Совершенствование деятельности предприятий туризма
Совершенствование
деятельности предприятий туризма
Содержание
Введение
.
Теоретические основы совершенствования деятельности туристкой организации
.1 Сущность
организационной экономический деятельности предприятия
.2
Социально-экономические показатели, характеризующие деятельность фирмы
.3 Методика
анализа деятельности туристического предприятия
. Анализ
деятельности ООО «Лидия Тур» за 2015-2016 гг.
.1
Организационно-экономическая характеристика деятельности организации
.2 Структурно
динамический анализ процесса оказания основных и дополнительных услуг
.3
Исследование процесса продажи в организации
.
Рекомендации по совершенствованию деятельности ООО «Лидия Тур»
.1 Проблемы и
перспективы развития деятельности организации
.2 Комплекс
мероприятий по совершенствованию деятельности центра
.3
Организационно-экономическая эффективность предложенных мероприятий
Заключение
Список
использованных источников
Приложения
Введение
Сегодня сфера туризма - это одна из более динамично развивающихся форм международной
торговли услугами. Туризм помогает диверсификации экономики, создавая отрасли,
которые обслуживают область туризма, приводит к развитию экономической
инфраструктуры стран, росту валютных поступлений.
Туристское предприятие подвержена многим факторам внешней и внутренней
среды, которая так или иначе влияет на его деятельность. Это могут быть такие
факторы как сезонность, политические факторы, экономические, ситуация на рынке
услуг, высокий уровень конкуренции и т.п. Своевременный анализ этих факторов и
взаимодействия их с фирмой позволяет избежать дестабилизации фирмы на рынке.
Совершенствование деятельности туристского предприятия подразумевает под
собой всесторонний анализ и изучение компании, выявление ее слабых сторон и
приведение рекомендаций по ее устранению. Результатом такой деятельности должен
стать приток трудовых, клиентских и финансовых ресурсов.
Выделиться из общего числа туристических агентств можно следующими
способами:
разработать новый, никем не предлагаемый до этого маршрут, но осуществить
это очень сложно;
организовать хорошую рекламную политику.
При грамотно разработанном плане можно получить заметный эффект. Поэтому
для конкурентоспособности туристической фирмы, нужно всегда искать новые методы
улучшения деятельности туристического предприятия, особенно при разработке тура
и внедрении его на рынок.
Сегодня, с целью обеспечения успешной продажи туров туристическим
предприятиям приходится делать больше, чем просто создавать и отслеживать их
качество, устанавливать цены и создавать размещение наилучшим способом. Разные
фирмы стремятся реализовать свои услуги, сопровождая их информативными
обращениями, то есть развивать коммуникационные функции маркетинга, особенно
рекламу, создавать системы комплексного обслуживания клиентов, мотивировать
персонал, разрабатывать стратегические направления работы.
Как правило, каждое руководство, прежде всего, заинтересовано в конечном
результате деятельности фирмы, т. е. в коммерческом успехе предприятия. А успех
этот напрямую зависит от того, насколько качественно сформирован тур. Ни одно
туристическое предприятие не может пользоваться только существующими в ее
ассортименте маршрутами. Постоянно меняется представление населения о лучших
видах отдыха, изменяется мода на престижные места отдыха, возникают новые
курортные районы, новые клиенты приходят с новыми запросами на счет создания
деловых или иных туров в ранее не охваченные этим туроператором регионы. Ни
одна фирма не может не учитывать постоянно изменяющегося спроса на те, или иные
услуги, которые пользуются спросом у туристов, ни одна не может обойтись без
спадов и подъемов спроса на ее услуги в течение года.
Актуальность выбранной темы дипломной работы заключается в том, что в
условиях современного экономического рынка, жестокой конкуренции предприятий
туристического бизнеса важным моментом стал процесс совершенствования своей
деятельности, для получения большей прибыли и популярности.
Объектом исследования выступает ООО «Лидия Тур».
Предметом исследования является экономическая деятельность ООО «Лидия
Тур».
Целью выпускной квалификационной работы является разработка рекомендаций
по совершенствованию деятельности исследуемого предприятия.
Для решения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
изучить понятие и сущность организационно - экономической деятельности
предприятия;
исследовать соцально-экономические показатели, характеризующие
деятельность фирмы;
изучить методику анализа деятельности туристического предприятия;
представить организационно-экономическую характеристику деятельности
организации;
провести анализ процесса оказания основных и дополнительных услуг;
изучить проблемы и перспективы деятельности организации;
разработать комплекс мероприятий по совершенствованию деятельности
центра;
дать экономическое обоснование эффективности предложенных мероприятий.
В работе использованы экономические и статистические данные,
опубликованные на туристических сайтах, литература по экономике в туристической
отрасли, а также личный сайт компании.
1. Теоретические основы совершенствования деятельности
туристкой организации
.1 Понятие и сущность организационно - экономической
деятельности предприятия
Туристская организация - это коммерческое предприятие, главной целью
деятельности которого является получение прибыли за счет предоставления разных
видов туристских услуг.
Объем туристской организации зависит от критериев, которые представлены
на рисунке 1.
Рисунок 1 - Основные критерии размеров туристических
предприятий
Деятельность туристической организации делится на следующие типы:
собственная (организация, продажа и реализация туров, заказ мест в
гостиницах и т.п.);
дополнительная (оформление страховых полисов, реализация билетов в театр,
цирк и т.п.).
В управленческой практике туристской сферы наиболее распространены
линейная, функциональная и линейно-функциональная организационные структуры.
[1]
Линейная организационная структура управления. Линейные связи в организации
характеризуют путь управленческих решений и информации, которые исходят от так
называемого линейного менеджера, т.е. руководителя, который полностью отвечает
за работу, как правило, маленького предприятия или его структурных
подразделений (на крупном предприятии).
Данная структура - это одна из простых организационных структур управления.
Она определяется тем, что во главе каждого структурного подразделения стоит
руководитель, который наделен всеми полномочиями, который осуществляет
единоличное управление подчиненными ему сотрудниками и сосредоточивающий в
своих руках все функции управления (рисунок 2).
Рисунок 2 - Линейная организационная структура управления
туристическим предприятием
Линейная структура управления применяется в небольших туристских
предприятиях при отсутствии широких кооперационных связей между ними.
Функциональная организационная структура управления. Данная структура базируется на
принципе функционального разделения труда, на основе которого на предприятии
создаются функциональные звенья, наделенные полномочиями и ответственностью за
итоги своей функциональной работы, например отделы маркетинга, планирования,
работы с клиентами и т.д.
Общая задача управления фирмой, начиная со среднего уровня, можно
разделить по функциональным критериям. [2]
Также здесь с помощью директивного управления могут быть соединены
иерархически нижние звенья управления с более высокими звеньями управления.
Передача поручений, указаний и сообщений происходит в зависимости от вида
поставленной задачи. Подобную организационную структуру часто называют многолинейной
(рисунок 3).
Рисунок 3 - Функциональная организационная структура
управления предприятием
Представленная организационная структура нацелена на выполнение постоянно
повторяющихся задач, которые не требуют быстрого принятия решений.
Функциональные службы обычно имеют в своем составе работников высшей
квалификации, которые выполняют в зависимости от возложенных на них задач
определенные виды работы, к примеру, отдел продаж, в котором работают
специалисты по телемаркетингу, менеджеры по приему клиентов, менеджеры по
бронированию туров и т.п.
К основным плюсам этой структуры относят:
снижение численности звеньев согласования;
сокращение дублирования;
стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов;
укрепление вертикальных связей и усиление контроля за работой нижестоящих
уровней;
высокая компетентность работающих, которые отвечают за выполнение
определенных функций.
Основными недостатками представленной структуры управления являются:
неоднозначное распределение ответственности;
усложненная коммуникативная связь;
длительная процедура принятия решений;
появление конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый
функциональный руководитель ставит свои проблемные вопросы на первое место;
относительно застывшая организационная форма, которая плохо реагирует на
изменения[3]
Линейно-функциональная структура управления. Данная структура представляет собой
синтез линейной и функциональной организационных структур. В ее базу положены
вертикаль управления и специализация управленческого труда по функциональным
службам фирмы (маркетинг, работа с клиентами, планирование, финансы, реклама и
др.) (рисунок 4).
При подобной организационной структуре сохраняется движение по
инстанциям, но функции, которые относятся ко всей фирмы, например кадровая
политика, подготовка производства, планирование сроков и контроль их выполнения
и т.д., выделяются в функциональные отделы, которым предоставляются полномочия
для дачи распоряжения[4].
Рисунок 4 - Линейно-функциональная структура управления предприятием
Руководители линейного и функционального отделов могут совместно
принимать решения для определенного отдела фирмы. Например, право на подбор
сотрудников для отдела по работе с клиентами принадлежит совместно руководителю
кадровой службы и руководителю отдела по работе с клиентами; если они не
приходят к соглашению, то должна вмешаться вышестоящая инстанция.
За итоговый результат фирмы в общем отвечает ее руководитель, задача
которого заключается в том, чтобы все функциональные службы вносили свой вклад
в его достижение. Поэтому он много усилий тратит на координацию и принятие
решений по продукции и рынкам. Большие затраты на эту структуру могут
компенсироваться путем увеличения экономических результатов.
К плюсам представленной системы управления относят:
высокая эффективность при небольшом разнообразии продукции и рынков;
централизованный контроль, который обеспечивает единство в решении задач
фирмы;
функциональная специализация и опыт;
высокий уровень применения потенциала работника по функциям;
экономичность, достигаемая за счет однородности работ и рынков.
Основные недостатки системы:
возникновение проблем межфункциональной координации;
ответственность за общие итоги работы только на высшем уровне;
плохая реакция на изменение рынка;
ограниченные масштабы предпринимательства и инноваций;
увеличение времени принятия решений за счет необходимости
согласований[5].
При реализации стратегии расширения рынка туристских услуг линейно-функциональная
структура изменяется в сторону снижения централизации. Для этого в ее составе
выделяют более важные подразделения, которыми непосредственно управляет главный
менеджмент с помощью своего аппарата управления. Руководители подразделений
имеют свой управленческий аппарат, задачи которого связаны с данным уровнем
менеджмента.
Практика показывает, что на формирование уровней организационной
структуры оказывают влияние такие факторы, как объемы и вид предприятия,
направления его работы, количество стратегических бизнес-единиц, стратегические
планы и др.
Главные принципы построения организационно-экономического механизма
туристической организации, представлены на рисунке 5.
Базовыми элементами организационно-экономического механизма являются:
менеджмент туристской фирмы;
организация ее экономической работы;
концепция продвижения предоставляемых фирмой туристских услуг.
В последний период времени в организационно-экономическом механизме
функционирования турфирм произошли заметные изменения. Турфирмы используют
новые технологии менеджмента, особое внимание уделяется планированию.
Рисунок 5 - Основные принципы построения
организационно-экономического механизма предприятия туризма
Организационные структуры выстраиваются на базе планов развития[6].
Нужно отметить, что роль сотрудников в туризме очень велика. В
организации должны быть правильно подобраны сотрудники, и распределены
обязанности между ними. Также необходим офис и правильное его оформление,
месторасположение офиса, все эти факторы могут большое оказывать влияние на
продажи. И, конечно, нужно выбрать оптимальный продукт, который будет
пользоваться спросом у потребителей[7].
Политика турфирмы обычно включает несколько направлений:
политика на определенном рынке;
политика фирмы в отношении какого-то из своих продуктов;
политика фирмы, которая ориентирована на конкретный сегмент рынка и т.д.
Многие фирмы разрабатывают следующие основные виды своей политики:
-внутреннюю;
товарную;
деловую;
сбытовую.
Внутренняя политика фирмы характеризует стиль фирмы по отношению к
внутренним своим проблемам, методам и способам их разрешения. Как правило,
данная политика касается: организационной структуры, отношения фирмы к
сотрудникам и стиля взаимоотношений руководителей и подчиненных.
Товарная политика
фирмы характеризует, какие
товары, и в каком объеме необходимо производить, принимает решение о необходимости разработки и
производства нового продукта.
Под деловой политикой фирмы подразумеваются цели, на которые направлена
ее работа, и то, как конкретно достигаются данные цели. В процессе своей работы
менеджеры фирмы обязаны принимать следующие решения:
какой товар или номенклатуру товаров необходимо производить и
реализовывать;
как выбрать оптимальную технологию производства;
какие материалы приобретать и как их использовать;
каких показателей своей деятельности фирма должна достичь и т.д.
Сбытовая политика туристической организации включает в себя управление и
контроль процессов продвижения и реализации туристического продукта, а также
связанных с ними финансовых и информационных потоков.
В туризме особое значение уделяется мероприятиям по продвижению продукта
до потребителя.
Продвижение туристического продукта - это комплекс мер, которые
направлены на реализацию туристического продукта, а именно: реклама, участие в
специализированных выставках, ярмарках, организация туристических
информационных центров по реализации туристического продукта, издание
каталогов, буклетов и т.п. Другими словами, продвижение туристического продукта
полагает проведение разных видов работ по доведению информации о достоинствах
продукта до потенциальных потребителей и стимулирование появления у них желания
его приобрести[8].
Таким образом, сущность организационной деятельности туристической
организации сводится к выбору той или иной организационной структуры
управления.
Основная сущность экономической деятельности туристической организации
сводится к продвижению туристического продукта и получения прибыли.
.2 Социально-экономические показатели, характеризующие
деятельность фирмы
Появление туризма как товара, потребовало создания определенной
материально-технической базы, наличия квалифицированных сотрудников по
обслуживанию туристов и направленного управления туристическими хозяйствующими
субъектами. Всё это определило необходимость организационного обособления
туризма в самостоятельную отрасль народного хозяйства.
Производители услуг, которые предназначены для обслуживания туристов,
объединились в отрасль «туризм». Туризм не является товаром первой жизненной
необходимости, поэтому он является насущной потребностью людей только при
конкретном уровне его дохода, при конкретном уровне богатства общества, при
возникновении свободного времени и при наличии потребности в услугах
туризма[9].
Показатели финансово-экономической деятельности туристической организации
включают:
объем реализации туристических услуг или выручку от реализации услуг
туризма;
значения применения рабочей силы (производительность труда, объем
расходов на заработную плату и пр.);
показатели применения производственных фондов (фондоотдача,
оборачиваемость оборотных средств);
себестоимость услуг туризма;
прибыль;
рентабельность;
финансовые показатели (платежеспособность, ликвидность, финансовая
устойчивость, валютная самоокупаемость и др.).
Экономический анализ и маркетинговые исследования базируются на
применении показателей туристической работы. В практике систематизации
экономических показателей используются разные подходы.
На основе рекомендаций статистической фирмы ООН, с целью проведения
оценки общего масштаба экономического влияния туризма, можно использовать
следующие показатели:
полученный доход от туризма и его доля в валовом национальном продукте;
поступления иностранной валюты от международного туризма, на
государственном уровне. Расчет включает валовые доходы в иностранной валюте,
чистые доходы в валюте, региональном уровне рассчитывают валовые и чистые
поступления, которые были получены из источников вне соответствующего региона;
рабочие места, которые созданы благодаря туризму по видам занятости;
эффект мультипликации. Данный показатель можно рассчитать как величину
затрат, осуществляемых туристами на получение услуг и товаров смежных отраслей
(транспорт, связь, сельское хозяйство, развлечения, финансовая, культурная и
другое обслуживание) в расчете на каждую денежную единицу проданного
турпродукта;
вклад в государственный бюджет с помощью туристических, таможенных,
аэропортовых сборов с туристов, налоговые поступления из туристических
организаций и доходов, занятых на них сотрудников[10].
Система показателей развития туризма включает основные показатели
финансово-экономической деятельности туристической организации.
Показатели финансово-экономической деятельности туристической организации
включают:
объем реализации туристических услуг или выручку от реализации услуг
туризма;
значения применения рабочей силы (производительность труда, объем
расходов на заработную плату и пр.);
показатели применения производственных фондов (фондоотдача,
оборачиваемость оборотных средств);
себестоимость услуг туризма;
прибыль;
рентабельность;
финансовые показатели (платежеспособность, ликвидность, финансовая
устойчивость, валютная самоокупаемость и др.)[11].
Одним из основных экономических показателей деятельности туристической
фирмы является валовая прибыль.
Валовая прибыль - это основной показатель, характеризующий экономическую
деятельность турфирмы. Данный показатель рассчитывается по следующей формуле:
ПРвал = Выр - С, (1)
где: ПРвал - валовая прибыль,
Выр - выручка от продаж,
С - себестоимость реализованных товаров и услуг.
Основной целью любой коммерческой организации является получение прибыли.
От данного показателя зависит конкурентные позиции и туристических фирм в
долгосрочной перспективе, а также финансовая стабильность, при этом одной из
основных составляющих прибыли является прибыль от реализации продукции, которая
определяется по следующей формуле:
П = В - С = V * Ц - С, (2)
где П - прибыль;
В - выручка;
С - себестоимость; - объем реализованной продукции/услуги;
Ц - цена за единицу продукции/ услуги.
Чистая прибыль - это часть валового дохода. Это остаток средств после
уплаты всех обязательных налогов, сборов, отчислений и других платежей. За счет
чистой доли от прибыли можно увеличивать оборотные средства, формировать
различные фонды и резервы, а также вкладывать инвестиции.
Чистая прибыль турфирмы рассчитывается по следующей формуле:
ЧП = ФП + ВП + ОП - СН, (3)
где ЧП - чистая прибыль;
ФП - финансовая прибыль (финансовые доходы - финансовые расходы);
ВП - валовая прибыль;
ОП - операционная прибыль (операционные доходы - операционные
расходы)[12]
Одним из показателей деятельности турфирмы является уровень ликвидности.
По нему оценивается кредитоспособности фирмы, ее способности в полном объеме, и
рассчитываться по обязательствам в срок.
Ликвидность - это способность имущества фирмы приносить определенный
доход.
Коэффициенты ликвидности рассчитываются на основе бухгалтерского баланса
турфирмы.
Следовательно, ликвидность фирмы можно оценить при помощи следующих
коэффициентов:
. Коэффициент текущей ликвидности:
тл = Оборотные активы / Текущие обязательства (4)
Этот коэффициент показывает, какую часть текущих обязательств может
погашать организация, мобилизовав все оборотные средства.
. Коэффициент быстрой ликвидности - показывает какую часть текущих
обязательств, возможно погасить в случае критического положения фирмы, когда не
будет возможности реализовать запасы.
Формула для расчета:
Кб.л.=(ДЗкр.+ДС+ФВкр./Текущие обязательства. (5)
Значение этого показателя зависит от сферы деятельности организации и
рекомендуется от 0,8 до 1,5.
. Коэффициент абсолютной ликвидности можно рассчитать по следующей
формуле:
К. а.л.= (ДС+КФВ) / Текущие обязательства (6)
ДС - Денежные средства
КФВ - краткосрочные финансовые вложения
Коэффициент абсолютной ликвидности, показывает какую часть текущих
обязательств можно погасить имеющимися денежными средствами и краткосрочными
финансовыми вложениями[13].
Немало важными коэффициентами остаются и коэффициенты оценки кадрового
состояния фирмы.
) Рентабельность персонала - это относительный показатель, характеризующий уровень потребления определенного ресурса.
Формула для расчета:
, (7)
где Рперс - рентабельность персонал;
П - прибыль
Ч- численность персонала.
Основными показателями кадровой устойчивости и стабильности внутри
коллектива является движение кадров. Движение кадров представляет собой
изменение места и сферы приложения труда, рода деятельности и производственных
функций работников.
) Коэффициент текучести - это среднее значение, которое получают при проведении анализа и оценивается оно в
процентах.
Формула для расчета:
, (8)
где Ктекуч. - коэффициент текучести,
Чув.с.ж. - число уволенных по собственному желанию, чел.
Чув.нар.дисц. - число уволенных за нарушения трудовой дисциплины, чел.,
Чср.спис. - среднесписочная численность за период, чел.
) Коэффициент оборота по приему кадров - представляет собой отношение
числа принятых за отчетный период (стр. 2) к средней за этот период списочной
численности работников (стр. 1) и определяется по формуле:
, (9)
где Коб.пр - коэффициент оборота по приему,
Чприн. - число принятых за период, чел.,
Чср.спис. - среднесписочная численность за период, чел.
) Коэффициент оборота по увольнению - рассчитывают как отношение
уволенных за отчетный период (стр. 4) к средней за этот период списочной
численности работников (стр. 1) по формуле:
, (10)
где Коб.ув - коэффициент оборота по увольнению;
Чувол - число уволенных за период, чел.;
Чср.спис. - среднесписочная численность за период, чел.
) Коэффициент постоянства кадров - коэффициент, который характеризует
уровень работающих на данном предприятии постоянно в анализируемом
период. Формула для расчета:
, (11)
где Кпост. - коэффициент постоянства кадров;
Ссписочн.числ. - списочная численность на начало периода, чел.;
Чувол. - число уволенных за период, чел.;
Чср.спис. - среднесписочная численность за этот период, чел.
Следующими экономическими показателями, характеризующими деятельность
турфирм, являются показатели ассортимента предлагаемых услуг.
) Широта ассортимента (Ш) - это количество групп, видов, разновидностей и
наименований товаров однородных и разнородных групп.
Коэффициент широты выражается как отношение действительного количества
видов, разновидностей и наименований товаров однородных и разнородных групп к
базовому. Формула для расчета:
, (12)
где Шд - действительная широта,
Шб - базовая широта.
) Новизна ассортимента - способность набора товаров удовлетворять
изменившиеся потребности за счет новых товаров. Новизна характеризуется
действительным обновлением - количеством новых товаров в общем перечне (Н) и
степени обновления Кн, которая выражается через отношение количества
новых товаров к общему количеству наименований товаров (или действительной
широте).
Коэффициент новизны рассчитывается по формуле:
, (13)
где Н - количество новых товаров.
Обновление - одно из направлений ассортиментной политики турфирмы,
проводимое, как правило, в условиях насыщенного рынка. Однако обновление
ассортимента может быть следствием дефицита сырья и/или производственных
мощностей, необходимых для производства ранее выпускавшихся товаров[14].
Одним из важных показателей работы сотрудников на предприятии является
производительность труда, которая характеризует эффективность производственной
деятельности (оказания услуг) в течении определенного времени. Уровень
производительности может быть измерен с помощью показателей выработки и
трудоемкости. Формула выработки определяется по следующей формуле:
(15)
- объем произведенной продукции
- затраты рабочего времени
Обратным показателем является трудоемкость, которая так же вычисляется по
формуле:
(16)
Выработка может быть вычислена как:
Средняя часовая выработка. Это отношение объема произведенной продукции к
числу человеко-часов, отработанных в течение данного периода времени. Формула
для расчета:
Ср. часовая выработка=
(17)
Средняя дневная выработка. Показывает какой объем продукции был
произведен каждый день в течение определенного периода времени. Для того чтобы
вычислить среднюю дневную выработку времени необходимо объем произведенной
продукции разделить на число человеко-дней затраченных на производство данного
объема (время изготовления данного объема).
Вычисляется по формуле:
Ср. дневная выработка = 
(18)
Средняя месячная выработка. Представляет собой отношение объема
произведённой за месяц продукции к среднесписочной численности рабочих.
Аналогично может быть вычислена выработка за квартал или год[18]
Средняя месячная выработка = 
(19)
Иные характерные особенности, которые необходимо иметь в виду при
рассмотрении кажущихся преимуществ более высоких возможностей трудоустройства,
которые создаются туризмом, сводится к следующему:
многие предлагаемые рабочие места рассчитаны на частичную занятость, т.е.
неполный рабочий день;
трудоустройство может быть сезонным, в течение нескольких месяцев или
даже недель в году;
многие предлагаемые вакансии предназначены для неквалифицированной рабочей
силы и для женщин, труд которых оплачивается ниже, чем мужской.
В отдельную группу выделяют показатели, которые характеризуют состояние и
развитие международного туризма:
количество туристов, которые посетили зарубежные страны (находится по
количеству пересечений государственной границы)
количество туродней по иностранным туристам
Для характеристики эффективности применяемых ресурсов и текущих затрат на
туристском предприятии используется рентабельность - показатель,
отражающий уровень прибыльности относительно определенной базы.
Предприятие рентабельно, если суммы выручки от реализации продукта
достаточны не только для покрытия затрат, но и для образования прибыли.
Различают общую рентабельность и рентабельность реализованной продукции.
Общая рентабельность определяет эффективность
производственно-хозяйственной деятельности туристической организации и
рассчитывается по формуле:
(7)
где Пб - это общая сумма балансовой прибыли;
Ф - это среднегодовая стоимость основных фондов, нематериальных активов и
материальных оборотных средств.
Социально-экономическая эффективность туристической организации определяется показателями, которые
связаны с отдыхом и оздоровлением клиентов, с влиянием объектов социальной
инфраструктуры, которые включены в турпакет, на качество отдыха.
Так же один из основных показателей эффективности турпродукта является
срок его окупаемости. Под сроком окупаемости понимаются период возмещения за
счет прибыли или денежных средств, генерируемых проектом.
При равномерном поступлении денежных средств период окупаемости
рассчитывается по формуле:
П = 
;
КВ - капитальные вложения;
ДС - денежные средства (прибыль);
Так же показателем окупаемости является затраты капитальных вложений на 1
рубль продукции[19]:
ЗКП = 
Особым побочным эффектом развития туризма является создание рабочих мест,
т.е. рост занятости населения.
Это имеет важное значение для стран с высоким уровнем безработицы. Но
планы приобрести более оплачиваемую по местным стандартам работу в
туристическом бизнесе может привести к переходу сотрудников, занятых прежде в
традиционных сферах производства, например, в сельском хозяйстве, в иные
отрасли, которые связаны с туризмом, и тем самым оказать плохое влияние на
производство сельскохозяйственной продукции.
Вызванное возможностью трудоустройства массовое перемещение людей из
отдаленных районов в города, где много туристов, может приводить к перегрузке
жилищных условий, систем и средств обеспечения и обслуживания в данных городах.
Для определения эффективности SMM стратегии необходимо определить
возможности социальных сетей, которые можно разделить на 3 категории:
повышение осведомленности пользователей о бренде и распространение
информации;
увеличение числа конверсий, а также стимулирование желаемого поведения
пользователей;
увеличение масштаба SMM кампаний.
Расчет показателя вовлеченности рассчитывается по формуле:
= A/F/C
Где А - число активное за период - количество подписчиков
С - Количество постов за период
Увлечение трафика на сайт смотрится по статистике посещаемости,
статистики группы, которую можно просматривать на сайте групп[20];
Все вышеперечисленные показатели оказывают конкретное влияние на регион,
в котором развивается туристическая отрасль. Развитие туризма и рост объема
услуг туризма требуют взвешенного подхода, так как очень высоки социальные
итоги принимаемых решений.
.3 Методика анализа деятельности туристического предприятия
Экономический анализ хозяйственной деятельности туристической организации
- это комплексное изучение его работы для объективной оценки достигнутых
результатов, обеспечения конкурентоспособности, роста эффективности работы и
качества обслуживания.
Анализ охватывает все области работы туристской организации и
характеризует влияние условий, в которых она происходит. Особое внимание
уделяется поиску причин, которые препятствуют росту эффективности работы или
приведших организацию к состоянию неопределенности.
Выделяют следующие принципы анализа:
научность;
комплексность;
системность;
объективность;
действенность;
конкретность;
своевременность;
оперативность;
достоверность;
эффективность [21].
Классификация основных видов анализа представлена на рисунке 6.
Рисунок 6 - Классификация видов анализ туристической фирмы
Важным фактором в деятельности туристической фирмы является ассортемент
услуг, который является одним из главнейших показателей конкурентноспособности
на рынке туристических услуг.
Говоря об ассортименте, необходимо остановиться на его свойствах и
показателях, которые позволяют его анализировать.
Ключевое свойство ассортимента - это его ширина, оно характеризуется
двумя показателями: действительной шириной и базовой шириной. Действительная
ширина ассортимента - это фактическое количество товарных групп, подгрупп и
категорий, имеющихся в наличии в магазине. Базовая ширина - это ширина,
принятая за основу. За основу может быть принята ширина ассортимента наиболее
успешного конкурента, максимально возможная ширина или ширина,
регламентированная нормативными документами.
Одним из важных факторов хозяйственной деятельности предприятия является
рекламная деятельность компании и ее эффективность.
Одним из самых важных показателей рекламной эффективности компании
является ее эффективность, которая рассчитывается коэффициентом ROI- это
коэффициент возврата инвестиций, показатель рентабельности вложений. Он в
процентном соотношении демонстрирует прибыльность (при значении больше 100%)
или убыточность (при значении меньше 100%) конкретной суммы вложения денежных
средств в определенный проект. Для расчета этого показателя используется
следующие данные:
Себестоимость продукта (или услуги) - включает в себя абсолютно все затраты
на покупку частей для продукции, доставку до склада, производство товара,
зарплату работникам и т.д.
Доход - конечная прибыль с продажи продукта или услуги.
Сумма инвестиций - суммарное количество денежных средств, которые
выступали в роли вложения, например, бюджет на контекстную рекламу. Вычисляется
по формуле:
=(доход - себестоимость)/сумма инвестиций*100% [14]
Вычитая из прибыли себестоимость, получается конечную прибыль, то есть
реальный заработок предпрития. Отношение конечной прибыли к сумме инвестиций
показывает, во сколько раз первое больше второго. Для удобства в последнем
действии умножается на 100%.
Если быть точным, то эта формула рассчитывает доходность за период
владения активом. Применяя вычисления на практике, можно узнать, насколько объём
вклада денежных средств вырос к концу рассматриваемого периода[22].
Одним из важных и необходимых методов изучения деятельности компании
является составление грамотного SWOT-анализа, позволяющий оенить фирму со сех
сторон:анализ можно проводить в пять этапов. На первом этапе изучаются сильные
стороны фирмы
ее конкурентные преимущества в следующих областях:
- патентноспособность выпускаемых товаров;
- цена товаров; -
прогрессивность технологии;
- квалификация кадров;
- стоимость ресурсов, применяемых фирмой;
- возраст основных производственных фондов;
- географическое расположение фирмы;
- инфраструктура;
- системы маркетинга и менеджмента;
- сила конкуренции на входе и выходе системы менеджмента фирмы и др.
На втором этапе изучаются слабые стороны фирмы. Этап начинается с анализа
конкурентоспособности выпускаемых товаров по всем рынкам. Строится дерево
показателей конкурентоспособности товаров.
Рассчитываются показатели в соответствии с построенным деревом.
Собираются или прогнозируются аналогичные показатели по конкурирующим товарам.
Определяются слабости по изученным на первом этапе конкурентным преимуществам
фирмы.
На третьем этапе изучаются факторы макросреды фирмы (политические,
экономические, технологические, рыночные и др.) с целью прогнозирования
стратегических и тактических угроз фирме и своевременного предотвращения
убытков.
На четвертом этапе изучаются стратегические и тактические возможности
фирмы (капитал, активы, патенты и др.), необходимые для предотвращения угроз,
уменьшения слабых и умножения сильных сторон фирмы. На последнем, пятом этапе
SWOT-анализа согласуются силы с возможностями формирования проекта отдельных
стратегии фирмы.
Изучение сторон фирмы приводиться в виде таблицы, пример которой приведен
в виде таблицы 3:
Таблица 3 - Характеристика SWOT-анализа
|
Потенциальные сильные стороны
|
Потенциальные внешние возможности фирмы
|
|
- полная компетентность в ключевых ресурсах; -
адекватность в финансовых ресурсах; - внешнее впечатление покупателей
компании; - хорошо проработанная функциональная стратегия; - экономия на
масштабах производства; - умение избежать (хотя бы частично) сильного
давления со стороны конкурентов; - используемые технологии; - собственное
имущество по издержкам;
|
-способность обслужить дополнительные группы клиентов или
выйти на новые рынки или новые сегменты рынка; - расширение ассортимента
продукции для удовлетворения потребностей клиентов; - способность
использовать навыки и технологические ноу-хау выпуска новой продукции или в
новых видах уже выпущенной продукции; - вертикальная интеграция;
|
|
Потенциальные внутренние слабые стороны
|
Потенциальные внешние угрозы
|
|
- отсутствие четкого стратегического направления развития;
- устаревшее оборудование; - низкая прибыльность; - недостаток
управленческого таланта и умения; - отсутствие определенных способностей и
навыков в ключевых областях деятельности; - внутренние производственные
проблемы, в области исследований и разработок;
|
- выход на рынке иностранных конкурентов с более низкими
издержками; - рост продаж продуктов-субститутов; - медленный рост рынка; -
неблагоприятное изменение курсов; иностранных правительств; - дорогостоящие
за
|
Для установления связей в процессе анализа составляется матрица SWOT
(таблица 5.2)
В первом столбце данной матрицы выделяются два раздела (сильные стороны,
слабые стороны). В эти разделы заносятся выявленные на предыдущем этапе анализа
сильные и слабые стороны фирмы. Соответственно в верхней части матрицы также
выделяются два раздела 41 (возможности и угрозы), в которые вписываются все
выявленные возможности и угрозы
Таблица 6 - Матрица SWOT-анализа
|
Внутренняя среда организации
|
Внешняя среда организации
|
|
Возможности
|
Угрозы
|
|
Сильные стороны
|
СИВ
|
СИУ
|
|
Слабые стороны
|
СЛВ
|
СЛУ
|
На пересечении разделов образуются соответственно четыре поля:
поле «СИВ» - сила и возможности;
поле «СИУ» - сила и угрозы;
поле «СЛВ» -слабость и возможности;
поде «СЛУ» - слабость и угрозы.
Для успешного применения метода SWOT-анализа окружения организации важно
уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить,
насколько важным для организации является учет в стратегии своего поведения
каждой из направленных угроз и возможностей [23]
Еще одним важным параметром является расчет конкурентноспособности
продукции предприятия, которая основывается на исследовании потребностей
покупателя и требований рынка. Для оценки конкурентноспособности необходимо
сопоставить единичные, групповые и интегральные показатели продукции для
дальнейшего сопоставления с товаром конкурента.
Формула расчета единичного показателя:
[15]
где q - единичный параметрический показатель; Р - уровень
параметра исследуемого изделия; P100
- уровень параметра изделия, принятого за образец, удовлетворяющего
потребность на 100 %
Групповой, показатель (G) объединяет единичные показатели (qi)
по однородной группе параметров (технических, экономических, эстетических) с
помощью весовых коэффициентов (аi), определенных экспертным
путем:
[16]
Интегральный показатель (J) представляет собой отношении группового
показателя по техническим параметрам (GmJ) к групповому показателю по
экономическим параметрам (Gэ):
Если J < 1, то
анализируемое изделие уступает образцу, а если Y > 1, то оно превосходит
изделие-образец или изделие конкурента по своим параметрам.[24]
Важными показателями в индустрии туризма являются сезонные колебания.
Сезонные колебания характеризуются специальным показателями, которые назы-
ваются индексами сезонности (Is). Совокупность этих показателей отражает
сезонную волну. Индексами сезонности являются процентные отношения фактических
внутригодовых уровней к постоянной или переменной средней.
Для выявления сезонных колебаний обычно берут данные за несколько лет,
рас- пределенные по месяцам или кварталам. Данные за несколько лет (обычно не
менее трех) берутся для того, чтобы выявить устойчивую сезонную волну, на
которой не отражались бы случайные условия одного года.
Если ряд динамики не содержит ярко выраженной тенденции в развитии, то
индек- сы сезонности вычисляются непосредственно по фактическим данным без их
предвари- тельного выравнивания. Для каждого месяца определяется средняя
величина уровня, например, за три года ( уi ), затем из них рассчитывается
среднемесячный уровень для всего ряда ( у ) и в заключение определяется
процентное отношение средних для каждого месяца к общему сред- немесячному
уровню ряда, то есть:
=yi/y
Если же ряд динамики содержит определенную тенденцию в развитии, то
прежде чем вычислить сезонную волну, фактические данные должны быть обработаны
так, чтобы была выявлена общая тенденция. [25]
Особое место в мобилизации внутренних ресурсов имеет внутрифирменный
хозяйственный расчет. Использование его на отдельных участках дает возможность
улучшить итоги работы. Причем необходимо планировать такие показатели,
выполнение которых напрямую зависят от сотрудников, трудящихся на данных
участках.
Итак, методика анализа работы туристической организации сводится к
анализу всех основных экономических значений и всех областей работы турфирмы.
Таким образом, туристская фирма - это коммерческая организация, имеющая
основной целью своей деятельности получение прибыли путем оказания разных видов
туристских услуг.
В управленческой практике туристической отрасли более распространены
линейная, функциональная и линейно-функциональная организационные структуры.
Основные социально-экономические показатели, которые характеризуют
деятельность туристической организации:
объем туристского потока;
средняя величина туристических расходов в сутки;
состояние и развитие материально-технической базы;
показатели финансово-экономической деятельности туристической
организации;
показатели развития международного туризма.
2. Анализ деятельности ООО «Лидия Тур» за 2015-2016 гг.
.1 Организационно-экономическая характеристика деятельности
организации
По своей организационно правовой форме туристическая фирма «Лидия Тур»
является Обществом с ограниченной ответственностью(ООО) то есть учрежденное
одним или несколькими лицами общество.
Является туроператором по внутреннему туризму, согласно документу №
22039009-0524345/15 ГОТП от 17/12/2015.
Юридический адрес фирмы: ул. Маломельничная 36.
Почтовый адрес:460018, г. Оренбург, ул. Мало-Мельничная, д. 36
Адрес официального сайта в сети "Интернет":www.lidiatur.ru
ИНН:5612062394
ОГРН:1075658010097[26]
Туристическая фирма «Лидия тур» давно занимает прочное и надежное место
среди туристических агенств Оребургской области. Турфирма создавалась как
предпринимательская деятельность, то есть осуществляемая на свой страх и риск с
целью получения систематической прибыли.
Деятельность турфирмы распространяется по следующим
направлениям:внутренний туризм, международный туризм, въездной туризм.
Основными видами детельности турфирмы явлется детский туризм, организация
туров выходного дня, туры по Оренбуржью, Паломнические туры, туры по ближним
регионам,школьные туры, различные экскурсионные программы как в самом городе
так и по территории области(см. Приложение А).
Так же компания занимается продвижением и реализацией туров, созданных
туроператором, в соответствии со следующими документами: договоры с туристскими
операторами, договоры туристкой фирмы и туриста, туристская путевка, учредительный
договор, штатное расписание сотрудников ООО «Лидия Тур».
Их множества фирм Оренбургской области компанию выделяют много лет
успешной работы как на внутреннем, так и на международном рынке туризма.
Компания является обладателем почетного звания «Лидер Качества
Оренбуржья», а также единственным обладателем Рейтинга надежности категории
A++. Владельцы Лидия Тур имеют множество наград как за деятельность самой
турфирмы, так и за вклады в социальную жизнь города.
Компания имеет множество партнеров и деловых контактов, среди их числа
Оренбург Виза Партнер, PegasTouristikOrenburg, которые так же обладают
репутацией, потвержденной годами.
Среди прочих партнеров можно выделить таких крупных туроператоров как
TezTour, SunMar, PacGroup,БиблиоГлобус и другие.[27].
Пример технико-экономических показателей деятельности в ООО «Лидия тур»
за 2015-2016 гг. представлен ниже в таблице 1.
Таблица 1-Технико - экономические показатели деятельности туристического
предприятия ООО «Лидия Тур» за 2014-2016 гг.
|
Показатели
|
За 2014 г.
|
За 2015г.
|
За 2016 г.
|
Отклонения +/-
|
Темп роста в %
|
|
|
|
|
2015 г к 2014 г.
|
2016 г. К 2015 г.
|
2015 г к 2014 г.
|
2016 г. К 2015 г.
|
|
1. Выручка от реализации услуг
|
12 560 000
|
13 360000
|
15 240 000
|
800000
|
1 880 000
|
1,06
|
1,14
|
|
2. Себестоимость реализованных товаров и услуг
|
8 120 000
|
9000100
|
10 520 000
|
880 100
|
1 519 900
|
0,53
|
0,48
|
|
3. Валовая прибыль
|
4440000
|
4599900
|
5720000
|
159900
|
120100
|
2,6
|
1,23
|
|
4. Коммерческие расходы
|
1000200
|
1121000
|
1297000
|
120 800
|
176000
|
0,56
|
0,42
|
|
5. Управленческие расходы
|
21 340
|
22 230
|
23 789
|
890
|
1 559
|
1,04
|
1,07
|
|
6. Прибыль (убыток) от реализации
|
4440000
|
4599900
|
5720000
|
159900
|
120100
|
0,37
|
0,12
|
|
7. Прочие доходы и расходы
|
133 000
|
189 000
|
126 000
|
56 000
|
-63 000
|
0,21
|
0,48
|
|
9. Чистая прибыль (убыток) отчётного периода
|
2418800
|
2369920
|
3153000
|
-48880
|
783080
|
0,97
|
1,33
|
Проанализировав динамику развития компании ООО «Лидия Тур» за три года,
можно сделать следующие выводы:
На 2016 год оборот компании увеличился на 1 880 000 р., при этом компании
возросли затраты на производство продукции и себестоимость на 1 519 900 р.
Валовая прибыль компании увеличилась на 159900 р., но при этом
увеличились и коммерческие расходы компании.
Прибыль от реализации так же снизилась на 246000 р., при этом расходы на
продажу увеличились на 4000 р.
Прибыль до налогообложения снизилась на 250000 р., а чистая прибыль после
уплаты налогов снизилась на 189000 р.
Каждая фирма, начиная процесс производства или принимая решение о его
расширении, должна быть уверена, что его затраты обязательно окупятся и
принесут прибыль.
Как известно, фирма всегда несет постоянные издержки, которые не зависят
от объема производства, и переменные издержки, которые возрастают/уменьшаются с
изменением объема выпуска и продаж.
Для получения прибыли необходимо, чтобы объем выручки от продаж превышал
сумму постоянных и переменных издержек. [28]
Характеристика ликвидности компании ООО «Лидия Тур» на конец 2016-го года
представлена следующими показателями:
Коэффициент абсолютной (денежной) ликвидности предприятия:абс.= 
= 1,49%
Коэффициент абсолютной (денежной) ликвидности является наиболее жестким
критерием платежеспособности предприятия. У ООО «Лидия Тур» он составляет 1,49%
Учитывая то, что нормативное значение данного коэффициента должно составлять
примерно 0,2 - 0,5, то можно сделать вывод о том, что данное предприятие
отвечает жестким критериям платёжеспособности, в связи с достаточностью
денежных средств на своих счетах.
. Коэффициент срочной (критической, промежуточной) ликвидности по формуле
Кср. = 
= 1,49%
ООО «Лидия Тур» на конец отчетного периода 2016 года не имеет дебиторской
задолженности, поэтому коэффициент срочной (критической, промежуточной)
ликвидности за 2016г. составляет 1,49 %
Вывод: Коэффициент срочной (критической, промежуточной) ликвидности Кср.
применяется для оценки возможности предприятия погашения краткосрочных
обязательств. Проведённый анализ групповым методом показал, что
быстрореализуемые активы на начало и конец (дебиторская задолженность +
денежные средства) больше краткосрочных пассивов, т.е. предприятия используя
ликвидные и быстро реализуемые активы рассчитывается по своим долгам.
. Коэффициент текущей ликвидности по формуле
Кт.л. =
= 1,48
Коэффициент текущей ликвидности за 2016 г. составляет 1,48 %
По всем показателям предприятие ликвидное и банкротство ему не угрожает.
Проведя анализ хозяйственной деятельности компании ООО «Лидия Тур»,
видно, что предприятие имело резкий рост дохода за 2016 гг. по сравнению с
предыдущими годами.
Туристическая фирма «Лидия Тур» подразделяется на два отдела:
транспортный и отдел продаж. Транспортный отдел юридически представляет собой
отдельную компанию, предоставляющие услуги перевозок населению Оренбурга и
Оренбургской области. Так же компания предлагает своим клиентам услуги
организации и проведения праздничных, школьных и корпоративных мероприятий.
Структура компании представлена в приложении А.
В компании Лидия Тур на декабрь 2015 года насчитывается 10 человек. Анализ
трудового потенциала этих работников возможен по многим характеристикам, таких
как количественные, качественные и структурные.
Одной из важных характеристик трудового потенциала является динамика
состава, что говорит о позитивном либо о регрессивном направлении развития
компании. Анализ динамики состава персонала компании Лидия Тур представлен ниже
в таблице 7.
Таблица 7 - Динамика состава персонала в «Лидия тур» за 2014-2016 гг.
|
Категории персонала
|
2014 г.
|
2015 г.
|
2016 г.
|
Абсолютное отклонение
|
Темп роста, %
|
|
чел.
|
чел.
|
чел.
|
2015 г. К 2014 г.
|
2016 г. К 2015 г.
|
2015 г. К 2014 г.
|
2016 г К 2015 г.
|
|
Управленческий персонал
|
2
|
2
|
3
|
0
|
1
|
100
|
150
|
|
Обслуживающий персонал
|
3
|
3
|
5
|
0
|
2
|
100
|
166,6
|
|
Вспомогательный персонал
|
2
|
1
|
2
|
-1
|
1
|
50
|
200
|
|
Всего
|
7
|
6
|
10
|
-1
|
4
|
85,7
|
1,66
|
Из показателей таблицы 7 видно, что динамика состава персонала «Лидии
Тур» к 2015 году увеличилась, что говорит о позитивном развитии компании и
расширении ее как территориально так и в структуре. Из года в год компания
постоянно расширяется и открывает новые вакансии для жителей Оренбурга и
области. Показатели движения кадров являются одной из самых важных показателей
трудового потенциала, который может сказать о личных качествах работников
компании и о качестве адаптационной программы, разработанной руководством.
Динамика показателей движения кадров Лидии Тур представлена в таблице 10.
Таблица 10 - Динамика показателей движения кадров в ООО «Лидия Тур» за
2014-2016 гг.
|
Показатели
|
2014г.
|
2015г.
|
2016г.
|
Абсолютное отклонение
|
|
|
|
|
2015 г. к 2014 г.
|
2016 г. к 2015 г.
|
|
Численность, чел.
|
7
|
6
|
10
|
-1
|
4
|
|
Принято сотрудников, чел.
|
3
|
2
|
4
|
-1
|
2
|
|
Уволено сотрудников, чел.
|
2
|
3
|
2
|
1
|
-1
|
|
Коэффициент приема, %
|
42,8
|
33,3
|
40
|
-9,5
|
7,7
|
|
Коэффициент выбытия, %
|
28,57
|
50
|
20
|
21,43
|
-30
|
|
Коэффициент текучести, %
|
15,7
|
14,3
|
15,4
|
-1,4
|
1,1
|
По окончании анализа выявлено, что на 2016 год коэффициент приёма кадров
на работу составляет 40%, что на 6,7% больше чем в 2015 году. Это говорит о
расширении компании и о способности давать рабочие места новому количеству
людей, соответственно, о расширении круга обязанностей. Коэффициент выбытия
составил 20%, что на 30% меньше чем в 2015 году и на 8,57 чем в 2014 году.
Коэффициент текучести составил 15,4 процента, что на 1,1 % больше чем в
2015 году. Это говорит либо о неспособности новых сотрудников справиться с
обязанностями, возлагаемых на них фирмой, либо о неспособности фирмы достаточно
хорошо адаптировать сотрудников к новому месту работы.
Основными конкурентами ООО "Лидия Тур" на рынке туристических
услуг являются следующие турфирмы: Небо 56, Пегас ТуристикПланета Туризма,
Вокруг Света и Есения Тур. Для анализа конкурентоспособности продукции был взят
в пример один из основных турпродуктов компании - тур выходного дня в Казань.
Для оценки конкурентоспособности необходимо сопоставить параметры
анализируемого изделия и товара-конкурента с уровнем, заданным потребностью
покупателя, и сравнить полученные результаты. С этой целью рассчитывают
единичные(gi), групповые(ai) и интегральный(G) показатели конкурентоспособности
продукции. [28]. Для оценки конкурентоспособности необходимо привести данные
нескольких фирм по основным технико - экономическим параметрам:
|
Фирма
|
Количество обслуживаемых клиентов, чел.
|
Цена тура, руб.
|
Наличие рекламы
|
Количество экскурсий в туре
|
Количество дней в туре
|
|
Лидия Тур
|
50
|
5400
|
да
|
4
|
2
|
|
Небо56
|
45
|
5600
|
да
|
5
|
2
|
|
Идель-Урал
|
40
|
5200
|
нет
|
4
|
3
|
Расчет конкурентоспособности тура в Казань ООО «Лидия Тур» представлен в
таблице 8
Таблица 8 - Расчет конкурентоспособности тура в Казань
|
Показатель
|
Оцениваемый вариант
|
Образец
|
gi
|
ai
|
G
|
|
Технические параметры
|
|
Количество экскурсий в туре
|
4
|
5
|
0,8
|
0,3
|
0,24
|
|
Количество обслуживаемых клиентов
|
50
|
45
|
1,11
|
0,6
|
0,66
|
|
Количество дней в туре
|
2
|
3
|
1
|
0,1
|
0,1
|
|
Итого
|
-
|
-
|
-
|
-
|
1
|
|
Экономические параметры
|
|
Цена тура
|
5400
|
5600
|
0,96
|
1
|
0,96
|
|
Итого
|
|
|
|
|
0,96
|
Расчет интегрального показателя:=0,163/0,144=1,134
По техническим параметрам оцениваемый тур в Казань уступает базовому
образцу, но превосходит его по экономическим параметрам, что делает его
конкурентоспособным.
Анализ организационно - экономической деятельности организации показал:
.В 2016 г. по сравнению с 2015 г. темп прироста валовая прибыль компании
увеличилась на 120 100 рублей, что говорит о стабильном росте дохода компании.
Чистая прибыль увеличилась на 1,3% что на 0,36% больше чем тем прироста в 2015
года. Это неплохие показатели, но существенного притока финансовых ресурсов не
наблюдается. Следует провести анализ деятельности туристкой организации и найти
источник дополнительного дохода.
2. Анализ платежеспособности фирмы в 2007-2009 гг. снизился на 0,62%,
коэффициент быстрой платежеспособности снизился на 0,19%, а коэффициент
абсолютной платежеспособности снизился на 0,17%.
.Показатели состава и динамики персонала ООО «Лидия тур» показывают
высокую текучесть кадров. Компания за последние годы сильно расширилась и
прибавила в кадровом составе, что затруднило процесс контроля за исполнением
обязанностей работников. Так же высокий коэффициент текучести говорит либо о
неспособности новых работников выполнять свои обязанности
2.2 Структурно-динамический анализ процесса оказания основных
и дополнительных услуг
Основной целью турфирмы "Лидия Тур" является предложение
наиболее качественных услуг своим клиентам, совершенствование работы с
клиентами, поставщиками услуг, расширение сегментного рынка, вывод продукции на
зарубежные рынки.
"Лидия Тур" не только успешно работает, но и развивается,
предлагая туристам новые программы и услуги.
Среди основных услуг компании Лидии Тур можно выделить продажу
заграничных туров и внутренних туров, сформированных самой компанией.
Процесс оказания услуг по продаже зарубежных направлений в ООО «Лидия
Тур» можно представить в виде следующей схемы:
Рисунок 4 - Процесс продажи заграничного тура в ООО «Лидия Тур»
Для реализации различных направлений компания сотрудничает с различными
турфирмами и туроператорами (таблица 5).
Таблица 5 - Партнерские отношения компании с туристическими фирмами
|
Название
|
Сайт компании
|
Профиль работ
|
|
TEZTOUR
|
www.teztour.com
|
Египет, Турция, Испания, Таиланд, Куба, Доминиканская
республика
|
|
Pegas touristik
|
www.pegast.ru
|
Турция, Египет, Тунис, Греция, Индия, Таиланд, Индонезия,
Китай, Андорра, Испании, Доминиканская Республика
|
|
Данко
|
www.danko.ru
|
Финляндия, Швеция, Италия, Испания, Словения, Франция, Чехия,
Норвегия, Дания
|
|
Ориент
|
www.orient-tour.ru
|
Сочи, Крым и страны СНГ
|
|
Верса
|
www.versa.ru
|
Скандинавия, Чехия, Германия, Франция, Испания, Болгария,
Индия, ОАЭ
|
|
Anex tour
|
www.anextour.ru
|
Турция
|
|
ТурТрансВояж
|
www.tourtrans.ru
|
Франция, Испания, Италия, Чехия, Хорватия, Финляндия,
Швеция, Норвегия
|
Посещение исторических мест и достопримечательностей, как однодневные
экскурсии, так и недельные туры, тщательно продумано и подготовлено историками
и высокопрофессиональными экскурсоводами. Компания очень серьезно подходит к
формированию штата гидов и экскурсоводов. Так же в деятельность компании входит
продажа заграничных туров по самым разным направлениям таким как Турция,
Греция, Болгария, Доминикана, Тайланд, Вьетнам и др.
Спрос на виды отдыха, предлагаемые компанией за последние три года можно
представить в виде диаграммы на рисунке 6
Рисунок
6 - Продажа основных направлений компании ООО «Лидия Тур» за 2014-2016 гг.
На протяжении многих лет компания занимается деятельностью в сфере
туризма на территории так же Оренбургской области и близлежащих регионов.
Турфирма также предлагает туры по популярным курортам, экскурсионным
программам. Групповые туры в страны организуются следующим образом: фирма
бронирует своих туристов в отеле и самолете, организует встречу и доставку
туристов в отели, а также экскурсионное обслуживание.
Все вопросы, связанные с размещением и питанием туристов берет на себя
турфирма. Процесс оказания услуг по туроператорской деятельности представляет собой
схему, представленную на рисунке 7 :
В ходе процесса существует ряд нескольких последовательных этапов,
начинающихся с обработки входящей заявки на тур (как правило, групповой), далее
идет сбор всей необходимой информации (даты, число участников, пожелание по
питанию, по трансферу, проживанию), формирование заказа, уточнение деталей,
далее идет работа с поставщиками услуг( работа с транспортным отделом,
гостиницами, кафе), формирование самого тура, предоставление результата
заказчику, работа над деталями, и как конечный итог, заключение договора и
последующим расчетом.
ООО «Лидия Тур» является ведущим туроператором на рынке туристических услуг
по Оренбургской области. Перечень услуг достаточно обширный, и представлен ниже
в таблице 6
Таблица 6 - Туры, предлагаемые компанией ООО «Лидия Тур»
|
Тур (направления)
|
Сезонность
|
Стоимость(взрослый/ребенок)
|
|
Казань
|
круглогодично
|
5600/5400
|
|
Нугуш
|
лето
|
2500
|
|
Уфа
|
круглогодично
|
2700/2500
|
|
Анапа
|
лето
|
19800/12600
|
|
Красноусольск
|
лето
|
1000
|
|
Ташла (горнолыжные туры)
|
зима
|
2500
|
|
Кувандык(горнолыжные туры)
|
зима
|
700
|
Компания достаточно активно развивает данные направления, туры имеют
достаточно большой перечень услуг и достаточно гибкую ценовую политику.
Каждый год проводится активная работа с клиентами компании, ведется учет
каждого клиента и проводится тщательный анализ сегментов рынка и исследование
спроса.
Темп роста, и темп прироста количества обслуживаемых клиентов приведен
ниже в таблице 7 на основе данных компании.
Таблица 7 - количество обслуживаемых клиентов ООО «Лидия Тур» за 2014 -
2016 гг.
|
Тур (направления)
|
Количество клиентов, чел.
|
Темп роста,%
|
Темп прироста
|
|
2014
|
2015 г
|
2016 г
|
2015 г к 2014 г.
|
2016 г к 2015 г.
|
2015 г к 2014 г.
|
2016 г к 2015 г.
|
|
Казань
|
920
|
930
|
720
|
101
|
77
|
10
|
-210
|
|
Нугуш
|
330
|
320
|
230
|
96
|
71,875
|
-10
|
-90
|
|
Уфа
|
600
|
520
|
480
|
86
|
92
|
-80
|
-40
|
|
Анапа
|
1600
|
1536
|
1856
|
96
|
120
|
-64
|
320
|
|
Красноусольск
|
240
|
220
|
230
|
91
|
104
|
-20
|
10
|
|
Ташла (горнолыжные туры)
|
440
|
420
|
390
|
95
|
92
|
-20
|
-30
|
|
Кувандык(горнолыжные туры)
|
330
|
360
|
310
|
109
|
86
|
30
|
-50
|
Данные таблицы 7 показывают, что практически на все направления
наблюдается снижение темпа прироста и соответственно, снижение потока
обслуживаемых клиентов.
Исключениями являются популярные летние направления, такие как автобусные
туры на море и поездки на святые источники в Красноусольск.
В компании «Лидия Тур» используются различные методы исследования спроса
и покупательского поведения, такие как опросы, рассылки, «холодные» звонки. Так
же на основе этих данных можно привести наглядный график по показателю уровня
продаж на направлениям на 2014-2016 гг. финансовый
туристический услуга сбыт
На начало 2017 года была исследована база клиентов «туров выходного дня»,
была взята за основу база клиентов 2014-2016 лет, которые пользовались услугами
компании, и проведен опрос, по какому направлению компании необходимо
формировать продукт и затрачивать ресурсы.
Так же были опрошены менеджеры компании, какие направления чаще всего запрашиваются
на «входящем потоке». Результаты опроса представлены ниже на рисунке 7. Так же
можно предоставить данные в виде вить динамики спроса за несколько лет на одном
графике (рисунок 2).
На рынке туристических услуг Оренбургской области достаточно направлений
на близлежащие территории (Оренбургская область, Башкирия, и т.д.) и так же
отсутствует комфортабельная транспортная доступность до Санкт- Петербурга и
Москвы, следовательно, достаточно большой уровень спроса на комплексные туры по
данным направлениям.
Рисунок 1 - Исследование спроса среди потребителей компании на 2014-2016
года.
Рисунок
2 - Динамика спроса на турпродукты среди потребителей услуг ООО «Лидия Тур»
В
качестве оказания дополнительных услуг, предлагаемых компанией, можно выделить:
- регистрация на рейс;
- продажа авиабилетов;
-оформление виз;
оформление страховки;
предоставление транспортных услуг;
Как правило различные дополнительные услуги оказываются непосредственно
во время оказания основных услуг. Данные по оказанию дополнительных услуг
представлены в таблице 5
Таблица 5 - Дополнительные услуги, оказываемые компанией ООО «Лидия Тур»
за 2014-2016 гг.
|
Услуга
|
Количество клиентов, чел.
|
Темп прироста
|
Темп роста,%
|
|
2014
|
2015 г
|
2016 г
|
2015 г к 2014 г
|
2016 г к 2015 г
|
2015 г к 2014 г
|
2016 г к 2015 г
|
|
Продажа авиабилетов
|
920
|
930
|
720
|
10
|
-210
|
1,01
|
0,77
|
|
Оформление виз
|
340
|
237
|
180
|
-103
|
-57
|
0,69
|
0,75
|
|
Оформление дополнительной страховки
|
1403
|
1305
|
1560
|
-98
|
255
|
0,93
|
1,19
|
|
Оформление загранпаспортов
|
478
|
340
|
380
|
-138
|
40
|
0,7
|
1,11
|
|
Регистрация на рейс
|
1360
|
1440
|
1423
|
80
|
-17
|
1,05
|
0,98
|
По данным, приведенным в таблице можно сделать вывод, что дополнительные
услуги, оказываемые турфирмой характеризуются неравномерным спросом, большую
часть прибыли фирма получает за счет продажи авиабилетов и оформления
загранпаспортов. Такие услуги как регистрация на рейс и оформление
дополнительной страховки больше относится к сервисным услугам, чаще всего
компания не получат за счет них прибыли.
На основе анализа процесса оказания, а так же ассортимента предлагаемых
услуг можно сделать следующие выводы:
) Основные услуги компании представляют собой оформление и продажу
собственных продуктов и продуктов своих партнеров. За последние три года
организуется множество направлений по различным видам туризма, по большей части
экскурсионный и лечебно-оздоровительный туризм, которые представлены 17% и 27%
среди прочих видов туризма, предлагаемых компанией.
Так же на все направления, которые сформированы самой компанией
наблюдается снижение потока обслуживаемых туристов. На данный момент среди
клиентов компании наблюдается устойчивый спрос на программы экскурсионного
характера.
) Дополнительные услуги, предлагаемые ООО «Лидия Тур» в подавляющем
большинстве осуществляются непосредственно во время продажи основных услуг. В
ходе анализа было выявлено, что большую часть прибыли от дополнительных услуг
компания получает за счет продаж авиабилетов и оформления дополнительной
страховки.
2.3 Исследование процесса продажи в организации
Построение рабочей схемы стимулирования продаж - довольно трудоемкий
процесс, требующий финансовых, временных и человеческих вложений. Пренебрежение
им может породить сбой в осуществлении намеченного и, как следствие, падение
продаж и убытки.
Практика показывает, что рабочие методы стимулирования продаж гораздо
более действенны, нежели рекламная кампания. Кроме этого, интерес покупателей
после данных мероприятий имеет более устойчивый и длительный характер.
Выбор техники проведения мероприятий. Основными целями продаж выступают
следующие возможности:
осуществление личных (индивидуальных или групповых) общений с
потенциальными потребителями;
применение разнообразных средств стимулирования, вкупе с рекламными
акциями и приемами мерчандайзинга;
- построение технологии по увеличению спонтанных приобретений
покупателями;
Чаще такие мероприятия привязаны к государственным и местным праздникам,
когда потребители воспринимают такие действия с меньшей настороженностью, что
существенным образом расширяет целевую аудиторию. О предстоящих событиях
заранее сообщается в средствах массовой информации c упоминанием возможности
получения приза.
Возможные последствия. Подготавливая проведения стимулирования продаж и
проводя их, не следует забывать о возможности негативных последствий некоторых
мероприятий для стимулирования сбыта:
· результатом мероприятий может оказаться лишь вспышка интереса
потребителей к услугам или товарам, но не их приобретение;
· без рекламной поддержки на протяжении достаточно длительного
времени стимулирование сбыта может быть неэффективным или даже невозможным;
· ошибки при выборе методов стимулирования сбыта могут
отрицательно сказаться на репутации компании, и эффект от этого не будет
краткосрочным;
· специалисты компании, которые используют методы снижения цен,
могут сделать ошибки, забыв, например, о выполнении плана по прибыли (то есть
просчитать лишь прямые расходы на мероприятия по стимулированию сбыта), таким
образом мероприятия по стимулированию будут убыточными.
Разработка программы лояльности. В любые мероприятия по стимулированию
продаж необходимо включать маркетинговую программу лояльности потребителя к
товарам или услугам конкретной компании. Только это сможет обеспечить
предприятию стабильность завтрашнего дня. Формирование лояльности предполагает
длительное позитивное восприятие потребителями товаров или услуг компании.
Существует множество методов и приемов для этого, но назвать самый
оптимальный невозможно. Базовым действием можно обозначить принцип
индивидуализации каждого потенциального потребителя. Действиями в данном случае
будут: поздравления с праздником, сообщения о новинках, персональные
приглашения на акции и конкурсы, индивидуальные программы оплаты и многое
другое.
Сотрудники турфирмы "Лидия Тур" хорошо владеют информацией об
особенностях каждого маршрута и предлагают к услугам клиентов наилучшие
варианты.
На данный момент в турфирме «Лидия Тур» внедрена система автоматизации
продаж «CRM». Работа с клиентами начинается с принятия звонка, регистрации его
через систему CRM, внесения данных туриста, номера телефонов и т. Д Экран
работы со входящим звонком представлен на рисунке 1.
Рисунок 1 - Оформление входящего звонка в CRM
Сюда вводятся все пожелания клиентов, а также данные по туроператору,
плательщику, шаблонная путевка, срокам и суммам оплаты.
Процесс продажи туристского продукта в турфирме включает в себя:
прием клиента и установление контакта с ним;
установление мотивации выбора турпродукта;
предложение туров;
оформление правоотношений и расчет с клиентом;
информационное обеспечение покупателя.
Одним из главных характеристик туристического бизнеса является наличие
сезонности, которая характеризуется индексом сезонности, которые рассчитываются
как процентное отношение средних месячных уровней за ряд лет к общему
среднемесячному объему реализованных услуг за весь расчетный период по формуле:
Расчет индекса сезонности в компании Лидии тур представлена в таблице 8.
|
Периоды
|
Количество проданных туров, шт.
|
Индекс сезонности,%
|
|
2014
|
2015
|
2016
|
Средний показатель за три года
|
|
|
Январь
|
58,5
|
55,2
|
57,3
|
56,93
|
155,8
|
|
Февраль
|
62,5
|
63,2
|
72,4
|
66,13
|
134,1
|
|
Март
|
60
|
57,8
|
67
|
61,6
|
144
|
|
Апрель
|
41
|
62,8
|
87
|
63,6
|
139,5
|
|
Май
|
110
|
80,4
|
111,3
|
100,5
|
88,2
|
|
Июнь
|
125
|
110,2
|
150,3
|
128,5
|
69,05
|
|
Июль
|
150,2
|
160,3
|
130,4
|
146,8
|
60,4
|
|
Август
|
130
|
120,2
|
120,4
|
123,5
|
71,8
|
|
Сентябрь
|
89
|
105
|
90,4
|
94,8
|
93,5
|
|
Октябрь
|
75
|
90
|
89,4
|
84,8
|
104,6
|
|
Ноябрь
|
80
|
88
|
67,2
|
78
|
113,7
|
|
Декабрь
|
62
|
73
|
55
|
63,33
|
140,1
|
|
Средний уровень ряда
|
86
|
88,8
|
91.4
|
88,73
|
100
|
Проведенные расчеты показывают, что в оказании туристских услуг в
компании Лидия Тур наблюдается ярко выраженная сезонность. Активность реализации
туристских услуг начинает возрастать летом, и устойчивые сезонные пики
максимального спроса отмечаются июль - август.
Более низкие объемы реализации характерны для зимних и весенних месяцев.
Для более наглядного представления о сезонности в фирме данные представлены в
виде графика продаж за 2014-2016 гг на рисунке 9
Рисунок
6 - График реализации продукции ООО «Лидии Тур» за 2014-2016 года.
Полученные
данные говорят о структуре спроса в деятельности компании и об объемах продаж в
течении года на протяжении нескольких лет. Очевидно, что в летние месяцы с
наиболее благоприятными условиями для рекреационной деятельности и наблюдается
наибольший поток туристов. Однако сезонность определятся не только влиянием
природных условий, но и социально-экономическими факторами.
В
первую очередь, это структура потребления товаров и услуг, формирование
платежеспособности спроса посредством предложения, наличие свободного времени
(массовые отпуска, школьные и студенческие каникулы) и др. Кроме того,
сезонность спроса зависит также и от вида туризма.
Анализ
объема реализации является одним из самых важных показателей деятельности
фирмы, так как величина объема продаж не только определяет занимаемую фирмой
рыночную долю, но и показывает темпы роста объема реализации, которые
непосредственно влияют на величину издержек, прибыль и рентабельность.
В
таблице 10 приведены данные об объемах продаж фирмы в стоимостных единицах за
2015-2016 гг.
Из
представленных данных следует, что наибольший рост объем продаж за последний
год дали продажи туров в Россию , где прирост объемов составил и 21%
соответственно, наименьший прирост дали продажи туров в Европу - всего по 10%.
Таблица
10 - Анализ объема продаж фирмы "Лидия Тур" в стоимостных единицах за
2015-2016
|
Вид услуг
|
Сумма выручки в год тыс. руб. 2015 год.
|
Сумма выручки в год тыс. руб. 2016 год.
|
Темп роста
|
Отклонение (+,-)
|
|
Отдых в России
|
485,12
|
584,97
|
1,2
|
99,85
|
|
Отдых в Турции
|
421,88
|
0
|
4,2
|
0
|
|
Отдых в ОАЭ
|
378,5
|
438,28
|
1,15
|
59,78
|
|
Отдых в Европе
|
368,14
|
411,99
|
1,11
|
43,85
|
|
Доминиканская Республика
|
294,26
|
326,2
|
1,1
|
31,94
|
|
Итого:
|
2805,3
|
3225,9
|
|
|
Существует несколько факторов, определяющих уровень обслуживания клиентов
в турфирме "Лидия Тур"
Наличие комфортабельного офиса и средств для качественного обслуживания.
Традиционным местом продаж турпродукта является офис фирмы. От его
состояния во многом зависит эффективность туристской деятельности. Офис
турфирмы "Лидия Тур" отвечает всем требованиям: чистота,
аккуратность, наличие офисной мебели, оргтехники, а также квалифицированный и
доброжелательный персонал - все это в совокупности располагает потенциальных
клиентов и оказывает влияние на конкурентоспособность реализуемых товаров.
Компания Лидия тур работает на рынке туризма Оренбуржья с 1996 года и имеет
большой опыт в приёме и подборе персонала на работу в компанию. Компания
тщательно подходит к источникам приёма кандидатов на вакантную должность и
использует при этом различные методы, предсавленные ниже на рисунке 5.
Рисунок 5 - Методы поиска персонала в компании «Лидия Тур»
Сотрудничество с учебными заведениями города было использовано компанией
в последний 2015 год и показало собой хороший способ изменения кадрового
потенциала в позитивную сторону. Потребность в персонале определяется
директором и основывается на изменении объема работ. Он же отвечает и за
полноту и объективность информационной базы, необходимой для последующего
отбора кандидатов. Окончательная оценка соискателя проводится следующим
образом:
Долгосрочное кадровое планирование в ООО «Лидия тур» не проводится. Как
правило, при освобождении штатной единицы объявляется конкурс на вакантную
должность. Обычно поиск кандидатов начинается с подачи объявления в СМИ или
своим работникам. Т.е., используются как внешние, так и внутренние источники
поиска кандидатов.
Главным моментом является оценка претендента, которая осуществляется для
выявления соответствия работника вакантному месту (должности). На каждую
должность в «Лидия тур» имеются должностные инструкции, разработанные к
привязке к конкретному месту с указанием исключительно конкретных обязанностей.
При поступлении на работу, или переводе на другое место проводится
обязательная для всех стажировка на рабочем месте. Период стажировки не может
быть менее недели. Во время стажировки новичка знакомят с руководящими
документами, должностной инструкцией, с инструкциями по действиям в особых
случаях, с требованиями охраны труда, техники безопасности, противопожарной
безопасности, с эксплуатационно-технической документацией оборудования, которое
предстоит обслуживать.
По окончании стажировки руководитель отдела продаж проводит личное
собеседование с кандидатом путём тестирования его на профпригодность.
Обычно это моделирование ситуации «продавец-покупатель», создание
стрессовых ситуаций, проверка работника на сообразительность, скорость
мышления, умение ориентироваться на рабочем месте и т.д. При положительном
результате прохождения собеседования директор отдаёт приказ в бухгалтерию о
принятии на работу нового сотрудника, испытательным сроком на 3 месяца.
Лидия тур является сравнительно небольшой компанией, поэтому работники
хорошо знают друг друга, так как работают вместе не один год и, кроме того,
существует жесткая система отбора при приеме на работу, поэтому люди,
устраивающиеся на предприятие, либо увольняются сразу, либо остаются. Как
правило, это происходит в период испытательного срока.
В турфирме проводятся тренинги по повышению профессиональных качеств
персонала, улучшению качества работы с клиентами, психологии и др.
На тренингах персоналу объясняются принципы работы с клиентами данного
элемента сферы обслуживания. Это:
всесторонние знания о туре, стране пребывания
владение техникой продаж
грамотная речь
умение устанавливать контакт.
В процессе отбора персонала в компанию Лидия Тур следует отметить
некоторые недостатки, которые требуют доработки и совершенствования, в числе
которых:
Чрезмерная загруженность руководителя туристического отдела, мешающая ему
справляться со своими основными обязанностями;
Недостаточно развита система поэтапного отбора персонала;
Для выявления аспектов деятельности, требующих корректировки, турфирмой
было проведено анкетирование путем телефонного опроса. В качестве предмета
опроса было выбрано качество обслуживания и доступность информации.
Личный контакт сотрудников турфирмы с клиентами осуществляется в офисе и
других местах нахождения покупателей, с помощью переговоров по телефону,
выступлений на радио и телевидении.
Косвенный контакт осуществляется в различных вариантах. Например, путем
рассылки почтовых отправлений (писем, рекламных проспектов и тому подобное)
потенциальным клиентам.
В турфирме клиентоориентированная политика. Т.е. при принятии любого
решения персоналом осознается необходимость учитывать запросы клиента и его
мнение.
Есть несколько категорий покупателей услуг фирмы:
Категория туристов, пользующаяся услугами данного агентства больше одного
раза. Съездив один раз через фирму, клиенты предпочитают сделать (заказать)
следующее путешествие в этом же агентстве, т.к. оно уже является "проверенным".
Некоторые клиенты прибегают к услугам одного и того же агентства почти
каждый месяц, тогда они уже переходят в категорию VIP и к ним начинают
применять особые формы обслуживания. Они пользуются всяческими льготами и
каждый раз при получении пакета документов для поездки получают сувениры и
подарки от фирмы.
Категория клиентов, которые обращаются в агентство по рекомендации друзей
или родственников. Очень часто постоянные клиенты рекомендуют турфирму своим
друзьям или едут вместе с ними.
Для стимулирования покупателей, "Лидия Тур" предоставляет:
-Скидка для постоянных клиентов фирмы в размере 5% от стоимости,
предоставляется клиентам, которые прибегали к услугам "Лидия Тур" не
менее трех раз.
Мероприятие направлено на повышение уровня лояльности как постоянных
клиентов, так и на побуждение новых потребителей стать постоянными.
- Скидка на семейные туры
Скидка направлена как на потенциальных так и на реальных потребителей и
составляет 3% от стоимости.
Проведенное исследование деятельности турфирмы "Лидия Тур"
позволило сделать следующие выводы:
В силу основополагающей концепции многопрофильности своей деятельности
"Лидия Тур" осуществляет отправку большого потока туристов.
Продуманная рекламная политика, значительные средства, затрачиваемые на неё,
приносят положительный эффект - объём туристского продукта фирмы постоянно
увеличивается.
Туристские маршруты отличаются оригинальностью и высоким уровнем
обслуживания.
Проведенный опрос среди покупателей туров показал, что качество услуг в
большинстве случаев покупателей устраивает, как и информационное обеспечение
туров, в большинстве случаев при оформлении тура работа менеджера может быть
оценена как качественная, в 15% случаев менеджер был не достаточно подготовлен
к работе с клиентом, а в 9 % случаев фирма могла потерять клиента.
Компания подвержена достаточно большим сезонным колебаниям. Сезонные
колебания нельзя ликвидировать, но можно снизить их влияние на деятельность
компании. На практике для этого используют разнообразные методы.
В период низкого спроса проводятся рекламные туры, корректируется ценовая
политика. Но основным направлением является разработка и продвижение новых
видов турпродукта, не подверженных сезонным колебаниям. Это, прежде всего,
развитие экскурсионного туризма, а также социального туризма для целевых групп.
3.
Рекомендации по совершенствованию деятельности ООО «Лидия Тур»
.1
Проблемы и перспективы развития деятельности организации
На сегодняшний день «Лидия-Тур» является одним из крупнейших
туроператоров в Оренбуржье , имееет тенденцию к дальнейшему развитию.
В результате анализа хозяйственной, экономической, финансовой
деятельности предприятия были выявлены следующие проблемы, в сторону которых
следует направить ресурсы и внимание предприятия:
) Необходимость расширения ассортиментного ряда продукции;
) Не совершенствование отбора персонала на вакантную должность, которая
исходит из-за чрезмерной нагрузки на руководителя отдела, как следствие,
неправильное распределение трудовых ресурсов, что влечет за собой финансовые
убытки и убытки трудовых ресурсов;
) Недостаток рекламного обеспечения потребителей;
На основе анализа турфирмы ООО "Лидия Тур" необходимо составить
и проанализировать матрицу SWOT-анализа. Она позволит выявить в реальном
соотношении возможности, имеющиеся у фирмы, и нависшие над ней угрозы, а также
соотнести их с сильными и слабыми сторонами деятельности фирмы. Таким образом,
можно провести тщательный всесторонний анализ деятельности туристической фирмы.
Таблица 18 - Анализ сильных и слабых сторон деятельности турфирмы ООО
«Лидия Тур»
|
S (STRENGTHS) Сильные стороны
|
W (WEAKNESSES) Слабые стороны
|
|
2. Наличие необходимых финансовых ресурсов; 3. Наличие
навыков и профессионализма у сотрудников. 4. Наличие скидок 5.
VIP-обслуживание, что дает фирме определенный статус
|
1. Отсутствие маркетингового планирования.
2..Местопрасположение 3.. Малоэффективная реклама; 4. Значительное влияние
фактора сезонности на прибыль 5.Средний ассортимент
|
|
O (OPPORTUNITIES) Возможности
|
T (THREATS) Угрозы
|
|
1. увеличение темпов роста рынка; 2. выход на новый
рынок; 3. обслуживание дополнительных групп потребителей. 4. Разработка
стратегии маркетинга. 5. предоставление новых направлений
|
1. Неблагоприятные изменения в темпах роста в курсах
валют; 2. спад в экономике; 3.изменения во вкусах потребителей. 4.
Возможности появления все новых конкурентов в данном сегменте рынка.
|
Для установления связей в процессе анализа проектируется матрица
SWOT(Таблица 9)
Таблица 9 - SWOT- анализ внешней и внутренней среды ООО «Лидия Тур»
|
Внешняя среда организации
|
|
Возможности
|
Угрозы
|
|
Внутренняя среда организации
|
Сильные стороны
|
Наличие необходимых финансовых ресурсов
|
Возможность разработки новых стратегий , рекламных
компаний, привлечение новых трудовых ресурсов
|
Снижение притока финансовых ресурсов в связи с сокращением
направлений, связанным с политической ситуацией; Снижение платежеспособности
населения, связанное с инфляцией.
|
|
|
Наличие навыков и профессионализма у сотрудников
|
Качественное и своевременное обслуживание потребителей
|
Необходимость хорошей мотивации для удержания сотрудника
|
|
|
Наличие скидок
|
Возможность удержания клиента
|
Вероятность утечки финансовой прибыли
|
|
|
VIP-обслуживание, что дает фирме определенный статус
|
Высокий приток финансов, формирование положительного имиджа
у компании
|
Необходимость гибкой финансовой политики для удержания
клиента, даже во вред себе;
|
|
Слабые стороны
|
Малоэффективная реклама
|
Совершенствование рекламной деятельности
|
Недостаток коммуникаций между турфирмой и туристами,
отсутствие поля для привлечения туристов
|
|
|
Месторасположение
|
Возможность привлечения клиентов с близлежащих частных
районов.
|
Затруднение клиентов в поиске офиса, возможность их потери
за счет неудобного расположения фирмы
|
|
|
Средний ассортимент
|
Возможность расширения ассортимента, добавления нового,
уникального продукта
|
Снижение конкурентоспособности на рынке за счет аналогичных
товаров и отсутствия спецпредложений.
|
На основании SWOT-анализа можно говорить о том, что осуществляемая
турфирмой ООО "Лидия Тур" деятельность может быть в целом оценена
позитивно.
Фирма имеет как сильные, так и слабые стороны. Это означает, что
руководству фирмы есть над чем работать, используя имеющиеся возможности и
избегая вероятных и реальных угроз.
В целом это - нормальная ситуация для турфирмы как рыночного субъекта: в
условиях жесткой конкуренции, наличия более сильных соперников необходимо
совершенствовать управление маркетингом, нарабатывать опыт, постоянно
анализировать собственную деятельность и деятельность конкурентов, по
возможности увеличивая бюджет маркетинга, работая над маркетинговыми планами.
В результате анализа выявлено, что главными угрозами деятельности фирмы и
повышения ее финансовой способности является недостаток ассортимента, который
ведет за собой снижение конкурентоспособности предприятия. Так же выявлено
отсутствие качественной рекламной политики, что снижает приток туристов и
увеличивает утечку финансов.
Ассортимент ООО «Лидия Тур»в данной дипломной работе будет
проанализирован согласно перечню продукции, предлагаемой туроператором на сайте
их компании.
Широта ассортимента является количеством видов, разновидностей, а также
наименований всех продуктов турдеятельности.
Действительная широта является фактическим количеством видов,
разновидностей туров, которые имеются в наличии.
Базовая широта является широтой, которая принята за основу сравнения,
ассортемент туров, предлагаемых всего на рынке Оренбуржья.
Коэффициент широты является отношением действительного количества видов,
разновидностей туров к базовому.
Широта ассортимента ООО «Лидия Тур» представлена в таблице 7.
Таблица 7 - Широта ассортимента ООО «Лидия Тур»
|
Наименование тура
|
Действительная широта, шт.
|
Базовая широта всего на рынке, шт.
|
Коэффициент широты
|
|
Казань
|
3
|
6
|
0,5
|
|
Нугуш
|
1
|
3
|
0,33
|
|
Уфа
|
2
|
4
|
0,5
|
|
Анапа
|
1
|
1
|
1
|
|
Красноусольск
|
1
|
2
|
0,5
|
|
Ташла (горнолыжные туры)
|
1
|
4
|
0,25
|
|
Кувандык(горнолыжные туры)
|
1
|
4
|
0,25
|
|
Итого:
|
10
|
23
|
0,43
|
Таким образом, коэффициент широты ассортимента товаров ООО «Лидия Тур»
представлен 43%, что является недостаточным для успешной конкуренции на рынке
Оренбуржья. Необходимо про совершенствовать либо уже имеющиеся туры, либо
разрабатывать новый продукт.
Новизна ассортимента может характеризоваться с помощью двух показателей.
Это: действительное обновление и степень обновления.
Коэффициент обновления или степень обновления является отношением
количества новой продукции к общему количеству наименований продуктов или
услуг.
Под общим количеством наименований можно привести количество туров,
которые предлагались на рынке ранее, под действительным обновлением то
количество разновидностей экскурсий, которые ввелись в последний отчетный год.
Обновление ассортимента ООО «Лидия Тур» представлено в таблице 10.
Таблица 10 - Обновление ассортимента ООО «Лидия Тур»
|
Наименование товаров
|
Действительная Широта
|
Действительное обновление
|
Степень обновления, %
|
|
Казань
|
1
|
3
|
33,3
|
|
Нугуш
|
1
|
1
|
0
|
|
Уфа
|
1
|
1
|
0
|
|
Анапа
|
1
|
2
|
50
|
|
Красноусольск
|
1
|
1
|
0
|
|
Ташла (горнолыжные туры)
|
1
|
2
|
0
|
|
Кувандык(горнолыжные туры)
|
1
|
2
|
0
|
|
Итого:
|
7
|
12
|
58%
|
Коэффициент обновления ассортимента продукции составляет 58%, что
является неплохим показателем, но недостаточным для достаточно успешного
функционирования на рынке Оренбургской области.
Таким образом, анализ ассортимента компании характеризуется достаточно
низкими показателями.
Что говорит либо о узкой линейке предлагаемых услуг, либо о спаде их
жизненного цикла.
Анализ маркетинговой деятельности подразумевает под собой анализ
коммуникация и рекламы предприятия.
Эффективность рекламы или рекламной кампании в целом характеризуется
соотношением результатов (эффекта) конкретной рекламной кампании и затрат на ее
проведение.
Для того, чтобы рассчитать эффективность рекламы сначала надо
подсчитать затраты на рекламу, а затем подсчитать коэффициент эффективности ROI
(return on investment) - отношение прироста продаж к инвестициям в продвижение,
называемое коэффициентом окупаемости инвестиций.
Расчет коэффициента ROI на рекламу на месяц (апрель) представлен в
таблице 11.
Таблица 11 - Расчет коэффициента ROI компании ООО «Лидия Тур»
|
Затраты и объем продаж
|
Количество
|
Затраты
|
|
Телевидение
|
|
22 650
|
|
Листовки А4
|
10 000
|
8 000
|
|
Интернет
|
|
0
|
|
Итого
|
|
30 650
|
|
Объем продаж
|
31
|
3 560 124
|
|
Себестоимость продукции
|
31
|
3 314 450
|
|
Прибыль
|
|
245 674
|
|
ROI
|
|
80,15 %
|
Коэффициент ROI рекламной деятельности компании ООО «Лидия Тур» равен
80,15%. Это свидетельствует о том, что рекламная рекламная компания, проводимая
компанией, убыточная, и не принесет дохода.
Следовательно, следует либо добавить статьи затрат на рекламные затраты,
либо сменить в цлом рекламную компанию, проводимую предприятием. В рекламной
деятельности ресторана существуют и недостатки, такие как: отсутствие рекламы в
печатной прессе, недостаточное использование интернет-рекламы.
Одной из основных проблем, найденных в процессе анализа деятельности
компании, является недостаток внимания к принимаемому персоналу на должность
менеджера по продажам, что ведет за собой высокую текучесть кадров и убыток
финансовой прибыли.
В процессе отбора персонала в компанию Лидия Тур следует отметить
недостатки, которые требуют доработки и совершенствования, в числе которых:
Недостаточно четкая кадровая политика, которая объясняется недостаточно
точной и эффективной работой с новым персоналом.
Отсутствует долгосрочное кадровое планирование, т.е. Подбор кадров
осуществляется лишь в тот момент, когда возникает острая необходимость
заполнения вакансий. При этом допускаются ряд ошибок: запаздывание в
обеспечении торгового процесса необходимыми кадрами, прием персонала не совсем
соответствующего требованиям из-за срочной потребности в приеме.
Отсутствие кадрового резерва, которое отражается на конечном результате
деятельности организации в этот период времени (происходят сбои в работе,
имеющемуся персоналу приходится выполнять сверхурочную работу).
В процессе деятельности компании были выделены следующие проблемы:
Во- первых, это отсутствие планирования воплощенного в реальность,
чёткого следования инструкциям, они все прописаны, но они не соблюдаются и
игнорируются сотрудниками, отсутствует контроль за исполнением работы,
внутреннего менеджмента, вследствие снижается эффективность работы, что ведёт к
понижению прибыли и к постепенному снижению интереса к работе у сотрудников.
Во вторых- самой значительной проблемой турфирм является ее
месторасположение. Турфирма находится в частном секторе со сложнодоступной
транспортной развязкой, что значительно затрудняет процесс привлечения клиента
в офис, и как следствие, снижает уровень продаж
В- третьих, отсутствует мотивационная политика туристов, Неотлаженная
система скидок, что обычно приводит к тому, что турист раз купя тур, может в
следующий раз купить тур в другом агентстве. Поэтому туриста нужно пытаться
удержать, привлечь его к себе, чтобы он в видел развивающую, интересную, и
перспективную компанию, и интересную для сотрудничества с ней в будущем
Нужно срочное совершенствование сбытовой политики турфирмы.
В- четвертых недостаточно эффективная политика сглаживания сезонных
колебаний. Отсутствует система отслеживания потребительского спроса, что
приводит к снижению эффективности работы, снижению прибыли.
В период низкого сезона снижается поток туристов, что ведет к снижению
прибыли, к снижению зарплаты менеджеров, к потере интереса у менеджеров, к
застою в работе.
В агентстве слабо протекает работа именно в такой период и не заостряется
на этом внимание, а принимается как что то такое временное и быстротечное, а
порой это продолжается с октября и по март. Решение этой проблемы привело бы к
увеличению отдачи работы турфирмы.
В - шестых это средний ассортимент продукции, предлагаемой туроператором
на рынке внутренних туров. Ассортимент ООО «Лидия Тур» характеризуется
продуктами, которые не имеют уникальности, практически идентичными с товарами.
Предлагаемыми другими туроператорами. Предлагается либо обновление старой
продукции, либо внедрение нового, уникального продукта на рынке области.
В -шестых, проблема маркетингового планирования, вследствие его полного
отсутствия. Как известно, реклама- двигатель торговли, и отсутствие рекламы в
такой высоко конкурентной среде как туризм, может привести к потере потенциальных
клиентов.
Руководителю ООО " Лидия Тур" необходимо выработать
маркетинговую стратегию продвижения продукта турфирмы , продумать необходимые
средства рекламы и обновить сайт организации в интернете чтобы увеличить поток
туристов в организацию.
Туристическая фирма нужно уделить много внимания рекламе турфирмы и
выделила достаточно большие средства на рекламу в связи с поддержанием
известности у оренбуржцев, что является показателем надёжности обеспечение
надлежащей прибыли в высокий сезон
Все выявленные проблемы требует оперативного и грамотного решения, что
позволит ООО "Лидия Тур " выйти на новый уровень деятельности и
повысить эффективность работы менеджеров и притока туристов.
3.2 Комплекс мероприятий по совершенствованию деятельности
центра
В качестве основных рекомендаций, приведенных в данной дипломной работе
можно выделить основные три направления:
) Совершенствование отбора персонала на вакантную должность в компанию
«Лидия Тур», что позволить значительно сократить временные ресурсы компании, и
усовершенствовать кадровый персонал в лучшую сторону;
) В качестве решения проблемы по расширению ассортиментной политики
целесообразно внедрение нового продукта, нового как в ассортименте компании так
и на рынке Оренбургской области.
) Проведение комплекса маркетинговых мероприятий, а именно продвижение
компании через глобальные сети Интернет.
«Лидия тур» является многолетним и узнаваемым брендом на рынке
туристических услуг Оренбургской области, но ассортиментный ряд продукции,
предлагаемой компанией находится на стадии угасания жизненного цикла.
В качестве рекомендации по расширению ассортиментного ряда предлагается
внедрение нового тура, нового на рынке Оренбургской области.
Одним из самых популярных направлений на рынке Российского экскурсионного
туризма является направление Санкт-Петербург. Из Оренбурга на данный момент
предлагается туры в Санкт-Петербург только на ж/д или авиасообщениях, каждый из
которых достаточно затратен, и поддается тяжелой состыковке с экскурсионными
програмами, предлагающимися туроператорами по внутреннему туризму
Санкт-Петербурга.
Программа данной экскурсии приведена в приложении А.
Основные технические характеристики проектируемого тура:
Название тура: «Серебряное ожерелье России»
Вид маршрута: экскурсионный
Протяженность маршрута: 6 602 км.
Вид перевозки: автобусный.
Продолжительность путишествия: 7 ночей/ 8 дней.
Число туристов в группе: 45 человек
Стоимость путевки: 18 500 руб/человека
Первые заезды планируются в июле 2017-го года, в дальнейшем заезды будут
планироваться исходя из спроса на летний период.График заездов представлен ниже
в таблице 9
Таблица 9 - График заездов туров ООО «Лидия Тур» на летний сезон 2017-го
года
|
Месяц
|
Число туристов в месяц
|
График заезда тургрупп по месяцам
|
Число тургрупп в месяц
|
|
Июль
|
45
|
16.07.- 24.07.2017
|
2
|
|
Август
|
45
|
06.08. - 14.08.2017
|
2
|
В таблице 10 приведена программа обслуживания туристов по данному
маршруту:
Таблица 10 - Программа Обслуживания туристов по Экскурсионному маршруту
«Серебряное ожерелье России»
|
Населенные пункты
|
Наименование туристских предприятий и условия размещения
|
Запланированные туристские услуги. Наименование экскурсий
туристских прогулок и походов
|
|
Санкт- Петербург
|
A-one(Азимут-отель на Фонтанке)
|
1.Обзорная экскурсия «Наследие Петра» 2.Тематическая
экскурсия «Храмы и соборы Петербурга» 3.Экскурсия «Ночной Петербург» 4.Экскурсия в Царское Село с посещением Екатерининского дворца и
парка. 5.Экскурсия в Петергоф «Петровский парадиз» с посещением Нижнего
парка.
|
|
Нижний Новгород
|
Автозаводская гостиница
|
Пешеходная экскурсия. Посещение
Кремля - новгородской крепости.
|
|
Москва
|
Измайлово (Бета)
|
Обзорная экскурсия по Москве с осмотром основных достопримечательностей.
|
В стоимость данного тура включено:
Проезд на комфортабельном автобусе