-
Турфирма «Нева» успешно работает на туристическом рынке с
1990 года и на сегодняшний день является одним из ведущих многопрофильных
туроператоров России. Турфирма «Нева» является членом Российского Союза
Предприятий Туриндустрии (РСПТИ, бывшей РАТА), членом Международной Ассоциации
Воздушного Транспорта (IATA).
Туры «Невы» реализуют не только в городах России, но и в
странах СНГ и Балтии. Со дня основания деятельность компании направлена на
развитие агентской сети, расширение спектра оказываемых услуг и географии
маршрутов. Вся сеть агентств-партнеров турфирмы «Нева» насчитывает более 3000
фирм в 180 городах России, странах СНГ и Балтии.
Фирма «Нева» - ведущий туроператор по выездному туризму.
Ежегодно турфирма «Нева» отправляет более 150 тысяч туристов в год, организует
туры в любую точку мира. «Нева» располагает собственным транспортным парком:
шестнадцатью современными автобусами - Неоплан, Сетра, Мерседес (среди них
полутора- и двухэтажные) и легковыми машинами представительского класса. Туры
по Скандинавии, Финляндии, Чехии и другим странам Европы проходят на комфортабельных
автобусах компании, что позволяет предлагать клиентам выгодные цены, при
высоком качестве обслуживания.
Во всех офисах «Невы» используется корпоративная система
автоматизации, обеспечивающая полный технологический цикл производства
туруслуг.
«Нева», как крупная авторитетная фирма, располагает
специальными тарифами при бронировании номеров в отелях многих стран мира, что
дает возможность предлагать сегодня более выгодные условия отдыха.
Предварительная оплата мест в гостиницах позволяет избежать проблем
«овербукинга», характерного для многих массовых и популярных направлений.
Фирма «Нева» - туроператор по внутреннему и въездному
туризму. Помимо выездного туризма, «Нева» успешно реализует программы по
России: в Сочи, в Крым, по Москве и Подмосковью, Санкт - Петербургу и
Ленинградской области, по городам Золотого кольца, на Байкал и в др. города и
регионы, как для групп , так и для индивидуальных туристов.
С 1990 года «Нева» занимается приемом и обслуживанием
иностранных туристов. Прямые договора с гостиницами Санкт-Петербурга, Москвы,
Новгорода и других городов России, собственные профессиональные
гиды-переводчики, наличие автопарка высококлассных автомобилей и автобусов
способствуют быстрому росту этого направления.
«Нева» активно продвигает свои услуги в России и за рубежом.
«Нева» - постоянный участник самых крупных и представительных международных
туристических выставок в Лондоне, Берлине, Хельсинки, Мадриде, Праге, а также в
Москве, Санкт-Петербурге, Нижнем Новгороде, Самаре, Казани, Екатеринбурге, Новосибирске
и других городах.
Ежегодно «Нева» издает каталоги маршрутов с полной
информацией о странах, курортах, отелях и экскурсиях, регулярно проводит
семинары по различным направлениям, участвует в крупнейших туристических Work
Shop и презентациях, информирует агентства и клиентов обо всех новостях через
ТВ (в туристических программах), печатные издания, наружную рекламу, Интернет и
еженедельный директ-мейл.
За 16 лет работы «Нева» приобрела немало постоянных клиентов
и партнеров, многие турагентства предпочитают работать именно с «Невой» не
только потому, что ее клиенты имеют солидные скидки, но, прежде всего потому,
что фирму отличает надежность, высокое качество работы и уважение к тем, кто
воспользовался услугами фирмы.
Компания Тез-тур работает на туристическом рынке - с 1994
года. Приоритетные направления - Турция, Испания, Египет, Таиланд, Куба и
Доминикана. В состав TEZ TOUR на сегодняшний день входят десять международных
компаний, которые обеспечивают отправку туристов из России, Украины, стран Балтии,
Казахстана за рубеж и осуществляющих их обслуживание на местах отдыха. Всюду,
куда отправляются туристы, открыты представительства - национальные
туркомпании, действующие под брендом TEZ TOUR. Работают принимающие офисы в
Испании, в Египте, Таиланде на Канарских островах, на Кубе, в Доминиканской
Республике. Работа всех принимающих офисов строится одинаково - служба
бронирования контролирует наличие мест в отелях, операционный отдел
обеспечивает трансферы и экскурсионное обслуживание, а сотрудники отдела guest
relation готовы в любое время решать насущные проблемы туристов.
Тез-Тур предлагает самые разнообразные виды отдыха - массовый
пляжный отдых, корпоративные поездки, VIP-туры, спортивные туры, детский,
молодежный, семейный отдых.
Тез-Тур имеет заслуженную репутацию одной из самых
высокотехнологичных компаний на российском туристическом рынке. Работа офисов
максимально взимосвязана и автоматизирована, система онлайн-бронирования
прогрессивна и удобна в использовании. Полная компьютеризация и отлаженная
система работы не допускают потерь информации. Это позволяет бесперебойно и
четко обслуживать тысячи агентств даже в пик туристического сезона.
Договоренности о сотрудничестве заключены с ведущими
цепочками гостиниц, например, Mariott, Sheraton, Le Meridien, Sol Melia,
Princess и т.д.
Девиз компании Тез-Тур - Высокие Технологии Туризма.
Компания Тез -Тур - постоянный лидер рейтингов предпочтений
сотрудничества среди российских агентств, ежегодно составляемых информационной
службой «БАНКО». Тез Тур - лауреат премии «ТБГ. Туристические бренды» в 2003,
2004, 2005 году. По итогам премии «ТБГ-2005. Туристические бренды» компания TEZ
TOUR была удостоена звания «Бренд №1». В 2004 и 2005 году, компания заняла 1-ое
место в номинациях «Самые известные и востребованные турбренды среди прямых
потребителей туруслуг», «Самые авторитетные туристические бренды - выбор
профессионалов туристического бизнеса» также компания удостоилась премий в
номинациях «За креативные решения концепции брендинга», «За наиболее профессиональные
коммуникации в отраслевых туристических СМИ».
Туристическая компания «ПРИМА» - многопрофильная
туристическая фирма, занимающая одно из лидирующих мест на туристическом рынке
Санкт-Петербурга по эффективности, надежности и объемам работы. Фирма была
создана в 1991 г. на основе оригинальной идеи использования технических рейсов
самолетов, работающих на зарубежных линиях. Через определенное летное время
самолет должен обязательно вернуться на свою базу для текущего
профилактического обслуживания. Обычно такой рейс выполняется без пассажиров.
При содействии израильской чартерной компании ЕНАТОР-ЧАРТЕРС было организовано
использование таких рейсов для туров в Стамбул.
Член лидирующих в мире туристических зарубежных ассоциаций IATA
(International Air Transport Association), ASTA (American Society of Travel
Agents), PATA (Pacific Asia Travel Association), также входит в состав правления RUTI (Russian
Union of Tourist Industry) - бывшая РАТА.
В силу основополагающей концепции многопрофильности своей
деятельности «Прима» осуществляет большой прием иностранных туристов в
Санкт-Петербурге и других регионах России. У фирмы есть парк собственных
комфортабельных автобусов. На фирме работает более 100 специалистов. Выделено
несколько крупных подразделений в соответствии с профилем работ. Средний
возраст работников - не более 25 лет. Бронирование туристского обслуживания для
индивидуальных туристов производится через автоматизированную систему АМАДЕУС,
терминал которой установлен в центральном офисе. Фирма отправляет туристов в
Турцию, Италию, Болгарию, Францию, Тунис, Чехию, Скандинавию, Финляндию, на
Крит, Кипр и др.
Туроператор «Ривьера» был основан в 1996 году на основе
организации пляжного отдыха в Турции. Сегодня туристический холдинг «Ривьера» -
это группа компаний с офисами в 9 регионах России, в Турции, Египте,
Казахстане. «Ривьера» является многопрофильным оператором и организует туры в
Грецию, Египет, Испанию, Андорру, Таиланд, Хорватию, Чехию, Венгрию, Францию
(является членом Французского клуба), Прибалтику, ОАЭ, Мальту (челен
Мальтийского клуба), Скандинавию и др.
Кроме того, «Ривьера» занимается приемом иностранных туристов
в Санкт-Петербурге и других городах России, обслуживанием туристов на
внутреннем Российском рынке, является членом комиссии по въездному туризму
Северо-Западного отделения Российского Союза Туриндустрии.
Приоритетом для компании является сотрудничество с
отечественными авиакомпаниями.
Данные, представленные в таблице 2.1 показывают, что главными
конкурентами ООО «Солвекс» являются фирмы «Нева» и «Ривьера».
В таблице 2.2 представлена оценка конкурентных преимуществ
турфирмы и ее основных конкурентов.
Таблица 2.2 Оценка конкурентных преимуществ
Фактор
|
«Прима»
|
«Ривьера»
|
«Тез-Тур»
|
«Нева»
|
«Солвекс»
|
1. Качество
обслуживания клиентов
|
7
|
10
|
7
|
10
|
8
|
2. Цена
|
6
|
8
|
10
|
9
|
8
|
3. Состояние
материально-технической базы
|
7
|
10
|
9
|
10
|
9
|
4.
Месторасположение
|
6
|
8
|
9
|
9
|
10
|
5. Имидж
|
5
|
8
|
7
|
10
|
6
|
6. Маркетинг
(реклама)
|
7
|
7
|
9
|
10
|
6
|
7. Спектр услуг
|
8
|
8
|
7
|
10
|
9
|
Итого:
|
46
|
58
|
58
|
68
|
54
|
Средняя оценка:
|
6,6
|
8,4
|
8,2
|
9,7
|
8
|
Для оценки конкурентных преимуществ было проведено
исследование, основными методами которого являлись:
обзвон турфирм с целью выявления качества обслуживания по
телефону;
посещение одного из офисов турфирм с целью оценки
местоположения офиса, его оформления, оценки внешнего вида сотрудников;
посещение сайтов турфирм с целью оценки спектра услуг;
исследование рекламных журналов сферы туризма с целью оценки
мааркетинга турфирм.
Таким образом, средняя оценка конкурентных преимуществ
турфирмы ООО «Солвекс» составляет 7,7 балла и она находится на 4 месте среди
конкурентов. Слабыми местами турфирмы являются: имидж, маркетинг (реклама) и
качество обслуживания.
Определив слабые стороны данной фирмы путем оценки
конкурентных преимуществ, перейдем к SWOT-анализу турфирмы. SWOT-анализ - это определение
сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из
его ближайшего окружения (внешней среды).
Сильные стороны (Strengths) - преимущества организации;
Слабые стороны (Weaknesses) - недостатки организации;
Возможности (Opportunities) - факторы внешней среды,
использование которых создаст преимущества организации на рынке;
Угрозы (Threats) - факторы, которые могут потенциально
ухудшить положение организации на рынке.
Применение SWOT-анализа позволяет систематизировать всю
имеющуюся информацию и принимать взвешенные решения, касающиеся развития
бизнеса.
В таблице 2.3 представлены данные SWOT-анализа турфирмы ООО
«Солвекс».
Таблица 2.3 Матрица SWOT-анализа
S - сильные стороны
|
W - слабые стороны
|
1. Турпродукт
высокого качества; 2. Наличие собственных технологий; 3. Персональная
ответственность каждого сотрудника; 4.Использование производственного и
маркетингового эффекта масштаба
|
1. Высокая доля
конкурентов на данном сегменте рынка 2. Снижение финансовых показателей
деятельности фирмы в 2013 году 3. Снижение производительности труда 4. Работа
с большим количеством мелких агентств 5. Неэффективная реклама
|
О - возможности
|
Т - угрозы
|
1. Франчайзинг
в сфере туризма; 2. Широкий спектр доп. услуг; 3. Обслуживание транзитных
пассажиров; 4. Продажа путёвок по сниженным ценам в периоды сезонного спада
5. Повышение качества обслуживания
|
1. Большое
количество фирм конкурентов; 2. Влияние кризиса на индустрию туризма; 3. Спад
объёмов туристов. 4. Экономический кризис 5. Появление на рынке более
сильного конкурента
|
Анализ таблицы выявил следующие возможности турфирмы:
. Франчайзинг в сфере туризма.
. Широкий спектр дополнительных услуг.
. Обслуживание транзитных пассажиров.
. Продажа путёвок по сниженным ценам в периоды сезонного
спада.
. Повышение качества обслуживания.
Также для оценки конкурентных преимуществ фирмы был проведен
опрос клиентов турфирмы. Было опрошено 50 человек. Результаты опроса в таблице
2.4.
Таблица 2.4 Результаты опроса клиентов
Вопросы и варианты
ответов
|
Количество
респондентов, чел.
|
1. Как часто Вы
пользуетесь услугами турфирмы ООО «Солвекс» постоянно первый раз 2-5 раз
|
10 26 14
|
2. Оцените
качество услуг турфирмы отлично хорошо удовлетворительно неудовлетворительно
|
11 20 19 0
|
3. Оцените
ассортимент туруслуг фирмы отлично хорошо удовлетворительно
неудовлетворительно
|
10 22 18 0
|
4. Оцените
имидж турфирмы (помещение, сотрудники, их внешний вид, реклама) отлично
хорошо удовлетворительно неудовлетворительно
|
8 28 10 4
|
5. Откуда вы
узнали об услугах турфирмы от друзей, знакомых из газеты в Интернете из
справочника шел по улице и просто зашел
|
25 11 10 0 4
|
6. Хотели ли бы
Вы стать постоянным клиентом турфирмы, если бы получили бонусы за это да,
обязательно я бы подумал нет, для меня это не важно
|
31 13 7
|
Таким образом, результаты опроса позволили сделать следующие
выводы:
большая часть клиентов (52%), которые были опрошены
воспользовались услугами турфирмы первый раз;
78% клиентов оценили качество обслуживания на «хорошо» и
«удовлетворительно»;
ассортимент услуг и имидж турфирмы были оценены в среднем на
«хорошо» и «удовлетворительно»;
50% клиентов узнали о турфирме от своих друзей или знакомых,
42% - из газет или Интернета;
31 респондент отметили, что если бы фирма предоставляла
скидки и бонусы, они с удовольствием бы стали постоянными клиентами фирмы.
Таким образом, обобщая результаты анализа конкурентных
преимуществ, можно назвать следующие слабые стороны в деятельности турфирмы,
которые сказываются на эффективности ее деятельности:
. Неэффективная рекламная политика турфирмы.
. Имидж турфирмы невысок, многие клиенты не возвращаются в
турфирму для повторной покупки тура. Турфирма теряет постоянных клиентов.
. Необходимо повысить качество обслуживания.
2.3 Анкетирование персонала одного из офисов ООО
«Солвекс»
Анкетирование проводилось в одном из офисов турфирмы для
того, чтобы узнать мнение сотрудников об организации их работы. Опрос
проводился анонимно. Проанализируем ответы на некоторые вопросы:
на вопрос «Устраивает ли Вас работа в целом» были получены
следующие ответы (рис. 2.1). Анализ полученных ответов показал, что большая
часть сотрудников удовлетворена своей работой.
Рис. 2.1. Устраивает ли Вас работа в целом
на вопрос «Ваше мнение о местоположении работы» были получены
следующие ответы (рис. 2.2). Анализ полученных ответов показал, что половину
сотрудников вполне устраивает расположение работы, еще 6 человек отметили, что
им это безразлично, и всего 4 сотрудника заметили, что местоположение работы их
совершенно не устраивает.
Рис. 2.2. Ваше мнение о расположении работы
на вопрос «Устраивает ли Вас оформление интерьера рабочего
места» были получены следующие ответы (рис. 2.3). Анализ полученных ответов показал,
что практически все сотрудники довольны оформление интерьера рабочего места.
Рис. 2.3. Устраивает ли Вас оформление интерьера рабочего
места
на вопрос «Охотно ли проводите свободное время с коллегами»
были получены следующие ответы (рис. 2.4). Анализ полученных ответов показал,
что 12 сотрудников охотно проводят свободное время с коллегами.
Рис. 2.4. Охотно ли проводите свободное время с коллегами
на вопрос «Охотно ли делитесь личными переживаниями с
коллегами» были получены следующие ответы (рис. 2.5). Анализ полученных ответов
показал, что 8 человек всегда охотно делятся личными переживаниями с коллегами,
2 сотрудника - делают это иногда, остальные - редко или никогда.
Рис. 2.5. Охотно ли делитесь личными переживаниями с
коллегами
на вопрос «Насколько хорошо организована работа вашего
подразделения» были получены следующие ответы (рис. 2.6). Анализ полученных
ответов показал, что 12 сотрудников считают организацию работы подразделения
очень хорошей, 8 человек считают, что есть недостатки.
Рис. 2.6. Насколько хорошо организована работа вашего
подразделения
на вопрос «Мешают ли Вашей работе недостатки в организации
труда» были получены следующие ответы (рис. 2.7). Анализ полученных ответов
показал, что из тех 8 сотрудников, которые считают, что есть недостатки, 6
человек считают, что недостатки в организации труда иногда мешают.
Рис. 2.7. Мешают ли Вашей работе недостатки в организации
труда
на вопрос «Устраивает ли Вас техническое оснащение рабочего
места» были получены следующие ответы (рис. 2.8). Анализ полученных ответов
показал, что техническое оснащение рабочего места устраивает 10 сотрудников, не
вполне устраивает - 8 сотрудников и совсем не устраивает двух сотрудников.
Рис. 2.8. Устраивает ли Вас техническое оснащение рабочего
места
на вопрос «Отношение к Вам руководителей в целом Вы
расцениваете как» были получены следующие ответы (рис. 2.9). Анализ полученных
ответов показал, что отношение к сотрудникам руководителей в целом 12
сотрудников считают хорошим, 5 человек - отличным и 3 человека -
удовлетворительным.
Рис. 2.9. Отношение к Вам руководителей в целом Вы расцениваете
как
- на вопрос «Довольны ли вы качеством своей работы» были
получены следующие ответы (рис. 2.10). Анализ полученных ответов показал, что 8
сотрудников почти всегда довольны качеством своей работы, 9 сотрудников - не
всегда довольны и 3 человека - редко довольны качеством своей работы.
Рис. 2.10. Довольны ли вы качеством своей работы
на вопрос «Довольны ли вы качеством оборудования,
техническими средствами, с которыми работаете» были получены следующие ответы (рис.
2.11). Анализ полученных ответов показал, что большая часть сотрудников
довольна качеством оборудования, техническими средствами, с которыми работает.
Рис. 2.11. Довольны ли вы качеством оборудования,
техническими средствами, с которыми работаете
- на вопрос «Появляется ли у Вас сейчас желание сменить место
работы» были получены следующие ответы (рис. 2.12). Анализ полученных ответов
показал, что большая часть сотрудников никогда не задумается об этом.
Рис. 2.12. Появляется ли у Вас сейчас желание сменить место
работы
на вопрос «Если бы Вы искали работу сейчас, выбрали бы эту
организацию» были получены следующие ответы (рис. 2.13). Анализ полученных
ответов показал, что 12 сотрудников возможно поискали бы сначала другие
варианты, 6 человек - не задумываясь, выбрали бы свою организацию, и всего 2
человека - ни за что бы не выбрали эту организацию.
Рис. 2.13. Если бы Вы искали работу сейчас, выбрали бы эту
организацию
- на вопрос «Как Вы считаете, пользуется ли Ваше руководство
влиянием на отношения в коллективе» были получены следующие ответы (рис. 2.14).
Анализ полученных ответов показал, что 10 сотрудников затруднились ответить на
этот вопрос, 5 сотрудников считают, что пожалуй да.
Рис. 2.14. Как Вы считаете, пользуется ли Ваше руководство
влиянием на отношения в коллективе
на вопрос «Какими тремя главными качествами личности должен,
по-вашему, обладать руководитель» были получены следующие ответы (рис. 2.15).
Анализ полученных ответов показал, что, по мнению сотрудников организации,
руководитель фирмы должен обладать следующими качествами: ум, лидерские
качества, стрессоустойчивость и целеустремленность.
Рис. 2.15. Какими тремя главными качествами личности должен,
по-вашему, обладать руководитель
- на вопрос «Устраивает ли Вас количество и качество
различных курсов по повышению квалификации, проводимых в Вашей организации»
были получены следующие ответы (рис. 2.16). Анализ полученных ответов показал,
что, 15 сотрудников считают, что количества курсов недостаточно и они
невысокого качества.
Рис. 2.16. Устраивает ли Вас количество и качество различных
курсов по повышению квалификации, проводимых в Вашей организации
на вопрос «Как Вы оцениваете свое умение общаться с
клиентами» были получены следующие ответы (рис. 2.17). Анализ полученных
ответов показал, что, 8 человек обычно общаются свободно и бесконфликтно, 8
человек обычно общаются свободно, но иногда испытывают трудности и вступают в
конфликты и 4 сотрудника отметили, что часто испытывают в общении с клиентом
трудности и нередко конфликтуют.
Рис. 2.17. Как Вы оцениваете свое умение общаться с клиентами
Тестирование с использованием диагностики личности на
мотивацию к успеху Т. Элерса выявило следующие результаты (рис. 2.18).
Сотрудникам был предложен 41 вопрос, на каждый из которых необходимо было
ответить «ДА» или «НЕТ».
Рис. 2.18. Результаты диагностики личности на мотивацию к
успеху Т. Элерса выявило следующие результаты
Таким образом, большая часть сотрудников имеют средний и
умеренно высокий уровень мотивации, 4 человека имеют низкую мотивацию к успеху
и 2 человека - слишком высокий уровень мотивации к успеху.
Проведение теста на удовлетворенность работой показал
следующие результаты:
50% сотрудников удовлетворены заработной платой (оценили ее
на 5); 40% оценили размер зарплаты на 4, остальные 10% - на 3;
процесс выполняемой работы 80% оценили на 4, 10% - на 5 и еще
10% - на 3;
перспективы профессионального роста оценены 90% сотрудниками
на 3, и лишь 10% оценили и на 4;
взаимоотношения с руководством были оценены респондентами на
4;
серьезность и ответственность выполняемой работы были оценены
на 5 - 30%, на 4 - 40%, на 3 - 30%;
условия труда (шум, освещенность, температура, чистота и др.)
были оценены на 5 - 30% сотрудников, остальные 70% сотрудников оценили их на 4;
надежность места работы, дающая уверенность в завтрашнем дне
оценена сотрудниками на 5 - 15% сотрудников, 85% - на 4, остальные - на 3;
то, насколько эффективно организована работа в целом: 50%
сотрудников оценили на 4, 30% - на 5, остальные - на 3;
взаимоотношения, сложившиеся с товарищами по работе: оценены
сотрудниками на 4 (75%), на 5 (25%);
возможности для проявления самостоятельности и инициативы в
работе: 67% сотрудников оценили их на 4, 13% - на 5 и 20% на 3;
режим работы: посчитали удачным 90% сотрудников (на 5),
остальные поставили оценку в 4 балла;
эта работа как средство достижения успеха в жизни была
оценена на 5 всего двумя сотрудниками, 15 сотрудников оценили ее на 3,
остальные - на 4.
Также был проведен тест «Руководитель глазами подчиненных»
Я.В. Подоляка. С помощью соответствующих вопросов были оценены три параметра в
отношении подчиненных к руководителю и определена степень совместимости. Каждый
ответ оценивался в один балл. Для руководителя интересен не только суммарный показатель,
но и показатели по каждому параметру. Чем выше итоговый показатель по шкале или
по любому компоненту, тем выше совместимость испытуемого с руководителем, тем
благоприятнее складываются их отношения с точки зрения испытуемого:
. компетентность руководителя, его профессиональное
мастерство были оценены на 6 баллов;
. эмоциональность руководителя, его умение проявлять
чуткость и доброту, внимание и человечность были оценены на 4;
. требовательность и справедливость руководителя, его
умение взаимодействовать с подчиненными были оценены на 4.
Общий результат можно считать довольно успешным, хотя есть и
те качества у руководства фирмы, которые можно было бы и повысить.
2.4 Анализ коммуникативной культуры менеджеров
туризма
С целью проведения анализа коммуникативной культуры
менеджеров туризма было проведено следующее исследование: три разных человека
посетили офисы турфирм «Солвекс», «Ривьера», «Прима», «Нева» и «Тез-тур» в
качестве «тайных покупателей». Также было проведено телефонное исследование, целью
которого было выяснение качества общения менеджеров с клиентами по телефону. В
качестве «тайных покупателей» выступали: девушка в возрасте 24 лет средней
обеспеченности, молодой человек в возрасте 35 лет с достатком выше среднего и
пожилая женщина в возрасте 65 лет с достатком ниже среднего.
Проведем анализ полученных данных. В таблице 2.5 приведены
результаты телефонного исследования. Все факторы оценивались по пятибалльной
шкале.
Таблица 2.5 Оценка общения менеджеров с клиентами по телефону
Фактор
|
«Прима»
|
«Ривьера»
|
«Тез-Тур»
|
«Нева»
|
«Солвекс»
|
1. Приветствие
|
4
|
5
|
5
|
5
|
5
|
2.
Доброжелательность
|
5
|
5
|
4
|
5
|
5
|
3. Готовность
помочь
|
4
|
5
|
4
|
5
|
4
|
4.
Информативность
|
5
|
4
|
3
|
5
|
4
|
5. Готовность
ответить на все вопросы, даже «нелепые»
|
5
|
4
|
3
|
5
|
5
|
6. Вежливость
|
5
|
5
|
4
|
5
|
4
|
7. Прощание
|
5
|
3
|
4
|
5
|
5
|
Итого:
|
33
|
31
|
27
|
35
|
32
|
Средняя оценка:
|
4,7
|
4,4
|
3,9
|
5
|
4,6
|
Необходимо отметить следующее: в турфирме «Тез-Тур» менеджер
довольно вежливо и доброжелательно разговаривала с потенциальным клиентом,
однако когда потребовалась дополнительная информация по оказываемым услугам
практически свернула разговор на тему «Приезжайте в офис», отчего общение
получилось скомканным и неинформативным. Из-за этого оценка общения получилась
довольно низкая - всего 3,9 балла.
Наиболее высокий балл у менеджера турфирмы «Нева». У
потенциального клиента сложилось впечатление, что девушка «именно его ждала
весь день», так подробно и полно она отвечала на вопросы и была заинтересована
найти для него необходимый тур и нужную ему информацию. Она никуда не торопилась,
рассказывала все обстоятельно и задавала встречные вопросы, а также выдвигала
довольно интересные предложения. Поэтому оценка общения менеджера получилась
такой высокой - 5 баллов.
Все остальные турфирмы получили средние оценки - от 4,4 до
4,7 баллов. В целом общение менеджеров по телефону было приятным, вежливым и
достаточно информативным.
В таблице 2.6 представлена оценка общения менеджеров лично с
клиентами в офисе турфирмы. При этом мы отдельно оценили качество
предоставления услуг в зависимости от типа клиента.
Таблица 2.5 Оценка общения менеджеров с клиентами в офисе
Фактор
|
«Прима»
|
«Ривьера»
|
«Тез-Тур»
|
«Нева»
|
«Солвекс»
|
1. Приветствие
- девушка - молодой человек - пожилая женщина
|
5 5 4
|
5 5 5
|
4 5 4
|
5 5 5
|
5 5 5
|
Средний балл
|
4,7
|
5
|
4,3
|
5
|
5
|
2. Доброжелательность
- девушка - молодой человек - пожилая женщина
|
5 5 4
|
5 4 5
|
4 4 3
|
5 5 5
|
5 5 5
|
Средний балл
|
4,7
|
4,7
|
3,7
|
5
|
5
|
3. Готовность
помочь - девушка - молодой человек - пожилая женщина
|
5 5 4
|
5 4 5
|
4 5 3
|
5 5 5
|
4 5 4
|
Средний балл
|
4,7
|
4,7
|
4
|
5
|
4,3
|
4.
Информативность - девушка - молодой человек - пожилая женщина
|
5 5 4
|
5 4 5
|
4 4 4
|
5 5 5
|
4 4 3
|
Средний балл
|
4,7
|
4,7
|
4
|
5
|
3,7
|
5. Готовность
ответить на все вопросы, даже «нелепые» - девушка - молодой человек - пожилая
женщина
|
5 5 3
|
5 4 4
|
4 4 3
|
5 5 5
|
4 4 3
|
Средний балл
|
4,3
|
4,3
|
3,7
|
5
|
3,7
|
6. Вежливость -
девушка - молодой человек - пожилая женщина
|
5 5 4
|
5 4 4
|
5 5 5
|
5 5 4
|
Средний балл
|
4,7
|
4,3
|
3,7
|
5
|
4,7
|
7. Прощание -
девушка - молодой человек - пожилая женщина
|
5 5 4
|
5 5 4
|
3 3 3
|
5 5 5
|
5 5 5
|
Средний балл
|
4,7
|
4,7
|
3
|
5
|
5
|
8. Внешний вид
менеджера - девушка - молодой человек - пожилая женщина
|
5 5 4
|
4 4 4
|
4 4 4
|
5 5 5
|
5 5 5
|
Средний балл
|
4,7
|
4
|
4
|
5
|
5
|
Итоговая
средняя оценка
|
4,65
|
4,55
|
3,8
|
5
|
4,1
|
Необходимо отметить следующее: в турфирме «Нева» обслуживание
всеми тремя респондентами было оценено на отлично. Персонал фирмы, на их
взгляд, отличается вежливостью, вышколен и готов ответить на все интересующие
клиента вопросы. Также клиентам предложили чай или кофе на выбор.
В турфирме «Прима» девушка и молодой человек были очень
довольны качеством и культурой обслуживания, однако пожилая женщина отметила,
что к ней менеджер отнеслась «с холодком» и не была готова отвечать на все
вопросы, в ней чувствовалась незаинтересованность в клиенте.
Худшим обслуживанием отметилась турфирма «Тез-Тур». Особенно
это почувствовала пожилая клиентка, которая отметила, что ее не приняли
всерьез, заставили долго ждать, и не были достаточно вежливы. Лучшую данной
турфирме оценку поставил молодой человек, хотя и он отметил, что менеджер его
«просканировала» на предмет финансового благополучия и была крайне рада, что он
планирует потратить на путевку довольно большую сумму. Поэтому она была
заинтересована в клиенте, вежлива и информативна.
Турфирма «Ривьера» оставила после себя тоже вполне приятное
впечатление. Все респонденты отметили, что все сотрудники офиса были
приветливы, обходительны, предложили посмотреть в ожидании рекламные каталоги
фирмы и специальные предложения. Также клиентам предлагалась вода, чай и кофе.
Турфирма «Солвекс» получила всего 4,1 балла. Больше всего на
оценку повлияла оценка качества и культуры обслуживания респондента - пожилой
женщины. Она отметила, что как только озвучила интересующее ее направление
(внутренний туризм) и сумму, которую она хотела бы потратить, менеджер хотя и
не очень заметно, но потерял к ней интерес. Вместо того, чтобы самому
рассказать о возможностях турфирмы в данном направлении, он дал ей рекламную
листовку, хотя был вежлив и доброжелателен. Самые низкие баллы менеджеры
турфирмы «Солвекс» получили за информативность, готовность ответить на все,
даже самые «нелепые» вопросы и готовность помочь.
Таким образом, в целом коммуникативную культуру менеджеров
турфирмы ООО «Солвекс» можно оценить на твердую «4». Это позволяет говорить о
повышении конкурентоспособности турфирмы за счет улучшения коммуникативной
культуры менеджеров турфирмы.
Выводы по главе
ООО «Солвекс» - это многопрофильный туроператор в области
выездного, внутреннего и въездного туризма, который предлагает разнообразные
виды отдыха: пляжный отдых, экскурсионные и горнолыжные туры, оздоровительные
программы. Компания динамично развивается, и сегодня «Солвекс-Турне» имеет 3
собственных офиса и 15 уполномоченных агентств по Санкт-Петербургу, работающих
под брендом Солвекс. Анализ конкурентов турфирмы показал, что главными
конкурентами ООО «Солвекс» являются фирмы «Нева» и «Ривьера».
Оценка конкурентных преимуществ турфирмы показала, что она
находится на 4 месте среди конкурентов. Обобщая результаты анализа конкурентных
преимуществ, можно назвать следующие слабые стороны в деятельности турфирмы,
которые сказываются на эффективности ее деятельности: неэффективная рекламная
политика турфирмы; имидж турфирмы невысок, многие клиенты не возвращаются в турфирму
для повторной покупки тура; необходимо повысить качество обслуживания.
Анализ анкетирования персонала ООО «Солвекс» показал, что в
целом персоналом турфирмы доволен своим рабочим местом, коллективом и
руководством. Мотивация персонала довольно высокая, а оценка психологического
климата в коллективе турфирмы - положительная.
Также был проведен анализ коммуникативной культуры менеджеров
пяти турфирм, который позволил оценить в целом коммуникативную культуру
менеджеров турфирмы ООО «Солвекс» на твердую «4». Это позволяет говорить о
повышении конкурентоспособности турфирмы за счет улучшения коммуникативной
культуры менеджеров турфирмы.
Глава 3. Разработка рекомендаций по
повышению коммуникативной культуры персонала
В результате подробного анализа коллектива ООО «Солвекс»
выяснилось, что фирма имеет возможность для повышения качества управления
персоналом с целью наилучшего закрепления работников в коллективе. Таким
образом, предлагается разработка ряда мероприятий, целью которых является
повышение коммуникативного уровня персонала фирмы (рис. 3.1).
Рис. 3.1. Мероприятия по повышению коммуникативной культуры и
уменьшению конфликтных ситуаций в турфирме ООО «Солвекс»
Предлагается за счет прибыли внедрить в деятельность ООО
«Солвекс» следующие мероприятия:
) внедрить систему надбавок за успешную работу;
) создать условия для карьерного роста
) внедрить систему морального поощрения.
Предлагаем создать фонд надбавок за успешную работу за счет
увеличения прибыли и создания резервного фонда оплаты труда. При выплате
надбавок и вознаграждений необходимо учитывать стаж работника, его
квалификацию, объем выполненного плана и т.д. Это делается для повышения
производительности труда и сплочения коллектива, а также для его закрепления в
коллективе.
В компании для каждого отдела выделен фиксированный
ежемесячный премиальный фонд в форме определенного процента от фонда оплаты
труда данного отдела, который должен быть использован полностью в рамках
отдела. В идеале каждый сотрудник по итогам месяца должен получить премию,
равную медианному значению. Такое возможно, если все сотрудники группы или
отдела работали достаточно успешно в рамках ожиданий от них. Если один из
членов группы работал значительно лучше других, то за счет уменьшения выплат
остальным он получит больше. И наоборот, если один из членов группы
продемонстрировал поведение ниже ожидаемого, то сумма, на которую уменьшается
его выплата, распределяется между остальными. Другими словами, по итогам месяца
премиальный фонд перераспределяется в зависимости от поведения каждого
конкретного сотрудника, а в случае если этот фонд расходуется не полностью,
остаток поступает в фонд социальных трансфертов.
Данное решение принимает руководитель отдела в соответствии с
оценкой поведения сотрудников за период в соответствии с выделенными на этапе
формирования компенсационной системы критериями и составленными протоколами, в
которых фиксируются формальные поведенческие ошибки, такие как опоздания,
невыполнение поручений, использование рабочего времени на решение личных проблем
и т.д. Такой метод, во-первых, стимулирует расширение границы представления о
"правильном" поведении за счет возникновения конкуренции между
сотрудниками. Во-вторых, позволяет избежать злоупотребления и чрезмерных
выплат. В случае, если сотрудник не согласен с оценкой и распределением
премиального фонда руководителем, он всегда вправе обратиться к вышестоящему
руководителю. На основании расчетов и протоколов принимается окончательное
решение.
Таким образом, постоянная часть денежного вознаграждения является
суммой базового оклада и надбавок, другими словами, это сумма цены должности и
цены поведения сотрудника.
Программа премирования представлена в таблице 3.1.
Таблица 3.1 Программа премирования
Причина
премирования
|
% к заработной
плате
|
1. Выполнение
плана
|
20
|
2. Самое
большое число продаж
|
30
|
3. Наличие
благодарностей от клиентов
|
10
|
4. Разработка
нововведений, позволивших получить прибыль
|
15
|
Карьера - это мотивация к достижению
успеха, успех и самоотдача, самоконтроль и работоспособность, уверенность в
себе и объективность и т. д. Таким образом, это процесс успешной
самореализации, сопровождающийся социальным признанием и являющийся результатом
продвижения по служебной лестнице. Планирование карьеры на основе формирования
кадрового резерва - составная часть развития персонала на предприятии.
Планирование карьеры позволяет сотрудникам видеть, какую должность они могут
получить, если приобретут соответствующий положительный опыт при определенных
исходных условиях. Они должны разрабатываться на основе тщательного анализа
работы, так как обладают сильным мотивирующим действием, которое при
неблагоприятных условиях может привести к серьезному разочарованию.
Эффективные возможности роста карьеры
характерны для компаний, применяющих необходимые критерии побуждения. Такая
позиция является дополнительным средством мотивации персонала и их продвижения
в будущем. Принимая во внимание силу продвижения как стимул мотивации,
компания, которая в наибольшей степени обеспечивает использование данного
метода, неизбежно становится конкурентоспособной при прочих равных условиях.
Нами предлагается следующая программа
повышения квалификации персонала турфирмы:
. Семинар «Директор турфирмы». Семинар
является авторской программой Русской школы управления, входит в цикл «Обучение
руководителей компаний», направлен на комплексную подготовку эффективных
руководителей туристических агентств. На семинаре сотрудники получат не только
знания о предмете, но и овладеют управленческими навыками, освоят навыки
построения эффективной структуры, распределения функций, определения
показателей эффективности, создания оптимальной системы мотивации. А
приобретенные навыки системного анализа, принятия решений стратегического
характера и лидерства, позволят покорять новые высоты профессионального олимпа
и личной успешности. По итогам обучения выдается документ государственного
образца о дополнительном профессиональном образовании руководителя
туристического агентства. В основные темы программы входит: развитие сервисной
компании, поиск возможностей для роста; сервис и построение долгосрочных
отношений с клиентами турагентства; клиентоориентированная культура и
корпоративные коммуникации в сфере услуг; управление качеством сервиса;
юридические аспекты взаимодействия с клиентами; расчет, анализ прибыли и
денежного потока.
. Курс обучения по юридическому
взаимодействию с клиентами туристического агентства «Взаимодействие с клиентами
туристического агентства: юридические аспекты». Грамотное поведение руководства
и персонала часто позволяют снять или локализовать конфликт в самом начале
возникновения претензии. Это позволит с минимальными потерями найти компромисс,
приемлемый для всех выход. Грамотное общение при первичном контакте с
потенциальным клиентом поможет не допустить возникновение конфликта в будущем.
На курсе учат именно такому поведению. Участие в курсе позволит значительно
сократить уровень рекламаций и претензий Ваших партнеров и клиентов. Вы сможете
последовательно выстроить отношения так, чтобы эти проблемы решались
конструктивно, без возникновения конфликтов.
. Семинар «Управление персоналом турфирмы»
- это семинар для руководителей турагентств, начальников отдела кадров и
планирующим организовать собственную турфирму. В программе семинара: Поиск
персонала, проведение интервью с кандидатами. Значение мотивации в
эффективности работы сотрудников. Стили руководства, умение ставить задачи и
контролировать их выполнение. Командообразование, ролевые типы в команде.
Управление обучением и развитием сотрудников. Конфликты и варианты их
разрешения. Системы оплаты труда и методы стимулирования продаж в туристическом
бизнесе. Управление знаниями сотрудников.
. Семинар «Технологии телефонных продаж».
На семинаре изучают как использовать эффективные технологии телефонных продаж
туристических услуг, помогут освоить техники управления типовыми ситуациями при
продажах по телефону и этикет телефонного общения, выявить распространенные
ошибки при телефонном общении, снижающие эффективность работы. По окончании
обучения выдается свидетельство Учебного центра.
Таблица 3.2 Программа повышения
квалификации персонала
Название
|
Количество
часов
|
Стоимость, руб.
|
Семинар
«Директор турфирмы»
|
36
|
55000
|
Курс
«Взаимодействие с клиентами туристического агентства: юридические и
психологические аспекты»
|
18
|
16800
|
Курс «Управление
персоналом турфирмы»
|
21
|
12600
|
Семинар
«Технологии телефонных продаж»
|
10
|
15780
|
Итого
|
59
|
100180
|
Для решения конфликтных ситуаций
предлагается организация корпоративных тренингов. Такое обучение помогает
решить в ресторане сразу несколько задач: повысить профессиональный уровень
сотрудников; разработать и внедрить программу практических изменений; решить
конфликтные ситуации; повысить мотивацию; реализовать личностный потенциал.
Тренинги проводятся по схеме: общее количество участников
одного тренинга - 10 человек; количество занятий три раза в неделю по одному
часу. Группы составляются с учетом занятости, перед первым занятием, в течение
года состав группы остается неизменным. Последняя тема занятий «Рефлексия»
предполагает составление группой правил взаимодействия в турфирме. Обсуждение
проходит на последнем тренинге при участии обеих групп. Принятые правила
объявляются «законами корпорации», которые призваны сплотить коллектив
ресторана. Программа тренингов состоит из нескольких разделов (таблица 3.3),
реализуется в ресторане в течение одного года.
Таблица 3.3 Программа тренингов на _____ год
№
|
Наименование
тренинга
|
Количество
часов
|
Стоимость, тыс.
руб.
|
1
|
Презентация
|
9
|
31,5
|
2
|
Корпоративная
культура
|
3
|
10,5
|
3
|
Команда
|
9
|
31,5
|
4
|
Деловые
переговоры
|
4
|
14
|
5
|
Тренинг
телефонного взаимодействия
|
2
|
7
|
6
|
Мотивирование
персонала
|
6
|
21
|
7
|
Тренинг продаж
|
4
|
14
|
8
|
Тайм-менеджмент
|
4
|
14
|
9
|
Профессиональные
навыки менеджера
|
3
|
10,5
|
10
|
Рефлексия
|
4
|
14
|
|
Итого
|
48
|
170
|
Обучение будет проводиться за счет прибыли фирмы, оплата
производится безналичным расчетом.
Неблагоприятный психологический климат в коллективе нередко
служит причиной снижения эффективности труда, не говоря уже о стрессах,
эмоциональных срывах и неконструктивном поведении работников. Необходимо
помнить: предотвратить конфликт, то есть заранее устранить порождающие его
факторы, или своевременно подготовиться к нему и, значит, правильно выбрать
стратегию поведения гораздо лучше, чем его разрешать. В целях оздоровления
коллективов с недостаточно высоким уровнем развития, предотвращения реальной
опасности их развала можно, воспользоваться услугами специалистов.
Выводы по главе
Анализ показал, что руководство турфирмы ООО «Солвекс» имеет
все основания для внедрения мероприятий по повышению коммуникативной культуры
персонала. В частности было предложено за счет прибыли внедрить в деятельность
ООО «Солвекс» следующие мероприятия:
) внедрить систему надбавок за успешную работу;
) создать условия для карьерного роста путем внедрения курсов
по повышению квалификации персонала;
) провести тренинги с психологом.
Все это позволит улучшить психологический климат в
коллективе, уменьшить число конфликтных ситуаций, а также улучшить качества
обслуживания клиентов путем повышения культуры общения сотрудников.
Заключение
Обобщая результаты исследования, можно сделать следующие
выводы:
Характеристика коммуникативной культуры организации, ее
признаков и критериев предполагает выявление особенностей коммуникации в
организациях, ее структуры и форм проявления. Коммуникация в организациях
осуществляется в высокоструктурированных условиях, что ограничивает и
направляет потоки сообщений.
В коммуникационном процессе выделяются:
а) источник информации, генерирующий сообщение для передачи;
б) передатчик, преобразующий сообщение в сигналы,
передаваемые по каналам связи;
в) канал связи;
г) приемник информации, декодирующий сигналы и переводящие их
в сообщение;
д) адресат, которому предназначена информация.
Коммуникация осуществляется посредством определенных знаков
и, прежде всего, слов, рисунков, действий.
Коммуникативные потоки в организации включают:
) вертикальные сверху вниз;
) вертикальные сверху вниз;
) горизонтальные;
) латеральные (во всех направлениях);
) маркетинговые коммуникации.
Анализ коммуникативной культуры организации предполагает
уточнение понятия «культура». Культуру можно определить как способ закрепления
и воспроизводства человеческой деятельности посредством генерализации ее форм и
результатов. Соответственно, коммуникативная культура организации определяется
как способ закрепления и воспроизводства организационных коммуникаций
посредством генерализации их форм и результатов.
Коммуникативная культура организации оказывается под влиянием
многих факторов, которые можно разбить на восемь групп:
а) личностные,
б) гендерные,
в) социально-психологические,
г) информационные,
д) управленческие,
е) социо-экологические,
ж) социокультурные,
з) ситуационные.
Каждая из выделенных групп включает несколько факторов. Так,
к социально-психологическим факторам относятся: размер группы, однородность/неоднородность
группы, коммуникативное давление, психологическая дистанция, социальные
ожидания.
В туристской индустрии персонал - самый важный компонент
процесса продаж, так как он непосредственно контактирует с клиентами, и
повышение коммуникативной культуры сотрудников является важным фактором
повышения конкурентоспособности предприятия на туристском рынке.
ООО «Солвекс» - это многопрофильный туроператор в области
выездного, внутреннего и въездного туризма, который предлагает разнообразные виды
отдыха: пляжный отдых, экскурсионные и горнолыжные туры, оздоровительные
программы. Компания динамично развивается, и сегодня «Солвекс-Турне» имеет 3
собственных офиса и 15 уполномоченных агентств по Санкт-Петербургу, работающих
под брендом Солвекс. Анализ конкурентов турфирмы показал, что главными
конкурентами ООО «Солвекс» являются фирмы «Нева» и «Ривьера».
Оценка конкурентных преимуществ турфирмы показала, что она
находится на 4 месте среди конкурентов. Обобщая результаты анализа конкурентных
преимуществ, можно назвать следующие слабые стороны в деятельности турфирмы,
которые сказываются на эффективности ее деятельности: неэффективная рекламная
политика турфирмы; имидж турфирмы невысок, многие клиенты не возвращаются в
турфирму для повторной покупки тура; необходимо повысить качество обслуживания.
Анализ анкетирования персонала ООО «Солвекс» показал, что в
целом персоналом турфирмы доволен своим рабочим местом, коллективом и
руководством. Мотивация персонала довольно высокая, а оценка психологического климата
в коллективе турфирмы - положительная.
Анкетирование персонала позволило сделать следующие выводы:
большая часть сотрудников удовлетворена своей работой;
половину сотрудников вполне устраивает расположение работы,
еще 6 человек отметили, что им это безразлично, и всего 4 сотрудника заметили,
что местоположение работы их совершенно не устраивает;
практически все сотрудники довольны оформление интерьера
рабочего места;
больше половины сотрудников охотно проводят свободное время с
коллегами, что этом 8 человек всегда охотно делятся личными переживаниями с
коллегами, 2 сотрудника - делают это иногда, остальные - редко или никогда;
12 сотрудников считают организацию работы подразделения очень
хорошей, 8 человек считают, что есть недостатки. При этом 6 человек считают,
что недостатки в организации труда иногда мешают;
техническое оснащение рабочего места устраивает 10
сотрудников, не вполне устраивает - 8 сотрудников и совсем не устраивает двух
сотрудников;
отношение к сотрудникам руководителей в целом 12 сотрудников
считают хорошим, 5 человек - отличным и 3 человека - удовлетворительным;
8 сотрудников почти всегда довольны качеством своей работы, 9
сотрудников - не всегда довольны и 3 человека - редко довольны качеством своей
работы;
большая часть сотрудников довольна качеством оборудования,
техническими средствами, с которыми работает;
большая часть сотрудников никогда не задумается о смене места
работы;
12 сотрудников возможно поискали бы сначала другие варианты,
6 человек - не задумываясь, выбрали бы свою организацию, и всего 2 человека -
ни за что бы не выбрали эту организацию;
по мнению сотрудников организации, руководитель фирмы должен
обладать следующими качествами: ум, лидерские качества, стрессоустойчивость и
целеустремленность;
15 сотрудников считают, что количества курсов повышения
квалификации в турфирме недостаточно и они невысокого качества.
8 человек обычно общаются свободно и бесконфликтно, 8 человек
обычно общаются свободно, но иногда испытывают трудности и вступают в конфликты
и 4 сотрудника отметили, что часто испытывают в общении с клиентом трудности и
нередко конфликтуют.
Тестирование выявило, что большая часть сотрудников имеют
средний и умеренно высокий уровень мотивации, 4 человека имеют низкую мотивацию
к успеху и 2 человека - слишком высокий уровень мотивации к успеху.
Также был проведен анализ коммуникативной культуры менеджеров
пяти турфирм, который позволил оценить в целом коммуникативную культуру
менеджеров турфирмы ООО «Солвекс» на твердую «4». Это позволяет говорить о
повышении конкурентоспособности турфирмы за счет улучшения коммуникативной
культуры менеджеров турфирмы.
Для улучшения коммуникативной культуры менеджеров ООО
«Солвекс» было предложено за счет прибыли внедрить в деятельность ООО «Солвекс»
следующие мероприятия:
) внедрить систему надбавок за успешную работу;
) создать условия для карьерного роста путем внедрения курсов
по повышению квалификации персонала;
) провести тренинги с психологом.
Все это позволит улучшить психологический климат в
коллективе, уменьшить число конфликтных ситуаций, а также улучшить качества
обслуживания клиентов путем повышения культуры общения сотрудников.
Библиографический список
1. Андреева Г.М. Социальная психология. - М.:
Аспект-пресс, 2008.
2. Арнольдов А.И. Человек и мир культуры.
Введение в культурологию. М., 2002.
. Беззубцев С.А. Слухи в управлении
персоналом: эффективное средство или бомба замедленного действия / С.А.
Беззубцев // Управление персоналом. 2010. №12.
. Бодалев А.А Личность и общение. М.:
Педагогика, 2007.
. Виханский О.С. Стратегическое
управление. - М.: Гардарики, 2010.
. Воробьев В.А. Информационная культура
сотрудников организации // Менеджмент. 2011. №2.
. Гаврилов А.И. Профессионализм кадров //
Туристические фирмы. - 2008 год. - № 16. - С. - 121.
. Давидович В.Е., Жданов Ю.А. Сущность
культуры. Ростов-на-Дону, 2007.
. Зайцев Н.Л. Экономика, организация и
управление предприятием. - М.: Инфра-М, 2004.
. Занковский А.Н. Организационная
психология. М., 2011.
. Зорина Г.И. Основы туристской
деятельности. - М.: Советский спорт, 2010.
. Кабушкин Н.И. Менеджмент туризма. -
Минск: ООО Новое знание, 2010.
. Квартальнов В.А. Теория и практика
туризма. - М.: Финансы и статистика, 2009.
. Коган Л.Н. Теория культуры.
Екатеринбург, 2003.
. Котлер Ф., Боуэн Д., Мейкенз Д.
Маркетинг. Гостеприимство. Туризм. - М.: ЮНИТИ, 2008.
. Лебедев О.Е. Управление образовательными
системами. М., 2004.
. Ньюстром Дж.В., Дэвис К. Организационное
поведение. М., 2009.
. Общий и специальный менеджмент. / Под
общ. ред. А.Л. Гапоненко, А.Н. Панкрухина. - М.: РАГС, 2007.
. Одинцов А.А. Менеджмент организации.
Введение в специальность. - М.: Экзамен, 2004.
. Пашкус В.Ю. Влияние
национально-культурных особенностей на коммуникационные процессы // Теория и
практика социальных коммуникаций. М., 2010.
. Подгурецкий Ю. Личностные детерминанты
социальной коммуникации. М., 2007.
. Психология личности./Под ред. Ю.Б.
Гиппенрейтер, А.А. Пузырея.- М.: Просвещение, 2002.
. Рогов Е.И. Психология общения / Е.И.
Рогов. М.: Гуманит. издат. центр ВЛАДОС, 2010.
. Румянцева З.А. Общее управление
организацией. Теория и практика. - М.: Инфра-М, 2010.
. Сенин В.С. Организация международного
туризма. - М.: Финансы и статистика, 2010.
. Силантьева М.А. Роль руководители в
организации // Актуальные вопросы менеджмента и маркетинга. 2012. №4.
. Сильвестров В.В. Философское обоснование
теории и истории культуры. М., 2001.
. Станкин М.И. Арифметика взаимопонимания
с подчиненными // Управление персоналом. 2009. № 10.
. Сусанов А.Н. Ваш психологический
портрет. - Минск: Полымя, 2007.
. Управление организацией для современных
руководителей./ Под ред. Е.А. Борисова. - СПб.: Питер, 2009.
. Фрейд З. Будущее одной иллюзии //
Сумерки богов. М., 2009.
. Халипов В. Введение в науку о власти. -
М.: Просвещение, 2006.
. Черных Н.Б. Технология путешествий и
организация обслуживания клиентов. - М., 2010.
. Чудновский А.Д. Туризм и гостеприимное
хозяйство. - М., 2010.
. Экономика и организация рыночного
хозяйства. / Под ред. Б.К. Злобина. - М.: Экономика, 2011.
. Шарков Ф.И. Теория коммуникаций. М.:
«РИП-холдинг», 2005.
. Шипунов В.Г., Кишель Е.Н. Основы
управленческой деятельности: Социальная психология, менеджмент. - М.: Высшая
школа, 2004.
. Шумилина К.М. Управление персоналом. М.,
2010.
. Щедровицкий Г.П. Методология и философия
организационно-управленческой деятельности: Основные понятия и принципы: Курс
лекций. - М., 2008.
. Экономика предприятия: Конспект лекций в
схемах./Под редакцией Д.И. Платонова. - М.: Приор, 2009.
Приложение
Уважаемые работники фирмы!!!
Данный опрос проводится для того, чтобы узнать ваше мнение об
организации Вашей работы. Ваши суждения очень важны для улучшения деятельности
Вашей организации. Подробные и искренние ответы позволят сделать ваш труд более
качественным и комфортным. Опрос проводится анонимно, указывать свою фамилию не
нужно.
ИНСТРУКЦИЯ: Ответьте, пожалуйста, на поставленные
вопросы, отметив в квадратиках нужные ответы.
1. Ваш возраст:
¨ до 25 лет
¨ 26 - 30 лет
¨ 31 - 35 лет
¨ 36 - 40 лет
¨ старше 40 лет
2. Ваш пол:
¨ Женский
¨ Мужской
3. Ваш общий стаж работы:
¨ до 5 лет
¨ 6 - 10 лет
¨ 11-15 лет
¨ больше 15 лет
4. Ваш стаж работы в данной
организации:
¨ меньше 1 года
¨ 1 - 3 года
¨ 4 - 5 лет
¨ свыше 5 лет
5. Устраивает ли Вас работа
в целом:
¨ устраивает полностью
¨ не всегда устраивает
¨ часто не устраивает
¨ совершенно не устраивает
6. Ваше мнение о
местоположении работы:
¨ вполне устраивает
¨ совершенно не устраивает
¨ безразлично
7. Устраивает ли Вас
оформление интерьера рабочего места:
¨ устраивает
¨ не вполне
¨ нет
безразлично Ваши предложения по улучшению интерьера
помещений:
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
8. Охотно ли проводите
свободное время с коллегами:
¨ всегда
¨ иногда
¨ редко
¨ никогда
9. Охотно ли делитесь
личными переживаниями с коллегами:
¨ всегда
¨ иногда
¨ редко
¨ никогда
10. Насколько, по-вашему,
хорошо организована работа вашего подразделения:
¨ очень хорошо
¨ в общем, неплохо, но есть недостатки
¨ плохо
11. Мешают ли Вашей работе
недостатки в организации труда:
¨ постоянно
¨ иногда
¨ очень редко
¨ не мешают
12. Устраивает ли Вас
техническое оснащение рабочего места:
¨ полностью
¨ не вполне устраивает
¨ совсем не устраивает
13. Ваша профессия:
¨ _____________________________________________________________________________
14. Отношение к Вам
руководителей в целом Вы расцениваете как:
¨ отличное
¨ хорошее
¨ удовлетворительное
¨ плохое
¨ отвратительное
15. Довольны ли вы качеством
своей работы:
¨ да, почти всегда
¨ не всегда
¨ редко
¨ обычно недоволен
16. Довольны ли вы качеством
оборудования, техническими средствами, с которыми работаете:
¨ да, доволен
¨ не всегда доволен
¨ часто не доволен
¨ всегда не доволен
17. Появляется ли у Вас
сейчас желание сменить место работы:
¨ да, часто обдумываю такую возможность
¨ иногда появляется
¨ никогда об этом не думаю
18. Если бы Вы искали работу
сейчас, выбрали бы эту организацию:
¨ конечно, не задумываясь
¨ возможно, поискал(а) бы сначала другие варианты
¨ ни за что бы не выбрала
19. Как Вы считаете,
пользуется ли Ваше руководство влиянием на отношения в коллективе:
¨ безусловно, да
¨ пожалуй, да
¨ трудно сказать
¨ пожалуй, нет
¨ безусловно, нет
20. Какими тремя главными
качествами личности должен, по-вашему, обладать руководитель:
¨ _____________________________________________________________________________
¨ _____________________________________________________________________________
¨ _____________________________________________________________________________
21. Устраивает ли Вас
количество и качество различных курсов по повышению квалификации, проводимых в
Вашей организации:
¨ нет, их недостаточно и они невысокого качества
¨ вполне хватает, качество приемлемое
¨ их слишком много
22. Как Вы оцениваете свое
умение общаться с клиентами:
¨ обычно я общаюсь свободно и бесконфликтно
¨ обычно общаюсь свободно, но иногда испытываю трудности и вступаю в
конфликты
¨ часто испытываю в общении с клиентом трудности и нередко
конфликтую
Методика диагностики
личности на мотивацию к успеху Т. Элерса
Вам будет предложен 41 вопрос, на каждый
из которых ответьте «ДА» или «НЕТ».
1. Когда имеется выбор между двумя
вариантами, его лучше сделать быстрее, чем отложить на определенное время.
2. Я легко раздражаюсь, когда
замечаю, что не могу на все 100% выполнить задание.
3. Когда я работаю, это выглядит так,
будто я все ставлю на карту.
. Когда возникает проблемная
ситуация, я чаще всего принимаю решение одним из последних.
. Когда у меня два дня подряд нет
дела, я теряю покой.
. В некоторые дни мои успехи ниже
средних.
. По отношению к себе я более
строг, чем по отношению к другим.
. Я более доброжелателен, чем
другие.
. Когда я отказываюсь от трудного
задания, я потом сурово осуждаю себя, так как знаю, что в нем я добился бы
успеха.
10. В процессе работы я нуждаюсь в
небольших паузах отдыха.
11. Усердие - это не основная моя
черта.
. Мои достижения в труде не всегда
одинаковы.
. Меня больше привлекает другая работа,
чем та, которой я занят.
. Порицание стимулирует меня
сильнее, чем похвала.
. Я знаю, что мои коллеги считают
меня дельным человеком.
. Препятствия делают мои решения
более твердыми.
. У меня легко вызвать честолюбие.
. Когда я работаю без вдохновения,
это обычно заметно.
. При выполнений работы я не
рассчитываю на помощь других.
. Иногда я откладываю то, что
должен был сделать сейчас.
. Нужно полагаться только на самого
себя.
. В жизни мало вещей, более важных,
чем деньги.
. Всегда, когда мне предстоит
выполнить важное задание, я ни о чем другом не думаю.
. Я менее честолюбив, чем многие
другие.
. В конце отпуска я обычно радуюсь,
что скоро выйду на работу.
26. Когда я расположен к работе, я делаю ее лучше и
квалифицированнее, чем другие.
. Мне проще и легче общаться с людьми, которые могут
упорно работать.
. Когда у меня нет дел, я чувствую, что мне не по
себе.
. Мне приходится выполнять ответственную работу чаще,
чем другим.
. Когда мне приходится принимать решение, я стараюсь
делать это как можно лучше.
. Мои друзья иногда считают меня ленивым.
. Мои успехи в какой-то мере зависят от моих коллег.
. Бессмысленно противодействовать воле руководителя.
. Иногда не знаешь, какую работу придется выполнять.
. Когда что-то не ладится, я нетерпелив.
. Я обычно обращаю мало внимания на свои достижения.
. Когда я работаю вместе с другими, моя работа дает
большие результаты, чем работы других.
. Многое, за что я берусь, я не довожу до конца.
. Я завидую людям, которые не загружены работой.
. Я не завидую тем, кто стремится к власти и
положению.
. Когда я уверен, что стою на правильном пути, для
доказательства своей правоты я иду вплоть до крайних мер.
КЛЮЧ:
Вы получили по 1 баллу за ответы «ДА» на следующие вопросы:
, 3, 4, 5, 7, 8, 9, 10, 14, 15, 16, 17, 21, 22, 25, 26, 27,
28, 29,30, 32, 37, 41.
Вы также получили по 1 баллу за ответы «НЕТ» на вопросы:
, 13, 18, 20, 24, 31, 36, 38, 39.
Ответы на вопросы 1,11, 12, 19, 23, 33, 34, 35, 40 не
учитываются.
Подсчитайте сумму набранных баллов.
РЕЗУЛЬТАТ
От 1 до 10 баллов: низкая мотивация к успеху;
от 11 до 16 баллов: средний уровень мотивации;
от 17 до 20 баллов: умеренно высокий уровень мотивации;
свыше 21 балла: слишком высокий уровень мотивации к успеху.
АНАЛИЗ РЕЗУЛЬТАТА:
Исследования показали, что люди, умеренно сильно
ориентированные на успех, предпочитают средний уровень риска. Те же, кто боится
неудач, предпочитают малый или, наоборот, слишком большой уровень риска. Чем
выше мотивация человека к успеху - достижению цели, тем ниже готовность к
риску. При этом мотивация к успеху влияет и на надежду на успех: при сильной
мотивации к успеху, надежды на успех обычно меньше, чем при слабой мотивации к
успеху.
К тому же, людям, мотивированным на успех и имеющим большие
надежды на него, свойственно избегать высокого риска.
Те, кто сильно мотивирован на успех и имеют высокую
готовность к риску, РЕЖЕ попадают в несчастные случаи, чем те, которые имеют
высокую готовность к риску, но высокую мотивацию к избеганию неудач (защиту). И
наоборот, когда у человека имеется высокая мотивация к избеганию неудач
(защита), то это препятствует мотиву к успеху - достижению цели.
Инструкция: Пожалуйста, укажите, в какой мере Вас
удовлетворяют следующие стороны Вашей работы (обведите кружком соответствующую
цифру, используя шкалу):
- вполне удовлетворяет
- скорее удовлетворяет, чем нет
- не могу сказать, удовлетворяет или нет
- скорее не удовлетворяет
- совершенно не удовлетворяет
. Размер заработной платы:
4 3 2 1
. Сам процесс выполняемой работы:
4 3 2 1
. Перспективы профессионального роста:
4 3 2 1
. Взаимоотношения с руководством:
4 3 2 1
. Серьезность и ответственность выполняемой работы:
4 3 2 1
. Условия труда (шум, освещенность, температура,
чистота и др.):
4 3 2 1
. Надежность места работы, дающая уверенность в
завтрашнем дне:
4 3 2 1
. То, насколько эффективно организована работа в
целом:
4 3 2 1
. Взаимоотношения, сложившиеся с товарищами по работе:
4 3 2 1
. Возможности для проявления самостоятельности и
инициативы в работе:
4 3 2 1
. Режим работы:
4 3 2 1
. Эта работа как средство достижения успеха в жизни:
4 3 2 1
СПАСИБО ЗА СОДЕЙСТВИЕ !!!
Тест «Руководитель глазами подчиненных» Я.В.
Подоляка
Успех руководителя во многом зависит от его умения построить
правильные отношения с подчиненными. Доверие к руководителю, признание его авторитета,
хороший деловой контакт, близость к людям обеспечивают хороший климат и
дисциплину в организации.
Перед руководителем, особенно только начинающим работать с
данной организацией, всегда возникает необходимость объективно оценить
отношения, которые складываются или сложились с подчиненными. Для этой цели
руководитель может воспользоваться шкалой начальник - подчиненный (НП). Шкала
НП предназначена для оперативной оценки характера отношения подчиненных к
своему руководителю. Она состоит из 20 вопросов (утверждений), с каждым из
которых испытуемый может согласиться (ответ «да») или не согласиться (ответ
«нет»).
С помощью соответствующих вопросов можно оценить три
параметра в отношении подчиненных к руководителю и определить степень
совместимости:
. компетентность руководителя, его профессиональное
мастерство (вопросы 1, 4, 7, 10, 13, 16, 19);
. эмоциональность руководителя, его умение проявлять
чуткость и доброту, внимание и человечность (вопросы 2, 5, 8, 11, 14, 17, 20);
. требовательность и справедливость руководителя, его
умение взаимодействовать с подчиненными (вопросы 3, 6, 9, 12, 15, 18).
Вопросы можно задавать устно или письменно в следующей
последовательности:
1. Руководитель - отличный специалист.
2. У меня хорошие взаимоотношения с руководителем.
. Руководитель - справедливый человек.
. Руководитель умело обучает меня моим
профессиональным обязанностям.
. Руководитель - чуткий человек.
. Слово руководителя для меня - закон.
. Руководитель умело организует мою деятельность.
. Я вполне доволен руководителем.
. Руководитель достаточно требователен ко мне.
. Руководитель всегда может дать разумный совет.
. Я полностью доверяю руководителю.
. Оценка руководителя очень важна для меня.
. Руководитель всегда инициативен и находчив.
. Работать с руководителем - одно удовольствие.
. Руководитель уделяет мне много внимания.
. Руководитель знает мои способности и интересы.
. Руководитель всегда понимает мое настроение.
. Руководитель всегда готов выслушать меня и дать
совет.
. Руководитель зря не накажет.
. Я всегда готов поделиться с руководителем своими
мыслями и заботами.
Каждый ответ оценивается в один балл. Для руководителя
интересен не только суммарный показатель, но и показатели по каждому параметру.
Чем выше итоговый показатель по шкале или по любому компоненту, тем выше
совместимость испытуемого с руководителем, тем благоприятнее складываются их
отношения с точки зрения испытуемого.
Похожие работы на - Формирование коммуникативной культуры менеджера туристской фирмы
|