Исследование возможностей формирования конкурентных преимуществ организации туристской фирмы
Исследование возможностей формирования конкурентных преимуществ
организации туристской фирмы
Введение
конкурентный туристический рынок
Обострение конкурентной борьбы в ХХІ
веке обусловлено неравномерностью экономического и социального развития,
которое проявляется в диспропорции развития не только отдельных стран, но и
регионов, отраслей, предприятий через разноскоростное накопление капитала.
Конкурентные преимущества являются определяющим критерием эффективности любого
экономического субъекта. Конкурентные преимущества предприятий обусловливают и
темпы роста производства.
Конкурентные преимущества
предприятия является одним из важных аспектов рыночной среды, который
характеризует возможность предприятия адаптироваться к условиям рынка и занять
ведущее место и удержать его как можно дольше. В настоящее время рынок
перенасыщен предприятиями, которые создают аналогичную продукцию, но остаются
только те, которые имеют самые выгодные конкурентные преимущества относительно
других компаний. Поэтому данное исследование относительно путей повышение
конкурентоспособности предприятия является актуальным.
Одной из первоочередных задач
национальных предприятий, особенно в период финансовой нестабильности, является
повышение уровня конкурентоспособности на национальном и международном рынках.
Конкуренция на рынке становится все
жестче, идет соперничество между производителями услуг за более выгодные
условия реализации услуг, получение наивысшей прибыли и других преимуществ, эта
конкуренция осуществляется различными методами и может выступать в различных
формах. Поэтому возникает необходимость в постоянном поиске новых путей для
повышения конкурентоспособности предприятия.
Объектом исследования является ООО «Мостур».
Предмет исследования - формирование конкурентных преимуществ турфирмы.
Целью данной практики является характеристика базы практики, анализ
показателей производственно-хозяйственной деятельности, анализ экономического
состояния предприятия, анализ кадровой политики, политики управления
предприятием, изучение практических ситуаций, сбор материала, необходимого для
написания отчета. В ходе прохождения практики происходит углубление и
закрепление знаний и профессиональных навыков, полученных в процессе обучения
на основе изучения практических ситуаций.
В задачи прохождения практики входят:
Общая характеристика предприятия
Анализ результатов деятельности
организации
Анализ рынка туристских услуг
Анализ конкурентных преимуществ и
выявление проблем ООО «МОСТУР».
Результатами, ожидаемыми в ходе
прохождения преддипломной практики, станет выявление недостатков в структуре
конкурентных преимуществ туристической фирмы и разработка мероприятий, которые
необходимо реализовать для повышения уровня конкурентоспособности на рынке г.
Сосновый Бор.
1. Комплексный анализ
деятельности предприятия
.1 Общая характеристика
предприятия
Бюро путешествий «МосТур» молодая
компания, которая стремится завоевать доверие и сердца своих клиентов, оказывая
им качественный сервис.
Год основания: 2010 г.
Адрес: г. Сосновый Бор, ул. Красных Фортов, д. 10а (ТЦ «Форт», 1 этаж)
Руководитель: Москаленко Александр Валентинович.
Сайт: #"888777.files/image001.gif">
Рисунок 1.1.1 - Структура управления
ООО «МОСТУР»
Преимуществами этой структуры
являются: быстрота передачи информации по вертикальным каналам, существование
функциональных подразделений, формируемых по определенной специализации, что
повышает эффективность деятельности. Также наличие функциональных подразделений
способствует разделению труда и тем самым повышает деловую квалификацию
специалистов [1].
Совокупность описанных преимуществ
объясняет популярность такой организационной структуры. Но эта структура не
лишена недостатков, среди которых высокая централизация власти, ориентация
подразделений на решение краткосрочных задач, возникновение барьеров между
функциональными подразделениями.
Анализ функций управления проводился
путем анализа должностных инструкций.
На должность директора назначается
лицо, имеющее экономическое образование, имеющее опыт работы в управленческой
деятельности. Директор контролирует работу функциональных подразделений
организации, разрабатывает стратегию и целевую направленность фирмы, утверждает
новые модели продукции, подписывает договора с поставщиками и бухгалтерскую
отчетность, издает приказы по работе организации.
Менеджер по туризму осуществляет
подбор туров, распространение информации о выгодных горящих турах, производит
разработку индивидуальных туров [2].
Исходя из рисунка 1.1.1, мы видим,
что упрощенная структура ООО «Мостур», представлена линейным типом
организационной структуры, рассмотрим кадровый состав предприятия более
подробно, анализируя штатное расписание предприятия за 2013 и 2014 г. Они
представлены в таблицах 1.1.1 и 1.1.2.
Таблица 1.1.1 - Штатное расписание
ООО «Мостур» за 2013 г.
|
Профессия (должность)
|
2013 г
|
|
количество штатных единиц
|
Оклад тыс. руб.
|
Зарплата за год, тыс. руб.
|
|
Директор
|
1
|
20
|
240
|
|
Бухгалтер
|
1
|
18
|
216
|
|
Менеджер по выездному туризму
|
1
|
18
|
216
|
|
Менеджер по внутреннему туризму
|
1
|
18
|
216
|
|
Менеджер по экзотике, детский туризм, экскурсии
|
1
|
18
|
216
|
|
Авиакассир
|
1
|
18
|
216
|
|
Уборщик
|
1
|
11,64
|
139,73
|
|
Итого
|
7
|
121,64
|
1459,73
|
|
Соц начисления
|
|
|
440,8
|
|
ФОТ
|
|
|
1900,58
|
Таким образом, из таблицы 1.1.1,
видно, что в 2013 г. на фирме работало 7 человек, фонд оплаты труда составлял
1900, 58 тыс. руб.
Таблица 1.1.2 - Штатное расписание
ООО «Мостур» за 2014 г.
|
Профессия (должность)
|
2014 г.
|
|
количество штатных единиц
|
Оклад тыс. руб.
|
Зарплата за год, тыс. руб.
|
|
Директор
|
1
|
22
|
264
|
|
Бухгалтер
|
1
|
18
|
216
|
|
Менеджер по выездному туризму
|
1
|
18
|
216
|
|
Менеджер по внутреннему туризму
|
1
|
18
|
216
|
|
Менеджер по экзотике, детский туризм, экскурсии
|
1
|
18
|
216
|
|
Авиакассир
|
1
|
18
|
216
|
|
Уборщик
|
1
|
12,63
|
151,56
|
|
Итого
|
7
|
162,28
|
1495,66
|
|
Соц начисления
|
|
|
451,68
|
|
ФОТ
|
|
|
1947,34
|
Таким образом, из таблицы 1.1.2,
видно, что в 2014 г. на фирме работало 7 человек, фонд оплаты труда составлял
1947, 35 тыс. руб.
Проведя анализ штатного расписания,
мы определили, на что расходуется ФОТ, который составляет значительную часть
расходов предприятия.
Следует отметить, что важным
конкурентным преимуществом любой фирмы является ассортимент услуг.
Ассортимент ООО «МосТур» состоит в
основном из таких видов туристических продуктов:
Горящие туры
Регулярные групповые туры
Индивидуальные туры
Продажа авиабилетов и ж/д билетов.
Визы.
Рассмотрим объемы продаж
туристической фирмы ООО «Мостур», представленные в таблице 1.1.3.
Таблица 1.1.3 - Анализ ассортимента
услуг ООО «Мостур» за 2013-2014 гг.
|
Направления
|
Объем реализации, тыс. руб.
|
Изменения
|
|
2013
|
2014
|
+/-
|
%
|
|
Горящие туры
|
1169
|
1250
|
81
|
106,9
|
|
Регулярные групповые туры
|
950
|
1090
|
140
|
114,7
|
|
Индивидуальные туры
|
880
|
965
|
88
|
110,0
|
|
Продажа авиабилетов и ж/д билетов.
|
550
|
586
|
36
|
106,5
|
|
Визы
|
320
|
365
|
45
|
114,0
|
|
Всего
|
3869
|
4256
|
387
|
110,0
|
В сравнении с 2013 г. объем
реализации ООО «Мостур» вырос на 10,0% и составил 4256 тыс. руб. в 2014 г.
Используя данные анализа объема
реализации и штатного расписания, можно рассчитать себестоимость услуг,
предоставляемых ООО «Мостур». Проведем анализ себестоимости услуг ООО «Мостур».
Структура себестоимости реализации
услуг ООО «Мостур» представлена в таблице 1.1.4.
Таблица 1.1.4 Анализ себестоимости
реализации услуг ООО «Мостур» за 2013-2014 год
|
Показатель
|
Ед. изм.
|
Период
|
Изменения
|
|
|
2013 г.
|
2014 г.
|
+/-
|
%
|
|
Постоянные затраты
|
Тыс./руб.
|
2091,52
|
2257,43
|
165,91
|
107,9
|
|
1. Амортизация ОФ (12%)
|
Тыс./руб.
|
33,6
|
36,2
|
2,6
|
107,7
|
|
2. Реклама
|
Тыс./руб.
|
75,34
|
76,3
|
0,96
|
101,3
|
|
3. З/плата
|
Тыс./руб.
|
1900,58
|
1947,35
|
46,77
|
102,5
|
|
4. Коммунальные услуги
|
Тыс./руб.
|
82,00
|
197,58
|
115,58
|
240,9
|
|
Переменные затраты
|
Тыс./руб.
|
1039,48
|
1260,57
|
221,09
|
121,2
|
|
5. Перечисления туроператору
|
Тыс./руб.
|
194,46
|
194,46
|
0
|
100
|
|
6. Коммерческие расходы
|
Тыс./руб.
|
645,0
|
760,43
|
115,43
|
117,9
|
|
7. Прочие затраты
|
Тыс./руб.
|
200,02
|
205,68
|
5,66
|
102,8
|
|
Полная себестоимость
|
Тыс./руб.
|
3131
|
3396
|
265
|
108,5
|
Согласно данным таблицы 1.1.4
переменные затраты в 2014 году возросли по сравнению с 2013 годом на 221,09
тыс. руб. или на 21,2%, самые большие изменения наблюдаются в разделе
коммерческие расходы (215,43 руб.), полная себестоимость возросла в 2014 году
по сравнению с 2013 годом на 8,5%.
Исходя из таблицы себестоимости, мы
видим, что в исследуемом периоде фонд заработной платы увеличился 2,5%. Несмотря
на то, что, судя по таблице, расходы на рекламу возросли в 2014 году,
эффективность рекламной деятельности оценена не была. Также следует отметить,
что предусмотренный рекламный бюджет не может обеспечить компании полный охват
целевой аудитории потенциальных клиентов и рекламной деятельности ведется не
системно и не эффективно.
Для комплексного анализа
деятельности предприятия, важнейшими являются показатели прибыли и
рентабельности (таблица 1.1.5) [3].
Таблица 1.1.5 - Рентабельность
оказания услуг и рентабельность продаж ООО «Мостур» за 2013-2014 гг.
|
Показатели
|
Период
|
Изменения
|
|
2013
|
2014
|
+/-
|
%
|
|
Выручка от реализации, тыс. руб.
|
3869
|
4256
|
387
|
110,0
|
|
Полная себестоимость, тыс. руб.
|
3131
|
3396
|
265
|
108,5
|
|
Прибыль от реализации, тыс. руб.
|
738
|
860
|
122
|
116,5
|
|
Рентабельность оказания услуг, % (стр.
3/2)*100%
|
23,6
|
25,3
|
1,7
|
-
|
|
Рентабельность продаж, % (стр.
3/1)*100%
|
19,1
|
20,2
|
1,1
|
-
|
Выручка от реализации увеличилась на
10,0% в 2014 г. (4256 тыс. руб.), себестоимость услуг возросла на 8, 5% и
составила 3396 тыс. руб., прибыль от реализации составила 860 тыс. руб., что на
16,5% больше, чем в 2013 г. Рентабельность оказания услуг и продаж составили
23,6% и 19,1%, что на 1,7% и 1,1% больше, чем в предыдущем периоде.
1.2 Анализ результатов деятельности организации
В «Мостур» прибыль формируется за
счет создания конкурентоспособности продаваемых услуг, от объемов производства,
от ассортимента продукции и снижения издержек производства. Основные показатели
финансово-экономической деятельности представлены в таблице 1.2.1.
Таблица 1.2.1 - Основные показатели
финансово-экономической деятельности «Мостур»
|
№ п/п
|
Наименование показателя
|
Ед. изм.
|
2013 г.
|
2014 г.
|
Изменения
|
|
|
|
|
|
+/-
|
%
|
|
1
|
Выручка (без НДС)
|
тыс. руб.
|
3869
|
4256
|
387
|
110,0
|
|
2
|
Себестоимость
|
тыс. руб.
|
3131
|
3396
|
265
|
108,5
|
|
3
|
Стоимость основных фондов
|
тыс. руб.
|
280
|
302
|
22
|
107,9
|
|
4
|
Численность работающих
|
Чел.
|
7
|
7
|
0
|
100
|
|
5
|
Фонд оплаты труда
|
тыс. руб.
|
1900,58
|
1947,35
|
46,77
|
102,5
|
|
6
|
Прибыль от реализации
|
тыс. руб.
|
738
|
860
|
122
|
116,5
|
|
7
|
Рентабельность производства
|
%
|
23,6
|
25,3
|
1,7
|
Х
|
|
8
|
Рентабельность продаж
|
%
|
19,1
|
20,2
|
1,1
|
Х
|
|
9
|
Производительность труда
|
Руб./чел.
|
552,7
|
608,0
|
55,3
|
110,0
|
|
10
|
Фондоотдача
|
Руб./руб.
|
13,81
|
0,28
|
102,0
|
|
11
|
Средняя заработная плата
|
тыс. руб./чел.
|
54,3
|
55,64
|
1,34
|
102,5
|
Выручка возросла на 10.0%, а
себестоимость на 8.5%, в то же время прибыль от реализации возросла на 16,5%.
Эффективность использования ресурсов
также возросла, что выразилось в росте фондоотдачи на 0.28 руб./руб.,
производительности труда на 11,1 тыс. руб./чел.
Проведем анализ структуры персонала
организации, используя данные штатного расписания ООО «МОСТУР» за 2014 год
(таблица 1.2.2).
Таблица 1.2.2 - Динамика персонала
ООО «МОСТУР» за 2014 год
|
Категория персонала
|
Значение показателя,
чел.
|
|
Руководители
|
1
|
|
Специалисты
|
5
|
|
Технический и обслуживающий персонал
|
1
|
|
Всего
|
7
|
Согласно таблице, в структуре
персонала в 2014 г. преобладают специалисты. Данные таблицы 1.2.2 показывают,
что в связи с характером деятельности туристической фирмы, в составе ее
персонала преобладают менеджеры по туризму, которые реализуют основную
функциональную часть продвижения туристических услуг.
Таким образом, анализ деятельности
ООО «Мостур» показал:
Выручка возросла на 10% по сравнению
с 2013 г.;
Себестоимость услуг возросла на 387
тыс. руб., что составляет 12%;
Количество работников не изменилось
по сравнению с 2013 г.;
ФОТ увеличился на 2,5% по сравнению
с 2013 г.%
Фондоотдача возросла на 2%.
2. Анализ рынка туристских услуг
Для анализа рынка туристских услуг
рассмотрим инфраструктуру и объем рынка. Так, по данным Государственной службы
статистики, туристический рынок России вырос в 2014 г. по сравнению с 2013 на
13% [8].
Рассмотрим динамику объема
туристического рынка за последние 5 лет (рис. 2.1.)
Рисунок 2.1. Динамика
объема российского туристического рынка в 2011-2014 гг.
Объем рынка
обеспечивается за счет инфраструктуры туристических услуг, представленной на
рисунке 2.2 [9].
Рисунок 2.2 - Структура
рынка туристских услуг в 2014 г.
Анализ статистических
данных, представленных Ростуризмом и авиакомпаниями России показал, что в 2014
году кризисные явления затронули отрасль туризма. Результатом такой тенденции
стало банкротство 15 туристических операторов, пострадали более 100 тыс.
туристов [10].
Такая ситуация на рынке
туризма привела к потере лояльности потенциальных клиентов и уменьшению числа
бронирования туров в 2015 году[8].
Также ассоциация
туроператоров России предоставила данные, которые свидетельствуют о наблюдении
негативной динамики Интернет-запросов туров в 2014 по сравнению с 2013 г. (рис.
2.3) [10].
Рисунок 2.3 - Динамика
запросов туров в 2014 по сравнению с 2013 гг.
Из рисунка 2.3 можно
сказать, что наблюдается значительное снижение запросов особенно во второй
половине 2014 г.
В период с 19 июля 2014
года по 19 августа 2014 фиксировалось снижение количества запросов в Яндексе
практически по всем популярным туристическим направлениям. Падение на разных
направлениях составило от 5% до 50%.
В этот период
пользователи совершили 5 271 132 запросов на туры. По сравнению с июлем 2013
года количество запросов сократилось на 11,3%.
Отметим, что в прошлом
году в августе к июлю прирост составил 23%. В нынешнем же сезоне, по сравнению
с августом 2013 года, объём запросов на туры в Яндексе сократился на 20,4%
[11].
Если провести мониторинг
направлений, которые были наиболее затребованы в 2014 году, то получим
статистику. В среднем спрос снизился на 6,2%. Так, например, в январе, апреле и
мае число запросов в 2014 году было выше прошлогодних. В феврале и марте был
небольшой спад (3% и 7%), а июнь продемонстрировал результаты прошлого года.
Особенно сильный спад интереса наблюдался в августе и сентябре 2014 года, он
составил 31% и 29%.
Из-за недавних событий,
произошедших в Египте и Турции, Хайнань планирует запустить новую чартерную
программу для российских туристов. «С 5 марта 2016 года стартуют чартерные
беспосадочные рейсы Москва - Санья - Москва. Суммарные инвестиции в проект
российской и китайских компаний, а также правительства КНР составят 3 млрд
рублей», - заявили представители «Русь-тур». При этом авиаперевозку
предоставляет крупная китайская логистическая компания «Лонгшайнинг Интернешнл
Логистикс». Более того, часть расходов по перелетам компенсирует правительство
КНР. Также «Лонгшайнинг Интернешнл Логистикс» берет на себе все финансовые
риски и гарантирует бесперебойное авиасообщение с островом [12].
Перелеты будут
осуществляться 2 раза в неделю. При этом при удаче московской программы
планируется, что пункты вылета пополнят сибирские города-миллионники.
«Китай в целом недооценен
российскими туристами. Мы хотим изменить сложившуюся ситуацию и предложить
экзотический отдых по приемлемой цене», - прокомментировал Виталий Псёл,
гендиректор «Русь Тур». По его словам, стоимость минимального турпакета
составит 35’000 рублей на одного человека, а это вполне сопоставимо с
популярными у российских туристов Турцией и Египтом» [13].
Однако Китай не является
единственной альтернативой Турции и Египту. Для привлечения туристов, в Москву
уже спешат представители Туниса. Так, по данным Travel Russian news,
Навестить Москву с далеко идущей целью привлечь в Тунис часть российского
турпотока планирует министр туризма Туниса Амаль Карболь. По ее оценке,
российский поток, конечно, несколько снизился по экономическим причинам. А
после ухода с российского рынка Турции, Тунис обоснованно надеется
«перехватить» часть турпотока [10].
Хочется отметить, также,
что на сегодняшний день, приостановлены все чартерные рейсы в Египет и Турцию,
однако, по сообщению Максима Соколова, российское правительство запланировало
возобновление полетов в Египет, чего нельзя сказать о турецком направлении.
Приводим цитату министра транспорта РФ Максима Соколова: «Первое - совместная
работа Москвы и Каира по возможному возобновлению полётов в Египет должна
начаться до Нового года. И второе - причины приостановки перевозок в арабскую
республику совершенно иные, нежели на турецком направлении. В случае с Египтом
наша страна нацелена на возобновление авиасообщения» [14].
Таким образом, на
сегодняшний день, в России закрыты два популярных направления для отдыха
русских туристов, что с уверенностью можно назвать кризисной ситуацией для
российского туристического бизнеса.
3/ Анализ конкурентных преимуществ и выявления проблем ООО «МосТур»
На первом этапе оценки
конкурентных преимуществ, проведем SWOT-анализ
деятельности ООО «МОСТУР», который представлен в таблице 3.1.
Таблица 3.1 - Данные для
SWOT-анализа
|
Возможности
|
оценка
|
Угрозы
|
оценка
|
|
Рост доходов населения, превышающий
уровень инфляции
|
3
|
Рост уровня арендных ставок
для торговых помещений (по СПб)
|
5
|
|
Высокий уровень развития рыночной инфраструктуры
|
5
|
Интенсивная конкуренция на российском
рынке
|
2
|
|
Рост количества офисных площадей на
территории РФ
|
4
|
Разные требования административных органов
РФ к наружной рекламе
|
2
|
|
Сильные стороны
|
оценка
|
Слабые стороны
|
оценка
|
|
Ценообразование со скидками
|
5
|
Узкая география присутствия
|
5
|
|
Использование широкого спектра каналов для рекламы
|
4
|
Отсутствие единого уровня компетентности персонала
|
4
|
|
Ориентация на потребности потребителя
|
4
|
Редкое использование PR
|
3
|
|
Индивидуализация обслуживания
|
3
|
Отсутствие четко сформированного стиля
|
2
|
Проанализируем возможности внешней
среды и ее угрозы на нашу компанию, а также оценим сильные и слабые стороны
компании глазами потребителей.
Оценку влияния проведем по 5-ти
бальной шкале:
- сильное влияние;
- не сильное влияние;
- не оказывает влияния.
Результаты оценки
|
Факторы внешней и внутренней среды
|
оценка
|
Возможности внешней среды
|
Угрозы внешней среды
|
|
|
Рост доходов населения, превышающий уровень инфляции
|
Высокий уровень развития рыночной инфраструктуры
|
Рост количества офисных площадей на территории РФ
|
Рост уровня арендных ставок для торговых помещений (по СПб)
|
Интенсивная конкуренция на российском рынке
|
Разные требования административных органов РФ к наружной рекламе
|
|
|
3
|
5
|
4
|
5
|
2
|
2
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
|
Сильные стороны
|
|
|
Ценообразование со скидками
|
5
|
1
|
2
|
1
|
2
|
0
|
0
|
|
Использование широкого спектра каналов для рекламы
|
4
|
1
|
0
|
1
|
0
|
0
|
1
|
|
Ориентация на потребности потребителя
|
4
|
1
|
2
|
1
|
0
|
0
|
0
|
|
Индивидуализация обслуживания
|
3
|
1
|
1
|
1
|
0
|
0
|
0
|
|
Слабые стороны
|
|
|
Узкая география присутствия
|
5
|
0
|
-2
|
1
|
-2
|
-1
|
0
|
|
Отсутствие единого уровня компетентности персонала
|
4
|
0
|
0
|
-1
|
0
|
-1
|
0
|
|
Редкое использование PR
|
3
|
-1
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
Отсутствие четко сформированного стиля
|
2
|
-2
|
-1
|
0
|
0
|
-1
|
0
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
По итогам оценки взаимовлияния
наиболее значимых факторов, можно сделать следующие выводы.
Важным конкурентным преимуществом
для компании является ценообразование со скидками, а также использование
широкого спектра каналов для рекламы. Следует отметит, что в условиях интенсивной
конкуренции, сложившейся на рынке туристических услуг именно маркетинговая
составляющая политики компании, является определяющей в вопросе привлечения
клиентов.
Основными конкурентами компании ООО
«МосТур» являются компании: ООО «Атлантис», ОАО «Велес» и «Мегатур».
Проведем оценку
конкурентоспособности ООО «МосТур». Для обобщения информации в эффективности
управления анализируемого предприятия, построим диаграмму, которая будет
визуально показывать недостатки и преимущества управления. Это делается с
помощью метода экспертных оценок и это является одним из лучших способов
демонстрации влияния управления на эффективность деятельности предприятия.
Используя метод экспертных оценок,
проведем общий анализ организации управления. Он должен показать в каких
областях деятельности предприятия существуют проблемы, на которые следует
обратить внимание руководству. При анализе использовались все имеющиеся данные
о предприятии (таблица 3.3).
Таблица 3.3 - Оценка функциональных
сфер деятельности предприятия
|
Эксперты
|
Производственная деятельность
|
Финансовая деятельность
|
Маркетинговая деятельность
|
Управленческая я деятельность
|
Деятельность по материально-техническому обеспечению
|
Технологическая политика
|
Управление персоналом
|
Инновационная деятельность
|
Рекламная деятельность
|
Организационная деятельность
|
|
F1
|
F2
|
F3
|
F4
|
F5
|
F6
|
F7
|
F8
|
F9
|
F10
|
|
1
|
10
|
10
|
9
|
9
|
8
|
9
|
10
|
8
|
8
|
8
|
|
2
|
9
|
9
|
10
|
8
|
9
|
9
|
9
|
9
|
7
|
9
|
|
3
|
8
|
10
|
8
|
10
|
7
|
8
|
10
|
10
|
7
|
7
|
|
4
|
10
|
8
|
9
|
9
|
9
|
8
|
8
|
9
|
8
|
6
|
|
5
|
9
|
10
|
10
|
8
|
8
|
9
|
10
|
8
|
9
|
9
|
|
Средний балл
|
9,2
|
9,4
|
9,2
|
8,8
|
8,2
|
8,6
|
9,4
|
8,8
|
7,8
|
7,8
|
На основе экспертных оценок
рассчитаем средний балл оценок по сфере деятельности, а после - дисперсию
индивидуальных балльных оценок.
F1 = (0,8)2 +(-0,2)2
+(-1,2)2 +(0,8)2 +(-0,2)2= 3,16= (0,6)2
+(-0,4)2 +(-0,6)2 +(-1,4)2 +(0,6)2=3,2=
(0,2)2 +(0,8)2 +(-1,2)2 +(-0,2)2
+(-0,8)2=3,52= (0,2)2 +(-0,8)2 +(-1,2)2
+(0,2)2 +(0,8)2=3,52= (0,2)2 +(-0,8)2
+(-1,2)2 +(-0,8)2 +(0,2)2=3,52= (0,4)2
+(-0,4)2 +(-0,6)2 +(0,6)2 +(0,4)2=1,2=
(-0,6)2 +(0,4)2 +(-0,6)2 +(-1,4)2
+(-0,6)2=3,2= (-0,8)2 +(0,2)2 +(-1,2)2
+(0,2)2 +(0,8)2=3,52= (0,2)2 +(0,8)2
+(-0,8)2 +(0,8)2 +(0,2)2=3,52= (0,2)2
+(-1,2)2 +(-0,8)2 +(-1,8)2 +(-1,2)2=7,16
σ (F1) = 0,25 * 3,16 = 0,79; σ (F2) =0,25 * 3,2 = 0,6; σ (F3) =0,25 * 3,52 = 0,88
σ (F4) =0,25 * 3,52 = 0,88; σ (F5) =0,25 * 3,52 = 0,88; σ (F6) =0,25 * 1,2 = 0,3
σ (F7) =0,25 * 3,2 =0,8; σ
(F8) =0,25 * 3,52 =0,88; σ (F9) =0,25 * 3,52
=0,88
σ (F10) =0,25 * 7,16 = 1,79
Определим согласованности мнений
экспертов при оценке деятельности предприятия на основании коэффициента
вариации:
V = 
V1=
;
V2=
;
V3=
;
V4=
;=
;
V6=
;
V7=
;
V8=;=
;
V10 = 
Так как коэффициенты
вариации меньше, чем 0,3, то согласованности мнений можно доверять. На основании
средних оценок каждой области рассчитаем среднюю в целом по фирме (таблица
3.4).
Таблица 3.4 - Показатели
среднего результата
|
F1
|
F2
|
F3
|
F4
|
F5
|
F6
|
F7
|
F8
|
F9
|
F10
|
|
xi
|
9,2
|
9,4
|
9,2
|
8,8
|
8,2
|
8,6
|
9,4
|
8,8
|
7,8
|
7,8
|
|
σ (xi)
|
0,79
|
0,8
|
0,88
|
0,88
|
0,88
|
0,3
|
0,8
|
0,88
|
0,88
|
1,79
|
Проведенные исследования показали,
что такие области управления как производственная деятельность (F1), финансовая
деятельность (F2), маркетинговая деятельность (F3), управленческая деятельность
(F4), управление персоналом (F7) являются эффективными (таблица 3.5).
Таблица 3.5 - Данные для диаграммы
|
Сфера диагностики
|
S+
|
Sn
|
S-
|
|
F1
|
9,2
|
|
|
|
F2
|
9,4
|
|
|
|
F3
|
9,2
|
|
|
|
F4
|
|
8,8
|
|
|
F5
|
|
|
8,2
|
|
F6
|
|
|
8,6
|
|
F7
|
9,4
|
|
|
|
F8
|
|
8,8
|
|
|
F9
|
|
|
7,8
|
|
F10
|
В то же время, деятельность по
материально-технические обеспечения (F5), технологическая политика (F6),
инновационная деятельность (F8), рекламная деятельность (F9) и организационная
культура (F10) и имидж предприятия находятся в проблемной области, то есть
именно на них необходимо обратить внимание при разработке рекомендаций по
повышение конкурентоспособности предприятия (рис. 3.1).
Рисунок 3.1 - График
перспективных и проблемных сфер диагностики
Учитывая оценки
экспертов и на спектр услуг, предлагаемых ООО «МосТур», можно с уверенностью
говорить о нахождении предприятия на стадии зрелости. Такая оценка этапа
жизненного цикла предприятия объясняется довольно успешным умением руководства
сохранять устойчивое положение во внешней среде; показывает, что другие
процессы переработки опыта и встраивания его в существующую систему
представлений имеют явное выражение в организационной культуре.
Компания «МосТур»
реализует широкий и, в тоже время, глубокий ассортимент.
Ценовой разброс
составляет примерный диапазон от 600 до 18300 руб. за услугу.
Проведем анализ сильных
и слабых сторон «Мостур» и ее основных конкурентов (таблица 3.6).
Таблица 3.6 - Сильные и
слабые стороны «МосТур» и конкурентов
|
Предприятие
|
Сильные стороны
|
Слабые стороны
|
|
1.ООО Мостур»
|
Наличие компетенций в работе на рынке туристских услуг.
Респектабельный внешний вид отделения. Наличие рекламы в социальных сетях.
|
Ограниченность собственных ресурсов финансирования. Отсутствие
собственных активов: аренда офисных, торговых помещений. Значительная
долговая нагрузка.
|
|
2.ООО «Атлантис Экспресс»
|
Хорошая репутация; широкий ассортимент; удобное
месторасположение;
|
Высокая текучесть кадров.
|
|
3. ОАО «Велес»
|
Удобное месторасположение; широкий ассортимент.
|
Не гибкая ценовая политика; Отсутствие собственных активов:
|
|
4. ООО «Мегатур»
|
Удобное месторасположение; низкие цены.
|
Узкий ассортимент; Ограниченность собственных ресурсов
финансирования
|
Данные таблицы 3.6 свидетельствуют о
том, что сильной стороной компании «Мостур», является наличие рекламы в
социальных сетях, это немаловажное отличие, так как реклама является двигателем
торговли, и в наше время все большую популярность обретает реклама в интернете.
Но в отличии от конкурентов, «Мостур» имеет среднюю репутацию на рынке, чего
нельзя сказать о компании ООО «Атлантис», которая имеет систему по работе с
клиентами.
Помимо предложения услуг
потребителям, компания «МосТур» оказывает ряд услуг по двум направлениям:
. Консультативные услуги:
предоставление исчерпывающей
информации о конкретной услуге, ее свойствах, цене, назначении и т.п.;
предоставление информации об
ассортименте отделения в целом;
предоставление информации об акциях,
скидках и выгодных предложениях компании;
предоставление полной информации о
других услугах компании;
помощь клиенту в поиске и выборе
подходящей услуги,
. Обслуживание покупателей в
соответствии с законодательством РФ в течение процедуры осуществления услуги.
В плане психологического восприятия
цены потребителями, компания ориентируется на стратегию «ломаных» цен, то есть
устанавливает цены ниже круглых сумм. Таким образом, цена воспринимается
большинством потребителей на порядок ниже, например, 299 воспринимается как
200, но не 300, а 1499 - как 1400, но не 1500.
В зависимости от соотношения
цена-качество компания преимущественно реализует стратегии цены среднего уровня
и ценовых преимуществ. Компания отбирает ассортимент и предлагает услуги
высокого качества, по средней и низкой цене.
Компания «Мостур» применяет
ценообразование со скидками. Основной вид тактических скидок, которые
использует компания, это скидка для верных или «престижных» покупателей
дисконтная система. Покупателю, совершившему единоразовый заказ или
предъявившему чеки на сумму от 3000 рублей, выдается накопительная дисконтная
карта, которая позволяет ее владельцу в дальнейшем приобретать услуги со
скидкой в 3, 5, 7 или 10%. Кроме того, компания нередко предоставляет скидки,
используя стратегию дискриминации по группам покупателей. Например, в Татьянин
день скидку 15% получают студенты и Татьяны, в день рождения также можно
получить аналогичную скидку, при предъявлении соответствующего документа.
Сбытовая стратегия компании «Мостур»
отражена в миссии фирмы. Компания не проводит исследование и анализ
региональных рынков, на территории которых планирует открывать
представительства. Компания стремится в первую очередь занять площади на тех
коммерческих объектах, по которым предлагается низкая арендная ставка. В
результате, даже при условии активной рекламной поддержки, затраты на открытие
представительства не окупаются из-за ряда причин (низкая проходимость,
присутствие опасных конкурентов с более привлекательными предложениями и т.п.).
Проведем анализ конкурентов по
критериям, необходимым для построения многоугольника конкурентоспособности.
Экспертами выступали менеджер «Квинта-тур», менеджер «Максимум», которые также
работают в этом сегменте, но не являются прямыми конкурентами для ООО «МосТур»
(таблица 3.7).
Таблица 3.7 - Анализ конкурентов по
критериям
|
Критерии
|
«МосТур»
|
«Атлантис»
|
«Велес»
|
«Мега тур»
|
|
Ассортимент
|
8
|
9
|
7
|
5
|
|
Ценовая политика
|
8
|
9
|
8
|
6
|
|
Качество обслуживания
|
9
|
8
|
5
|
3
|
|
Маркетинговая активность
|
5
|
4
|
2
|
0
|
|
Лояльность к бренду
|
7
|
4
|
3
|
3
|
|
Внешний вид
|
10
|
8
|
7
|
4
|
Исходя из данных таблицы 3.6, можно
сделать вывод о том, что компания ООО «Атлантис» является предприятием с
наиболее широким ассортиментом, самый узкий ассортимент представлен компанией
«Мегатур». Так же, ценовая политика компании «Атлантис» является самой высокой,
эксперты поставили 9 баллов из 10, компании «Мостур» и ОАО «Велес» получили по
8 баллов, эти предприятия примерно одинаково выстраивают свою ценовую политику.
Внешний вид представительства «Мегатур» оставляет желать лучшего, эксперты
поставили всего 4 балла из 10, а компания «Мостур» показался им наиболее
привлекательным, и получил за это наивысшую оценку в 10 баллов (рис. 3.2).
Рисунок 3.2 -
Многоугольник конкурентоспособности.
По данным рисунка 3.2
можно выделить явного конкурента, «Атлантис», он значительно превосходит
компанию «Мостур» широтой ассортимента, но уступает в качестве обслуживания, и
лояльностью к бренду, а также внешним видом представительств. Самым слабым
конкурентом является «Мегатур», все показатели этого предприятия слабые, в
особенности маркетинговая активность.
Выделим недостатки
конкурентоспособности деятельности «Мостур» в виде таблицы 3.8.
Таблица 3.8 - Недостатки
конкурентоспособности деятельности и предложения по их устранению для ООО
«Мостур»
|
Недостатки
|
Предложения по устранению
|
|
Узкий ассортимент услуг
|
Расширить ассортимент услуг;
|
|
Пассивная маркетинговая политика
|
Составить и внедрить медиаплан маркетинговых мероприятий;
|
|
Не продающий Интернет-сайт компании
|
Улучшить Интернет-сайт компании «Мостур».
|
При рассмотрении системы маркетинга
учитывалась рекламная компания. В системе стимулирования покупателей
учитывалась система скидок на предприятии. В ООО «МосТур» она развита лучше,
так как ценовая политика направлена, прежде всего, на интересы покупателей.
При анализе имиджа предприятия
принимались во внимание многие факторы. Высокий уровень «МосТур»
обусловливается, прежде всего, выгодным расположением предприятия по сравнению
с конкурентами.
Таким образом, сильные стороны
компании «МосТур» по сравнению с конкурентами - это система контроля качества
обслуживания клиентов, система маркетинговой активности, уровень сопутствующих
услуг, система организации сбыта, уровень коммуникационных связей на
предприятии, имидж предприятия. Однако по отдельным параметрам это преимущество
незначительно и требует принятия определенных мер по укреплению положительных
тенденций. Слабые стороны - уровень сервиса, гибкость ценовой политики, система
стимулирования покупателей.
В зоне равенства - широта
ассортимента услуг. Сравнение преимуществ ООО «МосТур» с конкурентами ООО
«Атлантис» и ООО «Велес» показал, что «МосТур» уступает им:
. широтой ассортимента;
. уровнем лояльности клиентов;
. уровнем сервиса и системой
стимулирования клиентов.
Значит, для повышения
конкурентоспособности предприятия необходимо:
. Расширить ассортимент услуг;
. Составить и внедрить медиаплан
маркетинговых мероприятий;
. Улучшить Интернет-сайт компании
«Мостур».
Заключение
Таким образом, компания «МосТур»
функционирует на рынке туристских услуг, не только осуществляя продажи услуг
индивидуальным потребителям, но и оказывая предпродажный сервис клиентам.
Анализ деятельности ООО «МосТур»
показал:
Выручка возросла на 10% по сравнению
с 2013 г.;
Себестоимость услуг возросла на 387
тыс. руб., что составляет 12%;
Количество работников не изменилось
по сравнению с 2013 г.;
ФОТ увеличился на 2,5% по сравнению
с 2013 г.%
Фондоотдача возросла на 2%.
Повышение конкурентоспособности ООО
«МосТур» должно происходить в два этапа:
. На первом этапе необходимо
привлечь внимание потенциальных клиентов к услугам компании «Мостур»;
. На втором этапе необходимо
конвертировать потенциальных клиентов в реальных покупателей.
Для привлечения внимания
потенциальных клиентов необходимо осуществить три мероприятия:
. Расширить ассортимент услуг;
. Составить и внедрить медиаплан
маркетинговых мероприятий;
. Улучшить Интернет-сайт компании
«Мостур».
Список литературы
1. Механик, А. Долгосрочная конкурентоспособность //
Конкурентных преимуществ. - 2013. - №32. - С. 50-54.
2. Барышева А. Инновационный менеджмент. - М.: Дашков и Ко,
2012. - 384 с. - С. 13
. Синяева, И.М. Маркетинг: теория и практика: Учебник для
бакалавров / Синяева И.М., Финуниверситет. - 2-е изд., перераб. и доп. -
М.:Юрайт¸ 2013. - С. 91-96
. Блинов А. Инновационная деятельность организации:
креативность персонала // Проблемы теории и практики упр. - 2013. - №5. - С.
112-117.
. Лифиц, И.М. Конкурентоспособность товаров и услуг; Юрайт,
2013. - 448 c.
. Нуралиев, С.У., Нуралиева Д.С. Маркетинг: Учебник для
бакалавров. - М.: Дашков и Ко, 2013. - 184 с.
. Старцев, П.В. Анализ подходов к сущности понятий
«конкурентоспособность предприятия» и «конкурентное преимущество» // Российское
предпринимательство. - 2014. - №16 (262). - c. 4-15.
. Федеральная служба государственной статистики URL: http://www.gks.ru/
(дата обращения: 14.12.2015)
. Российская газета / Развитие туризма в России URL: http://www.rg.ru/
(дата обращения: 14.12.2015)
10. Турпром / Новости туризма URL http://www.tourprom.ru/news/30963/ (дата обращения:
14.12.2015)
11. Travel Russian News / Дайджест URL: http://www.trn-news.ru/digest/32263 (дата обращения: 14.12.2015)
12. Ассоциация туроператоров / Аналитика URL:
http://www.atorus.ru/ratings.html (дата обращения: 11.12.2015)
. Туристический клуб / Типы туризма URL:
http://holm-forum.ru/turizm/opredelenie-turizma/tipy-turizma.html (дата
обращения: 08.12.2015)
14. Hot line Travel / Преценденты URL: http://www.hotline.travel/Pretsedenty/147190/kogda_otkroyut_egipet/ (дата обращения:
14.12.2015)