Анализ мотиваторов милленниалов

Анализ мотиваторов милленниалов

мотивирование сотрудник коммерческий

Контрольная работа

Анализ мотиваторов милленниалов

Содержание

1. Концепция и метод исследования

. Статистический анализ собранных данных

. Анализ результатов исследования

.1 Сравнительный анализ в поколенческом разрезе

.2 Сравнительный анализ в разрезе коммерческих и некоммерческих организаций

.3 Сравнительный анализ в гендерном разрезе

.4 Рекомендации для управления молодыми сотрудниками

Список использованных источников

Приложение

. Концепция и метод исследования

В процессе проектирования исследования была поставлена цель получения сравнительного знания, а именно: узнать насколько сотрудники-представители поколения милленниалов отвечают тому мотивационному портрету, который составило современное научное сообщество (как российское так и американское). Также важно понять насколько смысловая составляющая работы важна для сотрудников-представителей коммерческих и некоммерческих организаций, и понять существует ли между ними разница.

Данную исследовательскую цель мы реализуем через осмысление следующих фокусов исследования:

Проследить соотношение значение и соотношение факторов материального и нематериального мотивирования в деятельности сотрудников «поколения Y»;

Проявить значимые отличия или совпадения мотиваторов у сотрудников-представителей этого поколения в коммерческих и некоммерческих предприятиях.

Проектируемое исследование относиться (по социологической классификации автора Г.С. Батыгина [1, 22-30 c.]:

по отношению к деятельности: дескриптивное.

по предметной области: гуманитарное, исследование человеческого ресурса

по функциональному назначению: прикладное, для задач управления сотрудниками в организациях

по отнесению к формам мышления: эмпирическое.

по способу отражения сущности знания: интерпретационное (объяснительное).

Методом сбора информации является опрос методом анкетирования через облачный ресурс. Данный дистанционный вид выбран потому, что работник сохраняет анонимность (что повышает достоверность, во -вторых - такой метод сбора информации позволяет собрать данные готовые для компьютерной обработки в кратчайшие сроки. Выборка составлялась случайным образом: всем сотрудникам предприятий из выборки были разосланы опросы в электронной форме, полученные в итоге ответы и вошли в исследуемую выборку.

Среди важнейших задач данного исследования были установка закономерностей развития наблюдаемого явления и поиск лежащих в его основе связей. По средствам статистического критерия Манна-Уитни будет проведен анализ взаимосвязей между двумя группами коммерческих и некоммерческих сотрудников.

В организации исследования были спроектированы три стадии. Проведем презентацию исследования, последовательно описывая стадии проектирования. В каждой стадии описано ее теоритическое содержание.

Первая фаза проектирования исследования: Концептуальная стадия

Ввиду особенностей истории управления между постсоветским пространством и США, традиции управления персоналом в этих двух регионах разительно отличаются друг от друга. В формировании мировоззрений поколения во многом участвовали и многочисленные внешние факторы связанные непосредственно с регионом, а не с глобальным развитием человечества. Тем не менее сходства между людьми одного поколения не могут быть проигнорированы и следует выяснить степень похожести этих групп, представляющих поколение Y.

Формулирование проблемы: проблемой данного исследования является выяснение соотношения значение и соотношение факторов материального и нематериального мотивирования в деятельности сотрудников «поколения Y»;

Стадия моделирования (построение гипотез):

Отличия поколения милленниалов от предыдущих поколений будут соразмерны в США и в России. То есть сотрудники поколения Y также отвечают всем тем критериям, которые определяют поколение милленниалов согласно американским специалистам.

Материальный достаток сотрудника будет одинаково важен в коммерческих и некоммерческих организациях, потому что материальный мотиватор в последующих поколениях занимает все менее важную роль, уступая первенство самоактуализации и саморазвитию на рабочем месте.

Вторая фаза проектирования: стадия проведения исследования

Теоретический этап:

Хотя заслуги таких ученых как Маслоу и Герцберга неумолимы, тем не менее их концепции не умещают в себе все знание о мотивации людей. Наука должна была пойти дальше, поэтому труды вышеупомянутых ученых, которые были созданы в 1940-1960-х годах, стали лишь отправной точкой для создания мотивационных инструментов для практического использования в менеджменте. Ученые Ш. Ричи и П. Мартин составили список факторов, которые влияют на мотивацию в рабочей среде, и в последствии сформулировали их в 12 базовых факторах. Метод их исследования был нацелен на создание профиля личностной оценки, который был разработан с целью выявления причин мотивации человека, а также для взвешивания и сравнения различных мотиваторов по отношению к друг другу. Их результат представил собой уникальный мотивационный профиль для каждого отдельного человека, который помог выявить силу каждого фактора относительно друг друга. 12 факторов были разработаны в предыдущих разработанных теориях мотивации (Шеила Р и Питер М, 1999). Данный метод был выбран так как наиболее подходит для определения особенностей поколения милленниалов и приспособлен для дальнейшего анализа полученных результатов. Использованный шаблон для опроса можно посмотреть в Приложение 1.

Обозначим несколько ведущих мотивационных факторов, проявив их поведенческие индикаторы:

Деньги и материальные вознаграждения: в этом типе мотивации людям присуще большой уровень толерантности к скуке, к долгим рабочим часам. Справляются с монотонными повторяющимися заданиями, и могут даже поставить работу перед семьей. Люди, у которых большая потребность в деньгах, могут с безразличием относиться к условиям их рабочей среды. Этот фактор перекликается с теорией ожидания Толмана и Врума [49, 134-136 c.] где они объясняют любое поведение человека как результат ожидания какого-либо вознаграждения.

Физические условия: в их теории физические условия должны быть связаны с теми физическими факторами, которые мотивируют в рабочем пространстве. Это касается рабочего места, рабочей среды и насколько они комфортны. Некоторые люди могли бы быть удовлетворены самому по себе факту, что они работают в очень удобной и красивой среде. Однако ученые подчеркивают, что, по отношению к другим мотивирующим факторам, физические факторы не так и важны.

Структура: этот мотиватор связан с организационной структурой и администрацией рабочего места. Ученые утверждают, что люди с различными требованиями к структуре нуждаются в разительно отличающейся мотивации, правильный подход будет мотивировать, а неправильный - демотивировать. Таким образом, высоко структурированные люди должны точно знать свое место. Им необходимо знать правила и быть уверенными, что они соблюдают правильные процедуры. Тревожность может быть одним из корней желания иметь четкую структуру. Для таких людей ее отсутствие провоцирует стресс. Некоторые составляющие структуры как тайминг, правила и регламент процедур, социальные нормы и ожидания, планирование, отработанная коммуникация и циркулирование информации и т.д..

Контакт людей: люди с такой выраженной потребностью любят иметь дела с другими людьми и извлекают комфорт и удовлетворенность из присутствия других людей вокруг. Они предпочтут работу бок о бок с другими людьми одиночной работе. Большинство готово мириться с беспутством других людей и даже будут работать лучше в таких условиях, чем без людей вовсе. Такое поведение связано с третьей стадией иерархии Маслоу, которая связана с потребностью любить и иметь связи с людьми.

Отношения: такая потребность может быть удовлетворена только в организациях основанных на обязательствах и доверии между сотрудниками в долгосрочной перспективе. В организации, где сотрудники легко взаимозаменяемы, имеются пробелы в работе и низкий уровень способностей, сотрудники не будут желать долгосрочных отношений.

Признание: этот фактор связан с потребностью во внимании и похвале. Ученые отмечают, что большая потребность во внимании может сделать людей настолько зависимыми от одобрения окружающих, что в случаях, когда его нет, они теряют способность действовать самостоятельно.

Достижения: Ричи и Мартин предполагают, что сотрудники с таким сильным мотиватором склонны к самостоятельному выполнению работы. Такие сотрудники могут долго и кропотливо работать на волонтерской основе. Они должны верить в то, что цели, которые они преследуют, могут быть достигнуты. Большое количество достижений способно мотивировать, в то время как провалы в достижениях могут заставить сотрудника чувствовать себя никчемным. Они будут делать все что в их силах, чтобы добиться успеха. Мотивация таких людей должна начинаться с определения цели.

Сила и влияние: эта потребность в обладании силой и влиянием над другими. Способность правильно вести и влиять на людей, согласно Ричи и Мартину, наиболее привлекательное свойство людей. Главным отличием этого фактора является то, что люди посягают решения других людей. В таком случае всегда есть риск, что эти другие люди не захотят слушаться.

Разнообразие и изменения: это потребность в выполнении разнообразных заданий. Такого рода людей нужно постоянно стимулировать на выполнение новой работы, после того, как они произвели выброс энергии на выполнение какого-либо задания. Такие люди отлично подходят в тех отделах, где востребованы большое количество энергии и постоянная инициативность. Проблема с этим фактором заключается в том, что не всегда существует необходимость в стимулировании новых инициатив, и поэтому всегда существует риск недовыполненных задач и полное отсутствие мотивации.

Креативность: это касается оригинальности идеи и перезапуска старых. Ученые утверждают, что креативность как двигатель очень важна в организации. Они утверждают, что людей с такой необходимостью нужно впускать в условия, которые давали бы им возможность операционировать.

Саморазвитие: этот фактор означает, что люди с высокой потребность в саморазвитии, будут смотреть и судить свою работу с точки зрения того, что она для них сделает впоследствии. Личность не замотивирована до тех пор, пока она не осознает, что дело принесет вклад в ее саморазвитие. Когда стоит задача замотивировать таких людей, необходимо точно знать чело они хотят и что им нужно.

Интерес и утилитарность: Ричи и Мартин верят, что потребность в интересной и полезной работе в среднем чаще встречается чем любой другой фактор. Они утверждают, что научные деятели и управленцы больше замотивированы чувством своей необходимости или интересными задачами чем возможностью влиять, достигать или быть признанным. Таким образом, рабочее место надо конструировать таким образом, чтобы сотрудники находили его полезным и интересным. Без выполнения этого условия, остальные мотиваторы не будут работать, используя весь свой потенциал [38, 3 c.].

Анкета, сформулированная из вышеупомянутых мотиваторов, представляет собой обзор основанный на непараметрической статистике, который в одинаковой степени подходит под категорию социального и индивидуального исследования. Такое исследование не претендует на абсолютную достоверность данных, так как за отправную точку было взята поправка на то, что человек, ввиду своей природы, не поддается полному анализу. Однако это исследование очень важно, так как вносит свою лепту в общую корзину знаний. Имея данные, можно сделать выводы, которые в дальнейшем упростят другим ученым работу по разрешению извечных вопросов и поможет накопить достаточное количество информации для ее практического применения.

При формировании анкеты, составители за несколько шагов решают достичь свои цели. Сначала нужно найти факторы, мотивирующие людей, а затем - узнать насколько найденная информация соответствует данным других исследований. Первая задача (выявление факторов, которые мотивируют людей) решаема с помощью принудительного выбора, то есть опроса на самооценку, где необходимо обозначить ценность всех мотиваторов. (Это мотивационный профиль). Вторая задача решается за счет анализа полученных из опроса данных.

Практическая польза такого исследования заключается в том, что впредь менеджеры HR-отделов смогут получить обобщенное представление о том как сотрудничать с разными нуждами персонала. То есть более сильно выраженные мотиваторы у разных типов сотрудников являются кодом, который менеджеры HR- отделов должны взломать, чтобы составить наиболее эффективную систему управления персоналом. Такое отношение к формированию HR-стратегии не только делает рабочее место наиболее привлекательным для привлечения талантливых кадров, но и повышает лояльность сотрудников, которые в виду специфики своего поколения склонны к сменам места работы.

Гипотеза исследования: предполагается, что представители поколения Y склонны больше придавать значение престижу и смыслу своей работы, чем материальным благам, которые они могут от нее получать. Также предполагается, что сотрудники некоммерческих организаций склонны к большему проявлению желания признания, чем их ровесники из коммерческих предприятий, так как отсутствие оклада для них заменяют признание среди коллег и общества.

Опрос был проведен среди малых организаций Санкт-Петербурга. Выборка состоит из ответов тех сотрудников предприятий, которые согласились принять участие в исследовании.

организаций, которые зарегистрированы как общества с ограниченной ответственностью или как общественные организации. Опрос был проведен среди большинства сотрудников, но не среди абсолютно всех. Респонденты представлены в следующей пропорции.

Рис 1.Респонденты в выборке исследования

Все предприятия моложе 5 лет, имеют штат, который состоит из представителей поколения Y и классифицируются как малые предприятия. Категория малых предприятий была выбрана не случайно. Так как милленниалы в России склонны к предпринимательской активности, было логично предположить, что современные стартапы в Санкт-Петербурге будут отличным исследовательским полем.

Короткая характеристика предприятий, которые представлены в выборке:

Компания Waf-waf была создана двумя братьями Алексеем и Георгием Бондаревыми в 2012 году. Бренд ориентирован на создание деревянных аксессуаров и одежды. Производство и весь бэк-офис состоит из примерно 20 сотрудников. Все сотрудники компании являются представителями поколения Y.

Школа коммуникаций beSmart была организована двумя активными спикерами из Санкт-Петербурга Владимиром Шахрур и Давидом Бокучава в 2012 году. Организация предоставляет людям в группах или в частном порядке курсы тренингов по публичным выступлениям. Все сотрудники компании являются представителями поколения Y.

Рекламное агенство Мандарин было организовано в 2008 году. Компания специализируется в предоставлении BTL-услуг. Опрос в компании происходил благодаря сотруднице отдела маркетинга - Анастасии Булатовой. Подавляющее большинство сотрудников являются представителями поколения Y.

Твоя Европа - это компания, которую создал в 2013 году Шота Джишкариани. Компания специализируется на помощи русским студентам в поступлении в австрийские университеты и оформлении всей документации необходимой для поездки. Все сотрудники компании являются представителями поколения Y.

Бумага - это петербургская электронная газета, которая специализируется на новостях Санкт-Петербурга. Основная аудитория газеты-это милленниалы, собственно и контент у газеты подстроен под их запросы. Газета существует с 2012 года благодаря Кириллу Артеменко и Анне Косинской. Все сотрудники компании являются представителями поколения Y.

Федерация дебатов была организована студентами в 2012 году. Основателями считаются выпускники Герцена и ИНЖЭКОНА Сергей Гаврилов и Евгений Сесявин. Целью организации является организация и продвижение интеллектуальной ролевой игры в парламентские дебаты среди университетов Санкт-Петербурга. Организация работает за счет грантов. Все сотрудники компании являются представителями поколения Y.

Благотворительный фонд Мята существует с 2013 года. Основателем является петербургская активистка Александра Российкина. Целью организации является помощь детским домам в Санкт-Петербурге и Ленинградской области. Все сотрудники компании являются представителями поколения Y.

Городские проекты - это организация, которая создает общественную площадку для улучшения города. Организаторами являются Илья Варламов и Максим Кац. Все сотрудники компании являются представителями поколения Y.

Пока ты спал - это организация, которая специализируется в проведении утренних занятий по йоге в общественных парках Санкт-Петербурга. Организатором является петербургская активистка Диана Луконина, которая начала дело в 2013 году. Все сотрудники организации являются представителями поколения Y.

2. Статистический анализ собранных данных

В данном исследовании был использован U-критерий Манна-Уитни. Это непараметрический критерий в статистике, который используют чтобы сравнить две независимые выборки по уровню какого-нибудь количественного признака (в данном случае - количество баллов у мотиваторов). Основание метода лежит в определении того, достаточно ли мала зона перекрещивающихся значений между двумя вариационными ранжированными рядами параметров в первой и второй выборке. Чем меньше значение критерия, тем вероятнее достоверность разницы значений параметра.

Данный критерий используется в статистике с целью оценивания разницы между двумя независимыми выборками по уровню количественного признака. Такой критерий выбран, так как в собранных данных не соблюдается нормированность распределения сравнительной совокупности.

Высчитывается критерий следующим образом. Сперва из двух выборок нужно составить ранжированный ряд, расставляя единицы наблюдений по степени возрастания признака и присваивая наименьшему знаку меньший ранг. Если встречаются равные значения у признаков, то ставится среднее арифметическое последовательных значений рангов.

Дальше нужно снова разделить единый ранжированный ряд на две группы и суммировать получившиеся ранги. Наибольшее число будет в формуле расчета критерия.

Где  и  -- это количество элементов в первой и второй выборке, -- это та сумма рангов, которая наибольшая из двух. Далее нужно сравнить  с  (с значением в таблице для избранного уровня статистической значимости, в случае данного исследования это p=0.05).

Если полученное значение Uменьше табличного или равно ему, то признается статистическая значимость различий между уровнями признака в рассматриваемых выборках (принимается альтернативная гипотеза). Достоверность различий тем выше, чем меньше значение U.

Если же полученное значение Uбольше табличного, принимается нулевая гипотеза[8, 76 c.].

Рассмотрим подсчет на примере одного мотиватора, а именно мотиватора “заработная плата”. После проведения опроса были собраны следующие данные:

Таблица 1. Баллы за мотиватор зарплаты

В таблице представлены все респонденты как из коммерческих так и из некоммерческих предприятий. Далее необходимо провести ранжирование значений. Закрашенные ячейки заключают в себе значения баллов у сотрудников в некоммерческих организациях.

Таблица 2. Ранжирование баллов за мотиватор зарплаты

Далее необходимо суммировать по отдельности ранги в двух группах. Таким образом = 879,5 , а = 548,5. Нужно выбрать наибольшее значение, значит = 879,5. = 32, =21, следовательно = 32. Исходя из этих данных выходит следующая формула расчета критерия:

)

Таким образом = 320,5.  = 245 (при p=0,05). 320,5>245, следовательно различия в группах несущественно.

Отсюда следует, что сила мотиватора «заработная плата» у сотрудников не разнится в связи в работой в коммерческом или в некоммерческом предприятии.

Таким образом, проведя сравнения между двенадцатью мотиваторами у сотрудников из коммерческих и некоммерческих организаций, можно при помощи математического критерия вычесть значимость разницы между двумя принципиально разными группами испытуемых.

. Анализ результатов исследования

После проведения онлайн опроса сотрудников коммерческих и некоммерческих организаций, удалось собрать данные, которые в последствии помогли проверить заявленные гипотезы и сделать определенные выводы для составления методологических рекомендаций для руководителей малых предприятий, чей персонал в большинстве своем состоит из милленниалов.

Результаты и анализ был сделан как в коммерческих и некоммерческих группах, так и в гендерных группах, то есть среди мужчин и женщин в полной выборке исследования.

Было опрошено 54 сотрудника в коммерческих и некоммерческих предприятиях. Возрастной диапазон начинался от 20 до 27 лет. Среди опрошенных 55% респондентов были женщины.

Рисунок 2. Половозрастная диаграмма всех респондентов.

Сравнительный анализ в поколенческом разрезе

По средствам опроса Мартина и Ричи были выявлены следующие значения по 12 мотиватором сотрудников:

Среднее значение по заработной плате остановилось на значении 36,1. Наименьшее значение среди средних по двенадцати мотиваторов достигло отметки в 16 баллов, а наивысшее 38,2 балла. Таким образом мотиватор заработная плата входит в тройку самых значимых мотиваторов сотрудников, однако не возглавляет список.

Рисунок 3. Показатели среднего балла во всей выборке

Первенство среди всех мотиваторов было присвоено разнообразию в работе и значимости. Самым важным в работе подавляющее большинство респондентов посчитали значимость работы и социальный вклад во внешний мир. То есть сотрудникам важно, чтобы их деятельность приносила благо в какой-либо форме. В исследовании Heys [16, 6 c.] также отмечалось, что в данный момент в России работодатели находятся в ситуации жесточайшей конкуренции за таланты среди молодого поколения. Отмечается, что работодателем стоит сделать упор на позиционировании себя и донесения до своих сотрудников ясных целей, которые они преследуют в своей организации.

Такой высокий балл разнообразия в выборке же вполне объясним тем, что сотрудники, которые участвовали в опросе, работают на малых предприятиях, где зачастую практикуется смежное выполнение функций. Вполне логично предположить, что работодатели, которые набирали команду на свое предприятие, специально нанимали тех людей, которым важно и интересно выполнять одновременно разную работу.

Следующие по значимости мотиваторы идут признание, личностное развитие и амбициозность поставленных целей. Закономерно предположить, что для поколения Y важна обратная связь от проделанной ими работы. Это может быть прилюдная похвала за выполненную сложную задачу и предложение от работодателей возможностей для роста. В исследовании Heys подмечено, что для более чем 68% российский милленниалов одним из важнейших критериев для выбора работодателя является предоставление возможности получить дополнительное образование на рабочем месте.

Креативность, ясность целей и комфортные условия занимают также не последнее место для сотрудников. Средние значения остановились на 31,7; 29,5 и 24 соответственно. Это говорит о том, что молодым сотрудникам важно формировать свой личное пространство. Понимание и обустраивание своего места и рабочего плана создают более комфортные условия для плодотворной работы милленниала.

В последней тройке встретились стремление сотрудников к власти, социальным контактам и доверительным отношением на рабочем месте. Показатели всех трех мотиваторов находятся в самом низу рейтинга мотиваторов, однако они все же имеют вес. Показатели остановились на 22,2; 20,7 и 16 соответственно. Такие показатели были вполне ожидаемы из-за самого определения милленниалов. Поколение, которое также именуется «компьютерное» поколение, привыкло видеть мир через экран своего смартфона и не может прожить и дня без социальных сетей. В мире, где люди все больше контактируют с другими по средствам техники, значение личного общения склонно к понижению. Люди не чувствуют себя одиноко, так как находятся в постоянном процессе общения с людьми в режиме онлайн.

К власти они также не тяготеют так как поколение милленниалов хотят быть скорее хорошими специалистами, чем брать на себя ответственность за предприятие. Однако этот показатель также субъективен. Согласно опросам проведенным Deloitte [41, 12 c.] милленниалы в России наряду с их ровесниками из Китая показывают наивысшие показатели по предпринимательским началам.

Сравнительный анализ в разрезе коммерческих и некоммерческих организаций

Сравнивая две группы в выборке, одна из которых состояла из представителей сотрудников коммерческих организаций, а другая из сотрудников некоммерческих организаций, были сделаны следующие наблюдения.

В группах наблюдается различия в мотивационной карте. Ниже представлены результаты средних показателей по каждому из двенадцати мотиваторов.

Рисунок 4. Средние баллы по каждому из мотиваторов

Заработная плата в группе сотрудников из коммерческих предприятий занимает чуть более значимую позицию чем в карте сотрудников из некоммерческих организаций. Это объяснимо тем, что, хотя материальный доход от работы в масштабах всего поколения Y остается одним из важнейших элементов рабочего места, тем не менее сотрудники, которые приходят на некоммерческие предприятия, могут поступиться своим материальным достатком ради своих других нужд. Тем не менее, по результатам критерия Манна-Уитни данная разница не существенна, поэтому может быть не учтена при сравнении двух групп.

Комфортные условия для сотрудников некоммерческих организаций более важны чем для коммерческих, однако разница не существенна. Такой результат может быть объяснен тем, что сотрудники коммерческих предприятий готовы поступиться комфортом ради достижения других благ и целей, как, к примеру, заработной платы. Сотрудники же некоммерческих организаций добровольно отдают свое время и силы на реализацию социально значимых проектов, и ожидают, что как минимум будут отдавать свои ресурсы с удобством, потому что не готовы бесплатно мириться с его отсутствием.

Ясность целей и критериев важнее для сотрудников коммерческих организаций. Очевидно, что руководители коммерческих предприятий склонны нанимать к себе сотрудников с такой мотивационной картой, так как работодатель хочет, чтобы его сотрудник четко придерживался плана работы и быстрее давал результат и понимал свои ошибки. В некоммерческих организациях проблемы решаются коллективно и без четких границ, что позволяет сотрудникам проявлять креативность.

Социальные контакты важнее же для некоммерческих сотрудников, что тоже было ожидаемо. Для людей, которые не сильно привержены к дисциплине и предпочитают решать проблемы сообща, очень важно социально соприкасаться со своими коллегами, что позволяет им создавать комфортную среду для работы. В коммерческих же организациях сотрудники общаются по средствам технологий, которые максимально уже интегрированы в их жизни, и не нуждаются в большом количестве социальных контактов, так как они сосредоточены на результате и на прибыльности.

По результатам опроса доверительные отношения более важны для сотрудников некоммерческих организаций, чем для сотрудников коммерческих. Это объясняется тем, что на регламент работы в коммерческих предприятиях строже и понятнее, чем в некоммерческих, где основная деятельность происходит на добрых началах. В некоммерческой организации важна кооперация. По результатам статистического анализа по критерию Манна-Уитни стало известно, что разница в отношении к доверительным отношениям на предприятии существенна.

Признание в коммерческих организация более значимо для сотрудников чем для их ровесников из некоммерческих организациях. Это может быть связано с тем, что сотрудники в некоммерческих организациях чувствуют меньшую ответственность за результат своей работы, поэтому и меньше ожидают признания за их работу. Второй причиной такого результата может быть и то, что сотрудники в некоммерческой организации могут больше ратовать за конечный социально значимый результат, чем за признание своего отдельного вклада на фоне других сотрудников.

Уровень амбциозности поставленных целей сотрудников в обеих группах остановился на практически одном уровне. Такой результат может значить, что все сотрудники воспринимают свое рабочее место одинаково с точки зрения восприятия его как поля для проверки себя на прочность.

Стремление к власти же у сотрудников из некоммерческих организаций на порядок выше чем у сотрудников из коммерческих организаций. Это может быть объяснено тем, что сотрудники коммерческих предприятий, учувствовавшие в опросе, больше воспринимают свою работу как источник дохода и инструмент достижения общественно значимых целей, и не тяготеют иметь власть. Сотрудники же из некоммерческих организаций приходят на предприятие с целью реализации себя за счет получения контроля над проектами и людьми. Такое стремление отлично коррелируется с желанием оных иметь большое количество социальных контактов и доверительные отношения на предприятии, так как без этих условий не может быть реализован контроль, так как работа на таких предприятиях осуществляется на добрых началах.

Потребность в разнообразии в коммерческих и некоммерческих организациях практически не отличается, согласно критерию Манна-Уитни, однако у коммерческих сотрудников она более выражена. Такое расположение дела может быть объяснено тем, что коммерческие сотрудники больше проводят времени на работе, чем сотрудники некоммерческих организаций. Таким образом они быстрее устают от монотонной работы.

Креативность и значимость работы востребованы почти одинаково как в мотивационной карте коммерческого так и некоммерческого сотрудника. Это значит, что для милленниалов эта часть работы одинаково значима вне зависимости от условий работы и затраченного времени, которое они там проводят.

Личное развитие же у коммерческих сотрудников стоит на более важном месте, чем у сотрудников в некоммерческих организациях. Это и понятно, ведь сотрудник некоммерческой организации часто приходит на работу отдавать благо, а не получать. В то же время коммерческий сотрудник приходит на работу с целью получения материальных и нематериальных благ, в число которых, конечно же, водит получение новых знаний и путей для развития себя как специалиста.

Сравнительный анализ в гендерном разрезе

Также в исследовании был проведен анализ мотивационной карты мужчин и женщин во всей выборке. В опросе учувствовало 23 мужчин и 30 женщин (См. Рисунок 5). В таблице ниже представлены средние значения баллов по двенадцати мотиваторам у мужчин и женщин (См. Рисунок 6). Женщины обозначены красной шкалой, а мужчины синей.

Рисунок 5. Распределение пола в выборке респондентов.

Из таблицы видно, что в большинстве своем показатели не сильно отличны друг от друга. Это говорит о том, что в основном мотивационные портреты мужчин и женщин детерменированы не гендером, а возрастом, условиями работы и контекстом условий, которые формировали личность сотрудников.

Существует лишь небольшие отличия в данных. К примеру, можно заметить, что женщины меньше придают значения заработной плате чем мужчины. Также женщины больше придают значение разнообразию и значимости своей работы чем их коллеги мужского пола.

Рисунок 6. Средние баллы по 12 мотиваторам.

Хотя отличия в мотивационном портрете между мужчинами и женщинами существует, нельзя их основательно брать в расчет ввиду своих незначительных колебаний.

.Рекомендации для управления молодыми сотрудниками

После проведенного опроса был составлен рейтинг мотиваторов сотрудников в коммерческих и некоммерческих организациях. Чем выше в рейтинге стоит мотиватор, тем важнее он для сотрудников. То есть из этих данных и была составленна карта, по которой управляющий должен ориентироваться, создавая стратегию управления персоналом (См. Таблицу 4)

Отсюда видно, что, как и предполагалось в гипотезе исследования, значимость работы для современного сотрудника играет одну из важнейших ролей на рабочем месте. Это справедливо как и для сотрудников коммерческих и некоммерческих организаций, так и для мужчин и для женщин. Также для всех сотрудников важно иметь возможности для роста и реализации себя.

Таблица 4. Рейтинг мотиваторов в ком. и неком. организациях

Стареющее население земли создаст рабочее место с разношёрстной возрастной категорией. Рабочие, которым перевалило за 70, будут работать совместно с теми, кому едва исполнилось 20. HR-специалисты поставлены перед задачей грамотного вознаграждения и мотивации рабочей силы, которая непрерывно обретает работников все более разнящейся возрастной категории. Старые привычки более не актуальны для молодых сотрудников, которые стремительно замещают своих более взрослых коллег. Более молодые сотрудники по-другому реагируют на систему вознаграждений и мотивации. Задача состоит в том, чтобы закрыть пробел между поколениями и связать корпоративные цели с вознаграждениями и признанием, которые индивидуумы разных поколений воспринимают по-разному, с целью улучшения продуктивности их работы. Важно для работодателей, в частности HR лидеров, научиться создавать полезность, систему вознаграждений и признания, которые бы завоевали сердца работников. То есть использовать принципы рекламы, которые ориентируются на конкретные группы покупателей, в построении своей HR-стратегии [42, 423-433 с.].

Покупатели имеют схожие интересы и опыт, которыми они делятся со своим поколением и которые влияют на их покупательское поведение. Понимание различных возрастных групп позволяет создать более эффективную рекламную кампанию, так как маркетологи таким образом могут детерминировать на что конкретно может обратить внимание большинство покупателей и поможет намного уменьшить тарджет-аудиторию (См. Таблицу 5). Если применить эту схему в HR, то можно увидеть как возрастная база данных сотрудников, может помочь диверсифицировать систему вознаграждений и признания сотрудников, которая выведет работоспособность сотрудников на новый уровень.отделы, зачастую тратящие много времени на их прямые обязанности предоставлять пенсионные гарантии, которые выгодны сотрудникам только после нескольких десятилетий, могут быть уверены, что им просто не хватит ресурсов для мотивации молодых сотрудников, которые ждут немедленных вознаграждений за работу. Далее будет представлены доказательства существования недорогого и эффективного способа преодоления этих трудностей.

Таблица 5. Описание поколений [47]

Молодое поколение - Поколение Y (рожденные 1980-1994) и Поколение Z (рожденные после 1995) - полны восхваления себя и слепой веры в то, что их голос должен быть услышан. Они меньше Поколения X (1965-1980) и Бэби-бумеров (1946-1964) поддаются мотивации через вознаграждение. Благодарность сотруднику перед исполнительными директорами сильнее мотивируют Поколение Y. Эти сотрудники все еще определяются со своим карьерным путем, наслаждаются финансовой независимостью, которую используют для социализации и путешествий. Получение выгоды и вознаграждения должны ориентироваться на две эти сферы жизни.

Старшее Поколение X предпочитает составить список целей на работе и откликаются на вознаграждения, которые способствуют достижениям их целей: издержки проживания, поддержка детей, приобретение предметов роскоши. Ближе к пенсионному возрасту, медицинские и пенсионные выгоды могут играть более значимую роль для Бэби-бумеров, хотя также не стоит забывать и более взрослых сотрудников - путешествия в равной степени важны как для молодых так и для пожилых сотрудников.

В исследовании проведенном Kaisen [39] обнаружилось, что люди до 40 лет (55%) чаще упоминали «признание» как ключевой мотиватор чем люди за 40 и до 49 (31%) и люди за 50 (19%). Следовательно группа людей до 40 лет более сфокусирована на карьерном росте и чувствуют необходимость в обратной связи, которая указывала бы на значимость проделанной ими работы и указывала бы что они «на правильном пути». Лишь сотрудникам за 40 (15%) поместили цель «создавать разницу» в топ-10 вещей, который помогли им стать замотивированными на работе, в сравнении с теми кому до 30 (1%), 30-39 (7%) и более 50 (0%). Это помогает сделать вывод, что сотрудники за 40 кажутся особенно замотивированы создавать разницу и иметь влияние. Сотрудники за 50 (19%) были единственной группой, которая в рейтинг поставила «удовлетворение от работы».

Подобающее общение с каждым поколением

Регулярное общение вдохновляет сотрудников на приобщение к системе поощрений и признаний, поэтому подбирать релевантный способ общения для каждого поколения является крайне важно. К примеру, поколение X предпочитает делать их собственное онлайн-исследование для принятия финансовых решений, они будут лучше реагировать на отсылки к поощрительным сайтам, видео, официальным документам и блогам. Они будут рады узнать о поощрениях по почте до тех пор пока будет возможно приобщиться к этой системе по средствам телефона и лично. Милленниалы (и Поколение Z) будут лучше откликаться через приложения, социальные сети или быстрый обменщик сообщениями. Это поколение предпочитает получать информацию тогда, когда им удобно. Однако, согласно выявленным в исследовании тенденциям, не стоит совсем забывать на личное общение. Всегда существует группа людей, вне зависимости от поколения, которым личное общение остается важным. Такие люди зачастую и приходят в некоммерческие организации. Для таких людей стоит предоставлять возможность работать вместе и работать в режиме оффлайн. Коммерческие же сотрудники мало придают значения личным контактам, поэтому вышеописанные способы общения для них являются наилучшим вариантом.

Глобальный и локальный подход к разным поколениям.

Не имеет смысла создавать программы вознаграждения и признания, которые направлены на неправильное поколение. Если в компании представлены все пять поколений, то следует найти способ достучаться до них всех. Таким образом, если в компании представлены в основном представители Бэби-бумеров или горячие на голову 20-летние сотрудники, тогда имеет смысл сфокусироваться на мотивации конкретно этих групп и подобрать систему наград и признаний, которая им бы подошла. Для компаний представленных в выборке наибольше подошла бы практика материального вознаграждения сотрудников при всей команде сотрудников. Так как у обеих групп выражен мотиватор признания, такой способ поощрения отлично отвечает запросам поколения.

Предоставление свобод на рабочем месте.

Респонденты некоммерческих организаций показали, что их мотиватор власти сильно отличен от сотрудников коммерческих организаций. Это единственный мотиватор, отличие которого является существенным, согласно статистическому критерию Манна-Уитни. Отсюда следует, что в некоммерческих компаниях руководителям нужно ставить конкретные цели перед своими сотрудниками, а дальше давать им больше воли в их достижении.

Переведем тезисы в практические рекомендации, позволяющие реализовывать инициативы:

Программа признания:

Эти программы привносят статус и официальное признание достижения. Такое поощрение должно быть хорошо освещено среди ровесников. Награды чаще всего символические и акцент больше сделан на значимость трофея. Из проведенного исследования видно, что для милленниалов действительно , как и описывали ученые, признание заслуг играет одну из важнейших ролей в работе. Чувствовать значимость проделанной работы является обязательным условием успешного сосуществования сотрудников с их работодателями.

Программа вознаграждения:

Такие меры программ связанны с теми случаями, когда у приза есть невероятная ценность. Каталог с вознаграждением, подарочные карты или ваучеры, торговые награды и путешествия чаще всего доминируют в этой категории. Как видно по результатам исследования, материальная составляющая работы все также лидирует в рейтинге главных мотиваторов у сотрудников. Заинтересованность в материальных благах не различается в коммерческих

Выгоды для сотрудников:

Это ряд благ, которые работодатель предлагает своим сотрудникам для создания более привлекательного рабочего предложения путем добавления лучших условий для будущей пенсии и медицинской страховки, наряду со специальными предложениями и скидками на уход за детьми, предоставления велосипедов и налоговыми льготами. Чтобы понять какой вид выгод подходит конкретному поколению сотрудников, лучше всего сначала провести аудит для установления демографии организации и проработать, кто будет откликаться на перспективы предложений получить награды и признание от организации.

Подходящие награды:

Следующим шагом нужно категорировать людей чтобы соотнести потом вознаграждения и решить как лучше привязывать эти вознаграждения с ними - заручиться помощью людей-представителей разных поколений во время составления коммуникативной стратегии. Избегать риск воздействия стереотипов.

Многие компании рассылают всем своим сотрудникам без разбору одинаковые письма с описанием вознаграждений и выгод. Как результат, такие письма могут быть слишком неуместны и даже оскорбительны. К примеру, 65-летнему сотруднику не так уж сильно будет интересна возможность получить ваучер по уходу за детьми. Предложения получения удобств через предоставление велосипеда тоже часто может быть неактуальным для тех сотрудников, которые имеют инвалидность, живут далеко от места работы или работает дистанционно. Лизинг машин будет неинтересен тем, кто не получил водительские права.

Таблица 6. Оценка результатов и полученных итогов.

Активная работа HR-команды по созданию программ поощрения, направленная на разные поколения, это бесспорно полезное дело, однако специалисты зачастую неудачно оценивают выработанную от них полезность. Управленческая информация об использовании и отклике на наградные и признательные инициативы требует выход на связь, которая бы была доступна на любом уровне для непрерывного эффективного управления программами поощрения и признания.

Это не означает преследование целей, а означает что следует задаваться вопросами: что нам следует сделать на счет целей, которые не были достигнуты? Как выявить пробелы и узнать где стоит проработать мотивацию сотрудников? Как можно повторить успех использованных в других местах мотивационных практик?

Калькулятор участия P&MM оценили [47], что потери, которые несет организация численностью 500 человек, могут составлять 2,4м фунтов в год из-за недостаточной вовлеченности сотрудников. Увеличение участия лишь на 3%, упразднит 1% безучастия сотрудников и удержит их на месте работы, они могут спасти и улучшат обслуживание клиентов и увеличат доходы. HR отделы, которые меняют представление о системе вознаграждений и признания и, учась у лучших практик B2C рынков, которые используют демографическую информацию, могут ощутимо поменять ситуацию в организации к лучшему.

Список использованных источников

Ampil, C., Church, E., Lambin, S., Yu, L. PwC’s 14th Annual Global CEO Survey [Text] / Ampil, C., Church, E., Lambin, S., Yu, L. - 2011 - p.4, L. L. The employee as customer // Journal of Retail Banking, 1980, P. 33-40., J. R. The Development and Use of the Theory of ERG: A literature Review [Text] // Emerging Leadership Journeys. 2012 Vol. 5 Iss.1, p.2-8, M., Stichnote, L. The New Centurions: How to Recruit and Retain [Text] // Crow, M., Stichnote, L. - 2010 - p. 11, M.; Abuhamdeh, S. & Nakamura, J. "Flow", in Elliot, A., Handbook of Competence and Motivation [Text] // New York: The Guilford Press, - 2005 - p. 598-698, J. Gen Y and the world of work [Text] // Hays. - 2014 - p.6

DeloitteResearch [Электронный ресурс] // URL: <http://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/global/Documents/About-Deloitte/gx-millenial-survey-2016-exec-summary.pdf> (дата обращения 08.05.2016)

Drucker, L. IPUMS-CPS and Goldman Sachs Global Investment Research [Text] // Goldman Sachs. 2015. Vol. 1.Transition Report-Russia, 2013 [Электронныйресурс] // URL: 
http://www.ebrd.com/downloads/ 
research/transition/tr13.pdf 
, J. State of the American workforce [Text] // Gallup. - 2012 - p.9-10, F. Work and the nature of man [Text] // London, UK: Crosby - 1968 - p.34, F.Work and the Nature of Man [Text] // Cleveland: World Publishing Co. - 1966 - p.67-69Google develops early-career leaders [Электронныйресурс] // HRDaily. - 2012 URL: http://www.hrdaily.com.au/nl06_news_selected.php?selkey=2210N., Strauss W. The Fourth Turning: What the Cycles of History Tell Us About America’s Next Rendez-vous with Destiny [Text] // N. Y., Dell Publishing Group. - 1997 - p.25-53, R.C., Hatfield, J. D., Miles, E. W. A new perspective on equity theory [Text] // Academy of Management Review, Vol. 12, #12. - 1987 - p.222-234, B. Fragile Empire. How 
Russia Fell in and out of Love with Vladimir Putin [Text] // 
Yale University Press, - 2013 - p. 105, 178, S. Create a work environment that fosters flow [Text] // Harvard Business Review. - 2014 , E. A. Why emotional intelligence is an invalid concept [Text] / Journal of Organizational Behavior. - 2005. №26 (4), S. Generations in twentieth-century Europe [Text] // New York Publishing - 2007 - p.10-29, J. W.. The millennials come to campus [Text] // About Campus, - 2001 6(3), p.6-12, A.H. A theory of human motivation [Text] // Psychological Review, - 1943 - 50 (4), p.370-96, E. G. Hawthorne and the Western Electric Company, The Social Problems of an Industrial Civilisation [Text] // - N.Y.: Macmillan Company.- 1949 - p.161, D. C. Human Motivation [Text] // Cambridge University Press. - 1988, 12, p.3-15of full-time Google employees from 2007 to 2014 [Электронныйресурс] Statista. - 2015 URL: <http://www.statista.com/statistics/273744/number-of-full-time-google-employees/>Research Center tabulations of U.S. [Text] // Census Bureau. - 2015 - p.5, C. C. (1987). Valence-instrumentality-expectancy theory. In R. M. Steers & L. W. Porter (Eds.), Motivation and work behavior (4th ed.) (pp.69-89). New York, NY: MsGraw-Hill., S. A Critical Review of the Role of Training & Development in Increasing Performance [Text] // Journal of Compensation & Benefits. - 2002, 18(5), p.12-17., S. A Review of Employee Motivation Theories and their Implications for Employee Retention within Organizations [Text] // The Journal of American Academy of Business, Cambridge. - 2004, 5(1), p.52-63, S., Martin, P. Motivation Management [Text] // Gower. - 1999 - p.3, F., Myatt, R. What really motivates people at work? [Электронный ресурс] // Kaisen Consulting Ltd. URL: https://www.kaisen. co.uk/pdf/what-really-motivates-people-at-work.pdf
(датаобращения 08.05.2016), O. A Success Story of Managing Millennial Talents: A Case of Mindvalley [Text] / 3rd International Conference on Advanced Management Science IPEDR vol.19. - 2011 - p.8-11, B. Big demands and high expectations: What Generation Y wants from business, government, and the future workplace [Text] // The Deloitte Millennial Survey. - 2014 - p.12, B. аnd Bowen, D. E. (1985) Employee and customer perception of service in bank. Journal of Applied Psychology, 1985. P. 423-433., L., Wang, Y., & Wei, J. Revisiting motivation preference within the Chinese context: An empirical study [Text] // Chinese Management Studies. - 2007, 1(1), p.25-41, W., & Howe, N. Generations: The history of America’s future, 1584 to 2069 [Text] // New York: Quill/William/Morrow. - 1991, J. (2013, February 26). How Google is using people analytics to completely reinventERE Media TLNT. Retrieved from http://www.eremedia.com/tlnt/how-google-is-using-people-analytics-to-completely-reinvent-hr/, J. Whitepaper: rewarding and motivating a multi-generational workforce [Text] // p&mm motivation - 2015world’s most valuable brands #3 Google [Электронныйресурс] Forbes. - 2015 URL: http://www.forbes.com/companies/google/, V. H. Work and motivation [Text] // San Francisco, CA: Jossey-Bass. - 1964 - p.121, V. H. Work and motivation [Text] // New York: Wiley. - 1964 - p.121, V. H. Work and motivation [Text] // San Francisco, CA: Jossey-Bass. - 1964 - p.134-136

Приложение 1

«Мотивационный портрет сотрудника»

(анкета, составленная Ш. Ричи и П. Мартином)

Я полагаю, что мог бы внести большой вклад на такой работе, где

хорошая заработная плата и прочие виды вознаграждений;

имеется возможность установить хорошие взаимоотношения с коллегами по работе;

я мог бы влиять на принятие решений и демонстрировать свои достоинства как работника;

у меня есть возможность совершенствоваться и расти как личность.

Я не хотел бы работать там, где

отсутствуют четкие указания, что от меня требуется;

практически отсутствуют обратная связь и оценка эффективности моей работы;

то, чем я занимаюсь, выглядит малополезным и малоценным;.

плохие условия работы, слишком шумно или грязно.

Для меня важно, чтобы моя работа

была связана со значительным разнообразием и переменами;

давала мне возможность работать с широким кругом людей;

обеспечивала мне четкие указания, чтобы я знал, что от меня требуется;

позволяла мне хорошо узнать тех людей, с кем я работаю.

Я полагаю, что я не был бы очень заинтересован работой, которая

обеспечивала бы мне мало контактов с другими людьми;

едва ли была бы замечена другими людьми;

не имела бы конкретных очертаний, так что я не был бы уверен, что от меня требуется;

была бы сопряжена с определенным объемом рутинных операций.

Работа мне нравится, если

я четко представляю себе, что от меня требуется;

у меня удобное рабочее место, и меня мало отвлекают;

у меня хорошие вознаграждение и заработная плата;

позволяет мне совершенствовать свои профессиональные качества.

Полагаю, что мне бы понравилось, если

были бы хорошие условия работы и отсутствовало бы давление на меня;

у меня был бы очень хороший оклад;

работа в действительности была бы полезная и приносила мне удовлетворение;

мои достижения и работа оценивались бы по достоинству.

Я не считаю, что работа должна

быть слабо структурированной, так что непонятно, что же следует делать;

предоставлять слишком мало возможностей хорошо узнать других людей;

быть малозначимой и малополезной для общества или неинтересной для выполнения;

оставаться непризнанной, или ее выполнение должно восприниматься как само собой разумеющееся.

Работа, приносящая удовлетворение,

связана со значительным разнообразием, переменами и стимуляцией энтузиазма;

дает возможность совершенствовать свои профессиональные качества и развиваться как личность;

является полезной и значимой для общества;

позволяет мне быть креативным (проявлять творческий подход)и экспериментировать с новыми идеями.

Важно, чтобы работа

признавалась и ценилась организацией, в которой я работаю;

давала бы возможности для персонального роста и совершенствования;

была сопряжена с большим разнообразием и переменами;

позволяла бы работнику оказывать влияние на других.

Я не считаю, что работа будет приносить удовлетворение, если

в процессе ее выполнения мало возможностей осуществлять контакты с разными людьми;

оклад и вознаграждение не очень хорошие;

я не могу установить и поддерживать добрые отношения с коллегами по работе;

у меня очень мало самостоятельности или возможностей для проявления гибкости.

Самой хорошей является такая работа, которая

обеспечивает хорошие рабочие условия;

дает четкие инструкции и разъяснения по поводу содержания работы;

предполагает выполнение интересных и полезных заданий;

позволяет получить признание личных достижений и качества работы.

Вероятно, я не буду хорошо работать, если

имеется мало возможностей ставить перед собой цели и достигать их;

я не имею возможности совершенствовать свои личные качества;

тяжелая работа не получает признания и соответствующего вознаграждения;

на рабочем месте пыльно, грязно или шумно.

При определении служебных обязанностей важно

дать людям возможность лучше узнать друг друга;

предоставить работнику возможность ставить цели и достигать их;

обеспечить условия для проявления работниками творческого начала;

обеспечить комфортность и чистоту места работы.

Вероятно, я не захочу работать там, где

у меня будет мало самостоятельности и возможностей для со вершенствования своей личности;

не поощряются исследования и проявление научного любо пытства;

очень мало контактов с широким кругом людей;

отсутствуют достойные надбавки и дополнительные льготы.

Я был бы удовлетворен, если

была бы возможность оказывать влияние на принятие реше ний другими работниками;

работа предоставляла бы широкое разнообразие и перемены;

мои достижения были бы оценены другими людьми;

я точно знал бы, что от меня требуется и как я должен это выполнять.

Работа меньше удовлетворяла бы меня, если

не позволяла бы ставить и добиваться сложных целей;

четко не знал бы правил и процедур выполнения работы;

уровень оплаты моего труда не соответствовал бы уровню слож ности выполняемой работы;

я практически не мог бы влиять на принимаемые решения и на то, что делают другие.

Я полагаю, что должность должна предоставлять

четкие должностные инструкции и указания на то, что от меня требуется;

возможность лучше узнать своих коллег по работе;

возможности выполнять сложные производственные задания, требующие напряжения всех сил;

разнообразие, перемены и поощрения.

Работа приносила бы меньше удовлетворения, если

не допускала бы возможности хотя бы небольшого творческо го вклада;

осуществлялась бы изолированно, т.е. работник должен был бы работать в одиночестве;

отсутствовал бы благоприятный внутренний климат, в котором работник мог бы профессионально расти;

не давала бы возможности оказывать влияние на принятие ре шений.

Я хотел бы работать там, где

другие люди признают и ценят выполняемую мной работу;

у меня будет возможность оказывать влияние на то, что де лают другие;

имеется достойная система надбавок и дополнительных льгот;

можно выдвигать и апробировать новые идеи и проявлять кре ативность.

Вряд ли я захотел бы работать там, где

не существует разнообразия или перемен в работе;

у меня будет мало возможностей влиять на принимаемые решения;

заработная плата не слишком высока;

условия работы недостаточно хорошие,

Я полагаю, что приносящая удовлетворение работа должна предусматривать

наличие четких указаний, чтобы работники знали, что от них требуется;

возможность проявлять креативность;

возможность встречаться с интересными людьми;

чувство удовлетворения и действительно интересные задания.

Работа не будет доставлять удовольствие, если

предусмотрены незначительные надбавки и дополнительные льготы;

условия работы некомфортны или в помещении очень шумно;

работник не имеет возможности сравнивать свою работу с работой других;

не поощряются исследования, творческий подход и новые идеи.

Я считаю важным, чтобы работа обеспечивала мне

множество контактов с широким кругом интересных людей;

возможность установления и достижения целей;

возможность влиять на принятие решений;

высокий уровень заработной платы.

Я не думаю, чтобы мне нравилась бы работа, если

условия работы некомфортны, на рабочем месте грязно или шумно;

мало шансов влиять на других людей;

мало возможностей для достижения поставленных целей;

я не мог бы проявлять креативность и предлагать новые идеи.

В процессе организации работы важно

обеспечить чистоту и комфортность рабочего места;

предусмотреть возможность разнообразия и перемен;

обеспечить человеку широкие возможности контактов с дру гими людьми.

Скорее всего я не захотел бы работать там, где

условия работы некомфортны, т.е. шумно или грязно и т.д.;

мало возможностей осуществлять контакты с другими людьми;

работа не является интересной или полезной;

работа рутинная и задания редко меняются.

Работа приносит удовлетворение, вероятно, когда

люди признают и ценят хорошо выполненную работу;

существуют широкие возможности для маневра и проявления гибкости;

можно ставить перед собой сложные и смелые цели;

существует возможность лучше узнать своих коллег.

Мне бы не понравилась работа, которая

не была бы полезной и не приносила бы чувства удовлетворения;

не содержала бы в себе стимула к переменам;

не позволяла бы мне устанавливать дружеские отношения с другими;

была бы неконкретной и не ставила бы сложных задач.

Я бы проявил стремление работать там, где

работа интересная и полезная;

люди могут устанавливать длительные дружеские взаимоотношения;

меня окружали бы интересные люди;

я мог бы оказывать влияние на принятие решений;

Я не считаю, что работа должна

предусматривать, чтобы человек большую часть времени работал в одиночку;

давать мало шансов на признание личных достижений работника;

препятствовать установлению взаимоотношений с коллегами;

состоять в основном из рутинных обязанностей.

Хорошо спланированная работа обязательно

предусматривает достаточный набор льгот и множество надба вок;

имеет четкие рекомендации по выполнению и должностные обязанности;

предусматривает возможность ставить цели и достигать их;

стимулирует и поощряет выдвижение новых идей.

Я считал бы, что работа не приносит удовлетворения, если

не мог бы выполнять сложную перспективную работу;

было бы мало возможностей для проявления креативности;

допускалась бы лишь малая доля самостоятельности;

сама суть работы не представлялась бы полезной или нужной.

Наиболее важными характеристиками должности являются

возможность для творческого подхода и оригинального нестандартного мышления;

важные обязанности, выполнение которых приносит удовлетворение;

возможность устанавливать хорошие взаимоотношения с коллегами;

наличие значимых целей, которых призван достичь работник.