Обоснование мероприятий по повышению эффективности менеджмента в области управления логистической системой ООО 'Техпромимпекс'

Содержание

Введение

. Теоретические основы управления логистическими системами

.1 Понятие, сущность менеджмента в области управления логистическими системами предприятий

.2 Функции, цели и задачи менеджмента в области управления логистическими системами предприятий

.3 Необходимость и методы повышения эффективности менеджмента в области управления логистическими системами

. Анализ экономических методов управления логистической системой

ООО «ТЕХПРОМИМПЕКС»

.1 Общеэкономическая характеристика ООО «ТЕХПРОМИМПЕКС»

.2 Анализ основных экономических показателей хозяйственной деятельности ООО «ТЕХПРОМИМПЕКС» за11-2013 гг.

.3 Анализ системы менеджмента в области управления логистическими системами предприятий в ООО «ТЕХПРОМИМПЕКС»

. Основные пути и методы повышения эффективности менеджмента в области управления логистическими системами предприятий в

ООО «ТЕХПРОМИМПЕКС»

.1 Расчет экономической эффективности введения АСУ материальными потоками

.2 Расчет экономической эффективности повышения качества работы с поставщиками

Заключение

Список использованных источников

Приложения

Введение

Актуальность выбранной темы состоит в том, что в современной экономике и жесткой конкуренции довольно актуальным стал вопрос об экономии и рациональном использовании материальных ресурсов предприятия.

Рост потребности предприятия в обеспечении материальными ресурсами может быть удовлетворён экстенсивным путём (приобретением или изготовлением большего количества материалов и энергии) или интенсивным (более экономным использованием имеющихся запасов в процессе производства продукции).

Экономное использование сырья, материалов и энергии равнозначно увеличению их производства.

Основная задача снабжения материальными ресурсами предприятия состоит в определении их потребности и своевременной их поставке, что позволяет обосновать реальность поставленных задач. Эта работа начинается с выявления существующего экономического потенциала, т.е. его величины, состава задействованных активов предприятия и их источников.

Объект исследования курсовой работы - ООО «ТЕХПРОМИМПЕКС».

Предмет исследования работы - управление логистической системой.

Цель работы - обоснование мероприятий по повышению эффективности менеджмента в области управления логистической системой ООО «ТЕХПРОМИМПЕКС».

В соответствии с выдвинутой целью исследования предусматривается решение следующих задач:

изучить теоретические аспекты менеджмента в области управления логистическими системами;

исследовать деятельность ООО «ТЕХПРОМИМПЕКС» в области управления логистическими системами;

определить методы эффективного управления логистикой закупок.

Информационной базой исследования явились результаты исследований, приводящиеся в монографиях и научных статьях ведущих российских ученых, таких как Белобородова В. А., Дьячков М. Ф., Савицкая Г. В., Горфенкель В. Я., учебные материалы системы Консультант+, данные аналитического и управленческого учёта и нормативно - техническая документация предприятия ООО «ТЕХПРОМИМПЕКС».

1. Теоретические основы управления логистическими системами

1.1 Понятие, сущность менеджмента в области управления логистическими системами предприятий

Теория управления материальными потоками относится к числу наиболее молодых отраслей исследования операций, хотя отдельные результаты ее получены достаточно давно. Впервые подобная задача применительно к определению резервных денежных фондов была математически сформулирована Эджвортом Ф. в 1888 г. [9].

В начале XX века появился целый ряд статей по определению наиболее экономичного объема поставки марки материального ресурса на предприятие. По данным Смита Р., за период 1912-1927 г.г. было опубликовано 27 работ, предлагавших различные варианты соответствующей формулы. Большая часть их относится к последним годам этого периода и вызвана затруднениями в сбыте продукции и снижением уровня запасов, предвестниками мирового экономического кризиса в 1929 г. [9].

Вторая мировая война дала мощный толчок развитию количественных методов выработки решения в сложной обстановке. Зародилась новая отрасль знания - «исследование операций», в корне изменилось отношение к применению математики в экономике и в военном деле. Важнейшей областью приложения методов исследования операций оказалось снабжение военных и торгово-промышленных организаций, оптимизация которого была немыслима без рационального управления запасами на складах. В работах Буффа Е. [15] отмечалось, что не редкость когда 25 и более процентов капитала промышленных фирм вложены в материальные запасы. При этом абсолютная величина стоимости запасов достигает таких величин (на 01.01.1960г. в «Дженерал Электрик» - 800 млн. долларов, в «Дженерал Моторс» - 2 млрд.), что даже небольшой процент снижения запасов оборачивается ощутимой выгодой [16]. Естественно, что фирмы щедро субсидировали исследования по оптимизации запасов и способствовали быстрому внедрению их результатов в практику.

Основы современной теории управления материальными потоками - постановка задачи, анализ влияющих на решение факторов, способ учета неопределенности в спросе - были сформулированы в работах Эрроу К., Гарриса В., Маршака С. и Дворецкого А. [9,11].

Разработка этих идей в дальнейшем была подхвачена в ряде статей, обсуждающих как отдельные аспекты самой теории, так и вопрос в целом.

В 1953 г. выходит первая монография Вайтина Т. [11] по управлению запасами, в которой основные идеи теории иллюстрировали на пуассоновском потоке требований. Ее автор особое внимание уделил роли складов в матричных экономических моделях типа леонтьевской, а также их значению в системе национальной обороны США.

Глубокий математический анализ управления запасами был проведен в сборнике статей под редакцией Карлина С. [18] и др. Его основные результаты относятся к исследованию структуры оптимальных стратегий и нахождению случаев, когда оптимальная простейшая стратегия соответствует критическим уровнями запасов. В монографии Вагнера X. рассматриваются способы получения стационарных распределений избытков и недостач запасов при дискретном спросе, а также нахождения нижнего критического уровня запасов. Значительный акцент сделан на методы контроля за осуществлением оптимальных стратегий в низшем звене управления со стороны высшего звена [9]. В США выпущена серия книг по управлению запасами, предназначенных для менеджеров промышленных предприятий. Некоторые из них, например, Бариша Н. [9], в основном описательные и сводятся к изложению методики анализа складских запасов и складского хозяйства. Другие написаны на инженерном уровне и основное внимание уделяют получению практически полезных расчетных зависимостей. Так, в работе Старра М. и Миллера М. [11] делается попытка обобщить известные методы применительно к системам снабжения с многокомпонентными запасами, а также предлагаются блок-схемы статистического моделирования некоторых задач теории на ЭВМ.

В классической теории запасов за рубежом разработано достаточно много моделей управления запасами. Розенстиль Э. [9] рекомендует преимущественно статистические методы исследования. Букан Д. и Кинисберг Э. [9] излагают в основном аналитические способы исследования: теорию массового обслуживания, методы линейного и нелинейного программирования.

Ими рассмотрена стратегия управления запасами со многими критическими уровням., а также дан анализ простейшей многокаскадной системы снабжения. О прикладном значении теории убедительно свидетельствует тот факт, что большинство зарубежных монографий по исследованиям операций в той или иной степени рассматривают задачи управления запасами.

В качестве примеров рассматриваемых задач в зарубежной литературе по управлению запасами можно привести следующие: определение «точки заказа», «оптимальной партии заказа» (с фиксированным заказом, с фиксированной периодичностью заказа), «системы с двумя фиксированными уровнями запасов», а также такие задачи как:

управление запасами однородного продукта на изолированном складе при фиксированной задержке поставок;

управление запасами при случайной задержке поставок;

управление многономенклатурными запасами и т. д.

Как видим, задачи управления запасами производства весьма широки и варьируются в зависимости от практических ситуаций.

Системы управления запасами можно классифицировать по многим признакам:

вид запасов (сырье, полуфабрикаты, готовая продукция, инструменты, запчасти);

вид запасов (сырье, полуфабрикаты, готовая продукция, инструменты, запчасти);

место хранения (производитель, потребитель, снабженческая база или другие элементы товаропроводящей сети);

структура системы (изолированный склад, последовательная система складов, иерархическая система, разомкнутая или замкнутая по спросу система);

структура запасов (одно- или многономенклатурные запасы, взаимозаменяемость, ограниченность срока годности, порча при хранении);

статистические характеристики процессов спроса и поставок (стационарность, коррелированность спроса, управляемость, случайность поставок);

цели системы (стоимостные и вероятностные критерии, многокритериальность);

ограничения (на объем и номенклатуру запасов, на размеры партий поставок, на надежность и экономические характеристики процесса снабжения);

информационные характеристики (периодичность сбора данных, наблюдаемость спроса, полнота знаний о коэффициентах потерь).

Различные сочетания этих и ряда других признаков определяют многообразие задач управления запасами.

При решении этих задач рекомендовано оценивать экономичность (и, если удается, оптимизацию) управления запасами. Оцениваются стоимости: хранения, поставок, штрафных санкций и т. п., осуществляется статистический анализ спроса и т.д. В разработанной теории постановка практических задач управления запасами, как правило, приводит к многономенклатурным ситуациям, к необходимости совместного рассмотрения группы складов, случайным задержкам поставок по времени. Все эти факторы существенно усложняют расчет оптимальных стратегий. Ситуация, рассматриваемая при расчете, однако, сильно упрощается при выполнении каждого из следующих условий:

поставка марки материала производится от независимых поставщиков;

штрафы за недостачу либо суммируются по всем номенклатурным позициям, либо отсутствуют совсем;

на выбор параметров стратегий управления запасами не наложено общих для группы номенклатурных позиций ограничений или такие ограничения несущественны;

критерием качества организации снабжения для каждого склада служит сумма затрат на данном складе;

отношение среднеквадратического отклонения задержки поставок к ее среднему значению мало [16].

Управление запасами - это функциональная деятельность, целью которой является довести запасы до минимума при условии удовлетворительного обслуживания клиентов (потребителей). Надо сказать, что величина и движение запасов сырья, материалов и полуфабрикатов непосредственно связаны с уровнем культуры производства. Скорость оборота оборотных средств, выпуск продукции с минимальными запасами этих средств - это одна из центральных задач организации производства и вместе с тем один из определяющих и важных признаков культуры

Следовательно, при решении вопросов о затратах на управление производственными запасами промышленного предприятия, конкретного предприятия машиностроения, в частности необходимо учитывать и сопоставлять, во-первых, величину затрат, во-вторых, экономический эффект от использования оптимальных методов управления, улучшенной продукции и, в-третьих, фактор времени, то есть сроки физического и морального износа продукции.

Запасы сырья, материалов, комплектующих, готовой продукции представляют собой материальные ценности, ожидающие производственного или личного потребления.

Введения такого определения приводит к трем выводам:

не существует принципиального различия в процессе работы с запасами продуктов различного вида, так как единственная функция запасов - обеспечение потребности;

определяющим для размера запаса является характер потребления запаса продукта данного вида;

вид запаса зависит от удовлетворяемой потребности.

Первый вывод связан с критерием классификации по месту нахождения запаса. Второй вывод связан с критерием классификации по времени, который позволяет выделить различные виды запасов в зависимости от их величины. Третий вывод позволяет добавить еще один критерий классификации - это функция запаса.

Все запасы, имеющиеся в экономике, определены как совокупные. Они включают в себя сырье, материалы, готовые изделия, а также запасные части для ремонта средств производства. Основная часть совокупных запасов производства представляет собой предметы производства, входящие в материальный поток на различных стадиях его технологической переработки.

1.2 Функции, цели и задачи менеджмента в области управления логистическими системами предприятий

Для того чтобы обеспечить предприятие необходимыми ему материалами в соответствии с выявленной потребностью, организуется материально-техническое снабжение предприятия. Его задача заключается в определении потребности предприятия в материалах и технических ресурсах, изыскании возможностей покрытия этой потребности, организации хранения материалов и выдачи их в цехи, а также в проведении контроля за правильным использованием материально-технических ресурсов и содействия в их экономии.

Решая эту задачу, работники органов снабжения должны изучать и учитывать спрос и предложение на все потребляемые предприятием материальные ресурсы, уровень и изменение цен на них и на услуги посреднических организаций, выбирать наиболее экономичную форму товародвижения, оптимизировать запасы, снижать транспортно-заготовительные и складские расходы.

Материально-техническое обеспечение производства является одной из важнейших функций на предприятии, которое на предприятиях осуществляется через органы материально-технического снабжения.

Главной задачей органов материально-технического снабжения предприятия является своевременное и оптимальное обеспечение производства необходимыми материальными ресурсами соответствующей комплектности и качества.

Функции органов снабжения предприятия реализуются по трем основным направлениям:

) планирование, включающее:

изучение внешней и внутренней среды предприятия, рынков отдельных товаров;

прогнозирование и определение потребности во всех видах материальных ресурсов, планирование оптимальных хозяйственных связей;

оптимизацию производственных запасов;

планирование потребности в материалах и установление их лимита на отпуск цехам;

оперативное планирование снабжения

) организационные функции:

сбор информации о потребностях в продукции, участие в ярмарках, выставках-продажах, аукционах и др.;

анализ источников удовлетворения потребности в материальных ресурсах с целью выбора наиболее оптимального;

заключение с поставщиками хозяйственных договоров на поставку продукции;

получение и организацию завоза реальных ресурсов;

организацию складского хозяйства, входящего в состав органов снабжения;

обеспечение цехов, участков, рабочих мест необходимыми материальными ресурсами;

) контроль и координация работы, которые включают:

контроль за выполнением договорных обязательств поставщиков, сроков поставок продукции;

контроль за расходованием материальных ресурсов в производстве;

входной контроль за качеством и комплектностью поступающих материальных ресурсов;

контроль за производственными запасами;

выдвижение претензий поставщикам и транспортным организациям,

анализ действенности снабженческой службы, разработка мероприятий по координации снабженческой деятельностью и повышению ее эффективности [10, с. 27].

Критериями выбора поставщика материальных ресурсов являются надежность поставки, возможность выбора способа доставки, время на осуществление заказа, возможность предоставления кредита, уровень сервиса и др. Соотношение значимости отдельных критериев с изменением внешних и внутренних факторов может меняться.

Выбор типа структуры органов снабжения зависит от объемов, типов и специализации производства, материалоемкости продукции и территориального размещения предприятия, различных условий, требующих соответствующего разграничения функций. На небольших предприятиях, потребляющих малые объемы материальных ресурсов в ограниченной номенклатуре, функции снабжения возлагаются на небольшие группы или отдельных работников хозяйственного отдела предприятия.

На большинстве средних и крупных предприятий эту функцию выполняют специальные отделы материально-технического снабжения (ОМТС), которые построены по функциональному или материальному признаку. В первом случае каждая функция снабжения (планирование, заготовка, хранение, отпуск материалов) выполняется отдельной группой работников. При построении снабженческих органов по материальному признаку определенные группы работников выполняют все функции снабжения по конкретному виду материалов.

Характерным типом структуры службы снабжения является - смешанный, когда товарные отделы, группы, бюро специализированы на снабжении конкретными видами сырья, материалов, оборудования. Наряду с товарными в состав отдела снабжения входят функциональные подразделения: плановое, диспетчерское. Смешанный тип структуры отдела снабжения - это наиболее рациональный метод строения, который способствует повышению ответственности работников, улучшению материально-технического обеспечения производства (рисунок 1.1).

Рисунок 1.1 - Организационная структура отдела МТС (смешанный тип)

Однако наряду с товарными, в состав отдела снабжения входят функциональные подразделения: плановое, диспетчерское [13, с. 78].

Смешанный тип структуры отдела снабжения - наиболее рациональный метод организации, который способствует повышению ответственности работников, улучшению МТО производства.

Для крупных предприятий (объединений), состоящих из ряда филиалов, наиболее приемлем тип структуры, представленный на рисунке 1.2.

Рисунок 1.2 - Схема организационной структуры службы снабжения

Ниже приведём схему структуры взаимоотношений на производстве между работниками материально-технического снабжения, задачи, которые они решают и выполняют (рисунок 1.3) [12, с. 13].

Одним из звеньев организации МТС является складское хозяйство, основная задача которого заключается в приеме и хранении материалов, их подготовке к производственному потреблению, непосредственном снабжении цехов необходимыми материальными ресурсами. Склады в зависимости от связи с производственным процессом подразделяются на материальные, производственные, сбытовые.

Рисунок 1.3 - Схема регулирования выполнения работ и решения задач МТС

Принятые материалы хранятся на складах по номенклатурным группам, сортам, размерам. Стеллажи нумеруются с указанием индексов материалов. Завоз материалов и работа складов организуются на основе оперативно-заготовительных планов.

1.3 Необходимость и методы повышения эффективности менеджмента в области управления логистическими системами

управление логистический материальный поток

Непрерывное совершенствование обеспечения производства продукцией производственно-технического назначения оказывает влияние на улучшение экономических показателей производства.

Удовлетворение потребности предприятия в материальных ресурсах можно осуществлять двумя путями: экстенсивным и интенсивным. Экстенсивный путь предполагает увеличение поставок и производства материальных ресурсов и связан с дополнительными затратами.

Интенсивный путь удовлетворения потребности предприятия в материалах, сырье, топливе, энергии и других материальных ресурсах предусматривает более экономичное расходование имеющихся запасов в процессе производства продукции. Экономия сырья и материалов в процессе потребления равнозначна увеличению их производства.

Важнейшим инструментом изыскания внутрипроизводственных резервов экономии и рационального использования материальных резервов является экономический анализ.

Создание эффективной системы материально-технического снабжения, установление рациональных связей между поставщиками и потребителями, механизация погрузочно-разгрузочных работ, внедрение электронно-вычислительной и другой техники будет не только способствовать повышению производительности труда в самой отрасли материально-технического снабжения, но и оказывать существенное влияние на ее повышение в народном хозяйстве. В частности, необходимо создать службу материально-технического обеспечения (МТО). Состав и характер хозяйств, обеспечивающих МТО, должен определяться особенностью основного производства.

К службам МТО следует отнести:

·   материально-техническое снабжение, которое должно своевременно обеспечивать и регулировать поставки для производственного процесса - сырьё, полуфабрикаты, комплектующие детали. Кроме того, органы снабжения и сбыта обеспечивают выполнение услуг в объеме, номенклатуре и в сроки, установленные хозяйственными договорами;

·   складирование и хранение материалов, топлива, сырья и готовой продукции, которое обеспечивается складским хозяйством, являющимся производственно-технической базой систем снабжения и сбыта;

·   производственно-технологическую комплектацию готовой продукции;

·   инструментальное хозяйство и службы технологической оснастки; они должны обеспечивать производство инструментом, приспособлениями, технологической оснасткой, формами высокого качества при минимальных издержках на их производства. Эти службы предопределяют успех внедрения передовой технологии, механизации трудоемких работ;

·   ремонтно-механические цехи и службы должны обеспечивать рабочее состояние большого и сложного парка оборудования, машин путем его ремонта и модернизации;

·   транспортное хозяйство, которое обеспечивает перемещение внутри строительной площадки и вне ее огромных масс грузов, необходимых для нормального функционирования производственного процесса. Особенно ритмичной работы требует технологический транспорт, связывающий отдельные процессы в единую производственную систему.

При выработке направлений улучшения эффективности использования материальных ресурсов на предприятии, прежде всего, необходимо обосновать принятие конкретных управленческих решений.

Эффективность производства в значительной степени зависит от управления материальными ресурсами - планирования, нормирования, обеспеченности и использования, а также организации их хранения. Это обусловлено такими факторами значимости материальных ресурсов в производстве:

–      затраты на материальные ресурсы - основная часть себестоимости продукции;

–       производственные запасы состоят из основной суммы собственных оборотных средств, поэтому ускорение их оборачиваемости - большой резерв повышения эффективности;

–       правильная организация управления материальными ресурсами - условие ритмичности производства;

–       ужесточение нормирования потребления материальных ресурсов и лимитирование требуют усиления режима экономии.

Создание и хранение запасов сопряжено с большими затратами, ежегодная сумма этих затрат обычно превышает четвёртую часть стоимости самих запасов.

Поэтому очень важно определить оптимальную величину этих расходов, которая обеспечивала бы эффективное функционирование производства при минимальном объёме затрат на его материально-техническое обеспечение.

Расходы на создание и хранение запасов зависят от величины производственного запаса, страхования стоимости содержания складов, затрат, связанных с потерями (порча, устаревание и проч.) и других.

Но в то же время при создании и хранении запасов надо принимать во внимание и нестоимостные факторы. Здесь надо иметь в виду гарантии в отношении качества, опыт поставщика, уверенность в поставке и желательную перспективу взаимоотношений между поставщиком и покупателем (производителем).

Важным является также транспортный фактор, который в ряде случаев играет более важное значение, чем цена ресурса. Выгода в результате рационального подхода к регулированию запасов достигнет существенных размеров.

Важным моментом в расчёте запасов является знание издержек, связанных с ними. Наиболее существенными из них являются:

. Стоимость оформления заказа. Здесь, как и в любом случае, возникают как постоянные, так и переменные затраты. Постоянные расходы - это заработная плата работников отдела снабжения, вложения в оборудование, накладные расходы, рассчитанные на определённый объём сырья. Переменные расходы зависят от способа оформления заказа, стоимости пересылки документов, увеличения числа заказов и других факторов.

. Издержки на текущие запасы. Известно, что каждое предприятие с целью бесперебойного функционирования должно поддерживать минимальные запасы. И в этом случае запасы становятся в известной степени формой капиталовложений. В данном случае капитал связан в материалах, сырье и товарах. И, естественно, если бы он был свободен, то он нашёл бы своё применение: даже поместив его в банк, можно было бы получать процент.

Текущие расходы на запасы должны также включать складские издержки. Они возникают с увеличением запасов по сравнению с нормируемым объёмом, так как в этом случае требуется расширение складов и т.п. В текущие расходы также следует включить издержки на страхование, порчу товаров, хищения и т.д.

Важным условием бесперебойной работы предприятия является полная обеспеченность потребности в материальных ресурсах источниками покрытия.

Управление запасами - это очень важный и ответственный участок работы. От оптимальности запасов зависят все конечные результаты деятельности предприятия. Эффективное управление запасами позволяет ускорить оборачиваемость капитала и повысить его доходность, уменьшить текущие затраты на их хранение, высвободить из текущего хозяйственного оборота часть капитала, реинвестируя его в другие активы.

Искусство управления запасами заключается в:

–      оптимизации общего размера и структуры запасов ТМЦ;

–       минимизации затрат по их обслуживанию;

–       обеспечении эффективного контроля за их движением.

Для оптимизации текущих запасов в зарубежных странах используется ряд моделей, среди которых наибольшее распространение получила «Модель экономически обоснованного заказа» (EOQ - model) [3, c. 70].

Расчётный механизм этой модели основан на минимизации совокупных затрат по закупке и хранению запасов на предприятии. Эти затраты делятся на две группы:

.       Сумма затрат по завозу товаров, включая расходы по транспортировке и приёмке товаров.

2.       Сумма затрат по хранению товаров на складе предприятия (содержание складских помещений и оборудования, зарплата персонала, финансовые расходы по обслуживанию капитала, вложенного в запасы и др.).

Чем больше партия заказа и реже производится завоз материалов, тем ниже сумма затрат по завозу материалов. Её можно определить по следующей формуле:

зм = (VПП / РПП) ∙ Црз, (1.1)

где Zзм - затраты по завозу материалов;

VПП - годовой объём производственной потребности в данном материале;

РПП - средний размер одной партии поставки;

Црз - средняя стоимость размещения одного заказа.

Из формулы (1.1) видно, что при неизменном VПП и Црз с ростом РПП сумма затрат уменьшается, и наоборот. Следовательно, предприятию более выгодно завозить сырьё большими партиями.

Но с другой стороны, большой размер одной партии вызывает соответствующий рост затрат по хранению товаров на складе, так как при этом увеличивается размер запаса в деньгах. Если, например, материал закупается раз в месяц, то средний период его хранения составит 15 дней, если закупать раз в два месяца - 30 дней и т.д.

Учитывая эту зависимость, сумма затрат по хранению товаров (Zхр) на складе может быть определена следующим образом:

Zхр = (РПП / 2) ∙ Схр, (1.2)

где Схр - стоимость хранения единицы товара в анализируемом периоде.

Отсюда видно, что при неизменном Схр сумма затрат по хранению товаров на складе минимизируется при снижении среднего размера одной партии поставки.

Модель EOQ позволяет оптимизировать пропорции между двумя группами затрат таким образом, чтобы общая сумма затрат была минимальной.

Математическая модель EOQ выражается следующей формулой:

EOQ = √ (2 ∙ VПП ∙ Црз) / Схр , (1.3)

где EOQ - оптимальный средний размер партии поставки.

Отсюда оптимальный средний размер производственного запаса определяется так:

ПЗопт = EOQ / 2. (1.4)

Среди систем контроля за движением запасов в странах с развитыми рыночными отношениями наиболее широкое применение получили АВС - анализ, XYZ - анализ и логистика.

АВС - анализ является важным инструментом, используемым на предприятии для определения ключевых моментов и приоритетов в области управленческих задач, процессов, материалов, групп продуктов, рынков сбыта, категорий клиентов.

В системе контроля за движением запасов все виды запасов делят на три группы исходя из их стоимости, объёма и частоты расходования, отрицательных последствий при их нехватке.

К категории А относят более дорогостоящие виды запасов с продолжительным циклом заказа, которые требуют постоянного мониторинга в связи с серьёзностью финансовых последствий при их нехватке. Здесь нужен ежедневный контроль за их движением.

В категорию В включают те ТМЦ, которые имеют меньшую значимость в обеспечении бесперебойного операционного процесса и формирования конечных финансовых результатов. Запасы этой группы контролируются раз в месяц.

В категорию С включаются все остальные ТМЦ с низкой стоимостью, не играющие значимой роли в формировании конечных финансовых результатов. Контроль за их движением осуществляется раз в квартал.

АВС - анализ концентрирует внимание за движением наиболее приоритетных групп товарно-материальных ценностей.

При XYZ - анализе материалы распределяются в соответствии со структурой их потребления. К группе Х относятся материалы, потребление которых носит постоянный характер, к группе Y - сезонный характер, к группе Z - нерегулярный характер. Такая классификация запасов позволяет повысить эффективность принятия решений в области закупки и складирования.

Важную роль в управлении запасами играет логистика, которая используется для оптимизации товарных потоков в пространстве и во времени. Она координирует движение товаров по всей цепочке «поставщик - предприятие - покупатель» и гарантирует, что необходимые материалы и продукты будут предоставлены своевременно, в нужном месте, в требуемом количестве и желаемого качества. В результате сокращаются затраты на складирование, значительно уменьшается продолжительность нахождения капитала в запасах, что способствует ускорению его оборачиваемости и повышению эффективности функционирования предприятия, его конкурентоспособности [3, c. 71].

Таким образом, экономическое использование материальных ресурсов оказывает решающее влияние на снижение издержек производства, себестоимости продукции, а, следовательно, повышение прибыльности и рентабельности работы предприятия. Доведение материальных запасов до реально необходимого и достаточного уровня способствует высвобождению оборотных средств, вовлечению дополнительных материальных ресурсов в производство, а тем самым и создает условия для выпуска дополнительного количества продукции.

При правильном и логическом подходе к существующим методам можно правильно управлять материальными ресурсами предприятия, избегая излишних издержек.

Учитывая важность правильного распределения и эффективного использования материальных ресурсов, а также необходимость постоянного учета и контроля их распределения, целесообразно рекомендовать наладить на предприятиях эффективную систему каждодневного учета товарных запасов и движения ресурсов, занятых в производстве с использованием современных средств автоматизации.

Следует сказать, что наличие на предприятиях компьютерной системы учета материальных ресурсов позволит менеджерам получать полную картину наличия, использования и движения материальных ресурсов в производственном процессе, что должно привести к минимизации издержек производства и оптимизации использования и управления материальными ресурсами предприятия.

2. Анализ экономических методов управления логистической системой ООО «ТЕХПРОМИМПЕКС»

2.1 Общеэкономическая характеристика ООО «ТЕХПРОМИМПЕКС»

ООО «ТЕХПРОМИМПЕКС» с 2001 г. является генеральным дилером по реализации продукции ОАО «Амкодор», белорусского производителя дорожно-строительной техники и запасных частей.

ООО «ТЕХПРОМИМПЕКС» - Общество с ограниченной ответственностью «ТЕХПРОМИМПЕКС», создано в соответствии с Гражданским кодексом Республики Беларусь, Законом Республики Беларусь «Об акционерных обществах, обществах с ограниченной ответственностью и обществах с дополнительной ответственностью».

Главной целью общества является осуществление хозяйственной деятельности, направленной на получение прибыли для удовлетворения социальных, культурных и экономических интересов членов трудового коллектива Общества, интересов его Участников. Штат организации составляет 58 человек.

Предприятие ООО «ТЕХПРОМИМПЕКС» организовано в 2003 г. и работает на рынке запасных частей для сельскохозяйственной и дорожно-строительной техники. Организация имеет пять филиалов: в Бресте, Гродно, Могилеве, Гомеле, Ивацевичах; станцию техобслуживания; производство жгутов. Организационная структура организации представлена в приложении А. Организационная структура ООО является линейно-функциональной. Высшим органом управления Общества является Общее собрание участников Общества, Исполнительным органом - Генеральный директор, органом внутреннего контроля Общества - Ревизор Общества.

В подчинении генерального директора находятся заместитель директора по развитию производства, начальник СТО, коммерческий директор, директор по маркетингу и бухгалтерия. В подчинении главного бухгалтера находятся бухгалтера и экономисты.

С 2007 г. ООО «ТЕХПРОМИМПЕКС» является официальным дилером Компании «MOTORPAL» (Чехия) по сервисному обслуживанию и реализации топливной аппаратуры и запасных частей.

С 2007 г. ООО «ТЕХПРОМИМПЕКС» является эксклюзивным дилером Компании «BAIER+KOPPEL» (Германия), ведущего производителя систем автоматической централизованной смазки для различных областей.

Общество осуществляет следующие виды деятельности:

оптовая продажа механизмов и агрегатов для дорожно-строительной техники всего модельного ряда производимого ОАО «Амкодор»;

оптовая продажа всех видов деталей, компонентов и принадлежностей для автомобилей;

осуществляет сервисное обслуживание и реализацию топливной аппаратуры и запасных частей;

поставка и монтаж систем централизованной смазки для сельскохозяйственной и дорожно-строительной техники;

ремонт, сервисное обслуживание дорожной и строительной техники,

хранение и складирование;

предоставление прочих видов услуг;

производство жгутов

Внешнеэкономическую деятельность Общество осуществляет в соответствии с законодательством Республики Беларусь.

Основными потребителями продукции объединения «Амкодор» являются строительный и дорожно-строительный комплекс Российской Федерации и Республики Беларусь. Кроме них потребителями техники являются металлургические комплексы, нефте- и газодобывающая промышленность, коммунальные хозяйства и службы, аэропорты, лесопромышленный и газопромышленный комплексы стран СНГ. Погрузчики объединения «Амкодор» занимают ведущие позиции на рынке стран СНГ благодаря постоянной работе над конструкцией с учетом пожеланий покупателей, а также постоянному совершенствованию системы сбыта и рекламы.

В результате длительного сотрудничества с различными странами, такими, как: Панама, Куба, Колумбия, Пакистан, Непал, Индия, Югославия, Венгрия, Болгария и др., - был получен опыт, позволяющий осуществить поставку товара по реквизитам заказчика в любую точку Мира, используя железнодорожный, автомобильный, морской и воздушный транспорт.

Это результат постоянной работы по внедрению передовых технологий, повышению уровня культуры и механизации труда, совершенствованию конструкций выпускаемых машин, повышению качества продукции.

Благодаря успешной работе маркетинговой службе, постоянному поиску новых рынков сбыта удалось обеспечить стабильный портфель заказов.

Оживление производства и положительные сдвиги в нынешней экономической ситуации во многом зависят от спроса на продукцию, поэтому главная задача - организация продажи продукции, соответствующей постоянному росту потребительских требований и действующих стандартов. Охарактеризуем особенности деятельности следующих специалистов ООО: директор по маркетингу, начальник СТО, бухгалтер, главный бухгалтер.

Директор по маркетингу относится к категории руководителей, и наряду с другими директорами, принимается на работу и увольняется приказом Генерального директора. Директор по маркетингу непосредственно подчиняется Генеральному директору. В своей деятельности Директор по маркетингу руководствуется:

Трудовым Кодексом Республики Беларусь;

нормативными документами и методическими материалами по вопросам выполняемой работы;

Уставом ООО «ТЕХПРОМИМПЕКС»;

правилами внутреннего трудового распорядка предприятия;

приказами и распоряжениями Генерального директора;

политикой руководства предприятия;

должностной инструкцией.

Директор по маркетингу осуществляет:

планирование и бюджетирование маркетинга компании;

координация и контроль выполнения плана маркетинговых мероприятий;

общее руководство структурой отдела маркетинга.

Для выполнения возложенных на него функций Директор по маркетингу осуществляет:

руководство разработкой стратегических и детальных маркетинговых планов компании по всем направлениям маркетинговой деятельности;

разработку раздела «Маркетинг» при подготовке бизнес - плана компании;

подготовку к согласованию с руководством бюджетов на проведение работ;

определение необходимости проведения маркетинговых исследований;

утверждение целей, задач и программ исследований;

руководство рекламными кампаниями и программами продвижения товаров и услуг, проводимыми фирмой;

разработка стандартов планирования деятельности и отчетов по проведению маркетинговых и рекламных кампаний;

оперативный контроль за ежедневной работой отдела;

анализ результатов, полученных в ходе исследования, разработка на их основе предложений о необходимых маркетинговых мероприятиях;

контроль за соблюдением сотрудниками отдела маркетинга трудовой дисциплины и Правил и внутреннего распорядка;

планирование и проведение маркетинговых компаний фирмы;

подготовка и заключение договоров со сторонними организациями;

проведение анализа результатов маркетинговых мероприятий;

изучение перспективных рынков сбыта с целью расширения: товарного ассортимента, выхода на смежные рынки;

выявление потребностей ООО в проведении маркетинговых мероприятий;

обоснование проведения необходимых маркетинговых исследований;

Поиск и анализ перспективности товаров, рынков сбыта, направлений деятельности ООО «ТЕХПРОМИМПЕКС».

Охарактеризуем деятельность начальника СТО. Начальник СТО относится к категории руководителей. На должность начальника СТО назначается лицо, имеющее высшее техническое образование и стаж работы на инженерно-технических должностях не менее 5 лет. Начальник СТО назначается на должность, перемещается и освобождается от нее приказом генерального директора. В своей деятельности начальник СТО руководствуется:

законодательными и нормативными документами, другими руководящими и методическими документами и материалами, регламентирующими производственно-хозяйственную деятельность станции технического обслуживания;

уставом организации;

правилами внутреннего трудового распорядка;

приказами и распоряжениями руководителя предприятия;

должностной инструкцией.

Указания начальника СТО могут быть отменены руководителем предприятия с последующим его уведомлением. Решения генерального директора по всем вопросам, касающимся труда, быта и отдыха рабочих станции технического обслуживания, принимаются при непосредственном участии начальника СТО или с учетом его мнения.

Начальник СТО должен знать:

законодательные и нормативные правовые акты, организационно-распорядительные документы, нормативные и методические материалы, касающиеся производственно-хозяйственной деятельности станции технического обслуживания;

технические характеристики и требования, предъявляемые к качеству выполняемых работ, производимых на станции технического обслуживания, технологию их производства и организацию;

оборудование станции технического обслуживания и правила его технической эксплуатации;

методы технико-экономического и производственного планирования;

организационную структуру станции технического обслуживания;

перспективы технического развития станции технического обслуживания;

порядок и методы технико-экономического и текущего производственного планирования;

организацию оперативного контроля производства ремонтных работ;

формы и методы производственно-хозяйственной деятельности станции технического обслуживания;

порядок тарификации работ и рабочих;

нормы и расценки на работы, выполняемые станцией технического обслуживания, порядок их пересмотра;

действующие положения об оплате труда и формах материального стимулирования;

передовой отечественный и зарубежный опыт по управлению производством, техническому обслуживанию и ремонту транспортных средств;

основы экономики, организации производства, труда и управления;

основы трудового законодательства Республики Беларусь;

правила внутреннего трудового распорядка;

правила и нормы охраны труда и пожарной безопасности.

На начальника СТО возлагаются следующие функции:

осуществление руководства производственно-хозяйственной деятельностью станции технического обслуживания;

координация работы мастеров;

учет, представление установленной отчетности;

подбор рабочих кадров, их расстановка и рациональное использование;

организация внедрения передовых методов и приемов труда, содействие рационализации;

организация работы по повышению квалификации рабочих и служащих станции технического обслуживания;

контроль за соблюдением правил и норм охраны труда и пожарной безопасности, производственной и трудовой дисциплины;

обеспечение здоровых и безопасных условий труда для подчинённых исполнителей;

контроль за содержанием транспортных средств в надлежащем состоянии и организация их выпуска на линию.

Охарактеризуем деятельность главного бухгалтера и бухгалтера ООО «ТЕХПРОМИМПЕКС». Главный бухгалтер относится к категории руководителей. На должность главного бухгалтера назначается лицо, имеющее высшее профессиональное (экономическое, финансовое) образование, либо прошедшее переподготовку и стаж финансово-бухгалтерской (финансово-экономической) работы не менее 10 лет. Назначение на должность главного бухгалтера и освобождение от нее производится директором предприятия.

Основу системы управления финансами ООО «ТЕХПРОМИМПЕКС» составляет финансовое планирование. Эффективность использования финансовых ресурсов стала главным критерием при выработке стратегии и тактики ведения хозяйственной деятельности, отбора тех или иных инновационных мероприятий, принятии инвестиционных решений. Однако, несмотря, на всю важность и необходимость составления финансовых планов, финансовое планирование в ООО применяется эпизодически, что заметно снижает эффективность управления финансовыми ресурсами, максимизирует затраты и минимизирует отдачи на вложенный капитал.

Актуальность заключается в том, что финансовое планирование- один из основных инструментов планирования в целом. Это связано с тем, что прогноз движения денежных потоков позволит определить, каковы финансовые возможности ООО в краткосрочной и долгосрочной перспективе, достаточно ли собственных средств для покрытия всех текущих и обязательных расходов. Финансовое планирование необходимо для защиты ООО «ТЕХПРОМИМПЕКС» от влияния негативных внешних факторов, для обеспечения финансовой устойчивости, достижения высокого результата финансово-хозяйственной деятельности.

Одной из главных задач в ООО «ТЕХПРОМИМПЕКС» является переход к управлению финансами на основе анализа финансово-экономического состояния с учетом стратегических целей деятельности предприятия, адекватных рыночным условиям. На разработанной финансовой стратегии и финансовой политике должна базироваться система конкретных видов финансовых планов, направленных на решение основной проблемы в управлении финансами - совмещение интересов развития предприятия и других субъектов рынка, взаимодействующих с ним, наличие достаточного уровня денежных средств для достижения стратегических целей деятельности и сохранение высокой платежеспособности. Выдвинутые задачи в системе управления предприятием решаются в процессе финансового планирования.

2.2 Анализ основных экономических показателей хозяйственной деятельности ООО «ТЕХПРОМИМПЕКС» за 2011-2013 гг.

На ООО «ТЕХПРОМИМПЕКС» используется повременная и сдельно-премиальная формы оплаты труда. Труд руководителей, специалистов и служащих оплачивается по повременной системе оплаты труда. Для оплаты труда рабочих предназначена сдельно-премиальная система. Анализ показателей по труду и заработной платы на предприятии представлен в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Анализ показателей по труду и заработной платы на ООО «ТЕХПРОМИМПЕКС» за 2011-2013 г.

Показатели	2011 г.	2012 г.	2013 г.	Отклонение, +/-		Темп изменения, %
				2012 от 2011	2013 от 2012	2012 к 2011	2013 к 2012
1	2	3	4	5	6	7	8
1. Выручка от реализации без налогов	68962	139917	182382	70955	42465	202,89	130,35
2. Среднесписочная численность, чел	51	54	58	3	4	105,88	107,41
3. ФЗП, млн. руб.	1180,36	1888,79	2679,60	708,43	790,81	160,02	141,87
4. Среднемесячная заработная плата одного работника, тыс. руб.	1928,7	2914,8	3850,00	986,10	935,20	151,13	132,08
5.Производительность труда, млн. руб./чел (стр.1/стр. 2)	1352,20	2591,06	3144,52	1238,86	553,46	191,62	121,36
6. Зарплатоотдача (стр. 1 /стр. 3)	58,42	74,08	68,06	15,65	-6,01	126,79	91,88
7. Удельный вес ФОТ в выручке, % (стр. 3/стр. 1*100)	1,71	1,35	1,47	-0,36	0,12	78,87	108,84

Среднесписочная численность работников имеет тенденцию к росту. Так за 2011-2013 гг. численность работников снизилась на 7 человек и в 2013 г. составила 58 чел.

Рост фонда оплаты труда на предприятии за 2013 г. по сравнению с 2012 г. составил 790,81 млн. руб. или 41,87%. Удельный вес фонда оплаты труда в выручке от реализации предприятия составлял 1,35% в 2012 г., 1,47% в 2013 г. Показатель производительности труда повысился в 2013 г. по сравнению с 2012 г. на 21,36%.

Наряду с количественным обеспечением изучается качественный состав работающих, который характеризуется общеобразовательным, профессионально-квалификационным уровнями, половозрастной структурой и другими характеристиками трудовых ресурсов.

Структура трудовых ресурсов ООО «ТЕХПРОМИМПЕКС» по возрасту представлена в таблице 2.2.

Таблица 2.2 - Структура трудовых ресурсов

ООО «ТЕХПРОМИМПЕКС» по возрасту за 2011-2013 гг.

Группы работников по возрасту	2011 г.		2012 г.
	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %
1	2	3	4	5	6	7
18-25 лет	2	4,5	2	3,4	3	4,7
25-35 лет	23	44,5	24	44,1	26	44,1
35-45 лет	19	37,3	22	40,7	22	38,6
Более 45 лет	7	13,6	6	11,9	7	12,6
Итого	51	100	54	100	58	100

Данные табл. 2.2 свидетельствуют о следующем. Основную часть персонала организации в 2013 г. составляют работники в возрасте от 25 до 35 лет - 26 человек, вторая по численности группа - работники в возрасте от 35 до 45 лет - 22 человека, группа в возрасте от 18 до 25 лет составляет 3 человека и более 45 лет - 7 человек.

Итак, в организации увеличивается удельный вес работников в возрасте более 45 лет и в возрасте от 18 до 25 лет.

Таблица 2.3 - Структура трудовых ресурсов

ООО «ТЕХПРОМИМПЕКС» по уровню образования за 2011-2013 гг.

Уровень образования	2011 г.		2012 г.		2013 г.
	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %
Среднесписочная численность на конец года, всего	51	100	54	100	58	100
в том числе: с высшим образованием	24	46,4	25	45,8	27	45,7
со средним специальным образованием	18	35,5	19	34,7	20	34,1
со средним профессиональным образованием	9	18,2	11	19,5	12	20,2

Таким образом, в 2013 г. образовательный состав работников:

- с высшим образованием - 45,7%;

со средним специальным образованием- 34,1%;

- со средним профессиональным образованием - 20,2%.

Квалификационный уровень работников зависит от изменения состава персонала, происходящего в процессе движения рабочей силы, которая является наиболее важным этапом в анализе обеспеченности трудовыми ресурсами предприятия.

Данные для изучения движения кадров приведены в таблице 2.4 и рис. 2.2.

Таблица 2.4 -Анализ движения рабочей силы ООО «ТЕХПРОМИМПЕКС» за 2011-2013 гг.

Показатели	2011 г.	2012 г.	2013 г.	Отклонение, +/-		Темп изменения, %
				2012 от 2011	2013 от 2012	2012 к 2011	2013 к 2012
1.Среднесписочная численность, чел.	51	54	58	3	4	105,88	107,41
2. Принято на предприятие, чел.	5	5	6	0	1	100,00	120,00
3. Выбыло с предприятия, чел.	2	2	10	0	8	100,00	500,00
В том числе: 3.1. По собственному желанию		2	4	2	2	-	200,00
3.2. По соглашению сторон	2	0	3	-2	3	0,00	-
3.3. За прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины			3	0	3	-	-
3.4. Прочие				0	0	-	-
4. Коэффициент оборота по приему, %	9,80	9,26	10,34	-0,54	1,09	94,44	111,72
5. Коэффициент оборота по выбытию, %	3,92	3,70	17,24	-0,22	13,54	94,44	465,52
6. Коэффициент текучести, %	3,92	3,70	12,07	-0,22	8,37	94,44	325,86

Как видно из таблицы 2.4, за анализируемый период коэффициент оборота по приему увеличился на 1,09 п.п. за 2013 гг. Коэффициент текучести кадров в 2013 г. увеличился на 8,37 п.п. по сравнению с 2012 г.

Динамика показателей движения работников ООО «ТЕХПРОМИМПЕКС» представлена на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 - Динамика показателей движения работников ООО «ТЕХПРОИМПЕКС» за 2011-2013 гг.

Увеличение коэффициента текучести кадров можно отнести к отрицательным тенденциям развития предприятия, так как чем ниже текучесть кадров, тем лучше организация труда.

Расчет основных показателей работы ООО «ТЕХПРОМИМПЕКС» за 2011-2013 гг. представлен в таблице 2.5.

Как видно из приведенных данных в таблице 2.5, в 2013 г. по сравнению с 2012 г. организация увеличила показатели выручки от реализации на 42465 млн. руб. или на 30,35%, а в 2012 г. наблюдалось увеличение этого показателя на 70955 млн. руб.

Таблица 2.5 - Основные технико-экономические показатели деятельности ООО «ТЕХПРОМИМПЕКС» за 2011-2013 гг., млн. руб.

Показатели	2011 г.	2012 г.	2013 г.	Отклонение, +/-		Темп изменения, %
				2012 от 2011	2013 от 2012	2012 от 2011	2013 от 2012
1	2	3	4	5	6	7	8
1. Выручка от реализации без налогов	68962	139917	182382	70955	42465	202,89	130,35
2. Полная себестоимость	47039	109211	149421	62172	40210	232,17	136,82
3. Прибыль от реализации	15994	18452	14885	2458	-3567	115,37	80,67
4. Прибыль	12147	16328	11579	4181	-4749	134,42	70,91
5. Чистая прибыль	9775	13379	9523	3604	-3856	136,87	71,18
6. Рентабельность деятельности, % (стр.3:стр. 1*100)	23,19	13,19	8,16	-10,00	-5,03	56,86	61,89
7. Рентабельность продукции, % (стр.3:стр.2*100)	34,00	16,90	9,96	-17,11	-6,93	49,69	58,96

Динамика прибыли от реализации схематично представлена на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2 - Динамика прибыли ООО «ТЕХПРОМИМПЕКС» за 2011-2013 гг.

Прибыль предприятия за 2012 г. составила 13379 млн. руб., за 2013 г. 9523 млн. руб.

Из таблицы 2.5 видно, что рентабельность деятельности предприятия на протяжении анализируемого периода имеет тенденцию к спаду. Так, в 2012 г. этот показатель составил 13,19%. В 2013 г. рентабельность предприятия составила 8,6 %. В 2011 г. рентабельность деятельности составляла 23,19%.

Графически динамика рентабельности представлена на рисунке 2.3.

Рентабельность продукции в 2013 г. составила 9,96%, что на 6,93 п.п. ниже, чем в 2012 г. В 2011 г. рентабельность продукции составляла 34 %.

Рисунок 2.3 - Динамика рентабельности деятельности ООО «ТЕХПРОМИПЕКС» за 2011-2013 гг.

2.3 Анализ системы менеджмента в области управления логистическими системами предприятий в ООО «ТЕХПРОМИМПЕКС»

Оказание спектра услуг в области логистической деятельности предприятия, один из путей успешного развития любой организации. Поэтому гибкость поставки относительно ООО «ТЕХПРОМИМПЕКС» конечно же, присутствует. То есть, сделав предварительный заказ, клиент может в любой момент до поставки готовой продукции внести какие-либо коррективы в условия поставки, а именно, изменить форму или способы передачи заказа и т.д.

Надежность поставки определяется способностью организации-поставщика соблюдать обусловленные договором сроки выполнения заказа. Надежность поставки в общем виде определяется по формуле 2.1:

Р = 1 - Ротказа (2.1)

где Ротказа - вероятность отказа в удовлетворении заявки.

То есть надежность поставки такого поставщика как ООО «ТЕХПРОМИМПЕКС» составляет 0,95 или 95 % (Р = 1 - 0,05 = 0,95).

Таким образом, из расчетов видно, что все же есть вероятность в 5 %, что ООО «ТЕХПРОМИМПЕКС» нарушит свои обязательства в области поставок продукции. Такие ситуации возможны по причине недостатка рабочих рук и отсутствия товара на данный момент.

Длительность выполнения заказа составляет до 1,5 дней по региону, где расположена организация. На основании перечня логистических услуг, оказываемых ООО «ТЕХПРОМИМПЕКС» , проведем АВС-анализ для выделения наиболее существенных направлений деятельности организации в области логистического сервиса (таблица 2.5).

Таблица 2.5 - АВС-анализ логистического сервиса

ООО «ТЕХПРОМИМПЕКС» ОАО «Витебскоблавтотранс»

№	Наименование услуги	Сколько раз предоставляется в год	Доля позиции в общем объеме, %	Класс
1	Информирование клиентов	7489	9,24	А
2	Поддержание в рабочем состоянии запасных частей для автомобилей	7590	9,36	А
3	Поставка по заказу	7745	9,55	А
4	Прямая продажа крупногабаритных запасных частей для автомобилей	7769	9,58	В
5	Кредитование покупателей	8356	10,31	В
6	Обучение потребителя эксплуатации	8600	10,61	В
7	Подготовка к эксплуатации	9876	12,18	С
8	Запуск в эксплуатацию	10670	13,16	С
9	Демонстрация товара	12985	16,01	С
Итого		81080	100	-

Таким образом, проведенный АВС-анализ позволяет сделать следующий вывод:

На основе проведенного АВС-анализа, можно построить кривую Лоренца.

Рисунок 2.4 -Кривая Лоренца

такие услуги как: прямая продажа комплектующих частей и вспомогательного оборудования, обучение потребителя эксплуатации инструмента и кредитование покупателей, относящиеся к группе В, являются второстепенными и требуют меньшего внимания, чем услуги, относящиеся к группе А. естественно, что на оказание перечисленных услуг категории В организация затрачивает меньше ресурсов;

такие услуги как: подготовка товара к эксплуатации, запуск в эксплуатацию и демонстрация продукции потребителя для организации составляют значительную часть, то есть оказание данных услуг осуществляется чаще, нежели услуг категорий А и В.

Следовательно, в ходе данного пункта курсовой работы была проведена оценка уровня логистического обслуживания ООО «ТЕХПРОМИМПЕКС» ОАО «Витебскоблавтотранс», численное значение которого составляет 43 %. Проведенный АВС-анализ, позволил распределить оказываемые выбранной организацией логистические услуги по группы А, В, С, то есть по степени важности и по затрачиваемым ресурсам на их осуществление.

Основными недостатками, выявленными в ходе пункта, являются достаточно низкий уровень логистического обслуживания и существование вероятности непоставки заказанной продукции.

Рассчитаем показатели эффективности работы склада № 1.

Коэффициент оборачиваемости Коб представляет собой отношение грузооборота склада за данный период к среднему складскому остатку материалов за тот же период. Если рассчитать на месяц, то Коб склада ООО «ТЕХПРОМИМПЕКС» составит на начало месяца:

Коб = 12189 / 5079 = 2,4

Показатель производительности труда одного складского работника за смену ПТсм (в т/см):

ПТсм = 2/16= 0,125

Одним из основных показателей при определении экономичности работы склада является себестоимость складской переработки единицы грузооборота С (в руб.). Она определяется как отношение суммы всех эксплуатационных расходов склада Сэ за определенный календарный период времени к грузообороту склада Q за тот же период:

С = 9645 / 12189= 0,79

Для оценки уровня оснащенности складов погрузочно-разгрузочными средствами и механизмами применяют показатель насыщенности:мех = 10648 / 12189 = 0,87

Коэффициент экстенсивной загрузки:

Кэк = 8/24 * 15/20 * 100 = 25%

Степень охвата рабочих механизированным трудом:

См = 12/14 = 85,7%

Таким образом, на складе 85,7% рабочих выполняют работу механизированным способом.

Материально-техническим снабжением в ООО «ТЕХПРОМИМПЕКС» занимается товароведы в филиалах и складское хозяйство. Организационная структура приведена на рисунке 2.3. Товароведы подчиняется непосредственно заведующим филиалами ООО «ТЕХПРОМИМПЕКС». Товаровед в филиале выполняет следующие функции:

. осуществляет сбор заявок на пополнение товарных запасов;

. организует ритмичный завоз товаров, решает вопросы эффективного использования автотранспорта;

. ведет учет объемов поставки продажи товаров, следит за состоянием товарных запасов;

. ведет учет и осуществляет контроль за выполнением предварительных заказов;

. ведет работу по выявлению товаров, не пользующихся спросом у населения, и решает вопросы об их реализации (уценка, расширенная распродажа и т.д.);

. ведет работу по заключению договоров поставки с предприятиями;

. ведет оперативный контроль за выполнением плана товарооборота, а также иных показателей финансово-экономической и хозяйственной деятельности предприятия;

. изучает коммерческую информацию о поставщиках и конкурентах.

Проанализируем порядок планирования материально-технического снабжения в ООО «ТЕХПРОМИМПЕКС». Результаты представим в виде таблицы 2.6.

Рисунок 2.5 - Организационная структура снабжения

Таблица 2.6 - Порядок планирования закупок в

ООО «ТЕХПРОМИМПЕКС»

Наименование подразделения, должности	Наименование разрабатываемого документа	Планируемые показатели	Сроки разработки
Маркетолог	План развития товарных рынков	Ожидаемый квартальный объем реализации товаров по группам	За 1 месяц до начала очередного квартала
Экономист	Товарные балансы	Объемы складских запасов и необходимых закупок	За 20 дней до начала квартала
Товароведы	Планы закупок	Сроки и объемы закупок в разрезе отдельных товаров	За 10 дней до начала квартала

Составим товарный баланс ООО «ТЕХПРОМИМПЕКС» на год по нескольким видам товаров. Представим товарный баланс в таблице 2.7.

Таблица 2.7 - Товарный баланс ООО «ТЕХПРОМИМПЕКС», млн. руб.

Товар	Остаток на начало года	Реализа-ция	Потери	Остаток на конец года	Объем закупок
Клапаны, вкладыши	10,0	38,5	0,2	10,2	38,9
Поршни, поршневые кольца	2,5	10,0	0,1	1,9	10,7
Жгуты	21	120	0	17	116

Основными источниками информации о товарах, предлагаемых поставщиками, ценах на них и предоставляемых скидках выступают: прайсы поставщиков, предоставляемые торговыми представителями товароведам ООО, результаты исследований рынка, выполняемых специалистом по маркетингу, итоги участия в тематических выставках в Беларуси и за рубежом.

Заказы поставщикам направляются либо в устной форме (по телефону), либо в виде бланка, представленного в таблице 2.8.

Таблица 2.8 - Бланк заказа товара у поставщиков

ООО «ТЕХПРОМИМПЕКС»

Наименование товара	Количество единиц товара	Стоимость с НДС, руб.	Примечания
1.
2.
3.
Итого

Усиление конкуренции на рынке запчастей для спецтехники заставляет товароведов уделять особое внимание выбору наиболее приемлемых поставщиков, с целью формирования ассортимента, полностью удовлетворяющего спрос клиентов, а также предоставления дополнительных услуг. Балльная оценка основных поставщиков приведена в таблице 2.9.

Итак, по итогам анализа можно сделать вывод, что наиболее оптимальным поставщиком является ОДО «Белгидромаш», которое набрало 150 баллов.

Договорная работа в ООО «ТЕХПРОМИМПЕКС» ведется в строгом соответствии с Положением о поставках товаров в Республике Беларусь.

Таблица 2.9 - Балльная оценка основных поставщиков

Критерий	Значи-мость критерия	Оценка поставщиков в баллах
		ООО «ДетальМаркет»		ООО «АзияТрансКом»		ОДО «Белгидромаш»
		баллы	Общ. оценка с учетом зна-чимости критерия	баллы	Общ. оценка с учетом зна-чимости критерия	баллы	Общ. оценка с учетом зна-чимости критерия
Цена	7	5	36	4	28	6	42
Качество	6	4	24	7	42	5	30
Сроки поставки	5	5	25	4	20	5	25
Порядок расчетов	4	6	24	4	16	5	20
Упаковка	3	7	21	6	18	5	15
Ответст-венность	2	6	12	5	10	6	12
Гарант. обслуж.	1	5	5	5	5	6	6
Итого		38	147	35	139	38	150

Таблица 2.10 - Выполнение договорных обязательств поставщиками поршней и поршневых колец

Полнота договорных обязательств / Наименование поставщика	ООО «Лагоста»	ООО «Эверест-Стандарт»	ОАО «МАЗ»	ОАО «ГАЗ», г. Гомель
Цель приобретения товара	Выполнил	Выполнил	Выполнил	Выполнил
Цена	Выполнил	Выполнил	Не выполнил	Выполнил
Количество	Не выполнил	Выполнил	Выполнил	Не выполнил
Качество	Выполнил	Выполнил	Выполнил	Выполнил
Упаковка	Выполнил	Выполнил	Выполнил	Выполнил
Сроки поставки товара	Не выполнил	Не выполнил	Выполнил	Выполнил
Порядок расчетов	Выполнил	Выполнил	Выполнил	Выполнил
Ответственность сторон	Выполнил	Выполнил	Выполнил	Выполнил
Срок действия договора	Не выполнил	Выполнил	Выполнил	Выполнил
Юридические адреса	Выполнил	Выполнил	Выполнил	Выполнил
% выполнения	70	90	90	90

Также в договорах отражается цель приобретения товара. Цена товара определяется соглашением сторон. Порядок расчетов определяется соглашением сторон в соответствии с законодательством.

Контроль за ходом поставок осуществляют товароведы. При нарушении графика поставок и иных существенных условий договора принимаются меры по компенсации нанесенных убытков поставщиком.

Основными критериями выбора закупаемой продукции являются качество, условия поставки и оплаты. Как видно из таблицы 2.10, сроки поставки не выполнили ООО «Лагоста» и ООО «Эверест-Стандарт», а ОАО «МАЗ» и ОАО «ГАЗ» (г. Гомель) выполнили. Процент выполнения договорных обязательств ниже всех у ООО «Лагоста», а у остальных лишь выполнение на 90%.

Низкий процент выполнения договорных обязательств поставщика ОАО «Лагоста» (г. Брест) связан с тем, что по отдельным ассортиментным группам очень быстро реализуется товар, т.к. не хватает в этом регионе мощности склада, и при очередных заявках ООО «ТЕХПРОМИМПЕКС» недополучает прибыль из-за отсутствия нужного товара в нужном месте в конкретное время, а по другим ассортиментным группам слишком долго происходит товарооборачиваемость. Стоит отметить, что специалистами сектора маркетинга предприятия не ведется факторный анализ невыполнения заявки в каждом конкретном случае, а в сводный отчет поквартально просто вносится объем невыполнения заявок без существенного и подробного анализа причин данного процесса, что также следовало бы взять на контроль руководству организации с целью стимулирования сбытовой деятельности ООО «ТЕХПРОМИМПЕКС» в перспективе. Недовыполнение до 100% у «МАЗА» и «ГАЗА» связано с отсутствием специализированной автоматизированной программы, позволяющей вести планирование потребности в закупках товаров и выработка предложений по формированию запасов на складе с учетом результатов статистического анализа и оценки спроса на товары.

3 Основные пути и методы повышения эффективности менеджмента в области управления логистическими системами предприятий в ООО «ТЕХПРОМИМПЕКС»

3.1 Расчет экономической эффективности введения АСУ материальными потоками

Рассмотрим проект по внедрению автоматизированной системы управления материальными потоками LEAD WMS.

Преимущества cистемы управления складом LEAD WMS:

а) высокая производительность;

б) прозрачность складского учета;

в) широкий спектр функциональных возможностей;

г) открытая архитектура;

д) масштабируемость;

е) адаптируемость.

Модуль материально-техническое обеспечение предназначен для автоматизации бизнес-процедур, связанных с планированием и контролем исполнения планов материально-технического снабжения.

В модуле производится:

–  оформление заявок на материально-техническое обеспечение плана товарного выпуска, плана по кооперации, выполнения работ, оказания услуг;

–       включение заявок в портфель закупок;

–       формирование на основе плана закупок плана снабжения (ассортиментного плана закупок и плана по кооперации);

–       формирование графика закупок и проч.

Формирование плана снабжения может производиться на основании заявок отдела сбыта, производственной программы, заявок производства на основе рассчитанной потребности в МЦ, на основании других планов снабжения и проч.

Модуль также решает задачи, связанные с подготовкой данных для формирования других планов и проведения расчетов в сопряженных модулях.

Рассмотрим разделы бизнес-плана инвестиционного проекта по внедрению системы управления материальными потоками LEAD WMS в ООО «ТЕХПРОМИМПЕКС».

Предприятие: ООО «ТЕХПРОМИМПЕКС».

Цель проектирования: обоснование эффективности внедрения системы управления материальными потоками LEAD WMS.

Объем инвестиций: на первом этапе и завоевания доли рынка предлагается объем инвестиций в размере 42,6 млн. руб.

Финансирование: за счет внутренних источников.

Основные показатели плана:

Период планирования: 4 года.

На конец периода выручка от реализации продукции составит 74 млн. руб.

Дисконтированный срок окупаемости: 12 месяцев.

Чистый дисконтированный доход составил 250 млн. руб.

Компания, собирающаяся внедрить компьютерную систему управления, как правило, дает следующую установку: система должна начать действовать как можно скорее, в срок и в рамках бюджета.

Внедрение системы управления материальными потоками LEAD WMS - это сложный процесс, предполагающий проведение целого ряда организационно-технических мероприятий, выполняемых совместно специалистами корпорации и предприятием заказчика.

Для внедрения системы управления материальными потоками LEAD WMS предприятием ООО «ТЕХПРОМИМПЕКС» заключается договор с НТО «ТОП СОФТ», который определяет этапы работ и на основании которого составляются конкретные планы проведения работ на предприятии, а именно:

а) план внедрения системы управления материальными потоками LEAD WMS;

б) план-график проведения пуско-наладочных работ.

В состав затрат предприятия на внедрение системы управления материальными потоками LEAD WMS включаются капитальные (единовременные) и текущие затраты. Общие капитальные затраты включают в себя следующие:

а) на приобретение и освоение программного обеспечения;

б) на обучение персонала.

Единовременные затраты:

а) затраты на первоначальный анализ и планирование;

б) затраты на приобретение системы управления материальными потоками LEAD WMS;

г) затраты на установку системы управления материальными потоками LEAD WMS;

д) прочие затраты.

Затраты на первоначальный анализ и планирование составят 390 тыс. руб. (заработная плата специалисту и налоги на нее за проведенный анализ и планирование). Затраты на приобретение оборудования составят в сумме 32000 тыс. руб. Затраты на установку определяем по общепринятым нормативам, в процентах от стоимости технических средств. Норматив затрат - 5%. Км = 0,05х32000 = 1600 тыс. руб.

Затраты на введение в эксплуатацию подразделяются по следующим статьям:

а) затраты на потребляемую электроэнергию;

б) расходы на оплату труда (основная и дополнительная заработная плата);

г) начисления на заработную плату.

В таблице 3.1 приведены данные, необходимые для расчета затрат.

Затраты на потребляемую электроэнергию определим по следующей формуле:

Зэл = ЦхМхТрхt, (3.1)

где Ц - стоимость 1кВт электроэнергии;

М - потребляемая мощность компьютеров;

Тр - продолжительность наладки;- время работы компьютеров.

Таблица 3.1 - Исходные данные

Показатель	Обозначение	Единица измерения	Значение
Стоимость 1 кВт электроэнергии	Ц	тыс. руб.	0,3
Потребляемая мощность оборудования	М	кВт	8,4
Время работы программы в день	t	час	8
Продолжительность наладки	Тр	месяц	1
Заработная плата одного специалиста	з/п	тыс. руб.	3100
Норматив дополнительной з/п	Нд	%	40
Численность работников	Ч	человек	1

Введение в эксплуатацию осуществляется в июле 2015 г.

Фэ = Дм-Дв, (3.2)

где Дм - количество дней в июле;

Дв - количество выходных и праздничных дней.

Тогда количество рабочих дней:

Фэ = 31-8 = 23 дн.

Затраты на электроэнергию:

Зэл =0,3х8,4х23х8=1600,8 тыс. руб.

Затраты по оплате труда:

Зот = (з/п + з/п х Нд) х Тр х Ч, (3.3)

где Тр - время наладки;

Ч - количество наладчиков.

Зот = (3100+3100,4)х1х1 = 4340 тыс. руб.

Отчисления с заработной платы (в фонд социальной защиты населения 34% и на соцстрах 1%):

х 0,35 = 1519 тыс. руб.

Всего затраты по статье введению в эксплуатацию составят:

+1519+ 1600,8= 7459,8 тыс. руб.

В прочие затраты отнесем стоимость кусов, которые потребуется закончить специалисту для обучения работе на автоматической линии. Курсы сроком 1 месяц стоимостью 1200 тыс. руб.

Общая сумма капитальных затрат приведена в таблице 3.2.

Таблица 3.2 - Капитальные затраты

Статьи затрат	Обозначение	Величина, тыс. руб.
Затраты на первоначальный анализ и планирование	Кпл	390
Затраты на приобретение программного комплекса Затраты на установку программного комплекса	Кпт  Км	32000  1600
Затраты на введение в эксплуатацию	Кw	7459,8
Затраты на обучение специалиста на курсах	Тр
Итого	-	42649,8

Эксплуатационные затраты представляют собой сумму затрат, связанных с эксплуатацией программного комплекса. Они включают следующие статьи затрат:

)      Амортизационные отчисления.

2)      Затраты на потребляемую электроэнергию.

)        Затраты на послегарантийный ремонт программного комплекса.

)        Затраты на оплату труда.

)        Начисления на заработную плату.

)        Затраты на расходные материалы.

Расчет амортизационных отчислений производим по формуле:

За = КптхНа, (3.4)

где За - сумма амортизационных отчислений;

Кп - затраты на приобретение программного комплекса;

На - норма амортизации.

Норма амортизации - 10%. Сумма амортизационных отчислений составит:

За = 32000х0,10 = 3200 тыс. руб.

Затраты на потребляемую электроэнергию определим по формуле:

Зэл = Ц х М х t х Фэ, (3.5)

где Ц - стоимость 1кВт электроэнергии (0,3 тыс. руб.);

М - потребляемая мощность программного комплекса (8,4 кВт);- время работы программного комплекса в день (8 часов);

Фэ - годовой фонд времени в рабочих днях (176 часов в месяц);

Зэл = 0,3х8,4х8х176х12 = 42 млн. руб.

Норматив затрат на послегарантийный ремонт составит 4% от стоимости оборудования. Тогда:

Зр = 32000х0,04 = 1280 тыс. руб.

Затраты на оплату труда определим по формуле, используя данные таблицы 3.3:

Зот = (з/п + з/п х Нд) х 12 х Ч (3.6)

Зот = (3300+3300х0,3)х12х1 = 51,48 млн. руб.

Таблица 3.3 - Исходные данные

Показатель	Обозначение	Единица измерения	Значение
Количество работников	Ч	Человек	1
З/п одного работника	з/п	тыс. руб.	3350
Норм. доплат к з/п	Нд	%	30

Определим начисления на заработную плату (в фонд социальной защиты населения 34% и на соцстрах 1%):

Нд = 51480*0,35 = 18018 тыс. руб.

Результаты расчета текущих затрат по статьям приведены в таблице 3.4.

Таблица 3.4 - Текущие затраты на эксплуатацию программного комплекса

Статьи затрат	Обозначение	Величина, тыс. руб.
Затраты на амортизацию	За	3200
Затраты на электроэнергию	Зэл	42577,92
Затраты на ремонт	Зр	1280
Затраты на оплату труда	Зот	51480
Начисления на ФЗП	Нд	18018
Итого	-	116555,92

Финансовый план.

Осуществлен ряд работ по подготовке к осуществлению проекта. В таблице 3.5, представлен календарный график реализации проекта.

Таблица 3.5 - Календарный график реализации проекта ООО «ТЕХПРОМИМПЕКС»

Этапы осуществления проекта	Всего по проекту	По годам реализации проекта
		2015	2016	2017	2018
Прединвестиционные исследования, тыс. руб.	390	390	0,0	0,0	0,0
Приобретение программного комплекса, тыс. руб.	32000	32000	0,0	0,0	0,0
Установка программного комплекса, тыс. руб.	1600	1600	0,0	0,0	0,0
Пусконаладочные работы	7459,8	7459,8	0,0	0,0	0,0
Затраты на подготовку специалиста	1200	1200
Освоение производственных мощностей			100%	100%	100%
Общие инвестиционные затраты, тыс. руб.	116555,92	116555,92

Для ООО «ТЕХПРОМИМПЕКС» экономический эффект выступает в виде экономии трудовых и финансовых ресурсов, получаемой от:

а) сокращения служащих предприятия;

б) стоимость сэкономленной электроэнергии.

Экономия затрат на оплату труда, связанная с уменьшением численности персонала: (51480+18018)х3= 208494 тыс. руб.

Экономия затрат на электроэнергию:

Зэл = 0,3х24,7х8х176х12 = 125200,36 тыс. руб.

Величину дополнительной прибыли, полученной за счет увеличения объема производства продукции, рассчитаем исходя из данных, приведенных в таблице 3.6.

Таблица 3.6 - Оценка результата составляющих прибыли

Показатель	Стоимостная оценка, тыс. руб.
Сокращение затрат, связанных с уменьшением численности персонала	208494
Экономия затрат на электроэнергию	125200,36
Итого	333693,36

Чистая прибыль определяется по формуле:

Пч = П - (П х НПр) : 100% - (П х НПм) : 100%, (3.7)

где Нпр - республиканская ставка налога на прибыль (24%);

Нпм - местная ставка налога на прибыль (2%).

Пч = 333693,36х74%:100% = 246933,09 тыс. руб.

Коэффициенты дисконтирования найдем по формуле:

L = 1 : (1+E)^t, (3.8)

где Е - реальная норма дисконта, больше, чем ставка рефинансирования;- номер года, результаты и затраты которого приводятся к расчетному.

Расчет экономического эффекта произведем для Е = 0,16.

Рассчитаем коэффициенты дисконтирования для Е = 0,16.

Е = 0,16;= 1 - расчетный год;= 1:(1+0,16)^1 = 0,862;= 1:(1+0,16)^2 = 0,743;= 1:(1+0,16)^3 = 0,641.

Экономический эффект рассчитываем по формуле:

Эф = Р-З, (3.9)

где Р - стоимостная оценка результатов;

З - стоимостная оценка затрат на внедрение и эксплуатацию.

Данные расчета экономического эффекта от внедрения программного комплекса представлены в таблице 3.7.

Таблица 3.7 - Данные расчета экономического эффекта от внедрения программного комплекса

Показатели	Стоимостная оценка в тыс. руб.
	2015	2016	2017	2018
Капитальные затраты	42649,8	E = 0,16	E = 0,16	E = 0,16
		-42649,8	-
Коэффициент дисконтирования	1	0,862	0,743	0,641
Эксплуатационные расходы		-116555,92
Дисконтированные расходы		-100471,203	-86601,0486	-74712,3447
Прирост прибыли	-	246933,09
Дисконтированная прибыль		212856,324	183471,2859	158284,1107
Чистый дисконтированный доход	-42650	69735,3	166605,6	250177,3

Абсолютная разность изменения ЧДД за 1-й год (2015 г.) составит:

+69735,3 = 27085,3 тыс. руб.

Месячный прирост равен:

27085,3: 12 = 2257,12 тыс. руб.

На нулевое значение ЧДД выйдет через:

27085,3: 2257,12 = 12 месяцев

Таким образом, принимая во внимание все выше рассчитанное, можно сделать вывод об экономической эффективности данного проекта, который окупиться через 12 месяцев.

Внедряя систему управления материальными потоками LEAD WMS ООО «ТЕХПРОМИМПЕКС» может снизить количество работников, тем самым увеличивая прибыль, рентабельность и эффективность предприятия. Объем инвестиций: на первом этапе и завоевания доли рынка предлагается объем инвестиций в размере 42,6 млн. руб. Финансирование: за счет внутренних источников. На конец периода выручка от реализации продукции составит 74 млрд. руб. Дисконтированный срок окупаемости: 12 месяцев. Чистый дисконтированный доход составил 250 млн. руб.

3.2 Расчет экономической эффективности повышения качества работы с поставщиками

С целью широкого охвата аудитории и повышения узнаваемости компании необходимо использовать наружную рекламу. Особенно эффективной будет размещение рекламы вблизи строящихся или уже заселенных элитных коттеджных поселков - это обеспечит попадание в целевую аудиторию (люди с высоким уровнем доходов, имеющие отдельное жилье).

В 2015 году рекламная компания будет носить информационный характер - это реклама по увеличению степени осведомленности о компании ООО «ТЕХПРОМИМПЕКС» в г. Могилеве и Могилевской области и расширению существующей клиентской базы. Ее основная роль - ознакомить потенциальных покупателей или пользователей с продукцией, ее характеристиками, а также с направлениями деятельности, с теми преимуществами, которые получает покупатель.

Рассчитаем стоимость размещения новых видов наружной рекламы в коммуникационной политике ООО «ТЕХПРОМИМПЕКС» в г. Могилеве и Могилевской области.

Предлагается к использованию 2 вида наружной рекламы:

перетяжки магистральные.

магистральный щит (билборд).