Проект мероприятий по совершенствованию деятельности организации на основе диверсификации

Саратовский государственный технический университет

Кафедра «Менеджмент, маркетинг, логистика»

ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ

ПРОЕКТ МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ НА ОСНОВЕ ДИВЕРСИФИКАЦИИ ИП «Елесеев Андрей Викторович»

Проект выполнен студ.:

Елесеевой Л.А.

Саратов - 2014 г.

Содержание

Введение

. Теоретическая часть

.1 Определение диверсификации предприятия

.1.1 Сущность и причины диверсификации

.1.2 Предпосылки, мотивы, цели

.1.3 Поиск сфер приложения капитала

.1.4 Классификация видов диверсификации

.2 Реализация процесса диверсификации

.2.1 Главные пути реализации диверсификации бизнеса

.2.2 Методы реализации диверсификации

.2.3 Организационно-правовые формы новых видов деятельности

.2.4 Особенности реализации стратегий диверсификации в России

.2.5 Мировой опыт

.3 Особенности диверсификации в российском малом бизнесе

.3.1 Диверсификация деятельности малых предприятий как адаптация к условиям переходной экономики

.3.2 Причины и направления диверсификации

.3.3 Возможность диверсификации

.3.4 Финансовая поддержка диверсификации

.3.5 Цели и задачи фирмы (связь с диверсификацией)

. Аналитическая часть

.1 Общий анализ организации

.2 Анализ внешней среды организации

.2.1 Анализ макросреды

.2.2 Влияние факторов микросреды предприятия

.2.3 Анализ отрасли

.2.3.1 Структура отраслевого рынка

.2.3.2 Перспективы роста отрасли и стадии жизненного цикла

.2.3.3 Структура и масштабы конкуренции

.2.3.4 Структура отраслевых издержек

.2.3.5 Система сбыта продукции

.2.3.6 Тенденции развития отрасли

.2.3.7 Ключевые факторы успеха (КФУ)

.2.4 Анализ стратегических групп конкурентов

.2.5 Анализ потребителей

.2.6 EFAS - анализ

.3 Анализ стратегического потенциала внутренней среды

.3.1 Миссия предприятия

.3.2 Стратегические цели

.3.3 Портфельный анализ организации

.3.3.1 Анализ БКГ

.3.3.2 Анализ на основе модифицированной матрицы БКГ

.3.6 Определение сильных и слабых сторон предприятия

.4 Swot-анализ и оценка параметров организации

.5 Спецанализ. Исследование потребительского рынка

.5.1 Сегментация рынка

.5.2 Анализ пробного проекта

. Проектная часть

.1 Организационно-экономическая часть

.2 Технолого-логистическая часть

.3 Экономико-математическая часть

.4 Экологические эргономические основы безопасного труда на предприятии с целью повышения экономической стабильности

.4.1 Анализ возможных опасных и вредных факторов (опасностей) при выполнении работ

.4.2 Разработка организационных технических мероприятий по обеспечению безопасных условий труда на производстве, для повышения экономической стабильности предприятия за счет снижения затрат на устранение последствий выявленных нарушений мер безопасности

.5 Эффективность мероприятий дипломного проектирования

Заключение

Список использованной литературы и источников

Приложение А. Образец прайс-листа

Введение

Бизнес-словари определяют слово диверсификация как одновременное развитие многих, не связанных друг с другом видов деятельности, расширение ассортимента производимых изделий, расширение активности за рамки основного бизнеса, под которым понимается производство товаров и услуг, имеющих максимальные доли в чистом объеме продаж по сравнению с другими видами выпускаемой продукции.

В условиях конкуренции любая компания стремится упрочить свое положение на рынке и пытается своевременно реагировать на изменение конъюнктуры. При помощи стратегии диверсификации специализированные фирмы превращаются в многоотраслевые комплексы-конгломераты, составные части которых не имеют между собой функциональных связей.

Малые предприятия (МП) тоже подвержены процессам диверсификации. Одной из главных особенностей малого бизнеса как сектора экономики является способность быстро подстраиваться под конъюнктуру рынка, оставляя рыночные ниши, ставшие неприбыльными, и занимая новые, перспективные. С макроэкономической точки зрения такая гибкость облегчает оптимизацию использования экономических ресурсов страны на основе рыночного механизма межотраслевого перелива капитала.

Основной целью диверсификации малого предприятия, как правило, является обеспечение выживания организации, усиление ее конкурентоспособности и повышение прибыльности. Любая коммерческая фирма старается остаться «на плаву» и соответственно ищет, как этого добиться. Именно диверсификация, поиск новых направлений эффективной деятельности позволяет компании ускорить свое развитие, получить дополнительные доходы и обрести новые конкурентные преимущества.

Малое предпринимательство - понятие достаточно «молодое» для нашей страны, и процессы, происходящие с ними необходимо рассматривать и изучать. Очень важно чтобы малое предприятие имело возможность рентабельно функционировать в современной экономике нашей страны, укрепляя стабильность общества.

МП - своего рода лакмусовая бумажка; по его состоянию и тенденциям развития можно безошибочно судить о степени открытости и демонополизации рынков, укорененности принципов частной собственности, свободы и ответственности в хозяйственном строе, уровне предпринимательской культуры и деловой этики нового частного сектора.

На всём протяжении пока ещё короткой истории возрождения российского МП экстенсивный рост сектора МП за счёт пополнения его рядов вновь создаваемыми предприятиями оказывал определяющее влияние на формирование отраслевой структуры малого бизнеса, причём особенно значительным оно было в годы массовой приватизации. По мере замедления темпов роста численности малых предприятий, влияние данного фактора стало ослабевать и вместе с тем стало возрастать значение внутрифирменного компонента структурных сдвигов, т е. диверсификации уже существующих предприятий.

Развитие зрелых, диверсифицированных МП позволяет в определенной степени поддерживать стагнирующие направления - в частности, инновационный бизнес.

Именно поэтому выбранная тема актуальна на сегодняшний день. Тема реферата: «Диверсификация как способ совершенствования деятельности малого предприятия».

Объектом исследования является диверсифицированное малое предприятие ИП «Елесеев Андрей Викторович». Рыночное название «Новый стандарт». В прошлом рекламное агентство, в настоящее время предприятие занимается изготовлением декоративных элементов из пенополистирола.

Целью данного дипломного проекта является разработка комплекса мероприятий по совершенствованию деятельности диверсифицированного предприятия.

Задачами дипломного проектирования являются:

1) сбор необходимой информации, как на предприятии, так и за его пределами;

) систематизирование и анализ полученной информации;

) определение сильных и слабых стороны организации;

) проведение SWOT-анализа

) разработка мероприятий по совершенствованию деятельности организации.

Структура пояснительной записки представляет собой несколько составных частей. Первая, теоретическая часть, состоит из трех подразделов, каждый из которых имеет свои цели и задачи. В первом подразделе рассматриваются вопросы, характеризующие понятие диверсификации: сущность, причины, предпосылки, мотивы, цели. Во втором, разбираются вопросы реализации диверсификационных процессов: пути реализации, методы, основные организационно правовые формы, существующие примеры. В третьем разделе рассматриваются особенности применения стратегии диверсификации в российском малом бизнесе. Изучаются вопросы возможности и направления диверсификационных процессов, финансовой поддержки, цели и задачи малых предприятий на основании статистических данных.

Аналитическая часть состоит из пяти подразделов. В первом подразделе рассматривается общая характеристика организации. Во втором, анализируется внешняя среда организации: макросреда, микросреда, проводится EFAS - анализ; в третьем - стратегический потенциал внутренней среды, определение сильных и слабых сторон предприятия; в четвертом излагается проведенный SWOT-анализ и оценка параметров организации; в пятом проводится спецанализ, исследуется потребительский рынок: проводится сегментирование, анализируется неудачный проект, по охвату одного из сегментов.

В проектной части представлены пять мероприятий по совершенствованию деятельности малого предприятии; по трем мероприятиям рассчитаны затраты, эффект и эффективность, представлены блок - схема и программа для расчета одной из формул, разработаны и обоснованы мероприятия по совершенствованию деятельности объекта проектирования в области экологии и безопасности жизнедеятельности. Рассчитана общая эффективность предложенных мероприятий.

Источниками информации для данной работы были использованы различные материалы - учебники, статьи, статистические данные, информация из Интернета, такие как: Артур А. Томпсон-мл., А.Дж. Стрикленд III Стратегический Менеджмент; Мескон М.Х. Основы менеджмента; 3. Зуб А. Т. Стратегический менеджмент. Теория и практика: Учебное пособие для вузов; Котлер Ф. Основы маркетинга; Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика и другие.

1. Теоретическая часть

.1 Определение диверсификации предприятия

.1.1 Сущность и причины диверсификации

В хозяйственной практике может быть предложено большое количество стратегических альтернатив развития и роста фирм в условиях рынка. Одной из таких альтернатив и является диверсификация.

В экономической литературе встречается большое множество определений диверсификации. Но сложность заключается в том, что диверсификация - такая концепция, которой нельзя дать однозначное определение. Разные люди подразумевают под ней разные процессы, поэтому важным моментом является способность распознать и истолковать эту концепцию применительно к своим обстоятельствам. Тем не менее можно дать достаточно общее, широкое определение диверсификации, но с некоторыми замечаниями. Это даст определенную основу для дальнейшего анализа.

Общеизвестно, что с экономической точки зрения диверсификация (от лат. diversus - разный и facer - делать) - это одновременное развитие нескольких или многих, не взаимосвязанных технологических видов производства и (или) обслуживания, расширение ассортимента производимых изделий.

Этот процесс касается, прежде всего, перехода на новые технологии, рынки и отрасли, к которым ранее предприятие не имело никакого отношения; кроме того, сама продукция (услуги) предприятия должна быть также совершенно новой, и причем всегда необходимы новые финансовые инвестиции.

Можно привести и другие определения диверсификации, но совместив несколько определений, получилось следующее, универсальное определение процесса диверсификации.

Диверсификация - это одновременное развитие нескольких обособленных друг от друга видов деятельности, а также расширение ассортимента производимых изделий.

Наиболее ощутимое развитие диверсификация получила в большинстве стран в середине 50-х гг. ХХ в., когда впервые дало о себе знать (с разной остротой в отдельных странах) относительное исчерпание внутренних источников роста эффективности производства. Одними из первых исследований диверсификации и интеграции американских компаний осуществил в 1962 г. М. Горт, японских предприятий - Е. Есинара в 1979 г.

Диверсификация как элемент стратегии развития в эпоху массового потребления стала главным предметом обсуждения, что связано, с одной стороны, с заметным снижением темпов роста по сравнению с предшествующими этапами, а с другой - стремлением коммерческих организаций устоять в условиях неравномерного экономического и политического развития стран.

Существенная трансформация экономических, социальных и научно-технических условий деятельности компаний коренным образом изменила требования к управлению основными бизнес-процессами. Острейшая борьба на мировых рынках, замедление экономического роста и технического прогресса потребовали преобразования структуры деятельности, для которой стало недостаточным приобретение передовой техники и технологии, результатов научных исследований и перераспределение их в соответствии с теорией интернализации. Этим во многом объясняется тот факт, что диверсификация стала наиболее распространенной формой концентрации капитала.

Цели диверсификации производства напрямую зависят от финансового состояния и производственных возможностей корпорации. Привлекательность отраслей для конкретной корпорации различна в краткосрочном и долгосрочном периодах. На рисунке 1 показана зависимость целей и направления диверсификации от финансового положения компании.

Рис. 1. Приоритет целей диверсификации в зависимости от финансового положения предприятия

.1.2 Предпосылки, мотивы, цели

Как показал анализ современных мировых тенденций диверсификации, существует ряд мотивов и целей, которые наиболее часто служат стимулами для расширения масштабов деятельности, что показано на рисунке 2.

.1.3 Поиск сфер приложения капитала

При поиске сфер приложения капитала и разработку перспективных стратегий диверсификации неизбежно возникает вопрос: почему равновеликие инвестиции, вложенные в различные отрасли и сферы деятельности, позволяют получить различную норму прибыли?

Самое простое объяснение разницы потенциальной эффективности отраслей состоит в том, что исторически в различные отрасли экономики вложено неодинаковое количество и качество совокупного общественного труда. Накопленный капитал - основной, финансовый, интеллектуальный - в отраслях с высоким производственным потенциалом позволил удовлетворить потребительский спрос и свел норму прибыли к среднеотраслевой. Ярким примером, подтверждающим это объяснение, может быть автомобилестроение.

Рис. 2. Мотивы и цели диверсификации [5, с.6]

Мировой рынок автомобилей в настоящее фактически сформировался. Для данной отрасли характерна высочайшая структурная конкуренция в основном цен и качества выпускаемых автомобилей. Вопрос лидерства в отрасли мог бы быть предметом долгой дискуссии, однако определенно можно выделить в числе лидеров японских производителей, автомобили которых отличаются высоким качеством и невысокой ценой. Важной характеристикой автомобилестроения является относительно низкая норма прибыли. Таким образом, высокая степень конкуренции, существование барьеров и самое главное - невысокая норма прибыли делают эту отрасль малопривлекательной для потенциальных инвесторов.

В качестве противоположного примера можно привести создание лекарства против СПИДа. Потребность человечества в лекарстве огромна, его цена и соответственно норма прибыли были бы также сверхбольшими. Но вместе с тем накопленный потенциал, прежде всего научный, еще недостаточен не только для производства лекарства, но и для его открытия и изобретения. Даже сверхвысокая норма прибыли не привлекает в эту отрасль прагматичных инвесторов.

Следует отметить еще один аспект проблемы поиска потенциально привлекательных сфер деятельности. Анализ публикаций позволил выделить два противоположных направления такого поиска.

Первое направление характеризуется последовательным проведением линии на диверсификацию на базе основного вида деятельности, то есть той отрасли специализации, которая первоначально была положена в основу создания предприятия. Иногда ее называют ключевым бизнес-направлением корпорации.

Второму направлению свойственно, наоборот, другое утверждение - стратегия диверсификации необязательно связана с главным производством. Существо различных подходов состоит в том, что стратегические направления диверсификационной политики также зависят от финансового состояния и тенденции эволюции предприятия.

.1.4 Классификация видов диверсификации

Чтобы предметней определиться с возможностями выбора, рассмотрим существующие варианты диверсификации. Традиционно выделяют два ее типа - связанная и несвязанная (родственная и неродственная и т.д., cсуществует множество похожих терминов.

Связанная диверсификация представляет собой новую область деятельности организации, имеющую какое-либо отношение к существующим направлениям ее предпринимательской активности (например, использование при диверсификации уже применяемых технологий, возвратного сырья, каналов распределения, производственных мощностей и т.д.). В этом варианте используются преимущества, которых фирма достигла в традиционной для себя сфере. Примером родственной диверсификации может служить покупка российской компанией Газпром нефтедобывающей компании Сибнефть. Существует мнение, что связанная диверсификация, предпочтительнее несвязанной, т.к. компания действует в более известной обстановке и меньше рискует. Если же накопленные навыки и технологии невозможно передать другому структурному подразделению, а возможностей роста и развития не столь много, может быть имеет смысл рисковать и компании стоит прибегнуть к несвязанной диверсификации.

Связанная в свою очередь делится на вертикальную и горизонтальную. Вертикальная диверсификация (интеграция) - процесс включения в имеющуюся систему новых компонентов (производств, предприятий), входящих в единую технологическую цепочку производственного процесса. При этом различают три типа интеграции: полная, частичная и квазиинтеграция (подразумевается создание альянсов между заинтересованными компаниями без перехода права собственности). Кроме того, вертикальная диверсификация может быть прямая (интеграция с предприятиями - потребителями продукции) и обратная (с предприятиями - поставщиками). Горизонтальная диверсификация - процесс объединения предприятий, работающих в одной сфере, - проводится для усиления своей конкурентоспособности или для контроля над конкурентами.

Несвязанная диверсификация выражается в переходе фирмы в область иную, чем существующий бизнес, к новым технологиям и потребностям рынка. Она направлена на получение большей прибыли и на минимизацию предпринимательских рисков. При помощи данной стратегии специализированные фирмы превращаются в многоотраслевые комплексы-конгломераты, составные части которых не имеют между собой функциональных связей. Несвязанная диверсификация сложнее связанной. Поскольку организация вступает на неведомое доселе конкурентное поле, она должна осваивать новые технологии, формы, методы организации работ и многое другое, с чем она раньше не сталкивалась. Именно поэтому риск здесь гораздо выше. В качестве примера можно привести многие предприятия оборонной промышленности на базе которых созданы предприятия как с родственными видами деятельности, так и абсолютно несвязанные виды деятельности.

На практике повсеместно применяется как масштабная, связанная либо несвязанная диверсификация, так и локальная, экспериментальная микродиверсификация. Последняя, реализуется в виде внедрения отдельных элементов масштабной диверсификации, которые позднее могут оформиться в самостоятельное производственное подразделение.

Диверсификация производства может быть: плановой (по заранее разработанному бизнес-плану) и внеплановой (вынужденной); внутриотраслевой и межотраслевой; простой (без затрат на ее проведение) и сложной (с выделением капитальных вложений на ее осуществление). Классификация видов диверсификации представлена в таблице 1.

Таблица 1. Классификация видов диверсификации

Следует учитывать при разработке стратегических планов диверсификации такое высказывание Э.Кемпбелла: «Слаженная работа головного предприятия и филиалов приносит прибыль, а разнобой в действиях несёт разрушение», а также очень важным автор считает правильную оценку возможностей головного предприятия квалифицированно и слаженно координировать деятельность всех структур диверсифицированного холдинга.

Кредо американской телекоммуникационной компании АТТ: «любое усовершенствование с момента внедрения считается устаревшим». В равной мере это можно отнести и к диверсификации: завершив наладку выпуска очередного вида продукции, необходимо тут же приступать к планированию и подготовке новых видов деятельности, которые выручат организацию в трудное время или позволят своевременно сработать на опережение и вывести на рынок еще один продукт или еще одну услугу.

Поэтому на каждом предприятии должны быть собственные «полигоны», где станут поэлементно обкатываться, апробироваться отдельные части будущего диверсификационного механизма.

Из рисунка 4 видно, что диверсификация несёт не только создание новых структур в компании, но может также вести к ликвидации неприбыльных или становящихся ненужными предприятий, а также может вылиться в созданной огромных межнациональных финансово-промышленных холдингов.

1.2 Реализация процесса диверсификации

.2.1 Главные пути реализации диверсификации бизнеса

Диверсификация производства имеет два направления развития:

·        внутренний рост - проведение диверсификации существующего предприятия (создание или выделение новых направлений)

·        внешний рост - диверсификация путем слияния, поглощения.

Диверсификация может осуществляться следующими путями:

. Через внутренний рынок капиталов; выполняет те же функции, что и фондовый рынок. При внутреннем рынке капиталов главный офис выполняет следующие роли:

выполняет функции стратегического планирования, состоящие в определении портфеля стратегических единиц (СЕ) корпорации;

определяет финансовые цели и отслеживает деятельность СЕ;

размещает корпоративные капиталы среди конкурирующих СЕ.

В этих условиях СЕ представляют собой автономные центры прибыли, находящиеся только под финансовым контролем главного офиса.

. Реструктурированием. Стратегия реструктурирования представляет один из видов стратегии внутреннего рынка капиталов. Разница состоит в степени вмешательства главного офиса в действия СЕ. Компании, которые подвергаются реконструированную, обычно были плохо управляемыми в процессе создания и развития. Цель состоит в помощи им активизировать свою деятельность, изменить образ действий, развить новые стратегии на уровне СЕ и влить в компанию новые финансовые и технологические ресурсы.

. Передачей специфических искусств между СЕ. В том случае, когда используется стратегия передачи искусства или опыта деятельности, новый вид бизнеса рассматривается как связанный с существующими СЕ (например, в области производства, маркетинга, снабжения, НИОКР). Обычно используются передачи таких искусств, которые снижают издержки в диверсифицированной компании.

. Разделением функций или ресурсов. Диверсификация путем распределения ресурсов возможна при наличии существенного сходства между одной или несколькими важными функциями существующих и новых СЕ. Целью распределения ресурсов является реализация синергизма в деятельности компании при использовании общих производств, каналов распространения, средств продвижения, НИОКР и т.д. Таким образом, в каждую СЕ требуется меньше вложений по сравнению с автономным решением этого вопроса.

Эти повышенные издержки могут уничтожить более высокие прибыли при связанной диверсификации.

.2.2 Методы реализации диверсификации

Методы диверсификации находятся в жесткой зависимости с бизнесом и управлением. Диверсификация требует такой степени гибкого подхода, что в самом начале планирования деятельности не следует исключать ни одного из них. Каждый случай диверсификации требует соответствующего подхода и анализа, но одновременно должны быть рассмотрены все возможные методы. Программы по диверсификации могут содержать один из ниже перечисленных методов.

) весь существующий персонал, а также оборудование должны использоваться для достижения в дальнейшем большего разнообразия товаров и услуг. Этот метод вполне естествен для компаний, персонал которых пропитан духом исследований.

) повышение производительности происходит за счет увеличения количества оборудования и качества организации, что, как правило, ведет к увеличению ассортимента продукции.

) фирма, занятая в определенной сфере деятельности, поглощается путем покупки либо за наличные, либо за акции, либо за их комбинацию. Центральные корпоративные функции распространяются и на новый отдел, и на навыки и опыт управления поглощенной компании и начинают работать в целом и на вновь образовавшуюся компанию.

) объединение компаний приблизительно одинакового размера и рода деятельности.

) заинтересованность в какой-либо компании, которая проявляется как непосредственное участие либо как контроль над другой компанией, но тем не менее присоединившаяся компания продолжает функционировать как независимая структура.

) весь процесс вовлечения наличных денег, управленческого таланта, технических навыков, патентов и других ресурсов должен протекать таким образом, чтобы компания смогла извлечь из этого определенные виды преимуществ, к примеру гарантированные поставки сырья и доходы по инвестициям, определенные выгоды от сотрудничества с другими фирмами. В некоторых случаях компании могут образовывать новую корпорацию.

) оказание поддержки оператору или потребителю в изменении диверсификации или в расширении их деятельности. По большому счету потребности покупателя в санаторно-курортном комплексе можно охарактеризовать как существенно способствующий диверсификации фактор.

Все приведенные варианты невозможно привести со всеми подробностями, так как каждой диверсификационной ситуации присущи различные аспекты.

.2.3 Организационно-правовые формы новых видов деятельности

В условиях ускоряющегося развития без прогнозирования, планирования и непрерывного экспериментирования в рамках новых видов деятельности организация обречена на ликвидацию или угасание.

Предпринимательская деятельность по определению является рискованной. Однако все проекты различаются по степени риска. К наиболее «опасным» относятся пилотные проекты в сфере, где у инициатора пока нет достаточного опыта. Это проекты в области несвязанной диверсификации.

Все диверсифицируемые подразделения должны быть облечены в соответствующую организационно-правовую форму. При этом диверсификация может быть внутренней и внешней.

При внутренней диверсификации в составе действующего предприятия открывают новые производственные участки, цеха, экспериментальные лаборатории, а также иные производства.

При внешней диверсификации создают подразделения вне действующего предприятия:

) наиболее простая внешняя форма диверсификации, не требующая значительных затрат, - поручить ведение нового вида деятельности, например, торговли производимой продукцией, коммерческому представителю. Тот в свою очередь может быть, как работником организации, так и привлеченным индивидуальным предпринимателем или фирмой. По своему статусу коммерческий представитель напоминает подвижный мини-филиал. Однако на практике руководители слабо используют этот статус для продвижения собственных интересов вне своего местонахождения.

) создание представительства и поручение ему новых для организации функций: рекламы, продвижения, исследования региональных рынков и т.п.

) создание филиала, которому можно поручить производство новой продукции или осуществление иной новой деятельности.

) покупка доли в новом бизнесе и направление своих ресурсов в его развитие. К этой форме можно также отнести повышение присутствия в новой фирме путем покупки контрольного пакета акций и долей.

) создание совместных с другими фирмами предприятий, финансово-промышленных групп, концернов, синдикатов, иных типов стратегических альянсов с целью производства новых видов продукции или оказания новых видов услуг.

) создание консорциумов (временных объединений без прав юридического лица, на основе договора простого товарищества (совместной деятельности) для совместных научных разработок, проведения исследований или осуществления крупных производственных или инвестиционных проектов).

) использовании франчайзинга, или коммерческой концессии, сущность которой в том, что тиражируются комплексы исключительных прав, включающих в себя товарный знак, имущественный или технологический комплекс, патенты, ноу-хау и иные составляющие. Как правило, ранее многократно апробированные и зарекомендовавшие себя как успешные формы ведения бизнеса. По статистике предприятия, диверсифицируемые посредством франчайзинга, в 5-6 раз меньше подвержены банкротству, нежели создаваемые самостоятельно, без достаточного опыта в новых сферах.

Например, ЛУКОЙЛ, Тюменская нефтяная кампания, ЮКОС наряду с добычей и переработкой нефти тиражируют АЗС под своим товарным знаком, передавая их в пользование независимым франчайзи.

.2.4 Особенности реализации стратегий диверсификации в России

Вопросы, связанные с диверсификацией производства стали особо привлекать к себе внимание и изучаться в период перехода отечественной экономики к рыночным отношениям. Причем диверсификация стала актуальна в связи с увеличением степени экономической свободы предприятий, расширением конкуренции, а также бурным развитием процесса конверсии военно-промышленного комплекса. Выбирать стратегию диверсификации производства стали многие российские предприятия, функционирующие в различных отраслях, преследующие самые разнообразные цели: от простого желания выжить до получения дополнительной прибыли.

Но мода на диверсификацию в России изначально имела другую подоплеку, чем на Западе. Там она оказалась востребованной после того, как большинство продуктов достигло зрелости в своем жизненном цикле, что сужало возможности для реинвестирования. У нас же решающее значение имела стоимость выставляемого на продажу актива. По словам директора московского офиса исследовательско-консалтинговой компании «Альт» Артема Белова, на протяжении 1990-х большинство отечественных конгломератов формировалось по принципу «дешево-куплю-разберусь».

В последнее время достаточно много внимания уделялось особенностям процесса диверсификации производства именно на оборонных предприятиях, но отечественной экономической теорией недостаточно изучены экономические, социальные и технологические аспекты явления в целом и, в частности, проблемы формирования и реализации стратегии диверсификации.

В разговоре о выгодах диверсификации все же нужно учитывать объективные тенденции - прежде всего перспективу конкурентоспособности отечественного бизнеса на глобальном рынке, наличие управленческих и инвестиционных ресурсов в стране: и то, и другое у нас в дефиците, налицо отсталость технологий производства и масштабные задачи по реструктуризации. Конкурировать с иностранцами тяжело, а открытие российского рынка с нашим вступлением в ВТО еще больше осложнит жизнь предпринимателям. В таких условиях распыление сил едва ли будет проявлением дальновидности, поэтому, как считает господин Белов, для большинства российских компаний диверсификация сегодня скорее вредна, чем полезна.

За годы существования рыночных отношений российские предприниматели накопили богатый опыт строительства конгломератов. Одна из наиболее крупных диверсифицированных компаний "Балчуг" была создана пионером отечественной кооперации Виктором Найшуллером. В структуру входило свыше 200 различных предприятий, включая одноименный банк, сеть магазинов «Офис-клаб» и фирму «Балчуг-девелопмент», из-за деятельности которой предприниматель был обвинен в махинациях и некоторое время провел за решеткой.

Не менее известна фирма «Союзконтракт», заработавшая свой капитал на импорте американских куриных окорочков. В свое время компания бурно развивалась, к 2000 году ее оборот приближался к $1 млрд. Излишки финансов направлялись на освоение новых ниш. Довольно скоро это привело к непомерно раздутой структуре собственности со множеством подразделений и дочерних структур. Так, торговля курятиной у фирмы сочеталась с инвестиционным бизнесом, работой на рынке недвижимости и судостроением. Уже в 2001 году оборот "Союзконтракта" стал снижаться, а разлад между совладельцами окончательно подорвал основы конгломерата. Компания существует и по сей день, однако теперь ее деятельность ограничена продовольственной сферой.

Но нельзя не отметить и обратную тенденцию - разукрупнение и концентрацию отечественных предприятий.

.2.5 Мировой опыт

Теория диверсификации развивается в тесном взаимодействии с практикой. Практически любая компания мирового масштаба в какой-то момент становилась на путь диверсификации. Какие-то компании прошли этот путь успешно и стали огромными холдингами, объединяющими крупные и широко известные бренды и торговые марки. Некоторые компании не смогли справиться с нагрузкой управления различными сферами и областями деятельности.

Примером западной диверсифицированной компании служит компания Royal Dutch/Shell Ройял-Датч-Шелл, представляющая собой транснациональный холдинг, имеет 70 нефтеперерабатывающих заводов в 40 странах мира. Кроме выпуска широкого спектра нефтепродуктов (бензин, дизтопливо, газ, мазут, смазочные материалы), компания является одним из крупнейших в мире производителей химической и нефтехимической продукции (полипропилен, пропилен, бутадиен, лаки, краски, моющие вещества и т.д.). Кроме того, в сфере промышленной экспансии концерна находится производство цветных металлов и угля. Это пример связанной диверсификации, вся деятельность компании строится вокруг топливно-энергетического бизнеса.

Компания «GeneralElectrics» представляет собой пример интернациональной диверсифицированной корпорации. Компания ведёт деятельность и весьма успешно в 11 областях. Это и промышленное производство, и финансовые услуги, транспорт, авиация, энергетика.

В качестве примеров мультинациональных диверсифицированных холдингов можно назвать такие фирмы, как «SONY», которая контролирует свои производства в более чем 100 странах, имеет торговые представительства в более чем 200 странах и ведёт следующие виды деятельности: аудио- видео- теле-аппаратура, игровые приставки «PlayStation» и программное обеспечение к ним, студии звукозаписи «Columbia», «Epic», «Sony Classical», кинокомпания «Columbia TriStar», страховой бизнес, а также является владельцем пакетов в других различных областях (финансы, комплексы развлечений, интернет-провайдеры). Диверсификация несвязанная. Компания «PhiipMorris» это сигареты (Marlboro, Benson&Hedges, VirginiaSlims), пивоваренная компания «Miller Brewing», объединение «KraftFoods» (MaxwellHouse, Sanka, Oscar Mayer, Crystal Light). Диверсификация родственная.

Но также существует негативный опыт в применении стратегии диверсификации.

Диверсификация не пошла на пользу швейцарской страховой фирме Zurich Financial Services AG. За первое полугодие 2007 года ее капитал сократился на 16%. Проблемы компании во многом связаны с последствиями правления бывшего CEO компании Рольфа Хуппи. При нем Zurich Financial потратила несколько миллиардов долларов на покупку финансовых и инвестиционных компаний по всему миру. Господину Хуппи было недостаточно, что Zurich Financial находится в начале списка крупнейших в мире страховых компаний (ее услуги охватывают 60 стран). Он хотел управлять финансовой империей.

Однако больший резонанс имели проблемы французского конгломерата Vivendi Universal. По итогам 2006 года расходы компании превышали доходы на 14 млрд евро, а к осени 2007-го она задолжала кредиторам 19 млрд евро. В свое время Vivendi начинала с коммунальной сферы (водоснабжение). А позже стараниями бывшего гендиректора Жан-Мари Месье была превращена в многопрофильную корпорацию, объединяющую звукозаписывающие, издательские, медийные и другие активы.

За последние 20-30 лет подобных примеров накопилось довольно много. Так, в свое время не увенчались успехом попытки компании Kodak преуспеть на рынке предметов для ухода за больными. На протяжении 1990-х годов стратегия диверсификации была базовой для фирмы Skoda Holding a. s. (не путать с автопроизводителем). Это закончилось для нее печально - в 2003 году компанию признали банкротом.

.3 Особенности диверсификации в российском малом бизнесе

.3.1 Диверсификация деятельности малых предприятий как адаптация к условиям переходной экономики

Свободный переток ресурсов в зоны повышенной экономической эффективности - необходимое условие роста эффективности системы хозяйствования в целом. Одной из главных особенностей малого бизнеса (МБ) как сектора экономики является способность быстро подстраиваться под конъюнктуру рынка, оставляя рыночные ниши, ставшие неприбыльными, и занимая новые, перспективные. Отдельное малое предприятие (МП) также обладает достаточной свободой маневра на рынке, этому способствуют относительно ограниченный объем выпуска и небольшая потребность в ресурсах, упрощенная структура внутрифирменного управления и высокий уровень мотиваций к достижению успеха предприятия, как со стороны руководства, так и со стороны рядовых работников. Однако в условиях развитой системы рыночного хозяйства конкретное МП, как правило, маневрирует в границах выбранной специализации, улучшая качество, меняя ассортимент, реже номенклатуру. Изменение отраслевой структуры МБ происходит главным образом за счет интенсивного роста числа новых МП на перспективных рынках и сокращения числа действующих на рынках сужающихся.

Специфика российской экономики в сфере малого предпринимательства проявляется в том, что одной из основных, наиболее выигрышных стратегий адаптации МП к условиям внешней среды становится смена направлений деятельности, то есть перераспределение ресурсов фирмы между отдельными отраслями. Впервые этот факт был доказан в результате анализа данных анкетного опроса 1628 руководителей МП, проведенного Институтом стратегического анализа и развития предпринимательства в 1999-95 гг.

Под диверсификацией будем понимать любое изменение (увеличение, уменьшение) числа видов деятельности, трактуемых достаточно широко - как отрасль в классификации, принятой Госкомстатом РФ. Наибольший интерес вызывает перераспределение потенциала МБ между производственным и непроизводственным секторами экономики. Поэтому в первую очередь остановимся на перетоке ресурсов между промышленностью, строительством, торговлей и услугами.

Как необходимость, так и успех диверсификации определяются различной возможностью получения прибыли в отдельных сферах, отраслях экономики. Основной фактор диверсификации - объективная разница секторальных условий для развития бизнеса. Немаловажно влияние индивидуальных характеристик предпринимателя, его знаний, опыта, интуиции. Поэтому в качестве второго фактора диверсификации рассмотрим субъективное воздействие личностных, прежде всего целевых установок руководителя МП.

.3.2 Причины и направления диверсификации

Результаты исследований - как анкетных опросов, так и неформализованных интервью - свидетельствуют, что изменение видов деятельности может быть априорной установкой с целью наращивания потенциала фирмы или апостериорной реакцией на негативные результаты её функционирования. Есть основания считать, что к диверсификации как к попытке исправления ситуации чаще прибегают предприятия зоны повышенного риска - промышленные, причём в тот момент, когда поддержать, спасти фирму можно только за счет притока живых денег, а их дают торговля и услуги. Поэтому направление экстренной диверсификации - из сферы производства в непроизводственную сферу.

Предприятия же с устойчивым финансово-экономическим положением, расширяя зону своих интересов, осваивают в том числе и производство как материальную основу стабильности бизнеса. Следовательно, направлениями упреждающей диверсификации могут быть как непроизводственные виды деятельности, так и производство.

В среднем по регионам в 88% случаев предприятия увеличивали число видов деятельности. Главным образом новой сферой стали услуги (41%) и торговля (27%). В сторону производства «развернулись» 16% МП. Чаще меняли виды деятельности производственные МП, чем торговые.

Данный результат - экспансия МБ прежде всего в непроизводственную сферу за счет производственной подтверждает, что секторальные различия для развития бизнеса сохраняются.

1.3.3 Возможность диверсификации

Возможность диверсификации определяется наличием свободного рыночного пространства в традиционном ареале МБ, способностью фирмы занять его. Результаты опроса позволяют утверждать: в каждом из регионов нет сколько-нибудь значимой зависимости структуры рынков сбыта от факта диверсификации. Основная доля товаров, услуг МП реализуется на местах - такова специфика малого бизнеса. Значит, сегодня местный рынок оставляет достаточный простор для смены видов деятельности, имеет свободные ниши.

Не зависит от факта диверсификации и состав потребителей товаров, услуг МП.

«Диверсификаторы» уделяют вопросам сбыта существенно больше внимания, во-первых, маркетинговым исследованиям, во-вторых, вложению средств в рекламу фирмы, продукции.

В целом по регионам доля предприятий, не проводивших маркетинговые исследования, в 2.5 раза выше среди фирм, не менявших направление деятельности. Если принимать в расчет только те МП, где такие исследования были, то, очевидно, «диверсификаторы» проводят их более основательно: четверть фирм имеют специальную маркетинговую службу и постоянно ею пользуются. Это - в 1.3 раза чаще, чем по противоположной группе, предприятия которой в большинстве, в 82% случаев, проводят исследования рынка эпизодически и не имеют в штате специалистов соответствующего профиля.

Уровень вложения финансовых средств в рекламу также различается в зависимости от того, меняло МП сферу деятельности или нет. Там, где диверсификация была, рекламная деятельность имеет более высокий рейтинг среди направлений вложения финансовых средств.

Возможность диверсификации зависит и от уровня конкуренции, который измерялся в анкете по сравнительной шкале оценок в интервале от значительного уменьшения до значительного увеличения. Налицо повышенное давление конкурентов при выходе на новые рынки. Ситуация вполне естественная, свидетельствующая о развитии конкурентной среды.

Но, учитывая, что основными рынками сбыта остаются местные, надо признать: рост конкуренции не означает окончательный раздел рынков, свободного рыночного пространства ещё достаточно. Не приводит повышенная конкуренция и к ухудшению результатов деятельности предприятия. Возможен обратный эффект, как следствие выбора более активной рыночной политики.

Успех диверсификации определяется возможностью доступа к ресурсам. Доступность основных рынков (сырья, материалов, сбыта, информации), по мнению предпринимателей группы диверсификации, выше. Активная деловая позиция руководителя МП, без чего невозможна смена профиля, облегчает доступ к ресурсам. Это подтверждает высокую роль личностных характеристик предпринимателя. Что касается финансовых ресурсов, то ситуации в регионах различны.

.3.4 Финансовая поддержка диверсификации

Освоение нового вида деятельности требует от фирмы дополнительных производственных затрат и расходов на продвижение новой продукции. Данные анкетирования об основных направлениях вложения финансовых средств подтверждают это. В целом по регионам рейтинг вложений в оборудование, рекламу выше по группе предприятий - диверсификаторов (абсолютный лидер обеих групп - пополнение оборотных средств). Те предприятия, где не менялся профиль деятельности, помимо оборотного капитала, предпочитают вкладывать в ремонт помещений. Налицо более активная, нацеленная на развитие политика расходования средств у предприятий группы «диверсификации».

Каковы источники финансирования рассматриваемых групп предприятий? По этому вопросу выявилось существенное различие, которое сводится к следующему. Предприятия, менявшие направления деятельности, чаще обходятся собственными средствами, не нуждаются в их привлечении со стороны. В среднем по регионам более трети респондентов группы «диверсификация» заявили об этом, в 2 раза больше, чем представителей другой.

Если рассматривать только те МП, которые планируют привлечение внешних финансовых ресурсов, то и здесь политика предпринимателей двух групп различна. «Диверсификаторы» больший упор делают на краткосрочный банковский кредит (47% ответов респондентов против 36%), займы у предприятий-партнеров (32% против 18%) и инструменты фондового рынка (26% против 11%). Руководители фирм, придерживающихся выбранной специализации, в основном ориентированы на государственное финансирование. На краткосрочные и долгосрочные госкредиты претендует половина из них - в 1.7 раза больше, чем среди «диверсификаторов». Иными словами, предприниматели, стремящиеся осваивать новые рынки, проводят более самостоятельную финансовую политику, активно привлекая внебюджетные средства.

Тот факт, что значительной доле МП, менявших специализацию, для развития достаточно собственных средств, вызывает естественный интерес к источникам их происхождения. Особенно в условиях, когда жалобы на нехватку средств на развитие стали общим местом.

По результатам анкетирования, основной резерв собственных средств на развитие - увод бизнеса от налогов за счет не оформления сделок договорами. Средняя по регионам доля неоформленных сделок по группе "диверсификация" - 40.4%, по противоположной -32.3%. Расхождение значительное. Его нельзя целиком объяснить тем, что новые виды деятельности - главным образом торговля и услуги, которые заведомо дают приток наличности. Значит, диверсификация деятельности, требующая дополнительных вложений, стимулирует уход бизнеса в теневую экономику, как наиболее надежный путь аккумулирования денежных средств. Ситуации в регионах достаточно похожи.

О том, что уход от налогов - основная забота руководителей МП группы «диверсификация», косвенно свидетельствуют и такие результаты. В целом по регионам, половина из респондентов этой группы отметили, что фирма испытывает дефицит специалистов по оптимизации налогообложения, в 1.4 раза больше, чем по группе «диверсификации не было».

.3.5 Цели и задачи фирмы (связь с диверсификацией)

Диверсификация может быть более или менее удачной в зависимости от правильности выбора нового направления деятельности, уровня менеджмента, грамотности рыночной политики, в том числе от согласованности её целей и задач. Рассмотрим последний момент подробнее.

Отвечая на вопрос о целях и задачах МП, предприниматель имеет в виду более или менее отдаленное будущее своего бизнеса. Отвечая на вопрос о целевых установках, предприниматели выбирали между целями тактического плана - выживанием, и стратегического - создание условий для последующего развития бизнеса, обеспечение его уже сегодня. В целом по регионам, ближайшая цель руководителей из группы «диверсификация» смещена в сторону развития фирмы. О выживании упомянули лишь 15% респондентов.

Цели фирмы реализуются в комплексе задач. Если задачи внутренне согласованы, взаимосвязаны с общей целевой установкой, их решение способствует достижению цели. В ситуации лебедя, рака и щуки воз, как известно, остается недвижим. Насколько установка на диверсификацию соответствует другим задачам фирмы? (таблица 2).

Таблица 2. Задачи предприятий

Предприниматели группы "диверсификация", стремясь прежде всего к максимизации продаж (73% ответов респондентов), на второе место поставили задачу - увеличение доли на рынке (64% ответов, в 1.9 раза больше, чем по группе "диверсификации не было"). К увеличению прибыли, напротив, стремится лишь треть респондентов первой группы - в 1.4 раза меньше, чем второй. Максимизация продаж предполагает увеличение доли на рынке и с этой точки зрения тактика диверсификаторов более продумана, рыночно ориентирована.

Кроме того, руководители МП, менявших направление деятельности, в 1.6 раза чаще стремятся к развитию технологии производства и, примечательно, абсолютно не озабочены стабилизацией занятости, поддержанием стабильного дохода работников. Там, где диверсификации не было, две последние задачи ставят 29% и 42% руководителей МП соответственно.

В целом, комплекс задач, которые стремятся реализовать руководители МП группы «диверсификация», внутренне согласован, что обеспечивает улучшение состояния фирм, расширяющих сферу деятельности.

2. Аналитическая часть

.1 Общий анализ организации

История предприятия «Новый стандарт» начинается с 2007 года с создания рекламного агентства. Это период бурного развития рекламы. Прежде всего, этому способствуют развитие рыночных отношений и законодательной базы. Если в столице в этот период рекламный рынок уже детально разделен на многие сегменты, то в Саратове эти виды деятельности только формировались. Многие ниши были свободны. С одной стороны, острая нехватка квалифицированных специалистов, оборудования, технологий, материалов, препоны со стороны властей. С другой стороны, большая востребованность в продвижении товаров и услуг с помощью маркетинговых мероприятий и огромный энтузиазм у производителей рекламы. На протяжении всей деятельности предприятие прошло несколько этапов своего развития. На каждом этапе менялись структура предприятия, виды деятельности, количество сотрудников, техническая оснащенность и т.п.

Первый этап: сентябрь 2007 года - декабрь 2008 года. Это был этап становления компании. Вид деятельности - наружная реклама. В этот период производились вывески, оформлялись витрины, сдавались в аренду рекламные площади (брандмауэрные панно на высотных домах, рекламные щиты в Сенном рынке), изготавливались летние кафе из стекловиниловой ткани. Налаживались деловые контакты, отрабатывались технологии. В этот период на предприятии работали 5 человек. Многие работы приходилось заказывать субподрядным методом (плотерная резка, металлоконструкции).

Второй этап: Декабрь 2008 - декабрь 2011 года. Этот период характеризуется развитием и расширением спектра услуг и выпускаемой продукции. В организации было приобретено оборудование: плоттер, трубогибочный станок, листогибочный станок, сварочные аппараты, различный ручной электроинструмент, станок по фигурной резке пенополистирола (пенопласта). К имеющимся направлениям добавились следующие: реклама на транспорте (наружное оформление, поклейка стикеров внутри), металлоконструкции (козырьки, вывески, детские площадки, киоски, беседки), реклама на цифровых рекламоносителях для индор рекламы), фигурная резка из пенопласта (объемные буквы и логотипы). Для расширения деятельности были взяты кредиты, арендовалась большая производственная площадь. Штат сотрудников увеличился до 30 человек. К концу 2011 года вся деятельность по производству наружной рекламы была свернута в связи с убыточностью и большой кредиторской задолженностью организации.

С одной стороны, экономика страны переживала экономический рост, с другой, увеличившийся уровень заработной платы, на фоне экономического роста, привел к резкому увеличению себестоимости продукции и услуг. В себестоимости некоторых заказов уровень стоимости рабочей силы достиг 60-70%, т.к. производство рекламы - это ручной, индивидуальный труд. При этом рыночная цена продукции и услуг, в производстве наружной рекламы из-за высокой конкуренции оставалась на уровне 2005 года. Большая коррумпированность власти и бизнеса также сыграли плохую роль. В этот период времени было решено искать более технологичное производство, несложное в обслуживании и которое бы занимало небольшую производственную площадь. Учитывая сложившуюся ситуацию на строительном рынке и бурно развивающийся рынок пенополистирола как утеплителя, станок по резке пенопласта стали использовать в другом направлении - производство архитектурных элементов (заменитель гипсовой лепнины). Этот вид деятельности оказался высокорентабельным, требовал небольших производственных площадей, двух человек для обслуживания производства. Диверсификация привела к вынужденному сокращению сотрудников предприятия. Но появились новые перспективы у бизнеса.

С января 2012 года и по сегодняшний день. Предприятие занимается производством декоративных элементов из пенополистирола: карнизы, капители, пилястры, колонны, консоли, элементы оформления окон. Также нанесением покрытия на все элементы по желанию заказчика. Для покрытия готовых изделий был приобретен аппарат безвоздушного распыления строительных смесей.

Формируются сопутствующие направления. Например, был приобретен дробильный аппарат. С его помощью измельчается остаток пенополистерола, оставшийся после резки. Пенопластовая крошка продается производителям полистирол-бетонных блоков, мебельным предприятиям для наполнения бескаркасной мягкой мебели, а также для использования в качестве насыпного утеплителя для стен домов и потолков, и добавки в бетонные растворы при строительстве. Еще одним сопутствующим направлением стала продажа смесей для покрытия пенополистерола.

На сегодняшний день - это новые технологии в декорировании интерьеров и фасадов, которые значительно расширяют возможности строителей и дизайнеров. Также декор из пенополистирола легок в монтаже, экологически безопасен и устойчив к различным климатическим условиям. Декоративные элементы из пенополистирола выглядят столь же престижно, как и архитектурные формы из гипса и бетона. Такими элементами можно украсить любой фасад или интерьер от беседки или дачного домика до многоэтажного строения. Изделия изготавливаются из пенопласта высокой прочности и повышенной плотности. После нанесения защитно-декоративного покрытия пенополистирол по своим физическим качествам не уступает изделиям из древесины. Стоит отметить, что это направление совершенно новое для города Саратова.

Предприятие действует на основании законодательства РФ, Свидетельства о регистрации и внутренних нормативных документов.

Форма собственности - индивидуальный предприниматель.

Рыночное название «Новый Стандарт»

Заказчики: ООО «Лединг МК», ЗАО «Сарград», ООО «Строймастер», ООО «Диксон», ООО «Трейдинвест». ООО «Волгогидрострой», частные лица и др.

Поставщики: ООО «Микротест», ООО «ПенопластЦентр», ИП Смирнов, ЗАО «ЛАЭС» г.Самара, ЗАО «1-ый Лакокрасочный завод» г.Москва

Прямых конкурентов в Саратове нет, но имеются производители товаров-субститутов:

изготовители гипсовой лепнины: ООО «Аркада-Гипс», Мастерская «УНИ+», Лепная мастерская-Ростра

продавцы пенополиуритановой лепнины: Дизайн-студия KEY, ООО «Декоратор», сеть магазинов «Строймаркет» и др.

Показатели развития предприятия «Новый Стандарт» представлены в таблице 3.

Таблица 3. Основные показатели результатов деятельности предприятия и их динамика за 2012-2013 годы

Сложившаяся ситуация обусловлена ростом отрасли, внедрением новых технологий и использования стратегии «первопроходца».

2.2 Анализ внешней среды организации

.2.1 Анализ макросреды

Разработка стратегии деятельности любой организации начинается с анализа внешней среды. От того, насколько правильно он проведен, зависит успех всех других действий по стратегическому планированию и реализации стратегии.

Среда существования организации делится на две части: микро и макро окружение. Макро окружение - включает все те факторы, которые могут оказывать воздействие на организацию, но не прямое, а опосредованное. Это, например, требования законодательства, изменения в государственной или региональной политике, социальные и культурные особенности. Воздействие этих факторов на организацию труднее выявлять и изучать, но нельзя игнорировать, так как именно они часто определяют тенденции, которые со временем будут влиять на «ближнее» организационное окружение. Менеджеры не могут управлять параметрами «дальнего» окружения, но должны отслеживать тенденции их изменения и учитывать их в своих планах.

Организации следят за внешней обстановкой с целью выявить и использовать ее благоприятные возможности для достижения корпоративных целей, избежать при этом угрозы препятствий. Этого добиваются пристальным изучением внешней среды на перспективу, составлением перечня возможностей и угроз, которые в дальнейшем позволят как использовать благоприятные возможности, так и найти действенные ответы на вызовы среды. Данный процесс называется анализом факторов внешней среды.

Произведенный анализ факторов макросреды предприятия «Новый стандарт» отражен в таблице 4. Отбор базисных факторов проводится на основе PEST-анализа (Policy -политика, Economy - экономика, Society - общество, Technology - технология), выделяющего 4 основные группы факторов, посредством которых анализируется политический, экономический, социокультурный и технологический аспекты внешней среды вокруг исследуемого объекта.

Таблица 4. PEST - анализ

На основе проведенного анализа можно сделать выводы.

Экономический рост в стране способствовал развитию строительной отрасли до лета 2013года. Изменение норм, предъявляемых при строительстве явилось толчком к развитию производства и обработки пенополистирола. Кроме возведения новых построек Саратов нуждается в реставрации старой, исторической части города. Современная архитектура отходит от надоевших мрачных форм, используя различные стили и направления. Новые технологии позволяют для этих целей использовать декоративные элементы из пенополистирола как на новых утепленных фасадах, так и при реставрации разрушенных от времени.

Несовершенное законодательство порождает большую коррумпированность власти и отрасли, теневую экономику, тормозит развитие малого предпринимательства. Общество настороженно относится к использованию изделий из пенопласта, потому что отсутствует достаточное количество информации. Рекламные мероприятия должны быть с «разъяснительным» уклоном.

Финансовый кризис заметно приостановил темпы роста строительной отрасли, но значительно снизилась стоимость рабочей силы, так как увеличилось количество безработных.

.2.2 Влияние факторов микросреды предприятия

Микросреда непосредственно влияет на организацию, увеличивает или уменьшает эффективность ее работы, приближает или отдаляет достижение ее целей. Организация тесно взаимодействует с этой частью своей среды, а менеджеры пытаются управлять ее параметрами, воздействовать на «ближнее» окружение с целью изменения их в благоприятном для организации направлении. Результаты анализа микросреды показаны в таблице 5.

Таблица 5. Влияние заинтересованных групп на предприятия

 По проведенным анализам можно сделать следующие выводы. Внешняя среда простая и нестабильная (экономический кризис). В связи с высоким уровнем динамичности ситуации на рынке прогнозирование результатов работы осложнено.

Природа этой неопределенности подразумевает соответствующие способы работы организации с внешней средой. Внутренние стратегии должны быть направлены на сглаживание сезонности спроса (в зимний период упор на отделку интерьеров).

Внешние стратегии должны быть направлены на снижение неопределенности внешней среды, за счет улучшения маркетинговой деятельности (исследование рынка, потребительских предпочтений, проведение рекламных и PR мероприятий), выработке приверженности к продукции, стабилизация спроса, заключения контрактов с крупными застройщиками.

.2.3 Анализ отрасли

.2.3.1 Структура отраслевого рынка

Под отраслью понимается группа предприятий, чья продукция имеет общие потребительские характеристики и которые конкурируют на одном потребительском рынке.

Потенциальный размер отрасли определяется из суммы всех конечных потребителей. Но, так как некоторые из потребителей предпочитают товары заменители (гипс, пенополиуритан), или относятся к разряду консерваторов, и не желают использовать продукцию из пенопласта, то эта цифра снижается до 80%. Квалифицированный доступный рынок снижется до 25%, т.к. вид деятельности новый, и не все потребители владеют информацией о существующих возможностях альтернативного использования изделий из пенопласта. Освоенная часть рынка составляет 5 %, от потенциального размера отрасли. За период 2012-2013 годов объем реализованной продукции составила 6 072 000 рублей или около 25 000 погонных метров продукции.

В таблице 6 и на рисунке 3 приведены доли емкости всех сегментов рынка, рассматриваемых в разрезе их статуса.

Таблица 6. Емкость отраслевого рынка в процентном соотношении

Рис. 3. Структура отраслевого рынка декоративных элементов из пенополистирола.

.2.3.2. Перспективы роста отрасли и стадии жизненного цикла

Строительная отрасль - отрасль с выраженной сезонной цикличностью. Строительная отрасль в рассматриваемый период 2012-2013 годы, находилась в стадии роста, об этом говорят статистические данные. Этому способствовал экономический рост в стране, изменение законодательной базы, развитие малого предпринимательства, поддержка на государственном уровне. В конце 2013 года экономический кризис, охватил и строительную отрасль. Были временно остановлены многие объекты строительства. На данный момент очень сложно предположить, когда закончится кризис и с какими результатами для отрасли и страны в целом.

Новый для нашей страны рынок по производству и обработке пенополистерола также находится в стадии бурного роста. Этому способствует рост строительной отрасли, рост отрасли отделочных работ, принимаемые нормативные акты (увеличение коэффициента сопротивления стен здания к теплопередаче). Если в странах Западной Европы, США, Японии эти технологии успешно используются последние 20 лет, то в России они находят свое применение последние 3-5 лет. Например, первый в Саратове завод по производству пенополистерола «Микротест», был открыт в 2011 году. Станок по фигурной резке пенопласта в Саратове стал использоваться для изготовления декоративных и утепляющих элементов с 2012 года. Если в строительной отрасли в связи с экономическим кризисом наметился спад, то товарный рынок производства и обработки пенопласта не сдал своих позиций. К примеру, завод «Микротест» выпускает продукцию в том же объеме, поставки своевременные. А снизившаяся цена на сырье, уменьшила стоимость пенопласта на 8%. Также вырос объем реализованной продукции в организации «Новый стандарт» по сравнению с прошлым зимним периодом. Продукция предприятия получила признание на рынке и наступила следующая фаза его жизненного цикла - рост, в течение которой объем продаж быстро растет. Структура отраслевого рынка показывает, что у этого вида товарного рынка большие перспективы роста, так как освоено всего 5%. Несомненно, что риск находится на наивысшем уровне на стадии внедрения, но он продолжает быть высоким и на стадии роста, потому что конечная емкость рынка этой отрасли и доля рынка, которую предстоит удержать остаются предположительными.

Этот анализ делается с целью идентифицировать благоприятные возможности и опасности, с которыми может встретиться предприятие в отрасли. Проводится на основе пятифакторной модели анализа предложенной М. Портером. Эта модель поможет детально рассмотреть структуру и масштаб конкуренции.

1)        Влияние поставщиков.

В Саратове три производителя пенополистирола. Они же и являются нашими поставщиками, потому что закупки делаются без посредников. Этого количества поставщиков вполне достаточно для бесперебойной работы производства, учитывая то, что пенопласт берется под каждый крупный заказ отдельно, что позволяет значительно экономить на складских площадях. Стоимость материала и доставки не меняется при смене поставщика. Стоимость транспортных расходов не велика, потому что все поставщики находятся в Саратове. Стоимость сырья для производства пенопласта в 2014 году снизилась, поэтому пенопласт подешевел на 8%. Для покрытия изделий используются смеси иногородних производителей (Самара, Москва). Это значительно усложняет работу. Так как доставка продукции требует определенного количества времени. Приходится держать запас продукции на складе. Существует реальная возможность подорожания продукции.

Власть поставщиков пенопласта невысока, а поставщиков покрытий выше среднего.

2)        Влияние покупателей

На весь строительный рынок Саратова наше предприятие единственный производитель декоративных элементов из пенопласта. Но информированность строительной отрасли и населения невысока. Существуют товары заменители, но конкуренция с их стороны не высока, потому что изделия из гипса дорогие и тяжелые, изделия из полиуретана поставляются в Саратов определенной формы и размеров, что не всегда подходит покупателю.

Производство из пенопласта позволяет изготавливать изделия по индивидуальным заказам, используя схемы и чертежи заказчиков, в любом объеме, быстро, качественно, по доступным ценам. Качество изготовления всегда высокое. По желанию заказчика можно использовать пенопласт различной плотности. Цена изделий зависит от плотности пенопласта и объемов заказа.

Власть покупателя низкая, потому что чаще всего у заказчика нет выбора.

3)        Входные барьеры

Деятельность по производству изделий из пенопласта не требует лицензирования. Изделия не запатентованы. Торговая марка не раскручена. Объем капитала для входа на рынок требуется небольшой. Доступ к каналам распределения невысокий, потому что направление новое. Все вышеперечисленные факторы делают входные барьеры в отрасль крайне низкими. Экономический кризис может поднять эти барьеры, делая отрасль непривлекательной.

Рассмотренные факторы позволяют увидеть реальную угрозу прихода на рынок конкурентов.

4)        Степень угрозы товаров-заменителей

На рынке существуют два вида товаров заменителей. Архитектурные формы из гипса и из полиуретана. Производство гипсовых изделий штучно, так как требует заливки исходного материала в форы, что делает их дорогими. Это штучные изделия vip-класса. Кроме того, они тяжелые и хрупкие, что усложняет их монтаж, а в некоторых условиях делает невозможным. Изделия из полиуретана завозят в Саратов стандартных форм и размеров, что тоже не всегда подходит заказчикам. Эти изделия достаточно дороги, особенно если заказывать индивидуальным способом. Таким образом, получается, что степень угрозы товаров-заменителей низкая. Каждый вид товаров занимает свою нишу на рынке Саратова.

5)        Влияние соперничества

Отрасль находится в стадии бурного роста. Но прямых конкурентов у предприятия нет. Во время фазы роста на рынок данного продукта часто проникают новые компании, которых привлекают быстрый подъем спроса и реальная возможность получить хорошую прибыль при не самом высоком риске.

Результаты проведенного анализа отражены в таблице 7 и на рисунке 4.

Таблица 7. Бальная оценка влияния отдельных факторов на структуру и масштабы конкуренции на рынке

Рис. 4. Оценка влияния отдельных факторов на структуру и масштабы конкуренции

Проведенный анализ показывает, что конкуренция на рынке слабая. Поставщики покрытий имеют влияние на предприятие, так как они находятся в других городах и их мало, а поставщики пенопласта (основного вида деятельности) не оказывают значительного влияния. Так же малозначительное влияние оказывают производители товаров-заменителей, потому что многие заказчики нуждаются в легком монтаже, недорогой продукции, изготовленной быстро по индивидуальным чертежам. Самой большой угрозой являются низкие барьеры входа в отрасль:

·          деятельность не требует лицензирования

·        торговая марка не раскручена

·        требуется небольшой объем капитала для входа в отрасль

·        бурный рост отрасли

Во время фазы роста на рынок данного продукта часто проникают новые компании, которых привлекают быстрый подъем спроса и реальная возможность получить хорошую прибыль при не самом высоком риске. Опасность появления новых конкурентов остается высокой, и это необходимо учитывать в стратегии предприятия, увеличивая лояльность клиентов, искать выходы на новые рынки

.2.3.4 Структура отраслевых издержек

1.         Опытная кривая. В основе опытной кривой лежит простейшая идея, заключающаяся в том, что большинство компаний проходит процесс обучения, в ходе которого по мере роста производства понижаются затраты на единицу выпускаемой продукции. Это может достигаться за счет повышения работниками скорости или качества своей работы и снижения тем самым доли отходов в объеме выпускаемой продукции. В свою очередь менеджеры могут находить более экономичные способы выполнения работ, а это позволяет сократить затраты при увеличении производства. Принято считать, что при удвоении объема выпуска издержки на единицу продукции уменьшаются на 20-30%. Так же комбинация всех факторов, влияющих на снижение издержек, позволяет спрогнозировать уровень затрат. Предприятие «Новый стандарт» выполняет серийные, индивидуальные заказы и в этом его конкурентное преимущество перед производителями товаров-субститутов. Каждый заказ индивидуальный, выполняется по эксклюзивным чертежам. В отрасли не существует масштаба производства. Из этого следует, что опытной кривой нет. Ее отсутствие не позволяет точно спрогнозировать переменные затраты на будущий период, и они будут зависеть от объема заказов. Несмотря на то, что компания оказалась на рынке первой, она не может создать устойчивое конкурентное преимущество по затратам за счет быстрого наращивания производства до очень высокого уровня.

2.       Доля издержек в себестоимости. Себестоимость определяется как стоимостная оценка используемых в процессе производства продукции природных ресурсов, сырья, топлива, материалов, энергии, основных фондов, трудовых ресурсов, а также других затрат на её производство и реализацию. Себестоимость на предприятии снижается за счет жесткой экономией расходов. На основании представленных таблиц 8 и 9 - можно определить, что производство является материалоемким, так как удельный вес материальных затрат в отрасли составляет 63,6 %, а на предприятии 57,9%

Таблица 8. Структура затрат на производство работ по виду экономической деятельности «строительство» по элементам (по фактической себестоимости; в процентах) 2012 год

Таблица 9. Расчет себестоимости изготовления 10 метров карниза 250х150 мм из пенополистерола ПСБ-50

.2.3.5 Система сбыта продукции

Предприятие использует прямые (нулевые каналы сбыта) - напрямую осуществляет комплекс задач по дистрибуции своего товара. Перемещение товаров организовано на основе прямых договоров между производителями и потребителями, т.е. без привлечения посреднических организаций. Потребителями являются как отдельные лица, так и организации, закупающие товары для удовлетворения своих корпоративных потребностей.

Виды используемых каналов:

·          личные продажи. Продажи продукции посредством личной продажи. Менеджер по продажам - профессиональный работник отдела продаж представляет продукцию и предлагает их непосредственно заинтересовавшемся клиентам. Это самый активный и результативный канал дистрибуции. В то же время применение такого способа продажи влечёт за собой большое количество трудностей: подбор и обучение грамотных продавцов, их постоянное стимулирование, управление их деятельностью, учёт человеческого фактора.

·        телемаркетинг - использование телефона для прямой продажи товара покупателям. Исходящий телефонный маркетинг применяется в качестве активного средства для предложения о продаже товаров отдельным покупателям и корпоративным заказчикам. Входящий телемаркетинг - поступающие звонки, в ответ на рекламные сообщения. Это самый дешёвый вид прямых продаж, однако, в результате сложного представления новой для саратовского рынка продукции этот вид обязательно дополняется личными контактами.

·        директ-маркетинга (прямая почтовая рассылка) подразумевает отправку по конкретным адресам и заранее выбранной целевой аудитории различных коммерческих предложений и другой информации с целью продажи товара, получения измеряемого отклика и установления долговременных отношений с клиентами. Такая рассылка позволяет точно определять конкретный рынок, носит персональный характер, обладает гибкостью и даёт возможность быстро оценить реакцию потребителей. Этот вид продаж наименее эффективен и также требует совмещения с личными контактами.

Следует отметить, что, применяя каналы без посредников, компания может значительно экономить средства, осуществлять значительный контроль над процессом дистрибуции, обучением, показателями качества работы. А так как все заказы носят индивидуальный характер, то это самый выгодный канал сбыта.

Но для дальнейшего развития в регионе и выхода деятельности предприятия за территорию области, необходимо также рассматривать продажи через посредников.

.2.3.6 Тенденции развития отрасли

Замедление экономического роста, высокая степень влияния административного ресурса в отрасли, ускорение роста себестоимости строительства обуславливают снижение темпов роста строительной отрасли. Но спад в строительной отрасли положительно повлиял на рынок отделки: «Сейчас состоятельные люди не вкладывают деньги в строительство, а занимаются отделкой своего жилища». Выпуск пенопласта в январе 2014 года не сократился по сравнению с прошлым годом, сырье подешевело на 8%, производство изделий из пенопласта увеличилось в январе 2014 года по сравнению с этим же периодом 2013 года.

.2.3.7 Ключевые факторы успеха (КФУ)

1)        гибкость в производстве различных моделей и типоразмеров, возможность учета индивидуальных запросов покупателей.

2)       высокое качество производимых товаров;

)         умение быстро разрабатывать и продвигать новую продукцию.

)         наличие хорошей репутации у потребителей;

Ключевые факторы успеха есть общие для всех предприятий отрасли факторы, реализация которых открывает перспективы улучшения своей конкурентной позиции. Задача заключается в определении факторов, дающих в данной отрасли ключ к успеху в конкуренции. Выделение КФУ для конкретной отрасли есть первый шаг, за которым должна последовать разработка мероприятий по овладению КФУ, характерных для отрасли. Эта работа представляет собой существенную часть разработки стратегического плана предприятия с учетом характера целей и задач развития, как их представляет себе руководство предприятия. КФУ должны рассматриваться как фундамент разрабатываемой стратегии. КФУ не одинаковы для разных отраслей, а для конкретной отрасли могут меняться во времени.

Все факторы в полной мере используются на предприятии. Внутренний контроль качества нацелен на бездефектное изготовление продукции, так как от этого зависит репутация у потребителей. Каждый заказ носит индивидуальный характер и зависит от запросов покупателя.

.2.4 Анализ стратегических групп конкурентов

У предприятия в отрасли нет прямых конкурентов. Но на рынке существуют товары-субституты. Их можно разделить на две группы: производители гипсовых изделий и продавцы полиуретана. Результаты проведения стратегического анализа конкурентов представлены в таблице 10.

Таблица 10. Основные стратегические группы конкурентов на исследуемом рынке.

На основании обработанной и обобщенной информации сформированы следующие позиционные карты стратегических конкурирующих групп на рисунках.

Рис. 5. Карта позиционирования стратегических групп конкурентов

Рис. 6. Карта позиционирования стратегических групп конкурентов

Рис. 7. Карта позиционирования стратегических групп конкурентов

Рис.8. Карта позиционирования стратегических групп конкурентов

На основании полученных информации и построенных позиционных карт можно сделать следующие выводы.

. Конкурентные преимущества:

Ассортимент достаточно широкий для достойной конкуренции

Цены ниже чем у товаров-субститутов

Заказы выполняются быстро

Имеется возможность выполнения индивидуальных заказов

При правильной упаковке товар легко транспортировать

Несложный монтаж

. Недостатки:

Требуется нанесение защитно-декоративного покрытия

Слабая информированность покупателей (стереотипы)

.2.5 Анализ потребителей

Стратегический анализ помогает компании выявить новые запросы, новых потребителей и заказчиков, новые каналы сбыта, перспективные технологии - в общем, новые конкурентные позиции.

К тому же необслуживаемые группы потребителей могут таить важные возможности. Новые стратегические позиции возникают в результате выявления новых способов дать потребителям то, что они хотят.

Анализ Парето потребителей показал, что к 20% покупателей, приобретающих 80% продукции относятся: строительные фирмы, частные лица с комплексным заказом (оформление коттеджа). Как правило, заказчики расположены в Саратове, но среди них есть и иногородние (Пенза, Волгоград). Для основных заказчиков, по их желанию применяются сопутствующие услуги - дизайн, покрытие декоративно-защитным слоем. Действует система скидок.

Потенциальными неохваченными покупателями являются физические лица, у которых имеется постоянный спрос на стандартную продукцию для ремонта жилых и не жилых помещений (карнизы). Чтобы охватить этот сектор, необходимо подвигать продукцию через строительные магазины, предлагая покупателям стандартные образцы на стендах. Также неохваченными являются строительные фирмы, во главе которых стоят руководители консерваторы. Работая с этими группами необходимо делать упор на маркетинговые мероприятия.

Основными характеристиками продукции, обуславливающими принятие решений, о приобретении, являются:

·          недорогая продукция, относительно товаров субститутов

·        неограниченная возможность индивидуальных заказов

·        небольшой вес элементов - легкость крепления, возможность крепления на внешнюю теплоизоляцию, отсутствие нагрузки на стены, экономия при транспортировке

·        высокая скорость изготовления

·        неподверженность температурным расширениям, гниению, размножению бактерий, негигроскопичность

·        Достаточная прочность, эластичность к вибрациям

·        Экономия средств при изготовлении крупных и сложных изделий

Существуют потребности клиентов, которые невозможно удовлетворить при изготовлении декоративных элементов из пенопласта. Часть клиентов хочет видеть декоративные элементы с орнаментом по всей длине, как на гипсовой лепнине, но технология фигурной резки пенопласта не позволяет этого сделать. Можно сделать сложную форму в сечении изделия, но невозможно сделать орнамент на протяжении детали. Поэтому такие заказчики, несомненно, будут заказывать изделия у производителей из гипса.

2.2.6 EFAS - анализ

Для обобщения результатов работы по анализу стратегических факторов внешней среды проведен EFAS-анализ. Анализ представлен в таблице 11.

Таблица 11. Готовность предприятия к реакции на факторы внешней среды.

анализ показал, что предприятие развивая свои сильные стороны готово к использованию открывающихся возможностей, но не во всех случаях быстро реагирует на возникающие угрозы.

.3 Анализ стратегического потенциала внутренней среды

.3.1 Миссия предприятия

Миссия рассматривается как сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, т.е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных. Правильно сформулированная миссия хотя и имеет всегда общий философский смысл, тем не менее обязательно несет в себе что-то, что делает ее уникальной в своем роде, характеризующей именно ту организацию, в которой она была выработана.

Миссия дает субъектам внешней среды общее представление о том, что собой представляет организация, к чему она стремится, какие средства она готова использовать в своей деятельности, какова ее философия и т.п. Кроме этого, миссия способствует формированию или закреплению определенного имиджа организации в представлении субъектов внешней среды.

Также миссия способствует формированию единения внутри организации и созданию корпоративного духа

Миссия создает возможность для более действенного управления организацией в силу того, что она:

• является базой для установления целей организации, обеспечивает непротиворечивость набора целей, а также помогает выработке стратегии организации, устанавливая направленность и допустимые границы ее функционирования;

• обеспечивает стандарты для распределения ресурсов организации и создает базу для оценки использования ресурсов в процессе функционирования организации;

• расширяет для работника смысл и содержание его деятельности и тем самым позволяет применять более широкий набор приемов мотивирования

Очень важно, чтобы миссия была сформулирована предельно ясно для того, чтобы она была легко понятна всем субъектам, взаимодействующим с организацией, в особенности всем членам организации. При этом миссия должна быть сформулирована таким образом, чтобы она исключала возможность разнотолков, но в то же время оставляла простор для творческого и гибкого развития организации.

У организации «Новый стандарт» выработана следующая миссия, которая отвечает всем перечисленным требованиям.

.3.2 Стратегические цели

Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретные конечные состояния, к которым стремится организация, фиксируются в виде ее целей, т.е., говоря иначе, цели - это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Невозможно переоценить значимость целей для организации. Они являются исходной точкой планирования; цели лежат в основе построения организационных отношений; на целях базируется система мотивирования, используемая в организации; наконец, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.

В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой организации устанавливаются свои собственные цели, особенные как по набору параметров организации (желательное состояние которых выступает в виде общих целей организации), так и по количественной оценке этих параметров.

Стратегические цели у организации разделены на два этапа, которые регламентируют ее деятельность в строгой их последовательности, и соответствуют разным направлениям деятельности.

-й этап:

·          внедрение на рынок новых технологий, упрощающих и удешевляющих отделочно-декоративные работы в строительстве.

·        контроль не менее 70 % объема производства декоративных элементов в Саратовской области, 30% в Волгоградской области, 30% в Пензенской области.

-й этап:

·          внедрение на рынок жилья домов новой энерго- и ресурсосберегающей технологий - каркасный дом Геодезический купол.

·        контроль 10% рынка вновь строящегося малоэтажного жилья.

·        при строительстве максимально использовать экологически безопасные материалы.

.3.3 Портфельный анализ организации

Корпоративный портфель предприятия включает следующие стратегические единицы (табл. 12)

Таблица 12. Структура корпоративного портфеля предприятия

.3.3.1 Анализ БКГ

Понятие жизненного цикла продукта было использовано для разработки общих концепций стратегического планирования. Одна из первых и наиболее знаменитых таких концепций, предложенная Бостонской консалтинговой группой (БКГ), получила широкую известность как Бостонская матрица. Она представляет собой попытку увязать важнейшие вопросы стратегического развития компании с различными фазами жизненного цикла ее продукта и показать, как необходимо приспосабливать стратегии к меняющимся нуждам компании, чтобы они были успешными. Базовая матрица обычно изображается в виде квадрата.

Согласно модели, основным показателем уровня привлекательности отрасли являются темпы роста рынка, поскольку большинство компаний предпочитают скорее действовать на быстрорастущих рынках, чем конкурировать на зрелых или приходящих в упадок. Относительная доля рынка используется как показатель конкурентоспособности компании на данном конкретном рынке. Матрица БКГ позволяет проанализировать сбалансированность корпоративного портфеля и выявлять ключевые стратегические проблемы, что поможет при решении стратегически важных вопросов.

По результатам анализа БКГ можно сделать следующие выводы.

Портфель заказов не сбалансирован - портфель роста. В зоне «дойных коров» нет ни одной позиции. Инвестиций в развитие «слабых позиций», получаемых в виде прибыли от «дойных коров» нет, что затрудняет осуществление смещения из зоны «проблем» в зону «звезды» без дополнительных инвестиций из вне.

В зоне «звезды» три перспективные единицы, которые находятся на самоокупаемости. Позиция «два» приносит прибыль организации, но в нее также необходимо вкладывать инвестиции для дальнейшего развития.

.3.3.2 Анализ на основе модифицированной матрицы БКГ

Исследования показали, что высокоприбыльный портфель предприятия может быть несбалансированным с точки зрения внутрифирменного перераспределения денежных потоков и, наоборот, прекрасно сбалансированный портфель может оказаться низкоприбыльным или даже убыточным. Кроме того, западная практика конкурентной борьбы показала, что одностороннее следование стратегии доминирования на рынке и снижения издержек может иметь катастрофические последствия для фирмы. Считается, что в новых реалиях успеха добиваются те фирмы, которые сумели вовремя распознать тенденции развития рынка и приспособиться к новым условиям деятельности путем создания уникальных конкурентных преимуществ. Бостонская консультационная группа модифицировала свою матрицу.

В модифицированной матрице БКГ все виды деятельности делятся на четыре вида. Для каждого вида предлагается своя стратегия, которая определяется взаимосвязями между нормой доходности инвестиций (рентабельностью) и долей рынка фирмы.

Наличие опытной кривой. У предприятия существует несколько потенциально очень важных источников конкурентных преимуществ, однако дифференциация продукции недостаточно стабильна и рентабельна. Для таких производств оправдана стратегия снижения издержек и доминирования на рынке (концентрации производства). Для них существует тесная положительная связь между долей рынка и прибыльностью. Опытная кривая будет прямо влиять на конкуренцию фирм в таких отраслях. Другой возможный стратегический выбор предприятий данной группы - курс на специализацию, т.е. переход в другую группу. Три других квадранта описывают ситуации, в которых модель опытной кривой не используется, по крайней мере, как основа конкурентного преимущества.

Пат (бесперспективная конкурентная деятельность). У предприятия существует несколько путей конкуренции, но они не обеспечивают значительных конкурентных преимуществ, т. е. нельзя применить ни эффект масштаба производства (опытная кривая), ни эффект дифференциации продукции. Все производители (независимо от их размера) довольствуются низкой прибыльностью. Цена является ключевой характеристикой для покупателей. В этих условиях важно осуществлять строгий контроль над издержками и вести поиск внешних источников финансирования. Вся отрасль может оказаться в тяжелом положении (например, черная металлургия, угольная промышленность), единственным выходом из которого может стать изменение характера деятельности.

Фрагментация. К этой категории относятся те виды деятельности, для которых не существует однозначных связей между долей рынка и прибыльностью (например, услуги ресторанов, производство одежды, торговля драгоценностями). У них может быть много источников конкурентных преимуществ (местоположение, качество продукции, уровень сервиса и т. д.). Различия между фирмами заключаются в том, какие конкретно пути реализации конкурентных преимуществ из множества доступных альтернатив они выбирают. Фрагментация присуща двум типам деятельности:

• производства, которые только начинают налаживаться, где рынок существует лишь потенциально и его необходимо создавать (биотехнологии, использование эффекта сверхпроводимости);

• производства, работающие «по заказу» (инжиниринг, консалтинг, строительство), а также имеющие «кустарный» характер (реставрационные работы).

Специализация. Здесь в полной мере проявляются оба эффекта: масштаба производства и дифференциации продукции. Фирмы стараются использовать экономию на масштабе на всех стадиях производственного цикла, одновременно добиваясь, по возможности, большей дифференциации продукции на его заключительных стадиях (дизайн, аксессуары, упаковка и т. д.). Такая ситуация характерна для автомобилестроения: максимальная стандартизация различных составляющих автомобиля (мотор, коробка передач и т. п.) на стадии сборки и дифференциация дизайна автомобиля, его оснащения, а также системы сбыта, маркетинга. Считается, что в специализированных отраслях фирмы имеют различные, но существенные преимущества, поэтому успех фирмы не зависит от размера.

Предлагаемая модификация портфельного анализа, как видно из ее названия, в большей мере, чем предыдущие подходы, ориентирована на внешнее окружение предприятия. Она показывает, что наиболее предпочтительной на современном рынке становится специализация предприятий, подкрепленная стратегиями дифференциации продукции, фокусирования и/или низких издержек.

Директор - общее руководство, разработка стратегий производственной деятельности, контроль деятельности персонала, представление организации во всех государственных органах, обеспечение эффективности работы предприятия, проведение стратегически важных переговоров с поставщиками и заказчиками, прием и увольнение работников, разработка рекламных мероприятий.

Менеджер по продажам - работа с покупателями и поставщиками, проведение сделок купли-продажи, подготовка договоров, участие в рекламных мероприятиях, контроль выполнения договорных условий, согласование макетов с заказчиками

Офис-менеджер - регулирование информационных потоков предприятия как внешних, так и внутренних: прием звонков, почты, регистрация входящей и исходящей документации, передача распоряжений директора

Оператор цифровой резки - подготовка цифровых материалов для работы станка на основании утвержденных заказчиком макетов, легкий ремонт станка, помощь в приемке сырья, контроль за соблюдением техники безопасности

Производственный рабочий - резка пенополистерола, нанесение покрытия, контроль качества произведенной продукции

В настоящий момент времени в организации небольшой штат сотрудников - 5 человек: директор, офис-менеджер, менеджер по продажам, оператор цифровой резки, производственный рабочий. Привлечены два дизайнера и бухгалтер на аутсорсинговой основе. Несомненно, что с началом сезона работ будут привлекаться дополнительные сотрудники.

Небольшие размеры сегодняшнего предприятия позволяют руководителю эффективнее управлять и контролировать. Организация стала быстрее реагировать на все изменения внешней среды. Несмотря на сезонность работ, и наступивший финансовый кризис небольшой штат сотрудников загружен достаточным количеством работы. А у руководителя достаточно времени для корректировки стратегии, тактики и целей перед началом сезона работ.

На предприятии активно действует система материального и морального вознаграждения за добросовестный, профессиональный, высокопроизводительный труд. Каждый сотрудник нацелен не только на добросовестную работу, но и на постоянное обучение, так как осваиваются новые направления и технологии. На проводимых директором планерках, каждый сотрудник высказывает свое мнение по отношению к решаемым вопросам, (технологии, качество, дисциплина, заказчики и т.п.) где зачастую принимается коллегиальные решения. Также уделяется внимание созданию корпоративной сплоченности (проведение различных мероприятий и праздников в нерабочее время).

Руководитель предприятия лично заинтересован в выполнении качественных работ. Так как от этого всегда будет зависеть удовлетворенность клиентов. Клиенты должны убедится в качестве новых технологий и материалов. А лояльность заказчиков - это хорошая репутация предприятия соответственно и большие, стабильные объемы работ. Поэтому на предприятии этому уделяют большое внимание. Цель этих мероприятий: обеспечение престижности организации, и ее конкурентоспособности.

В связи с тем, что деятельность предприятия является новой для Саратова, большое внимание уделяется рекламным мероприятиям. Используется наружная реклама (брандмауэрные панно, растяжки), Интернет (продвижение сайта, банерная реклама), изготавливаются раздаточные материалы (проспекты, образцы, календари, пакеты).

2.4 Swot-анализ и оценка параметров организации

Суть анализа состоит в том, что во внешней среде фирмы выявляются факторы, представляющие, с одной стороны, возможности, а с другой - угрозы для ее развития. Одновременно оцениваются слабые и сильные стороны ее внутреннего потенциала. Затем происходит их попарное сопоставление с помощью SWOT-матрицы. Комбинация сильных сторон и представляющихся возможностей предопределяет направленность стратегии на получение максимальной отдачи от последних; комбинация слабых сторон и появляющихся возможностей нацеливает стратегию на использование этих возможностей для преодоления существующих недостатков; комбинация сильных сторон и угроз ориентирует стратегию на борьбу с опасностями за счет использования имеющихся внутренних резервов; наконец, комбинация слабых сторон и угроз задает необходимость выработки такой стратегии, которая бы позволила организации не только укрепить свой потенциал, но и предотвратить возможные неприятности, грозящие из внешнего окружения.

.5 Спецанализ. Исследование потребительского рынка

.5.1 Сегментация рынка

Сегментация рынка, позволяет аккумулировать средства предприятия на определенном направлении своего бизнеса. К настоящему времени в экономической литературе достаточно четко обозначены понятия целевого рынка и целевого сегмента, выделение которых и является основной целью сегментации рынка. Целевой рынок - это потенциальный рынок фирмы, который определяется совокупностью людей со схожими потребностями в отношении конкретного товара или услуги, достаточными ресурсами, а также готовностью и возможностью покупать. Целевой сегмент - это однородная группа потребителей целевого рынка фирмы, обладающая схожими потребностями и покупательскими привычками по отношению к товару фирмы.

Таким образом, сегментация рынка - это деятельность по выявлению потенциальных групп потребителей конкретного товара предприятия.

Общая схема сегментации рынка:

1.           Установление принципов сегментации

2.       Определение методов сегментации

.         Определение критериев сегментации

.         Выбор целевого рынка

.         Выбор целевого сегмента

Приведенная схема сегментации рынка соответствует подходу, предложенному Ламбеном и учитывающему проведение макросегментации для выявления базового (иначе, целевого) рынка и микросегментации для определения целевого сегмента предприятия.

Существует множество различных критериев сегментации. При сегментации рынка продукции производственно-технического назначения в первую очередь используются следующие критерии:

• географические (местоположение: деление по странам, регионам, административное деление; климатические условия);

• производственно-экономические (отраслевая принадлежность, размер фирмы, уровень развития страны или региона, где находится фирма, условия и формы расчетов, размер закупок, сроки поставки, применяемая технология);

• психографические (личностные и другие характеристики лиц, принимающих решения на фирме);

• поведенческие (степень формализации процесса закупок, длительность процесса принятия решений, распределение полномочий между лицами, принимающими решение, и их мотивация.

При сегментации рынка потребительских товаров используется значительно больше критериев сегментации. Основные критерии:

• географические (климатические условия, географическое местоположение, степень урбанизации, плотность населения, политическое устройство);

• демографические (пол, возраст, рост и вес, размер семьи, стадия жизненного цикла семьи);

• социально-экономические и культурные (уровень дохода (отдельного человека и семьи в целом), уровень образования, профессия, отношение к религии и степень религиозности, расовая принадлежность, национальность, культурные обычаи);

• психографические (социальный статус, личностные характеристики, стиль жизни);

• поведенческие (статус пользователя, интенсивность потребления, степень приверженности, искомые выгоды, степень готовности покупателя к восприятию товара, уровень лояльности потребителя, скорость адаптации к новому товару, степень участия в покупке и потреблении товара, отношение к товару).

Одним из важнейших этапов сегментации рынка, после определения критериев, принципов и методов сегментации, является выбор целевого рынка. В монографии Ламбена данный этап получил название макросегментации, в противовес микросегментации, посвященной выбору целевого сегмента. Отметим основные моменты подобной макросегментации в соответствии с результатами работы Ламбена.

Реализация стратегии сегментации рынка должна начинаться с определения миссии фирмы, которая описывает ее роль и главную функцию в перспективе, ориентированной на потребителя. Миссия организации «Новый стандарт»: «Инновационные технологии во имя ресурсосбережения человека». Новые технологии в оформлении интерьеров позволяют потребителям экономить трудовые, материальные, финансовые ресурсы, поэтому новое направление деятельности полностью соответствует миссии организации.

Следует поставить три фундаментальных вопроса: «Каким бизнесом занимается фирма?», «Каким бизнесом следует заниматься?», «Каким бизнесом не следует заниматься?».

Занимается - производством декоративных изделий из пенополистерола.

Следует заниматься - в будущем, кроме производства декоративных элементов, строительством.

Не следует заниматься - рекламным бизнесом.

Отсюда возникает понятие целевого (иначе, базового) рынка фирмы, представляющего собой значительную группу потребителей со схожими потребностями и мотивационными характеристиками, создающими для фирмы благоприятные маркетинговые возможности. Рынок декоративных элементов из пенополистерола для оформления фасадов и интерьеров в любом архитектурном стиле.

Выбор стратегии охвата рынка производится на основе анализа конкурентоспособности. Предприятием могут быть выбраны следующие различные стратегии охвата целевого рынка:

стратегия концентрации - предприятие дает узкое определение своей области деятельности в отношении рынка товаров, функции или группы потребителей;

стратегия функционального специалиста - предприятие предпочитает специализироваться на одной функции, но обслуживать все группы потребителей, заинтересованных в этой функции;

стратегия специализации по клиенту - предприятие специализируется на определенной категории клиентов (больницы, гостиницы и т.п.), предлагая своим клиентам широкую гамму товаров или комплектные системы оборудования, выполняющие дополнительные или взаимосвязанные функции;

стратегия селективной специализации - выпуск многих товаров на различных рынках, не связанных между собой (проявление диверсификации производства);

стратегия полного охвата - предложение полного ассортимента, удовлетворяющего все группы потребителей.

Так как предприятие узкоспециализированное и первое на рынке, то самая подходящая стратегия - стратегия функционального специалиста, для обеспечения всех заинтересованных групп клиентов в данной продукции, и обеспечения максимальной загрузки мощностей. По достижению максимального объема загрузки и появления конкурентов будет использоваться стратегия концентрации на самых выгодных группах клиентов. На данный момент времени необходимо выявить неохваченные сегменты рынка.

После выбора целевого рынка целесообразно перейти к его более детальной сегментации, разделив рынок на потребительский и промышленный.

Потребительский рынок. В нашем случае рынок представлен частными лицами, которые занимаются строительством своего жилья, или ремонтом. Представители этих сегментов, как правило, заказывают продукцию один раз, но так как они же являются и представителями общественности, то каждое удачное сотрудничество - это вклад в укрепление положительного имиджа компании и развития нового направления декорирования элементами из пенополистирола.

·        Строящиеся.

Наиболее интересная группа, для организации так как заказы комплексные, крупные, индивидуальные по оформлению фасадов и интерьеров коттеджей в различных стилях. Такие заказы приходят благодаря рекламе (СМИ, наружная), по рекомендациям.

·        Делающие ремонт:

a)       С высоким и средним уровнем дохода. Заказы индивидуальные, разовые, небольшие по размерам. Источник информации реклама, рекомендации;

b)       С низким уровнем дохода. Стандартные, недорогие элементы декора, несложные в монтаже. Этот сегмент организацией не охвачен. Здесь доминируют продавцы полиуретановых стандартных изделий.

Промышленный рынок. Представлен строительными компаниями, отделочными бригадами, дизайнерскими бюро, проектными организациями. Сотрудничество с такими организациями должно выстраиваться долгосрочное, потому что это основные клиенты, приносящие большой фактический объем. Заказы индивидуальные, но повторяющиеся. Уровень профессиональной подготовки заказчиков высокий или средний. Принимающие решения о сотрудничестве профессионалов можно разделить на две группы: новаторы и скептики. С первой группой не возникает никаких проблем при контактах. Со второй группой, наиболее многочисленной, приходится прилагать значительные усилия для разъяснения и убеждения. Учитывая то, что это небольшие сегменты по количеству принимаемых решения людей, информация должна доноситься специфически. Здесь заказы приносят прямые продажи, имиджевая реклама, рассылки каталогов, выставки. Представим характеристики каждого сегмента:

·        Строительные организации

Самые большие платежи, большой фактический объем. Решение о сотрудничестве принимают руководители. Количество принимающих решение лиц небольшое. Коррумпированность отрасли. Организация заинтересована в постоянном сотрудничестве со строительными компаниями, готова предоставлять гибкую систему скидок. Несмотря на начало строительного сезона, заказов от строителей нет - причина экономический кризис.

·        Отделочные бригады

Перспективный сегмент. Работа с представителями сегмента на стадии внедрения. В городе большое количество отделочных бригад, но трудность заключается в том, что их сложно найти, так как многие организации до сих пор не пользуются современным средствами связи и рекламы. Заказы небольшие, индивидуальные, повторяющиеся. Люди, пользующиеся услугами отделочных бригад, зачастую не пользуются услугами дизайнеров и поэтому прислушиваются к советам опытных отделочников.

·        Дизайнерские бюро

Профессиональные, образованные, творческие люди. Решение о использовании того или иного материала в дизайн проекте принимают лично. Наиболее предрасположены к инновациям. Сотрудничество планируется не прямое, но рекомендации по использованию декоративных элементов из пенополистерола могут увеличить приток заказчиков.

·        Проектные организации

При использовании в проектах деталей из пенополистерола также увеличит количество наших заказчиков. Сотрудничество не прямое, но очень важное для дальнейшего стратегического развития.

Так как организация «Новый стандарт» выбирает стратегию функционального специалиста, то работа должна вестись со всеми выделенными сегментами.

В результате сегментации выделены неохваченные сегменты рынка, необходимо наметить планы работы с ними. Анализ портфеля заказов показывают, что в 2014 году заказчиками являются частные лица, делающие ремонт со средним и высоким уровнем дохода. Несмотря на то, что строительный сезон уже начался, заказов от строительных организаций не поступило. Обозвон потенциальных заказчиков показывает, что эта ситуация обусловлена либо приостановкой строительства, либо ранними сроками и непогодой. Ситуация сложилась опасная для организации, так как разовые, небольшие по объемам заказы затормаживают развитие, не способствуют стабильности.

В феврале 2014 года организация начала работу с сегментом «Делающие ремонт, с низким уровнем дохода», с целью оптимизации загрузки производственных мощностей, путем стандартизации части продукции для их серийного производства. Этот проект застопорился на пробном варианте, поэтому необходимо выяснить причины этого.

.5.2 Анализ пробного проекта

В начале 2014 года руководитель строительного магазина, расположенного в Смирновском ущелье дал согласие на выставку образцов продукции в торговом зале, для продажи по образцам. Директор магазина был положительно настроен, «загорелся» идеей о том, что полиуретановым изделиям нашелся заменитель, более дешевый, а самое главное, что производитель расположен в городе Саратове.

Из всего многообразия номенклатуры были отобраны карнизы, так как этот вид продукции, который возможно делать серийным способом. Ассортимент товарной группы «Карниз» также очень широкий, поэтому сообща с директором магазина были отобраны пять видов карнизов. Изготовили каждого вида по три размера - крупный, средний и маленький. Все образцы были выставлены в магазине. Но, несмотря на проявленный интерес, изначально, со стороны продавца, и интерес со стороны покупателей, продаж не было. Сложившаяся ситуация требует рассмотрения и выяснения причин.

В процессе реализации исследования проблемы или сложившейся ситуации организации используют два метода: кабинетный и полевой.

1. Метод кабинетных исследований предполагает изучение вторичных данных, т.е. уже существующей в определенной форме информации, полученной ранее из внутренних и внешних источников для целей, отличных от целей данного исследования.

Внутренними источниками служат годовые отчеты компании, финансовые документы, отчеты руководителей на собраниях акционеров, обзоры жалоб и рекламаций, программы развития компании, деловая корреспонденция и др.

Внешними источниками являются различные справочники, периодические издания; публикации международных организаций, законы, указы, постановления государственных органов; выступления государственных, политических и общественных деятелей; годовые отчеты фирм; материалы торговых и промышленных палат, бирж, банков, специализированных информационных агентств; компьютерные информационные системы; патентные и судебные записи; рекламные материалы и др.

2. Метод полевых исследований предполагает сбор и анализ первичных данных в соответствии с целью конкретного исследования. Большинство проектов исследований предполагает в той или иной форме использование первичной информации. Обычный способ ее получения - обращение к отдельным людям или группам для того, чтобы узнать их мнение по рассматриваемой проблеме. Такая информация может быть получена от покупателей и потребителей товара или услуг, продавцов, поставщиков, посредников, сотрудников собственной фирмы и фирм-конкурентов и др. Первичные данные могут быть получены и другими способами. К наиболее распространенным методам сбора первичной информации относятся наблюдение, эксперимент и опрос.

Наблюдение - один из возможных способов сбора первичных данных, когда исследователь ведет непосредственное наблюдение за вовлеченными в анализируемую ситуацию лицами и обстановкой. Можно выделить следующие способы наблюдения:

Экспериментом называют изменение независимых переменных с целью определения их влияния на зависимые переменные. Независимые переменные могут изменяться по усмотрению экспериментатора (например, цена на продукцию, объем выпуска, затраты на продвижение товара), в то время как независимыми переменными он непосредственно управлять не может (например, спрос и предложение на рынке, рыночная доля фирмы). Объекты эксперимента должны быть специально отобраны и подвергнуты запланированным воздействиям в условиях контроля за внешним окружением для выявления статистически значимых различий в их реакции и установления причинно-следственных связей. Экспериментальное исследование может быть осуществлено как в лабораторных, так и в полевых условиях.

Опрос как метод сбора первичной информации занимает промежуточное место между наблюдением и экспериментом и относится к описательным исследованиям.

Именно этот метод был применен для выяснения причин сложившейся ситуации с пробным проектом. При подготовке к проведению опроса было определенно, что достаточно будет опросить сотрудников магазина и их директора, чтобы прояснить ситуацию. Так как интересующая нас аудитория небольшая, то опрос производился лично.

Личное собеседование - самый универсальный метод, характеризующийся высокой степенью гибкости и подгоняемости под респондента. Кроме того, интервьюер не только задает собеседнику больше вопросов, но и дополняет результаты беседы личными впечатлениями. На его результаты влияют взгляды и предубеждения интервьюера. При подготовке опроса необходимо предварительно разработать план интервью или опросный лист (анкету).

Из каких материалов представлены карнизы в продажу?

Интересуются ли потребители образцами, представленными на стенде?

Устраивает ли их цена?

Устраивает ли их качество?

По каким причинам нет реализации?

Сопоставив все ответы, получилось следующие:

В магазине представлен широкий ассортимент карнизов из полиуретана. Покупатели перестали интересоваться продукцией из пенопласта, потому что появились новые более дешевые изделия из полиуретана, китайского производства. Разница между полиуретановыми и пенопластовыми изделиями значительна. Полиуретан прочнее, эстетичной, требует меньше усилий для обработки после монтажа. Все это говорит о том, что покупателям достаточно перечисленных аргументов, чтобы не обращать внимание на экспериментальные образцы из пенопласта. Элементам из пенопласта обязательно нужна дополнительная обработка, которая требует определенных навыков - шпаклевка, зачистка, покраска. При обработке изделий из пенопласта появляется дополнительные работы, так как изделия из полиуретана, зачищаются только на швах и красятся. Пенопластовые изделия интересовали покупателей изначально, потому что, они были дешевле, но появление более дешевых изделий полностью заблокировало спрос.

Таким образом, были сделаны следующие выводы: конкурировать с китайскими производителями, на сегодняшний момент, не представляется возможным для организации и поэтому от этого проекта необходимо отказаться. Для загрузки производственных мощностей необходимо искать новые варианты.

3. Проектная часть

.1 Организационно-экономическая часть

Внешняя среда организации простая и нестабильная (экономический кризис). Природа этой неопределенности подразумевает соответствующие способы работы организации с внешней средой. Внутренние стратегии должны быть направлены на сглаживание сезонности спроса.

Внешние стратегии должны быть направлены на снижение неопределенности внешней среды, за счет улучшения маркетинговой деятельности (исследование рынка, потребительских предпочтений, проведение рекламных и PR мероприятий), выработке приверженности к продукции, стабилизация спроса, заключения контрактов с крупными застройщиками.

Товарный рынок имеет большие перспективы роста потому что освоено всего на 5%. Товар находится в стадии роста. В этот период увеличивается риск, связанный с приходом конкурентов. Учитывая низкие входные барьеры, этот риск увеличивается. Необходимо дифференцировать товар или обслуживание, увеличивать лояльность и приверженность клиентов, искать способы снижения издержек. Влияние поставщиков, покупателей, товаров-субститутов - незначительное.

Предприятие использует прямые (нулевые каналы сбыта) - напрямую осуществляет комплекс задач по дистрибуции своего товара без привлечения посреднических организаций. Применяя каналы без посредников, компания значительно экономит средства, осуществляя значительный контроль над процессом дистрибуции, обучением, показателями качества работы. А так как все заказы носят индивидуальный характер, то это самый выгодный канал сбыта. Но для дальнейшего развития в регионе и выхода деятельности предприятия за территорию области, необходимо также рассматривать продажи через посредников.

Корпоративный портфель не сбалансирован - портфель роста. Только резка декоративных элементов приносит прибыль организации, но в нее также необходимо вкладывать инвестиции для дальнейшего развития.

Так как предприятие узкоспециализированное и первое на рынке, то самая подходящая стратегия - стратегия функционального специалиста, для обеспечения всех заинтересованных групп клиентов в данной продукции, и обеспечения максимальной загрузки мощностей. Сегментация рынка позволяет нам выделить все заинтересованные группы потребителей и организовать более эффективную работу с ними.

На основании проведенных общего анализа и специального анализа сформируем предложения по совершенствованию деятельности организации.

Проект мероприятий необходимый для улучшения деятельности организации, равномерного использования производственных мощностей, увеличению объема прибыли, наращиванию конкурентных преимущества т.д.:

. Совершенствовать каналы распределения. Сотрудничество со строительными магазинами.

. Прямая интеграция для сглаживания сезонных колебаний спроса.

. Развивать сотрудничество с дизайнерскими организациями

. Развивать сотрудничество с проектными организациями.

. Оптимизация прохождения заказа от момента приемки в магазине до сдачи его клиенту.

Совершенствование каналов распределения. Сотрудничество со строительными магазинами

Пробный проект по производству стандартизированной продукции в городе Саратов не оправдал себя, еще раз показал, что рыночная ниша, занимаемая организацией - индивидуальное изготовление декоративных элементов. Это так же подтвердил пробный проект в городе Балашове, запущенный в конце марта 2014 года. В строительном магазине принимались индивидуальные заказы, отправлялись по факсу, а готовые изделия отправляли из Саратова вместе с газелью, которая приезжала за товаром в город. Прибыль организации от этой деятельности за два месяца составила 24 530 рублей.

Сущность этого проекта мероприятия состоит в выставлении стенда своей продукции непосредственно на месте концентрации целевой аудитории - это люди, занимающиеся строительством и ремонтом собственного жилья - в строительных магазинах Саратова. Менеджеры по продажам мобильны в выставочных залах, это позволит им подойти к заинтересовавшимся клиентам в любой момент времени, это так же позволит не прикреплять отдельного человека к стенду. Так же менеджеры будут мотивированы дополнительным заработком, который будет определен руководством. После приемки заказа торговый сотрудник передает его руководителю коммерческого отдела нашей организации. Готовую продукцию организация доставляет точно в намеченные сроки в магазин. В первую очередь необходимо построить сотрудничество с магазином «Мозаика», потому что с руководством магазина сохранились надежные партнерские отношения еще с прошлого вида деятельности, это позволит существенно экономить на издержках, снижая финансовые риски. Этот проект будет «пилотным» для Саратова, а затем, при условии успешного развития этого направления, предлагать его другим сетевым и просто крупным строительным магазинам города. Для реализации этого проекта необходимо провести обучение персонала торгового зала, оборудовать рабочее место, обеспечить персонал каталогами, прайсом, образцами. Обеспечить рабочее место броской рекламой.

В настоящий момент времени проект является очень актуальным, для организации. Он даст дополнительные заказы, что позволит равномерней загружать производственные мощности. Также позволит сгладить сезонность, потому что ремонт делается круглый год. Магазину также выгодно сотрудничество, так как он получает дополнительную прибыль, скидки, комиссионные, часть которых пойдет на заработную плату менеджеров, бесплатное обучение персонала, также дополнительное преимущество перед конкурентами, в том, что предлагаются новые технологии. Проект принесет организации следующие возможности:

·            увеличение объема продаж;

·        увеличение объемов производства;

·        увеличение прибыли;

·        оптимизация загрузки производственных мощностей;

·        сглаживание сезонности;

·        узнаваемость товара и организации;

·        дополнительная реклама в местах концентрации целевой аудитории.

План реализации проекта:

1.           Заключение договора с руководителем магазина.

2.       Составление курса обучения и теста.

.         Обучение менеджеров.

.         Мотивация менеджеров.

.         Изготовление каталогов, прайс-листа.

.         Изготовление рекламной информации, для размещения в торговом зале.

Заключение договора. Договор - соглашение двух или более лиц, устанавливающее их права и обязанности.

Предварительно обсудив все необходимые вопросы, решив все проблемы, найдя точки соприкосновения, стороны переходят к подписанию договора о сотрудничестве. В договоре должны быть оговорены следующие вопросы: предоставление площади в торговом зале для рекламы; предоставление способных менеджеров для обучения; мотивация менеджеров (вознаграждение должно быть не менее 10 % от объема его продаж); предоставляемые скидки продавцу (20%); обязательства по бесперебойным поставкам заказанной продукции; подписание бланка заказа (на бланке ставятся подписи менеджера и заказчика); приемочные работы (акты подписывает продавец); форма и сроки оплаты; сроки и форма доставки.

Обучение. Обучение работников будет осуществляться непосредственно на предприятии. Для этого выделяется комната, курс обучения 6 дней, 1 час в день. В последний день сдается тест. Составлением программы обучения занимается руководитель коммерческого отдела, контролирует руководитель.

Представляя продукцию, изготовленную по новой технологи, можно предположить, что, возможно, будут иметь место негативные реакции со стороны покупателей, и что справиться с этими всплесками поможет предоставленная информация. Кроме того, владея информацией, о новой технологии продавец, будет уверенно себя чувствовать при контактах с покупателями.

В нашем случае обучение необходимо для сотрудников магазинов, которые должны будут объяснить потенциальным заказчикам о достоинствах новой технологии, принимать и оформлять заказы. Также специалисты должны научиться работать с каталогом, предлагая полный ассортимент.

Цель обучения: предоставить максимально необходимую информацию о новой продукции, научить составлять бланки-заказы и просчитывать стоимость заказа. Разделы курса:

ознакомление с пенопластом (производство, плотность, свойства);

ознакомление с процессом производства декоративных элементов - возможности резки и нанесения покрытия;

изучение каталога по номенклатуре и ассортименту;

изучение способов зарисовки эскиза (практическое занятие);

изучение прайса и метода расчета стоимости (практическое занятие);

краткое описание архитектурных стилей;

изучение способов монтажа и вариантов покрытия.

К целям обучения сотрудников предъявляются определенные требования. Первое требование - диагностичность. Это значит, что результаты обучения легко проверяются. Также в обучении важна соподчиненность: каждый раздел материала должен быть усвоен, только тогда возможен переход к следующему этапу. Важной отличительной чертой обучения работников на фирме является инструментальность. Учебный процесс облегчает наличие под рукой соответствующих целям обучения инструментов - каталоги, образцы, прайсы.

Курс не содержит сложного материала, требующего длительной проработки, поэтому мы распланировали материал на 6 часов занятий.

В предложенном нами курсе контроль проводится в конце обучения по тестам. После проведения контроля руководитель обучения анализирует, насколько усвоен материал, суммирует свои впечатления и определяет наиболее частые ошибки. Затем производится ликвидация пробелов в знаниях: проводятся дополнительные занятия для всех, если большинство не усвоило какой-то раздел, или индивидуальные консультации с отдельными обучаемыми по определенным вопросам, вызывающим у них затруднения.

Тест. Тестирование (от слова test - испытание, проверка)

Тестирование применяется для определения соответствия предмета испытания заданным спецификациям. Тестирование применяется в образовании для определения пригодности объекта тестирования для выполнения тех или иных функций. Тесты будут разработаны в соответствии с курсом обучения, и соответствовать их целям.

Заработная плата - денежное вознаграждение, получаемое работником за свой труд. В нашем случае заработная плата должна нести мотивирующую и стимулирующую функции и выражаться в процентах к объему продаж каждого менеджера - 10%.

Каталог - перечень номенклатуры и ассортимента товаров с рисунком внешнего вида, применяемый для продажи товаров. Это инструмент, который помогает покупателю лучше разобраться с возможностями организации производителя, а продавцу наглядно предлагать полный ассортимент покупателю. Объем разработанного каталога 32 листа формата А4.

Прайс-лист - цены на представляемую продукцию. Инструмент работы менеджера по продажам. Особенно важен при большом ассортименте. Прайс содержит 3 листа формата А4 (Приложение А).

Рекламная вывеска в торговом зале - в виде банерного панно размером 1метр Х 1,5 метра. Должна быть броской, четкой, понятной, привлекательной. Ее задача - привлечь внимание к новой технологии, которая расширяет возможности ремонта и строительства, позволяя воплотить в жизнь самые смелые фантазии покупателей.

Затраты на внедрение мероприятия:

В магазине всего работает 6 менеджеров, которые работают посменно. В торговом зале находится не менее 4 человек. Для бесперебойной работы магазина на обучение можно забирать не более 2 человек одновременно. Затраты на обучение будут состоять из затрат на заработную плату преподавателя, компенсация заработной платы менеджеров торгового зала. Обучение будет проходить в три курса по три дня, объемом два часа. Средняя зарплата руководителя отдела продаж, который будет вести курсы 20 000 рублей. Ежедневная заработная плата (21 рабочий день) - 952,4 рубля. Заработная плата в час составляет 119,1 рубль. Заработная плата преподавателя: 119, 1 * 2 часа * 3 дня * 3 раза = 2 143,8 рублей. Средняя заработная плата продавцов составляет 10 500 рублей. Заработная плата в день - 500 рублей, в час - 62,5 рублей. Компенсация продавцам за потраченное время на обучение составит: 6 человек * 6 часов * 62,5 рублей = 2 250 рублей.

Изготовление каталога и прайс-листов. Печать - 100 рублей, папка - 60 рублей. Итого: 160 рублей.

Рекламная вывеска: дизайн - 500 рублей, печать - 1,5 кв.м. * 250 рублей = 375 рублей, обработка периметра 5 метров * 60 рублей = 300 рублей, монтаж - 300 рублей. Итого: 1475 рублей.

Рекламный стенд: стенд 2005 * 1,5 кв.м. = 3000 рублей, декоративные элементы (материал, зарплата) - 1500 рублей. Итого: 4500 рублей.

Транспорт - 1000 рублей

Итого затраты на внедрение: 2 143,8 + 2 250 + 160 + 1475 + 4500 + 1000 = 11 529 рублей.

В своих расчетах будем использовать данные строительного магазина города Балашова. Валовая прибыль за два месяца составила 24 530 руб. В Балашове два крупных строительных магазина, расположенных относительно недалеко друг от друга. Будем считать, что заинтересованные покупатели до совершения покупки побывают в обоих магазинах. Учитывая:

разницу в количестве жителей Балашова (93,4 тыс. чел.) и Саратова (1 января 2014 года составила 831 тыс. человек) в 8,9 раза;

покупательская способность и потребность в декоре в крупном городе выше, чем в небольшом;

«Мозаика» один из крупнейших строительных магазинов Саратова, рядом с ним находится еще один крупный магазин - «Старик Хотабыч»;

обучение, мотивация и стимуляция продавцов;

в Саратове продукция рекламируется (банерное панно, горсправка 003, сайт, объявления в Интернете).

Учитывая все эти факторы, и мнения экспертов было решено, что прибыль в Саратове увеличится не мене, чем в два раза, по сравнению с Балашовом.

530 - прогноз валовой прибыли за месяц в магазине Мозаика.

530 * 12 = 294 360 руб. - прогноз валовой прибыли в магазине за год

Было определенно, что дополнительные (текущие) затраты на проект (транспорт, телефон, Интернет, бумага, стимулирование продавцов, обновление стенда, дополнительные консультации с продавцами) должны составлять не более 15% от валовой прибыли по данному направлению. Таким образом, текущие расходы составят:

360 * 15 / 100 = 44 154 руб.

Просчитаем эффект и эффективность. Экономический эффект - разница в прибыли предприятия до внедрения и после внедрения проекта. Учитывая то, что данный проект - это привлечение новых клиентов, то эффектом будет являться прибыль от проекта с вычетом затрат на его внедрение и развитие. Произведем расчеты по формулам:

Э = П - З (1)

Эф = Э / З, (2)

где Э - эффект,

Эф - эффективность,

П - прибыль,

З - затраты.

Э = 294 360 - 11 529 - 44 154 = 238 677 рублей

Эф = 238 677 / (11 529 + 44 154) = 4,2

Сложившаяся непростая ситуация весной 2014 года (нестабильность заказов) привела руководство к поиску новых вариантов сотрудничества для стабилизации производства. Не отказываясь от своих целей и спецификации, стали рассматривать различные варианты изготовления других видов изделий из пенопласта, которые не связаны со строительством и сезонностью. Которые помогли бы продержаться во время кризиса. Определили, что необходим контракт, который поможет выходить каждый месяц на точку безубыточности, для стабильной бесперебойной работы.

Следует отметить, что такие поиски уже велись в организации. Они привели к сотрудничеству со строительными организациями, использующими пенопластовую крошку, но это тоже сезонные работы. Также завязалось сотрудничество с производителями бескаркасной мебели, которые покупают пенопластовую крошку для наполнения мебели, но объемы закупок слишком малы для обеспечения стабильности.

В результате «мозгового штурма» было принято решение искать потребителей упаковки, производителей, которым нужна упаковка стабильно весь год. Одновременно рассматривалось несколько вариантов:

Сотрудничество с СЭПО. Не подходит, потому что они используют пенопласт сложной формы, которую невозможно создать с помощью терморезки, а заказ на небольшую партию пластин из пенопласта, был разовый. Кроме того, термопроизводство не может быть очень дешевым. Большие партии упаковки из пенопласта изготавливаются другими способами, более дешевыми.

Сотрудничество с производителями каркасной мебели. Им требуются небольшие по размеру бруски пенопласта, используемые как прокладки для упаковки изделий. Сотрудничество не сложилось, для них оказалось наше производство дорогим, а для нас объемы очень маленькие.

Сотрудничество с ЗАО «Саратовинтерьерстекло» - упаковка стеклянных изделий. Сотрудничество состоялось, но объемы очень маленькие.

При мониторинге заводов Саратова, обнаружили тендер ЗАО «Саратовский Электротехнический Завод» на упаковку их изделий оборонного заказа. Завод производит двигатели для спутников в Саратове и, упаковывая их, отправляет дальше по технологической цепочке в другие регионы. К упаковке предъявляются очень высокие требования. Двигатель, имеющий форму цилиндра с выступающими элементами, должен быть плотно охвачен упаковкой. До этого использовали дорогостоящую упаковку из дерева, выточенную внутри по форме двигателя. Эту упаковку использовали десятилетия, так как изначально она была обязательна. В настоящий момент времени сменившееся руководство завода ведет политику жесткой экономии издержек, что способствовало поиску альтернатив.

План реализации мероприятия

1.           Изготовить пробные образцы из пенопласта разной плотности по предоставленному чертежу

2.       Составить калькуляцию

.         Предоставить организационную информацию о предприятии

.         Дождаться результатов испытаний и принятия решения

Изготовление образцов. По предоставленному чертежу габаритных размеров двигателя разработать два варианта упаковки с максимальным прилеганием к корпусу двигателя.

Калькуляция. Калькуляция - представленный в табличной форме бухгалтерский расчет затрат, расходов в денежном выражении на производство единицы изделия.

В год заводу требуется 8 000 упаковок. Заключив с заводом договор, необходимо будет изготавливать 667 изделий в месяц.

Используя данные калькуляции рассчитаем критическую точку (точку безубыточности), в которой затраты равны доходу, при производстве упаковки по формулам (табл. 18):

ВЕР(х) = F / (P-V) (3)

ВЕР($) = ВЕР(х)Р, (4)

где BEP(x) - критическая точка в единицах продукции;- постоянные затраты;

Р - цена единицы продукции; - переменные затраты на единицу продукции.

Таким образом, точка безубыточности покрывается при изготовлении 539 единиц упаковки из 667 необходимых в месяц.

Расходы:

изготовление электронного чертежа для резки 3 часа * 90 руб. (средняя зарплата в час оператора цифровой резки) = 270 рублей;

изготовление образцов: 218,88 + 195,62 = 414,5 рублей;

транспорт - 1000 рублей.

Итого затраты на внедрение: 270 + 414,5 + 1 000 = 1 684,5 рублей.

Текущие затраты (транспорт, связь, непредвиденное) - 3000 руб. в месяц или 36 000 руб. в год.

Стремление сделать дом уютным и красивым было свойственно человеку всегда. Но если в советские времена реализовать собственные дизайнерские задумки было очень сложно, то последние 10-12 лет стали поистине революционными в плане перехода от типичного интерьера к индивидуальному.

В течении последних лет реализуются, в основном, частные интерьеры, гораздо более содержательные и яркие, которые являются воплощением индивидуальных художественных творческих актов архитектора (дизайнера) и заказчика. Теперь заказчик хочет иметь абсолютно оригинальный, уникальный и подходящий во всех мелочах его семье дом; а дизайнер профессионально помогает ему сначала осмыслить потребности, сформулировать пожелания, а затем формализовать их на вполне реальной основе конкретного архитектурного пространства, бюджета и наличествующих на рынке отделочных материалов, мебели и других составляющих интерьера.

Дизайн интерьера - это, по сути, конкретизация внешнего вида помещения. На данном этапе решается какими будут напольные покрытия, отделка стен, двери в каждом конкретном проеме, как и какая будет расставлена мебель, составляется план освещения и решаются многие другие вопросы по детальной отработке будущего интерьера (арки, колонны, капители, карнизы, молдинги и т.д.). Дизайнерский блок может идти сразу после архитектурной работы, а может и без нее, там, где форма и функции помещения остаются прежними.

Именно поэтому сотрудничество с дизайнерскими организациями очень важно для «Нового стандарта». Любой дизайн обосновывается наличием исходных материалов, их технических возможностей и ценой.

Изделия из пенопласта расширяют возможности дизайнера, так как, во-первых, появилась возможность делать абсолютно любые формы и размеры элементов, во-вторых эти изделия позволяют экономить средства конечного потребителя. Например, колонна из пенополистерола будет стоить в четыре раза дешевле, чем колонна из полиуретана. Нестандартные формы помещений не являются ограничением для использования деталей. Наоборот, возможно скрыть какой-то дефект (например, определенная форма карниза поможет визуально поднять потолок) или подчеркнуть достоинства (колонна в проеме).

Применение декоративных элементов из пенопласта поможет даже для самого малопривлекательного фасада решить проблему дизайна. Изготовление элементов не связано с большими расходами. Они легки в монтаже и не разрушаются ветром, устойчивы к переменам погоды.

С внедрением пенопласта в фасадный декор возникла возможность выполнять эксклюзивное изготовление декора по техническому заданию определенного заказчика и по его личным эскизам в том числе. Безусловно, оригинальная фасадное оформление моментально выделит коттедж, побуждая любоваться им даже случайных прохожих.

Таким образом, сотрудничество с дизайнерскими организациям города будет выгодно как дизайнерам, так и их заказчикам. Эффективность этого мероприятия очень сложно просчитать, из-за отсутствия многих данных, но основываясь на интуиции, опыте руководителя и сотрудников организации можно сделать вывод, что этот проект принесет свои плоды. Необходимо проработать план этого мероприятия и запускать его в действие.

Если сотрудничество с частными лицами, как правило, носит разовый характер, то сотрудничество с такого рода организациями будет приносить регулярные заказы.

План мероприятия:

.         Составить список организаций (название, телефон, факс, e-mail);

.         Подготовить коммерческое предложение;

.         Определить форму и канал предоставления информации индивидуально для каждой организации (телефон, почта, личная встреча);

.         Передача информации, контакт (важен положительный имидж при первом контакте).

Сотрудничество с проектными организациями

Архитектурное проектирование включает разработку функциональных особенностей помещения, его перепланировку, определяется, где и какое будет оборудование, источники света. Здесь же подразумевается принятие технических решений по устройству конструкций проемов, лестниц, перегородок, потолков и полов, принимаются технические решения по устройству кондиционеров, саун, бассейнов, каминов, теплых полов и т.д., при этом вероятно сотрудничество с конструкторами, специалистами по отоплению, вентиляции, канализации и электроснабжению.

Проектирование интерьера можно разделить на три этапа:

. Эскизный проект - наиболее важная и существенная часть проекта, в ходе которой закладывается фундамент всего дальнейшего хода работ: выполняется обмер объекта, анализируются его особенности; осуществляется зонирование; разрабатываются варианты планировочного решения с расстановкой мебели и оборудования.

2. Рабочий проект - создание рабочих чертежей, с учетом габаритов подобранной мебели, оборудования, выбранных отделочных материалов и детальная проработка утверждённых стилевых решений (развертки помещений, прорисовка элементов отделки и т.п.). В результате составляются планы, необходимые производственному отделу (строителям) для реализации проекта: план перепланировки помещения; планы электрооборудования и размещения осветительных приборов; деталировка отдельных элементов отделки помещений; план размещения сантехнических приборов; план покрытия пола; ведомость отделки помещений и т.д.

Поэтому сотрудничество с этими организациями также важно для «Нового стандарта». План мероприятий будет аналогичный с планом по поиску дизайнерских организаций:

. Составить список организаций (название, телефон, факс, e-mail);

. Подготовить коммерческое предложение;

. Определить форму и канал предоставления информации индивидуально для каждой организации (телефон, почта, личная встреча);

. Передача информации, контакт (важен положительный имидж при первом контакте).

.2 Технолого-логистическая часть

Логистику по праву можно считать существенным фактором реализации мероприятий, направленных на повышение экономической эффективности производства и сбыта. Значительный прогресс в деле рационализации этих сфер деятельности может быть достигнут путем максимальной координации материальных и информационных потоков при их объединении, что и является одной из основных задач логистики. Для ее решения необходимы широкое применение электронной обработки данных, стандартизация материально-технических связей, организация работы на основе научного функционального анализа и структуризации, а также применение новых технологий, ведущих к автоматизации операций.

Еще несколько лет назад основные проблемы, которые стояли перед создателями логистических систем, лежали в области физических потоков товаров и сырья. Под информационным обеспечением физического процесса движения товаров от поставщика к потребителю подразумевалась лишь сопроводительная информация. По мере распространения логистических систем на предприятиях во все большей мере стала ощущаться необходимость развития и внедрения в практику логистических информационных систем, которые позволили бы органически объединить в единое целое все логистические субсистемы (логистику снабжения, производственную логистику, логистику распределения и др.). Успешному претворению этой концепции в жизнь способствовало понимание того факта, что информация на современном уровне развития общественного производства - это самостоятельный производственный фактор, потенциальные возможности которого открывают широкие перспективы для укрепления конкурентоспособности фирм.

Благодаря использованию информационной логистики при обмене снабженческими данными повышается эффективность управления запасами. Моментальное получение данных о движении товаров вселяет уверенность в своевременности доставки товаров и как бы позволяет заменить реальные запасы информационными потоками.

Наличие развитой информационной структуры производства обеспечивает две стороны общего логистического процесса. Во-первых, эта система позволяет обслуживать производственные процессы, слагающиеся из субпроцессов. Горизонтальная интеграция информационного обслуживания субсистем делает возможным связать воедино информацию и обеспечить ею материальный поток в цепи поступления товаров и сырья, предварительной их обработки, монтажа, проверки и сбыта. Горизонтальная интеграция, кроме всего прочего, позволяет органично связать материальные и товарные потоки с общей системой планирования и управления на уровне производства и фирмы. Наличие подобной связи в идеальном случае дает возможность добиться того, чтобы ни одно соответствующее решение о производственном процессе не могло быть принято и реализовано без соотнесения его с общей стратегией и целями производства.

Во-вторых, существует не менее важная для определения стратегии закупочной и сбытовой деятельности вертикальная интеграция логистической информационной системы, заключающаяся в связи и воздействии друг на друга различных уровней в иерархии структуры управления производством, начиная со структур стратегического планирования развития производства и сбыта и кончая уровнем оперативного руководства отдельными производственными участками.

Вертикальная интеграция охватывает все уровни как прямыми (сверху вниз), так и обратными (снизу вверх) связями, позволяя верхнему уровню иметь достаточную информацию о состоянии отдельных звеньев производства и оперативно реагировать на происходящие изменения. С другой стороны, подобная система может быстро влиять на производственные процессы с целью:

а) обеспечения выпуска на рынок продукции, необходимой в настоящий момент;

б) реализации в кратчайшие сроки целевых заказов потребителей;

в) стабильного поддержания высокого качества.

В условиях отсутствия информационных логистических цепочек и системного подхода к их организации сотрудники, занятые снабжением большую часть своего времени тратят на «проталкивание бумаг». Частые изменения особенностей и размеров заказа, времени поставок вынуждают работников снабжения оперативно реагировать на них. Считается, что до 50% их времени тратится на оформление документов и экспедирование (и это в условиях практически полной «электронизации» канцелярских процессов). Такая обстановка дает работникам снабжения мало возможностей для решения проблем с поставщиками, препятствует их более тесной совместной работе по повышению экономической эффективности, совершенствованию технических знаний и повышению производительности труда.

Существенно облегчает работу служб снабжения переход на оперативную систему. Здесь, по мнению специалистов-логистиков, заключены значительные резервы повышения производительности управленческого труда, снижения объема переписки и, в конечном итоге, предпосылки для создания эффективно действующей информационной логистической системы.

Для повышения эффективности продаж через магазины, максимального удовлетворения потребностей заказчиков, предлагается следующее мероприятие.

Процесс принятия, обработки, исполнения и доставки заказов в случае с магазином в Балашове был неоправданно растянут. Менеджер принимал заказ, оформлял на бумажном бланке и факсом отправлял его в офис. В офисе заказ отрисовывали в графических программах, просчитывали и отправляли факсом на согласование с заказчиком (процесс согласования мог растягиваться на несколько раз).

Сущность мероприятия заключается в оптимизации прохождения заказа от момента приемки в магазине до сдачи его клиенту, повышая эффективность работы, улучшая качество обслуживания. Для этого необходимо проработать единый каталог: в бумажном виде - для покупателей, в электронном виде (формат картинки, т.к. в магазине нет графических программ) - для продавцов, в графическом виде для производства. Также разработать бланк заявки.

Практически любой индивидуальный заказ можно оформить унифицированными элементами из каталога, подбирая нужный размер. Это позволит сразу в магазине принять, оформить и согласовать заказ, передать менеджеру в офис по электронной почте. Менеджер, принимая заявки, координирует оператора по срокам исполнения заказов, контролирует правильность расчетов, выставляет счета. Оператору не надо будет отрисовывать элементы, так как они уже имеются в электронном виде, достаточно их скомпоновать и послать файл на резку.

Второй вариант состоит в том, что часть заказчиков не устроит подборка по каталогу. Продавец, приняв заказ, отправляет его по факсу менеджеру, и он в режиме реального времени составляет макет для согласования и просчитывает стоимость нестандартного изделия, возвращает его в магазин для согласования.

Безусловно, в магазине экономится время продавцов, улучшается качество обслуживания покупателей, а также экономится время оператора. На отрисовывание и компоновку заказа уходит в среднем 40 минут, а на компоновку без отрисовки 15 минут. Таким образом, на каждом заказе может экономится 25 минут, так как электронный каталог имеет все элементы уже отрисованными. Из Балашова было принято 12 заказов за 2 месяца. Средняя экономия в месяц составит: 6 заказов * 25 мин = 1,5 часа. Кроме того, из-за неаккуратности в записях и ошибках, при составлении бланков заказа прибыль снизилась на 11 %.

Таким образом, результат от внедрения этого проекта состоит из экономии на переделки (недополученной прибыли) и экономии на потере времени оператора.

Рассчитаем размер недополученной прибыли:

прибыль в обоих магазинах - 12265 + 24530 = 36795 руб.

недополученная прибыль в месяц (36 795 / 89% * 100%) - 36 795 = 4 1342,7 - 36 795 = 4 547.7 руб.

недополученная прибыль в год 4 547.7 * 12 = 54 572 руб.

Рассчитаем размер сэкономленного времени оператора:

Среднее экономия времени в обоих магазинах в месяц 6 + 12 = 18 заказов

* 25 мин = 7,5 часов или 7915.5 руб. (средняя выработка оператора - 1 055.4 руб. / час.)

Среднее экономия времени в обоих магазинах в год 7915.5 * 12 = 94 986,6 руб.

Прибыль в год от этого мероприятия составит 94 986,6 + 54 572 = 149 558.6 руб.

Затраты на внедрение: программировать бланк заявку Microsoft Excel можно силами своих сотрудников. У оператора цифровой резки это займет 1 час рабочего времени, т.е. 90 рублей при среднемесячной заработной плате 15 000 рублей, и подготовка электронного каталога - займет 7 дней * 714 руб. = 4 998 руб.

Для мероприятия требуется дополнительно поставить факсимильный аппарат в саратовском магазине (компьютер и Интернет имеются) стоимостью 4 000 руб. Провести и установить Интернет в балашовском магазине 2 000руб.

Итого затраты на внедрение: 11 088 рубля.

Текущие затраты:

Интернет 600 руб. в месяц или 7 200 в год.

Сотовая связь 500 руб. в месяц или 6 000 руб. в год.

Транспорт 1000 в месяц или 12 000 в год.

Доплата менеджеру за координацию процесса изготовления, ранжируя заказы по степени важности, контроль за изготовлением и своевременностью доставок, а также контроль своевременности оплаты магазинов. - 5000 руб. в месяц, или 60 000 в год.

Итого текущие затраты: 85 200 рублей.

Просчитаем эффект и эффективность (табл. 21), используя формулы (1) и (2).

Э = 149 558.6 - 11 088 - 85 200 = 53 270,6 рубля

Эф = 53 270,6 / 96 288 = 0,6

.3 Экономико-математическая часть

В математической части данной пояснительной записки был использован уже готовый программный продукт - электронная таблица Microsoft Excel. Термин электронная таблица используется для обозначения простой в использовании компьютерной программы, предназначенной для обработки данных.Excel - средство для работы с электронными таблицами. И хотя средства обработки данных по своим возможностям могут сравниться с базами данных, работа с ними не требует от пользователя специальной подготовки в области программирования. Для облегчения работы пользователя упрощены основные функции, создание формул, форматирование, печать и построение графиков.

Табличные редакторы (иногда их называют также электронные таблицы) на сегодняшний день, одни из самых распространенных программных продуктов, используемые во всем мире. Они без специальных навыков позволяют создавать достаточно сложные приложения.

Табличные редакторы появились практически одновременно с появлением персональных компьютеров, когда появилось много простых пользователей не знакомых с основами программирования. Ключевые преимущества:

·        Быстрый и эффективный анализ, удобные средства для работы с данными (мастер сводных таблиц позволяет быстро обрабатывать большие массивы данных и получать итоговые результаты в удобном виде);

·        Механизм автокоррекции формул автоматически распознает и исправляет ошибки при введении формул. Microsoft Excel умеет распознавать 15 наиболее распространенных ошибок, которые допускаются пользователями при вводе формул в ячейку;

·        Использование естественного языка при написании формул;

·        Проведение различных вычислений с использованием мощного аппарата функций и формул;

·        Исследование влияния различных факторов на данные;

·        Решение задач оптимизации;

·        Получение выборки данных, удовлетворяющих определенным критериям;

·        Построение графиков и диаграмм.

Широкое распространение программ обработки электронных таблиц во многом объясняется универсальными возможностями их применения, поскольку без вычислений, в широком смысле этого слова, не обойтись в самых различных сферах нашей жизни. можно использовать для решения как простых, так и сложных задач учета, вплоть до полного баланса фирмы. Например, на предприятии с помощью Excel можно облегчать решение таких задач, как обработка заказов и планирование производства, расчет налогов и заработной платы, учет кадров и издержек и т.д

Формулой в Microsoft Excel называется последовательность символов, начинающихся со знака равенства «=». В эту последовательность символов могут входить постоянные значения, ссылки на ячейки, имена, функции и операторы. Результатом работы формулы является новое значение, которое выводится как результат вычисления формулы по уже имеющимся данным. Если значения в ячейках, на которые есть ссылки в формулах, меняются, то результат изменится автоматически.

Рассчитаем с помощью электронной таблицы в программе Excel пакета.

Алгоритм расчета в программе Excel пакета Microsoft Office:

. В составленную таблицу внесем данные - в строках укажем наименования предложенных мероприятий А2, А3, А4, итого А5. А в столбцах затраты на мероприятия В1 и прибыль С1. Данные о мероприятиях вносим вручную. Данные в столбцах суммируем и получаем итого затрат В5, итого прибыли С5.

. В следующем столбце D1 будем рассчитывать Эффект (Э) по формуле (1) (рис.9).

. Перенесем формулу на весь столбец и получим эффект для каждого мероприятия (рис.10)

. В столбце D1 рассчитываем эффективность (Эф) по формуле (2).

Рис. 9. Использование формулы для расчета эффекта.

Рис.10. Перенос формулы эффекта на весь столбец.

Рис. 11. Результаты расчета эффективности

.4 Экологические эргономические основы безопасного труда на предприятии с целью повышения экономической стабильности

.4.1 Анализ возможных опасных и вредных факторов (опасностей) при выполнении работ

Эргономика (от греческого ergon -работа и nomos -закон) - научная дисциплина, изучающую человека (или группу людей) и его (их) деятельность в условиях современного производства с целью оптимизации орудий, условий и процесса труда. Основной объект исследования эргономики - система: «человек-машина-среда» (СЧМС).

Задачи эргономики:

. Научное обоснование принципов создания человеко-машинных систем, рассчитанных на определенную производительность и надежность, исходя из возможностей человека, технических устройств и особенностей производственной среды.

. Распределение функций между человеком и техническим устройством, для обеспечения максимальной надежности человеко-машинных систем.

. Разработка и научное обоснование методов профотбора и обучения работников, объединение их в высокопроизводительные коллективы.

Игнорирование эргономических особенностей при организации труда, может нанести ущерб, составляющие которого, их значимость и количественная мера могут быть совершенно различными. Это и вероятность (риск) гибели или увечья, и ущерб, обусловленный ухудшением здоровья, материальный или моральный ущерб и т.д.

Для качественной эксплуатации системы «человек-машина» необходима правильная организация труда человека. Задача организации труда заключается в разработке рационального режима труда и отдыха.

Рациональный режим труда и отдыха - это чередование работы и перерывов, устанавливаемое на основе анализа работоспособности с целью обеспечения высокой производительности труда и сохранения здоровья работников.

Разработка рациональных режимов труда и отдыха предполагает решение ряда взаимосвязанных вопросов:

1)      определение продолжительности рабочей смены;

2)       определение продолжительности, периодичности и способов проведения перерывов в работе в течение рабочего дня;

)         планирование работы человека в течение рабочей смены, суток, недели;

)         определение оптимальных интервалов между сменами.

Для уменьшения личностного фактора воздействия необходимо:

1)       проведение соответствующей профессиональной подготовки;

2)       формирование индивидуального безопасного стиля человека;

)         рационализация режимов труда и отдыха;

)         проведение воспитательных мероприятий и т.п.

Опасность - следствие действия некоторых факторов на человека. При несоответствии факторов характеристикам человека появляется феномен опасности. Неоднородность системы «человек-среда» - объективная основа опасности. Материальными носителями опасных и вредных факторов являются объекты, формирующие трудовой процесс и входящие в него: предметы труда, средства труда, продукты труда, технология, операции, действия, природно-климатическая среда, флора, фауна, люди.

При анализе условий труда и выявлении опасностей необходимо выполнить детальную декомпозицию трудового процесса. Это позволит наиболее полно определить опасные и вредные факторы.

Вредный фактор - это такое воздействие на человека, которое в определенных условиях приводит к заболеванию или снижению работоспособности.

Опасный фактор - это воздействие на человека, которое в определенных условиях приводит к травме или другому внезапному резкому ухудшению здоровья.

Конституция закрепляет право граждан РФ на охрану здоровья. Это право обеспечивается развитием и совершенствованием техники безопасности и производственной санитарии, проведением широких мероприятий, охраной здоровья трудящихся, обеспечением безопасных условий труда, ликвидацией профессиональных заболеваний и производственного травматизма.

Обеспечение здоровых и безопасных условий труда возлагается на администрацию предприятий. Администрация обязана внедрять современные средства техники безопасности, предупреждающие производственный травматизм и обеспечить санитарно-гигиенические условия, предотвращающие возникновение профессиональных заболеваний рабочих.

Для проведения мероприятий по охране труда предприятия выделяют в установленном порядке средства и необходимые материалы. Проведение инструктажа рабочих по технике безопасности, производственной санитарии, противопожарной охране и другим правилам охраны труда. Организация работы по профессиональному отбору, осуществление контроля, за соблюдением работниками всех требований инструкции по охране труда.

Неблагоприятные условия труда могут иметь своим результатом:

1)  снижение работоспособности вследствие повышенного утомления;

2)       увеличение внутрисменных потерь в связи с увеличением времени на отдых;

)         временную потерю трудоспособности вследствие общих заболеваний;

)         несчастные случаи и профессиональные заболевания.

Разрабатываемые профилактические мероприятия преследуют цель снизить или полностью устранить ущерб, который приносят неудовлетворенные условия труда.

.4.2 Разработка организационных технических мероприятий по обеспечению безопасных условий труда на производстве, для повышения экономической стабильности предприятия за счет снижения затрат на устранение последствий выявленных нарушений мер безопасности

Для предотвращения несчастных случаев на предприятии и создания безопасных условий труда предлагаются следующие мероприятия: . Дополнительное освещение производственного рабочего места. Правильно спроектированное и выполненное освещение на предприятии приводит к нормальной трудовой деятельности. Сохранность зрения человека, состояние его центральной нервной системы и безопасность в значительной мере зависит от условий освещения. От освещения зависят производительность труда и качество выполненных работ.

Различают три вида освещения:

) естественное (боковое, верхнее, комбинированное);

) искусственное;

В производственном помещении имеется только искусственное освещение, поэтому очень важно продумать полноценную замену естественному свету. Одной люминесцентной лампы сверху над станком недостаточно, так как с боку обрабатываемое изделие не всегда четко просматривается и рабочему приходится близко наклоняться к раскаленной струне.

II. Установка вентиляционной системы. В процессе терморезки пенопласта выделяется небольшое количество дыма. Существующая система винтеляции справляется с ним, потому что производственные мощности загружены не полностью, и станок часть рабочего времени простаивает.

Увеличение объемов производства приведет к необходимости установки более мощного вентилятора, для предотвращения отравления сотрудников. При приобретении вентиляционной системы возникает вопрос о шуме, который может производить вентилятор. Под шумом подразумевают беспорядочное смешение звуков различной силы и частоты. Для измерения уровня шума была построена международная шкала, единице этой шкалы присвоено название «бел». Вся шкала разделена на 13 бел, но пользуются не белами, а величиной, в 10 раз меньшей - децибелами.

Ослабление шумов на производстве существенно улучшает условия труда, увеличивает работоспособность и благоприятно сказывается на здоровье людей. Поэтому, выбирая вентилятор, кроме мощности необходимо учитывать его громкость.

Ш. Систематизация инструктажа по технике безопасности при работе с электрооборудованием. Так как деятельность производственного участка связана с электричеством администрация предпринимает все необходимые меры по недопущению несчастных случаев и создает безопасные условия труда.

Проходя через организм, электрический ток оказывает термическое, электролитическое и биологическое действия. Термическое действие выражается в ожогах отдельных участков тела, нагреве кровеносных сосудов, нервов и других органических жидкостей. Это действие выражается в разложении крови и других органических жидкостей. Оно выражается в раздражении живых тканей организма, а также в нарушении внутренних биоэлектрических процессов.

Электрический удар - возбуждение живых тканей организма проходящих через него электрическим током. Исключить ошибочное, случайное прикосновение к токоведущим частям возможно лишь путем надежного укрытия. Токоведущие части рубильников, выключателей, плавких предохранителей, клемм, электродвигателей закрываются сплошными кожухами или щитами без отверстий и щелей. Кроме того, станок оборудован аппаратом УЗО (устройство защитного отключения).

Необходимо проводить инструктаж не реже 1 раза в квартал.. Мероприятия по противопожарной профилактике. Пожары представляют большую опасность для работающих, и могут причинять огромный материальный ущерб. Противопожарной профилактике уделяется большое внимание, потому что пенопласт очень горючий материал. Мероприятия по пожарной профилактике разделяются на:

1)  организационные: предусматривают правильную эксплуатацию оборудования, правила содержания зданий, территорий;

2)       технические: соблюдение противопожарных правил, норм при проектировании зданий. При устройстве электропроводов и оборудования, отопления, вентиляции, освещения, правильное размещение оборудования;

)         режимного характера: запрещение курения в не установленных местах, производства сварочных и других огневых работ в пожароопасных помещениях;

)         эксплуатационные мероприятия: своеобразные профилактические осмотры, ремонты и испытания технологического оборудования.

.5 Эффективность мероприятий дипломного проектирования

В проектной части дипломного проекта было предложено внедрение пяти мероприятий по улучшению деятельности предприятия «Новый стандарт»:

. Совершенствовать каналы распределения. Сотрудничество со строительными магазинами.

. Прямая интеграция для обеспечения сглаживания сезонных колебаний спроса.

. Развивать сотрудничество с дизайнерскими организациями

. Развивать сотрудничество с проектными организациями.

. Оптимизировать прохождение заказов от момента приемки в магазине до сдачи его клиенту.

Заключение

В данном дипломном проектировании были полностью выполнены задачи, поставленные перед выполнением работы и, соответственно, достигнута цель дипломного проекта, которая была поставлена во введении к пояснительной записке.

В теоретической части были рассмотрены вопросы, раскрывающие сущность диверсификации и особенности ее применения на малом предприятии.

Одним из способов успешного выживания хозяйственных систем в конкурентной среде и наращивания ими финансовых средств является диверсификация их деятельности. Сейчас многие хозяйственные системы успешно диверсифицируют свою деятельность, гибко приспосабливаясь к условиям рынка.

Диверсификация производства - одновременное развитие многих, не связанных друг с другом, видов производства либо расширение ассортимента производимых товаров. Основными целями диверсификации, являются снижение уровня делового риска, ускорение роста компании, достижение конкурентных преимуществ, устранение конкурентов, либо защита от конкуренции.

Главными доминирующими целями осуществления диверсификации является конкуренция на товарных, финансовых рынках. Как только появляется свободная ниша, способная принести хоть какую-нибудь прибыль, она немедленно заполняется конкурирующими экономическими субъектами. Одной из главных особенностей малого бизнеса как сектора экономики является способность быстро подстраиваться под конъюнктуру рынка, оставляя рыночные ниши, ставшие неприбыльными, и занимая новые, перспективные.

Выявлено два несводимых варианта диверсификации малых предприятий, различающихся как по целям, так и по механизму реализации. В первом случае диверсификация - вариант развития бизнеса. Её планируют заранее для упрочения положения предприятия и осуществляют в комплексе с мерами по анализу рынка, продвижению продукции, другими тактическими задачами. Во втором случае к диверсификации прибегают спонтанно и, главным образом, тогда, когда фирма уже столкнулась с необходимостью не развиваться, а выживать.

Выбор варианта диверсификации во многом определен субъективными характеристиками предпринимателя, его способностью связать воедино цели и задачи фирмы, воплотить их в комплекс рыночно ориентированных способов поведения.

Вынужденная диверсификация с применением инновационных проектов вывела организацию на новый уровень развития и открыла новые перспективы роста. В результате диверсификации организация за последние два года стала прибыльной, о чем свидетельствуют показатели бухгалтерской отчетности. Прибыль выросла на 95%, выручка от продаж на 78%. Сложившаяся ситуация обусловлена ростом отрасли, внедрением новых технологий и использования стратегии «первопроходца».

В аналитической части были проанализированы факторы макро и микроокружения, проведены PEST, EFAS анализы. Также был проведен анализ внутреннего потенциала организации. На основании собранной информации был сделан SWOT анализ, который позволил сделать следующие выводы:

·          способность удовлетворять разнообразные запросы выявляет возможность появления новых групп потребителей;

·        отсутствие прямых конкурентов способствует высокой рентабельности производства;

·        высокая скорость обслуживания позволяет наращивать объемы производства в условиях растущего рынка;

·        необходимо разрабатывать альтернативные каналы сбыта для появления новых групп потребителей;

·        продукция требует дополнительной обработки в отличии от товаров-субститутов, но это не уменьшает его потребительские характеристики (легкий вес, легкость монтажа).

Проведенное сегментирование в спецанализе позволило определить неохваченные сегменты рынка. Так как специфика деятельности предприятия предполагает, как можно больший охват сегментов, то этот анализ очень актуален.

На основании выводов аналитической части, в проектной части были предложены мероприятия для улучшения деятельности диверсифицированного предприятия. Также подсчитаны затраты, эффект и эффективность этих мероприятий. Составлена блок - схема и написана программа для расчета одного из мероприятий. Разработаны и обоснованы мероприятия по совершенствованию в области экологии и безопасности жизнедеятельности. Рассчитана общая эффективность дипломного проектирования.

Мероприятия по улучшению деятельности на предприятии:

1. Совершенствовать каналы распределения. Сотрудничество со строительными магазинами. Мероприятие позволит предприятию охватить более полно сегменты частных лиц «строящихся», «делающих ремонт» непосредственно в местах их скопления, то есть в строительных магазинах. Это позволит увеличить объемы производства и реализации. Также, проводя стратегию дифференциации продукции (индивидуальные заказы), с помощью обширного каталога предлагать стандартизированную продукцию.

. Прямая интеграция для обеспечения сглаживания сезонных колебаний спроса. Заключение договора на долгосрочное сотрудничество позволит безубыточно работать круглый год, и заниматься реальной, предпринимательской деятельностью, а не вопросами выживания.

. Развивать сотрудничество с дизайнерскими организациями.

. Развивать сотрудничество с проектными организациями.

Пункты 3 и 4 необходимы для дальнейшего стратегического развития. Во-первых, занимаясь этими направлениями, мы занимаемся продвижением новых технологий. Во-вторых, проекты и дизайн-проекты опираются на конкретные технологии. А новые технологии представляют для проектировщиков и дизайнеров неограниченные возможности для воплощения их идей, и желаний заказчиков в реальность. Но эффективность этих пунктов трудно просчитать, хотя воплощать в жизнь - необходимо.

. Оптимизация прохождения заказа от момента приемки в магазине до сдачи его клиенту. Это мероприятие позволит существенно экономить на оптимизации информационных и товарных потоках.

Все мероприятия признаются обоснованными и практически применимыми. Перспективы внедрения на предприятии данных мероприятий являются высокими.

Список использованной литературы и источников

1.       Мескон М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури, пер. с англ. - М.: Дело, 2001. - 26 7 с.

2.       Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации / Г. Минцберг. - СПб.: Питер, 2007. - 512 с.

.         Ламбен Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок. Стратегический и операционный маркетинг / Ж-Ж Ламбен; пер. с анг. Питер, 2012г. 800 с.

.         Максимова В.Ф. Микроэкономика: учебник/ В.Ф. Максимова. - М.: Дело, 2001г. - 112 с.

.         Клифф Боумен. Стратегический менеджмент / Клифф Боумен, Питер, 2008. - 207 с.

.         Артур А.Томпсон-мл., А.Дж. Стрикленд III Стратегический Менеджмент / М. Инфра-М, 2005. - 928с.

7.       Соловьев В. С. Стратегический менеджмент: Учебник / В.С. Соловьев. - Ростов н/Д; Новосибирск: Феникс; Сибирское соглашение, 2007. - 448 с.

8.       Зайцев Л. Г. Стратегический менеджмент: учебник / Л. Г. Зайцев. - М.: Экономистъ, 2010. - 416 с.

9.       Зуб А. Т. Стратегический менеджмент. Теория и практика: Учебное пособие для вузов / А.Т. Зуб, - M.: Аспект Пресс, 2009. - 415 с.

10.     Тупицын А.Л. Диверсификация предприятия / А.Л. Тупицын. Новосибирск, 2009. - 150 с.

.         Ред. коллег.: доц. Л.П. Бадилина, доц. Л. И. Троицкая, доц. О. В. Грушина, доц. С. А. Парахин, аспир. А. Ю. Злобина «Проблемы инвестирования в строительстве и жилищно-коммунальном хозяйстве»: Сб. науч. тр. - Иркутск: Изд-во БГУЭП, 2010. - 171 с.

.         Эванс Дж. Р., Берман Б. Маркетинг / Дж.Р. Эванс, Б. Берман; пер. с англ. науч. редакция и предисловие д.э.н., проф. А.А. Горячев М.: Экономика. 1990. - 350 с.

.         Фегеле З. Директ-маркетинг:99 практических советов, как найти потребителя / З. Фегеле. - М.: АО «Интерэксперт», 2003. - 256 с.

.         Котлер Ф. Основы маркетинга / Ф. Котлер; пер. с англ; общ. ред. Е.М. Пеньковой. М., Прогресс, 1990. - 736с.

.         Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика/ Е.П. Голубков. - 2-е издание, переработанное и дополненное. - М.: Финпресс, 2005. - 464 с.

16.     Картер Г. Эффективная реклама/ Г. Картер, пер. с англ. - М.: БИЗНЕС-ИНФОРМ, 2008. - 244 с.

.         Плотникова О. А. Малое предпринимательство и его роль в обеспечении развития национальной экономики Российской Федерации / О.А. Плотникова. М.: Моск. гуманит. ун-т, 2011. - 216 с.

18.     Авилова А.В. Малый бизнес в СНГ и Восточной Европе: трудности роста / А.В. Авилова / ред. колл.: А.Ю. Чепуренко, М.: РНИСиНП, 2002. - 392 с.

.         Практикум по логистике: учеб. Пособие для вузов по специальностям «Менеджмент», «Коммерция», «Маркетинг» / Б.А. Аникин, Б.К. Плоткин, В.И. Сергеев и др.; под ред. Б.А. Аникина. М.: ИНФРА-М, 2007. - 368 с.

.         Неруш Ю.М. Логистика: учебник/ Ю.М. Неруш. - М.: ЮНИТИ, 2005. - 389 с.

21.     Любимов М.Е., Ищенко Д.А. Методические рекомендации к дипломному проектированию для студентов специальности «ИРБиС» изд. СГТУ, 2007, 41 с.

.         Яковлев Б.Н., Любимов М.Е. и др. Эргономика изд. СГТУ, 2004, 102с.

.         Методические указания по выполнению раздела дипломного проекта по БЖД. Рассмотрено и утверждено на кафедре ЭБЖ 18.11.2013

24.     Брызгалов В.В. Мотивы осуществления стратегии диверсификации / В.В. Брызгалов. МГТУ - кафедра менеджмента webmaster@mstu.edu.ru

25.     КарасюкЕ. На все руки мастер / Е. Карасюк // Секрет фирмы. 2008. №7

26.     Савкин А., Зайцева С. Пик во время чумы / А. Савкин, С. Зайцева // NEWSWEEK. 23.02-01.03.2014. С. 34

27.     Захаров А. Н. Экономическая сущность и механизмы повышения конкурентоспособности предприятия: [Мировой опыт]/А. Н. Захаров // Внешнеэкономический бюллетень. - 2009. - N 4. - С. 11-20

28.     Стратегия и цены: ценообразование в контексте маркетинговой стратегии; фрагмент книги "Меркатор" //Маркетолог. - 2011. - N 1. - С. 19-23.

диверсификация экономика капитал правовой

Приложение А

Образец прайс-листа