Стратегический анализ предприятия ООО 'Ксил-миллениум'
Министерство образования и науки
Российской Федерации
Федеральное государственное бюджетное
образовательное учреждение высшего профессионального образования «Казанский
национальный исследовательский технический университет им. А.Н.Туполева-КАИ»
КУРСОВАЯ РАБОТА
по дисциплине: «Стратегическое
планирование»
на тему: Стратегический анализ
предприятия ООО «КСИЛ - миллениум»
Казань 2017
ВВЕДЕНИЕ
В процессе хозяйственной деятельности ресурсы предприятия занимают одно
из центральных мест, поэтому вопрос ресурсосбережения и определения
оптимального соотношения ресурсов на предприятии очень актуален в настоящее
время. Финансовая политика в области ресурсов направлено воздействует на
долговременное состояние предприятия, а так же определяет его текущее
состояние. Она диктует тенденции экономического развития, перспективный уровень
научно-технического прогресса, состояние производственных мощностей
предприятия. Актуальность данной темы помимо прочего заключается в том, что в
процессе хозяйственной деятельности практически все российские предприятия
сталкиваются с проблемой нехватки ресурсов для обеспечения нормальной работы.
В непростых условиях становления российской экономики максимально
повысился интерес к проблеме эффективного и рационального использования
ресурсов предприятия. Оптимизация управленческих решений в области ресурсов
требует пристального внимания к вопросам оценки эффективного анализа будущего
положения.
Объектом исследования в данной работе является организация ООО «КСИЛ -
миллениум» г. Казань, которая занимается реализацией и продвижением
оборудования для детских игровых площадок под маркой «КСИЛ». себестоимость финансовый экономический конкурент
Предметом исследования является внешняя и внутренняя среда организации,
его сильные и слабые стороны, степень конкурентоспособности продукции, анализ
возможностей и угроз, которые характерны для рынка в данной отрасли, а также
исследование факторов, влияющих на себестоимость продукции и построение
стратегического плана деятельности организации на основе SWOT-анализа и плана по снижению
себестоимости продукции.
Основными методами исследования в работе являются методы анализа и
синтеза, статистические методы исследования динамики, индексный анализ,
факторный анализ, SWOT-анализ.
. ХАРАКТЕРИСТИКА
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО "КСИЛ-МИЛЛЕНИУМ"
.1 ОБЩАЯ
ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНИЗАЦИИ
Компания ООО "КСИЛ-МИЛЛЕНИУМ" функционирует в г. Казань
Республики Татарстан и занимается оптовой торговлей непродовольственными
товарами, основным направлением ее деятельности является торговля детскими
игровыми площадками и сопутствующим оборудованием.
Свою деятельность на рынке компания ООО "КСИЛ-МИЛЛЕНИУМ" начала
в 2003 г.
Компания ООО "КСИЛ-МИЛЛЕНИУМ" - является филиалом российской
компании ООО"КСИЛ" в г. Казань и занимается торговлей оборудованием,
изготовленным компанией «КСИЛ».
На сегодняшний день компания "КСИЛ" - это крупнейшее российское
предприятие в области изготовления оборудования детских площадок, включающее в
свою структуру разработку, все этапы производства, а также продажу и
обслуживание.
Основными видами продукции, торговлю которой осуществляет ООО
"КСИЛ-МИЛЛЕНИУМ" являются:
. Игровые площадки для детей (отдельные элементы(горки, качалки, карусели
и др.) и комплексы в сборе, в том числе для детей с ограниченными
возможностями).
. Оборудование для парка (скамьи, урны, ж/б фигуры)
. Спортивное оборудование (гимнастические комплексы, стойки, хоккейные
ворота, рампы, тренажеры)
.Игровые комнаты (элементы игровых площадок, размещаемые в помещениях)
. Безопасные покрытия для площадок (резиновые покрытия, коврики для
детских площадок, дорожек, спортивных зон и зон отдыха)
Основными материалами, используемыми для изготовления и обработки
оборудования ООО "КСИЛ-МИЛЛЕНИУМ" являются сосновая древесина,
березовая фанера, металлические детали, пластик - поликарбонат, полиэтилен,
полипропилен, полипропиленовый канат, лакокрасочные покрытия.
Так какООО "КСИЛ-МИЛЛЕНИУМ" является дистрибьютором российской
компании ООО «КСИЛ», то единственным поставщиком компании является ООО «КСИЛ»
г. Санкт-Петербург, а дистрибьютор занимается торговлей, установкой и доставкой
оборудования в г. Казань и близлежащих территориях.
В структуру головной компании ООО «КСИЛ» входит:
Деревообрабатывающее производство;
Обработка фанеры;
Металлообрабатывающее производство;
Цеха по нанесению лакокрасочных покрытий;
Пластиковое литьё под давлением и роторное формование;
Бетонное производство;
Комплектовочное и отгрузочное.
Конкурентными преимуществами ООО"КСИЛ-МИЛЛЕНИУМ" является
высокое качество (все оборудование проходит сертификацию и соответствует ГОСТ),
статус российского производителя (что является немаловажным фактором выбора
потребителями), лидерство на рынке детских игровых площадок и оборудования в
России головной компании ООО «КСИЛ», широкий ассортимент, развитая система
логистики, индивидуальный подход к заказчику.
.2 ИНФОРМАЦИЯ
О КОНКУРЕНТАХ
Всех конкурентов ООО "КСИЛ-МИЛЛЕНИУМ" можно разделить на 3
уровня: региональные конкуренты, российские производители детских игровых
площадок, дилеры, представляющие иностранных производителей.
В таблице 1 представлены данные по основным конкурентам компании ООО
"КСИЛ-МИЛЛЕНИУМ".
Таблица 1. Основные конкуренты компании ООО "КСИЛ-МИЛЛЕНИУМ".
Компания/торговая марка
|
Страна происхождения
|
Статус
|
Примерная занимаемая доля рынка
|
Ценовая категория продукции
|
Дилер в РФ
|
«КСИЛ»
|
Россия
|
РФ
|
35%
|
средняя
|
-
|
Kompan
|
Дания
|
Иностр.
|
5%
|
топ
|
«Игровой мир»
|
Lappset
|
Финляндия
|
Иностр.
|
5%
|
Выше среднего
|
«Новые горизонты»
|
Corocord
|
Германия
|
Иностр.
|
2%
|
топ
|
«Новые горизонты»
|
«Вивана»
|
Россия
|
РФ
|
14%
|
средняя
|
-
|
«Мир вашему дому»
|
Россия
|
РФ ийский
|
11%
|
средняя
|
-
|
«Дети Отечества»
|
Россия
|
РФ
|
12%
|
средняя
|
-
|
ООО «Игромир»
|
Россия
|
РФ
|
8%
|
дешевая
|
-
|
МЗОК
|
Россия
|
РФ
|
8%
|
дешевая
|
-
|
Авен-Казань
|
Россия
|
регион
|
10%
|
средняя
|
-
|
Цитадель г. Казань
|
Россия
|
регион
|
1%
|
дешевая
|
-
|
Смит, г. Казань
|
Россия
|
регион
|
1%
|
дешевая
|
-
|
Доля иностранных дилеров на российском рынке невысока(от 2% до 5%), что
объясняется высоким уровнем цен, как на продукцию данных компаний, так и
высокая стоимость логистики, так как производство данных компаний находится не
в России, а доставка продукции требует высоких расходов.
Доля основных российских конкурентов(«Вивана», «Мир вашему дому», «Дети
отечества») выше, чем у иностранных компаний(от 11 % до 14%), но также уступает
доле, занимаемой ООО «КСИЛ».
Из региональных конкурентов, которые находятся в г. Казань, существенное
влияние на деятельность ООО "КСИЛ-МИЛЛЕНИУМ" оказывает только
«Авен-Казань»(доля составляет около 10%), а остальных конкурентов на
региональном рынке можно признать несущественными и не оказывающими серьезного
влияния не деятельность компании.
Сравнение основных конкурентов ООО "КСИЛ-МИЛЛЕНИУМ" по
параметрам цены, качества, ассортимента, доли на рынке, безопасности и
сертифицированности продукции на основании наличия либо отсутствия преимущества
компанииООО "КСИЛ-МИЛЛЕНИУМ" в данных категориях, представлено в
таблице 2.
Таблица 2. Конкурентные преимущества ООО "КСИЛ-МИЛЛЕНИУМ"
Конкуренты
|
Цена
|
Качество
|
Доля на рынке
|
Ассортимент
|
Безопасность для здоровья
|
Наличие сертификатов
|
Kompan
|
+
|
=
|
+
|
+
|
=
|
=
|
Lappset
|
+
|
=
|
+
|
+
|
=
|
=
|
Corocord
|
+
|
=
|
+
|
+
|
=
|
=
|
«Вивана»
|
=
|
=
|
+
|
=
|
=
|
=
|
«Мир вашему дому»
|
=
|
=
|
+
|
=
|
=
|
=
|
«Дети Отечества»
|
=
|
+
|
+
|
=
|
+
|
=
|
ООО «Игромир»
|
=
|
+
|
+
|
=
|
+
|
=
|
МЗОК
|
-
|
+
|
+
|
+
|
+
|
+
|
Авен-Казань
|
-
|
+
|
+
|
=
|
+
|
+
|
Цитадель г. Казань
|
-
|
+
|
+
|
+
|
+
|
+
|
Смит, г. Казань
|
-
|
+
|
+
|
+
|
+
|
+
|
Таким образом, компания ООО «КСИЛ-МИЛЛЕНИУМ» превосходит российских и
региональных конкурентов по большей части параметров, и находясь наравне с
иностранными дилерами в области качества и безопасности, выигрывает в ценовых
показателях, а также в широте ассортимента.
Объем продаж компании ООО «КСИЛ-МИЛЛЕНИУМ» в 2016 г. составляет 62792
тыс. руб., а прирост к 2015 г. составляет 19,9 % или 10400 тыс. руб., что
говорит о том, что объем продаж компании на рынке в Казани растет.
. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ
АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «КСИЛ-МИЛЛЕНИУМ»
.1 АНАЛИЗ
ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ООО «КСИЛ-МИЛЛЕНИУМ»
Модель ценностной цепочки М. Портера.
В таблице 3 представлена модель компетенций компании КСИЛ по М. Портеру и
оценка превосходства компании над конкурентами: за предмет анализа взята
головная компания КСИЛ, так как большая часть основной и вспомогательной
деятельности по производству детских площадок и оборудования сосредоточена
именно в центральной компании, а ООО "КСИЛ-МИЛЛЕНИУМ" занимается дистрибьюцией,
доставкой, монтажом, послепродажным обслуживанием оборудования на рынке г.
Казань, а основные конкурентные преимущества продукции «КСИЛ» распространяются
на всю дистрибьюторскую деятельность.
Таблица 3. Анализ компетенций ООО «КСИЛ-МИЛЛЕНИУМ»
Группы компетенций
|
Описание
|
Наличие превосходства над конкурентами
|
Вывод
|
Основная деятельность:
|
1.Входящие поставки
|
Приобретение, хранение, распределение исходных ресурсов для
производства
|
Ресурсы высокого качества, контроль ресурсов, занимается
головная компания
|
Превосходит рос. и рег. конкурентов, наравне с иностранными
компаниями
|
2. Операции (производство).
|
Обработка, сборка, контроль качества и т.п., превращение
исходных ресурсов в конечный продукт.
|
Контроль качества продукции, сертификация, безопасность
|
Превосходит рос .и рег. конкурентов, наравне с иностранными
компаниями
|
3. Исходящие поставки
|
Распределением продукта между покупателями, хранение,
погрузка, разгрузка и управление запасами.
|
Развитая система логистики по всей стране, более дешевая
доставка, чем у иностр. дилеров, склады готовой продукции
|
Превосходит иностранныхконкурентов по затратам,
доступности, рос.и региональных конкурентов
|
4. Маркетинг и продажи.
|
Ознакомление потребителей с продуктом ценообразование
товара, продвижение на рынке, дилерская поддержка
|
Наличие сайта, гибкое ценообразование, дилерская поддержка,
широкий ассортимент, региональный отдел продаж
|
Превосходит региональных конкурентов, часть российских,
часть иностранных конкурентов
|
5.Обслуживание
|
Предпродажная подготовка, обслуживание, послепродажное
обслуживание, ремонт.
|
Услуги по монтажу и послепродажному обслуживанию
|
Превосходит региональных конкурентов, часть российских и
часть иностр. конкурентов
|
Вспомогательная деятельность:
|
1. Материально-техническое снабжение
|
Плановое распределение и обеспечение предприятий
необходимыми для бесперебойного производственного процесса средствами
производства и ресурсами
|
Высокий уровень МТС, бесперебойное функционирование
процессов производства
|
Превосходит региональных конкурентов и часть российских
|
2. Технические разработки
|
Обеспечение технологического процесса, разработка изделия,
управление потоками сырья и материалов.
|
Высокий уровень разработок, собственное
производство,контроль за всем процессом создания оборудования
|
Превосходит региональных конкурентов и часть российских
|
3. Управление трудовыми ресурсами
|
Набор, подготовку, развитие и стимулирование кадров.
|
Высококвалифицированные кадры, наличие программ обучения и
развития персонала
|
Превосходит региональных конкурентов и часть российских
|
4. Инфраструктура фирмы
|
Обслуживание производства, финансирование, планирование,
инвестирование
|
Развития инфраструктура, финансовая устойчивость
|
Превосходит региональных конкурентов
|
|
|
|
|
|
Таким образом, стержневыми компетенциями, в области которых компанияООО "КСИЛ-МИЛЛЕНИУМ"
превосходит конкурентов всех уровней является логистика(которая, несомненно
дешевле, чем у иностранных компаний, склады готовой продукции находятся в
России, как и производство, ), маркетинг(более широкий ассортимент, чем у мелких
региональных производителей, иностранных производителей, некоторым рос.
конкурентов уступает в широте ассортимента, но предлагает ассортимент для
большего числа категорий потребителей(для людей с ограниченными возможностями),
цены дешевле, чем у иностранных производителей, а качество позволяет быть
лидером на рос. рынке несмотря не более низкие цены у региональных и некоторых
рос. производителей), в области организации производства, компания превосходит
региональных конкурентов, и основную часть российских, находится наравне с
иностранными компаниями в области качества и безопасности продукции, наличия
сертификации и соответствия государственным стандартам В остальных областях
деятельности предприятие превосходит региональных конкурентов, а с российскими
и иностранными компаниями находится наравне, в некоторых моментах уступая, а в
некоторых превосходя своих конкурентов.
Финансово-экономическая деятельность
Основные данные бухгалтерского баланса ООО «КСИЛ-МИЛЛЕНИУМ» представлены
в таблице 4.
Таблица 4. Данные бухгалтерского баланса ООО «КСИЛ-МИЛЛЕНИУМ»
Наименование показателя
|
Код
|
На 31 декабря 2016 г.
|
На 31 декабря 2015 г.
|
АКТИВ
|
1110
|
|
|
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
|
|
|
|
Основные средства
|
1150
|
1937
|
1387
|
Доходные вложения в материальные ценности
|
1160
|
-
|
-
|
Финансовые вложения
|
1170
|
-
|
-
|
Отложенные налоговые активы
|
1180
|
-
|
-
|
Прочие внеоборотные активы
|
1190
|
-
|
-
|
Итого по разделу I
|
1100
|
1937
|
1387
|
II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
|
1210
|
30590
|
21297
|
Запасы
|
|
|
|
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям
|
1220
|
-
|
-
|
Дебиторская задолженность
|
1230
|
23238
|
15082
|
Финансовые вложения (за исключением денежных эквивалентов)
|
1240
|
-
|
-
|
Денежные средства и денежные эквиваленты
|
1250
|
11715
|
8965
|
Прочие оборотные активы
|
1260
|
|
20
|
Итого по разделу II
|
1200
|
65543
|
41529
|
БАЛАНС
|
1600
|
67480
|
45364
|
ПАССИВ
|
1310
|
10
|
10
|
III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ
|
|
|
|
Уставный капитал (складочный
|
|
|
|
капитал, уставный фонд, вклады товарищей)
|
|
|
|
Собственные акции, выкупленные у акционеров
|
1320
|
-
|
-
|
Переоценка внеоборотных активов
|
1340
|
-
|
-
|
Добавочный капитал (без переоценки)
|
1350
|
-
|
-
|
Резервный капитал
|
1360
|
-
|
-
|
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)
|
1370
|
510
|
260
|
Итого по разделу III
|
1300
|
520
|
270
|
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
|
1410
|
-
|
Заемные средства
|
|
|
|
Отложенные налоговые обязательства
|
1420
|
-
|
-
|
Оценочные обязательства
|
1430
|
-
|
-
|
Прочие обязательства
|
1450
|
-
|
-
|
Итого по разделу IV
|
1400
|
-
|
-
|
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
|
1510
|
-
|
-
|
Заемные средства
|
|
|
|
Кредиторская задолженность
|
1520
|
66960
|
45094
|
Доходы будущих периодов
|
1530
|
-
|
-
|
Оценочные обязательства
|
1540
|
-
|
-
|
Прочие обязательства
|
1550
|
-
|
-
|
Итого по разделу V
|
1500
|
66960
|
45094
|
БАЛАНС
|
1700
|
67480
|
45364
|
На основании данных баланса рассчитаны основные показатели
платежеспособности и финансовой устойчивости «ООО КСИЛ-МИЛЛЕНИУМ»: их
определение, формула расчета, значения и темпы роста за 2015-2016 гг.
Анализ показателей финансовой устойчивости и платежеспособности
показывает, что все показатели находятся в значениях ниже нормы, что говорит о
том, что компания функционирует в основном за счет заемных средств, а также имеет
высокую дебиторскую задолженность как на начало, так и на конец периода, во
многом это объясняется особенностями взаимоотношений головной компании и
компании ООО «КСИЛ-МИЛЛЕНУМ», для которой кредиторская задолженность
дистрибьютора является дебиторской, а отсутствие процентов по кредитам говорит
о том, что головная компания не обременяет дистрибьютора уплатой процентов по
задолженности, поэтому низкие значения всех коэффициентов, с одной стороны
говорят о низкой платежеспособности и устойчивости компании, а с другой стороны
свидетельствуют о поддержке данной устойчивости производителем, поэтому выводов
о кризисном состоянии или неспособности компании устойчиво функционировать на
рынке говорить нельзя: в рамках существующей схемы взаимоотношений «дистрибьютор-производитель»
компания функционирует стабильно.
.2
КОМПЛЕКСНЫЙ АНАЛИЗ СЕБЕСТОИМОСТИ И ЭФФЕКТИВНОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ РЕСУРСОВ ДЛЯ
ПРОИЗВОДСТВА ПРОДУКЦИИ ООО «КСИЛ»
Комплексный анализ себестоимости проводится с использованием метода
факторного анализа себестоимости производства продукции: расчеты ведутся по
данным калькуляции себестоимости производства продукции ООО «КСИЛ».
Себестоимость продукции взята в том объеме, который за год продает компания ООО
«КСИЛ-МИЛЛЕНИУМ», данные о калькуляции затрат соответствуют данным
производителя.
Заработная плата с отчислениями:
zL(БП)=
5990,44+ 472,15+ 2714,88=9177,47 тыс. руб.
zL(ОП)=
8771,19+ 436,88+ 3629,46=12837,53 тыс. руб.
Стоимость основных фондов:
аF (БП)= 2537,82 тыс. руб.
аF (ОП)= 1915,55 тыс. руб.
Затраты на материалы:
М(БП) = 10652,95+ 796,76+ 1150,87 = тыс. руб.;
М(ОП) = 10821,16+ 1008,18+ 1411,46 = тыс. руб.;
Цеховые расходы:
V(БП)
= 206,57+ 354,11+ 472,15+ 1504,99+29,51= тыс. руб.;
V(ОП)
= 705,73+ 369,67+ 504,09+ 1663,50+16,80= тыс. руб.;
Производственная себестоимость
С (БП) = 26883,21 тыс. руб.
С(ОП) = 31253,66 тыс. руб.
Себестоимость на 1 руб. производимой продукции
С(р./р.)(БП)= 26883,21/33 936= 0,792 руб./руб..
С(р./р.)(БП)= 31253,66 /38 64= 0,809 руб./руб.
Трудоемкость продукции:
KT = LФ/N
где Ф=2400 час. - годовой фонд рабочего времени одного работающего ППП, N - объем продаж, тыс. руб.(рассчитан
по наценке 15% от полной себестоимости)
KT(БП) = 64*2400/ 33 936= 4,53, KT(БП) = 4,72
Формулы для расчёта коэффициентов для факторного анализа:
kF =F/N - фондоемкость продукции,
kM =M/N - материалоемкость продукции,
dZ = zL/C-доля затрат на зарплату в общих издержках производства.
kV = V/N - затратоемкость по прочим затратам,
dF=aF/C - доля затрат на амортизацию ОПФ,
dM = M/C - доля затрат на материалы в издержках производства в
анализируемом периоде,
dV=V/C - доля прочих затрат в издержках производства,
Окончательно получим:
Расчеты, проведенные по данным формулам, сведены в таблицу 2.3.
Таблица 2.3 Факторный анализ себестоимости производства продукции ООО
«КСИЛ»
Показатель
|
БП
|
ОП
|
ТПР %
|
N (т.р)
|
33 936
|
38 647
|
13,88
|
z (т.р.)
|
143,40
|
168,91
|
17,79
|
L
|
64
|
76
|
18,75
|
a
|
0,1
|
0,1
|
0,00
|
F (т.р.)
|
25 378
|
19 155
|
-24,52
|
M (т.р.)
|
12 601
|
13 241
|
5,08
|
V (т.р.)
|
2 567
|
3 260
|
26,97
|
С (т.р.)
|
26 883
|
31 254
|
16,26
|
с (р./р.)
|
0,792
|
0,809
|
2,09
|
J
|
1,262
|
1,237
|
-2,04
|
kт
|
4,53
|
4,72
|
4,27
|
kF
|
0,75
|
0,50
|
-33,72
|
kM
|
0,37
|
0,34
|
-7,73
|
kV
|
0,20
|
0,25
|
20,83
|
dZ
|
0,34
|
0,41
|
20,32
|
dF
|
0,09
|
0,06
|
-35,08
|
dM
|
0,47
|
0,42
|
-9,61
|
dV
|
0,10
|
0,10
|
9,22
|
Δи
|
|
-0,028
|
-20,04%
|
Δэ
|
|
0,163
|
117,81%
|
Δиэ
|
|
-0,004
|
-3,26%
|
Δи -определяет интенсивную составляющую
приращения объема производства и рассчитывается по формуле:
Δэ - определяетэкстенсивную составляющую,
обусловленную увеличением объема привлекаемых ресурсов и рассчитывается по
формуле:
Δиэ - определяетинтенсивную составляющую в
условиях роста объема производства, и рассчитывается по формуле:
Δиэ
=ΔиΔэ.
Состав показателей таблицы в разрезе элементов затрат, дает возможность
проведения более содержательного анализа, чем анализ затрат по статьям
калькуляции.
Наиболее значимыми статьями затрат на производство продукции ООО «КСИЛ»
являются материальные затраты и затраты на заработную плату рабочим, то есть
продукция предприятия является материалоемкой и трудоемкой;
Существенное повышение доли затрат на заработную плату рабочим продукции
- увеличение на 20, 32% при большом удельном весе заработной платы в
себестоимости заметное влияние на величину производственной себестоимости
(увеличение на 16,26%), но показатель удельной себестоимости за счет снижения
материалоемкости и фондоемкости вырос всего на 2, 09%.
Прирост объема продукции за рассматриваемый период составил 13,88%,
прирост за счет интенсивных факторов составил - 20,04%, а прирост за счет
экстенсивных факторов составил +117,81%, прирост за счет интенсивной
составляющей в условиях роста составил - 3,26%, что говорит о том, что
предприятие в основном развивается за счет большего привлечения ресурсов, чем
за счет повышения эффективности деятельности во всех сферах.
Более адекватное представление о деятельности компании ООО
«КСИЛ-МИЛЛЕНУМ» могут дать показатели экономической эффективности и
рентабельности, которые рассмотрены в таблице 2.4.
Таблица 2.4 Показатели экономической эффективности ООО «КСИЛ-МИЛЛЕНУМ»
Показатель
|
2015 г.
|
2016 г.
|
Абс. Изменение тыс. руб.
|
Относительное изменение, %
|
Выручка, тыс. руб.
|
52392
|
62792
|
10400
|
19,85%
|
Себестоимость продаж, тыс. руб.
|
33936
|
38647
|
4711
|
13,88%
|
Валовая прибыль (убыток), тыс. руб.
|
18456
|
24145
|
5689
|
30,82%
|
Коммерческие расходы, тыс. руб.
|
15140
|
19919
|
4779
|
31,57%
|
Управленческие расходы, тыс. руб.
|
1748
|
1918
|
170
|
9,73%
|
Прибыль (убыток) от продаж, тыс. руб.
|
1568
|
2308
|
740
|
47,19%
|
Прочие доходы, тыс. руб.
|
13
|
96
|
83
|
638,46%
|
Прочие расходы, тыс. руб.
|
112
|
165
|
53
|
47,32%
|
Прибыль (убыток) до налогообложения, тыс. руб.
|
1443
|
2047
|
604
|
41,86%
|
Текущий налог на прибыль, тыс. руб.
|
317,46
|
491,28
|
173,82
|
54,75%
|
в т.ч. постоянные налоговые обязательства (активы) , тыс.
руб.
|
43,29
|
57,316
|
14,026
|
32,40%
|
Чистая прибыль (убыток) , тыс. руб.
|
1125,54
|
1555,72
|
430,18
|
38,22%
|
Коэффициент оборачиваемости активов
|
1,15
|
0,93
|
-0,22
|
-19,43%
|
Коэффициент оборачиваемости собственного капитала
|
100,75
|
232,56
|
131,81
|
130,82%
|
EBIT, тыс. руб.
|
1443
|
2047
|
604,00
|
41,86%
|
EBITDA, тыс. руб.
|
2018
|
2758
|
740,00
|
36,67%
|
Рентабельность продаж, %
|
2,99%
|
3,68%
|
0,68%
|
22,81%
|
Чистая рентабельность продаж, %
|
2,15%
|
2,48%
|
0,33%
|
15,33%
|
Экономическая рентабельность, %
|
3,18%
|
3,03%
|
-0,15%
|
-4,64%
|
Чистая рентабельность собственного капитала, %
|
277,50%
|
359,12%
|
81,62%
|
29,41%
|
Выручка от продаж в 2016 г. составила 62792 тыс. руб. и выросла по
сравнению с 2015 г. на 19,9%, при росте себестоимость продукции на 13, 9 %, что
дало увеличение валовой прибыли на 30,82 %. Коммерческие расходы, которые
включают в себя затраты на продвижение продукции и ее обслуживание, за
рассматриваемый период выросли на 31,5%, что при росте выручки на 13,9% говорит
оснижении эффективности коммерческой деятельности. Снижение коэффициента
оборачиваемости активов на 19,4 % говорит о том, что при увеличении стоимости
активов компании, не происходит пропорционального роста объема выручки.
Рентабельность продаж также является низкой, в рамках 3,7%, что прежде
всего обусловлено особенностями взаимоотношения дистрибьютора и головной
компании: дистрибьютор не имеет самостоятельности в области формирования
наценки и вся его деятельность регламентирована производителем.
Высокая рентабельность собственного капитала(359, 12 %) также говорит не
о эффективности экономической деятельности, а об отсутствии у компании
собственного капитала.
В целом, данная картина характерна для рассматриваемой отрасли и
соответствует логике взаимоотношений с производителем в сфере производство
социально-ориентированных продуктов.
Основные технико-экономические показатели деятельности ООО
«КСИЛ-МИЛЛЕНУМ» представлены в таблице 2.5 .
Таблица 2.5 Основные технико-экономические показатели ООО «КСИЛ-МИЛЛЕНУМ»
Наименование показателя
|
2015 год
|
2016 год
|
Изменение
|
|
|
|
абсол.
|
относ.%
|
1. Выручка, тыс. руб.
|
52392
|
62792
|
10400
|
19,85%
|
2. Себестоимость, тыс. руб.
|
33936
|
38647
|
4711
|
13,88%
|
3.Среднесписочная численность, чел.
|
38
|
43
|
5
|
13,16%
|
4. Стоимость основных фондов, тыс. руб.
|
1937
|
1387
|
-550
|
-28,39%
|
5.Производительность труда 1 работника (П), тыс. руб./мес.
|
114,89
|
121,69
|
6,80
|
5,91%
|
6.Фондоотдача (Ф), руб./руб.
|
27,05
|
45,27
|
18,22
|
67,38%
|
Наблюдается небольшой рост производительности (5,9 %) труда при
увеличении численности персонала на 13,2%, что является положительным фактором,
а рост фондоотдачи на 1 руб. производимой продукции обусловлен снижением
среднегодовой стоимости основных фондов, в первую очередь за счет амортизации.
2.3 АНАЛИЗ
ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ООО «КСИЛ-МИЛЛЕНИУМ»
PEST -
анализ
Внешняя среда организации подразделяется на макросреду и микросреду. В
макросреде (дальнее окружение) организации выделяются 4 основные стратегические
сферы: политическая (Р), экономическая (Е), социальная (СS) и технологическая (Т). Объектом
анализа макросреды выступают ее стратегические сферы, а предметом - основные
тенденции их влияния на цели и стратегии организации.
Основные возможности и угрозы влияния факторов внешней среды на
деятельность организации ООО «КСИЛ-МИЛЛЕНИУМ», а также степень влияния данных
факторов представлены в таблицах 2.6 и 2.5.
Таблица 2.6 PEST-анализ ООО
«КСИЛ-МИЛЛЕНИУМ». Возможности
Стратегическая сфера
|
Обозначение
|
Возможности
|
Степень влияния
|
Вероятность изменения ситуации
|
1.Политическая
|
О1
|
1.1. Рост государственной поддержки данного сектора
|
Средняя
|
Низкая
|
|
О2
|
1.2.Рост популярности социально-ориентированных проектов в
бизнес-среде
|
Высокая
|
Высокая
|
|
О3
|
1.3.Рост популярности использования социальных проектов в
политической борьбе
|
Высокая
|
Низкая
|
О4
|
2.1. Повышается конкурентоспособность в борьбе с
иностранными компаниями в связи с падением курса рубля
|
Высокая
|
Высокая
|
|
О5
|
2.2.Высокие темпы роста рынка детских площадок и
оборудования
|
Высокая
|
Средняя
|
|
О6
|
2.2.Цены на материалы для оборудования детских площадок не
так сильно подвержены росту, как в целом цены на другие виды материалов
|
Средняя
|
Средняя
|
3.Социальная
|
О7
|
3.1.Повышение уровня социальной ответственности российского
бизнеса
|
Высокая
|
Средняя
|
|
О8
|
3.2. Повышение уровня рождаемости и количества детей в
возрасте от 3 до 15 лет
|
Средняя
|
Средняя
|
|
О9
|
3.3. Доверие потребителя сертифицированным продуктам
|
Высокая
|
Низкая
|
|
О10
|
3.3 Поддержка населением социальных проектов
|
Средняя
|
Средняя
|
4.Технологическая
|
О11
|
4.1.Развитие технологий в данной отрасли происходит без
резких скачков
|
Высокая
|
Средняя
|
|
О12
|
4.2. Быстрое развитие средств инфокоммуникаций
|
Средняя
|
Средняя
|
Основными факторами, имеющими наиболее высокую степень влияния на
организацию и вероятность увеличения степени влияния в ближайшем будущем,
которые определяют возможности роста компании в будущем, являются рост
социальной ориентированности бизнеса , что выражается в реализации проектов по
строительству детских площадок частными инвесторами в благотворительных целях-
социальная сфера, высокая популярность данной продукции как средства в
предвыборной борьбе, рост популярности подобных проектов среди муниципальных учреждений
- политическая сфера; повышение конкурентоспособности российских производителей
ввиду снижения курса рубля, высокий темп роста рынка детских площадок и
оборудования - экономическая сфера, отсутствие резких технологических скачков,
что позволяет удерживать высокое качество при отсутствии новых разработок -
технологическая сфера.
Таблица2.6 PEST-анализ ООО
«КСИЛ-МИЛЛЕНИУМ». Угрозы
Стратегическая сфера
|
Обозначение
|
Угрозы
|
Степень влияния
|
Вероятность изменения ситуации
|
1.Политическая
|
Т1
|
1.1.Сезонность влияния политических факторов
|
Высокая
|
Низкая
|
|
Т2
|
1.2.Возможное снижение внимания государства к этой сфере
ввиду кризиса
|
Средняя
|
Средняя
|
2.Экономическая
|
Т3
|
2.1. Снижение уровня доходности у потенциальных
потребителей ввиду ухудшения экономической ситуации
|
Высокая
|
Высокая
|
|
Т4
|
2.2.Риск сворачивания ряда социальных проектов в целях
экономии затрат
|
Высокая
|
Высокая
|
|
Т5
|
2.3. Повышение уровня цен за пользование
ресурсами(электроэнергия, вода, топливо)
|
Средняя
|
Средняя
|
3.Социальная
|
Т6
|
3.1.Изменения в образе жизни и приоритетов населения ввиду
кризиса
|
Средняя
|
Низкая
|
|
Т7
|
3.2. Риск появления негативного отношения к компании ввиду
возможного сокращения числа социальных проектов
|
Средняя
|
Средняя
|
|
Т8
|
3.3 Появление социальной напряженности и негативного
настроения у населения
|
Высокая
|
Высокая
|
4.Технологическая
|
Т9
|
4.1.Повышение требований к безопасности оборудования
|
Высокая
|
Низкая
|
|
Т10
|
4.2.Появление более совершенных технологий и материалов у
европейских и российских конкурентов
|
Средняя
|
Низкая
|
Основными угрозами внешней среды являются кризисные явления в экономике
России, когда может снижаться интерес бизнеса к развитию социальных проектов,
сезонность и непостоянность политических целей, общий рост цен на все виды
ресурсов, напряженность и негативное настроение населения, общая негативная
тенденция к снижению всех видов затрат и настороженное отношение ко всем сферам
деятельности, влияние технологических факторов на деятельность компании в
ближайшем будущем маловероятно.
Анализ непосредственного окружения.
Непосредственное окружение можно проанализировать по следующим основным
компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы, определив
степень неопределенности фактора, направленность влияния на организацию и
степень влияния.
Основными силами непосредственного окружения компании являются
покупатели(основную долю которых представляют муниципальные организации и
инвесторы-меценаты), которые имеют самую высокую степень влияния на организацию
ввиду специфики продукции, а также конкуренты, особенно российские, позиция
которых в ближайшее время может укрепиться за счет снижения влияния иностранных
поставщиков, а при более сильном развитии маркетинга, долю клиентов иностранных
компаний, они могут переманить к себе, ситуация на рынке труда, а также большое
количество поставщиков ресурсов оказывают на компанию благоприятное влияние,
как и сам рынок данной продукции(наблюдается стабильный рост и слабая
насыщенность рынка).
На конкурентную борьбу и создание конкурентных преимуществ, а также на
схему поиска заказчиков компании нужно обратить особое внимание, так как данные
силы в ее окружении оказывают наиболее мощное влияние на ее деятельность.
2.4
ПРОВЕДЕНИЕ SWOT - АНАЛИЗА ООО «КСИЛ-МИЛЛЕНИУМ» И
ПОСТРОЕНИЕ СЦЕНАРИЯ РАЗВИТИЯ
SWOT -
характеристики
Деятельность компании ООО «КСИЛ-МИЛЛЕНИУМ» можно охарактеризовать
следующими показателями(на основании внешней и внутренней среды организации):
.Возможности (О):
О1. Рост рынка детских площадок
По оценкам экспертов, рынок детских площадок в России динамично
развивается.
О2. Рост государственной поддержки сектора
Государственная поддержка данного сектора традиционно высока
О3. Усиливается поддержка российских производителей
Ввиду экономических санкций усиливается поддержка национальных
производителей и компаний.
О4. Повышение социальной ориентированности бизнеса
Бизнес становится все больше социально-ориентированным, вкладывает
инвестиции в социальные проекты и благотворительность
. Угрозы (Т):
Т1. Сворачивание социальных проектов в кризис
Обратная сторона кризиса - сворачивание всех благотворительных
государственных проектов ввиду большей важности выживания в сложившейся
экономической ситуации.
Т2. Рост конкуренции внутри страны
Уход с рынка иностранных производителей ожесточает внутреннюю
конкуренцию.
Т3. Повышение требований к безопасности и качеству
Ориентация на снижение травматизма может вызвать более жесткий контроль
за безопасностью в данной сфере.
Т4. Ориентация бизнеса на минимизацию затрат в кризис
Бизнес в кризис озабочен собственными проблемами, а не проблемами
общества.
.Сильные стороны (S):
S1.
Широкая номенклатура выпускаемой продукции.
S2.
Высокое качество продукции
S3.
Статус лидера на российском рынке
S4.
Развитая система логистики
S5.
Социальная ориентированность продукта
.Слабые стороны (W):
W1.
Отсутствие уникальных и инновационных продуктов
W2.
Слабое развитие маркетинга
W3.
Сильная зависимость от узкого круга возможных заказчиков
W4.Отсутствие
гибкого ценообразования
Оценка факторов внешней среды
Возможности могут быть оценены по следующим критериям: вероятность
реализации(от 0 до 3 по нарастающей), степень благоприятного эффекта(от 0 до 3
по нарастающей).
Вероятность роста рынка детских площадок и оборудования оценивается
экспертами, как высокая, что оказывает положительное влияние и имеет высокий
благоприятный эффект, государственная поддержка данного сектора традиционно
высока, но особой динамики и вероятности ее появления в данной сфере нет,
вероятность роста поддержки российских производителей в кризисный период
высока, но благоприятный эффект от этого компанией может быть использован не в
полной мере ввиду наличия внутренних конкурентов, вероятность повышения
социальной ответственности бизнеса также считаются высокой, но ограничена
степенью серьезности ухудшения экономической ситуации в стране.
Самой высокой степенью неблагоприятных последствий, а также высокой
вероятностью их наступления характеризуется фактор сворачивания социальных
проектов в кризис, последствия могут быть разрушительными, а ситуация слабо
поддается контролю, рост конкуренции внутри страны в данной сфере деятельности
и степень его неблагоприятного воздействия на деятельность компании можно
оценить как средний, а повышение технологических требований к продукции
является маловероятным сценарием.
Построение сводных матриц возможностей и угроз.
Сводные матрицы возможностей и угроз - это матрицы, которые строятся в
координатах «вероятность реализации - степень эффекта». Вероятность реализации
оценивается экспертным путем и лежит в рамках от 1 до 3, также как и степень
благоприятного эффекта.
Наиболее существенными являются возможности О1. Рост рынка детских
площадок, О4. Повышение социальной ориентированности бизнеса и О3. Усиливается
поддержка российских производителей
Для дальнейшего рассмотрения представляет интерес только угрозы Т1.Сворачивание
социальных проектов в кризис и Т2.Рост конкуренции внутри страны.
Сопоставление сторон с возможностями и угрозами.
Сопоставление возможностей внешней среды с теми сторонами организации,
которые оказывают положительное (сильные стороны) или отрицательное (слабые
стороны) влияние на их реализацию представлено в таблице 2.7
Таблица 2.7 Матрица «возможности - стороны»
Возможности «Oi»
|
Сильные стороны «SnOi»
|
Слабые стороны «WmOi»
|
O1. Рост рынка детских площадок
|
S1O1 Широкая номенклатура выпускаемой
продукции.
|
W1O1 Отсутствие уникальных и
инновационных продуктов
|
|
S3O1 Развитая система логистики
|
W2O1 Слабое развитие маркетинга
|
|
|
W3O1 Сильная зависимость от узкого
круга возможных заказчиков
|
О3. Усиливается поддержка российских
производителей
|
S1O3 Статус лидера на российском рынке
|
W3O3 Слабое развитие маркетинга
|
|
S3O3 Развитая система логистики
|
W4O3.Отсутствие гибкого ценообразования
|
|
S4O3 Высокое качество продукции
|
|
О4. Повышение социальной ориентированности
бизнеса
|
S5O4 Социальная ориентированность
продукта S3O4. Статус лидера на российском рынке
|
W2O4. Слабое развитие маркетингаW4O4.Отсутствие гибкого ценообразования
|
Сопоставление угроз внешней среды со сторонами организации, которые
позволяют предотвратить или способствуют реализации угроз представлено в
таблице 2.8
Таблица 2.8 Матрица «возможности - стороны»
Угрозы «Tj»
|
Сильные стороны «SnTj»
|
Слабые стороны «WmTj»
|
Т1. Сворачивание социальных проектов в кризис
|
S3T1 Широкая номенклатура выпускаемой
продукции.
|
W2T1. Слабое развитие маркетинга
|
|
|
W3T1. Сильная зависимость от узкого
круга возможных заказчиков
|
|
|
W4T1.Отсутствие гибкого ценообразования
|
Т2. Рост конкуренции внутри страны
|
S1T2. Широкая номенклатура выпускаемой
продукции.
|
W1T2. Отсутствие уникальных и
инновационных продуктов
|
|
S2T2. Высокое качество продукции
|
W2T2. Слабое развитие маркетинга
|
Оценки парам «стороны - угрозы выставляются по критериям:степень участия
(U) в реализации возможностей и
предотвращении угроз;степень силы (S), влияющей на возможности и угрозы.
Критерии оценок «степень участия»:0 - сторона не участвует в процессе;1 -
сторона частично задействовано в процессе;2 - является одной из основных
определяющих факторов процесса;3 - процесс полностью зависит от данной стороны.
Шкала оценок «степень силы»:
для слабых сторон:0 - ресурс отсутствует или очень малый объем;1 -
недостаточный объем, может быть увеличен через определенный промежуток времени;
для сильных сторон:2 - недостаточный объем, может быть увеличен в
ближайшее время;3 - полностью соответствует требуемому объему.
Рост рынка детских площадок как возможность в сильной степени
поддерживается такими сильными сторонами компании, как широкий ассортимент и
развитая логистика, рост поддержки российского производителя поддерживается
также развитой логистикой и статусом лидера - высока вероятность того, что доля
иностранных дилеров перейдет к ООО «КСИЛ», повышение социальной
ориентированности бизнеса поддерживается спецификой продукта и в меньшей
степени статусом лидера(бизнесмены обратятся к самой известной компании).
Возможности, предоставляемые ростом рынка, могут ограничиться слабым
развитием маркетинга в организации(не организация ищет заказчиков, а заказчики
ищут организацию), а также ориентацией на узкий круг потребителей(узкая
направленность бизнеса), рост поддержки российских производителей так же для
компании может ограничиваться слабым развитием маркетинговых инструментов по
привлечению новых клиентов, а возможность появления новых заказчиков из
бизнес-среды подразумевает собой наличие гибких инструментов ценообразования и
наличие маркетинговой активности, что в компании на данный момент развито
слабо.
Риск сворачивания социальных проектов в кризис может быть минимизирован
за счет переориентации организации в сторону коммерческих проектов(обустройство
детских игровых площадок в крупных торговых центрах, частные заказы( размещение
элементов детских площадок и оборудования в частных домах и дачах, санаториях,
базах отдыха)), но данная сфера на данный момент развивается крайне медленно
.Последствия роста конкуренции внутри страны также могут быть минимизированы за
счет широты ассортимента и высокого качества продукции, степень влияния данных
факторов не максимальна, так как конкуренты также работают над развитием
ассортимента и повышением качества.
Сильная зависимость от узкого круга заказчиков не позволит компании
безболезненно пережить снижение заказов, направленных на благотворительность и
социальное инвестирование, а недостаточное развитие клиентов и отсутствие
гибкого ценообразования могут не позволить компании найти новые сегменты
потребительского рынка.
Отсутствие уникальности, отсутствие масштабной рекламной компании и
недостаточно гибкая система ценообразования, могут привести к тому, что
конкуренты могут быстрее приспособиться к изменившейся рыночной ситуации.
Положительным моментом является то, что на часть своих слабых сторон
компания может повлиять(например, усовершенствовать систему маркетинга и
придать товару уникальные характеристики), но специфика сферы деятельности не
может позволить компании достичь быстрых результатов в поиске нового сегмента,
так как требует не только усилий самой компании, но изменения сознания и
населения и ориентиров бизнес-сообщества.
В итоговую матрицу SWOT -
анализа попадают пары с наибольшими оценками (зона SO) и наименьшими (зона WO). Это пары:S3O1 Развитая система логистики, S4O3 Высокое качество продукции, S5O4 Социальная ориентированность продукта; W2O1 Слабое развитие маркетинга, W3O1, Сильная зависимость от узкого круга
возможных заказчиков,W2O1 Слабое развитие маркетинга, W3O3 Слабое развитие маркетинга, W4O3, Отсутствие гибкого ценообразования, W2O4. Слабое развитие маркетинга
В итоговую матрицу SWOT -
анализа попадают выделенные пары «угрозы - сильные стороны» (зона ST) и «угрозы - слабые стороны» (зона WT). Это пары: S1T2. Широкая номенклатура выпускаемой
продукции, S2T2 Высокое качество продукции, W4T1 Отсутствие гибкого ценообразования, W1T2 Отсутствие уникальных и инновационных продуктов, W2T2.Слабое развитие маркетинга
Построение итоговой матрицы SWOT - анализа
Наиболее значимые зоны в сводных матрицах, представленных таблицами 16,
17 и 20, 21, попадают в итоговую матрицу SWOT - анализа, а их значимость определяется, исходя из
данных в перечисленных таблица по степени влияния, вероятности влияния, степени
участия и силе.
Поле SO: Сильные стороны, обладающие
достаточным влиянием и объемом для получения выгоды, предоставляемой
соответствующими возможностями.
Поле ST: Сильные стороны, с помощью которых
можно ликвидировать угрозы или уменьшить их возможные негативные последствия.
Поле WO: Слабые стороны, которые необходимо
развивать и/или повысить степень их участия в реализации представляющихся
возможностей.
Поле WT: Слабые стороны, не обладающие
необходимым объемом для устранения угроз.
В итоговой матрице каждое из полей разбивается на девять зон,
соответствующих различным сочетаниям оценок вероятности реализации факторов
внешней среды (Р), эффекту (последствиям) (F), участию сторон (U) и силе их воздействия (S).
Например, по критериям Р и F
допускаются сочетания оценок (3,3), (3,2) и (2,3). Для сочетаний «факторы ВС -
слабые стороны» принимаются оценки (1,1), (1,2) и (2,1).
В итоговой матрице в каждой позиции зоны представлены четыре числа,
соответствующие: первое - оценка вероятности реализации фактора ВС; второе -
оценка эффекта (последствий); третья - оценка степени участия соответствующей
стороны в реализации фактора ВС;четвертая - оценка степени силы соответствующей
стороны в реализации возможностей (предотвращении угроз).
Поле SO: Сильные стороны, обладающие
достаточным влиянием и объемом для получения выгоды, предоставляемой
соответствующими возможностями: высокое качество продукции, развитая логистика,
социальная ориентированность продукта - способствуют реализации существующих
возможностей по росту рынка, усиливающейся поддержке российских производителей
и росту социальной-ориентированности бизнес среды. Данные возможности являются
высоковероятными в реализации в ближайшем будущем, поэтому компании необходимо
поддерживать свои сильные стороны на прежнем уровне. Важнейший фактор, который
позволит компании расти вместе с рынков и удовлетворять запросы потребителя -
высокое качество продукции.
Поле ST: Сильные стороны, с помощью которых
можно ликвидировать угрозы или уменьшить их возможные негативные последствия.
Высокое качество также может позволить компании выигрывать конкурентную
борьбу в ближайшей перспективе, а широта ассортимента может позволить
минимизировать риски по потере заказчиков. Данные сильные стороны компании
следует поддерживать и развивать, особенно в сфере ассортимента в сторону
повышения его уникальности, дифференциации, приспособленности для различных
целей.
Так как вероятность появления таких угроз в кризис как сворачивание
социальных проектов и рост внутренней конкуренции высока, то важным шагом в стратегии
компании является работа с данными факторами.
Поле WO: Слабые стороны, которые необходимо
развивать и/или повысить степень их участия в реализации представляющихся
возможностей.
Основные слабые стороны компании, которые необходимо в ближайшем будущем
ликвидировать, является слабое развитие системы маркетинга, инновационных
разработок и узкая направленность: ввиду высокой вероятности неблагоприятных
изменений, компании необходимо минимизировать противоречия в своей
деятельности, компания должна подстраиваться под изменения внешней среды.
Поле WT: Слабые стороны, не обладающие
необходимым объемом для устранения угроз.
Отсутствие эффективных механизмов маркетинга в данной сфере обусловлено
спецификой продаваемой продукции, бизнес среду невозможно заставить вкладывать
средства в благотворительные и социальные проекты путем рекламы и других
маркетинговых активностей, поэтому для развития данных слабых сторон компании
необходимо будет предпринять наиболее сложные, творческие и инновационные
решения.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Наличие в организации системы стратегического планирования - один из
факторов ее конкурентоспособности и эффективности деятельности.
Стратегическое планирование должно строиться на глубоком анализе всех
сторон деятельности организации, ее продукции и состояния рынка в
рассматриваемой отрасли, анализ должен проводиться комплексно и системно, с
привлечением экспертов.
В работе рассмотрены основные этапы проведения стратегического анализа
деятельности фирмы ООО «КСИЛ-МИЛЛЕНИУМ», функционирующей на рынке г. Казань и
занимающейся продажей детского оборудования для игровых площадок:
проанализирована внутренняя и внешняя среда фирмы, проведен SWOT-анализ, проведен факторный анализ
себестоимости продукции и определен сценарий дальнейшего развития.
Основными выводами проведенного исследования являются: организация
конкурентоспособна, хотя и очень зависима от головной организации, портфель
товаров для организации на данный момент оптимален, наибольшее влияние на
организацию оказывают потребители и конкуренты, сильными сторонами деятельности
организации является высокое качество продукции, безопасности и широкий
ассортимент - именно эти качества позволят организации расти в условиях
прогнозируемого роста рынка, поддержки российских производителей и повышения социальной
ориентированности бизнеса.
Организации также ввиду прогнозируемых неблагоприятных изменений
экономической и социальной ситуации, прежде всего, необходимо совершенствовать
систему маркетинга, что позволит удержать существующих потребителей и расширить
их круг.
В работе также рассмотрена структура себестоимости производства продукции
«КСИЛ», основными ресурсами для производства которой являются материалы,
рудовые ресурсы и основные фонды: на данный момент развитие производства
происходит в основном за счет повышения экстенсивной составляющей(объема
привлекаемых ресурсов), что не является положительным фактором, поэтому в
работе предложен план по повышению производства продукции с одновременным
снижением удельной себестоимости в 2-х вариантам - с достижением приемлемых
средних показателей роста производства (10%) за счет повышения интенсивных
факторов, а также план по достижению желаемых показателей(15%-й рост выручки и
10 %-е снижение показателя удельной себестоимости и построено на основании
проведённых расчетов дерево целей проекта, которое показывает, за счет
реализации каких подцелей достигается общая цель в снижении себестоимости
производства продукции.
Рассмотренный вариант стратегического анализа может найти широкое
применение в деятельности любой организации и позволит сформировать наиболее
оптимальную стратегию развития и повышение финансово-экономической
эффективности.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Актуальные проблемы повышения эффективности управления
экономикой: Межвуз. сб. научн. тр. - Пенза, 2007.-228 с.
2. Басовский Л.Е. Теория экономического анализа:
Учебное пос. - М..ИНФРА-М, 2001.-222С.
3. Бригхэм Ю.Ф. Финансовый менеджмент. - СПб.: Питер, 2013. -
960 с.
. Кобелев Н. Б.Применение экономико-математических методов
и моделей/ Учеб.практ. пособие. - М.: ОАО «Финстатинформ», 2000. - 246 с.
5. Лекционный материал по дисциплине «Стратегическое
планирование», автор А.А.Афанасьев
. Лафта Дж. К. Менеджмент. Учебник. - М.: ПБОЮЛ
Григорян А.Ф., 2007.
. Ровенская, С.В. Рыжиков; Под ред. В.С. Рыжикова -
Краматорск: ДГМА, 2003 - 267с.
. Сергеев И.В. Экономика предприятия: Учеб.пособие. -
2-е изд., перераб. и доп. - М.: Финансы и статистика, 2002 - 304 с.
. Экономика предприятия: Учебное пособие / В.С.
Рыжиков, В.А. Панков, В.В.
. Официальный сайт ООО «КСИЛ-МИЛЛЕНИУМ»