Управление человеческими ресурсами в системе интегрированного менеджмента

Содержание

Введение

1. Содержание и значение системы управления человеческими ресурсами в деятельности предприятия

1.1 Сущность и значение системы управления человеческими ресурсами

1.2 Переподготовка кадров и управление карьерой персонала как элементы системы управления человеческими ресурсами

1.3 Методика и цели формирования системы управления человеческими ресурсами

2. Оценка системы управления человеческими ресурсами в ООО "Автобус"

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

2.2 Анализ состава и структуры персонала

2.3 Оценка системы управления человеческими ресурсами

3. Пути повышения эффективности управления человеческими ресурсами в ООО "Автобус"

3.1 Обоснование направлений улучшения управления человеческими ресурсами в ООО "Автобус"

3.2 Предложения по усовершенствованию политики управления человеческими ресурсами ООО "Автобус"

Заключение

Список использованных источников

Введение

Управление как специфический вид социальной деятельности, базируясь на финансовых, сырьевых и других материальных ресурсах, включает три главных составных части:

.        планирование, т.е. определение целей и задач предприятия и любой другой организации, а также путей их реализации;

2.       организацию, упорядочивающую и регулирующую деятельность людей;

3.       управление человеческими ресурсами.

Последняя из этих составных частей - управление человеческими ресурсами - имеет ключевое значение для успеха деятельности любого предприятия. Подсчитано, что в среднем руководитель тратит на управление кадрами, до 80 % своего рабочего времени.

Управление человеческими ресурсами - область знаний и практической деятельности, направленная на обеспечение организации "качественным" персоналом и оптимальное его использование. Оптимальное использование персонала с точки зрения "управления персоналом" достигается за счёт выявления положительных и отрицательных мотивов индивидуумов и групп в организации и соответствующего стимулирования положительных мотивов и "погашения" отрицательных мотивов, а также анализа таковых воздействий. Управление персоналом является неотъемлемой частью качественных систем управления (менеджмента) в концепции контроллинга.

Актуальность темы курсовой работы возрастает с повышением роли персонала в современной экономической ситуации, принципиальными изменениями в содержании труда, вызванными применением новых техники, технологий и методов работы.

Предмет исследования - система управления персоналом и пути ее совершенствования.

Объектом курсовой работы является ООО "Автобус"

Цель курсовой работы - проанализировать систему управления человеческими ресурсами на предприятии и внедрить более совершенную систему управления.

Задачи исследования:

1.       рассмотреть теоретические основы управления персоналом;

2.       проанализировать качественный и профессиональный состав персонала;

.        провести оценку действующей системы управления человеческими ресурсами;

.        разработать мероприятия по повышению эффективности управления человеческими ресурсами.

Информационной базой исследования послужили научные труды и монографии по менеджменту и управлению персоналу таких ученых как Маслова Е.В., Шипунова В.Г., Кишкеля Е.Н. и других.

Практическая значимость работы заключается в проведении анализа системы управления персоналом и выявление резервов ее совершенствования.

управление человеческий ресурс карьера

1. Содержание и значение системы управления человеческими ресурсами в деятельности предприятия

1.1 Сущность и значение системы управления человеческими ресурсами

Персонал признается достаточно сложной категорией, и если, к примеру сравнивать персонал с материальными ресурсами, то персонал обладает способностью принимать решения и оценивать те или иные требования. Существенную роль в системе работы предприятия занимает система управления персоналом. Человеческий фактор играет важнейшую роль в развитии предприятия. Человеческий потенциал позволяет повысить эффективность работы предприятия. Многие руководители успешных фирм считают, что основным преимуществом компании являются люди. Одной из основных задач работы предприятия является организация эффективной кадровой работы.

Система управления персоналом - это совокупность приемов, методик и технологий в управлении трудовыми ресурсами предприятия.

Управление персоналом представляет собой формирование эффективной системы использования методов и методик руководства персоналом. Система управления персоналом включает в себя:

.        планирование кадровой политики;

2.       организация эффективного приема персонала;

.        определение потребности в персонале;

4.       развитие эффективной системы мотивации и прочее.

Однако некоторые специалисты отмечают, что недостаточно исключительно эффективной системы управления персоналом, это не является гарантией успешности компании, но это является залогом успешности (В.В. Травин). Для оценки системы управления персоналом применят в практике менеджмента показатели социальной эффективности и экономической эффективности. Экономическая эффективность представляет собой получение максимальной эффективности от работы персонала с минимальными при этом затратами. Таким образом, любые нововведения в части управления персоналом должны быть эффективны и приносить прибыль в работе предприятия. Социальная же эффективность направлена на снижение текучести кадров в коллективе, социальной напряженности, конфликтности, формирование корпоративного культура и духа команды. При этом социальная эффективность не менее значима чем экономическая, так как сплоченный коллектив с минимальным уровнем конфликтов работает более высокоэффективно и производительность существенно увеличивается. Система управления человеческими ресурсами включает в себя следующие элементы.

Рис. 1 Структурные элементы системы управления человеческими ресурсами

Проанализируем данные элементы.

Наем труда представляет собой систему подбора персонала и планирование прогнозной численности персонала. Данный элемент играет важную роль поскольку на данном этапе руководитель должен определить профессиональные качества сотрудников.

Расстановка рабочих подразумевает такую систему производства, где каждый работник занимает в данной системе свое определенное место.

Распределение обязанностей предполагает закрепление должностных обязанностей в соответствующих локальных нормативных актах.

Подготовка и переподготовка кадров. Данный элемент не должен оставаться без внимания на любом предприятии, поскольку каждый специалист должен повышать свою квалификацию и профессиональные навыки.

Стимулирование труда предполагает использование эффективных методов мотивации: моральное поощрение, похвалу, всеобщее признание заслуг и прочее.

1.2 Переподготовка кадров и управление карьерой персонала как элементы системы управления человеческими ресурсами

Существует несколько точек зрения на определение понятия "управление карьерой". Например, широко распространено определение понятия "управление карьерой" как официальной программы продвижения работников по службе, которая помогла бы раскрывать все способности, развивать и применять их наилучшим образом с точки зрения организации. Программы управления продвижением по службе помогают организациям использовать способности работников в полной мере, а самим работникам дают возможность наиболее полно применять свои способности. Вместе с тем нужно иметь в виду, что основой всех передвижений по службе должны быть прежде всего знания, образование, квалификация, способности. По мнению многих исследователей, работающих в этой области, продвижение по служебной лестнице становится из пассивного активным, если оно связано с осознанным приобретением и использованием знаний, навыков, профессионального мастерства и т.д. В этом случае управление карьерой основывается на неукоснительном использовании одного из важнейших принципов менеджмента, состоящего в том, что управление должно обеспечить минимальный разрыв между целями фирмы и целями отдельных ее работников.

Эффективные системы управления карьерой должны включать три взаимосвязанные подсистемы: исполнителей, работ и информационного обеспечения управления. Подсистема исполнителей содержит сведения о способностях, интересах и мотивах сотрудников; подсистема работ - о всевозможных заданиях, проектах, индивидуальных ролях, исполнение которых необходимо для организации; подсистема информационного обеспечения управления объединяет сведения об исполнителях, работах и принятой практике перемещения сотрудников, назначения их на определенные виды работ и должности. С помощью последней подсистемы достигается наилучшее соответствие запросов исполнителей и характеристик работ.

Для того, чтобы управлять карьерой, необходимо точно знать, что происходит с людьми на различных ее стадиях.

Любой человек планирует свое будущее, основываясь на своих потребностях и социально-экономических условиях. Нет ничего удивительного в том, что он желает знать перспективы служебного роста и возможности повышения квалификации в данной организации, а также условия, которые он должен для этого выполнить. В противном случае мотивация поведения становится слабой, человек работает не в полную силу, не стремится повышать квалификацию и рассматривает организацию как место, где можно переждать некоторое время перед переходом на новую, более перспективную работу. Нанимаясь на работу, человек должен знать рынок труда, иначе он может поступить на первую попавшуюся привлекательную для него работу, которая может оказаться не такой, какую он ожидал. Тогда начинается поиск новой работы. "Если же человек хорошо знает рынок труда, ищет перспективные области своего применения и узнает, что для его знаний и умений работу найти трудно, так как очень много желающих работать в этой области, то, обладая способностью к самооценке и зная требования рынка, он сможет отобрать отрасль и регион, где хотел бы жить и работать".

Непрерывные изменения внешних и внутренних условий деятельности организации диктуют необходимость все более широкого использования методов анализа, моделирования и корректировки служебного роста работников. Управление деловой карьерой - движущая сила управления персоналом организации. И для того, чтобы эта система работала, каждый должен занять в ней четкое место, определить направление своего движения, обозначить точки взаимодействия с системой. Ответственность за это лежит как на руководстве организаций в целом, так и на каждом сотруднике в частности.

Руководство организаций должно заботиться о продвижении сотрудников.

Вопрос быть или не быть на вершине карьерного развития должен решать каждый сам, но при все сотрудники должны иметь равные возможности через построение системы подготовки выдвижения кадров.

1.3 Методика и цели формирования системы управления человеческими ресурсами

Первоначальным этапом проектирования и формирования системы управления персоналом организации является определение целей создания данной системы. Для различных организаций цели системы управления персоналом варьируются в зависимости от характера деятельности организации, объемов производства, стратегических задач и т.д. Обобщение опыта зарубежных и отечественных организаций позволяет сформулировать главную цель системы управления персоналом организации как обеспечение организации персоналом, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие. На рисунке 2 показана структура целей системы управления персоналом организации.

Рис. 2 Цели создания системы управления персоналом

Рассматривая совокупность организационных целей, выделим также следующие категории целей организации: экономические, научно-технические, коммерческо-производственные и социальные.

.        Экономические цели направлены на достижение расчетной величины прибыли.

2.       Научно-технические цели связаны с обеспечением заданного научно-технического уровня продукции, а также с повышением производительности труда за счет совершенствования технологий.

.        Производственно-коммерческая цель связана с производством и реализацией продукции в объемах, необходимых для получения планового уровня прибыли.

.        Социальные цели - организации заключаются в достижении заданного уровня удовлетворенности работников.

Социальные цели организации можно рассматривать с двух точек зрения, а именно: с позиций персонала и с позиций администрации. С одной стороны, цели системы управления персоналом определяют конкретные потребности работников, которые должны быть удовлетворены администрацией. С другой стороны, эти цели определяют характер и условия трудовой деятельности, которые обеспечивает администрация. Важным условием эффективности системы управления персоналом является отсутствие противоречий между этими двумя ветвями целей. Рассмотрим их более подробно.

С точки зрения персонала социальные цели организации обусловлены тем, в какой степени выполнение трудовых функций способствует удовлетворению потребностей человека. Структура таких целей представлена на рисунке 3.

Рис. 3 Цели создания системы управления персоналом с точки зрения персонала

С точки зрения администрации социальные цели организации связаны с экономическими целями. В этом аспекте система управления персоналом должна служить основной цели - получению прибыли.

Структура социальных целей с точки зрения администрации представлена на рисунке 4.

Рис. 4 Цели создания системы управления персоналом с точки зрения персонала

Обе ветви социальных целей (персонала и администрации) не противоречат друг другу, что создает эффективную основу для взаимодействия этих двух субъектов для достижения общих целей. Наличие противоречивых целей системы управления персоналом приводит к конфликту интересов персонала и администрации, что негативным образом сказывается на функционировании организации в целом. Следует также подчеркнуть, что, несмотря на то, что с точки зрения администрации, главной целью является получение прибыли, отправным моментом в современной теории и практике управления персоналом является осознание необходимости удовлетворения не только материальных, но и социальных потребностей сотрудников.

2. Оценка системы управления человеческими ресурсами в ООО "Автобус"

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

ООО "Автобус" позиционирует себя на рынке как одну из лучших компаний, занимающихся перевозками пассажиров. ООО "Автобус" - это первая федеральная автобусная компания. Компания "Автобус" предоставляет напрокат пассажирские автомобили повышенной вместительности - на 12, 15, 18 или 20 пассажиров. Особым спросом пользуются:

.        аренда микроавтобуса на 10 человек для ежедневной доставки персонала к месту работы;

2.       транспортное обслуживание небольших экскурсионных групп;

.        прогулки по городу, выезд за его пределы;

.        заказ микроавтобусов на 20 мест для корпоративных мероприятий;

.        делегации, выставки, конференции, деловые поездки.

Основная задача компании "Автобус" предложить идеальный транспорт, максимально соответствующий целям и бюджету клиента, а также формату мероприятия. В зависимости от целей и бюджета поездки можно выбрать машину желаемого класса комфорта. Микроавтобусы оборудованы мягкими сиденьями, лампами освещения для темного времени суток, кондиционером, отопителем. В престижных моделях бизнес-категории установлены удобные широкие сиденья с откидными мини-столиками, есть DVD-плеер, аудиосистема, система климат-контроля. Для VIP-гостей актуальна аренда микроавтобуса на 15 мест с салоном-трансформером и мониторами.

Преимуществами работы предприятия являются:

1.       экономичные варианты для разовых и регулярных поездок, трансфера, развоза служащих;

2.       престижные машины, стоимость проката которых окупается высочайшим уровнем комфорта;

.        своевременная подача без задержек и опозданий;

.        почасовая, посуточная, долгосрочная аренда микроавтобусов (до 20 мест) 4;

.        комфортабельные чистые автомобили с профессиональным водителем;

6.       различные формы оплаты.

Организационно-правовая форма предприятия - общество с ограниченной ответственностью. Участники общества с ограниченной ответственностью не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости принадлежащих им долей.

Далее представим экономические показатели работы предприятия.

Таблица 1

Экономические показатели работы предприятия

Показатель	2013 г.	2014 г.	2015 г.	Изменение 2015 от 2014
				+\-	%
Выручка, тыс. руб.	17890	18790	24571	5781	130,77
Стоимость услуг, тыс. руб.	9801	11091	12911	1820	116,41
Валовая прибыль, тыс. руб.	8089	7699	11660	3961	151,45
Чистая прибыль, тыс. руб.	3456	4567	6789	2222	148,65
Рентабельность продаж, %	19,32	24,31	27,63	3,32	113,68
Рентабельность затрат, %	35,26	41,18	52,58	11,41	127,70
Среднемесячная заработная плата, рублей	15375,7	12345,0	16708,1	4363,1	135,34

Анализ экономических показателей работы ООО "Автобус" позволяет сделать следующие выводы. Автобусная компания является успешным предприятием и стремительно наращивает объемы реализации услуг. Так выручка в 2015 году по сравнению с 2014 годом увеличилась на 5781 тыс. рублей или на 30 %. В то время как стоимость услуг выросла только на 16 %. Валовая прибыль предприятия увеличилась на 3961 тыс. рублей или на 51,45 %.

Уровень чистой прибыли также стремительно увеличивается и составил в 2015 году 6789 тыс. рублей против 4567 тыс. рублей в 2014 году. Рентабельность продаж в 2015 году составила 27,63 %, при этом средний уровень рентабельности в отрасли составляет порядка 24 % (при данном уровне деятельность можно считать успешной).

 

2.2 Анализ состава и структуры персонала

Эффективное управление человеческими ресурсами представляет собой залог успешной деятельности компании. Данные о движении человеческих ресурсов приведены в таблице 2.

Таблица 2

Динамика и структура человеческих ресурсов

Показатели	2013 г.	2014 г.	2015 г.	Удельный вес, %			Изменение в 2015 г. к 2014 г.		Изменение в 2015 г. к 2013 г.
				2013 г.	2014 г.	2015 г.	чел.	%	чел.	%
Среднесписочная численность работников, в том числе:	189	200	160	100	100	100	-40	80	-29	84,7
Рабочие	87	89	60	46,15	46,03	47,09	-29	67,4	-27	68,97
руководители	36	36	20	19,23	19,05	19,05	-16	55,6	-16	55,56
специалисты	44	50	50	23,08	23,28	26,46	0	100,0	6	113,64
служащие	22	25	30	11,54	11,64	13,23	5	120,0	8	136,36

Численность сотрудников имеет тенденцию к сокращению и в 2015 году составила 160 человек. Для предприятия существенной проблемой является грамотный учет кадров и высокие показатели текучести. Наиболее полной характеристикой человеческих ресурсов предприятия является их социальная структура, сгруппированная по таким признакам как пол, средний возраст сотрудников, уровень их образования. В таблице 3 приведен анализ человеческих ресурсов по одному из общих признаков - возрасту.

Таблица 3

Распределение сотрудников ООО "Автобус" по возрасту

Группы сотрудников по возрасту, лет	Численность рабочих на конец года, человек			Удельный вес, %
	2013	2014	2015	2013	2014	2015
До 20	22	25	20	11,38	12,64	12,2
20 - 30	51	57	45	26,85	28,63	28,38
30 - 40	66	65	55	34,87	32,39	34,29
40 - 50	21	23	19	11,1	11,33	11,58
50 - 60	12	12	9	6,17	6	5,68
Свыше 60	17	18	12	9,62	9	7,5
Средний возраст сотрудников по предприятию	39,5	39,1	39	-	-	-
Итого	189	200	160	100	100	100

Приведенные данные позволяют сделать вывод о том, что за исследуемый период ощутимо повысилась доля сотрудников компании в возрастных границах 30-40 лет, и также снизилась доля работников предпенсионного и пенсионного возраста. Эти факторы привели к тому, что средний возраст сотрудников снизился на 0,5 года и составил ровно 39 лет. Далее необходимо проанализировать качественный состав человеческих ресурсов ООО "Автобус", т.е. распределение работающих по уровню образования. Данные приведены в таблице 4.

Таблица 4

Распределение человеческих ресурсов ООО "Автобус" по образованию

Группы сотрудников по образованию:	Численность рабочих на конец года, человек			Удельный вес, %
	2013г.	2014 г.	2015 г.	2013г.	2014 г.	2015 г.
начальное	5	5	4	2,57	2,65	2,74
незаконченное среднее	10	12	9	5,09	5,85	5,83
среднее, среднее специальное	125	129	104	66,49	64,45	65,00
высшее	49	54	43	25,85	27,05	26,76
Итого	189	200	160	100	100	100

Преимущественно на предприятии работает персонал со средним и средним специальным образованием. Численность сотрудников со средним образованием составила в 2015 году 104 человека. Численность сотрудников с высшим образованием невелика и составляет около 27 % или 43 человека в 2015 году. Что касается соотношения работников по половому признаку, то 69 % работников - это женщины и 31 % мужчины (по данным 2015 года). В таблице 5 представим динамику среднемесячной оплаты труда в разрезе категорий работников.

Таблица 5. Анализ динамики размера среднемесячной оплаты труда

Категория работников	2013 г.	2014 г.	2015 г.	Изменение 2015 г. от
				2013 г.	2014 г.
Рабочие специальности, рублей	13215	14561	16521	3306	1960
руководители, рублей	22151	23513	24105	1954	592	16000	16521	17121	1121	600
служащие, рублей	11562	11896	12015	451	117
Среднемесячная оплата труда в целом по предприятию, рублей	15375,7	12345,0	16708,1	1332,4	4363,1
Фонд оплаты труда всего, тыс. рублей	2906	2469	2690	-218,043	223,822

Существенный рост среднемесячного размера оплаты труда приходится на 2015 год. Размер оплаты труда работников увеличился на 4481,4 рублей. Это связано с сокращением рабочих мест и введением дополнительных функциональных обязанностей в отношении ряда сотрудников. Большинству работников были увеличены оклады в связи с введением дополнительных должностных обязанностей в работе. Анализ динамики фонда оплаты труда по категориям работников приведен в таблице 6.

Таблица 6

Анализ динамики фонда заработной платы, тыс. руб.

Категория работников	2013 г.	2014 г.	2015 г.	Изменение 2015 г. от
				2013 г.	2014 г.
рабочие	1149,7	1295,9	991,3	-158,4	-304,7
руководители	797,4	846,5	482,1	-315,3	-364,4
специалисты	704,0	826,1	856,1	152,1	30,0
служащие	254,4	297,4	360,4	106,0	63,0
Фонд оплаты труда всего	2905,5	3265,8	2689,8	-215,7	-576,0

Для предприятия характерна нестабильность в части динамики оплаты труда. Так в 2015 году фонд оплаты труда составил 2689,8 тыс. рублей против 3265,8 тыс. рублей в 2014 году и 2905,5 тыс. рублей в 2013 году. Далее проанализируем показатели текучести кадров. Данные приведены в таблице 7.

Таблица 7. Динамика изменения численности человеческих ресурсов

Показатели	2013г.	2014 г.	2015 г.	Изменение 2015 к 2013 году, человек
Среднесписочная численность персонала, человек	189	200	160	-29
Принято работников, чел.	26	22	10	-16
Выбыло работников, чел.	15	62	68	53
В т. ч.				0
На учебу	5	20	22	17
На вооруженные силы	0	0	0	0
На пенсию	4	5	5	1
За нарушение трудовой дисциплины	0	2	0	0
По собственному желанию	6	35	41	35
Коэффициент оборота				0
По приему	0,14	0,11	0,06	-0,08
По выбытию	0,08	0,31	0,43	0,35
Коэффициент текучести кадров	0,03	0,18	0,26	0,22

Коэффициент оборота по приему работников (Кпр) в 2015 г. составляет 8,61 % что выше чем в 2013 и 2014 годах. Коэффициент оборота по выбытию (Кв) сохраняется на уровне 43 % в 2015 году. Коэффициент по приему ниже коэффициента оборота по выбытию, что свидетельствует о критической ситуации на предприятии. В связи с большим количеством увольнений на предприятии необходимо изучение причины.

Принято различать следующие причины увольнений с предприятия:

-       естественная убыль (вследствие смерти);

-       по собственному желанию;

-       сокращению кадров;

-       из-за нарушений трудовой дисциплин;

-       перемене служебного положения (или число переводов на другие должности;

-       уход на пенсию и др.

По всем анализируемым годам наибольшее число увольнений происходило по собственному желанию. Число уволившихся по собственному желанию составило 41 человек в 2015 году. При этом этот показатель стремительно увеличивается из года в год. Второй по популярности причиной является выбытие персонала на повышение квалификации кадров. Число сотрудников уволившихся по причине выбытия на учебу составило в 2015 году 22 человека. Проанализируем более подробно причины увольнений по собственному желанию. Для выяснения причин увольнения работников по собственному желанию на предприятии проводится анкетирования. Форма анкеты приведена в приложении 1. Число сотрудников принявших участие в анкетирование составило 68 человек, что соответствует числу уволенных в ООО "Автобус" в 2015 году. Результаты анкетирования приведены в таблице 8.

Таблица 8. Анализ причин увольнения работников по собственному желанию

В какой мере вы удовлетворены	удовлетворен	скорее удовлетворен, чем не удовлетворен	затрудняюсь ответить	скорее не удовлетворен, чем удовлетворен	не удовлетворен
Размером заработка	8	15	7	37	6
Условия труда	9	11	5	42	6
Корпоративная культура	7	16	4	31	15
Мерой ответственности	7	26	9	21	10
Обязанностями	7	21	15	23	7

Итак, основными причинами высокой текучести кадров по собственному желанию являются неудовлетворительная система оплаты труда и условия труда.

Подведем итоги представленного анализа, численность сотрудников имеет тенденцию к сокращению и в 2015 году составила 160 человек. Коэффициент оборота по приему работников (Кпр) в 2015 г. составляет 8,61 % что выше чем в 2013 и 2014 годах. Коэффициент оборота по выбытию (Кв) сохраняется на уровне 43 % в 2015 году. Коэффициент постоянства персонала предприятия достаточно высокий и составляет порядка 94 %. По всем анализируемым годам наибольшее число увольнений происходило по собственному желанию. Основными причинами высокой текучести кадров по собственному желанию являются неудовлетворительная система оплаты труда и условия труда.

2.3 Оценка системы управления человеческими ресурсами

Управление человеческими ресурсами осуществляет руководитель ООО "Автобус". В его задачи входят следующие функциональные обязанности:

-       подбор персонала, поиск необходимых сотрудников, проведение собеседований;

-       побор и расстановка кадров на рабочих местах

-       утверждение кадровой политики предприятия

-       оценка квалификации персонала

-       организация системы обучения персонала;

Совместно с бухгалтерией осуществляется оформление документов в части приема/перевода/увольнения сотрудников, осуществляет табельный учет рабочего времени, разработку Положений об оплате труда, премировании и материальной ответственности сотрудников.

Система управления человеческими ресурсами ООО "Автобус" приведена на рисунке 1.

Рис. 5 Основные блоки системы управления человеческими ресурсами на предприятии ООО "Автобус"

Руководителем предприятия устанавливает трудовой распорядок на предприятии. Трудовой распорядок регулируется правилами внутреннею трудового распорядка. Правила внутреннего трудового распорядка организации - локальный нормативный акт организации, регламентирующий в соответствии с Трудовым кодексом РФ и иными федеральными законами порядок приема и увольнения работников, основные права, обязанности и ответственность сторон трудового договора, режим работы, время отдыха, применяемые к работникам меры поощрения и взыскания. Работник несет ответственность за нарушение или ненадлежащее исполнение нормативных правовых и локальных актов, обязанностей, изложенных в соответствующих инструкциях и локальных нормативных актах, регулирующих отношения сотрудника с работодателем и иными лицами в соответствии с предусмотренными санкциями за их нарушение, в том числе: уголовную, административную, гражданско-правовую и материальную ответственность.

Согласно данного документа для работников:

.        Установлен определенный график работы: для аппарата управления - с 09.00 до 18.00 с перерывом на обед, для рабочих специальностей посменный график с 09.00 до 21.00 по режиму "два через два";

2.       Порядок выполнения функциональных обязанностей;

3.       Права и обязанности работников и работодателя в отношении персонала;

.        Урегулирование ответственности в случае нарушения норм трудового законодательства.

Данный локальный нормативный акт учитывает специфику работы предприятия и отрасли. При трудоустройстве в компанию работника знакомя с данным нормативным актом под роспись.

Далее проанализируем особенности системы управления человеческими ресурсами. Прежде всего работодатель обязан укомплектовать штат необходимым количеством персонала. Изначальным этапом подбора кадров является планирование их потребности. Планирование потребности в персонале представим схематично на рисунке 6.

Рис. 6 Планирование человеческих ресурсов в ООО "Автобус"

Преимущественно источниками привлечения персонала являются внешние источники (72 % случаев), хотя целесообразнее развивать и организовывать карьерный рост внутри организации (наставничество, планирование деловой карьеры). Это исключит утечку информации из организации, будет исключена вероятность разглашения коммерческой тайны.

Основными источниками привлечения персонала в ООО "Автобус" являются:

1.       изыскание персонала из внутренних резервов

2.       объявления в газетах

.        Интернет-ресурсы

.        Кадровые агентства

.        Прочее

Данные приведены на рисунке 7.

Рис. 7 Источники привлечения персонала в ООО "Автобус"

Как доказывают исследования, 36 % новых сотрудников поступают по объявлениям и конкурсам, размещенным в сети Интернет, 22 % - через объявления, размещенные в газетах. В ООО "Автобус" преимущественно осуществляется поиск работников за счет использования таких сайтов, как www.job.ru, www.jobeasy.ru, www.rabota.ru, www.59.ru, путем публикации объявлений в газетах "Из рук в руки", "Работа для Вас".

Регулярно руководитель предприятия проводит оценку профессиональных качеств сотрудников. Для этого ежеквартально проводится тестирование работников и оценка профессиональных качеств. Организация тестирования осуществляется совместно с профессиональными учебными центрами (30 %) и на основании самостоятельно разработанных тестовых заданий (70 %). Сотрудничество с профессиональными учебными центрами осуществляется на основании договора оказания услуг. Оценка профессиональных знаний сотрудников проводится выборочно, но в течение года все сотрудники, как минимум, один раз проходят тестирование в целях оценки собственных профессиональных знаний и соответствия их современным нормам и изменениям в законодательстве. Результаты проведения тестирования за 2015 год представлены на рисунке 8.

Рис. 8 Результаты оценки профессионализма человеческих ресурсов ООО "Автобус", 2015 год

Согласно исследованиям за 2015 год 61 % сотрудников обладают достаточным уровнем профессионализма, обеспечивающим эффективную работу предприятия. Но в тоже время результаты тестирования свидетельствуют, что для персонала необходима грамотная система повышения квалификации кадров в целях развития компании на рынке. Для повышения профессионального уровня в настоящий момент в ООО "Автобус" применяются формы повышения квалификации кадров.

В ООО "Автобус" преимущественно применяется такая форма обучения как наставничество (45 % от общего числа затраченных часов на обучение), второе место принадлежит семинарам - 28 % общего числа затраченных часов на обучение. Недостатком системы обучения является отсутствие курсов повышения квалификации длительного характера, а также эффективной системы применения оценки организованного обучения. Применяемые на предприятии формы обучения приведены в таблице 9. Обучение проводится как внутри предприятия, так и путем заключения договора на повышение квалификации кадров с учебными заведениями г. Перми (РМЦПК)

Таблице 9. Формы повышения квалификации кадров на предприятии

Форма обучения	Преимущества	Особенности
Лекции	Можно дать большой объем информации большой аудитории	Нет обратной связи. Слушатели пассивны
Семинары	Возможно провести обсуждение и анализ ситуаций - активная роль слушателей	Ограниченность аудитории. Вероятность возникновения "спутанности" мнений участников
Тренинги	Наиболее приближены к реальной ситуации. Возможность продемонстрировать участникам, к каким результатам приведут их поведение и принятые решения. Очень эффективны для усвоения практических, управленческих и поведенческих навыков	Ограниченность аудитории. Специфические требования к преподавателям. Дорогостоящие
Наставничество	Постоянная поддержка и помощь советами	Особая подготовка и склад характера наставника

В перспективе целесообразно организовать систему обучения кадров рабочих специальностей в части длительных курсов повышения квалификации в целях применения новейших технологий в системе клининга. В таблице 10 представлено количество работников, прошедших повышение квалификации кадров.

Таблица 10. Результаты повышения квалификационных навыков сотрудников предприятия

Показатель	2013год	2014 год	2015 год	Отклонение 2015 от 2013	Отклонение 2015 от 2014
Работников всего, чел., в т. ч.	189	200	160	-29	-40
работники, прошедшие повышение квалификации кадров чел.	63	100	133	70	33
Доля работников прошедших обучение, %	33,33	50	83,33	50	33,33
Затраты на обучение, тыс. руб.	120	215	320	200	105

Для ООО "Автобус" характерна тенденция повышения квалификационных навыков специалистов предприятия. Так доля работников, прошедших обучение, возросла с 33,33 % в 2013 году до 83,33 % в 2015 году. Доля работников прошедших повышение квалификации кадров увеличилась незначительно, однако затраты на повышение квалификации возросли почти в два раза, что говорит о неэффективной системе выбора учебного центра. В заключении представлен подсчет эффективности системы обучения.

Итак, в заключении следует отметить, что ООО "Автобус" целесообразно постоянно повышать уровень профессиональных навыков специалистов, чтобы их компетентный уровень был приблизительно одинаковым в части личных и профессиональных качеств.

Подведем итог второй главы. Численность сотрудников имеет тенденцию к сокращению по причине неустойчивой экономики в стране и в связи со снижением величины заказов. В 2015 году численность сотрудников составила 160 человек. Для предприятия существенной проблемой является грамотный учет кадров и высокие показатели текучести. Основными причинами высокой текучести кадров по собственному желанию являются неудовлетворительная система оплаты труда и условия труда.

Предприятие уделяет существенное внимание повышению квалификации кадров. Согласно исследованиям за 2015 год 61 % сотрудников обладают достаточным уровнем профессионализма, обеспечивающим эффективную работу предприятия. Так доля работников, прошедших обучение, возросла с 33,33 % в 2013 году до 83,33 % в 2015 году. Однако только 65 % персонала, прошедшего обучение применяют полученные знания на практике. Качество подобранных программ обучения соответствует стратегическим целям компании и на 98 % данные программы соответствуют стратегии ООО "Автобус".

3. Пути повышения эффективности управления человеческими ресурсами в ООО "Автобус"

 

3.1 Обоснование направлений улучшения управления человеческими ресурсами в ООО "Автобус"

Существенным обстоятельством является то, что люди, чаще всего, приходят в ООО "Автобус" осознано, с определенными целями и ожидают предоставления возможности в их достижении. Процесс взаимодействия между ООО "Автобус" и сотрудником является двусторонним, а удовлетворенность сотрудника этим взаимодействием является таким же необходимым условием его продолжения, как и удовлетворенность предприятия.

Для лучшего понимания проблем управления персоналом была проведена оценка конкурентоспособности предприятия ООО "Автобус" по управлению человеческими ресурсами по сравнению с другими предприятиями данной отрасли. Варианты представляют собой предприятия-конкуренты, такие как ООО "Транс 59", ООО "Ермак-Транс", ООО "София-Транс", ООО "Перевозка". Результаты опроса сотрудников человек данных предприятий в количестве 150 приведены в таблице 11.

Таблица 11. Значимость критериев конкурентоспособности по управлению человеческими ресурсами организации

Наименование вариант	Качество руководства	Уровень оплаты труда	Социальный пакет	Мотивация	Обучение персонала
ООО "Автобус"	56%	43%	62%	19%	14%
ООО "Транс59"	59%	38%	63%	29%	16%
ООО "Ермак-Транс"	42%	41%	55%	20%	17%
ООО "Перевозка"	63%	52%	47%	32%	14%
ИП Козлов (София-Транс"	53%	41%	65%	35%	10%

Так, по результатам оценки конкуренции по персоналу с предприятиями конкурентами были получены следующие данные. По показателю качество руководства лидирует ООО "Перевозка", однако ООО "Автобус" отстает незначительно. Руководству ООО "Автобус" необходимо усилить свои позиции в области управления человеческими ресурсами. По уровню оплаты труда также лидирующее положение у ООО "Перевозка", у ООО "Автобус" среднее положение по данному показателю.

Сравнение вариант по показателю - социальный пакет, показало, что у ООО "Автобус" среднее значение, у "София-Транс" самое большое значение данного показателя. Предприятию ООО "Автобус" необходимо разработать мероприятия по улучшению социального пакета.

Как отмечалось ранее, мотивация у ООО "Автобус" на низком уровне, об этом же свидетельствуют данные опроса.

Относительно критерия - обучение персонала, сопоставление вариантов показало, что относительный приоритет варьирует у ООО "Ермак-Транс", а у ООО "Автобус" данный показатель придерживается критерий "среднее". Активную позицию при решении вышеизложенных проблем ООО "Автобус" должно занимать руководство предприятия. Применение им мер рекомендательного, стимулирующего, и образовательного характера должно ускорить формирование у сотрудников позиции, основанной на понимании роли каждого сотрудника в деятельности ООО "Автобус".

Таким образом, формируется фундамент для разработки стратегии развития и установления ключевых целей кадровой политики ООО "Автобус" на основе современного подхода к определению социально-экономического эффекта от работы с персоналом.

Предложим возможные способы улучшения эффективности управления человеческими ресурсами в ООО "Автобус". На основе проведенного исследования выделить их можно в пять относительно самостоятельных направлений:

. Материальное стимулирование.

. Улучшение качества рабочей силы.

. Совершенствование организации труда.

. Вовлечение персонала в процесс управления.

. Не денежное стимулирование.

Рекомендуем в качестве эксперимента внедрить в ООО "Автобус" японские методы управления производительностью труда, одним из которых является повышение культуры производства. Соблюдение пяти принципов работы является одним из элементов трудовой морали:

. Ликвидировать ненужные предметы на рабочих местах.

. Правильно располагать и хранить нужные предметы.

. Постоянно поддерживать чистоту и порядок на рабочем месте.

. Постоянная готовность рабочего места к проведению работы.

. Усвоить дисциплину и соблюдать перечисленные принципы.

Итак, основу предлагаемой концепции совершенствования управления человеческими ресурсами ООО "Автобус" составляют объективные и субъективные динамические характеристики, учитывающие внешние и внутренние особенности функционирования предприятий.

 

3.2 Предложения по усовершенствованию политики управления человеческими ресурсами ООО "Автобус"

Когда численность ООО "Автобус" существенно возросла, появилась необходимость в автоматизации основных и наиболее трудоемких бизнес-процессов, связанных с управлением человеческими ресурсами. К ним можно отнести прием, перевод и увольнение сотрудников, оформление отпусков и больничных листов, табелей учета рабочего времени, ведение штатного расписания и реестра форм отчетности для проверяющих организаций, учет вакансий, расчет и начисление заработной платы.

Острая необходимость создания такой информационной системы также была обусловлена и тем, что в 2013-2014 году у руководителя ООО "Автобус" появились две проблемы. Первая связана с учетом сотрудников, работавших на предприятии: при высокой текучести кадров многие из бывших сотрудников, показавших себя недобросовестными, через некоторое время приходили наниматься повторно. Чтобы отсеять эту часть, необходим был учет всех, кто уже работал в компании, а также сведений о причинах их увольнения. Вторая проблема заключалась в том, что многие сотрудники являлись материально ответственными лицами и был необходим учет их персональных данных, который в условиях бурного развития предприятия невозможно вести в бумажном варианте.

Целесообразно силами IT-отдела компании разработать программу кадрового учета персонала, которая решала обе проблемы по регистрированию данных о работниках ООО "Автобус". Кроме того, система позволит формировать списки сотрудников для предоставления их в налоговые органы. Специалисты службы персонала должны выступить в роли заказчиков программы и разрабатывать требования по учету, анализу данных, ставили задачи по формированию отчетов, предоставлению сведений в государственные органы. Особое внимание должно уделяться удобству интерфейса пользователей, наглядности и простоте форм ввода информации. Также кадровики должны составить требования по содержанию и детализации информации, которая должна вноситься в программу.

К преимуществам собственной разработки также относится возможность ограничения прав доступа, как к отдельным модулям программы, так и к режимам просмотра, корректировки данных, внесения новой информации, формирования и просмотра отчетности. Сотрудники предприятия в зависимости от их функциональных обязанностей имеют доступ только к определенным модулям или показателям программы. Так, специалист, ведущий учет персонала конкретного юридического лица, не может получать информацию о сотрудниках. Просматривать и вести данные по топ-менеджменту компании имеет возможность только руководитель предприятия и бухгалтерия. Кроме того, реализован учет и анализ данных по разным подразделениям.

Несомненное преимущество программы в ее полной совместимости с программами, решающими задачи других отделов (начисление зарплаты, ведение склада и др.). Это позволяет кадровой службе получать необходимые сведения для подготовки аналитических отчетов в режиме on-line, а смежным отделам - использовать данные о составе сотрудников, что в итоге значительно упростит работу ООО "Автобус" в целом.

Для создания наиболее эффективной структуры социального пакета ООО "Автобус" необходимо учитывать не только результаты исследования рынка, но также проводить анализ потребностей сотрудников самой компании с учетом ее демографических и других особенностей. Подобные исследования позволяют выявить определенный набор составляющих социального пакета наиболее привлекательных для сотрудников.

Еще одной важной проблемой, обусловленной объективным ростом цен на страховые услуги, становится оптимизация затрат на социальный пакет. Экстенсивный путь сокращения затрат путем простого отказа от услуг может значительно снизить эффективность оставшейся части социального пакета.

Одним из источников недовольства работников, например, может стать неудачно составленный график отпусков, поэтому простой на первый взгляд задаче управления отпусками необходимо уделять достаточное внимание - это всегда компромисс между правом работников на отдых и производственной необходимостью. График отпусков должен обеспечить отсутствие проблем при выполнении намеченной производственной программы ООО "Автобус" в течение всего календарного года, в том числе и в период наибольшего использования отпусков работниками.

С точки зрения работников ООО "Автобус", правильно составленный график отпусков дает возможность работнику заранее спланировать проведение отпуска в желаемые для него сроки и предоставляет определенные гарантии того, что отпуск состоится в оговоренные сроки и не будет перенесен на другое время "по производственной надобности".

Политика в плане персонала ООО "Автобус" - это привлечение, закрепление и удержание высококвалифицированного персонала, косвенное и прямое стимулирование производительного труда, создание благоприятного психологического климата и корпоративного духа.

Для предприятия ООО "Автобус" в условиях снижения финансирования социальных программ, жесткой экономии денежных средств (предприятие находится на стадии становления) можно применить следующие виды стимулирования в социальном ключе:

оплата проезда на городском транспорте;

льготное питание;

компенсация за использование личного автомобиля;

оплата за наем жилья;

оплата бензина;

выдача кредита.

Расходы, связанные с использованием автомобиля и оплатой бензина, целесообразно применять лишь для сотрудников, активно использующих автомобиль в служебных целях.

На предприятии есть сотрудники, оба члена семьи которых работают в ООО "Автобус". Для них целесообразно предусмотреть частичную оплату найма жилья, частичную/полную оплату за детский сад, можно таким сотрудникам выдавать ссуды на покупку бытовой техники, мебели. Также премировать по результатам работы в конце месяца билетами в театр, в цирк, в консерваторию (в зависимости от образовательного и культурного уровня семьи).

Оплату проезда на городском транспорте целесообразно производить в зависимости от дальности проживания (количество используемого транспорта, пересадки). Кроме того, оплачивать проезд сотрудникам, проработавшим на предприятии больше года.

Учредить на предприятии комиссию по социальному страхованию и производить частичную оплату путевок в дом отдыха сотруднику, особо отличившемуся в текущем году, за счет средств Фонда социального страхования

Предусмотреть систему, в которой продолжительность отпуска зависит от стажа работы на предприятии:

до 2-х лет стандартный отпуск, продолжительностью 24 рабочих дня

с 3-х лет 24 р. д. + 3 р. д.

с 4-х лет 24 р. д. + 4 р. д.

после 5-ти лет 24 р. д. + 5 р. д.

Таким образом, сотрудник, проработавший более пяти лет на предприятии, имеет шанс увеличить свой отпуск на целую неделю.

За стаж работы в компании от 2-х лет можно предоставлять 5 оплаченных отгулов в год. Для матерей на 1 день в месяц установить детский день (конкретная дата должна согласовываться с администрацией предприятия).

Дополнительные дни отпуска устанавливать также для работников с ненормированным рабочим днем.

Для управленцев установить скользящий график работы. Он позволяет менять время начала и окончания работы при фиксированном времени за день. То есть не надо наказывать сотрудников за опоздания на работу.

При необходимости присутствия данных сотрудников в офисе в определенное время можно установить время, когда человек должен быть на рабочем месте (фиксированное количество часов, но не более 4-х).

Психологический климат в коллективе, чувство причастности и корпоративная культура хорошо формируются при совместном участии членов коллектива в тренингах, семинарах. При проведении таких мероприятий для членов одного подразделения можно сформировать чувство команды, посмотреть, как будут действовать сотрудники в критической ситуации (модель, задаваемая на тренинге). Положительно воздействуют на психологический климат праздники, пикники, выезды на природу, совместный поход в театр. Причем организовывать все это должен не один человек в коллективе, а распределять задания на всех членов коллектива. Тогда и ценность данного инструмента морального поощрения будет выше (человек выше ценит то, во что он вкладывает свои силы).

Можно также присваивать звание "самый успешный сотрудник года" - по результатам аттестации и оценок, проводимых ежегодно, в каждом отделе и подразделении выбирается сотрудник, а потом руководители выбранных сотрудников представляют кандидатуру перед начальниками высшего звена. В результате голосования присваивается такое звание и перед всем коллективом вручается сертификат, который действует 1 год. Кроме того, каждый месяц можно проводить экспресс-оценку деятельности подразделений и отдельных сотрудников в соответствии с планом на месяц. В конце месяца на доске объявлений вывешивается плакат, где в цвете показаны оценки каждого. Цвета на плакате следующие:

красный цвет - отдел или человек справляется с превышением качества и компетенции (оценка 3);

синий - с превышением (оценка 2);

зеленый - нормально, но не более того (оценка 1);

черный - те, кто не справляется (оценка 0).

За квартал рассчитывается общий коэффициент успеваемости. Он равен реальной сумме баллов, деленной на идеальную сумму (если бы все оценки были тройки). Коэффициент варьируется от 0,33 до 1. Потом можно развивать в компании идеологию "быть красными почетно". Плюсы данного метода - каждый видит результат работы каждого и понимает, за что компания поддерживает данного человека, отдел. Есть стимул трудиться так же.

В целом же социальная политика ООО "Автобус" должна базироваться на следующих основных принципах:

адресность - направленность, в первую очередь, на те группы работников, от которых зависит;

эффективное выполнение основных производственных задач и достижение целей предприятия;

ответственность - предоставление социальной поддержки работникам предприятия в различных жизненных ситуациях;

сбалансированность целей и возможностей предприятия - реализация тех социальных гарантий, которые наиболее способствуют достижению целей предприятия на данном этапе развития, с учетом финансовых возможностей предприятия;

демократизм выработки и реализации - открытое обсуждение действующих и разрабатываемых социальных проектов, закрепленных в положениях трудового договора, развитие института социального партнерства.

При подготовке трудового договора на основе текущих производственных задач и реальных финансовых возможностей общества, с учетом анализа социально-психологического климата на предприятии, должен быть сформирован оптимальный социальный пакет.

Структура социального пакета, определенного положениями нового трудового договора, должна выглядеть следующим образом:

. Медицинское обеспечение (оплата за лечение в случае производственной травмы).

. Страхование персонала от несчастных случаев на производстве.

. Дополнительные социальные выплаты (доплата за стаж, ребенка и т.д.).

. Помощь в улучшении жилищных условий (предоставление внутреннего кредита на предприятии).

. Содержание детей в детских дошкольных учреждениях.

. Культурно-массовая, оздоровительная работа и спорт.

Представим в виде таблицы 12 план затрат на соцобеспечение персонала ООО "Автобус" в 2015 году.

Таблица 12. План затрат на соцобеспечение сотрудников ООО "Автобус" на 2015 год

Составляющая социального пакета	План бюджет социальных программ на прогнозный период, тыс. руб.	Расчет на одного человека, руб. /год
Дополнительные социальные выплаты	661.12	4132
Медицинское обеспечение	870.24	5439
Страхование персонала	411.2	2570
Негосударственное пенсионное обеспечение	313.6	1960
Обеспечение служебным транспортом	358.4	2240
Содержание детей в детских дошкольных учреждениях	89.92	562
Культмассовая, оздоровительная работа и спорт	192	1200
Итого	2896.48	18103

За стаж работы в компании от 2-х лет предоставлять 5 оплаченных отгулов в год. Для матерей на 1 день в месяц установить детский день (конкретная дата должна согласовываться с администрацией предприятия).

В последние годы удалось добиться сбалансированности интересов работников и финансовых возможностей ООО "Автобус". Подтверждением этого является заключение нового коллективного договора, показавшее успешность развития института социального партнерства в ООО "Автобус".

В заключение отметим, что для повышения экономического стимулирования существующая на ООО "Автобус" сегодня система оплаты труда должна быть дополнена системой участия работников в прибыли организации и построением управления персоналом по целям, на основании достижения которых будет оцениваться эффективность труда каждого работника. Для формирования фонда участия работников в прибылях предприятия предлагается установить норматив отчислений 4,68 % от выручки предприятия. Разделение же создаваемого премиального фонда должно осуществляться по нормативам, разрабатываемым с участием работниками, чтобы быть понятными им.

Так же может быть усовершенствован действующий список социальных выплат. Дополнительными социально-экономическими выплатами и гарантиями в настоящий момент на ООО "Автобус" могут стать: оплаченные праздничные дни; оплаченное время на обед; медицинское страхование на предприятии; дополнительное пенсионное страхование на предприятии; страхование от несчастных случаев; предоставление бесплатных стоянок для автомобилей; помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке; покупка работниками акций. Общий список социальных выплат предприятию следует обсудить с участием работников (анкетирование, собрание коллектива). Возможно закрепление за отдельными структурными подразделениями различных видов социальных выплат. Рассчитаем эффективность предложенных мероприятий. Данные представлены в таблице 13.

Таблица 13. Эффективность предложенных мероприятий

Показатель	2015 год	Прогноз	Изменение
Числененость работников, человек	160	163	3
Число выбывших работников, человек	68	5	-63
Среднемесячная оплата труда, рублей	10	2	-8
Оценка степени социального обеспечения работников, %	62%	89%	0,27

В результате предложенных мероприятий существенно сократится уровень текучести кадров и повысится процент социальной обеспеченности сотрудников. Число сотрудников в прогнозном периоде составит 163 человека, в то же время число уволенных работников сократится на 63 человека.

Заключение

Человеческие ресурсы - являются важным ресурсом предприятия, обеспечивающим высокие показатели эффективности работы при рациональном использовании персонала.

Анализ представлен на примере федеральной автобусной компании ООО "Автобус", которая занимается перевозкой пассажиров.

Численность сотрудников имеет тенденцию к сокращению и в 2015 году составила 160 человек. Для предприятия существенной проблемой является грамотный учет кадров и высокие показатели текучести. Что касается оплаты труда, то существенный рост среднемесячного размера оплаты труда приходится на 2015 год. Размер оплаты труда работников увеличился на 4481,4 рублей. Это связано с сокращением рабочих мест и введением дополнительных функциональных обязанностей в отношении ряда сотрудников. Большинству работников были увеличены оклады в связи с введением дополнительных должностных обязанностей в работе. Проблемой управления человеческими ресурсами является высокий процент увольнений по собственному желанию. Коэффициент оборота по приему работников (Кпр) в 2015 г. составляет 8,61 % что выше чем в 2013 и 2014 годах. Коэффициент оборота по выбытию (Кв) сохраняется на уровне 43 % в 2015 году. Коэффициент постоянства персонала предприятия достаточно высокий и составляет порядка 94 %. По всем анализируемым годам наибольшее число увольнений происходило по собственному желанию. Основными причинами высокой текучести кадров по собственному желанию являются неудовлетворительная система оплаты труда и условия труда.

Предприятие уделяет существенное внимание повышению квалификации кадров. Согласно исследованиям за 2015 год 61 % сотрудников обладают достаточным уровнем профессионализма, обеспечивающим эффективную работу предприятия. Так доля работников, прошедших обучение, возросла с 33,33 % в 2013 году до 83,33 % в 2015 году. Однако только 65 % персонала, прошедшего обучение применяют полученные знания на практике. Качество подобранных программ обучения соответствует стратегическим целям компании и на 98 % данные программы соответствуют стратегии ООО "Автобус".

Для разработки направлений совершенствования в управлении человеческими ресурсами был проведена оценка конкурентоспособности данного предприятия по направлению "управление персоналом" с аналогичными предприятиями. Сравнение вариант по показателю - социальный пакет, показало, что у ООО "Автобус" среднее значение. Мотивация у ООО "Автобус" на низком уровне, об этом же свидетельствуют данные опроса. Относительно критерия - обучение персонала данный показатель придерживается критерий "среднее". Активную позицию при решении вышеизложенных проблем ООО "Автобус" должно занимать руководство предприятия. Применение им мер рекомендательного, стимулирующего, и образовательного характера должно ускорить формирование у сотрудников позиции, основанной на понимании роли каждого сотрудника в деятельности ООО "Автобус".

Таким образом, формируется фундамент для разработки стратегии развития и установления ключевых целей кадровой политики ООО "Автобус" на основе современного подхода к определению социально-экономического эффекта от работы с персоналом.

В целях улучшения управления человеческими ресурсами рекомендовано:

1.       Внедрить программу учета кадров;

2.       Улучшить система мотивации сотрудников;

3.       Внедрить систему социальной защиты сотрудников.

Список использованных источников

1.       Абрютина, М.С., Грачев А.В. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия. - М.: Дело и сервис, 2014 - 345 с.

2.       Анализ хозяйственной деятельности в промышленности. / Под ред.В.И. Стражева. - М.: Высшая школа, 2016, - 566 с.

.        Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятий. - М., 2012 - 345 с.

.        Баканов, М.И., Сергеев Э.А. Анализ эффективности использования оборотных средств. - // Бухгалтерский учет. - 2016. - №1 - с.23 - 27

.        Вакуленко, Т.Г., Фомина Л.Ф. Анализ бухгалтерской (финансовой) отчетности для принятия управленческих решений. - М.: Герда, 2013 - 566 с.

.        Грачев, А.В. Анализ и управление финансовой устойчивостью предприятия: Учебно - практическое пособие. - М.: Фин - пресс, 2013 - 208 с.

.        Донцова, Л.В., Никифорова, Н.А. Анализ финансовой отчетности. - М.: Дело и сервис, 2015, - 302 с.

.        Гиляровская Л.В. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности. - М.: ТК Велби, 2014 - 345 с.

.        Ермолович, Л.Л. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия. - Мн.: БГЭУ, 2015, - 344 с.

.        Ефимова, О.В. Финансовый анализ. - М.: Бухгалтерский учет, 2015 - 245 с.

.        Илясов, Г. Оценка финансового состояния предприятия // Экономист - 2013 - №8 с.67.

.        Ионова А.Ф., Селезнева Н.Н. Финансовый анализ. - М.: Проспект, 2015 - 624 с.

.        Ковалев, А.И., Привалов В.П. Анализ финансового состояния предприятия. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2012 - 455 с.

.        Ковалев, В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. - М.: Финансы и статистика, 2014 - 344 с.

.        Кондраков, Н.П. Бухгалтерский учет. - М.: ИНФРА-М, 2015 - 244 с.

.        Корейнина, Н.М. Методы оценки предприятия. Финансовое состояние предприятия - Москва: Финансы и статистика, 2015 - 356 с.

.        Любушин, Н.П. Анализ финансово - экономической деятельности предприятия. - М.: ЮНИТИ, 2016 - 412 с.

.        Негашёв, Е.В. Анализ финансов предприятия в условиях рынка - Москва: Высшая школа, 2016 - 355 с.

.        Остапенко, В.В. Финансы предприятий: Учебное пособие. - М: Омега - Л, 2016 - 304 с.

.        Практикум по финансам предприятий: Учебное пособие / Под ред.П.И. Вахриева. - М.: Маркетинг, 2016 - 256 с.

.        Прыкин, Б.В. Экономический анализ предприятия: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2016 - 360 с.

.        Ревенков А. Финансовое планирование на предприятии // Экономист. - 2016. - № 11. - с.15 - 19

.        Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия - Минск: Новое знание, 2014 - 456 с.