1,37%
Являясь активным участником внешнеэкономической
деятельности, компания АО «TRANS-LEASING.KZ»имеет довольно большое количество
зарубежных партнеров. С некоторыми из них компания заключила контракты о
своевременном предпринимательстве или на предоставление определенных услуг.В
данной сфере своей деятельности АО «TRANS-LEASING.KZ» предоставляет услуги
своим клиентам по доставке грузов из-за Европы а Азию, из Казахстана за рубеж и
наоборот. В данном случае компания-заказчик, имея свой груз в той или иной
стране, размещает свою заявку на доставку груза до места назначения. При этом
оговариваются условия договора такие как:
дата доставки груза;
место загрузки и разгрузки;
вид транспорта;
цена на транспортировку;
форма оплаты услуг;
Как отдельное требование клиента могут быть
учтены дополнительные условия: срок доставки, информирование клиента о пути
следование и нынешнего местонахождения автотранспорта и т. п. При этом договор
компании может составляться между лицом принявшим заявку на перевозку и
перевозчиком ( в редком случае) который будет осуществлять транспортировку
груза. АО «TRANS-LEASING.KZ» работает вместе с теми, кто устремлен в завтрашний
день. Рост конкуренции, стремительные изменения рыночной конъюнктуры в
Казахстане требуют мгновенной реакции от людей предприимчивых, думающих и
воплощающих задуманное в действие[42].Перспективные планы базируются на
аналитическом учете уже выполненных перевозок и включают в себя:
- классификацию заказчиков перевозок на
сезонных, постоянных, разовых.
- группировку грузополучателей по
направлениям, дальности, объему перевозок.Далее рассмотрим таблицу
эффективности работы предприятия по составлению транспортного процесса
маршрутов машин АО «TRANS-LEASING.KZ»
Таблица 5 - Результаты эффективной работы АО
«TRANS-LEASING.KZ» по составлению транспортного процесса некоторых маршрутов за
2013 год.
Направление
рейса
|
Алматы-Астана-
Алматы
|
Алматы-Турция
|
Алматы-Киев-Алматы
|
Алматы-
Москва-Алматы
|
Среднее
расстояние, км
|
2426
|
5524
|
8808
|
8380
|
Затраты
на топливо, евро
|
380
|
490
|
780
|
230
|
Командировочные
расходы, евро
|
360
|
380
|
750
|
150
|
Сборы
на разрешения, евро
|
660
|
570
|
960
|
|
Ремонт,
обслуживание, евро
|
200
|
300
|
400
|
100
|
Прочие
расходы, евро
|
4000
|
4200
|
7000
|
1800
|
Ставкаперевозок,
евро
|
1810
|
1780
|
3250
|
1060
|
Результат
от перевозки, евро.
|
3200
|
4100
|
5600
|
2200
|
Исходя из данных таблицы видно, что маршрут
Алматы-Киев-Алматы наиболее эффективен, следовательно, АО
«TRANS-LEASING.KZ»менеджер правильно скоординировал транспортный процесс и
вследствие этого получил наибольшие выгоды.Менеджер АО «TRANS-LEASING.KZ»
следит за регулярностью движения транспортных средств, следит, чтобы автомобили
были выпущены в рейс по расписанию, своевременно проследовали через контрольные
пункты по расписанию или в пределах допустимых временных отклонений. При
планировании перевозок создается регулярный резерв автотранспортных средств на
случай непредвиденных обстоятельств. Как правило, такой резерв составляет до 5%
от количества машин, запланированных в рейс расписанием.
Согласно стандарту Республики Казахстан
показатели качества транспортной услугиАО «TRANS-LEASING.KZ» должны отвечать
основным требованиям:
способность обеспечению соответствия качества
грузовых перевозок потребностям потребителей (физических и юридических лиц);
быть стабильными;
исключать взаимозаменяемость показателей при
комплексной оценке уровня качества грузовых перевозок;
характеризовать все свойства грузовой перевозки,
обуславливающие ее пригодность удовлетворять определенные потребности
потребителей в соответствии с ее назначением;
способствовать повышению качества.
Государственный стандарт Республики Казахстан
выделяет следующие группы показателей:
. Показатели своевременности выполнения
перевозки. Данная группа показателей подразделяется на следующие показатели:
а) Перевозка груза к назначенному сроку. Эти
показатели характеризуют перевозки, обусловленные точностью прибытия груза к
заранее установленному сроку. К ним относятся:
среднее отклонение прибытий груза от
назначенного срока;
максимальное превышение назначенного срока;
максимально допустимое отклонение от
назначенного срока;
среднее превышение назначенного срока;
число прибытий грузов к назначенному сроку;
число отклонений прибытия груза к назначенному
сроку.
б) регулярности прибытия груза. Показатели
регулярности прибытия груза характеризуют свойства перевозки, обусловленные
частотой поступления груза за установленный отрезок времени. Показателями
регулярности являются.
число поступлений грузов с заданной
(согласованной) регулярностью;
число отклонений от установленной регулярности
поступления груза;
минимальное время между поступлениями грузов;
максимальное время между поступлениями грузов;
среднее время между поступлениями груза;
минимальное число прибытий груза за единицу
времени;
среднее число прибытий груза за единицу времени.
в) срочности перевозки груза. Данные показатели
характеризуют свойства перевозки, обусловливаемые временем нахождения груза в
процессе перевозки или скоростью перемещения груза. К показателям срочности
относятся:
число прибытий груза за нормативное время:
суточный пробег транспортного средства;
средняя скорость перевозки груза;
среднее отклонение от нормативного времени;
процент прибытий груза в сверхнормативное время;
максимальное отклонение от среднего времени
перевозки груза;
максимально допустимое время перевозки груза;
среднее время перевозки груза;
нормативное (договорное) время перевозки груза.
. Экономические показатели. При оценке качества
грузовых перевозок необходимо учитывать экономические показатели,
характеризующие затраты, связанные с перевозочным процессом в целом или
выполнением отдельных работ при доставке груза[43].
В АО «TRANS-LEASING.KZ»экономическими
показателями эффективности грузовых перевозок являются:
удельные затраты на транспортировки грузов
различными видами транспорта;
полные удельные расходы на доставку груза;
процент транспортных издержек в себестоимости
продукции (товара);
затраты на производство погрузочно-разгрузочных
работ.
показатели сохранности перевозимых грузов
показатели сохранности перевозки в зависимости от характеризуемых ими признаков
подразделяются на следующие:
а) без пропажи. Показатели перевозки грузов без
пропажи характеризуют свойство транспортной услуги сохранять число мест груза
одинаковым в начале перевозки, и после ее завершения.
Показателями перевозки грузов в АО
«TRANS-LEASING.KZ» без пропажи являются:
доля пропажи грузов при перевозке;
удельные издержки от несохранной перевозки;
средний ущерб от пропажи грузов.
б) без повреждений. Перевозка грузов в АО
«TRANS-LEASING.KZ»без повреждений означает, что в процессе перевозки
обеспечивается сохраняемость грузов и их пригодность к использованию по
назначению после перевозки. Показатель перевозки «без повреждений» имеет
существенное значение при перевозке готовой продукции быстрого и
производственно-технического назначения.
К показателям перевозки грузов без повреждения
относятся:
доля грузов, перевезенных без повреждений;
удельные издержки от повреждений груза;
средний ущерб от повреждений груза.
в) без потерь. Данные показатели характеризуют
свойство транспортной услуги сохранять массу груза одинаковой в начале и конце
перевозки или уменьшенной в соответствии с установленными нормами естественной
убыли. Этот показатель, прежде всего, относится к перевозке скоропортящихся
грузов, а также перевозке грузов насыпью и навалом.
К показателям грузов без потерь в АО
«TRANS-LEASING.KZ» относят:
нормы убыли;
коэффициент снижения качества грузов при
перевозке;
количество грузов, доставленных без потерь,
стоимость потерь груза при транспортировке;
среднюю потерю грузов при перевозке;
удельные потери груза.
г) без загрязнений. Эти показатели характеризуют
свойство транспортной услуги сохранять чистоту перевозимого груза в
соответствии с установленными нормами и требованиями. К ним относят:
долю посторонних примесей в грузе;
допустимый процент примесей в грузе;
долю груза, не принятую грузополучателем после
перевозки из-за загрязнения;
коэффициент загрязнения грузов при перевозке
(отношение количества загрязненных грузов к общему количеству перевезенных
грузов).
Ответственность за сохранность груза до момента
фактической передачи лежит на сдающей стороне, а после фактической передачи -
на принимающей стороне, если договором перевозки не предусмотрен иной вид
ответственности. Как и во все предыдущие годы, АО «TRANS-LEASING.KZ»находится в
числе лидеров в Алматинском регионе. По сравнению с 2013 годом, в 2 раза
увеличилось количество заключенных договоров, объем реализации вырос в 3
раза.Эти результаты созданы плодотворными усилиями всех главных субъектов
лизинговой деятельности: лизингополучателей, финансирующих банков, страховых
компаний, поставщиков.Лизингополучатели - предприятия Алматинского региона,
внедряющие активную стратегию завоевания рынков, внедрение современных
технологий и закрепление практики долгосрочного планирования инвестиций в
развитие производственной базы.Первый год стал годом оттачивания механизмов
приобретения транспорта, его страхования и передачи в лизинг. Расширили свои
партнерские связи. Однако АО «TRANS-LEASING.KZ»уже успел заработать репутацию
надежной лизинговой компании.На сегодня осуществляется лизинговая деятельность
по следующим направлениям:
Лизинг транспортных средств:
лизинг грузовых транспортных средств
отечественного и импортного производства;
малотоннажный грузовой транспорт; седельные
тягачи; прицепы и полуприцепы; рефрижераторы; Это был выход на новый
качественный уровень предоставления услуг заказчикам. Свои новые возможности
компания использовала для расширения деятельности по обновлению основных фондов
предприятий региона, развивая лизинг автотранспорта. Сегодня АО
«TRANS-LEASING.KZ»- это универсальная лизинговая компания. Нашими клиентами уже
стали более 135 предприятий . Работают несколько лизинговых программ. Наши
клиенты имеют практически неограниченные возможности выбора поставок
отечественного и зарубежного грузового автотранспорта. Компания предоставляет
не только единичную технику, но и полностью оснащенные транспортные колоны. АО
«TRANS-LEASING.KZ»не собирается останавливаться в своем развитии[42]. Отработав
механизмы финансовой аренды, компания успешно осваивает новые направления
лизинга. АО «TRANS-LEASING.KZ» отличают:
этика в отношениях с партнерами -
безукоризненное выполнение обязательств, ответственность, безупречная кредитная
история, порядочность, открытость. Кроме роста финансовых показателей,
достижениями компании составляют награды, ордена, грамоты, благодарности.
Таким образом можно сделать общий вывод анализа
деятельности АО «TRANS-LEASING.KZ».к основным задачам
производственно-хозяйственной деятельности относится как объективная
всесторонняя оценка результатов функционирования организации и ее
подразделений, так и оценка степени использования производственных ресурсов. Из
таблицы 1 видно, что наблюдается перевыполнение плана по всем показателям. Это
гласит о том, что АО «TRANS-LEASING.KZ» работает полным ходом. Делая анализ
финансово-экономических показателей функционирования АО «TRANS-LEASING.KZ», что
следующие изменения произошли по увеличению дебиторской за должности на 74,18%
на конец 2013 года, так же произошло сокращение нераспределенной прибыли
341,49%, заметим что уменьшилась кредиторская за должность. Давая оценку
результатов деятельности АО «TRANS-LEASING.KZ» увеличение объема работ в 4,2%,
увеличилась выручка от реализации услуг в 3,36% что составляет на сегодняшний
день 4,11%. Из анализа результатов эффективной работы АО «TRANS-LEASING.KZ»
видно, что менеджером АО «TRANS-LEASING.KZ» было правильно скоординировано
транспортное движение и в следствии этого АО «TRANS-LEASING.KZ» получает
наибольшее выгоды. Способностью предприятия своевременностью производить
платежи свидетельствуют о его хорошем положении на рынку услуг.
.3 Анализ менеджмента и использования
инструментов тайм-менеджмента в АО «TRANS-LEASING.KZ»
В АО «TRANS-LEASING.KZ»существует своя
организационная структура управления. Во главе стоит директорАО
«TRANS-LEASING.KZ», ему подчиняется заместитель директораАО «TRANS-LEASING.KZ».
В свою очередь заместитель директорапроводит контроль над: главным бухгалтером;
транспортным отделом; таможенным отделом; диспетчерской конторой; отделом
механиков. Главный бухгалтер руководит бухгалтериейАО «TRANS-LEASING.KZ», отдел
механиков руководит ремонтным участкома диспетчерская контора держит контроль
над транспортным участкомРуководство текущей деятельностью предприятия
осуществляет директорАО «TRANS-LEASING.KZ», являющийся исполнительным органом
предприятия. Условия труда и компетенция директораАО «TRANS-LEASING.KZ»
предприятия определяется уставом предприятия и заключенным с ним контрактом.
Директор АО «TRANS-LEASING.KZ» выполняет
следующие функции:
. Обеспечивает выполнение перспективных и
текущих планов.
. Распоряжается имуществом предприятия, включая
его денежные средства, в пределах своей компетенции.
. Без доверенности действует от имени
предприятия, заключает в пределах своей компетенции договоры, в том числе
трудовые контракты.
. Открывает расчетные и другие счета в банках.
. Представляет предприятие в отношениях с
предприятиями, организациями, учреждениями, а также с государственными органами
по всем вопросам деятельности предприятия[19].
Управление АО «TRANS-LEASING.KZ»осуществляется
собственником в соответствии с законодательством Республики Казахстан. К
исключительной компетенции собственника относятся следующие вопросы:
утверждение, изменение и дополнение устава
предприятия;
установление размера, формы и порядка внесения
дополнительных вкладов в уставный фонд;
принятие решения о ликвидации предприятия, его
реорганизации или продаже;
определение предмета и целей деятельности
предприятия;
назначение и освобождение от должности директора
предприятия;
определения порядка распределения чистой
прибыли;
определение направления и порядка использования
фондов;
решение вопроса создания совместных предприятий,
вопросов создания филиалов, представительств, дочерних предприятий, вхождение в
ассоциации, союзы и выхода из них[27].
АО «TRANS-LEASING.KZ»осуществляет учет
результатов своей хозяйственной деятельности, ведет бухгалтерскую и
статистическую отчетность в установленном порядке. Должностные лица предприятия
несут ответственность за её достоверность. Проверка деятельности предприятия
осуществляется налоговой инспекцией и аудиторскими организациями. Концепцию
управления персоналом в настоящее время составляет возрастающая роль личности
работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и
направлять в соответствии с задачами, стоящими перед предприятием
(организацией).Анализ трудового коллективаАО «TRANS-LEASING.KZ» будем проводить
по нескольким критериям: по возрастному признаку, по степени образованности, по
количеству человек занимающих непосредственно каждую из должностей из штатного
расписания. Далее рассмотрим анализ трудового коллектива АО «TRANS-LEASING.KZ».
Таблица 6-Анализ трудового коллектива АО
«TRANS-LEASING.KZ»
№
п/п
|
Профессия
|
Половой
признак
|
Образованность
персонала
|
Количество
персонала
|
1
|
Директор
|
муж.
|
высшее
|
1
|
2
|
Заместитель
директор
|
муж.
|
высшее
|
1
|
3
|
Гл.Менеджер
таможенного отдела
|
муж.
|
высшее
|
1
|
4
|
Менеджер
таможенного отдела
|
муж.
/жен.
|
высшее
|
5
|
5
|
Главный
бухгалтер
|
жен.
|
высшее
|
1
|
6
|
Бухгалтер
материальной группы
|
жен.
|
высшее
|
10
|
7
|
Начальник
колонн
|
муж.
|
высшее
|
6
|
8
|
Кладовщик
|
муж.
|
ср.
- тех. /среднее
|
5
|
9
|
Рабочие
|
муж.
/жен.
|
ср.
- тех. /среднее
|
108
|
Из данной таблицы видно, что в АО
«TRANS-LEASING.KZ» работают 137 человек, из них руководителей в АО
«TRANS-LEASING.KZ» составляет 4 человека, бухгалтеров материальной помощи 10
человек, начальников колонн в АО «TRANS-LEASING.KZ» 6 человек, кладовщиков 5
человек, так же рабочие в АО «TRANS-LEASING.KZ» 108 человек. Так же эту таблицу
можно представить в графическом виде. С высшим образованием работают 25
сотрудников, 113 человек имеют среднее техническое. Далее рассмотрим процентное
соотношение персонала по половому признаку в АО «TRANS-LEASING.KZ».
Рисунок - 2 Процентное соотношение
персонала по половому признаку АО «TRANS-LEASING.KZ» [28]
Из данной диаграммы наглядно видно,
что количество персонала в АО «TRANS-LEASING.KZ» мужского пола превышает
количество персонала женского пола. Это объясняется тем, что сфера
предоставления услуг подразумевает затрат больших сил, на что женский пол не
всегда готов.
Далее рассмотрим количество персонал
по степени образованности в АО «TRANS-LEASING.KZ»
Рисунок 3- Количество сотрудников по
образованию в АО «TRANS-LEASING.KZ»[28]
Из рисунка 3 видно что, в АО
«TRANS-LEASING.KZ» работают с высшим образованием 55% , это на 25% больше, чем
персонал со средним специальным образованием, с незаконченным высшим
образованием в АО «TRANS-LEASING.KZ» работают 11% от всего персонала, это на 2%
больше чем незаконченным высшим образованием.
Далее рассмотрим соотношение
персонала по возрастному признаку.
Рисунок 4 - Соотношение персонала по
возрастному признаку в АО «TRANS-LEASING.KZ»[28]
Из рисунка 4 видно что, персонал
состоит из молодых людей в возрасте от 20-30 лет, составляет 64% в АО
«TRANS-LEASING.KZ» , 11% составляет персонал от 50 и старше лет и 30-35 лет
составляет 25% всего персонала.
В современных условиях нестабильного
социально-экономического развития страны многие организации по новому взглянули
на систему тайм-менеджмента с целью выявления резервов совершенствования форм и
способов организации существующей системы.Основным направлением анализа
тайм-менеджмента является деятельность основного персонала в АО
«TRANS-LEASING.KZ».На основе сопоставления наличия тайм-менеджмента в отчетном
году с прошлым годом можно выяснить, по каким видам деятельности вАО
«TRANS-LEASING.KZ»произошли существенные отклонения численности работников,
каковы причины, а также следует ли принимать меры к сокращению текучести
кадров, их обучению. Все большее значение придается анализу трудового участия
работников отдельных подразделений в АО «TRANS-LEASING.KZ»в достижении конечных
результатов деятельности организации. Для более детального анализа
тайм-менеджмента рассмотрим таблицу.
Таблица 7 − Использование
тайм-менеджмента в АО «TRANS-LEASING.KZ»
Показатель
|
Предшествующий
период
|
Отчетный
период
|
Отклонение
|
|
|
План
|
Факт
|
от
предшествующего периода
|
от
плана
|
Отработано
за 1 полугодие одним рабочим: Дней (Д) Часов (Ч)
|
24 1825,4
|
24 1884
|
30 1749,8
|
-6 -75,6
|
-6 194,2
|
Средняя
продолжительность рабочего дня (П),ч
|
7,67
|
7,85
|
7,41
|
-0,26
|
-0,44
|
Фонд
времени, ч
|
909050
|
932580
|
864402
|
+44648
|
+68178
|
В
том числе сверхурочно отработанное время, тыс. ч.
|
776,1
|
-
|
742,5
|
-33,6
|
+742,5
|
Информация о потерях рабочего времени получена
из данных бухгалтерского учета. Основываясь на данных, приведенных в таблице,
проанализируем использование рабочего времени на предприятии в отчетном периоде
сравнительно с плановыми показателями и показателями предшествующего
периода.Представленные расчеты представим в таблице, где обозначим существующие
показатели использования человеческих ресурсов анализируемого предприятия. Как
видно из таблицы,АО «TRANS-LEASING.KZ»в фактический фонд рабочего времени
меньше планового на 34089 часа. Установим влияние факторов на изменение фонда
рабочего времени:
∆ФРВ чр = (ЧР ф - ЧРпл) * Дпл * Ппл = (494
- 495) * 240 * 7,85 = - 1884ч;
∆ФРВ чр = (Д ф - Дпл ) * ЧРф * Ппл = (236
- 240) * 494 * 7,85 = -15511,6
∆ФРВ чр = ( Пф - Пп) * Дф * ЧРф = (7,41 -
7,85) * 236 * 494 = -51297ч.
Как видно из приведенных данных, АО
«TRANS-LEASING.KZ»тайм- менеджмент использует недостаточно полно. В среднем
одним работником отработано по 236 дней вместо 240, в связи с чем сверхплановые
целодневные потери рабочего времени составили на одного рабочего 4 дня, а на
всех - 1976 дней, или 15511,6 часов (1976 х 7, 85). Таким образом, потери
рабочего времени составили 31714 часов. В действительности они еще выше в связи
с тем, что фактический фонд отработанного времени включает в себя и сверхурочно
отработанные часы (742,5 часов). Если их учесть, то общие потери рабочего
времени составят 32456,5 часов, или 3,8%.
Для выявления причин целодневных и внутрисменных
потерь рабочего времени необходимо сопоставить данные и представить их в
таблице 7. Далее рассмотрим таблицу анализ использования фонда рабочего времени
в АО «TRANS-LEASING.KZ»
Таблица 8 − Анализ использования фонда
рабочего времени вАО «TRANS-LEASING.KZ»фактического и планового баланса
рабочего времени
Показатель
|
На
одного рабочего
|
Отклонение
от плана
|
|
План
|
Факт
|
На
одного рабочего
|
На
всех служащих
|
Календарное
количество дней
|
362
|
362
|
-
|
-
|
В
том числе:
|
|
|
|
|
Праздничные
|
18
|
18
|
-
|
-
|
Выходные
дни
|
52
|
52
|
-
|
-
|
Номинальный
фонд рабочего времени, дни
|
292
|
292
|
-
|
-
|
Неявки
на работу, дни
|
52
|
56
|
+4
|
+1976
|
В
том числе:
|
|
|
|
|
Ежегодные
отпуска
|
32
|
32
|
-
|
-
|
Отпуска
по учебе
|
2
|
4
|
+2
|
+988
|
Отпуска
по беременности и родам
|
6
|
4
|
-2
|
-
988
|
Дополнительные
отпуска с разрешения администрации
|
4
|
10
|
+6
|
+2964
|
Болезни
|
8
|
8
|
-
|
-
|
Прогулы
|
-
|
-
|
-
|
-
|
Простои
|
-
|
-
|
-
|
-
|
Явочный
фонд рабочего времени, дни
|
240
|
236
|
-4
|
-1976
|
Продолжительность
рабочей смены, ч
|
7,93
|
7,49
|
-
0,44
|
-217,4
|
Бюджет
рабочего времени, ч
|
1902
|
1767,8
|
-
134,2
|
-66294,8
|
Предпраздничные
дни, ч
|
18
|
18
|
-
|
-
|
Полезный
фонд рабочего времени, ч
|
1884
|
1749,8
|
-134.2
|
-66294,8
|
Средняя
продолжительность рабочей смены, ч
|
7,85
|
7,41
|
-
0,44
|
-217,4
|
Сверхурочно
отработанное время , ч
|
-
|
1,5
|
+1,5
|
+742,5
|
-
|
-
|
-
|
-
|
Как видно, большая часть потерь в АО
«TRANS-LEASING.KZ» (2964 * 7,85 + 217,4 = 23484,8 ч) вызвана дополнительными
отпусками с разрешения администрации, что можно считать резервами увеличения
фонда рабочего времени. Недопущение их равнозначно высвобождению 12,5
работников (23484,8 / 1884). Особое внимание при анализе тайм-менеджмента
уделяется оценке выполнения плана по повышению квалификации работников вАО
«TRANS-LEASING.KZ». Столь существенный излишек неквалифицированного персонала
требует большой работы по обучению персонала.Известно, что подготовка рабочего
высшего разряда занимает несколько лет, поэтому администрации АО «TRANS-LEASING.KZ»
наряду с обучением персонала имеет смысл привлекать опытные кадры со
стороны.Итак, в работе в ходе анализа была определена среднесписочная
численность работников на основе сопоставления баланса труда. Это позволило
выявить недостаток рабочей силы и наметить пути более рационального
использования тайм-менеджмента в АО «TRANS-LEASING.KZ».На основе имеющихся
данных было определено, что имеющиеся трудовые ресурсы исследуемое в работе АО
«TRANS-LEASING.KZ» использует недостаточно полно.В среднем одним рабочим
отработано по 236 дней вместо 240, в связи с чем сверхплановые целодневные
потери рабочего времени составили на одного рабочего 4 дня, а на всех - 1976
дней.Большая часть потерь вызвана дополнительными отпусками с разрешения
администрации, что можно считать резервами увеличения фонда рабочего времени.На
основе проведенного анализа было установлено, что руководству АО
«TRANS-LEASING.KZ» наряду с обучением персонала имеет смысл привлекать опытные
кадры со стороны, что будет способствовать повышению качества предоставляемых
услуг.
В АО «TRANS-LEASING.KZ» действует политика в
области охраны здоровья и безопасности персонала. Основным направлением
политикиАО «TRANS-LEASING.KZ»в области безопасности персонала является
обеспечение приоритета сохранения жизни и здоровья работников.
Мы стремимся к тому, чтобы наше предприятие
стало самым безопасным производством.
Руководители АО «TRANS-LEASING.KZ», каждого
дочернего общества и подразделения должны быть лидерами в деятельности по
охране здоровья и безопасности персонала.
Производственное оборудование, приспособления,
инструменты должны соответствовать государственным нормативным требованиям
охраны труда и промышленной безопасности, обеспечивать полную безопасность
работников.
Обеспечение безопасности персонала в АО
«TRANS-LEASING.KZ» осуществляется на основе реализации законов и иных
нормативных правовых актов путем разработки, анализа и совершенствования всех
процессов деятельности предприятия.
Каждый несчастный случай наАО
«TRANS-LEASING.KZ», в том числе микротравмы, и каждый случай профессионального
заболевания, авария и инцидент, происшедшие на опасном производственном
объекте, подлежат обязательному и своевременному расследованию и являются
чрезвычайным происшествием.
Все работникиАО «TRANS-LEASING.KZ», включая
руководителей, обязаны проходить обучение и проверку знаний требований охраны
труда и безопасности.
Руководители АО «TRANS-LEASING.KZ», дочерних
обществ и подразделений обеспечивают каждому работнику условия для
обязательного обучения безопасным методам и приемам труда.
Приведение условий труда на рабочих местах в
соответствии с санитарно-гигиеническими нормативами - обязанность каждого
руководителя АО «TRANS-LEASING.KZ».
Безопасность персоналаАО «TRANS-LEASING.KZ»
достигается оптимальным сочетанием выполнения обязанностей, инициативы и
ответственности каждого работника:
ни один работник, включая руководителя, не
должен осуществлять никаких действий, способствующих снижению безопасности
персонала;
долг каждого работника активно участвовать в
создании здоровых и безопасных условий труда и неукоснительно соблюдать все
требования.
Проведение эффективной экономической политики,
стимулирующей создание здоровых и безопасных условий труда, в том числе и за
счет взносов на обязательное социальное страхование работников от несчастных
случаев на работе и профессиональных заболеваний.
Руководство АО «TRANS-LEASING.KZ» берет на себя
ответственность за реализацию политики в области охраны здоровья и безопасности
персонала[42].
Для совершенствования действующей на предприятии
системы профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации
кадров решаются следующие задачи:
. С целью удовлетворения потребности в АО
«TRANS-LEASING.KZ» развивается внутренний рынок специалистов за счет обеспечения
связи обучения персонала с планированием численности и дополнительной
потребности в персонале, организации трудовой адаптации вновь принятого
персонала. тайм менеджмент
конкурентоспособность
. С целью подготовки персонала к проводимым вАО
«TRANS-LEASING.KZ» изменениям обеспечивается более тесная взаимосвязь
профессионально-технического обучения с проблемами повышения качества
продукции, планами и внедрением новой техники и другими задачами, стоящими
перед АО «TRANS-LEASING.KZ»
. Внедряется система материального и
нематериального стимулирования повышения квалификации и переподготовки кадров,
передачи имеющегося опыта работникам АО «TRANS-LEASING.KZ».
. С целью оптимизации процесса обучения
внедряются действенные механизмы учета, контроля и анализа процесса обучения.
. С целью обеспечения управленческой
компетентности руководителей АО «TRANS-LEASING.KZ» шире применяются
разнообразные виды обучения за счет организации краткосрочных курсов повышения
квалификации, деловых игр, тренингов с приглашением квалифицированных
преподавателей ВУЗов, а так же участия в презентациях и выставках.
. Обеспечиваются условия для самообразования
управленческого персонала путем приобретения научно-технической, учебной
литературы, периодических изданий.
. Уделяется особое внимание оценке
результативности и эффективности обучения, учитывать ее в ходе оценки
персонала[42].
Действующая в АО «TRANS-LEASING.KZ» система
оценки персонала является составной частью процесса управления персоналом и
органически связана с организацией процесса трудовой адаптации вновь принятых
работников, планированием карьерного роста специалистов и повышением
квалификации рабочих, формированием резерва руководителей, системой мотивации
труда. Оценка проводится для определения потенциала работника на соответствия
вакантному или занимаемому рабочему месту (должности) и выполняется тремя
способами:
. Оценка потенциала работника. Данная оценка
позволяет руководителю наметить те направления индивидуальной работы, которые
помогут работнику сформировать необходимые установки и лучше усвоить
предъявляемые требования к выполнению должностных обязанностей.
Инженерно-технические работники предприятия
оцениваются на соответствие профилю компетентности должности. Рабочие проходят
оценку уровня профессиональных знаний, умений и навыков, необходимых для
работы.
. Оценка индивидуального вклада работника. Дает
возможность более эффективно использовать потенциал персонала предприятия,
предусмотреть повышение заработной платы. С этой целью на предприятии
периодически проводится оценка деловых качеств эффективности труда персонала.
. Аттестация кадров - форма комплексной оценки
кадров, по результатам которой принимаются решения о дальнейшем карьерном
росте, перемещении или увольнении работника.
Результаты оценки являются основой для кадрового
планирования, расчетов потребности в дополнительном персонале, составления
планов обучения, организации замещения вакантных должностей и материальной
мотивации сотрудников вАО «TRANS-LEASING.KZ» [34]. Для совершенствования
действующей системы оценки персонала в АО «TRANS-LEASING.KZ»
. Разработать критерии соизмерения труда в сфере
производства и управления.
. Усовершенствовать методику оценки
индивидуального вклада работников в производство. Для повышения эффективности
управления персоналом на основе ежегодной оценки деятельности руководителей и
специалистов необходимо усовершенствовать работу:
с резервом кадров на руководящие должности;
по планированию карьеры специалистов;
по формированию и обеспечению его состава
материальными стимулами;
Совершенствование работы с молодыми
специалистами в АО «TRANS-LEASING.KZ» является одним из приоритетных
направлений кадровой политики. Старение персонала и недостаток молодых кадров
является сегодня важнейшим фактором, значение которого в перспективе заметно
возрастает.
Причины нежелания работать на производстве имеют
экономические, социальные и психологические корни:
низкие реальные доходы работников;
неблагоприятные условия труда;
неэффективная система материальных и
нематериальных стимулов привлечения работников в АО «Trans-Leasing.kz»;
снижение привлекательности заводских
специальностей для молодежи.
Для привлечения АО «TRANS-LEASING.KZ» необходимо
реализовать комплекс управленческих и организационно-технических мер:
. Внедрить специальные программы по адаптации и
управлению карьерой специалистов.
. Разработать и внедрить мероприятия по
мотивации специалистов технических специальностей, привлекаемых в АО
«TRANS-LEASING.KZ».
В АО «TRANS-LEASING.KZ» большое место уделяется
системе стимулирования труда:
экспертный опрос (оцениваются профессиональные и
личностные характеристики, качество труда).
степень теоретической подготовки - оценивается
квалификационной комиссией предприятия;
уровень профессионального мастерства -
оценивается квалификационной комиссией предприятия путем выполнения пробных
работ;
опыт (стаж) работы по профессии - не менее, как
правило, 5-ти лет;
владение смежными профессиями.
Основой для планирования служебной карьеры
работника в АО «TRANS-LEASING.KZ» служит оценка его интеллектуального потенциала,
профессионализма, реального вклада в экономику предприятия, производственного
стажа, возраста и здоровья.
Продвижение руководителей, специалистов и
служащих в АО «TRANS-LEASING.KZ» может быть:
горизонтальным, когда работник растет как
специалист или когда переходит на другую равнозначную должность с целью
расширения диапазона своих познаний;
вертикальным - продвижение по иерархии
должностей;
переменным (вначале горизонтальным, а затем
вертикальным).
В настоящее время в АО «TRANS-LEASING.KZ»
наиболее распространены четыре модели служебной карьеры: трамплин, лестница,
змея и перепутье.Главный недостаток модели служебной карьеры «Трамплин»
заключается в том, что практически не используется опыт руководителя после его
увольнения с должности директора предприятия.Модель карьеры «Лестница» наиболее
оптимальна с точки зрения использования трудового потенциала руководителя и
рекомендуется как основная.Модель карьеры «Змея» предусматривает работу в самых
различных должностях, что позволяет руководителю приобрести разносторонний
практический опыт и выявить его потенциал и склонности к определенной
производственной деятельности. Модель карьеры «Перепутье» отражает реальную
ситуацию, когда работа руководителя в старой должности по разным причинам уже
не соответствует производственным интересам и необходимо принять решение о
дальнейшей работе руководителя.Эта модель карьеры является модификацией карьеры
«Лестница» и может использоваться в частных случаях[4].Стремление работника
планировать свою карьеру и связать свою судьбу с АО «TRANS-LEASING.KZ» должно
поощряться с использованием всего арсенала средств мотивации.
Анализ стратегии и тактики тайм-менеджмента в АО
«TRANS-LEASING.KZ» позволяет сделать вывод, что на данном предприятии персоналу
уделяют большое внимание. Это и всевозможные социальные программы, программы
защиты здоровья, ротация персонала и возможность карьерного роста, а также
стимулирование и мотивация рабочих.
.3 Оценка конкурентоспособности в АО
«TRANS-LEASING.KZ»
Оценкаконкурентоспособности услуг осуществляется
на базе всестороннего изучения рынка с помощью современных методов маркетинга.
Это дает возможность не только определить так называемый «идеальный» образец,
но и адекватно оценить положение исследуемой услуги на рынке по сравнению с
аналогичными товарами или услугами.
Конкурентоспособность - это преимущество услуги
на рынке, свойство, которое способствует ее продвижению в конкурентной
среде[9].
Конкурентоспособность услуг является рыночной
категорией, отражающей конкурентность рынка, а это одно из самых важных его
свойств[35].
Качество услуги может оставаться неизменным, а
вот конкурентоспособность при этом меняться в зависимости от разных факторов,
влияющих на способность услуги конкурировать.
Оценка конкурентоспособности услуги включает в
себя проработку следующих вопросов:
выявление потребностей потенциальных клиентов;
исследование рынка с целью получения данных о
конкурентах, а также способах продвижения услуги;
разработка единого стандарта уровня качества для
производителей и потребителей;
установка взаимосвязей между факторами,
влияющими на конкурентоспособность услуги;
-формирование системы показателей,
позволяющих оценить конкурентоспособность, а также разработка методов
<#"881770.files/image004.gif">
Рисунок - 5 Управленческий цикл
руководителя[28]
При переработке информации
руководитель вынужден отсеивать менее важную, с его точки зрения, информацию,
что иногда приводит к потере и нужных сведений.
Проблема № 2: информационные
перегрузки Весьма актуальной для менеджеров является и проблема информационных
перегрузок. ЭлвинТоффлер в книге «Шок будущего» пишет: «Вполне может случиться
так, что волны информации, захлестывающие восприятие, могут заметно подавить
способность думать и действовать у руководителей, терзаемых необходимостью
принимать неотложные, непрерывные, срочные решения».
Проблема № 3: переработка
информацииРуководитель, поглощенный переработкой поступающей информации и
необходимостью поддерживать информационный обмен, просто не в состоянии
эффективно реагировать на все сообщения.Чтобы преодолеть все эти трудности и
проблемы, чтобы у руководителей к концу рабочего дня не оставалось ощущения,
что, проделав огромную работу, он так и не сделал главных, наиболее срочных
дел, всем руководящим работникам необходимо проводить анализ использования
своего рабочего времени.Работа руководителя отличается от обязанностей,
например, рабочего на производстве, который должен просто выполнить дневную
норму выработки, после чего спокойно может идти домой. Работа руководителя,
особенно высшего звена, не имеет четкого завершения, ему приходится отслеживать
ситуацию и принимать решения практически постоянно, в связи с этим он всегда чувствует,
что должен сделать что-то еще[8].
Существует несколько признаков,
которые указывают на то, что руководитель испытывает трудности с использованием
и распределением своего времени.
. Не имеется детального расписания
работ на предстоящий день - когда руководитель неясно представляет себе, что
именно необходимо сделать сегодня, какие дела являются важными и неотложными, а
какие могут подождать, какова очередность предстоящих дел.
. Руководитель постоянно запаздывает
с ответами на деловые письма - когда менеджер никак не может сосредоточиться на
просмотре корреспонденции и, едва взявшись за очередное письмо, тут же
отвлекается на какое-то другое занятие.
. Менеджер часто сталкивается с
мелкими помехами в работе - когда его то и дело тревожат то телефонные звонки,
то неожиданные посетители, и он стремится сам решать все сиюминутные проблемы,
даже если они не обладают большой значимостью и их решение можно перепоручить
кому-то другому.
. Руководителю часто приходится
решать задачи за своих подчиненных и выполнять их работу - когда менеджер не
желает передавать свои полномочия другим сотрудникам, считая, что лучше и
надежнее будет, если он сделает эту работу сам и, не замечая, что потери во
времени обходятся ему гораздо дороже, чем предполагаемые потери в качестве,
которые зачастую существуют только в его воображении.
. При выполнении поручений высшего
руководства часто возникают проблемы со временем - когда менеджеры среднего
звена, не умея рационально организовывать свое время, слишком поздно приступают
к выполнению поручений высшего руководства, в результате чего возникает боязнь
не успеть к сроку и приходится торопиться и работать в авральном режиме[20].
Для того чтобы правильно
организовать свое время, нужно уметь его учитывать и анализировать.
Упорядоченная, хорошо спланированная деятельность ведет к сокращению времени, а
неупорядоченная - к его расточительности. Чтобы успевать делать больше в
меньшее время, требуется всего два качества: организованность и самодисциплина.
Для того чтобы их выработать у себя, необходимо следовать ряду правил:
) точно определить свою цель;
) составить план ее достижения;
) сосредоточиться на главном;
) придумывать себе стимулы;
) установить твердые сроки;
) научиться быть решительным;
) научиться говорить
"нет";
) не увязать в телефонных
разговорах;
) приобрести привычку записывать все
самое важное;
) ликвидировать досадные помехи;
) научиться слушать, отказаться от
шаблонных подходов;
) не упускать из виду мелочи;
) приступать к делу сразу же;
) полнее использовать время;
) следить за использованием
свободного времени;
) ежедневно контролировать
выполнение намеченного;
) менять занятия;
) уважать свое время.
) не загружать свой рабочий день
больше, чем на 60%, поскольку каждый день любому сотруднику приходится
заниматься непредвиденными заранее вопросами;
) если ехать на работу в городском
транспорте, то не стоит зря тратить время, а можно обдумать план работы на
текущий день. Если же привыкли думать о делах только на работе, то
рекомендуется начинать свой день со спокойного обдумывания предстоящих дел в
течение 10-15 минут.
) не рекомендуется, придя на работу,
раскачиваться пол часа - это дестабилизирует деятельность в течение всего дня.
) не стоит привыкать и к тому, чтобы
начинать свой день с ознакомления с почтой. Эта работа уводит человека от
неотложных дел.
) если же в подчинении у
руководителя есть секретарь, то начинать рабочий день рекомендуется с беседы с
ним.
Что бы правильно распределять время,
необходимо точно знать, как оно расходуется в действительности[20].
Правильное использование времени
поможет выявить временные потери, показать сильные и слабые стороны
практикуемого рабочего стиля.Автор данной работы считает, что такой метод
просто не обходим, если не известно на что вообще расходуется время, не
известно, сколько времени требует выполнение тех или иных дел, не известно,
какие факторы стимулируют или ограничивают работоспособность.Что бы
ликвидировать проблему нужен достоверный учет времени. Самый эффективный способ
учета времени - это ведение записи рабочего дня. Расходуемое время можно
учитывать в таблице. Далее рассмотрим вид деятельности и расхода времени в АО
«TRANS-LEASING.KZ»
Таблица - 16 Вид деятельности и
расхода времениАО «TRANS-LEASING.KZ»
Вид
деятельности
|
Интервал
времени
|
Продолжительность
|
|
Общение
с коллегами
|
10:00-10:20
|
20
мин
|
|
Телефонный
звонок(подтверждение о встречи)
|
10:20-10:30
|
10
мин
|
|
Подготовка
документов для встречи с заказчиком
|
10:30-12:00
|
1
час 30 мин
|
|
Делегирование
подчиненным работ по новому заказу
|
12:00-13:20
|
1
час 20 мин
|
|
Обеденный
перерыв
|
13:00-14:00
|
1
час
|
|
Дорога
/ ожидание заказчика
|
14:00-14:30
|
30
мин
|
|
Переговоры
с партнерами по созданию окончательного варианта договора
|
14:30-15:40
|
1час
10 мин
|
|
Подготовка
отчета
|
15:40-16:15
|
35
мин
|
|
Отчет
руководству о прошедшей встречи
|
16:30-17:00
|
30
мин
|
|
Разбор
почты, ответ на письма
|
17:00-
18:30
|
30
мин
|
|
Составлено
автором
|
Наиболее целесообразно в процессе работы, так
как делая это вечером, можно что то упустить. Степень детализации записей
должна быть такой, что бы можно было судить о важности и необходимости каждого
вида работ. Для получение более объективности картины делать записи нужно в
течении недели учитывая при этом каждый рабочий день. Выявление видов
деятельности, на которые время тратится впустую, которые могут выполнять другие
лица, которые отнимают время у других (к ним относятся визиты, встречи,
телефонные разговоры, посетители, работа с подчиненными и др.), - называется
диагностикой времени.
С их помощью:
определяются факторы, вызывающие потери времени;
осуществляется анализ затрат времени на
выполнение свойственных и не свойственных должностным обязанностям работ;
рассчитываются коэффициенты творческой,
организационно-административной, формально-логической и исполнительской
деятельности по отдельным группам исполнителей и на этой основе оценивается
рациональность разделения труда внутри структурных подразделений.Нужно иметь в
виду, что с повышением уровня руководства снижается время, затрачиваемое на
управление основной деятельностью, и растет время на административную, организационную
работу, представительство, решение социальных проблем.
Таким образом, арсенал принципов использования
времени и методов нормирования и учета деятельности персонала достаточно широк.
Выбор метода должен производиться в зависимости от поставленных задач,
требуемой точности и возможностей.Подводя итог вышесказанному, рабочее время -
время, в течение которого работник в соответствии с правилами внутреннего
трудового распорядка организации и условиями трудового договора должен
исполнять трудовые обязанности, а также иные периоды времени, которые в
соответствии с законами и иными нормативными правовыми актами относятся к
рабочему времени.
Измеряется оно также как и обычное время:
часами, днями, неделями, месяцами, годами. Но в трудовом праве принято использовать
в качестве измерителя рабочий день, рабочую неделю и рабочую смену. Необходимо
всегда помнить, что время - это жизнь. Оно необратимо и невосполнимо.
Растрачивать свое время - значит, растрачивать свою жизнь. Взять свое время под
контроль - значит, овладеть своей жизнью, быть хозяином собственной судьбы. Об
этом писал еще известный римский философ и писатель Сенека в "Письмах к
Луцилию": "Все у нас, Луцилий, чужое, одно лишь время наше. Только
время, ускользающее и текущее, дала нам во владение природа... Поступай же так,
мой Луцилий, как пишешь: не упускай ни часу. Удержишь в руках сегодняшний день
- меньше будешь зависеть от завтрашнего. Не то, пока будешь откладывать, зря
жизнь и пройдет". Организация рабочего времени играет огромную роль в эффективном
управлении персоналом, так как руководители заинтересованы в том, чтобы их
подчиненные работали усердно во благо получить больше прибыли для организации.
Для этого они используют функции планирования, организации, контроля,
мотивации, координации. При этом создается совершенно особый климат
эффективности в компании, людям становится работать более комфортно, вся
деятельность сотрудников более осознанной и предсказуемой, заметно вырастает
мотивация персонала, значительно улучшается взаимодействие людей внутри команды
и между различными подразделениями. Тем самым рационально используется время,
рационально распределяются производственные и человеческие ресурсы, в итоге -
рациональная и эффективная работа всей организации[23].
Основные последствия неэффективного
использования рабочего времени заключаются в том, что страдает эффективность
организации из-за неправильного распределения времени сотрудников, происходят
постоянные торможения работы из-за нехватки времени, возрастают вероятности
"потери" задач или их несвоевременного выполнения, снижается
"управленческая мощность" подразделения, отдела, повышается стресс у
персонала, который приводит к заболеваниям, а это, в свою очередь, больничные
дни. Поэтому необходимо рационализировать рабочий день в компании, в отделе или
у отдельных сотрудников.
.2 Рекомендации по совершенствованию
тайм-менеджмента организации
То, что временем необходимо рационально
управлять, сегодня является очевидным фактом. С нехваткой времени или его
полным отсутствием сталкиваются все - от менеджеров низшего звена до
управленцев и владельцев предприятий. Чтобы помочь специалистам справиться с
проблемами распределения своего времени, существует так называемый
тайм-менеджмент, или искусство управления временем.До недавнего времени тайм-менеджмент
в основном рассматривался применительно к отдельно взятому человеку. То есть
каждый специалист по собственному желанию может применять методы
тайм-менеджмента относительно своего времени.Последней тенденцией стало
внедрение системы тайм-менеджмента на предприятиях (корпоративного
тайм-менеджмента). Тайм-менеджмент - это новое направление в управлении
предприятием. В большинстве организаций руководство не задумается над тем, на
выполнение каких действий в течение рабочего дня его подчиненные тратят время,
каким образом они выстраивают свою работу в рамках должностных обязанностей.
Управление временем в рамках тайм-менеджмента
предполагает, детальный анализ временных затрат на выполнение своих должностных
обязанностей каждым сотрудником в течении рабочего дня, с целью поиска
возможностей оптимизации последовательности выполнения своей работы, а так же
оптимизации процесса взаимодействия между сотрудниками и отделами с целью
повышения количественных и качественных показателей работы предприятия. Вполне
естественно, что справиться с задачей внедрения тайм-менеджмента самостоятельно
руководитель предприятия или его ключевые сотрудники не в состоянии. Как
правило, они прибегают к помощи специалистов в области тайм-менеджмента. И
вполне естественно, что спрос рождает предложение.Так продолжительность курсов
и тренингов по тайм-менеджменту колеблется от 2 до 10 дней, а стоимость от 5
тыс. тг. до 25 тыс. тг. Предлагаемые программы так же различны: это и «Курсы
тайм-менеджмента для первых лиц», проводимые в виде семинара, и курсы для
рядовых сотрудников. Существуют технологии внедрения тайм-менеджмента на
предприятия.Объединяет все эти курсы одно - все они основаны на западных
технологиях и не всегда соотнесены с действительностью. Кроме того, все-таки
основная масса семинаров и тренингов по тайм-менеджменту носит индивидуальный
характер, то есть скорее речь идет о персональном тайм-менеджменте, чем о
корпоративном тайм-менеджменте. Что же касается компаративного
тайм-менеджмента, то на наш взгляд следовало бы выделить три его направления:
Корпоративный тайм-менеджмент предприятия;
Корпоративный тайм-менеджмент отдельных
подразделений;
Индивидуальный тайм-менеджмент ведущих
специалистов.
Корпоративный тайм-менеджмент предприятия,
прежде всего, ориентирован на формирование эффективной системы взаимодействия
между подразделениями и должностными лицами предприятия. Он предполагает
широкое применение локальных сетей и информационных технологий в процессе
общения. Так, например, применение системы MS Outlook позволяет существенно
экономить время в процессе передачи необходимой информации. Происходит это за
счет возможности более лаконично и четко формулировать суть проблемы.
Написанная информация воспринимается быстрее и более точно, чем та, которая
сообщается устно.Кроме того, в процессе общения с использованием информационных
технологий появляется возможность существенно экономить время в процессе
передачи информации. Связанно это с отсутствием необходимости перемещаться из
кабинета в кабинет, или из одной организации в другую.Так же достаточно много
времени экономиться на личном общении в процессе передачи информация через
интернет, благодаря существующим шаблонам и символам, заменяющим фразы,
являющиеся элементами вежливого общения.В целом корпоративный тайм-менеджмент предприятия
- это система правил и норм взаимодействия сотрудников на предприятии, правил и
механизмов обмена информацией. Во многом такой тайм-менеджмент по смыслу
дублирует коммуникационный процесс на предприятии. А соответственно его сложно
отнести к абсолютно новому направлению в области управления
предприятием.Применение приемов совершенствования коммуникаций и оптимизации
коммуникационного процесса на предприятии в рамках тайм-менеджмента позволит
добиться большего организационного и экономического эффекта[21].
Корпоративный тайм-менеджмент отдельных
подразделений предполагает формирование единообразного алгоритма выполнения
своей работы для сотрудников одного или нескольких подразделений, выполняющих
однообразные обязанности. Одной из основных проблем данного направления
тайм-менеджмента является сравнительно небольшая численность сотрудников,
которых можно объединить в группу людей, выполняющих идентичные обязанности, и
достаточно большое количество таких групп на одном предприятии. Таким образом,
для оптимизации работы во времени каждой группы специалистов требуется
разработка рекомендаций и приемов тайм-менеджмента, присущих только для данной
группы специалистов. Как правило, специалисты по тайм-менеджменту, либо просто
не занимаются этим, предпочитая использовать коллективные семинары и тренинги,
основанные на приемах индивидуального тайм-менеджмента, либо услуга по
формированию системы тайм-менеджмента для каждого отдельно взятого
подразделения предприятия обходится достаточно дорого.Следует отметить, что,
как правило, не во всех подразделениях предприятия возникает необходимость
внедрения системы тайм-менеджмента. Проблема управления временем возникает там,
где есть альтернатива его использования. В тех подразделениях предприятия, где
сотрудники выполняют однообразную механическую работу скорее возникает
необходимость в исследовании физиологических и психологических возможностях
человека в выполнении заданного алгоритма действий при существующих условиях
тяжести и напряженности труда.Часто говорить о том, что управленческие процессы
на предприятии не осуществляются и сотрудники не заинтересованы в наиболее
быстром качественном выполнении своих служебных обязанностей неоправданно.
Связано это с тем, что каждый сотрудник имеет свои должностные обязанности,
зафиксированные в должностных инструкциях и трудовом договоре. В трудовом
договоре так же, как правило, зафиксировано, то количество часов, которые он
должен проработать в день и то количество дней, которые он должен проработать в
неделю. То есть, есть определенный объем работы (обязанности, зафиксированные в
трудовом договоре) и время на его выполнение (режим и график работы,
зафиксированные в трудовом договоре).Как правило, при разработке программ
семинаров и тренингов по тайм-менеджменту внимания физиологическим особенностям
человека и условиям тяжести и напряженности труда внимания уделяется не
достаточно.Что касается индивидуального тайм-менеджмента ведущих специалистов,
то, по сути, он представляет собой индивидуальный тайм-менеджмент руководителя и
человека. Данное направление в настоящий момент является наиболее проработанным
и эффективным с точки зрения практического использования.В целом корпоративный
тайм-менеджмент представляет собой достаточно перспективное направление в
управлении предприятием, хотя сложностей в его применении на практике на данный
момент множество. Определяя потребность во внедрении корпоративного
тайм-менеджмента и объемах его применения на отдельно взятом предприятии
следует:
в каких подразделениях (или для каких должностных
единиц) внедрение тайм-менеджмента целесообразно;
какого экономического и организационного эффекта
позволит достигнуть внедрение корпоративного тайм менеджмента на предприятии.
То есть речь идет о соотношении затрат и полученных результатов;
какова вероятность того, что эффект от внедрения
системы корпоративного тайм-менеджмента на предприятии окажется достаточно
длительным, что бы позволить проявиться экономическому и организационному
эффекту[22].
Для привлечения АО «TRANS-LEASING.KZ»необходимо
реализовать комплекс управленческих и организационно-технических мер:
. Внедрить специальные программы по адаптации и
управлению карьерой специалистов.
. Разработать и внедрить мероприятия по
мотивации специалистов технических специальностей, привлекаемых в АО «TRANS-LEASING.KZ»
В АО «TRANS-LEASING.KZ» большое место уделяется
системе стимулирования труда:
экспертный опрос (оцениваются профессиональные и
личностные характеристики, качество труда).
степень теоретической подготовки - оценивается
квалификационной комиссией предприятия;
уровень профессионального мастерства -
оценивается квалификационной комиссией предприятия путем выполнения пробных
работ;
опыт (стаж) работы по профессии - не менее, как
правило, 5-ти лет;
владение смежными профессиями.
Таким образом, применение системы корпоративного
тайм-менеджмента на предприятии окажется эффективным только в случае
комплексного подхода к процессу управления временем в отдельно взятой
организации. Система корпоративного тайм-менеджмента должна быть индивидуально
разработана для каждого сотрудника и должна сочетать в себе все три направления
корпоративный тайм-менеджмента: тайм-менеджмент предприятия, корпоративный
тайм-менеджмент отдельных подразделений и индивидуальный тайм-менеджмент
ведущих специалистов. Причем корпоративный тайм-менеджмент отдельных
подразделений в ряде случаев скорее должен быть основан на физиологических
особенностях человека и условиях тяжести и напряженности труда, чем на процессе
грамотного распределения времени.
Заключение
Тайм-менеджмент как система управления временем
включает в себя ряд элементов, которые, будучи использованными в совокупности
дают значительное сокращение времени, необходимого для осуществления различных
производственных процессов. К этим элементам относятся: анализ использования
рабочего времени, постановка целей, которые хочет достигнуть руководитель в
ходе использования тайм-менеджмента, планирование рабочего времени, выработка
различных методов борьбы в причинами нерационального использования временного
ресурса.Однако несмотря на такую довольно стройную систему тайм-менеджмента не
следует воспринимать его как аксиому, потому что каждый человек является
единственным, кто может решить для него проблему рационального использования
времени наилучшим образом и поэтому наиболее эффективным является личный
тайм-менеджмент, который в каждом отдельном случае индивидуален.
Тайм- менеджмент как фактор повышения
конкурентоспособности так же характеризуется тем, что хронометраж рабочего
времени следует проводить за несколько рабочих дней, возможно, недель, чтобы
проанализировать свой рабочий стиль и вскрыть причины возникающих дефицитов
времени. Тревожные симптомы близкого возникновения временных проблем можно
определить по следующим признакам:
отсутствие приоритетов при выполнении дел
(решение второстепенных задач при регулярном переносе главных);
спешка при выполнении объемных заданий (зачастую
вызвана несвоевременностью начала работы над ними);
большой поток всевозможных рутинных дел (риск
утонуть в мелочах);
несвоевременное изучение деловой переписки
(текущей документации);
работа по вечерам и выходным (в служебные часы
не хватает времени);
постоянное выполнение работы за своих коллег или
подчиненных (кажется, что так будет быстрее или надежнее);
работа не по своему профилю (неэффективное
использование возможностей);
непрерывные помехи в работе (бесконечные
телефонные звонки и наплыв посетителей);
уточнение сведений, постоянное переспрашивание
(трудное восприятие информации, как следствие утомления).
Суть тайм-менеджмента как фактор повышения
конкуренции заключается в человеческом ресурсе, добытом в конкурентной борьбе
на рынке труда, что и составляет ценность компании.
Все большее значение придается анализу трудового
участия работников отдельных подразделений предприятия в достижении конечных
результатов деятельности организации.
Как видно из анализа, АО «TRANS-LEASING.KZ»в
фактический фонд рабочего времени меньше планового на 34089 часа.
Из приведенных данных,АО «TRANS-LEASING.KZ»тайм-
менеджмент использует недостаточно полно. В среднем одним работником отработано
по 236 дней вместо 240, в связи с чем сверхплановые целодневные потери рабочего
времени составили на одного рабочего 4 дня, а на всех - 1976 дней, или 15511,6
часов (1976 х 7, 85). Таким образом, потери рабочего времени составили 31714
часов. В действительности они еще выше в связи с тем, что фактический фонд
отработанного времени включает в себя и сверхурочно отработанные часы (742,5
часов). Если их учесть, то общие потери рабочего времени составят 32456,5
часов, или 3,8%.
Особое внимание при анализе тайм-менеджмента
уделяется оценке выполнения плана по повышению квалификации работников в АО
«TRANS-LEASING.KZ»
Известно, что подготовка рабочего высшего
разряда занимает несколько лет, поэтому администрации предприятия наряду с
обучением персонала имеет смысл привлекать опытные кадры со стороны.
Итак, в работе в ходе анализа была определена
среднесписочная численность работников на основе сопоставления баланса труда.
Это позволило выявить недостаток рабочей силы и наметить пути более
рационального использования тайм-менеджментав АО «TRANS-LEASING.KZ»
На основе имеющихся данных было определено, что
имеющиеся трудовые ресурсы исследуемое в работе предприятие использует
недостаточно полно.Большая часть потерь вызвана дополнительными отпусками с
разрешения администрации, что можно считать резервами увеличения фонда рабочего
времени.
На основе проведенного анализа было установлено,
что руководству АО «TRANS-LEASING.KZ»наряду с обучением персонала имеет смысл
привлекать опытные кадры со стороны, что будет способствовать повышению
качества предоставляемых услуг.
Анализ стратегии и тактики тайм-менеджмента в АО
«TRANS-LEASING.KZ»позволяет сделать вывод, что на данном предприятии персоналу
уделяют большое внимание. Это и всевозможные социальные программы, программы
защиты здоровья, ротация персонала и возможность карьерного роста, а также
стимулирование и мотивация рабочих.
В работе попытались наиболее полно и всесторонне
раскрыть систему тайм - менеджмента, управления персоналом, деятельность
организации, финансовое состояние АО «TRANS-LEASING.KZ», выделить недостатки
организации и предложить варианты к совершенствованию данной системы.
Разработали и попытались обосновать предложения по совершенствованию
сложившейся системы управления персоналом с экономической оценки.
Основной целью хозяйствующих субъектов в
рыночной экономике являются обеспечение конкурентоспособности товаров или
оказываемых услуг, так как от этого напрямую зависит финансовое благосостояние
организации. Практика показывает, что этой цели наиболее высоким конкурентным
потенциалом.
Был рассмотрен научно-технический и кадровый
потенциал предприятия, его влияние на конкурентоспособность. Научно-технический
потенциал предприятия-это сложная структурированная система, состоящая из
определенных объектов, которые являются непосредственными условиями
производственного процесса предприятия. Наличие устойчивого научно-технического
потенциала у предприятия предполагает его непосредственное развитие и повышение
конкурентоспособности.
Кадровый потенциал организации является важным
стратегическим фактором, определяющим успех фирмы. Персонал является явным
фактором конкурентного преимущества как с точки зрения управления персоналом,
так и с точки зрения стратегического менеджмента.
Для привлеченияАО «TRANS-LEASING.KZ» необходимо
реализовать комплекс управленческих и организационно-технических мер:
. Внедрить специальные программы по адаптации и
управлению карьерой специалистов.
. Разработать и внедрить мероприятия по
мотивации специалистов технических специальностей, привлекаемых в АО
«TRANS-LEASING.KZ»
ВАО «TRANS-LEASING.KZ» большое место уделяется
системе стимулирования труда:
экспертный опрос (оцениваются профессиональные и
личностные характеристики, качество труда).
степень теоретической подготовки - оценивается
квалификационной комиссией предприятия;
уровень профессионального мастерства -
оценивается квалификационной комиссией предприятия путем выполнения пробных
работ;
опыт (стаж) работы по профессии - не менее, как
правило, 5-ти лет;
владение смежными профессиями.
Основой для планирования служебной карьеры
работника служит оценка его интеллектуального потенциала, профессионализма,
реального вклада в экономику предприятия, производственного стажа, возраста и
здоровья.
Список использованной литературы
Казахстанский
путь - 2050. Экономика Казахстана в 21 веке. При президенте РК. Е.В.Хон №25
с-221.
Захаренко
Г. Тайм-менеджмент. - СПб.: Питер, 2004.
Архангельский
Г.А. Корпоративный тайм-менеджмент: Энциклопедия решений - М.: Альпина Бизнес
Букс, 2008. - 160 с.
А.К.
Семенов, В.И. Набокок Основы менеджмента, издание пятое, переработанное и
дополненное- М. 2008.
Колосова
Р.П., Василюк Т.Н, Артомонова М.В., Экономика персонала. Москва ИНФА-М 2010.
С-591
Портер
М. Конкуренция: учебное пособие / М. Портер - М.: Издательский дом «Вильямс»,
2005.
О.В.
Корниенко: Основы экономической теории. Ростов-на-Дону «Феникс» 2008г.
Зайверт
Л. “Ваше время в Ваших руках: советы деловым людям, как эффективно использовать
рабочее время” М.: Интерэксперт, 1995
Портер
М. «Конкуренция» М.: Вильяме 2003
Катков
В.В. «Управление конкурентоспособностью организации» СПб, 2000
Философова
Т.Г. Конкуренция и конкурентоспособность. - М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2007 г.
Фатхудинов
Р.А. Конкурентоспособность организации в условиях кризиса:экономика, маркетинг,
менеджмент - М:Маркет 2002 г
Портер
М. Международная конкуренция / Пер. с англ. Под ред. И с предисловием В.Д.
Щетинина. - М.: Международные отношения, 2003г
Баканов
М.И., Шеремет А.Д. Теория анализа хозяйственной деятельности: Учеб. М.: Финансы
и статистика, 2006. - 822 с.
Балабанов
И.Т. Анализ и планирование финансов хозяйствующего субъекта. М.: Финансы и
статистика, 2005. - 626 с.
Лифиц
И.М. Формирование и оценка конкурентоспособности товаров и услуг. -- Учеб.
пособие. -- М.: Юрайт-Издат, 2004. -- 335 с.
Свиткин
М.З., Мацута В.Д., Трофимов В.М. Обеспечение конкурентоспособности предприятия
.- М.: ВИСМ, 1991
Фатхутдинов
Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. Учебное пособие.
М: ИНФРА-М, 2002. (Серия «Высш.обр.»)
Сеть
Интернет
Дод
П., Сандхайм П. 25 лучших способов и приемов тайм-менеджмента. Как сделать
больше, не теряя головы / Пер. с англ. - СПб.: «Издательство «ДИЛЯ», 2008.
Архангельский
Г.А. Формула времени. Тайм-менеджмент на Outlook 2007. - М.: Манн, Иванов и
Фербер, 2006.
Басария
Т. Главной проблемой нехватки времени является отсутствие самоорганизации //
Управление персоналом. - 2006. - №19. - С.50
Архангельский
Г. От личной эффективности к корпоративному стандарту // Управление персоналом.
- 2006. - №17. - С.9-15
Управление
персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. М.:
"Инфра-М", 2007. - 560 с.
Коласс
Б. Управление финансовой деятельностью предприятия. - М.: ЮНИТИ, 2000. - 450 с.
Отчетные
данные АО «Trans-Leasing.kz»
Организационная
структура АО «Trans-Leasing.kz»
Отчетные
данные отдела по управлению персоналом в АО «Trans-Leasing.kz»
Мазилкина
Е.И. Управление конкурентоспособностью // Менеджмент в России и за рубежом,
2005, № 5 - стр. 28
Мазилкина
Е.И. Управление конкурентоспособностью // Менеджмент в России и за рубежом,
2005, № 5 - стр. 28
Горбашко
Е.А. Менеджмент качества и конкурентоспособности. - СПб.: СПбГУЭФ, 2002 - стр.
104
Архангельский
Г.А. Методика ТМ-диагностики. // Управление персоналом, 2004, No 13. - 0.2 п.л.
Архангельский
Г.А. Корпоративный тайм-менеджмент: «бацилла эффективности» в управлении
фирмой. // Менеджмент сегодня, 2004, No 3.-0.3 п.л.
Архангельский
Г.А. Организация времени: от личной эффективности к развитию фирмы. Монография.
СПб.: Питер, 2003, 2004. -18,0 п.л.
Азоев
Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. - М.: Центр экономики и
маркетинга, 2006. - 208 с.
Кротков
А. Конкурентоспособность предприятия: подходы к обеспечению, критерии, методы
оценки / А.Кротков, Ю. Еленева // Маркетинг в России и за рубежом. - 2001. -
№6. - с. 59-68.
Кныш
М.И. Конкурентные стратегии. Учебное пособие. СПб., 2000.
Кавбасюк
М.Р. Анализ финансовой деятельности предприятия с использованием ПЭВМ. М.:
Финансы и статистика, 2004. - 566 с.
Виханский
О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Гардарики, 2000. - 528
с.
Герчикова
И.Н. Менеджмент: Учебник для вузов. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.:
ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 511 с.
Аудит
и контроллинг персонала организации: Учебное пособие / Под ред. П.Э. Шлендера.
М.: ВЗФЭИ, 2006. - 664 с.
Журнал
МАП Казахстана международные автомобильные перевозки № 4 (36) 2013 г. (КАЗАТО)
www.kazato.kz <http://www.kazato.kz>
Приказ
Таможенного комитета Республики Казахстан N 193-П О таможенном сопровождении
Азоев
Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. - М.: Центр экономики и
маркетинга, 2010. - 208 с.
Горбашко
Е.А. Менеджмент качества и конкурентоспособности. СПб.: СПбГУЭФ, 2010.
Мисаков
В. С. Анализ конкурентоспособности фирмы. - М.: Финансы и статистика, 2008.
Селезнев
А. З. Инфраструктура рынка и конкурентоспособность продукции // Экономист.
2006. № 2.
Яшева,
Г.А. Конкурентоспособность предприятий легкой промышленности: оценка и
направления повышения / Г.А.Яшева, Н.Л.Прокофьева, В.В. Квасникова. - Витебск:
УО «ВГТУ», 2003. - 302 с.
Экономика
предприятия: учеб.пособие / Э.В.Крум [и др]; под общ. Ред. Э.В.Крум,
Т.В.Елецких. - Мн.: Выш.шк., 2005. - 318 с.
“Организация
рабочего времени”, учебник М: ”ДеКА”, 2009
Ю.
П. Васильченко, 3. В. Таранченко, М. Н. Черныш. Самоучитель по
тайм-менеджменту. - СПб.: Питер, 2007. - 256 с.
Моргенстерн
Джулия. Тайм менеджмент. Искусство планирования и управления своим временем и
своей жизнью. - М.: 000 "Издательство "Добрая книга", 2006. -256
с.
Александр
Горбачев. Тайм-менеджмент в два счета. ИД Питер, 2010 г.
Похожие работы на - Тайм-менеджмент и конкурентоспособность организации
|