Формы
стимулирования
|
Мотивационный
тип
|
|
Инструменталь-
ный
|
Профессиналь-ный
|
Патриотичес-кий
|
Хозяйский
|
Люмпенизи-рованный
|
Негативные
|
Нейтральна
|
Запрещена
|
Применима
|
Запрещена
|
Базовая
|
Денежные
|
Базовая
|
Применима
|
Нейтральна
|
Применима
|
Нейтральна
|
Натуральные
|
Применима
|
Нейтральна
|
Применима
|
Нейтральна
|
Базовая
|
Моральные
|
Запрещена
|
Применима
|
Базовая
|
Нейтральна
|
Нейтральна
|
Патернализм
|
Запрещена
|
Запрещена
|
Применима
|
Запрещена
|
Базовая
|
Организационные
|
Нейтральна
|
Базовая
|
Нейтральна
|
Применима
|
Нейтральна
|
Участие в
управлении
|
Нейтральна
|
Применима
|
Применима
|
Базовая
|
Запрещена
|
Сопоставляя таблицы 2.5 и 2.6, приходим к выводу, что:
для 30 % персонала с инструментальным мотивационным типом
основной формой стимулирования должна являться денежная форма;
еще для 30 % работников с профессиональным типом мотивации
базовой формой стимулирования должны стать условия работы, ее содержание и
организация;
для 17 % работников с патриотическим типом мотивации базовой,
в отличие от инструментального типа, должны стать моральные формы
стимулирования;
для 11 % сотрудников с люмпенизированным типом базовыми
должны стать такие формы стимулирования, как негативные - неудовольствие,
наказания, угроза потери работы; натуральные - доставка на работу служебным
автобусом и др.; патернализм - дополнительное социальное и медицинское
страхование и пр.
для 14 % сотрудников хозяйственного типа базовой формой
стимулирования должно стать привлечение к совладению и участию в управлении
(данная форма в сети не применяется вообще).
С целью удовлетворенности системой мотивации сотрудников было
проведено интервьюирование всех сотрудников. В основу интервью были положены
мотиваторы и демотиваторы, выделенные Егрошиным А.П. (Вопросы и правила
проведения интервью представлены в Приложении 2).
При этом использовалась проективная методика проведения
интервью. Методика основана на особом построении вопросов таким образом, что
они предлагают кандидату оценить не себя, а людей вообще или какого-то
персонажа.
Принцип проективных методик очень хорошо подходит к ситуации
интервью, благодаря меньшей вероятности социально-желательных ответов.
Результаты ответов распределили в соответствии с
мотивационным профилем по Егоршину А. П (рис. 2.6).
Рис. 2.6 Распределение мотиваторов и демотиваторов в
ресторанной сети "IL Патио"
Как видно из диаграмм представленных на рисунке 2.6 основным
мотиватором для сотрудников ресторанной сети являет заработок (52 %), признание
(42 %) и грамотный руководитель (42 %). Наименее значимым мотиватором оказалась
информированность.
Основным демотиватором является критика, отсутствие признания
(51 %) и не компетентный руководитель (42 %). Наименее значимым демотиватором
являются неудачи в работе. Последе утверждение также подтверждается тем, что в
ходе интервью многие сотрудники указывали на то, что они "делают то, что
скажут" (что соотносится и исследованием мотивационных профилей
сотрудников), таким образом перекладывая ответственность за неудачи в работе на
руководство.
Кроме того, комментарии к ответам на
анкету в отношении справедливости заработной платы и ее соответствия выполняемой
работе выявляют нарастание степени неудовлетворенности материальным
вознаграждением, причем не только размерами, но и критериями его определения.
Отмечается рост несоответствия между представлениями сотрудников о том, за что
должно выплачиваться материальное вознаграждение (за конкретные достижения,
качество труда), и фактическими критериями (зависимость от занимаемой должности
и других формальных показателей). Учитывая высокий процент сотрудников с
инструментальным мотивационным профилем данное положение дел недопустимо.
2.3 Проблемы
системы мотивации ресторанной сети "IL Патио"
В результате проведенного анализа можно выделить следующие
проблемы в системе мотивации ресторанной сети "IL Патио" в
Новосибирске:
. Неудовлетворенность в группах рабочих и специалистов
потребности в материальном вознаграждении. Дисбаланс между уровнями заработной
платы руководящего звена и прочих работников. Эта проблема в условиях
рассматриваемой организации очень серьезна, поскольку большинство сотрудников
ориентированны именно на заработок.
. Неудовлетворенность основной части персонала потребности в
хороших условиях работы, выраженное неудовольствие руководителями,
неблагоприятным психологическим климатом. В данном случае многие сотрудники не
только не довольны общим руководством, но и еще склонны списывать свои неудачи
именно на этот фактор. Возможно частично такое положение объясняется тем, что в
компании слабая информированность работников о целях как всей компании, так и
руководства в частности.
. Неудовлетворенность формой, в которой руководство компании
выражает благодарность своим сотрудникам, наличие множественной критики. Эта
проблема носит прямой демотивирующий характер, поскольку отмечена 51 %
сотрудников и требует также незамедлительного решения.
. Неудовлетворенность в структурировании работы. Данная
проблема перекликается с проблемой руководства, и подтверждает её. Кроме того
эта проблема соотносится с таким демотиватором как неясность функций и целей
для сотрудников. Необходим пересмотр трудовых функций, как и системы мотивации.
. Несоответствие форм стимулирования и мотивационных типов
сотрудников. Наибольшей популярностью в организации пользуются негативные
методы воздействия, что совершенно не соотносится с большинством сотрудников.
. Недостаточно хорошие условия для работы. Данная проблема
также соотносится с проблемой руководства.
. Отсутствие возможности у сотрудника быть по достоинству
оцененным руководством. Проблема пересекается с проблемой неудовлетворенности
формой, в которой руководство выражает благодарность. Многие сотрудники
отмечают необоснованность критики, и крайнее скупую похвалу со стороны
руководства.
3. Пути
совершенствования системы мотивации ресторанной сети "IL Патио"
Как можно было видеть из выводов,
сделанных по результатам проведенных исследований, проведенный в работе анализ
показал, что не может быть разработано единой модели системы мотивации
персонала компании. Даже в условиях одной организации одинаковые средства и
методы мотивации могут дать совершенно противоположные результаты. По большому
счету, современные исследования трудовой мотивации [11, С.17], также, как и
выводы данного исследования, ясно указывают, что единой технологии трудовой
мотивации не может быть не только на крупных, но и на средних и даже небольших
предприятиях.
В арсенале руководителей предприятия
должно быть несколько технологий, позволяющих учитывать особенности отдельных
групп работников и конкретных индивидов. Эффект мотивирования будет достигнут
только тогда, когда будет максимально учтено, что думает конкретный работник о
затраченных им усилиях для получения результата труда. Чем больше мнение
работника о своих затратах труда совпадает с оценкой, даваемой ему
руководством, тем выше будет эффективность системы мотивации персонала.
В первую очередь необходимо изменить
систему оплаты труда, поскольку именно она является для большинства сотрудников
основным мотивирующим фактором. В Настоящий момент в компании принята
фиксированная система оплаты труда - заработная плата и премия, которая, по
сути, также является почти постоянной величиной.
Как известно, на западе больше
распространена гибкая система оплата труда, которая, как нам кажется, подойдет
и для данной компании с характерными для нее проблемами.(Pay for Performance),
"плата за исполнение" - система, популярная в США и Западной Европе.
Величина зарплаты зависит от индивидуальных и групповых различий в выполнении
работы. В рассматриваемой компании PFP может быть в виде комиссионных (процент
от суммы чека обслуженных посетителей ресторанов, чаевые), премии (за
выполнение поставленных целей), вознаграждения (признание ценности
сотрудника). Плюсы PFP очевидны. Зарплата зависит от активности, компания
получает мотивированных сотрудников. Важно вовремя поощрять обладающих
навыками, остро необходимыми в данный момент, и делать это регулярно.
Чтобы каждый сотрудник почувствовал
важность собственной персоны, можно наделить ту часть сотрудников, которая
подходит по своему мотивационному профилю, определенными полномочиями.
Например, можно попробовать ввести следующую систему: менеджерам выделяется
ежемесячная денежная сумма, которая потом распределяется между подотчетным им
сотрудникам в зависимости от качества выполненной работы. Во избежание
субъективности, менеджер и сотрудники должны совместно создать систему независимых
оценок.
Это должно положительно стимулировать
сотрудников, которые могут почувствовать, что компания внимательна к ним и
доверяет их компетентности.
Один из минусов PFP - излишняя конкуренция
между сотрудниками. Компенсировать этот минус, уменьшить его влияние можно с
помощью командных вознаграждений.
Помимо прочих, можно использовать
финансовые вознаграждения, распределяемые адресно: предоставление беспроцентной
ссуды на приобретение товаров длительного пользования; безвозмездная
материальная помощь (рождение ребенка, свадьба, тяжелая болезнь ближайших
родственников или их смерть и т.д.); оплата мобильного телефона и прочее.
Кроме перечисленного, руководство может
использовать материальные нефинансовые вознаграждения: ценные подарки
сотрудникам - небольшие или более крупные как символ важности сотрудника для
фирмы, скидки на приобретение продукции ресторана и так далее.
Кроме того и вознаграждением, и средством
улучшения морального климата могут служить корпоративные мероприятия
(корпоративные праздники, загородные поездки, оплачиваемые обеды и др.).
Также должен быть расширен арсенал
используемых нефинансовых вознаграждений. Можно рекомендовать, например, такие,
как льготы, связанные с графиком работы (оплата нерабочего времени сотрудника),
система "банка нерабочих дней". Для этого необходимо предоставлять
сотрудникам некоторое количество дней, в которые он может не работать по своему
усмотрению (складывается из нормы отпуска и отгулов).
Важная составляющей нефинансовых
вознаграждений в компании должна стать признательность руководства и формы
выражения этой признательности. Комплименты сотрудникам за работу можно
выражать не только в устном виде (хотя, судя по результатам исследований,
сотрудникам не хватает и этого вида вознаграждения, сделанного в искренней и
достойной форме). Можно, например, развесить на видных местах их фотографии или
"увековечить" имена, например, в названиях какой-либо продукции,
производимой компанией.
Можно применить особое вознаграждение:
обучение за счет компании (эффективно соотношение: 70% - компания, 30% -
сотрудник), участие в интересных проектах. Такая форма вознаграждения является
особенно актуальной, поскольку многие сотрудники ресторана достаточно молодого
возраста и еще продолжают обучение.
В качестве метода нематериального
стимулирования можно предложить по итогам года выделять лучших в своем деле
сотрудников, которые внесли наибольший вклад в успех компании, были заметны или
активно участвовали в жизни коллектива. Победителей можно выбирать в нескольких
номинациях (которые могут меняться) ("Лучшее качество работы",
"Душа компании", и пр.). Награды победителям могут вручаться на
"Дне рождения компании" или на праздновании Нового года.
Как можно было заметить, многие из
предложенных в проекте методов нематериального стимулирования способны стать
факторами, меняющими к лучшему моральный климат компании, что также являлось
одной из первоочередных задач по устранению выявленных в организации проблем.
Заключение
Анализа теоретических аспектов мотивации и
демотивации сотрудников, позволил сделать вывод, что мотивация динамична -
набор потребностей, которые люди стремятся удовлетворить на работе, может
меняться не только в зависимости от профессиональной группы, внешних условий,
но и от возраста работника, его семейного положения, этапа карьеры.
Следовательно и процесс управления мотивацией должен видоизменятся.
Кроме того, следует учитывать, что любой из факторов может
как мотивировать сотрудника на эффективный труд, так и демотивировать - при
отрицательном его влиянии или несоответствии мотивационного профиля сотрудника
методу мотивации.
В рассматриваемой в настоящей работе системе мотивации
ресторанной сети "IL Патио" в Новосибирске в данный момент в качестве
ведущего способа мотивирования выступают негативные способы - наказания,
штрафы, выговоры, замечания и так далее. Мало внимания уделяется улучшению
условий труда, мероприятиям по сплоченности коллектива и новым формам
материального и морального стимулирования. Вопросам предоставления большей
свободы и полномочий сотрудникам внимания практически не уделяется.
Исследование мотивационных профилей выявило, что в
рассматриваемой организации присутствуют работники различных мотивационных
профилей, но в большинство из них относятся к инструментальному типу и
профессиональному типу. Гораздо меньше сотрудников относятся к патриотическому
типу, а доля хозяйственного типа достаточно высока лишь среди руководящего
состава. Наибольшая доля сотрудников с люмпенизированным мотивационным профилем
встречается среди рабочих.
Основным мотиватором для сотрудников ресторанной сети являет
заработок (52 %), признание (42 %) и грамотный руководитель (42 %). Наименее
значимым мотиватором оказалась информированность.
Основным демотиватором является критика, отсутствие признания
(51 %) и не компетентный руководитель (42 %). Наименее значимым демотиватором
являются неудачи в работе. Последнее утверждение также подтверждается тем, что
в ходе интервью многие сотрудники указывали на то, что они "делают то, что
скажут" (что соотносится и исследованием мотивационных профилей
сотрудников), таким образом перекладывая ответственность за неудачи в работе на
руководство.
В результате были выявлены следующие основные проблемы:
- неудовлетворенность в материальном
вознаграждении;
- неудовлетворенность персонала потребности
в хороших условиях работы, выраженное неудовольствие руководителями,
неблагоприятным психологическим климатом;
- неудовлетворенность формой, в которой
руководство компании выражает благодарность своим сотрудникам, наличие
множественной критики;
- неудовлетворенность в структурировании
работы;
- несоответствие форм стимулирования и
мотивационных типов сотрудников;
- недостаточно хорошие условия для работы;
- отсутствие возможности у сотрудника быть
по достоинству оцененным руководством.
В соответствии с выявленными проблемами были предложены пути
их разрешения, направленные на изменение систем материального (в первую
очередь) и морального стимулирования.
Список
литературы
1. Абакумова
Н.Н. Мотивация трудовой деятельности, Новосибирск: НГУЭиУ, 2008. - 60 с.
2. Аширов
Д.А., Резниченко Л.А. Управление персоналом. - М.: Московский международный
институт эконометрики, информатики, финансов и права, 2009. - 193 с.
. Беляцкий
Н.П., Велесько С.Е., Ройш П. Управление персоналом. - Мн.: Экоперспектива,
2008. - 352 с.
. Веснин
В.Р. Управление персоналом: теория и практика. - М.: Проспект, 2010. - 320 с.
. Виханский
О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник. - М.: ЭкономистЪ, 2007. - 528 с.
. Егоршин
А.П. Мотивация трудовой деятельности. - М.: Инфра-М, 2006. - 464 с.
. Ильин
Е.П. Мотивация и мотивы. - СПб.: Питер, 2006. - 512 с.
. Космарский
В. Два опроса населения о мотивах трудовой деятельности. // Вопросы экономики -
2011. - № 1 - С.90.
. Магура
М., Курбатова М. Секреты мотивации или мотивация без секретов. - М.: Изд-во
журнала "Управление персоналом", 2007. - 653 с.
. Митрофанова
Е.А. Формирование и функционирование системы управления мотивацией и
стимулированием трудовой деятельности персонала организации: Монография. - М.:
ГАУ им. Орджоникидзе, 2008. - 196 с.
. Моргунов
Е.Б. Модели и методы управления персоналом. - М.: Бизнес-школа, 2010. - 464 с.
. Пугачев
В.В. Руководство персоналом организации. - М.: Аспект-пресс, 2008. - 278 с.
. Ричи
Ш., Мартин П. Управление мотивацией. - М.: Юнити-Дана, 2009. - 400 с.
. Ромашов
О.В. Социология труда. - М.: Гардарики, 2007. - 254 с.
. Соломанидина
Т.О., Соломанидин В.Г. Мотивация трудовой деятельности персонала. - М.:
Управление персоналом, 2005. - 270 с.
. Управление
персоналом организации: Учебник / Под ред.А.Я. Кибанова. - М.: Приор, 2008. -
484 с.
. Шапиро
С.А. Мотивация. - М.: ГроссМедиа, 2008. - 224 с.
. Шекшня
С.В. Управление персоналом современной организации. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 368
с.
. Экономика
труда (социально-трудовые отношения) / Под ред. Н.А. Волгина, Ю.Г. Одегова. -
М.: Экзамен, 2008. - 736 с.
Приложения
Приложение 1
Анкета
Определение
мотивационного профиля
1. Ваша позиция в
организации:
2.1) менеджер;
3.2) служащий;
4.3) рабочий.
5. Ваш пол:
6.1) мужской;
7.2) женский.
8. Ваш возраст: лет.
9. Как долго Вы работаете в данной организации? лет (или месяцев, если
меньше 1-го года).
10. Что Вы больше всего цените в своей работе? Можете дать один или два
варианта ответа.
1)
Что я
в основном сам решаю, что и как мне делать.
2)
Что
она дает мне возможность проявить то, что я знаю и умею.
3)
Что я
чувствую себя полезным и нужным.
4)
Что
мне за нее относительно неплохо платят.
5)
Особенно
ничего не ценю, но эта работа мне хорошо знакома и привычна.
6)
Другое
(что именно?)
6. Какое выражение из перечисленных
ниже Вам подходит более всего? Дайте только один ответ.
1)"Я могу обеспечить своим трудом себе и своей
семье приличный доход".
2)"В своей работе я - полный хозяин".
3)"У меня достаточно знаний и опыта, чтобы
справиться с любыми трудностями в моей работе".
4)"Я - ценный, незаменимый для организации
работник".
5)"Я всегда выполняю то, что от меня
требуют".
6)Другое (что именно?)
7. Как Вы предпочитаете
работать? Можете
дать один или два варианта ответа.
1)
Предпочитаю
делать то, что знакомо, привычно.
2)
Нужно,
чтобы в работе постоянно появлялось что-то новое, чтобы не стоять на месте.
3)
Чтобы
было точно известно, что нужно сделать и что я за это получу.
4)
Предпочитаю
работать под полную личную ответственность.
5)
Готов
(а) делать все, что нужно для организации.
6) Другое (что именно?)
8. Допустим, что Вам
предлагают другую работу в Вашей организации. При каких условиях Вы бы на это
согласились?
Можете дать один или два варианта ответа.
1)Если предложат намного более высокую зарплату.
2)Если другая работа будет более творческой,
интересной, чем нынешняя.
3)Если новая работа даст мне больше
самостоятельности.
4)Если это очень нужно для организации.
5)Другое (что именно?)
6)При всех случаях я предпочел (предпочла) бы
остаться на той работе, к которой привык (привыкла).
9. Попробуйте определить,
что для Вас
означает Ваш заработок? Можете дать один или два варианта ответа.
1)
Плата
за время и усилия, потраченные на выполнение работы.
2)
Это,
прежде всего, плата за мои знания, квалификацию.
3)
Оплата
за мой трудовой вклад в общие результаты деятельности организации.
4)
Мне
нужен гарантированный заработок - пусть небольшой, но чтобы он был.
5)
Какой
бы он ни был, я его заработал (а) сам (а).
6)
Другое
(что именно?)
10. Как Вы относитесь к
перечисленным ниже источникам дохода? Дайте ответ по каждой строке: поставьте
значок * в той колонке каждой из строк, которая больше всего соответствует
Вашему мнению.
1.Очень важно.
2.Не очень важно.
3.Совсем не важно.
1) Заработная плата и премии; пенсии;
стипендии.
) Доплаты за квалификацию.
) Доплаты за тяжелые и вредные условия
работы.
) Социальные выплаты и льготы, пособия.
) Доходы от капитала, акций.
) Любые дополнительные приработки.
) Приработки, но не любые, а только по
своей специальности.
) Доходы от личного хозяйства, дачного
участка и т.п.
) Выигрыш в лотерею, казино и пр.
11. На каких принципах,
по-вашему, должны строиться отношения между работником и организацией? Дайте только один ответ.
1)Работник должен относиться к организации, как к
своему дому, отдавать ей все и вместе переживать трудности и подъемы.
Организация должна соответственно оценивать преданность и труд работника.
2)Работник продает организации свой труд и, если
ему не дают хорошую цену, он вправе найти другого покупателя.
3)Работник приходит в организацию для
самореализации и относится к ней, как к месту реализации своих способностей.
Организация должна обеспечивать работнику такую возможность, извлекать из этого
выгоду для себя и на этой основе развиваться.
4)Работник тратит на организацию свои силы, а
организация должна взамен гарантировать ему зарплату и социальные блага.
5)Другое (что именно?) __
12. Как Вы считаете, почему в процессе
работы люди проявляют инициативу, вносят различные предложения? Можете дать
один или два варианта ответа.
1)Чувствуют особую ответственность за свою работу.
2)Из-за стремления реализовать свои знания и опыт,
выйти за установленные работой рамки.
3)Чаще всего из-за желания улучшить работу своей
организации.
4)Просто хотят "выделиться" или завоевать
расположение начальства.
5)Хотят заработать, поскольку всякая полезная
инициатива должна вознаграждаться.
6)другое (что именно?)
13. Какое суждение о коллективной
работе Вам ближе? Можете дать один или два варианта ответа.
) "Коллектив для меня очень
важен, одному хороших результатов не добиться".
2)
"Предпочитаю
работать автономно, но чувствую себя так же хорошо, когда работаю вместе с
интересными людьми".
3)
"Мне
нужна свобода действий, а коллектив чаще всего эту свободу ограничивает".
4)
"Можно
работать и в коллективе, но платить должны по личным результатам".
5)
"Мне
нравится работать в коллективе, так как там я среди своих"
6)
Другое
(что именно?)
14. Представьте себе, что у Вас
появилась возможность стать совладельцем Вашей гостиницы. Воспользуетесь ли Вы
этой возможностью? Можете дать один или два варианта ответа.
1)Да, так как я смогу участвовать в управлении
организацией.
2)Да, потому что это может увеличить мой доход.
3)Да, так как настоящий работник должен быть
совладельцем.
4)Вряд ли - на заработке это не скажется, участие в
управлении меня не интересует, а работе это помешает.
5)Нет, не нужны мне лишние заботы.
6)Другое (что именно?)
15. Представьте, пожалуйста, что Вы
сейчас ищете работу. Вам предлагают несколько вариантов работ. Какую Вы
выберете? Можете дать один или два варианта ответа.
1)Наиболее интересную, творческую.
2)Наиболее самостоятельную, независимую.
3)За которую больше платят.
4)Чтобы за не слишком большие деньги не требовалось
особенно "надрываться".
5)Не могу представить, что я уйду из нашей
гостиницы.
6)Другое (что именно?)
16. Что Вы, прежде всего, учитываете,
когда оцениваете успехи другого работника Вашей гостиницы? Можете дать один
или два варианта ответа.
) Его зарплату, доходы, материальное
положение.
2) Уровень его профессионализма,
квалификации.
) Насколько хорошо он
"устроился".
4)Насколько его уважают в гостинице.
5)Насколько он самостоятелен, независим.
6)Другое (что именно?)
17. Если положение в Вашей гостинице
ухудшится, на какие перемены в Вашей работе и положении Вы согласитесь ради
того, чтобы остаться на работе? Можете дать сколько угодно ответов.
1)
Освоить
новую профессию.
2)
Работать
неполный рабочий день или перейти на менее квалифицированную работу и меньше
получать.
3)
Перейти
на менее удобный режим работы.
4)
Работать
более интенсивно.
5)
Соглашусь
просто терпеть, потому что деваться некуда.
6)
Другое
(что именно?)
7)
Скорее
всего я просто уйду из этой организации.
18.1 Если Вы - руководитель, то, что
Вас привлекает, прежде всего, в этом положении?
Можете дать один или два варианта ответа.
1)
Возможность
принимать самостоятельные, ответственные решения.
2)
Возможность
принести наибольшую пользу организации.
3)
Высокий
уровень оплаты.
4)
Возможность
организовывать работу других людей.
5)
Возможность
наилучшим образом применить свои знания и умения.
6)
Другое
(что именно?)
7)
Ничего
особенно не привлекает, за положение руководителя не держусь.
18.2 Если Вы не являетесь
руководителем, то хотели бы Вы им стать?
Можете дать один или два варианта ответа.
1)
Да,
поскольку это даст возможность принимать самостоятельные, ответственные
решения.
2)
Не
против, если это нужно для пользы дела.
3)
Да,
так как при этом я смогу лучше применить свои знания и умения.
4)
Да,
если это будет должным образом оплачиваться.
5)Нет, профессионал может отвечать только за самого
себя.
6)Нет, руководство меня не привлекает, а хорошо
заработать я могу и на своем месте.
7)Да, чем я хуже других?
8)Нет, это слишком большая нагрузка для меня.
9)Другое (что именно?)
Идентификация типов
трудовой мотивации
Вопросы
|
Типы трудовой
мотивации, идентифицируемые соответствующими вариантами (номерами) ответов
|
|
Инструментальный
|
Профессиональный
|
Патриотический
|
Хозяйственный
|
Люмпенизированный
|
5
|
4
|
2
|
3
|
1
|
5
|
6
|
1
|
3
|
4
|
2
|
5
|
7
|
3
|
2
|
5
|
4
|
1
|
8
|
1
|
2
|
4
|
3
|
5
|
9
|
1
|
2
|
3
|
5
|
4
|
10.2
|
1
|
1
|
3
|
3
|
|
10.3
|
1
|
3
|
3
|
|
1
|
10.4
|
|
3
|
|
|
1
|
10.5
|
3
|
3
|
3
|
1
|
3
|
10.6
|
1
|
|
3
|
|
1
|
10.7
|
1
|
1
|
|
3
|
3
|
10.8
|
|
|
|
1
|
|
10.9
|
3
|
3
|
|
|
1
|
11
|
2
|
3
|
1
|
1
|
4
|
12
|
5
|
2
|
3
|
1
|
4
|
13
|
2
|
1
|
3
|
5
|
14
|
2
|
4
|
1
|
3, 1
|
5
|
15
|
3
|
1
|
5
|
2
|
4
|
16
|
1
|
2
|
4
|
5
|
3
|
17
|
4, 7
|
1, 4, 7
|
1, 2, 4, 5
|
1, 2, 4
|
2, 5
|
18.1
|
3, 7
|
5
|
2
|
1
|
4
|
18.2
|
4, 6
|
3, 5
|
2
|
1, 3
|
7, 8
|
Приложение 2
Проективные вопросы
№
|
Проективный
вопрос
|
Оцениваемый
фактор
|
1
|
Что стимулируют
людей работать наиболее эффективно?
|
Мотивация
|
2
|
Что нравится
людям в работе?
|
Мотивация
|
3
|
Почему человек
выбирает ту или иную профессию?
|
Мотивация
|
4
|
Что может
побудить человека уволиться?
|
Мотивация
|
5
|
Какой коллектив
работает наиболее продуктивно? Какой коллектив является наиболее комфортным
для людей?
|
Предпочтения по
коллективу
|
6
|
Какие качества
характера наиболее значимы для успешного общения с людьми?
|
Предпочтения по
окружению, модель успешного общения
|
7
|
Зачем люди
стремятся сделать карьеру?
|
Мотивация
карьерного роста
|
8
|
В каких
ситуациях оправдана ложь?
|
Допущение обмана
|
9
|
Как Вы думаете,
почему люди возвращают взятый в банке кредит?
|
Мотивы честного
поступка, противоречащего материальным интересам
|
10
|
Почему при
одном и том же уровне доходов в одних компаниях люди воруют, а в других -
нет?
|
Мотивы честного
поступка/ поведения
|
11
|
За что
оправданно уволить сотрудника сразу?
|
Ценности
применительно к организации
|
12
|
Опишите самый
типичный конфликт в коллективе. В чем его причины?
|
"Болевые"
точки с точки зрения конфликтности или опыта кандидата
|
13
|
Из-за чего чаще
всего случаются конфликты с клиентом?
|
Узкие места при
работе с клиентом
|
14
|
Какой клиент
наиболее является наиболее проблемным для компании?
|
Узкие места при
работе с клиентами
|
15
|
Сотрудник
отработал в компании испытательный срок, он полностью устраивает свое
руководство, но при этом подает заявление об уходе. Предположите, с чем это
может быть связано?
|
Мотивация +
неприемлемые для человека моменты на работе
|
16
|
Руководитель в
отпуске или длительной командировке, а люди в его отсутствие работают, как и
обычно. С чем, как вы считаете, это связано?
|
Мотивация +
лояльность к работе и компании
|
17
|
Каких людей
более охотно берут на работу на хорошие должности?
|
Модель успеха
|
18
|
Почему одни
люди добиваются успеха, а другие терпят неудачу в жизни?
|
Модель успеха
|
19
|
Каким должен
быть хороший сотрудник?
|
Модель успеха
или ожидания от подчиненных
|
20
|
Каким должен
быть идеальный руководитель?
|
Представление о
руководителе, оптимальном для кандидата
|
Правила, соблюдение которых дает нам возможность получить
высоко валидный результат оценки:
· Вопросы задаются в
быстром темпе и отвечающего просят дать первый ответ, пришедший в голову, или
несколько различных вариантов ответов. Первое, что приходит в голову
отвечающему, является именно значимыми для него факторами.
· Вопрос должен быть
направлен на оценку других людей или их действий, что делает человека более
раскованным и позволяет избежать социально-желательных* или заведомо ложных
ответов, которые кандидат дает, исходя из желания понравиться.
· Форма вопроса должна быть
открытой (то есть вопрос начинается с вопросительного слова и предполагает
развернутый ответ или объяснение)
· Вопросы не должны
задаваться подряд тематическими блоками (например, несколько вопросов,
раскрывающих мотивацию, подряд) так как это повышает вероятность попыток
кандидата понять принцип интервью и "подстроиться" и дать
социально-желательный ответ.
· Желательно наличие
смысловой связи проективных вопросов с предшествующим контекстом, так как в
этом случае они звучать более естественно и не привлекают особого внимания
кандидата (привлечение особого внимания к какому-то вопросу всегда снижает
достоверность информации и повышает вероятность получения
социально-желательного ответа)
Похожие работы на - Мотиваторы и демотиваторы в трудовой деятельности