Цель
1.2 Классификация стратегий в системе стратегического маркетинга
Каждое предприятие, которое ведет конкурентную борьбу на рынке, придерживается определенной стратегии. Такая стратегия может разрабатываться через процесс планирования или разворачиваться скрыто через действия различных подразделений и отделов предприятия. Для того, чтобы правильно сформулировать стратегию через процесс планирования или идентифицировать скрытую стратегию, необходимо знать, какие виды стратегий существуют вообще и какие из них могут быть выбраны для конкретного предприятия при тех или иных обстоятельствах [7,с.58-61].
Система классификации стратегий предприятия включает ряд признаков, по которым стратегии подразделяются на отдельные группы.
Классификация стратегий по различным признакам приведена в табл.1.1.
Таблица 1.1. Классификация стратегий
Классификационный признакВиды стратегийПо иерархии в системе правления1. корпоративная стратегия 2. деловая стратегия 3. функциональная стратегия 4. операционная стратегияПо функциональному критерию1. маркетинговая стратегия 2. производственная стратегия 3. финансовая стратегия 4. организационная стратегия 5. социальная стратегияПо стадиям жизненного цикла бизнеса1. стратегия роста 2. стратегия удержания 3. стратегия сокращенияПо конкурентной позиции на рынке1. стратегия лидера 2. стратегия претендента 3. стратегия последователя 4. стратегия новичкаПо способу достижения конкурентных преимуществ1. стратегия минимальных затрат 2. стратегия дифференциации 3. стратегия сосредоточенияПо уровню глобализации бизнеса1. стратегия узкой специализации 2. стратегия диверсификации
Подробно рассмотрим перечисленные выше стратегии.
По иерархии в системе управления выделяют четыре вида стратегий, соответствующие различным организационным уровням предприятия.
Корпоративная стратегия - это стратегия высокого уровня для предприятия и сфер ее деятельности в целом. Она характерна для диверсифицированных предприятий, высший менеджмент которых должен создавать высокопроизводительный портфель хозяйственных подразделений и управлять им; достигать синергизма среди родственных хозяйственных подразделений и превращать его в конкурентное преимущество, определять инвестиционные приоритеты и направлять корпоративные ресурсы в наиболее привлекательные секторы бизнеса.
Деловая стратегия - это стратегия высокого уровня для узкоспециализированных предприятий или стратегия второго уровня для диверсифицированных предприятий. Заключается в разработке мероприятий, направленных на усиление конкурентоспособности и сохранение конкурентных преимуществ; формирование механизма реагирования на внешние переменные; объединение стратегических действий основных функциональных подразделений; решение специфических вопросов и проблем, связанных с бизнесом [9,с.28-32].
Функциональная стратегия существует отдельно для каждого функционального направления деятельности диверсифицированного или узкоспециализированного предприятия. Направляется на поддержку деловой стратегии и достижение поставленных целей.
Операционная стратегия является более узкой стратегией для отдельных структурных единиц. Должна решать специфические проблемы, связанные с достижением поставленных перед отдельными подразделениями предприятия целей.
По функциональному критерию выделяется целый ряд отдельных стратегий, среди которых следует выделить маркетинговую, производственную, финансовую, организационную и социальную. Как показывает практика, в рыночной среде первое место среди других занимает маркетинговая стратегия, которая имеет наивысший приоритет и разрабатывается первой.
Маркетинговая стратегия может быть определена как общий план согласования маркетинговых целей предприятия и ее возможностей, определение на этой основе тех товаров, которые имеют наибольшую ценность для потребителя и лучшие перспективы сбыта. После того, как определена маркетинговая стратегия, на ее основе строят производственную стратегию. Такой подход объясняется тем, что в рыночной экономике центральной фигурой является потребитель: каждое предприятие пытается найти своего потребителя, изучить его потребности и вкусы, а лишь потом думать о производстве соответствующего продукта.
Производственная стратегия - это общий план наращивания производственных мощностей и материально-технического обеспечения производственного процесса [9,с.33]..
Финансовая стратегия - это общий план определения финансовых результатов и финансовых потребностей, а также альтернативного выбора источников финансирования с целью минимизации стоимости капитала и максимизации прибыли.
Особое место среди функциональных стратегий занимают организационная и социальная. Первая из них формируется под влиянием потребностей менеджмента. Она тесно связывается с маркетинговой, производственной и финансовой стратегией, адаптируется и влияет на них. Вторая - социальная стратегия - разрабатывается предприятием под влиянием общества, его социальных групп и институтов. Она также тесно взаимосвязана с другими функциональными стратегиями.
По стадиям жизненного цикла бизнеса можно условно выделить стратегии роста, содержание и сокращения согласно, основных стадий жизненного цикла отрасли или отдельного продукта.
Стратегия роста характерна для тех предприятий, бизнес которых только начинается или развивается. Эта стратегия предполагает выбор целевых сегментов, усиление инвестирования, научно-исследовательские разработки и инновации. Предприятия пытаются захватить наибольшую долю рынка, инвестируя средства в надежде получить в будущем большие прибыли.
Стратегия удержания - это стратегия предприятий, бизнес которых достиг зрелости. Предприятия пытаются защищать свои позиции конкурентов, снижать издержки и цены, искать новые рынки сбыта. Стратегия удержания связана с осуществлением выборочного инвестирования и содержание баланса между затратами и доходами.
Стратегия сокращения предусматривает комплексные действия по постепенному сворачиванию бизнеса, который перешел в завершающую стадию жизненного цикла [9,с.36-38].
Возможны различные линии поведения цен и активизация маркетинговых усилий с целью продления жизненного цикла или прекращения любого инвестирования.
Под конкурентной позицией на рынке различают стратегию лидера, претендента, последователя и новичка в отрасли.
Стратегия лидера предусматривает поддержание положения на рынке и укрепление конкурентных позиций. Для лидеров в области возможны три стратегические линии поведения:
) стратегия постоянного наступления;
) стратегия защиты и укрепления позиций;
) стратегия по превращению предприятий-претендентов на последователей.
Стратегия претендента (на лидерство) - это, как правило, агрессивная стратегия, направленная на создание своих собственных конкурентных преимуществ, таких, которых не имеет лидер в отрасли. Очень редко успех приносит стратегия имитации поведения лидера.
Стратегия последователя - это преимущественно совокупность действий, направленных на фокусировку и дифференциацию. Предприятия-последователи не пытаются выиграть конкурентную борьбу у лидера, они стремятся лишь занять те сферы, на которые у лидеров не хватает ресурсов или не относятся к сфере их стратегических приоритетов. Стратегия последователя довольно пассивная, оборонительная.
Стратегия новичка - предприятие, которая пытается войти в новый бизнес, зависит от способности преодолеть входные барьеры отрасли. Если предприятие-новичок имеет значительные финансовые ресурсы, оно может реализовать стратегию наступления, концентрируясь на определенных сегментах рынка и целенаправленно добиваясь снижения затрат или дифференциации продукции. Иногда целесообразно придерживаться стратегии наступления за счет приобретения давно существующих фирм и использования приобретенного ими конкурентного потенциала в собственных целях [9,с.38].
) стратегию минимальных затрат;
) стратегию дифференциации;
) стратегию сосредоточения.
Стратегия минимальных затрат, распространилась еще в начале 1970-х годов, заключается в стремлении достигнуть минимума совокупных затрат на единицу продукции и получить прибыль выше среднего в отрасли, несмотря на наличие сильных факторов конкуренции. Такое положение защищает предприятие от соперничества конкурентов, поскольку благодаря низким затратам оно может получать доходы даже после того как конкуренты их потеряли в процессе борьбы за рынок.
Стратегия дифференциации заключается в выведении на рынок такой продукции или услуги, которая воспринимается в пределах определенной области как нечто уникальное, что существенно отличается от других предложений. Дифференциация является полезной до тех пор, пока конкурентами не создан аналогичный товар.
Стратегия сосредоточения может приобретать многих форм и заключается в фокусировании внимания на конкретной группе покупателей, сегмента рынка, товарной номенклатуре или на географическом регионе. Цель стратегии сосредоточения - лучше обслуживать конкретную целевую группу и достичь конкурентных преимуществ в узком секторе. В большинстве случаев предприятие, сосредотачивается на узком сегменте, достигает эффекта дифференциации и минимальных затрат по сравнению с предприятиями, которые обслуживают весь рынок.
По уровню глобализации бизнеса различают стратегии узкой специализации и диверсификации.
Стратегия узкой специализации характерна для большинства компаний, которые начинают свой бизнес, но остается актуальной только некоторые из них на стадии превращения в крупные предприятия. Эта стратегия имеет ряд полезных преимуществ, связанных организацией и управлением, но является рискованной для предприятия - если отрасль попадает в кризис, предприятие страдает от убытков или банкротом.
Стратегия диверсификации предполагает развитие бизнеса в нескольких сферах или отраслях, связанных друг с другом технически или связанных. В некоторых случаях диверсификация приобретает другие формы, например, многонациональная диверсификация. Диверсифицированная предприятие, которая имеет хозяйственные подразделения, работающие в различных отраслях, не очень чувствует влияние рыночной конъюнктуры на каком-то отдельном рынке - убытки в одной отрасли компенсируются прибылями в других [9,с.48].
Таким образом, рассмотренные стратегии имеют свои особенности и сферу применения. Кроме вышеперечисленных, существует ряд других стратегий, и каждая из них имеет прикладное значение.
маркетинговый стратегия туристический реклама
2. Анализ маркетинга на примере ООО «ГАЛА-ТУР»
.1 Общая характеристика организации ООО «Гала-Тур»
Туристическое агентство ООО «Гала-Тур» - одна из российских туристических фирм города Москвы, которая имеет около 3 лет опыта успешной работы в сфере туризма. Агентство предлагает большой перечень туристических услуг, таких как индивидуальные путешествия, корпоративный отдых, деловой туризм. Центральный офис туристического агентства ООО «Гала-Тур» расположен в деловом центре Москвы, что является важным фактором успеха.
Целью деятельности ООО «Гала-Тур» является предоставление разнообразных и качественных туристических услуг своим клиентам. Реализация вышеназванной цели предполагает формулирование определенных задач деятельности, а именно:
) формирование разнообразного и качественного туристического продукта;
) эффективное взаимодействие с фирмами-туроператорами;
) постепенное развитие собственной туроператорской деятельности;
) обеспечение высокого уровня обслуживания населения на основе дифференцированного подхода к различным группам клиентов;
) расширение своего присутствия на рынке тур индустрии.
Туристическая компания организует индивидуальные и групповые туры практически во все страны мира, занимается приемом и обслуживанием иностранных туристов и делегаций на территории России, предоставляет комплексное обслуживание корпоративным клиентам.
Рассмотрим спектр услуг:
-бронирование гостиниц с учетом всех пожеланий клиента, как на территории России, так и за рубежом;
-проведение экскурсионного обслуживания на разных языках;
-организация прогулок и путешествий по Волге, круизы по Черному морю;
-встреча - проводы в аэропортах, VIP - обслуживание;
-организация экскурсионных туров в Москву, Петербург и по странам ближнего зарубежья, бронирование гостиниц, аренда транспорта;
-предоставление транспортных средств с учетом всех пожеланий клиента;
-организация деловых встреч с представителями министерств разных отраслей, крупных компаний и предприятий;
-организация ознакомительных поездок на российские предприятия различных отраслей, содействие продвижению деловых намерений в России и организация неофициальных встреч;
-комплексное обслуживание корпораций в сфере туризма;
-организация семинаров и бизнес - форумов;
-обслуживание выставок и конференций, как на территории России, так и за рубежом;
-организация специальных туров по России (охота, рыбалка, религиозные туры и т.д.).
Следует отметить, что в холодный и летний периоды туристическая компания ООО «Гала-Тур» осуществляет максимальное число продаж туристических пакетов, весенний и осенний периоды являются «мертвыми» сезонами за исключением корпоративных праздников и пеших походов, а также, организованных массовых мероприятий.
Анализ рекламной деятельности невозможно провести без анализа внешнего и внутреннего окружения агентства, так как именно микро и макро среда определяет рекламную стратегию развития. Поэтому в рамках данного вопроса следующим шагом необходимо обосновать значимость и уровень влияния на дальнейшее развитие организации отдельных факторов и их групп.
Для этого все факторы необходимо отнести к положительно или отрицательно действующим, которые получили название возможностей (шансов) и угроз относительно внешнего среды, сильных и слабых сторон деятельности предприятия относительно внутреннего среды.
Известно, что не бывает явлений или событий, которые имели бы лишь положительное или негативное следствия, поэтому каждый из факторов внешнего или внутреннего среды должен иметь всестороннюю оценку механизмов и результатов влияния.
Нужно своевременно выявлять угрозы с целью предотвращения кризисных ситуаций предприятия, а знания о потенциальных возможностях дает возможность заранее подготовиться к наиболее эффективным им использования.
Итак, ниже в табл. 2.1. приведен SWOT - анализ исследуемого туристического агентста ООО «Гала-Тур». SWOT-анализ представляет собой оценку сильных и слабых сторон организации, ее внешних возможностей и угроз. Целью его проведения является исследование фактического состояния и стратегических перспектив фирмы на основе изучения ее сильных и слабых сторон, рыночных возможностей и факторов угроз.
Таблица 2.1
SWOT - анализ конкурентных преимуществ ООО «Гала-Тур»
Сильные стороныСлабые стороны1. Преобладание экспортного направления туристической деятельности, которая оказывает содействие созданию положительного международного имени.1.Цены выше среднего уровня цен регионального туристического рынка России2. Наличие развитой системы он-лайн заказов2.Информационная ограниченность (отсутствие рекламы в популярных средствах массовой информации, на телевидении)3. Постоянное повышение уровня квалификации персонала3.Ярко выраженная сезонность (значительное преобладание объемов продажи в 3-х кварталах сравнительно с 1 и 4-м)4. Квалифицированный кадровый состав со специальным туристическим образованием4.Консервативные методы управления туристической деятельностью.5. Широкий перечень оказываемых туристических услуг6. Благоприятный имидж фирмы на туристическом рынке России и Близкого зарубежья7. Индивидуальный подход к клиентам (максимальное удовлетворение нужд, запросов клиента, например, приветствие с Днем рождения на момент проживания клиента в отеле)8. Стабильные партнеры (с которыми связывают долго действующие договорные отношения)9. Наличие необходимых финансовых ресурсов10. Развитая корпоративная культура11. Наличие собственных официальных помещений12.Очеь быстрая реакция на любые запросы клиентаВозможностиУгрозы1.Увеличение доли на рынке иностранного туризма за счет использования конкурентных преимуществ страны базирования1.Потеря позиций в избранных рыночных нишах вследствие роста уровня конкуренции2.Увеличение объемов продажи за счет развития и распространения национальных информационных сетей2.Уменьшение объемов продажи вследствие ограниченности государственных информационно-рекламных мероприятий3.Увеличение объемов продажи за счет государственного инвестирования и модернизации туристической инфраструктуры3.Потеря позиций в избранных рыночных нишах вследствие развитой Интернет-системы, которая разрешает туристам самостоятельно без посредников избрать направление отдыха4.Получение дополнительных прибылей за счет стимулирования в стране автоматизации продажи туристических продуктов4.Уменьшение объемов продаж вследствие не конкурентоспособности туристической инфраструктуры страны5.Увеличение прибылей за счет расширения договорных отношений с конкурентоспособными заведениями размещения и питание туристов, банковско-страховыми заведениями и учреждениями5.Недополучение прибылей вследствие низкого уровня развития в стране современных технологических средств (в частности электронной торговли)6.Расширение сегментов участия на внешних рынках за счет гибкости и адаптивности внешнеэкономической политики предприятия в соответствии с изменениями конкурентной рыночной среды6.Уменьшение прибылей вследствие низкой конкурентоспособности предприятий связанных и поддерживаемых областей на внешних рынках7.Снижение платежеспособности населения8.Спад в экономике страны, вызванный мировым кризисом9.Неблагоприятные изменения в темпах роста в курсах валют*Источник - официальные данные туристического агентства ООО «Гала-Тур»
Таким образом, сильными сторонами определено: преобладание экспортного направления ВЭД, оперативная реакция на запрос тура в любое время и наличие офисных помещений, удобное место расположения, географическая диверсификация ВЭД и т.п.
Слабыми сторонами: высокая себестоимость услуг, консервативные методы управления.
Детальный анализ и выявления сильных и слабых сторон избранной модели маркетинговой стратегии разрешают проявить все угрозы и внести новые предложения в усовершенствование общей маркетинговой политики на предприятии, и обратить внимание на расширение ассортиментов эти туристических продуктов, на повышении качества и уменьшении цены, при уменьшении себестоимости.
Таким образом, можно проанализировать внешнюю и внутреннюю среду предприятия.
Внешняя среда, как известно, состоит из факторов прямого действия (поставщик, конкуренты, законодательство, государственные органы, потребители) и факторов непрямого действия (состояния экономики, социально-культурных факторов, научно-технического прогресса).
Следовательно, целесообразно проанализировать внешнюю среду ООО «Гала-Тур» по перечисленным факторам.
. Факторы прямого действия
.1. Конкуренты. Целесообразно отделить основных конкурентов исследуемой туристической компании ООО «Гала-Тур»:
- «Альфа-Тур»;
Арт-Тревел;
«Белла Витра».- «Dioskouria»
«Искатель»;
В данном случае определенные выше туристические компании осуществляют туристические услуги в основном в одинаковых направлениях, что усиливает между ними конкуренцию.
.2. Потребители. В основном, потребителями данной туристической организации выступают люди среднего достатка и выше среднего. К сожалению не все люди России могут позволить себе путешествовать. Поэтому путешествия, предлагаю организация ООО «Гала-Тур» в состоянии удовлетворить именно средний класс. Итак, на основе этого менеджеры составляют определенный тур.
.3. Государственные органы и законодательство. В России существует основной закон, регулирующий деятельность туристических компаний и потребителей туристических услуг - Закон РФ «О туризме» с последними изменениями 2011 года. Государство способствует развитию туристической деятельности: помогает готовить кадры, организовывать научные исследования в сфере туристической индустрии, обеспечивающей картографической продукцией и т.д.
. Факторы косвенного воздействия
.1. Состояние экономики. Состояние экономики России на сегодня находится на посткризисной стадии, но до выхода из кризиса еще далеко. Поэтому спрос на туристические услуги пока не достиг докризисного периода находится на этапе медленного роста.
.2. Социально-культурные факторы. Сейчас у граждан России постоянно растет интерес к чему-то ненастоящего и нового, а значит, хочется посетить новые страны, побывать в новых уголках мира, познать определенную культуру и традиции народа
Внутренняя среда предприятия, как известно, представлено основными переменными: цели, задачи, технологии, структура и корпоративная культура.
Как уже было сказано выше, цели ООО «Гала-Тур» направлены, прежде всего, на получение прибыли при минимизации возможных расходов за счет удовлетворения потребностей туристической компании.
Перечисленные задачи реализуются, прежде всего, с помощью технологического оборудования - компьютерные системы, коммуникации, глобальная сеть Интернет.
Для достижения основной цели компания выполняет следующие задачи:
исследует туристический рынок России и предлагает именно те туристические продукты, которые пользуются наиболее высоким спросом;
оформляет заказы
полностью реализует тур.
В компании существует также корпоративная культура, которая, направлена, прежде всего, на создание привлекательного туристического продукта (тура), насыщенного разнообразными услугами, является основной задачей компании. И при его создании необходимо четко представлять, что будет покупать турист, он оплачивает уют, внимание, располагающую обстановку, хорошую кухню; не гостиничное размещение, а новые ощущения и знакомство с неизвестным.
2.2 Анализ существующей маркетинговой стратегии организации
Сайт компании представлен достаточно хорошо, информативно. На официальных страницах сайта представлены цены на предлагаемые туры компании, краткая информация о ее деятельности и о преимуществах данной компании по сравнению с конкурентами. Также информация о товарах предприятия представлена на бесплатных досках объявлений в интернете.
При таком подходе к рекламе, можно утверждать, что компания ведет пассивную политику, направленную на развитие своего имени, своего фирменного стиля и вообще бренда.
Анализ бюджета представлен в таблице 2.4.
Таблица 2.4
Бюджет рекламной деятельности ООО «Гала-Тур» в среднем за месяц
Вид рекламыСтоимость (тыс. руб.)Обслуживание собственного сайта10 000