Стратегический анализ внутренних факторов деятельности предприятия
Содержание
Введение
1. Теоретические аспекты стратегического анализа внутренних
факторов деятельности предприятия
1.1 Переменные внутренней среды организации
1.2 Стратегический анализ внутренних факторов деятельности
предприятия
2. Стратегический анализ внутренних факторов деятельности
предприятия ООО НТФ "Энергетическая электроника"
2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия ООО НТФ
"Энергетическая электроника"
2.2 Преимущества и недостатки стратегического анализа внутренних
факторов ООО НТФ "Энергетическая электроника"
3. Использование методов разработки стратегии предприятия ООО НТФ
"Энергетическая электроника"
3.1 Разработка стратегии развития предприятия ООО НТФ
"Энергетическая электроника"
3.2 Реализация выбранной стратегии развития предприятия ООО НТФ
"Энергетическая электроника"
3.3 Расчет эффективности основных мероприятий стратегии развития
ООО НТФ "Энергетическая электроника"
Заключение
Библиографический список
Введение
Важнейшим понятием в менеджменте является организация. Любая
организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без
исключения организаций возможно только в том случае если, среда допускает его
осуществление. Внутренняя среда является источником ее жизненной силы. Она
заключает в себе потенциал, необходимый для функционирования организации, но в
это же время может быть источником проблем и даже ее гибели. Внешняя среда
является источником, питающим организацию ресурсами. Организация находится в
состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе
возможность выживания. Естественно, эти моменты должны быть предметом
постоянного внимания со стороны менеджера.
Важнейшим понятием в менеджменте является организация. Любая
организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без
исключения организаций возможно только в том случае если, среда допускает его
осуществление. Внутренняя среда является источником ее жизненной силы. Она
заключает в себе потенциал, необходимый для функционирования организации, но в
это же время может быть источником проблем и даже ее гибели. Внешняя среда
является источником, питающим организацию ресурсами. Организация находится в
состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе
возможность выживания. Естественно, эти моменты должны быть предметом
постоянного внимания со стороны менеджера. Поэтому основной задачей данной
курсовой работы будет рассмотрение элементов внутренней и внешней среды
организации, находящихся в постоянном взаимодействии. А также оценка и анализ
этих факторов с помощью различных методов.
Данная тема является актуальной, как и вся теория
менеджмента. В новом тысячелетии наша страна должна научиться жить в условиях
рыночной экономики, важнейшим условием этого является высококвалифицированные
управленцы. Умение выделить и проанализировать элементы организации и внешние
факторы является залогом успеха фирмы.
Объект исследования - ОООНТФ "Энергетическая
электроника"
Предмет исследования - внутренние факторы предприятия
предприятия.
Цель исследования - проанализировать особенности
стратегического анализа внутренних факторов деятельности предприятия ООО НТФ
"Энергетическая электроника
Задачи исследования: 1 изучить теоретические аспекты анализа
внутренней среды организации
дать организационно-экономическую характеристику предприятию
ООО НТФ "Энергетическая электроника"
проанализировать особенности стратегического анализа
внутренних факторов ООО НТФ "Энергетическая электроника"
При исследовании проблемы, поставленной в данной курсовой
работе, использовались следующие теоретические методы. Это анализ нормативной
правовой базы, научной литературы, научных журналов, также информационной базой
послужили материалы социологических исследований.
стратегический анализ внутренний фактор
1. Теоретические аспекты стратегического анализа внутренних
факторов деятельности предприятия
.1 Переменные внутренней среды организации
Внутренние переменные - это ситуационные факторы внутри
организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы,
то внутренние переменные, в основном, являются результатом управленческих
решений. Это, однако, вовсе не означает, что все внутренние переменные
полностью контролируются руководством. Часто внутренний фактор есть нечто
единое, что руководство должно преодолеть в своей работе. Так, монотонность и
усталость, связанные с работой на конвейере, например "Дженерал
Моторс" не может преодолеть, отказавшись от сборочных конвейерных линий,
потому что, поступив так, компания поставит под угрозу свое существование.
Вместо отказа от конвейера руководство признает его неблагоприятное воздействие
на работников и производительность и принимает меры, снижающие это
отрицательное влияние.
Основные переменные в самой организации, которые требуют
внимания руководства, это цели, структура, задачи, технология и люди. В этой
главе мы рассмотрим их основные характеристики, а позднее обсудим их
взаимосвязь.
Под внутренней средой понимается хозяйственный организм
фирмы, включающий управленческий механизм, направленный на оптимизацию
научно-технической и производственно сбытовой деятельности фирмы. Она заключает
в себе тот потенциал, который даёт возможность организации функционировать, а
следовательно, существовать и выживать в определённом промежутке времени. Когда
речь идёт о внутренней среде фирмы, имеется ввиду глобальная структура фирмы,
охватывающая все производственные предприятия фирмы, финансовые, страховые,
транспортные и другие подразделения, входящие в фирму, независимо от их
местоположения и сферы деятельности. Но внутренняя среда может также быть и
источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не
обеспечивает необходимого функционирования организации.
Внутренние переменные - это ситуационные факторы внутри
организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы,
то внутренние переменные в основном являются результатом управленческих
решений. Это, однако, вовсе не означает, что все внутренние переменные
полностью контролируются руководством. Часто внутренний фактор есть нечто
“данное”, что руководство должно преодолеть в своей работе.
Основные переменные в самой организации, которые требуют
внимания руководства, это цели, структура, задачи, технология и люди.
Цели
Организация, по определению, это, по крайней мере, 2 человека
с осознанными общими целями. Организацию можно рассматривать как средство
достижения целей, которое позволяет людям выполнить коллективно то, чего они не
могли бы выполнить индивидуально. Цели есть конкретные конечные состояния или
желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе.
Специалисты утверждают, что правильное формулирование целей и постановка задач
на 50% предопределяют успешность решения.
В ходе процесса планирования руководство разрабатывает цели и
сообщает их членам организации. Этот процесс представляет собой мощный механизм
координирования, потому что он дает возможность членам организации знать, к
чему они должны стремиться.
У организации могут быть разнообразные цели, особенно это
касается организаций различных типов. Организации, которые занимаются бизнесом,
сосредоточены, главным образом, на создании определенных товаров или услуг в
рамках специфических ограничений - по затратам и получаемой прибыли. Эта их
задача отражена в таких целях, как рентабельность (прибыльность) и
производительность. Государственные органы, учебные институты и некоммерческие
больницы не стремятся получать прибыль. Но их волнуют затраты. И это находит
отражение в наборе целей, сформулированных как предоставление конкретных услуг
в рамках определенных бюджетных ограничений. Однако лежащие в их основе
этические понятия в сочетании с острым чувством социальной ответственности
зачастую являются скорее философией конкретных организаций, чем следствием их
природы как коммерческих или некоммерческих организаций.
Основной целью работы большинства организаций является
получение прибыли. Прибыль это ключевой показатель организации. Принятый в 1995
г. Гражданский кодекс России (ст.50 ч. I) зафиксировал, что
основной целью коммерческих организаций является извлечение прибыли. Выделяют три
основных типа ориентации организации на прибыль:
·
ее максимизацию;
·
получение
“удовлетворительной" прибыли, т.е. суть состоит в том, что при
планировании прибыли она считается “удовлетворительной”, если будет учитываться
степень риска;
·
минимизацию
прибыли. Этот вариант обозначает максимизацию минимума ожидаемых доходов наряду
с минимизацией максимума потерь.
Но не у всех организаций получение прибыли является главной
целью. Это касается некоммерческих организаций, например церквей, благотворительных
фондов. Однако, как и в предыдущих случаях, фирма может существовать только в
условиях ее прибыльности. Только вместо максимизации дохода рост нормы прибыли
выражен в других показателях:
·
удовлетворение
потребителя или пользователя услуг;
·
позиция
на рынке, часто связанная с желанием рыночного лидерства;
·
условия
благосостояния работающих и развитие хороших отношений среди персонала;
·
публичная
ответственность и имидж организации;
·
техническая
эффективность, высокий уровень производительности труда, придание особого
внимания научным исследованиям и разработкам;
·
минимизация
издержек производства и т.д.
Это разнообразие направленности деятельности простирается
дальше, поскольку крупные организации имеют много целей. Для того чтобы
получать, например, прибыль, бизнес должен сформулировать цели в таких
областях, как доля рынка, разработка новой продукции, качество услуг,
подготовка и отбор руководителей и даже социальная ответственность.
Некоммерческие организации тоже имеют разнообразные цели, но, вероятно, будут
больше уделять внимания социальной ответственности. Ориентация, определяемая
целями, пронизывает все последующие решения руководства.
Структура
Структура организации отражает сложившееся в организации
выделение отдельных подразделений, связи между этими подразделениями и
объединение подразделений в единое целое.
Структура организации - это логические взаимоотношения
уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме,
которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.
Одной из основных концепций, имеющих отношение к структуре
является специализированное разделение труда. В большинстве современных
организаций разделение труда вовсе не означает случайного разделения работ
между имеющимися людьми. Не менее важно и то как осуществляется вертикальное
разделение труда. Вертикальное разделение труда необходимо для успешной
групповой работы. Центральной характеристикой вертикальной иерархии является
формальная подчиненность лиц на каждом уровне. Лицо, находящееся на высшей
ступени, может иметь в своем подчинении нескольких руководителей среднего
звена, представляющих различные функциональные области. Эти руководители, в
свою очередь, могут иметь в подчинении несколько линейных руководителей. Число
лиц, подчиненных одному руководителю представляет сферу контроля. Различают
широкую и узкую сферу контроля в зависимости от числа подчиненных. Обычно узкой
сфере контроля соответствует многоуровневая структура, а широкой - плоская
структура управления.
Не существует идеальной сферы контроля. Многие переменные
внутри организации и снаружи могут влиять на нее. Кроме того, ни сфера
контроля, ни “высота" структуры не показатель величины самой организации.
Необходимость в координации, существующая всегда, становится
поистине насущность, когда работа четко делится и по горизонтали, и по
вертикали, как это имеет место в крупных современных организациях. Если
руководство не создаст формальных механизмов координации, люди не смогут
выполнять работу вместе. Без соответствующей формальной координации различные
уровни, функциональные зоны и отдельные лица легко могут сосредоточиться на
обеспечении своих собственных интересов, а не на интересах организации в целом.
Формулирование и сообщение целей организации в целом и
каждого ее подразделения представляет собой лишь один из многочисленных
механизмов координирования. Каждая функция управления играет определенную роль
в координировании специализированного разделения труда. Руководители всегда
должны ставить перед собой вопрос: каковы их обязательства по координации и что
они делают, чтобы их выполнить.
Задачи
Еще одним направлением разделения труда в организации
является формулирование задач. Задача - это предписанная работа, серия работ
или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом
в заранее оговоренные сроки. С технической точки зрения задачи предписываются
не работнику, а его должности. На основе решения руководства о структуре каждая
должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в
достижение целей организации. Считается, что, если задача выполнится таким
способом и в такие сроки, как это предписано, организация будет действовать
успешно.
Задачи организации традиционно делятся на три категории. Это
работа с людьми, предметами, информацией. Например, на обычном заводском
конвейере работа людей состоит из работы с предметами. Задача же мастера - это
в основном работа с людьми. В то же время задачи казначея корпорации в основном
связаны с информацией.
Два важных момента в работе - это частота повторения данной
задачи и время, необходимое для ее выполнения. Машинная операция, например,
может состоять в выполнении задачи по сверлению отверстий тысячу раз в день.
Чтобы выполнить каждую операцию, требуется всего лишь несколько секунд. Исследователь
выполняет разнообразные и сложные задачи, и они могут вовсе не повторяться ни
разу в течение дня, недели или года. Для того чтобы выполнить некоторые из
задач, исследователю требуется несколько часов или даже дней. В общем можно
сказать, что управленческая работа носит менее монотонный, повторяющийся
характер и время выполнения каждого вида работы увеличивается по мере переходя
управленческой работы от низшего уровня к высшему.
Изменения в характере и содержании задач тесно связано с
эволюцией специализации. Как показал в своем знаменитом примере о производстве
булавок Адам Смит, специалист может существенно увеличить производительность
труда. В нашем веке технологические нововведения и системное сочетание техники
и специализации труда сделали специализацию задач углубленной и сложной до
такой степени, о которой и думать не мог Смит.
Технология
Технология как фактор внутренней среды имеет гораздо большее
значение чем многие думают. Большинство людей рассматривают технологию как
нечто, связанное с изобретениями и машинами, например с полупроводниками и
компьютерами. Однако социолог Чарльз Перроу, который много писал о влиянии
технологии на организацию и общество, описывает технологию как средство
преобразования сырья - будь то люди, информация или физические материалы - в
искомые продукты и услуги.
Технология подразумевает стандартизацию и механизацию. То
есть использование стандартных деталей может существенно облегчить процесс
производства и ремонта. В наше время существует очень мало товаров, процесс
производства которых не стандартизован.
В начале века появилось такое понятие как сборочные
конвейерные линии. Сейчас этот принцип используется почти повсеместно, и очень
сильно повышает производительность предприятий.
Технология, как фактор, сильно влияющий на организационную
эффективность требует тщательного изучения и классификации. Существует
несколько способов классификации, я опишу классификацию по Томпсону и по
Вудворд.
Классификация технологии по Джоан Вудворд пользуется
наибольшей известностью. Она выделят три категории технологий:
1. Единичное, мелкосерийное или индивидуальное
производство, где одновременно изготавливается только одно изделие.
2. Массовое или крупносерийное производство применяется
при изготовлении большого количества изделий, которые идентичны друг другу или
очень похожи.
. Непрерывное производство использует
автоматизированное оборудование, которое работает круглые сутки для
непрерывного изготовления одинакового по характеристикам продукта в больших
объемах. Примеры - переработка нефти, работа электростанций.
Люди
Люди являются основой любой организации. Без людей нет
организации. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру
организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация.
В силу такого положения люди для менеджера являются
“предметом номер один”. Менеджер формирует кадры, устанавливает систему
отношений между ними, включает их в созидательный процесс совместной работы,
способствует их развитию, обучению и продвижению по работе.
Люди, работающие в организации, очень сильно отличаются друг
от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, национальность,
семейное положение, его способности и т.п. Все эти отличия могут оказывать
серьезное влияние как на характеристики работы и поведение отдельного
работника, так и на действия и поведение других членов организации. В связи с
этим менеджмент должен строить свою работу с кадрами таким образом, чтобы
способствовать развитию положительных результатов поведения и деятельности
каждого отдельного человека и стараться устранять отрицательные последствия его
действий. В отличие от машины человек имеет желания, и для него характерно
наличие отношения к своим действиям и действиям окружающих. А это может
серьезно влиять на результаты его труда. В этой связи менеджменту приходится
решать ряд чрезвычайно сложных задач, от чего в большой степени зависит успех
функционирования организации.
Внутренняя жизнь организации состоит из большого количества
различных действий, подпроцессов и процессов. В зависимости от типа
организации, ее размера и вида деятельности отдельные процессы и действия могут
занимать в ней ведущее место, некоторые же, широко осуществляемые в других
организациях процессы, могут либо отсутствовать, либо осуществляться в очень
небольшом размере. Однако несмотря на огромное разнообразие действий и
процессов, можно выделить пять групп функциональных процессов, которые
охватывают деятельность любой организации и которые являются объектом
управления со стороны менеджмента. Данными функциональными группами процессов
являются следующие:
·
производство;
·
маркетинг;
·
финансы;
·
работа с кадрами;
·
эккаунтинг
(учет и анализ хозяйственной деятельности).
Управление производством состоит в осуществлении
управления процессом переработки сырья, материалов и полуфабрикатов,
поступающих на входе в организацию, в продукт, который организация предлагает
внешней среде. Для этого менеджмент осуществляет следующие операции: управление
разработкой и проектированием продукта; выбор технологического процесса,
расстановку кадров и техники по процессу с целью оптимизации затрат на
изготовление и выбор методов изготовления продукта; управление закупкой сырья,
материалов и полуфабрикатов; управление запасами на складах, включающее в себя
управление хранением закупленных товаров, полуфабрикатов собственного
изготовления для внутреннего пользования и конечной продукции; контроль
качества.
Управление маркетингом призвано посредством
маркетинговой деятельности по реализации созданного организацией продукта
увязать в единый непротиворечивый процесс удовлетворение потребностей клиентов
организации и достижение целей организации. Для этого осуществляется управление
такими процессами и действиями, как: изучение рынка; реклама; ценообразование;
создание систем сбыта; распределение созданной продукции; сбыт.
Рисунок 1 Взаимосвязь внутренних переменных.
Этот рисунок представляет собой модель, показывающую
взаимоотношения внутренних переменных: целей, структуры, задач, технологии и
людей. Но нужно не забывать, что организация - открытая система. И поэтому эта
схема не может быть адекватной полной моделью переменных, влияющих на
успешность действий организации, потому что на нем показаны только внутренние
переменные. Правильнее рассматривать этот рисунок как модель внутренних
социотехнических подсистем организации. Внутренние переменные обычно называют
социотехническими подсистемами, потому что они имеют социальный компонент
(людей) и технический компонент (другие внутренние переменные).
1.2
Стратегический анализ внутренних факторов деятельности предприятия
Чтобы определить стратегию поведения организации и провести
эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление о
внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о
внешней среде, тенденциях развития и месте, занимаемом в ней организацией. При
этом внутренняя среда и внешнее окружение изучается стратегическим управлением
в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые
организация должна учитывать при определении своих целей при их достижении.
Внутренняя среда организации оказывает постоянное и самое
непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда
имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и
элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот
потенциал и те возможности, которыми располагает организация.
Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы,
как: взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров;
оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений
между работниками и т.п.
В производственный срез входят изготовление продукта,
снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка;
осуществление исследований и разработок. Организационный срез включает в себя:
коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила,
процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения.
Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает
все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия
продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке;
выбор рынков сбыта и систем распределения.
Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с
обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в
организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение
прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.
Далее более подробно рассмотрим вышеперечисленные стороны
деятельности предприятия, которые анализируются управляющими в качестве
факторов внутренней среды.
Анализ использования трудовых ресурсов
К трудовым ресурсам относится та часть населения, которая
обладает необходимыми физическими данными, знаниями и навыками труда в
соответствующей отрасли. Достаточная обеспеченность предприятий нужными
трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень
производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов
продукции и повышения эффективности производства. В частности, от
обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования
зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность
использования оборудования, машин, механизмов и как результат - объем
производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических
показателей.
Анализ производства и реализации продукции
Основной задачей предприятий является наиболее полное
обеспечение спроса населения высококачественной продукцией. Темпы роста объема
производства продукции, повышение ее качества непосредственно влияют на
величину издержек, прибыль и рентабельность предприятия.
Поэтому анализ работы предприятий начинают с изучения
показателей выпуска продукции. Его основные задачи:
·
оценка
степени выполнения плана и динамики производства и реализации продукции;
·
определение
влияния факторов на изменение величины этих показателей;
·
выявление
внутрихозяйственных резервов увеличения выпуска и реализации продукции;
·
разработка
мероприятий по освоению выявленных резервов.
Объем производства продукции может выражаться в натуральных,
условно-натуральных и стоимостных измерителях. Обобщающие показатели объема
производства продукции получают с помощью стоимостной оценки - в оптовых ценах.
Основными показателями объема производства являются товарная и валовая
продукция. Валовая продукция - это стоимость всей произведенной
продукции и выполненных работ, включая незавершенное производство. Выражается
обычно в сопоставимых ценах.
Анализ маркетинговой деятельности
Целенаправленное осуществление производственно-сбытовой
деятельности предприятия на основе изучения рынка и приспособления к нему
производства продукции обеспечивает самостоятельное структурное подразделение
предприятия - служба маркетинга. Ее деятельность концентрируется на решении
четырех взаимосвязанных задач: организации процесса создания
конкурентоспособной продукции, проведении гибкой ценовой политики, организации
эффективной системы сбыта, управлении продвижением товаров на рынке. Кроме
того, в системе качества, отвечающей международным стандартам ИСО серии
9000-9004, маркетингу отводится ведущая роль в определении требований,
предъявляемых к качеству продукции, жизненному циклу товара.
Единый подход к решению маркетинговых задач обеспечивают
скоординированные целевые установки предприятия в области реализации продукции,
задаваемые важнейшими экономическими показателями - объемом продаж, массой
прибыли, уровнем рентабельности, размером рыночной доли предприятия и т.п. Для
их достижения разрабатывается и проводится маркетинговая политика. Ее основу
составляют цели маркетинговой деятельности предприятия.
Вместе с тем, как показывает опыт, одновременное
использование нескольких способов дифференциации может привести к попытке
сделать "все для всех", то есть перейти на путь унификации и, таким
образом, испортить имидж, который создает предприятие на рынке. Наиболее
типичное направление использования стратегии дифференциации состоит в
сосредоточении усилий на одном из мотивов приобретения продукции потребителями
и развитии своих возможностей с целью более полного и качественного
удовлетворения специфических потребностей.
Стратегия сегментирования рынка
Если представленные выше стратегии конкуренции основываются
на обслуживании всего рынка, то стратегия сегментирования направлена на
обеспечение преимуществ над конкурентами в обособленном и часто единственном
сегменте рынка, выделяемом на основе географического, психографического,
поведенческого или демографического принципов. Основная идея стратегии
заключается в том, что предприятие может обслуживать свой узкий целевой рынок
более эффективно, чем конкуренты, которые рассредоточивают свои ресурсы на всем
рынке. В результате создается преимущество над конкурентами либо дифференциацией
товаров на основе более полного удовлетворения нужд целевого рынка, либо путем
достижения меньших издержек при обслуживании выбранного сегмента.
Стратегия внедрения новшеств
Современный мировой опыт конкуренции неопровержимо
доказывает, что абсолютное большинство монополий, образовавшихся в последнее
время, возникло на базе открытий, изобретений и других новшеств, позволивших
создать новый, до этого неизвестный рынок с широкими возможностями и
перспективой ускоренного роста. Современные лидеры в автомобильной,
авиационной, электротехнической и электронной промышленности возникли из
небольших пионерных фирм. Последние десятилетия подтвердили эту закономерность
в области производства компьютерной техники, разработки программного
обеспечения, создания специальных видов вооружения.
Стратегия немедленного реагирования на потребности рынка
Наличие платежеспособного спроса на конкретный вид продукции
лишь в теории автоматически создает его предложение. На практике большинство
предприятий не в состоянии заниматься деятельностью, не соответствующей их
профилю.
В отличие от таких предприятий фирмы, реализующие стратегию
немедленного реагирования на потребности рынка, нацелены на максимально быстрое
удовлетворение возникающих потребностей в различных отраслях бизнеса. Основной
принцип поведения - выбор и реализация проектов, наиболее рентабельных в
текущих рыночных условиях. Предприятия, нацеленные на быстрое реагирование,
готовы к немедленной переориентации производства, изменению его масштабов с
целью получения максимальной прибыли в короткий промежуток времени, несмотря на
высокие удельные издержки, определяемые отсутствием какой-либо специализации
своего производства.
Анализ финансовых результатов
Финансовые результаты деятельности предприятия характеризуются
суммой полученной прибыли и уровнем рентабельности. Прибыль предприятия
получают главным образом от реализации продукции, а также от других видов
деятельности (сдача в аренду основных фондов, коммерческая деятельность на
фондовых и валютных биржах и т.д.).
SWOT-анализ
Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной
культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна
подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды
организации.
Организационная культура может способствовать тому, что
организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе
структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет
организацию, не давая ей успешно развиваться ж в том случае, если она имеет
высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа
организационной структуры для стратегического управления состоит в том, что она
не только определяет отношения между людьми в организации, но и оказывает
сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним
окружением, как относится к своим клиентам, какие методы выбирает для ведения
конкурентной борьбы. Так как организационная культура не имеет явно выраженного
проявления, то ее сложно изучать. Однако есть несколько устойчивых моментов,
которые важно прояснить для того, чтобы пытаться указать на те слабые и сильные
стороны, которые организационная культура придает организации.
2.
Стратегический анализ внутренних факторов деятельности предприятия ООО НТФ "Энергетическая
электроника"
2.1
Организационно-экономическая характеристика предприятия ООО НТФ
"Энергетическая электроника"
Общество с ограниченной ответственностью Научно-техническая
фирма "Энергетическая электроника" является юридическим лицом, действует
на основании устава и законодательства РФ.
ООО НТФ "Энергетическая электроника" создано без
ограничения срока его деятельности.
Настоящий Устав составлен с учетом положений Федерального
Закона №120-ФЗ от 07.08.2001 "О внесении изменений и дополнений в
федеральный закон "Об ООО НТФ".
Полное фирменное наименование на русском языке Общество с
ограниченной ответственностью Научно-техническая фирма "Энергетическая
электроника". Сокращенное фирменное наименование на русском языке ООО НТФ
"Энергетическая электроника".
Место нахождения НТФ: 460018, г. Оренбург, ул. автоматики,
д.8.
Собственником ООО НТФ "Энергетическая электроника"
является Патлахов Евгений Николаевич.
Целью ООО НТФ является извлечение прибыли.
Задачи ООО НТФ "Энергетическая электроника":
продажа оборудования и его гарантийное обслуживание
подбор оптимального оборудования на объектах заказчика по
учету расхода жидкостей и тепловой энергии
проектирование и согласование проектов, перед вводом узлов
учета в коммерческую эксплуатацию
сервисное и послегарантийное обслуживание оборудования
проведение работ по установке оборудования и др
Основными и определяющими видами деятельности НТФ является:
содействие наиболее полному удовлетворению общественных
потребностей в области энергетики, связи, производства электротехнической
продукции и т.д.
ООО НТФ "Энергетическая электроника" осуществляет
работы по следующим направлениям научно-исследовательские и
опытно-конструкторские работы в том числе по разработке новых видов
оборудования для общего и специального применения, выполнение работ по
внедрению собственных и иных передовых технологий, научно-технических,
проектно-конструкторских и дизайнерских разработок новых изделий и материалов
серийное, мелко серийное и единичное производство изделий новой техники и товаров
народного потребления строительные, строительно-монтажные и пуско-наладочные
работы ремонт и техническое обслуживание оборудования строительные, монтажные,
пуско-наладочные и отделочные работы; рекламную деятельность как в РФ, так и за
ее пределами на всех видах рекламоносителей; проектную,
научно-исследовательскую работу, произведение технических,
технико-экономических и иных экспертиз и консультаций.
Исполнительный орган общества. Руководство текущей
деятельностью общества осуществляется единоличным исполнительным органом
(генеральным директором, управляющей организацией, управляющим), подотчетным
совету директоров общества и общему собранию акционеров. К компетенции
исполнительного органа общества относятся все вопросы руководства текущей
деятельностью общества, за исключением вопросов, отнесенных к компетенции
общего собрания акционеров и совета директоров общества. Организационная
структура ООО НТФ "Энергетическая электроника" имеет сложный вид.
Рисунок 1. Организационная структура ООО НТФ
"Энергетическая электроника"
Обеспечение бесперебойной работы технологического
оборудования, установок и оснастки путем проведения плановой инспекции и
технического обслуживания, аварийных, текущих, средних и капитальных ремонтов,
включая: конвейеры всех видов; грузоподъемные средства и грузозахватывающие
устройства; средства малой механизации; контрольные средства (стенды,
контрольная оснастка), исключая КИП, тару, питьевые колонки и т.п. Техническое
обслуживание, плановые, аварийные и текущие ремонты инженерных систем и
устройств - от опусков распределительных сетей (исключая нижние клеммы
вводимого автомата и фланцев задвижки) до оборудования. Вызов персонала
подразделений отдела главного энергетика для обслуживания и ремонта инженерных
сетей и систем, не входящих в компетенцию цеха, как по собственной инициативе,
так и по требованию эксплуатационных подразделений предприятия. Изготовление
запасных частей к оборудованию, установкам, контрольным и грузоподъемным
средствам и грузоподъемным устройствам, средствам малой механизации при
аварийных ремонтах к оборудованию, спецустановкам, грузоподъемным средствам и
средствам малой механизации для средних и капитальных ремонтов и на склад
запчастей. Модернизация оборудования: спецустановок, грузоподъемных средств и
оснастки и т.д.
Необходимо определить динамику среднесписочной численности
рабочих ООО НТФ "Энергетическая электроника" и выполнение плана.
Рассчитанные данные представлены в таблице.
Численный состав и структура численности персонала ООО НТФ
"ЭНЕРГЕТИЧЕСКАЯ ЭЛЕКТРОНИКА" представлены в таблице 1.
Данные таблицы 1 свидетельствуют об увеличении
количественного состава работников ООО НТФ "ЭНЕРГЕТИЧЕСКАЯ
ЭЛЕКТРОНИКА", что связано с расширением производства. В 2009 году по
сравнению с 2008 году состав руководителей остался без изменений, состав
служащих увеличился на 1 человека - на 133, 3%, состав специалистов увеличился
в двое, состав рабочих на предприятии НЭКО в 2009 году по сравнению с 2008
годом увеличился на 116, 0%.
Таблица 1 - Состав и структура численности ООО НТФ
"ЭНЕРГЕТИЧЕСКАЯ ЭЛЕКТРОНИКА"
|
Категория
персонала
|
2008 год
|
2009 год
|
2009 г. в % к
2008 г.
|
|
чел.
|
%
|
чел
|
%
|
|
|
Руководители
|
3
|
8,3
|
3
|
7,0
|
100,0
|
|
Служащие
|
3
|
8,3
|
4
|
9,0
|
133,3
|
|
Специалисты
|
3
|
11,2
|
6
|
14,0
|
200
|
|
Рабочие
|
26
|
72,2
|
30
|
70,0
|
116, 0
|
|
Всего:
|
36
|
100,0
|
43
|
100,0
|
120,0
|
Из штатного расписания предприятия следует, что в резерв
кадров включено 6 человек по 6 должностям. В работе с резервом практикуется
временное замещение специалистов резервных должностей, выполнение разовых
поручений. Кадровиком проводится плановая работа по выявлению перспективных
работников и включение их в кадровый резерв.
В группе работников по возрасту лет наибольший удельный вес
занимают работники в возрасте от 30 до 40 лет - 44,1%, наименьший - работники в
возрасте до 20 лет - 4,6%. В группе работников по полу наибольший удельный вес
занимают мужчины - 81,4%. В группе работников по образованию наибольший
удельный вес занимают работники со средним и средним специальным образованием -
58,1%, работники с незаконченным средним образованием - 11,6 %, работники с
высшим образованием - 30,3%. В группе работников по трудовому стажу лет
наибольший удельный вес занимают работники со стажем свыше 5 лет - 37,3%,
наименьший - работники со стажем менее 1 года - 11,4 % (см. таблицу 2).
Таблица 2 - Качественный состав кадрового потенциала ООО НТФ
"ЭНЕРГЕТИЧЕСКАЯ ЭЛЕКТРОНИКА"
|
Показатели
|
Численность
персонала на конец года
|
Удельный вес, %
|
|
1.
|
Группы
работников по возрасту лет:
|
|
|
|
до 20
|
2
|
4,6
|
|
от 20 до 30
|
8
|
18,6
|
|
от 30 до 40
|
19
|
44,1
|
|
от 40 до 50
|
14
|
32, 7
|
|
ИТОГО:
|
43
|
100
|
|
2.
|
Группы
работников по полу:
|
|
|
|
мужчины
|
36
|
81,4
|
|
женщины
|
8
|
18,6
|
|
ИТОГО:
|
43
|
100
|
|
3.
|
Группы
работников по образованию:
|
|
|
|
незаконченное
среднее
|
5
|
11,6
|
|
среднее и
среднее специальное
|
25
|
58,1
|
|
высшее
|
13
|
30,3
|
|
|
ИТОГО:
|
43
|
100
|
|
4.
|
Группы
работников по трудовому стажу лет:
|
|
|
|
менее года
|
5
|
11,4
|
|
1 год
|
10
|
23,3
|
|
от 1 года до 5
лет
|
12
|
30,0
|
|
свыше 5 лет
|
16
|
37,3
|
|
ИТОГО:
|
43
|
100
|
Обеспечение численности и состава кадров - это сфера внутрифирменного
обеспечения, в ходе которого оцениваются потребности в кадрах и определяются
источники и действия для их покрытия.
Проанализировав движение персонала на предприятии ООО НТФ
"ЭНЕРГЕТИЧЕСКАЯ ЭЛЕКТРОНИКА", перейдем к анализу деятельности по управлению,
которой занимается отдел кадров ООО НТФ "ЭНЕРГЕТИЧЕСКАЯ ЭЛЕКТРОНИКА".
2.2
Преимущества и недостатки стратегического анализа внутренних факторов ООО НТФ
"Энергетическая электроника"
Производственно-экономическую характеристику предприятия
начнем с изучения показателей производственной деятельности. Они представлены в
таблице 3.
Из данных таблицы 3 видно, что объем производства в 2008 году
в ООО НТФ "Энергетическая электроника" составил 22895 тыс. рублей,
что на 24% больше, чем в 2007 году. Рост объема производства обусловлен
освоением выпуска гидронатяжителя, а также увеличением спроса на плунжерную
пару. При уменьшении выпуска отливок на сторону общий тоннаж литья составил в
2008 году 7156,2 т., что на 6,2% больше, чем в 2007 году. Объем товаров народного
потребления за последние три года уменьшился на 9%. Основные показатели работы
ООО НТФ "Энергетическая электроника" рассмотрим в табл.3
Таблица 3-Основные показатели работы Энергетическая
электроника
|
Показатель
|
2008 год
|
2009год
|
Отклонение, +,-
|
2008г. в % к
2009 г.
|
|
Товарооборот,
тыс. руб.
|
23909,76
|
27324,0
|
+3414,2
|
114,3
|
|
Среднесписочная
численность, чел.
|
42
|
39
|
-3
|
92,8
|
|
Товарооборот на
1-го работника, тыс. р.
|
569,28
|
700,62
|
+131,34
|
123,07
|
|
Торговая
площадь, 1 кв. м.,
|
450
|
450
|
0
|
100
|
|
Товарооборот на
1 кв. м. торговой площади, тыс р.
|
53,13
|
60,72
|
+7,59
|
114,28
|
|
Валовой доход,
тыс. р.
|
3815,09
|
4608,47
|
+793,38
|
120,8
|
|
Уровень
валового дохода, %
|
15,96
|
16,87
|
+0,91
|
-105,7
|
|
Издержки
обращения, тыс. р.
|
2725,71
|
3415,5
|
+689,79
|
125,31
|
|
Уровень
издержек обращения, %
|
11,4
|
12,5
|
+1,1
|
109,65
|
|
Прибыль от
реализации, тыс. р.
|
1089,38
|
1192,97
|
+103,59
|
109,51
|
|
Рентабельность,
%
|
3,48
|
3,32
|
-0,16
|
95,4
|
|
Внереализационные
доходы, тыс. р.
|
7
|
3
|
-4
|
42,8
|
|
Внереализационные
расходы, тыс. р.
|
3
|
4
|
+1
|
133,3
|
|
Валовая
прибыль, тыс руб.
|
1093,38
|
1191,97
|
+98,59
|
109,02
|
|
Валовая прибыль
к обороту, %
|
4,57
|
4,36
|
-0,2
|
95,4
|
|
Налог на
прибыль, тыс. руб.
|
262,41
|
286,07
|
+23,66
|
109,02
|
|
Чистая прибыль,
тыс руб.
|
830,97
|
905,9
|
+74,93
|
109,02
|
По данным таблицы видно, что предприятие находится в затруднительном
положении, не смотря на рост товарооборота рентабельность уменьшается (с 3,48%
до 3,32%). Это обусловлено в первую очередь ростом издержек обращения,
снижением внереализационных доходов. Темпы роста прибыли отстают от темпов
роста товарооборота, а тем роста издержек обращения опережает, как темпы роста
товарооборота, так и темпы роста прибыли.
Таблица 4. Показатели производственной деятельности
|
Показатель
|
2007 г
|
2008 г.
|
2009г.
|
2009 г. к 2007
г. в %
|
|
Товарная
продукция
|
184199
|
196312
|
124
|
|
Комплектующие
изделия
|
40317
|
42315
|
45161
|
112
|
|
Электро детали
|
34327
|
32140
|
29026
|
85
|
|
ТНП
|
22426
|
21513
|
20414
|
91
|
|
Запчасти
|
82622
|
96138
|
130390
|
158
|
|
Прочая
продукция
|
4507
|
4206
|
3955
|
86
|
Таблица 5. Себестоимость товарной продукции ООО НТФ
"Энергетическая электроника"
|
Статьи затрат
|
2007 г
|
2008 г.
|
2009 г.
|
|
Тыс. руб.
|
Затраты на 1
руб. тов. прод.
|
Тыс. руб
|
Затраты на 1
руб. тов. прод.
|
Тыс. руб
|
Затраты на 1
руб. тов. прод.
|
|
Материаль ные
затраты
|
37394,2
|
24,5
|
43821
|
26,3
|
70096,6
|
30,6
|
|
Заработная
плата
|
6163,7
|
4
|
7121
|
4
|
8833,4
|
3,9
|
|
Износ
инструмента
|
6595,7
|
4,3
|
7470
|
4,3
|
9877,1
|
4,3
|
|
Общепроизводствен-ные
расходы
|
63771,3
|
41,8
|
69443
|
37
|
73460,7
|
32,1
|
|
Общехо
зяйствен-ные расходы
|
2162,4
|
14,2
|
22733
|
13,07
|
23833,2
|
10,4
|
|
Потери от брака
|
41267
|
2,7
|
7212
|
2,7
|
10845,3
|
4,7
|
|
Внепроизводствен-ные
расходы
|
931,6
|
0,6
|
1040,2
|
0,7
|
1771,7
|
0,8
|
|
Полная
себестои-мость
|
140607,6
|
92,2
|
158840,2
|
88,07
|
198718,1
|
86,8
|
|
Товарная
продукция
|
152543
|
|
169730
|
|
228945
|
|
|
Рентабе-льность
|
8,5 %
|
|
6,8
|
|
15,2
|
|
Из данных таблицы видно, что по сравнению с 2007 годом
затраты на один рубль товарной продукции снизились в 2008 году с 92,2 до 86,8,
и соответственно увеличилась рентабельность производства на 78,8% и составила в
2009 году 15,2%.
В связи с ростом объема производства улучшилась структура
себестоимости товарной продукции. Общепроизводственные и общехозяйственные
расходы в 2007 году составили 56 копеек на один рубль товарной продукции, в
2008 году - 42,5 копейки, то есть снизились на 24,1%.
Из таблицы 6 видно, что в динамике произошло увеличение
товарооборота, как в целом, так и по кварталам.
Таблица 6 - Анализ динамики товарооборота ООО НТФ
"Энергетическая электроника"
|
Квартал
|
Товарооборот
|
Отклонение, + -
|
Изменение
2008г. к 2009г. в %
|
|
2008 г., тыс.
р.
|
2009г., тыс. р.
|
|
|
|
1
|
5900,8
|
6780,2
|
+879,4
|
114,9
|
|
2
|
5689,4
|
6521,4
|
+832
|
114,6
|
|
3
|
5329,26
|
6132,9
|
+803,64
|
115,1
|
|
4
|
6990,3
|
7889,5
|
+899,2
|
112,8
|
|
Итого
|
23909,76
|
27324
|
+3414,24
|
114,3
|
Для объективного анализа товарооборота требуется переведение
его в сопоставимый вид, с учетом изменения цен. Это в свою очередь позволит
судить о качестве роста товарооборота: либо это действительно предприятие
эффективно работает, либо это лишь последствия повышения цен. Перерасчет
производится с помощью индекса цен (Таб.7).
Таблица 7 - Анализ товарооборота в сопоставимых ценах
|
Показатель
|
Период
|
|
2008 год
|
2009 год
|
|
Товарооборот в
действующих ценах, тыс. р.
|
23909,76
|
27324
|
|
Индекс цен
|
1,1
|
1,09
|
|
Товарооборот в
сопоставимых ценах, тыс. р
|
21736,15
|
25067,89
|
|
Темпы роста в
фактических ценах
|
-
|
114,28
|
|
Темпы роста в
сопоставимых ценах
|
-
|
115,31
|
Таким образом, как видно из таблицы 4 товарооборот в
сопоставимых ценах увеличился на 15,31% по сравнению с тем, что в действующих
ценах он увеличился на 14,28%. Это свидетельствует о том, что на самом деле
увеличение товарооборота не обусловлено повышение цен на товары (индекс цен на
продовольственные товары в 2009 году уменьшился на 0,01 по сравнению с 2008).
На товарооборот и его изменение оказывает влияние большое количество различных
факторов, это факторы внешней среды, которые трудно изменить, и факторы
внутренней среды которые предприятие может и должно контролировать. Как
основной вид ресурсов предприятия товарные ресурсы оказывают непосредственное
влияние на состояние почти всех показателей его хозяйственной деятельности,
поскольку они неразрывно связаны со многими сторонами хозяйственной
деятельности (см. табл.8).
Таблица 8 - Расчет влияния на товарооборот факторов товарного
обеспечения
|
Показатель,
тыс. р.
|
2008г.
|
2009г.
|
Отклонение, +-
|
Влияние на
изменение товарооборота
|
|
Запасы на
начало периода
|
634
|
810
|
+176
|
+ 176
|
|
Поступление
|
24062.76
|
27428
|
+3365.24
|
+ 3365.24
|
|
Прочие выбытие
|
56
|
24
|
+ 32
|
+ 32
|
|
Запасы на конец
периода
|
731
|
890
|
- 159
|
- 159
|
|
Товарооборот
|
23909,76
|
27324
|
+3414.2
|
+3414.2
|
Данный анализ влияния факторов мы провели методом абсолютных
разниц, путем логических рассуждений, мы определили величину влияния отдельных
показателей на товарооборот.
Увеличение запасов на начало года, увеличение поступления
товаров b
и сокращение выбытия товаров, положительно повлияли на товарооборот и привели к
его росту на сумму 3414,2тыс. р. Увеличение же показателей находящихся в правой
части - запасы на конец года - действуют в обратном направлении, их рост привел
к снижению товарооборота на сумму 259 тыс. р.
Источниками анализа товарных запасов служат, прежде всего,
данные анализа товарооборота, учета товаров на складах, баланса по основной
деятельности, данные уценки товаров и другая оперативная информация. Далее в
таблице 9 представлен анализ товарных запасов ООО НТФ "Энергетическая
электроника".
Таблица 9 - Анализ средних товарных запасов и
товарооборачиваемости
|
Показатель
|
Факт. 2008 год
|
2009 год
|
Отклонение от
|
В % к 2008 году
|
|
|
План
|
Факт
|
% выпол нения
плана
|
Плана
|
2009 года
|
|
|
Товарооборот,
тыс. руб.
|
23909,76
|
28282,7
|
27324
|
96,61
|
-958
|
+3414,
|
114,3
|
|
Средний
товарный запас, тыс. руб.
|
682,0
|
853,0
|
852
|
99,88
|
-1
|
+170
|
124,9
|
|
Товарооборачиваемость,
дни
|
10,06
|
10,86
|
11,23
|
103,38
|
+0,37
|
+1,17
|
111,6
|
|
Скорость
обращения, количество оборотов
|
17,9
|
16,58
|
16,04
|
96,73
|
-0,54
|
-1,86
|
89,6
|
Таким образом, анализ товарных запасов в 2009 году показал
увеличение оборачиваемости на 1,17 дня по сравнению с первым 2008 годом, что
привело к привлечению финансовых средств, вложенные в товарные запасы.
Результат снижения оборачиваемости свидетельствует об неэффективном управлении
товарными запасами. Из данных таблицы видно, что в 2009 году план товарооборота
выполнен на 96,61 %, по сравнению с 2008 годом на 114,3%, а скорость обращения
снизилась на 1,86. Товарооборачиваемость же, напротив увеличилась и составила
11,23 дня, что для продовольственных товаров достаточно много. В совокупности
влияние данных факторов привело к излишним товарным запасам и замораживанию
средств предприятия.
Таким образом, подводя итоги проведенному анализу
хозяйственной деятельности предприятия, его внешней и внутренней среды,
необходимо отметить уровень конкурентоспособности ООО НТФ "Энергетическая
электроника" в сравнении с основными конкурентами в данной отрасли.
Итак, основой разработки стратегии развития предприятия
является ответ на вопрос "Как стать конкурентоспособным?" или
"Что нужно сделать, чтобы стать лидером в данной отрасли?". Чтобы
быть конкурентоспособным предприятию необходимо привлечь как можно больше
потребителей. В первую очередь, чтобы быть привлекательным для потребителей
фирме нужно иметь развитый благоприятный имидж, репутацию, быть на слуху, быть
востребованным. Чтобы быть востребованным надо предложить потребителям продукт,
который их заинтересует, больше, чем похожий продукт фирм-конкурентов. Что
касается такси и грузоперевозок, то здесь для привлечения клиентов важны цены,
цены более низкие, чем у конкурентов, но этого мало - необходимо, чтобы
потенциальные потребители узнали о том, что ООО НТФ "Энергетическая электроника"
предлагает цены ниже, а качество предоставляемых услуг выше или не хуже, чем в
других транспортных компаниях. Для достижения данной цели нужна реклама, яркая,
запоминающаяся и в огромных количествах. На современном этапе развития нашего
общества - это принято называть PR, промоушн. В Америке это называется publicity. Но принесет ли
ожидаемый результат просто беспорядочная реклама или вложенные инвестиции не
принесут дохода? Для ответа на этот вопрос существует бизнес-план, как одна из
составляющих стратегии развития предприятия.
3.
Использование методов разработки стратегии предприятия ООО НТФ
"Энергетическая электроника"
3.1
Разработка стратегии развития предприятия ООО НТФ "Энергетическая
электроника"
Воспользуемся моделью "Дерево целей" для определения
основных направлений разработки стратегии развития ООО НТФ "Энергетическая
электроника" (рис.2).
Рис.2. Дерево целей для ООО НТФ "Энергетическая
электроника"
После определения основных направлений разработки стратегии
развития ООО НТФ "Энергетическая электроника" при помощи модели
"Дерево целей" необходимо определить приоритетные цели. Для этого
расставим коэффициенты важности сначала для целей, а затем для подцелей, после
чего найдем коэффициент относительной важности целей и подцелей относительно целей.
Коэффициент относительной важности находится по формуле коэффициент важности
цели*коэффициент важности подцели, для целей коэффициент относительной важности
равен коэффициенту важности. Таким образом, составим таблицу, например, для
цели №1 коэффициент важности равен 0,3, значит, и коэффициент относительной
важности будет равен 0,3. Для первой подцели относительно цели №1 коэффициент
важности равен 0,6, следовательно, коэффициент относительной важности будет
равен 0,3*0,6=0,18 и т.д.
Таблица 10 - Определение приоритета целей
|
Номер цели
|
Наименование
цели
|
Коэффициент
важности
|
Коэффициент
относительной важности
|
|
1
|
Рассмотрение
возможностей привлечения новых клиентов
|
0,3
|
0,3
|
|
1.1
|
Разработка
рекламной политики
|
0,6
|
0,18
|
|
1.2
|
Проведение
рекламных акций
|
0,4
|
0,12
|
|
2
|
Предложение
более выгодных условий, чем у конкурентов, для существующих заказчиков
|
0,2
|
0,2
|
|
2.1
|
Предоставление
скидок заказчикам
|
0,7
|
0,14
|
|
2.2
|
Рассмотрение
возможностей взаимовыгодной работы
|
0,3
|
0,06
|
|
3
|
Рассмотрение
возможностей долгосрочной работы с поставщиками
|
0,3
|
0,3
|
|
3.1
|
Поиск
поставщиков постоянно требующихся материалов
|
0,6
|
0,18
|
|
3.2
|
Рассмотрение
возможностей предоставления услуг в счет оплаты
|
0,4
|
0,12
|
|
4
|
Обеспечение
требуемого уровня квалифицированных работников
|
0,2
|
0,2
|
|
4.1
|
Создание
системы стимулирования труда
|
0,6
|
0,12
|
|
4.2
|
Привлечение
новых кадров
|
0,4
|
0,08
|
Теперь проранжируем полученные данные в порядке убывания
коэффициента относительной важности (таблица 11).
Итак, для достижения поставленной цели - формирование имиджа
предприятия, с помощью определения приоритета целей были выделены следующие
рекомендации:
· необходимо уделить внимание планирования и
прогнозирования ситуаций, как на предприятие, так и во внешней среде;
· заинтересовать крупных клиентов для
долгосрочных договоров;
· обеспечить
систему стимулирования работников;
· организовать контроль над предлагаемыми
услугами.
Таблица 11. Ранжирование приоритета целей
|
Приоритет
|
Наименование
цели
|
Коэффициент
относительной важности
|
Комментарии
|
|
1
|
Рассмотрение
возможностей привлечения новых клиентов
|
0,3
|
Относительно
других целей рассмотрение возможностей привлечения новых клиентов является
одной из наиболее важных. Без клиентов не будет прибыли.
|
|
Разработка
рекламной политики
|
0,18
|
В достижении
цели данная подцель является основной для привлечения новых клиентов.
|
|
Проведение
рекламных акций
|
0,12
|
Относительно
цели не столь важна как первая, т.к. является одним из возможных результатов
разработки и реализации рекламной политики.
|
|
2
|
Рассмотрение
возможностей долгосрочной работы с поставщиками
|
0,3
|
Относительно
других целей рассмотрение возможностей долгосрочной работы с поставщиками
является одной из наиболее важных. Всегда лучше работать с проверенными
компаниями, чтобы не отвлекаться от основных целей развития организации.
|
|
Поиск поставщиков
постоянно требующихся материалов
|
0,18
|
Для
рассмотрения возможностей долгосрочной работы с поставщиками основным
является поиск поставщиков постоянно требующихся материалов, а уж потом
заключение с ними долгосрочного договора на выгодных условиях.
|
|
Рассмотрение
возможностей предоставления услуг в счет оплаты
|
0,12
|
Вторым шагом
достижения цели рассмотрения возможностей долгосрочной работы с поставщиками
является рассмотрение возможностей предоставления услуг в счет оплаты.
|
|
3
|
Предложение
более выгодных условий, чем у конкурентов, для существующих заказчиков
|
0,2
|
Данная цель
является не особенно важной, но, тем не менее, ее необходимо учитывать при
достижении более приоритетных целей.
|
|
Предоставление
скидок заказчикам
|
0,14
|
Предоставление
скидок заказчикам - это всегда первый шаг в предложении более выгодных
условий, чем у конкурентов, для существующих заказчиков.
|
|
Рассмотрение
возможностей взаимовыгодной работы
|
0,06
|
Рассмотрение
возможностей взаимовыгодной работы более длительных и сложный процесс, и не
всегда подходящий для тех или иных отношений между заказчиками и
поставщиками.
|
|
4
|
Обеспечение
требуемого уровня квалифицированных работников
|
0,2
|
От этого
зависит качество работы предприятия, поэтому необходимо обратить внимание на
достижение данной цели, хотя она и не приоритетная.
|
|
Создание
системы стимулирования труда
|
0,12
|
Более выгодно
создавать благоприятные условия для работы уже существующим сотрудникам, т.к.
они знакомы со спецификой работы организации.
|
|
Привлечение
новых кадров
|
0,08
|
|
Проверка
|
|
В сумме цели
дают 1, т.е.0,3+0,3+0,2+0,2=1
|
|
Беря за основу данные рекомендации, необходимо разработать
план мероприятий по формированию стратегии развития предприятия, здесь мы
делаем упор на развитие именно имиджа компании.
3.2
Реализация выбранной стратегии развития предприятия ООО НТФ
"Энергетическая электроника"
Итак, определив основные направления разработки стратегии
развития ООО НТФ "Энергетическая электроника", переходим
непосредственно к составлению плана мероприятий по формированию стратегии
развития компании (таблица 12).
Рассмотрим данный план мероприятий более подробно, раскрывая
каждый пункт пошагово.
. Для проведения опроса сотрудников и ближнего окружения
компании, т.е. исследования и оценки их мнения о предприятии, нами была
разработана форма анкеты
Принимая во внимание и осознавая все вышеназванные
особенности этого инструмента, можно приступать к планированию основных этапов
опроса путем анкетирования.
Итак, рассмотрим отдельно каждый из этапов проведения опроса.
Этап 1. Постановка целей и определение предмета опроса
Вначале необходимо создать рабочую группу, в которую войдут
финансовый директор и руководитель коммерческого отдела, отвечающий за
проведение опроса и проводящий опрос. Цель опроса: исследование и оценка мнения
сотрудников, клиентов и партнеров о работе компании. Все дальнейшие этапы
опроса должны быть направлены на достижение поставленных целей и исследование
определенного предмета опроса.
План мероприятий по формированию стратегии развития имиджа
для ООО НТФ "Энергетическая электроника"
|
№
|
Мероприятия
|
Методы
осуществления
|
Инструментарий
|
Срок
|
Ответственный
исполнитель
|
|
1
|
Опрос
сотрудников и ближнего окружения компании, исследование и оценка их мнения о
предприятии
|
1)
Анкетирование 2) Обработка данных на компьютере 3) Анализ полученных данных
|
1) Бланки анкет
2) Ручки 3) Компьютер 4) Интернет 5) Электронные носители информации 6)
Телефон
|
5 дней
|
Руководитель
коммерческого отдела (Нырова Ю. Ю.)
|
|
2
|
Определение
миссии ООО НТФ "Энергетическая электроника"
|
1) Устный и
письменный опрос 2) Метод мозгового штурма 3) Анализ полученных резутатов
|
1) Ручки 2)
Бумага 3) Компьютер 4) Интернет 5) Электронные носители информации 6) Телефон
|
7 дней
|
Генеральный
директор (Башлыков Б. А,), финансовый директор (Заньков В. А.)
|
|
3
|