Тайм-менеджмент как инструмент управления персоналом
Введение
В
экономике XXI века в связи с возрастанием темпов изменений и степени
неопределенности экономической среды увеличивается потребность в повышении
адаптивности организации, скорости ее реакции на изменения. Эта адаптивность
становится одним из важнейших факторов конкурентоспособности организации как
экономической системы. Одним из инструментов повышения адаптивности является
корпоративное внедрение технологий тайм-менеджмента в качестве элемента системы
управления организацией.
Термин
«тайм-менеджмент» отражает наиболее распространенное определение сферы
управленческой деятельности, оформившейся в самостоятельное направление
менеджмента организации к 70-м г.г. XX века. Тайм-менеджмент включает в себя
всю совокупность технологий планирования работы сотрудника организации, которые
применяются сотрудником самостоятельно для повышения эффективности
использования рабочего времени и повышения подконтрольности возрастающего
объема задач. Иногда для обозначения таких технологий применяются также термины
«самоменеджмент», «персональная (личная) организация труда», в отличие от
общего менеджмента (корпоративной организации труда).
В
последние годы все большее количество организаций осознают потребность в
централизованном корпоративном внедрении технологий тайм-менеджмента. Эта
потребность обусловлена следующими факторами:
1.
Растущие темпы изменений среды требуют передачи сотрудникам организации больших
полномочий, принятия ими самостоятельных решений и самостоятельной организации
и планирования своей работы. Особенно это актуально для мультипроектной
деятельности, а также при большом количестве внешних запросов (от клиентов,
поставщиков, субподрядчиков и т.п.), обращенных непосредственно к сотруднику и
требующих от него самостоятельной расстановки приоритетов (без обращения к
непосредственному руководителю) в условиях ограниченных ресурсов времени.
2.
Возрастает удельный вес нематериальных активов в стоимости организации;
«ключевые компетенты» и эффективность их работы становятся основным фактором
успешности все большего числа компаний. При этом крайне затруднен внешний
контроль за деятельностью сотрудника, имеющей творческий характер, но
повышается актуальность самостоятельной организации таким сотрудником своей
работы.
3. Для
организаций становятся нормой, а не редким исключением, постоянные существенные
изменения деятельности - разработка новых продуктов, выход на новые рынки,
внедрение новых инструментов и систем управления. Для топ-менеджеров и
специалистов организации, соответственно, становится нормой постоянное увеличение
количества и объема решаемых задач, необходимость постоянно изыскивать резервы
времени для осуществления проектов, позволяющих организации непрерывно
развиваться.
Указанная
потребность современных организаций в централизованном корпоративном внедрении
тайм-менеджмента обусловила необходимость определить место технологий
тайм-менеджмента в системе управления организацией.
Управление временем - это технология организации
времени и повышения эффективности его использования. Это не столько набор техник,
сколько стиль жизни и философия ценности времени в быстром потоке информации и
постоянно меняющемся мире. Базовые идеи Time Management (ТМ) заключаются в том, что основное
внимание нужно уделять тому, куда должно инвестироваться время, а не тому, как быстрее
делать дела. По сути, это очень важная и сложная задача определения
приоритетов, которая затрагивает все области управленческой деятельности,
связанные с принятием решений. Эффективное управление предприятием не возможно
без глубокого понимания и практического применения этих принципов в
повседневной деятельности.
Как бы там ни было, но своим временем управляют все.
Вопрос только в том, насколько эффективно им это удается делать. Ведь проблема
управления временем куда шире, чем банальное составление графика или схемы
выполнения проекта. Особенно остро задача эффективного тайм-менеджмента стоит
перед руководителями – они управляют не только своим собственным временем, но и
рабочим временем своих подчиненных. Многие руководители сталкиваются с дефицитом
рабочего времени, который незаметно перерастает в отсутствие у них свободного
времени. Классические признаки дефицита времени у руководителя: постоянная
спешка - всегда нахватает одного часа, одного дня, чтобы выполнить задуманную
работу; большой поток рутинных дел и срочных вопросов, работа над которые
отнимает много времени; постоянно дописывает бумаги дома и, как правило, по
ночам; окружают «пожиратели времени»: телефоны, которые звонят не вовремя;
сотрудники, отвлекающие внимание; руководство, вызывающее на незапланированные
и длительные заседания.
В каждой организации можно обнаружить названные
проблемы, в которые вовлечен весь персонал организации. Поэтому тайм-менеджмент
необходимо распространить на всю организацию, так как отдельные островки его применения
пользы ощутимой никогда не дают. Менеджер ранжирует цели и задачи, которые он
ставит перед людьми, по признаку «важность-срочность» для того чтобы как можно
быстрее и эффективнее достигать поставленной цели. Если эффективная система
управления временем отсутствует, человек ходит на работу как в кино: утром
приходит и не знает, что с ним будет в следующий момент. Каждый день –
премьера, а эпизоды/действия могут развиваться по любому сценарию. Это
интересно, но не очень продуктивно. Задача же руководителя заключается в том,
чтобы активно продвигать свою организацию, а значит, ставить цели и
предугадывать ход событий. Управленцы среднего звена и топ-менеджеры должны не
столько воспринимать влияние на компанию извне, сколько развивать бизнес путем
активного воздействия на окружающую среду. Другими словами, менеджер может быть
футбольным мячом, которым играют обе команды футболистов и который понятия не
имеет, куда полетит в следующий момент. А может быть форвардом, ведущим мяч и
прекрасно знающим, кому и когда необходимо дать пас.
Управлять только рабочим временем невозможно. Если
компания внедряет принципы тайм-менеджмента среди своих сотрудников, то ей
волей-неволей придется захватывать и их личное время. Также не нужно забывать,
что все мы живем в неравных социальных условиях: пиарщику не поручат выполнять
план по производству подшипников, а простому рабочему не доверят провести
рекламную кампанию. Вопрос, конечно, спорный, кто из них двоих эффективно
пользуется своим временем, т.к. заводскому работнику необходимо работать по
восемь часов в сутки, чтобы справиться с работой, а PR-менеджеру, возможно,
несколько суток напролет. И сколько он на это затратит своего рабочего или
личного времени, в принципе, сложно измерить.
Тайм-менеджмент первоначально сложился как
практическая дисциплина, разрабатываемая в большей степени консультантами по
управлению, нежели учеными. Ряд отечественных и западных специалистов по
управлению разрабатывали практические технологии планирования, предлагая их
менеджерам-практикам в форме книг и учебных курсов. Среди отечественных работ в
этой области стоит отметить как получившие наиболее широкое распространение
исследования и подходы Г.Х. Попова, среди западных - технологии Ст. Кови (США),
Л. Зайверта (Германия), К. Меллера (Дания). Усилиями этих и других
исследователей тайм-менеджмент к 70-м г.г. XX в. оформился как самостоятельная
дисциплина, предлагающая менеджеру-практику широкий выбор систем планирования и
самоорганизации.
Классики научного менеджмента (напр. Ф.У. Тейлор) впервые
поставили вопрос о централизованном внедрении технологий персональной
организации труда, рассматривая при этом в основном физический труд. Директор
Центрального Института Труда А.К. Гастев механистическому подходу в таком
внедрении «сверху» противопоставил идею «организационно-трудовой бациллы»,
побуждающей сотрудника организации самостоятельно совершенствовать рабочие
процессы. Председатель Лиги «Время» П.М. Керженцев с общей организации труда
перенес акцент на время, стал рассматривать его как один из важнейших ресурсов
организации и сотрудника. Основатель Теории решения изобретательских задач Г.С.
Альтшуллер впервые указал на выработку с помощью хронометража «чувства
времени», перерастающего в «чувство эффективности», изменяющее культуру
человека и организации. Наконец, П. Друкер, обратив внимание на сложность
управления творческим и управленческим трудом «сверху», без задействования
самостоятельной инициативы сотрудника, обозначил задачу повышения эффективности
управленческого и творческого труда как ключевую для менеджмента в XXI веке.
Если говорить об идее управления временем, то,
возможно, она существует ровно столько, сколько существует человечество. В
американском бизнес-консультировании первым серьезным руководством по теории и
практике ТМ считается книга Джеймса МакКея «Управление временем» (McKay J. Т. The Management of Time. N. J., 1959). В данной книге впервые описывалась
целостная система ТМ, основанная на идее «параллельности» управления временем,
основным функциям менеджера по управлению организацией (планирование, контроль,
координация и др.) и предлагался ряд рекомендаций по самоменеджменту.
С
1960-х годов идеи ТМ активно продвигает американский «гуру» современного
бизнес-консалтинга Питер Друкер. В вышедшей в 1967 году книге «Эффективный
управляющий» (Drucker P. F. The Effective Executive. N. Y., 1967) Друкер
отмечает, что главное качество управляющего (менеджера) — эффективность, а
первый способ (из пяти возможных) повышения эффективности — управление
временем.
Еще одним известным бизнес-консультантом,
прославившимся разработкой и внедрением системы ТМ в таких крупнейших
организациях, как IBM, Bank of America и др., стал Алан Лакейн. Его
книга
(Lakein A. How To Get Control of Your Time and Your Life. N. Y, 1973) известна
и
российскому
читателю
(Лакейн
А. Искусство успевать. М., 1996). В идеологическом плане (повышение личной
эффективности менеджера) изложенные в книге взгляды аналогичны взглядам Друкера,
а навыки управления временем традиционно «отсортированы» по управленческим
функциям (планирование, принятие решений, контроль и др.).
Из европейских специалистов по ТМ, несомненно,
следует упомянуть директора немецкого Института рационального использования
времени Лотара Й. Зайверта и его знаменитую (в том числе и в России) книгу «Ваше
время — в ваших руках» (М., 1990). Зайверт использует
традиционную схему «ТМ по функциям», посвящая отдельные главы постановке целей,
принятию решений, информации и коммуникациям и т. д.
В качестве примера использования ТМ в современном
западном бизнес-консультировании можно привести бестселлер Стивена Кови «7
привычек высокоэффективных людей» (Covey S.
R. 7 Habits
of Highly
Effective People.
N. Y, 1990). Кови предлагает в своей книге целостную концепцию достижения
личностной зрелости (maturity), которая достигается как бы в два этапа: от
зависимости к независимости («личная победа»), от независимости - к
сознательной взаимозависимости («общественная победа»). Привычка (habit)
определяется как единство знаний, навыков и стремлений, способствующее достижению
личностной зрелости и высокой эффективности человека.
Необходимость целостного и конструктивного анализа
указанных проблем определила актуальность данной темы.
Цель выпускной квалификационной работы – рассмотреть
основные вопросы управления временем сотрудников и обосновать значимость
внедрения технологий ТМ в практику современной организации.
В соответствии с поставленной целью сформулированы
следующие задачи:
- рассмотреть время как стратегический
ресурс организации и человека, его свойства и виды;
- проанализировать причины дефицита
времени;
- дать оценку компетентности
организации и менеджера в управлении временем;
- рассмотреть тайм-менеджмент как
инструмент управления персоналом, стратегии и инструменты управления временем;
- предложить рекомендации по управлению
временным ресурсом организации и человека.
Необходимость эффективного управления временем в
современной динамичной экономике очевидна. Тайм-менеджмент (или
самоорганизация) - это эффективная технология организации личной работы, с
одной стороны. С другой стороны, это жизненная концепция человека страстно
убежденного, что нельзя напрасно тратить невозобновимые ресурсы своего времени,
а в конечном итоге – своей жизни.
Глава 1. Время стратегический
ресурс организации и человека
1.1. Природа времени: свойства и
виды
Время — одно из базовых свойств Мира. Кажется, что
время — это совсем простая, обыденная, знакомая всем «вещь», но чем проще
какой-либо объект или явление, тем сложнее может быть характер его устройства и
функционирования. Это в первую очередь относится ко времени. Можно выделить
ключевые атрибуты времени. Атрибутов
(наиболее важных, существенных свойств) времени всего пять:
1. Порядок против хаоса.
2. Длительность.
3. Последовательность.
4. Повторяемость, частота.
5.
Связанность с конкретными объектами, явлениями.
Кроме пяти атрибутов, без
которых идея времени в принципе невозможна, также выделяются двенадцать свойств феномена времени (рис. 1.1.1.).
1. Существует реальное время
и модели
времени.
Человечество, пытаясь постичь природу времени,
старается «загнать» время в рамки каких-либо моделей. Подобной моделью
являются, например, часы. Однако часы сами по себе ничего не говорят нам о
реальном времени жизни, например, какого-либо человека. Часы не описывают реального
времени ни одного из существующих на земле предметов. Часы - лишь
конвенциональная (существующая по соглашению) модель времени, которая позволяет
людям договариваться об одинаковом понимании времени того или иного объекта.
Другим примером является производственное
планирование. План с указанием сроков достижения тех или иных задач — это
модель времени, а реальное время, которое будут занимать производственные
процессы с учетом самых различных неожиданных обстоятельств, это уже нечто
совсем другое.
2. Реальное время не существует само по себе, а
«привязано» к каким- либо объектам или явлениям.
|
 
|
|
|
|
|
|
|
|
12 свойств
феномена времени
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
1. Существует реальное
время и модели времени
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
2. Реальное время «привязано» к каким-либо объектам или явлениям
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
3. Существует много видов реального времени, для разных объектов и
явлений
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
4. Реальное время отражает изменение свойств объекта по отношению к
другим объектам
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
5. Изменение
какого-либо объекта можно принять за эталон времени
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
6. Реальное
время непрерывно
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
7. Реальное
время — вектор («стрела времени») — необратимо, асимметрично
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
8. Реальное
время простых объектов - одномерно (монохронизм), реальное время сложных
систем — многомерно (полихронизм).
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
9. Реальное
время неоднородно
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
10. Модели
времени могут быть индивидуальными и социальными (групповыми).
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
11. Модели
времени, как правило, допускают обратимость (инверсию) времени, но плохо
учитывают многомерность и неоднородность реального времени.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
12. Существует
проблема согласования моделей времени с реальным временем.
|
Рис. 1.1.1. Свойства феномена
времени.
Это базовый атрибут времени. Для управления сложной
многокомпонентной системой, которой является современная организация, важнее понимать,
что каждый из ее структурных элементов имеет собственное время. Задача
менеджера - согласовать время каждого сотрудника, чтобы общее время организации
(подразделения) представляло собой целостную гармоничную систему.
3. Существует много видов реального времени,
специфичных для разных объектов и явлений.
В отношении малознакомых объектов и явлений мы все
оперируем «житейскими моделями» времени и имеем недостаточно адекватное
понимание касательно реального времени этих явлений и объектов. Наши «житейские
модели» времени — составная часть наших стереотипов. Например, в стереотипном
представлении «предприниматель» - это богатый ничего не делающий бездельник,
тратящий свое время на пустые развлечения. При этом мало кто знает о
напряженном 14 - 16-часовом рабочем дне, о постоянном «стрессе срочности» и
зачастую об отсутствии времени на удовлетворение таких элементарных нужд, как
пообедать или просто перехватить чашечку чая.
Реальное время других людей (в том числе и ваших
членов семьи, сотрудников и/или подчиненных и др.) можно понять только
эмпатийным путем, оказавшись на их месте (побывав в чужой шкуре), или с помощью
серьезного объективного измерения и анализа этого самого «чужого» времени.
4. Реальное время отражает изменение
свойств объекта по отношению к другим объектам. Следовательно, любое время —
относительно.
Не бывает работников, которые работают «быстро» или
«медленно». Бывают работники, которые работают медленнее, чем указано во
временных стандартах выполнения каких-либо трудовых операций. Бывают работники,
которые работают быстрее, чем другие работники. Но может ли это стать нормой
для всех остальных? Не страдает ли от этого качество процесса и результата их
работы?
5. Изменение какого-либо объекта можно
принять за эталон времени. Характеристики изменений этого объекта —
длительность и/или частоту (периодичность) — можно принять за меру (единицу)
времени.
Данное свойство постулирует измеримость реального
времени. Например, за эталон времени может быть принят цикл производства
какого-либо продукта, от момента разработки до момента получения готового
изделия.
6. Реальное время непрерывно.
Мы привыкли оперировать дискретными единицами
времени — минутами, часами, днями, неделями и т. п. Дискретность позволяет нам
жестко формализовать наши планы и в соответствии с ними «формализовать» и
окружающую реальность, загоняя ее в рамки точных плановых сроков. Но при этом
нельзя забывать, что многие процессы происходят непрерывно и совершенно не
вписываются в наши прекрасно формализованные планы. Во многих сложных управленческих
ситуациях перед менеджерами возникает проблема — действовать по плану или по
обстоятельствам? Выдающиеся менеджеры, достигающие выдающихся успехов, обычно
выходят за рамки плана и действуют интуитивно, в соответствии с реальным
временем происходящих процессов.
7. Реальное время — вектор («стрела
времени») — необратимо, асимметрично.
Необратимость времени связана с необратимостью
причин и следствий. Вернуться в прошлое и сделать все без
ошибок можно только лишь в мечтах или фантастических романах. Реальность же
такова, что для исправления ошибок придется совершать новые действия. При этом
нет никакой гарантии, что в будущем данные действия не приведут к новым
ошибкам. Существование «стрелы времени» может вызывать у человека естественный
страх перед будущим. Но к «стреле времени» можно относиться и по-другому,
понимая ее как своеобразную гарантию творческой свободы в созидании будущего,
выбора из множества путей развития.
8. Реальное время простых объектов - одномерно
(монохронизм), реальное время сложных систем — многомерно (полихронизм).
Любому управленцу всегда приходится управлять
полихронными объектами и структурами.
9. Реальное время неоднородно.
Скорость, темп и другие характеристики временных
изменений даже у схожих объектов, даже в одной и той же ситуации различны
(гетерохронность). Самый простой и понятный пример — школьный класс. В нем
вроде бы собраны «подобные объекты» (дети одного возраста), все они находятся
вроде бы в подобной ситуации (одни и те же учителя, одни и те же учебные предметы),
но уровень знаний и успеваемость у всех разные.
10. Модели времени могут быть
индивидуальными и социальными (групповыми).
Индивидуальные модели времени
изучает психология. Примеры социальных моделей времени: научные исторические
хронологии, календари, график работы сотрудника и т. п.
11. Модели времени, как правило,
допускают обратимость (инверсию) времени, но плохо учитывают
многомерность и неоднородность реального времени.
Удобным примером здесь является планирование. Планирование
всегда начинается с постановки цели, то есть с предполагаемого конечного
результата, как если бы он уже был достигнут. Планируя систему мероприятий,
направленных на достижение цели, мы движемся «задом наперед» (против «стрелы
времени»), выстраивая события в нужной для нас последовательности. В реальности
последовательность и длительность событий (да и сами события) могут оказаться
совсем другими.
12. Существует проблема согласования
моделей времени с реальным временем.
Использование «хорошей»
модели гарантирует успешность и компетентность во времени. Использование «плохой»
модели приводит к асинхронности и неуспеху (распаду и гибели). Данное свойство
— своего рода ключевой момент в понимании природы времени. В основе
профессиональной деятельности всегда лежит некая субъективная модель времени (и
основанная на этой модели практика управления временем). Если данная
субъективная модель времени с высокой степенью подобия соотносится с реальным
временем объективных процессов и явлений (трудовых операций, объектов
деятельности и т. п.), то можно надеяться на высокую успешность профессионала [22].
В соответствии с одним из базовых свойств времени («привязанность»
к конкретным объектам), выделяют как минимум
четыре вида времени, связанные с изучением различных «слоев» окружающей нас
реальности (рис. 1.1.2.).
Рис. 1.1.2. Виды
времени
Примеры различных видов времени представлены в
таблице 1.1.1.
Таблица
1.1.1.
Виды
времени
|
Виды времени
|
Примеры
|
|
Физическое
(и химическое)
|
Время
угасания старых и рождение новых звёзд; время ядерного распада; время
протекания химических реакций (например, горения) и др.
|
|
Биологическое
|
Время
появления – роста – вымирания популяций отдельных биологических видов время
физиологических циклов – биоритмов живых существ (репродуктивного, пищевого и
др.);время жизни отдельного живого существа (особи); жизненный цикл живой
клетки и др.
|
|
Социальное
|
Время
социальных изменений (реформ, революций и т.п.); время социальных институтов
и организаций; время информационно-коммуникативных процессов (новости, слухи,
мода и т.п.); время социальных конфликтов и др.
|
|
Психологическое
|
Время
протекания психических процессов и состояний человека; время формирования
черт личности (характера); время жизненных кризисов человека и др.
|
Кроме того, существуют такие
понятия как индивидуальный фонд времени и фонд времени организации.
Индивидуальный
фонд времени, позволяет описать «производительные» и
«непроизводительные» траты времени каждого человека. Ниже приводится схема,
отображающая индивидуальный фонд времени (рис. 1.1.3.).
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Общее время
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Рабочее время
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Внерабочее время
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
   
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
1.Время
фактической
работы.
2.Регламенти
рованные
перерывы в работе.
3.Нерегламенти
рованные перерывы
в работе:
- по вине
сотрудника, в т. ч. время
переключений;
- в силу
внешних обстоятельств.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Связанное с работой
|
|
Домашний труд
|
|
Самообслу
живание
|
|
Свободное время
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
1.Дорога
2.Подготовка
3.Доделыва
ние дел
|
|
1.Покупки
2.Уборка
квартиры
3.Ремонт
4.Забота,
уход, воспитание
5.Прочее
(например, дача)
|
|
1.Пассивный
отдых (сон)
2.Питание
3.Уход за
собой
|
|
1.Общение
2.Активный
отдых (хобби, спорт)
3.Познание,
творчество
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Рисунок 1.1.3.
Индивидуальный фонд времени
Хороший менеджер, для того чтобы
эффективно управлять своими подчиненными, должен иметь достаточно полное
представление об индивидуальном фонде времени каждого сотрудника, в особенности
— о реальной картине его рабочего времени. «Внедрение» в свою жизнь «индивидуального
тайм-менеджмента» также невозможно без составления полной картины собственного
индивидуального фонда времени [20].
Индивидуальный фонд времени состоит из рабочего
и
внерабочего
времени.
Для удобства и эффективности анализа рабочее время
можно поделить на фактическое время работы; регламентированные (плановые,
«нормальные») перерывы в работе; нерегламентированные (случайные) перерывы в
работе.
Любой управленец заинтересован в сокращении, прежде
всего нерегламентированных перерывов в работе, которые могут случаться как по
вине сотрудника, так и по вине внутренних организационных обстоятельств либо
из-за вмешательства каких-либо помех из внешней среды.
Условием сокращения потерь рабочего времени является
обеспечение эффективного сочетания элементов производственного процесса -
средств, предметов труда и самого труда. Этому будет способствовать высокий
уровень организации рабочего места и его обслуживания, а так же устранение
факторов оказывающих негативное влияние на эффективное использование рабочего
времени [15].
Можно
выделить следующие факторы, оказывающие влияние на эффективность использования
фонда рабочего времени:
1. Наличие
сверхплановых необоснованных целодневных невыходов.
2. Неэффективное
использование сменного времени в результате нарушений трудовой дисциплины,
плохой организации обслуживания рабочих мест и др. нарушений, приводящих к
внутрисменным простоям.
3. Нарушение
технологической дисциплины, отвлечение работников на выполнение
непредусмотренной работы, что приводит к непроизводительным затратам рабочего
времени.
4. Неритмичная
работа производства, в результате отсутствия действенного
календарно-оперативного планирования и учета производства, приводящего к
недостаткам в управлении производством и непринятия своевременных мер к
сглаживанию сезонных колебаний, что приводит к неравномерной загрузке рабочих и
к потерям в производительности их труда.
Внерабочее время условно может
быть поделено на четыре подвида:
1) связанное с работой — дорога до места работы;
подготовка к работе (включая подготовку инструментов, оборудования, места
работы и т. п.); доделывание или переделывание ранее завершенной работы;
2) домашний труд — уборка квартиры; покупки; ремонт
(плановый либо неплановый); уход, воспитание, забота о беспомощных членах семьи
(дети, старики, больные), включая, например, приготовление пищи; прочие
«разовые» виды работ, например, вскапывание огорода на дачном участке и др.;
3) самообслуживание — уход за собой (личная гигиена,
оформление внешности и т. п.); питание; пассивный отдых (в том числе сон);
4) свободное время — общение с родственниками и
друзьями, все виды активного отдыха, а также разного рода непрофессиональные
занятия «для души»[7].
Чтобы отобразить примерное соотношение рабочего и
внерабочего времени, используется «структурная схема индивидуального фонда времени»
(рис. 1.1.3.).
Рис. 1.1.3.
Структурная схема индивидуального фонда времени
При рассмотрении структуры индивидуального фонда
времени важно обратить внимание на то, что все время жизни можно поделить на время
труда, то
есть расходования умственных и физических сил, и на время
отдыха,
то есть восстановления умственных и физических сил.
Время труда, как правило, складывается из рабочего
времени, из внерабочего времени, связанного с работой, и частично из времени домашнего
труда. Время отдыха преимущественно складывается из свободного времени и
времени самообслуживания. Отчасти некоторые виды домашнего труда могут быть
отнесены к отдыху. В некоторых случаях бывает довольно сложно выделить время
труда и время отдыха в «чистом виде». Сложность заключается в том, что разные
виды деятельности имеют для различных людей различную субъективную ценность.
То, что для одного человека является тяжелым трудом, для другого может
оказаться настоящим качественным отдыхом [8].
По аналогии с индивидуальным фондом времени можно
выделить основные компоненты фонда времени всей организации в целом или ее отдельных
подразделений (рис. 1.1.5.).
В рамках любого периода деятельности организации
(«общее время») могут быть выделены выходные дни (на
схеме приведены четыре вида выходных дней) и номинальный фонд
рабочего времени. Фонд рабочего времени имеет сложную
структуру, в частности состоит из времени, которое составляют социальный
резерв и
доступный
фонд рабочего времени. Следует отметить специфический характер
социального резерва — это не что иное, как потенциально возможные потери
времени, которые необходимо планировать заранее, равномерно распределяя время
«социального резерва» в течение календарного года, например, заранее составляя график
очередных, учебных и других отпусков. Время, затраченное на социальный резерв,
в значительной степени зависит от социально-демографических характеристик
персонала предприятия. В некоторых организациях можно наблюдать откровенно
запретительную политику в отношении обучения сотрудников. Иногда руководители
предприятий стараются уменьшить время социального резерва вполне сознательно,
но чаще «проблема» заключается в недостаточно
|
|
 
|
|
|
|
|
|
Общее время
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Выходные дни
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Номинальный
фонд времени
|
|
1. Выходные дни
2. Праздничные
дни
3. Дополнительные
выходные дни
4. Сокращенные
предпраздничные дни
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
 
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Доступный фонд
времени
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
 
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Социальный
резерв
|
|
|
Целодневные
потери
|
|
|
Фактически
отработанное время
|
|
1. Отпуска:
очередные, учебные, льготные и др.
2. Сокращенные
дни (подростки и т.п.)
|
|
|
1. Простой
2. Прогулы
3. Болезни
4. Отгулы и др. разрешенные
неявки
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
 
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Потери внутри
рабочего дня
|
|
Время полезной
работы
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
 
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Явные потери
времени
|
|
Скрытые потери
времени
|
|
|
|
|
|
|
1. Нарушение
дисциплины, распорядка дня, правил поведения.
2. Организационно
технические причины, например, нехватка ресурсов
3. Внешние
отвлечения
|
|
1. Постоянная
работа
2. Десинхронизация:
- замедление
темпа работы;
- нарушение
ритма;
- большие зазоры
между операциями и др.
3.Неэффективное
планирование
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Рисунок 1.1.5. Фонд времени организации
эффективной
работе кадровых служб предприятия, которые плохо планируют социальный резерв.
В рамках доступного фонда рабочего времени можно
выделить потери целого дня и фактически
отработанное время.
Потери целого дня легко высчитываются post factum,
но достаточно плохо прогнозируются. Можно попытаться заранее прогнозировать
время, потерянное из-за болезней сотрудников (можно вычислить средние
ежемесячные потери по болезни за несколько прошлых лет), а также заранее
спланировать график отгулов.
Фактически отработанное время делится на время
полезной работы и потери внутри рабочего
дня. Потери
внутри рабочего дня могут быть детализированы на явные потери и
скрытые
потери. Явные
потери связаны с кратковременной, но полной приостановкой трудовой деятельности
в силу различных причин. Скрытые потери следует понимать как неплановую или неэффективную
работу, которая отвлекает сотрудника от выполнения его основных трудовых задач
и занимает слишком много времени. Различные виды потерь времени, указанные для
фонда времени предприятия, могут быть применены и для детализации категории
«рабочее время» индивидуального фонда времени.
Структуру времени в организации можно представить в
виде трех уровней (рис. 1.1.6.).
Рис. 1.1.6. Структура времени в
организации
Первый, хорошо видимый уровень – это планы,
календарные графики, нормы длительности работ, формы отчетности и другие схемы,
которые определяют скорость, последовательность и периодичность деятельности
как отдельных сотрудников так и всей организации. Это видимые и осознаваемые
нормы, регламентирующие восприятие, осознание и организацию времени в компании.
Второй уровень – это разные по
продолжительности циклы деятельности организации. Они могут быть
производственными, финансовыми, или социальными, как например, «время чая»,
корпоративные праздники и т.д. Далеко не все из этих циклов учитываются при
планировании. Более того, некоторые из них имеют огромное значение для
конкурентоспособности организации, но не только не отслеживаются, но и не
осознаются, как, например, циклы обучения организации через обратную связь от
системы в ответ на управляющее воздействие. Некоторые из циклов обнаруживаются
только в кризисной ситуации, когда происходит их рассогласование по фазе с
другими циклами. Это часто бывает, когда одно из подразделений начинает
работать быстрее или медленнее, чем другие.
Третий уровень времени в организации
– это неявные ценности и нормы, регулирующие отношение ко времени в организации
или подразделении. В отличие от планов и графиков, это неосознаваемые нормы –
они заметны новому клиенту или новичку, пришедшему в организацию из другого
коллектива, но для остальных сотрудников являются просто частью реальности [34].
1.2. Причины
дефицита времени
Представим,
что менеджер может управлять персональной эффективностью подчиненных, что он
понимает, как планируется и распределяется их рабочее время, знает, с помощью
каких инструментов они его организуют. В таком случае менеджер получает:
- возможность устанавливать оптимальные сроки
выполнения задач благодаря реалистичному пониманию степени загрузки
подчиненных;
- уверенность
в оперативности и своевременности действий подчиненных в ситуациях, когда
непосредственный контроль над ними затруднен — при взаимодействии подчиненных с
клиентами, коллегами из других подразделений и т. п.;
- прозрачность работы подчиненных, формализованность
их личных целей, планов и задач и, следовательно, отсутствие «незаменимости от
неорганизованности» [25].
Можно
выделить большое количество различных факторов, приводящих к потерям времени.
Часть из этих факторов являются следствием неграмотных действий руководителя,
часть происходят независимо от него, а часть связана непосредственно с
личностью руководителя, однако на большинство из них руководитель имеет
возможность повлиять или хотя бы снизить потери времени, происходящие из-за
воздействия этих факторов. Рассмотрим эти группы факторов.
I.
Причины, которые являются следствием неграмотных действий руководителя.
К
ним относятся: бесплановость работы, плохо налаженный в организации обмен
информацией, отсутствие четкого распределения работ по степени их важности,
выполнение задач, которые вполне могут быть выполнены подчиненными, слабая
мотивация труда. Руководитель может выявить эти факторы и попытаться их
устранить каким-либо образом.
1)
Бесплановость работы является результатом образа жизни не только самого
руководителя, но и общего стиля жизни данной организации. Бесплановость работы
ведет к постоянным перерывам для различного рода «уточнений», разъяснений,
необходимых для дальнейшей работы различных отделов, подразделений и отдельных
работников. При этом отвлекаются не только те, кто обращается за информацией,
но и те, к кому обращаются за информацией.
2)
Плохо налаженный в организации обмен информацией. Передавая информацию, любой
человек всегда уверен, что ее получатель полностью осознает и понимает ее
смысл, однако это не всегда так. Каждый имеет свои рамки восприятия, которые
могут искажать полученную информацию. Далеко не все современные руководители
решили эту задачу для себя и своих сотрудников и ввели на своих фирмах
унифицированную систему приема и передачи информации. Во многих организациях
обмен информацией между подразделениями происходит в виде испорченного телефона,
часто в процессе неформального общения. Также примером отсутствия стандартов
передачи информации может служить отсутствие единого стандарта объяснения
клиенту по телефону местоположения организации - «каждый объясняет, как может».
3)
Отсутствие четкого распределения работ по степени их важности. Это зачастую
приводит к тому, что руководитель сначала делает дела, которые на самом деле не
имеют большого значения. При этом на них расходуется значительное время,
необходимое для решения действительно важных проблем.
4)
Выполнение задач, которые вполне могут быть выполнены подчиненными. Чаще всего
руководитель выполняет подобные задачи в случае, если он не доверяет
подчиненным, считая, что они смогут выполнить данную задачу так же качественно,
как и он сам, то есть речь идет об отсутствии уверенности в должной
квалификации сотрудников организации. В качестве примера можно привести прием
клиентов именно менеджером, а не наделение какого-либо сотрудника полномочиями
работы с клиентами, личный разбор почты, а не поручение секретарю сортировки
входящей корреспонденции.
5)
Слабая мотивация труда. Слабая мотивация труда приводит к низкой
производительности труда, в большей степени это касается не руководителя
организации, а его подчиненных, однако на предприятии эта проблемы может иметь
место и низкая производительность труда будет вести к дефициту времени [13].
II.
Причины, которые не зависят от руководителя
Это
работа с корреспонденцией, большой поток рутинных дел, часто срочных, работа
над которыми занимает много времени, а также «воры времени». Руководитель не
может избавиться от этих факторов и может лишь попытаться максимально уменьшить
их влияние на потери времени.
1)
Работа с корреспонденцией. Исследования свидетельствуют, что 20 - 30% своего
времени руководитель тратит на разбор корреспонденции, просматривая в день до
100 документов, из которых лишь 30 по настоящему нужны. Подсчитано, что в
деловой переписке объем ненужных сведений доходит до 15-20%, а по всем каналам
из внутренних источников сведений поступает на 30%, а из внешних - на 40%.
2)
Большой поток рутинных дел, часто срочных, работа над которыми занимает много
времени. Примерами могут служить такие дела, как оформление помещений, в
которых проводится ремонт, выбор мебели, необходимость лично проверять различные
параметры деятельности организации, зачастую это связано с некомпетентностью
подчиненных или нежелание их брать на себя ответственность, когда они сами
обращаются к руководителю с «просьбами помочь».
3)
«Воры времени». «Воры времени» - это непредвиденные дела, большинство из
которых требуют срочного решения и не могут быть перепоручены подчиненным. Все
это отнимает много времени и отвлекает от действительно важных дел. Существует
много различных видов «воров времени»:
а)
телефонные звонки;
б)
заглядывающие к нам люди;
в)
проблемы с компьютерным оборудованием;
г)
изменение очередности работ, навязываемое коллегами;
д)
недостаток организационного планирования;
е)
неумение слушать других людей;
ж)
неудовлетворительная организационная структура;
з)
исправление ошибок, которых можно было бы избежать;
и)
нерешительность в деловых вопросах;
к)
плохо организованные и скоординированные собрания;
л)
отвлекающие факторы на рабочем месте;
м)
чрезмерная офисная бюрократия;
н)
бесполезные дискуссии о своей работе и работе других.
III.
Причины, непосредственно связанные с личностью руководителя.
Это
постоянная спешка, постоянные доработки дома, суетливость. Чтобы снизить
влияние этих факторов на рабочее время руководитель должен постараться
измениться, иначе, эти факторы не позволят рационально использовать ему свое
рабочее время. На наш взгляд, это самая серьезная группа факторов, так как
чтобы эффективно управлять своим временем, необходимо сначала измениться
самому, а потом уже пытаться изменить окружающую действительность, а изменить
самого себя - это очень тяжело, особенно человеку, который уже видит себя
независимым, грамотным и зрелым во всех отношениях.
1)
Постоянная спешка. В состоянии постоянной спешки руководитель не успевает
сосредотачиваться на той задаче, которую он выполняет в данный момент. Он идет
по тому пути, который первым пришёл на ум, вместо того, чтобы подумать о
других, возможно более рациональных способах решения данной задачи.
2)
Постоянные доработки дома. Постоянные доработки дома порождают замкнутый круг,
когда человек не успевает в рабочее время выполнить свои дела и решить все
проблемы, в итоге он вынужден решать их дома за счет своего свободного времени,
отдыха и личной жизни. Человек не имеет возможность полноценно жить, отдыхать и
в результате у него снижается работоспособность, что приводит к недоработкам и
снова к необходимости дорабатывать дома. Этот замкнутый круг является
следствием неправильно организованного рабочего времени, и разрушить его бывает
очень тяжело.
3) Суетливость. Суетливость является результатом
плохой организации рабочего дня, она также зависит от импульсивности и
особенностей человека. Суетливому человеку тяжело выбрать, за какое дело
взяться, он часто «мечется» между двумя делами, одинаково срочными и одинаково
длительными в решении, он никак не может выбрать, за какое из них взяться, и
из-за этого происходит трата времени [18].
Получается,
что идеального способа, как извлечь больше выгоды из времени, которым мы
располагаем, пока нет. Есть только конструктор, собирая части которого, каждый
человек может значительно увеличивать свою эффективность. Потом проходит
некоторое время… и процесс надо повторять, т.к. ситуация вокруг нас постепенно
меняется, а требования растут непрерывно. Поэтому при имеющихся методиках,
каждый человек или компания должны выбрать свое, наиболее оптимальное
направление дальнейшего совершенствования и идти по нему.
Перечисление
помех (также называемых «ворами времени», «убийцами времени», «пожирателями
времени» и т.п.), вызывающих непродуктивные потери времени в различных
ситуациях жизнедеятельности, весьма популярно в публикациях по вопросам
управления временем. Вот один из списков «воров времени», предложенный Л.
Зайвертом:
1)
нечеткая постановка целей;
2)
отсутствие приоритетов;
3)
попытка слишком много сделать за один раз;
4)
неполное представление о текущих задачах и путях их решения;
5)
плохое планирование трудового дня;
6)
личная неорганизованность, «бумажные завалы»;
7)
чрезмерное чтение;
8)
скверная система документооборота;
9)
недостаток мотивации, лень;
10)
поиск плохо хранящейся нужной информации (адресов, телефонов);
11)
недостатки кооперации или разделения труда;
12)
случайные телефонные звонки;
13)
незапланированные посетители;
14)
неспособность сказать «нет »;
15)
неполная, запоздалая информация;
16)
отсутствие самодисциплины;
17)
неумение довести дело до конца;
18)
отвлечение (шум и т.п.);
19)
затяжные совещания;
20)
плохая подготовленность к совещаниям, беседам и т.п.;
21)
отсутствие коммуникаций или неточная обратная связь;
22)
болтовня на частные темы;
23)
излишняя коммуникабельность;
24)
чрезмерные деловые записи;
25)
привычка откладывать «на потом»;
26)
желание все узнать подробно;
27)
длительные ожидания;
28)
спешка, нетерпение, чрезмерная суетливость;
29)
неиспользование делегирования;
30)
недостаточный контроль над порученными делами, из-за чего их приходится
переделывать [19].
Любая
деятельность специфична и предполагает собственные уникальные помехи. Например,
в каких-нибудь организациях это может быть чрезмерная секретность, когда
искусственно создается множество информационных барьеров. В некоторых
организациях сотрудники перегружены работой, что разрушает энергетическую
составляющую работы и в конечном счете ведет к ее замедлению. Даже в работе
двух менеджеров, находящихся на разных уровнях иерархии в одной и той же
организации, могут встречаться совершенно различные помехи.
Приведенный
список «воров времени» можно рассматривать как пример или своего рода «точку
старта», отталкиваясь от которой можно (и нужно!) придумать свой список. При анализе
процессов и ситуаций конкретной жизнедеятельности невозможно обойтись без составления
собственного уникального списка помех. Список может быть получен путем прямого
опроса (интервьюирования) или наблюдения (самонаблюдения); он может быть
простым или ранжированным, также может включать в себя дополнительные оценочные
параметры [21].
Традиционно
помехи рассматриваются как нечто внешнее по отношению к деятельности, временные
характеристики которой они ухудшают. Но это не совсем верно, так как помехи
могут быть, словно мины, «заложены» и в самих основных компонентах деятельности
— целеполагании, способе работы, энергетических характеристиках. Можно «копать»
и еще глубже, выделив среди помех «внутренние», связанные с психологическими
проблемами в самом работнике, и «внешние», связанные с неэффективностью
организационной структуры, ее слабым функционированием и с социально
психологическими причинами (табл.1.2.1).
Таблица 1.2.1
«Воры времени»
|
Внутренние
|
Внешние
|
|
Цель
|
Отсутствие
осознанных целей.
Размытость,
нечеткость целей.
Наличие целей
при отсутствии приоритетов.
Несформулированность
целей в виде задач.
Незнание
способов и ресурсов достижения целей.
Плохая
концентрация на цели.
|
Неизвестность
целей и миссии организации, слабое планирование.
Отсутствие
или нечеткость должностных инструкций.
Слабое
руководство (постановка задач, инструктаж, контроль).
Противоречивое
руководство.
Несогласованность
целей организации и сотрудников.
|
|
Способ
|
Нехватка
знаний, навыков, опыта.
Чрезмерная
старательность.
Избегание или
поиск помощи.
Отсутствие
плана, порядка, четкого сценария работы.
Неравномерность,
«разорванность» работы.
|
Отсутствие
ресурсов, инструментов и т.п.
Объективные
причины.
Плохое
разделение труда (нечеткие должностные инструкции).
Отсутствие
системы обучения, контроля качества, внедрения инноваций.
Неупорядоченные
коммуникации.
|
|
Энергия
|
Физическая
усталость или болезнь.
Недостаток
времени на отдых, неумение отдыхать.
Отсутствие
учетов биоритмов.
Слабая
мотивация, отсутствие навыков самомотивации.
Слабая воля,
отсутствие самодисциплины, несамостоятельность.
|
Игнорирование
факторов времени в системе мотиваторов организации.
Игнорирование
ценности времени в сложившейся корпоративной культуре.
Отсутствие
системы делегирования.
Низкая
сплоченность коллектива, отсутствие взаимопомощи.
|
Использование
данной схемы позволяет перейти от «поисков виноватых» или пустых сетований по
поводу «объективных трудностей» к конструктивному «разделению ответственности».
«Разделение ответственности» в данном случае означает, что «внутренние» и
«внешние» помехи в организации, как правило, дополняют друг друга и находятся в
синергизме. Например, работник будет крайне медленно работать,
если толком не знает, что должен делать («отсутствие целей»), а со стороны
менеджмента мы, скорее всего, обнаружим что-нибудь вроде
«слабого руководства» или «отсутствия должностных инструкций». Скажем,
медленное выполнение работы из-за нехватки навыков, скорее всего, будет
сочетаться с отсутствием корпоративной системы обучения. «Разделение
ответственности» означает, что задача по сокращению помех требует
мер по реинжинирингу организации в целом.
Однако
если продолжать изучение внутренних помех, разрушающих жизнедеятельность
организации «изнутри», то можно выделить два типа ошибок стратегического
менеджмента организации, связанных с неправильным использованием временного
ресурса и в конечном итоге способных вызвать досрочную гибель организации.
Первый
тип ошибок (внутренних помех), связан с чрезмерной фиксацией менеджмента
организации на прошлом, получил метафорическое название «тирания прошлого» и
встречается в одной из трех разновидностей (табл.1.2.2).
Таблица 1.2.2.
Виды «тирании прошлого»
|
№ п/п
|
Вид ошибки
|
В чём проявляется
|
|
1
|
«Проклятье
первого успеха»
|
Нет видения
перспективы, первый успех ведёт к удовлетворённости и успокоенности, теряются
энергия и настойчивость, нет разрыва между достижениями и целями. Неясность
целей, слабое планирование
|
|
2
|
«Проклятье
старых привычек»
|
Негибкость,
приверженность старым привычным бизнес-схемам и технологиям, жёсткая
приверженность ресурсной базе, неспособность увидеть работу со стороны,
невосприимчивость к новому, шансы упускаются.
|
|
3
|
«Проклятье
верного курса»
|
Потеря
спонтанности; однажды принятые нормы, ценности, правила, культура, способы
лидерства закрепляются, но теряют мотивирующую силу. Неспособность и неумение
постоянно «изобретать» лидерство.
|
Второй
тип ошибок (помех) связан с неадекватным, нереалистическим восприятием
менеджментом организации будущего. Метафорически такое отношение можно назвать
«иллюзии будущего», и оно также чаще всего проявляется в трех разновидностях
(табл.1.2.3).
Таблица 1.2.3
Виды «иллюзии
будущего»
|
№ п/п
|
Виды ошибки
|
В чём проявляется
|
|
1
|
«Иллюзия желаний»
|
Желаемое
принимается за действительное, в планировании мало анализа, но много
прожектерства. Цели мало реалистичны, не опираются на достигнутое, не
подкреплены фактами, не развёрнуты в задачи. Слабость планирования в целом,
эмоциональное, а не рациональное обоснование планов.
|
|
2
|
«Иллюзия повтора»
|
Цели и планы
на будущее являются ретроспективными, то есть механически повторяют цели и
планы, принятые ранее и успешно реализованные в другой ситуации.
|
|
3
|
«Иллюзия единственного способа»
|
В постановке
целей, планировании и бизнес-схемах делается ставка на одтн-два идеальных
способа развития событий. События, которые могут нарушить планы и
альтернативные сценарии реагирования на них, не предусматриваются.
|
И
«тирания прошлого» и «иллюзии будущего» существуют исключительно как целевые
установки в головах топ-менеджеров. Эти заблуждения обычно основаны на «добрых
намерениях» сделать стратегию развития организации более эффективной и добиться
ее дальнейшего процветания [22].
1.3. Компетентность организации и менеджера в
управлении временем
Идеальная картина
соотношения личных и организационных целей, включая цели управления временем,
отображена на рис. 1.3.1.
Рис. 1.3.1. Идеальное
соотношение личных и организационных целей
Но ситуация может выглядеть и следующим образом
(рис. 1.3.2.):
Рис. 1.3.2.
«Индивидуальный» вариант управления временем
В данном случае мы имеем классический «индивидуальный»
вариант управления временем, никак не связанный с деятельностью организации. Обладая
целями управления временем, он никак не связан с целями деятельности
организации (и с персональными целями деятельности в качестве члена этой
организации), подобный сотрудник многие виды организационного времени будет
воспринимать как временные помехи.
Такой тип поведения ориентирован на категорическое
избегание всяческих совещаний и собраний. Однако современный менеджмент, жёстко
ориентированный на эффективное достижение результатов, вряд ли будет терпеть
подобную нелояльность даже со стороны квалифицированного сотрудника.
Возможна и обратная ситуация, когда со стороны
организации начинают форсированно вводиться цели и задачи, связанные с управлением
временем. Это может быть внедрение жестких временных стандартов для уже
существующих технологических схем. Схематически это можно отобразить так (рис
.1.3.3.):
Рис. 1.3.3.
Управление временем со стороны организации
В данном случае с большой точностью можно предсказать
возникновение серьезного психологического сопротивления подобным новшествам управления
временем со стороны сотрудников. Мало того, подобная ситуация может негативно
сказаться на достигнутом ранее пересечении индивидуальных и организационных
целей.
Возможно, некоторым компромиссом может стать внедрение
организационных целей управления временем на основе решения конкретных
профессиональных или карьерных задач сотрудника. Тогда ситуация будет выглядеть
следующим образом (рис. 1.3.4.).
Предположим, что сфера пересечения целей организации
и личных целей сотрудника связана, например, с карьерным ростом. Сотрудник имеет
определенные карьерные амбиции, а организация заинтересована в продвижении и
закреплении действительно квалифицированных работников. В данном случае, если
сотрудник будет знать, что принятие им организационных целей управления
временем является необходимым условием для достижения его личных целей, то
значительного сопротивления не возникнет.
Рис. 1.3.4.
Компромиссное соотношение личных и организационных целей
Четко сформулированные цели в организации помогают
найти точки пересечения между целями организации и индивидуальными целями
сотрудников [1].
Можно привести четыре довода, объясняющих назначение
целеполагания:
1. Четкая формулировка целей определяет смысл
существования фирмы, и, следовательно, работа каждого сотрудника
становится более осмысленной. Понимание всей системы целей деятельности организации
облегчает согласование (нахождение точек пересечения) организационных и личных
целей.
2. Четкая формулировка целей задает направление
движения (развития) фирмы и, следовательно, улучшает общую
согласованность и координацию действий отдельных подразделений и сотрудников. Знание
«генерального курса» и «основополагающих принципов» может сыграть
конструктивную роль даже в экстремальных ситуациях, когда пропадают какие-либо
четкие ориентиры деятельности, но организация в течение некоторого времени
продолжает работать «как часы».
3. Четкая формулировка целей позволяет
оценить степень
прогресса и успешность продвижения к результату не только всей организации (или
подразделений), но и каждого отдельного сотрудника. Это очень важный момент,
так как без подробной проработки системы целей невозможно понять масштаб
достигаемых на практике результатов. А без этого невозможно сформулировать
какие-либо стандарты (нормативы) деятельности, в том числе и временные. При
отсутствии четких стандартов деятельности любые оценки «эффективности» или «неэффективности»
работы будут не чем иным, как малообоснованным субъективным мнением
руководства, выдаваемым за мудрые управленческие выводы.
4. «Хорошая» организационная цель обладает
собственным мотивационным потенциалом —
она стимулирует, вдохновляет, притягивает всех сотрудников [6].
Целеполагание является ключевым фактором в
построении эффективной системы управления временем, как организации, так и
человека. Главной проблемой создания корпоративной системы управления временем является
согласование и соподчинение целей деятельности организации и жизненных целей
отдельных сотрудников.
Наиболее обычной практикой «целевого
инжиниринга» в современных организациях является декларирование
организационных целей и директивное внедрение их в сознание работников (и в
жизнедеятельность организации) «сверху». Организационные цели в подобных организациях
часто подкреплены системой мотивации, жестко «программирующей» сотрудников на
их достижение. Личные цели сотрудников при этом игнорируются.
Часто приходится наблюдать и другую ситуацию, когда
цели организации «засекречены», то есть они известны только узкому кругу
топ-менеджеров, но остаются полной загадкой для рядовых сотрудников. Отсутствие
четкого и ясного «главного направления» обычно приводит к тому, что организацию
начинает лихорадить от разного рода проблем: с дисциплиной, мотивацией труда,
производительностью, конфликтами и т. п. Организация в целом становится плохо
управляемой, ее деятельность имеет низкую эффективность (в том числе и во
временном аспекте).
Можно столкнуться с ситуацией, когда организационные
цели являются прямым «продолжением» (частью) жизненных целей личности. Обычно
такая ситуация может возникнуть на самых ранних этапах жизненного цикла
организации, если она создается небольшой группой энтузиастов, воплощающих в
жизнь собственные идеи. Но рост численности сотрудников и закономерное развитие
организации обычно ведет к отчуждению «своих» внутриличностных организационных
целей, к превращению их в «чужие», продиктованные извне.
Система целей организации является сложной,
включающей в себя множество компонентов: миссию фирмы, видение, элементы стратегии,
корпоративные цели, функциональные цели и, наконец, индивидуальные цели
сотрудников.
Оптимальное соотношение этих компонентов можно
представить как гармоничную интеграцию организационных целей различного уровня
в рамках единой целевой «экосистемы», своеобразного «биоценоза». В качестве
солнца, которое все согревает и освещает, выступают элементы стратегического
менеджмента, моделирующие ценностные аспекты организационных
целей. Речь
идет о хорошо разработанной корпоративной философии, включающей в себя четкое
видение организационных перспектив со стороны топ-менеджмента, продуманную
корпоративную миссию и другие элементы стратегии [9].
Выстроенные на прочном ценностном основании корпоративные
цели (цели
фирмы как целого; цели по отношению к внешней среде; стратегические
долгосрочные планы) становятся благоприятными для функциональных целей.
Функциональные цели (цели подразделений; цели по отношению к
другим подразделениям и по отношению к организации как к целому; развертка
стратегических целей в оперативное планирование, направленное на решение
актуальных задач) [24].
Для эффективного достижения целей среднего уровня в
равной мере важно наличие и корпоративной миссии, и долгосрочных планов.
Если необходимо добиться позитивной интеграции
индивидуальных целей сотрудников и целей организации в целом, то «целевой
инжиниринг» в организации должен включать в себя как минимум два направления.
Первое направление связано с построением целевой
перспективы — каждый сотрудник должен в общих чертах знать, как
выстроена система целей организации снизу вверх. То есть он должен понимать,
как решаемые им на его рабочем месте трудовые задачи соотносятся с
функциональными и корпоративными целями, а также с ценностными аспектами
жизнедеятельности организации (миссией). Наличие «целевой перспективы»
позволяет сотруднику выполнять свою работу не механически, а осмысленно. Чем
глубже «целевая перспектива», тем проще сотруднику перекинуть мостик
личностного смысла от внешних трудовых целей к своим внутриличностным целям.
Второй путь можно условно назвать мотивационным
посредничеством. Система целей организации является
иерархической, следовательно, вполне возможны разного рода несостыковки целей
на разных уровнях управления. Если говорить о конкретных сотрудниках, то одного
знания целевой перспективы недостаточно, необходим процесс постоянного
согласования между личными, ролевыми (связанными с выполнением функциональных
обязанностей на определенном иерархическом уровне в организации) и организационными
целями. Результатом такого согласования является психологическое принятие
целей, нахождение эмоционально-смыслового пересечения между «моими» личными
целями и «чужими» организационными целями.
Мотивационное посредничество — это регулярная
функция оперативного менеджмента. В качестве посредника (проводника целей)
выступает менеджер более высокого уровня. Руководитель организации, как
носитель видения, должен уметь довести этот ценностный компонент целеполагания
до топ-менеджеров. Топ-менеджеры, как разработчики стратегических целей, должны
уметь донести эти стратегические ориентиры до менеджмента среднего звена и т.
д.
В основе самого процесса посредничества лежит
создание мотивации, интегрирующей личные и организационные цели. Характер этой
мотивации всегда индивидуален и уникален: кто-то принимает организационные цели
как вызов своему профессионализму, кто-то видит в них путь повышения статуса и
т. д. Создание ориентированной на достижение организационных целей
индивидуальной мотивации — это всегда головоломка для менеджера-посредника,
которую тот должен решить, опираясь на знание психологических особенностей конкретного
сотрудника, на предыдущий опыт работы с ним, используя различные способы
воздействия (убеждение, поощрение и др.). Частично мотивационное посредничество
может опираться на уже существующую в организации систему мотивации труда, но,
как правило, решение этой задачи всегда носит творческий характер. Одних только
формально существующих механизмов мотивации недостаточно, необходимо творческое
взаимодействие между менеджером-посредником и сотрудником.
Согласование организационных и индивидуальных целей
— задача непростая, но вполне решаемая. Наиболее перспективными направлениями
целевого инжиниринга могут быть построение целевой перспективы (меры информационного
характера, обеспечивающие знание целей всех уровней сотрудниками организации) и
мотивационное посредничество (меры управленческого воздействия, направленные на
создание индивидуальной мотивации к достижению организационных целей) [15].
Добиваться успеха - это не просто достигать
поставленных целей, но еще и делать это вовремя.
Компетентность во времени - это какие-то факторы или
причины, позволяющие организации (человеку) выполнять запланированные дела, укладываясь
в заранее установленные сроки.
Можно выделить шесть внутриорганизационных факторов,
позволяющих/не позволяющих успевать делать работу вовремя:
1. Наличие
ясных и вдохновляющих стратегических (долгосрочных) целей; качественно
сформулированная и доведенная до каждого сотрудника корпоративная миссия.
Включение «времени» в корпоративную культуру и стратегию организации как ценности
и цели. Связанность фактора времени с системой мотивации и вознаграждением
сотрудников.
2. Эффективная
система (механизм) планирования, связанная с фиксацией среднесрочных
и краткосрочных целей для всех подразделений организации. Связь
(механизм «трансляции» планов) с оперативным управлением (задачи, исполнители,
ресурсы, нормативы, контроль и т. п.).
3. Гибкое
планирование: 1) использование разных стратегий резервирования времени
(«ускорить», «накопить», «упорядочить», «замедлить»); 2) выделение приоритетов;
3) использование алгоритмов отработки неожиданностей («сценариев»).
4. Эффективная
система (механизм) принятия решений разного
типа и уровня.
5. Эффективная
система (механизм) контроля, учитывающая временной
фактор.
6. Целенаправленное
проектирование информационных сетей и
информационных потоков, контроль над объемом
информации
и ее использованием.
Главный смысл понятия «компетентность организации во
времени» — возможность быстро выявить, в каком звене (из шести перечисленных)
управленческого процесса все делается легко и быстро (вовремя), а в каком
наступает «торможение» [25].
Для того чтобы принятие решений в организации не
превратилось в «пожирателя времени»,
необходимо создать четкую систему принятия решений. Во-первых, надо выделить
типы решений, характерных для деятельности организации. Во-вторых, решения
необходимо формализовать, включив их в должностные инструкции (в зависимости от
уровня должности сотрудник несет ответственность за принятие решений определенного
вида). В-третьих, в должностные инструкции должно быть включено описание
процедуры («технологии»)
принятия решения определенного вида.
«Компетентность организации во времени» предполагает
целостное (системное) существование всех шести внутриорганизационных факторов.
По аналогии с компетентностью организации во времени
можно говорить о компетентности менеджера во времени.
Можно выделить семь факторов или причин
компетентности менеджера во времени:
1. Осознанность и упорядоченность
личных целей, их гармоничная согласованность с целями организации
(и близких людей).
2. Регулярное планирование собственного
времени, письменная фиксация задач и подзадач, сроков, ресурсов и др.
3. Эффективное планирование —
умение выделять приоритеты (достаточно времени для главных дел), резервировать
время, делить дела на «гибкие» и «жесткие», учитывать личные биоритмы и т. п.
4. Умение использовать других
людей как
временной ресурс, целенаправленное развитие навыков делегирования.
5. Рефлексия, самоанализ, творчество, обучение,
тренировка - постоянный поиск способов сделать свою работу
эффективнее и быстрее, постоянное совершенствование навыков,
знаний, умений.
6. «Энергетический самоменеджмент» —
оптимальное соотношение работы и отдыха, умение хорошо отдыхать, использование методов
самомотивации.
7. Твердая воля, самоконтроль,
создание схем внешнего контроля, способность преодолевать помехи, побеждать
незапланированный хаос [29].
Глава 2. Тайм-менеджмент в сфере управления
персоналом
2.1. Тайм-менеджмент: сущность и
содержание
Тайм-менеджмент (Управление временем, time management,
организация времени), ТМ — наука о методах определения, что для человека важно
и на что в первую очередь следует потратить время. Управление временем включает
в себя инструменты и методики планирования времени, обычно с целью увеличения
эффективности использования личного или корпоративного времени.
Тайм-менеджмент в узком смысле – это организация
личного времени каждого человека. Он актуален в тех случаях, когда у работников
существует некая свобода выбора, проявляется творческая инициатива. Когда
человек вынужден самостоятельно принимать решения, должен организовывать
процесс работы с клиентами, ему необходимо владеть технологиями организации
личного времени, повышения эффективности.
Специалисты выделяют два вида тайм-менеджмента: личный
и корпоративный. В широком понимании тайм-менеджмент представляет собой
механизм управления временем компании. В таком случае основное внимание
уделяется организации работы в целом, а использование рабочего времени каждым
сотрудником – это следствие правильного построения корпоративной системы [6].
Такой подход эффективен в том случае, когда от
работника требуется быстрое и четкое выполнение поставленных задач. Таким
образом, вопросы взаимоотношения сотрудников, согласование их индивидуальных
целей и планов в условиях неизбежных личностных конфликтов требуют
корпоративного, централизованного регулирования.
Наиболее тонким нюансом в личном тайм-менеджменте
является соблюдение баланса между свободой и принуждением, а также
корпоративное вмешательство только в те аспекты личной работы сотрудника, которые
имеют значение для эффективности работы компании. При этом следует учитывать,
что личный тайм-менеджмент является достаточно сильным двигателем корпоративной
культуры.
Можно выделить три основных типа тайм-менеджмента
(табл. 2.1.1).
Таблица
2.1.1
Типы
тайм-менеджмента
|
Тип ТМ
|
Индивидуальный
|
Ролевой
|
Социальный
|
|
Субъект (кто
управляет)
|
Сам человек
|
ТМ-консультант
|
ТМ-консультант
|
|
Объект (кем
управляют)
|
Сам человек
|
Личность
(профессионал)
|
Группа
(организационная подструктура)
|
|
Цель (для
чего)
|
Оптимизировать
достижение индивидуальных жизненных целей личности
|
Оптимизировать
процесс и результат выполнения социально-ролевых (профессиональных) функций
|
Оптимизировать
процесс и результат выполнения организационных функций, включая
взаимоотношения
|
|
Предмет (чем управляют)
|
Личностные
знания, способности, умения
|
Профессиональные
знания и навыки, стратегии поведения
|
Номы, правила,
стандарты, алгоритмы, способы деятельности и коммуникации.
|
|
Мотивация
(почему, ради чего)
|
Внутренняя:
интерес, желание стать лучше
|
Частично
внутренняя (желание повысить компетентность), частично внешняя (трудности в
работе).
|
Внешняя:
медленная и неэффективная работа, сложности с управлением группой
|
Первый тип ТМ, условно
названный «индивидуальным», осуществляется с опорой на парадигму личностного
саморазвития. В данном случае человек выступает в роли «сам себе
тайм-менеджер», используемые им методы управления временем предельно
индивидуализированы, что-то он берет для себя из книг, чему-то обучается на
специализированных курсах и тренингах, что-то изобретает для себя сам. По
существу, такой индивидуальный ТМ выступает как своеобразное хобби и нацелен на
достижение прежде всего внутриличностных целей, в контексте совершенствования
человеком своих способностей и творческой самореализации. Сфера приложения
подобного индивидуального ТМ чаще всего — творческие увлечения (художественное
или техническое творчество) и обучение (работа с информацией). Типичным
примером здесь может быть, например, самостоятельное изучение какого-либо
иностранного языка, которое осуществляется по разработанному самим учеником
плану, с использованием каких-либо приемов и способов запоминания и
воспроизведения информации и т. п.
Ролевой ТМ отличается от
«индивидуального» двумя важными аспектами: во-первых, он более специализирован,
привязан к решению конкретных профессиональных или карьерных задач, а
во-вторых, требует участия в процессе управления временем профессионала
консультанта по ТМ. «Привязанность» управления временем к решению
профессиональных задач предъявляет более жесткие требования к используемым
методам ТМ и, следовательно, делает участие в работе консультанта-эксперта
крайне необходимым. Например, достаточно частой является жалоба менеджеров
высшего и среднего уровня на перегруженность рутинной документацией — письмами,
докладными записками и т. п. Если решать эту проблему в контексте
индивидуального ТМ, то придется обучить каждого менеджера каким-либо техникам
скорочтения, что может потребовать нескольких недель, а то и месяцев
напряженных занятий. Необходимо будет сначала изучить:
1) объем и формы представления входящей информации;
2) характер задач, стоящих перед
менеджером-реципиентом данной информации;
3) индивидуальный стереотип действий по обработке
входящей информации, характерный для данного менеджера, и т. д.
«Социальный ТМ» стоит несколько
особняком по сравнению с другими типами ТМ, не столько благодаря своему особому
объекту — группе людей и/или организационной подструктуре (организации в
целом), сколько благодаря специфическим требованиям.
Примером подобной деятельности может быть разработка
(проектирование и внедрение) новых стандартов деятельности подразделения, более
четко включающих в себя фактор времени, и системы контроля, где более жестко
будут учитываться временные параметры тех или иных трудовых операций.
Разумеется, подобная деятельность требует глубоких знаний стратегического и
оперативного менеджмента, структуры организации, характера ее производственных
процессов и др.
Кроме решения задачи по организационному развитию, в
рамках «социального ТМ» в обязательном порядке решается и еще одна задача -
обучение и адаптация группы людей к произошедшим изменениям (в оргструктуре или
характере деятельности). Обучение обычно носит достаточно традиционный характер
(проведение тренингов, курсов, семинаров), а вот мероприятия по адаптации
персонала могут принимать самые разнообразные формы - от тренингов
командообразования до обширных мер по формированию корпоративной культуры,
включающей в себя время как одну из ключевых ценностей.
Три выделенных типа ТМ весьма сильно отличаются друг
от друга. Каждый из типов ТМ требует особой организации деятельности,
использования особых форм работы (диагностика, анализ деятельности,
проектирование, индивидуальное консультирование или даже психотерапия, индивидуальное
или групповое обучение, включая тренинги и др.) и применения специализированных
методов ТМ [29].
Управление
временем – это очень сложный процесс, хотя и кажется, что все понятно и легко.
Очень важно при усовершенствовании собственных навыков планирования и
выполнения запланированного уметь переключаться от большого к малому – это так
называемое «дерево целей». На нижних «этажах» можно улучшать мельчайшие детали.
На верхних «этажах» - в стратегических целях – уметь ставить такие цели,
которые другим людям могут показаться слишком дерзкими. Очень часто люди не
ценят именно простые, но сильные решения, которые, повторяясь ежедневно сотни и
тысячи раз, если просуммировать общий эффект за год, дают колоссальный
результат.
Умение
экономить время на мелочах (как в японской системе Кайзден – не делать лишних
движений, не тратить время и силы, экономить все, что может быть сэкономлено)
дает весьма ощутимую выгоду, если оценивать результат глобально. Умение
предвидеть результаты работы в целом (стратегическое планирование) дает
возможность избавляться от малоэффективной работы: например, отдавать ее на
аутсорсинг, автоматизировать, нанимать низкоквалифицированный персонал,
вывозить производство в регионы с дешевой рабочей силой и т. д. [34].
Однако не стоит думать, что тайм-менеджмент это
панацея от всех бед. Он может быть эффективен далеко не всегда. Можно поставить
перед собой цель, распланировать пути ее достижения, а в итоге ничего не
получить. Необходимо помнить, что цель должна быть конкретной и зависеть только
от вас. Грамотно поставленная цель – первый шаг к структурированию времени и
упорядочиванию жизни.
Постановка цели помогает определить, насколько близко
ее достижение, и установить степень эффективности методов. Так, прежде чем
перейти к воплощению тайм-менеджмента в свою жизнь, необходимо разрушить ряд
стереотипов в мышлении: например, избавиться от лени, нерешительности, страха
перед принятием решений или недоверия к людям.
Правильная организация собственного времени может дать
значительные результаты. Исчезает бесконечная гонка и появляется время для
отдыха. Жизнь наполняется тем, чем мы сами хотим ее наполнить, становится ярче
и интереснее [2].
Один из основателей ТМ - Кови считает, что можно
выделить четыре поколения ТМ, между которыми
существует преемственность. Первое поколение было сфокусировано на формальном
описании деятельности, позволяющем провести инвентаризацию и учет времени.
Второе поколение было «помешано» на календарях и органайзерах и сделало
следующий шаг: от учета прошедшего времени — к планированию будущего. Третье
поколение (существующее в настоящее время), сохранив достижения первой и второй
«волн» ТМ, сместило фокус своего внимания на проблему приоритетов (соотнесения
фактических трат времени и планов с ценностями), а также на оперативное
краткосрочное планирование и контроль над выполнением поставленных задач (то
есть на реальную эффективность). Признавая высокую технологическую
эффективность третьего поколения ТМ, Кови справедливо критикует его за
«бесчеловечность», так как главная проблема для современного человека
заключается не столько в том, чтобы управлять временем, сколько в том, чтобы
управлять собой («...the
challenge is
not to
manage time,
but to
manage ourselves»).
Таким образом, по мнению Кови, четвертое поколение ТМ
должно развиваться на совершенно ином ценностном базисе, где первостепенное
значение имеют не «вещи» и связанное с ними «время», а «отношения» и
«результаты». Главной ценностью объективистского, бесчеловечного подхода к ТМ
является «производительность» (количество «вещей» за единицу времени), в то
время как главной ценностью «гуманизированного ТМ» должна стать «эффективность»
(значительные
по уровню «результаты», достигнутые благодаря «отношениям»). Кови предлагает
собственный подход к управлению временем в контексте четвертого поколения ТМ
[25].
Кови считает, что главной индивидуальной ТМ-задачей
должна стать борьба за дела важные, но не
срочные. Именно этот вид активности «делает человека человеком», раскрывая его
внутренний потенциал, позволяя устанавливать прочные отношения и достигать
важнейших целей своей жизни («результаты»).
Активность, направленная на решение срочных дел,
приводит либо к тому, что человек вечно занят чужими делами, либо к серьезным
психологическим проблемам (постоянным стрессам, «выгоранию» и др.). Постоянное
давление срочности и/или «мелочная суета» (постоянная занятость неважными
делами) также лишают человека возможности полноценного и глубокого общения с
другими людьми.
Кови предлагает шесть принципов построения системы
ТМ:
1) когерентность (согласованность) —
взаимосвязанность, единство всех элементов индивидуальной системы ТМ (по Кови:
единство между видением и миссией, ролями и целями, приоритетами и планами,
желаниями и дисциплиной);
2) сбалансированность —
под «балансом» Кови понимает гармоничное распределение времени таким образом,
чтобы его было достаточно на достижение важных целей в различных сферах
жизнедеятельности (семья, работа, здоровье и т. д.);
3) сосредоточенность —
необходимо постоянно помнить о ключевом значении видов активности «второго
квадрата» для своей жизни и концентрироваться в первую очередь именно на таких
делах. Для этого Кови предлагает основное внимание уделять не ежедневному
планированию (что характерно для ТМ третьей «волны»), а недельному. Недельное
планирование позволяет резервировать достаточно большие отрезки времени (полдня
— день) для важных, но не срочных дел;
4) «человечность» —
в отношениях с другими людьми ТМ третьей «волны» ориентирован на точность в
расписании и субординацию. Для ТМ четвертого поколения «эффективность» гораздо
важнее, чем соблюдение «ритуалов». Если ваше общение с человеком вышло за
установленные расписанием рамки, но при этом помогает установлению глубоких и
полноценных отношений, не следует испытывать чувство вины;
5) гибкость —
ваши планы являются вашими слугами, но не господами! Планы должны быть удобными
для вас, соответствуя вашим привычкам, стилю работы и т. п. В случае
необходимости вы можете легко изменить запланированное;
6) компактность —
ваши ТМ-инструменты (например, органайзер) должны быть максимально компактными
и удобными для работы в любых условиях. Подобная портативность поможет не
потерять ни одной важной идеи, вовремя зафиксировав ее [23].
Управление
рабочим временем — это организация рабочего времени таким образом, чтобы
эффективность его использования повышалась. Существуют общие принципы, или
этапы, через которые осуществляется управление временем:
1. Постановка
цели. Определение и формулирование цели (целей).
2.
Планирование
и расстановка приоритетов. Разработка плана достижения поставленных целей и
выделение приоритетных (первостепенных) задач для выполнения.
3. Реализация
— конкретные шаги и действия в соответствии с намеченным
планом и порядком достижения цели.
4. Контроль
достижения цели и выполнения планов.
Ниже приводится традиционная для современного ТМ
схема
системы ТМ заимствованная у Л. Зайверта [19]. Она включает в себя пять
следующих друг за другом и замкнутых в цикл компонентов-функций (постановка
цели, планирование, принятие решения, выполнение решения, контроль над
выполнением решения, постановка новой цели и т. д.) и один «сквозной»
компонент, присутствующий на всех этапах цикла (информация, коммуникация) (рис.
2.1.1.).
Рис. 2.1.1.
Система тайм-менеджмента
Идея отображенной на рисунке системы ТМ заключается
в том, что процесс управления временем аналогичен (по своим основным этапам)
процессу управления организацией и как бы «параллелен» ему. Например, любой
управленческий процесс начинается с формулировки цели. Цель будет носить,
скорее всего, производственный характер, предположим: «Изготовить партию
продукции X». Но компонентом этой производственной цели может быть и «временная
цель»: «Срочно (то есть как можно быстрее или к конкретной дате) изготовить
партию продукции X». Если временной атрибут производственной цели является
исключительным, уникальным, важным, то «временная цель», по сути дела,
становится самостоятельным, отдельным элементом управления, требующим особого
внимания и особых методов управления [12]. В приведенной ниже таблице
перечислены элементы системы ТМ, а также некоторые соответствующие данным
элементам направления и методы управления временем (табл.
2.1.2.).
Таблица 2.1.2.
Элементы
системы ТМ и управление ими
|
№ п/п
|
Элемент системы ТМ
|
Направление и методы управления
|
|
1
|
2
|
3
|
|
1
|
Постановка
целей
|
Создание у сотрудников высокого
уровня ТМ-мотивации, чувства сопричастности «борьбе за время».
Пересечение личных и деловых
целей (система вовлечения).
Декларативное включение ТМ в
личную организационную систему ценностей и целей.
Полный анализ сильных и слабых
сторон сложившейся практике управления временем (SWOT - анализ).
Выделение приоритетов.
Выделение уровней целей
(ценности – цели - задачи).
Экспертиза связанности и реалистичности
целей.
Письменная фиксация сроков и
первых шагов (внедрение особой ТМ-документации).
|
|
2
|
Планирование
|
Анализ существующих временных
трат и на основе полученных результатов нормирование трудовых операций.
При планировании учет всех
уровней (от долгосрочного до ежедневного).
Внимание к целому, системный
подход, согласование планов отдельных подразделений.
Оптимальное распределение
времени по этапам будущей работы.
Верный выбор ресурсной
стратегии («ускорить», «накопить», «замедлить», «упорядочить») и создание
резервов.
Реальное сокращение плановых
сроков, увязано с системой мотивации (планировать поощрения за быструю работу
и наказание за отставание от плана).
|
|
3
|
Принятие
решения
|
Использование стратегий
выделения приоритетов при принятии решений, например, упорядочивание дел по
степени важности и по срокам («матрица Эйзенхауэра»).
Построение систем
делегирования, освоение навыков делегирования.
Оптимизация процедур принятия
решений, например, эффективное проведение совещаний.
Внедрение мер по информационно-технической
поддержке решений (создание экспертных систем, оптимизация документооборота и
пр.).
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Продолжение табл. 2.1.2.
|
|
1
|
2
|
3
|
|
4
|
Выполнение
решения
|
Модернизация распорядка (режим
работы) дня, в том числе использование гибких графиков работы.
Деление дел на «гибкие» и
«жесткие».
Обеспечение ритмичности работы,
учет личных биоритмов, чередование труда и отдыха.
Обучение навыкам
индивидуального планирования времени (блоки, перекрытие, зазоры и т.п.),
использование контекстов.
Внедрение мер по
совершенствованию способов и навыков работы.
|
|
5
|
Контроль над
выполнением
|
Разработка и письменная
фиксация схем контроля (субъекты, объекты, способы, режим).
Разработка каналов и способов
«быстрого» оперативного контроля.
Разносторонний контроль
(процесса, результатов, самоконтроль).
|
|
6
|
Коммуникации,
управленческая информация
|
Планирование информационных
сетей и информационных потоков в организации.
Разработка и внедрение систем
электронного документооборота (IT- инжиниринг).
Изучение «техник личной работы»
с бумагами, телефоном, корреспонденцией, книгами, компьютером и другой
оргтехникой.
Формирование навыков
эффективного проведения совещаний, бесед, встреч.
|
Для
достижения ТМ-цели («срочность») мы можем использовать приведенные в соответствующей
графе таблицы методы ТМ-оптимизации цели. Например, объявим всем сотрудникам,
что «срочность» работы отныне является важным компонентом миссии организации
(декларирование «временной ценности»), а также подкрепим эту декларацию
внедрением каких-нибудь мотивационных мер (лучше поощрительного характера),
которые реально стимулировали бы сотрудников к поведенческой реализации
ценности.
Однако
следует понимать, что система ТМ потому и получила название «система», что
одних только мер по ТМ-оптимизации цели (и процесса целеполагания в целом)
недостаточно. «Система» означает разработку, и внедрение целого комплекса мер
по совершенствованию управления временем, по сути — реинжиниринга всех шести
компонентов управленческого процесса. Если продолжать приведенный выше пример,
то «срочность » в выполнении производственной цели должна достигаться не только
через принятие ТМ-цели, но и с помощью эффективного планирования, принятия
решений и т.д. Таким образом, разработка и внедрение системы ТМ — это всегда
комплексное решение задач по временной оптимизации организационных процессов. Критериями
оценки эффективности использования тайм-менеджмента можно назвать следующие
(табл. 2.1.3.).
Таблица 2.1.3
Критерии
тайм-менеджмента
|
ТМ- критерии
|
ТМ-заповеди
|
|
Материализованность
и обозримость задач и информации
|
Материализуй
мысли и задачи, находясь «в голове», они не контролируемы
|
|
Измеримость
результатов, времени и эффективности
|
Хотите
управлять - измерьте. Управляйте на основе фактов, а не мнений.
|
|
Системность,
согласованность, скоординированность работы
|
Систематизируйте
работу: объединяйте по смыслу, структурируйте. Нет системы - нет результата
|
|
Гибкость
деятельности, простота планирования, оперативность реагирования
|
Планируйте
максимально просто и гибко. Повышайте скорость реагирования на изменения
|
|
Целеориентированность,
определенность направления
|
Формулируйте
цели. Оценивайте любое действие по вкладу, который оно вносит в достижение
целей
|
|
Приоритезированность,
сфокусированность на главном
|
Выделяйте
важнейшее. Начинайте с него, уделяйте ему лучшее время и силы
|
|
Инвестиционность,
ориентация на развитие
|
Инвестируйте
время в будущее. Это очень трудно делать, но это окупается
|
|
Своевременность
исполнения
|
Ловите удачные
возможности. План - средство это делать, но не самоцель
|
|
Контролируемость
исполнения
|
Создавайте
обзор делегированных задач и мониторинг исполнения. Все должны знать, что вы
«ничего не забываете» и всегда добиваетесь своего
|
|
Легкость
работы
|
Управляйте
рабочей нагрузкой, работайте меньше, но «умнее». Загнанный как лошадь
менеджер - профнепригоден
|
|
Внимание к
эффективности
|
Выработайте
«чувство времени» и «чувство эффективности»
|
1. Материализованность. Эффективный тайм-менеджмент начинается с материализации
задач, мыслей, планов, договоренностей. Наличие всех задач на внешних носителях
(желательно электронных) позволяет в личной работе освободить мышление для
приоритетных вопросов и сократить расходы времени на поиск информации. В
командном тайм-менеджменте материализация помогает избежать «незаменимости от
неорганизованности», легко передавать задачи по горизонтали. В частности,
грамотно налаженная материализация задач снижает ряд рисков, связанных с
увольнением сотрудников. Уволившийся сотрудник может унести с собой бумажный
ежедневник с полезными контактами, но он не сможет унести налаженную в MS
Outlook систему обзора задач, структурированную по определенным, всем известным
правилам.
2.
Измеримость. Необходимость количественного измерения показателей в общем
менеджменте - практически аксиома. То же самое верно в отношении и личного, и
командного тайм-менеджмента. Только введение объективных количественных
показателей позволяет по-настоящему системно управлять временем. Как правило,
показатели применяются при хронометраже для анализа расходов времени. Например,
«доля времени на приоритетные задачи», «расход времени на задачи, которые
выполнял сам, хотя мог бы делегировать».
В
ходе корпоративного проекта в группе компаний «MC-Bauchemie-Russia», входящей в
тройку лидеров российского рынка строительных смесей, руководитель одного из
департаментов искал способ «замотивировать» подчиненных на самостоятельное
внедрение тайм-менеджмента, преодолеть естественное недоверие к новой
технологии. Сработал простой прием. На видном месте был повешен лист бумаги, на
котором в ходе рабочего дня отмечались основные задачи, решенные за день. В
конце дня красным отмечались «авральные» задачи, которых нередко бывало более 50%.
Этот простой измеритель позволил наглядно продемонстрировать сотрудникам
важность планово-предупредительных работ, время на которые до того выделялось с
трудом. Более того, сотрудники сами составили график планово-предупредительных
работ и сами распределили между собой обязанности по его выполнению. Благодаря
простому измерителю люди поняли: выгоднее сегодня вложить час в предотвращение
пожара, чем завтра потратить неделю героических усилий на его тушение.
3.
Системность. В личной работе этот критерий оценивает согласованность задач
и проектов, «синергетический эффект» их взаимодействия. В командном
тайм-менеджменте это один из ключевых критериев, отвечающий на вопрос:
«Является ли команда единым целым, результативность работы которого выше суммы
результатов каждого входящего в команду менеджера?»
4.
Гибкость. Тайм-менеджмент часто отождествляют с жестким
планированием, «расписыванием себя по минутам». Но план - не самоцель. Планы,
как в личной, так и в командной работе должны быть максимально простыми, гибкими,
позволяющими легко «ловить» возникающие возможности.
5.
Целеориентированность. Деятельность может быть суматошной реакцией на
внешние раздражители или четкой логической последовательностью задач, каждая из
которых работает на ясно сформулированные цели. В командной работе этот
критерий оценивает понятность целей для всех членов команды и согласованность
их движения в едином направлении.
6.
Приоритезированность. Этот критерий позволяет оценить степень
«загруженности текучкой», долю времени, выделяемую на приоритетные задачи. Как
правило, именно в направлении приоритезированности лежат самые результативные
действия на ранних этапах внедрения тайм- менеджмента. Ведь практически любой
организации хорошо знакома проблема «текучки», которая по какому-то непонятному
закону природы всегда растет в объемах.
7.
Инвестиционность. Любая выполняемая в личной или командной работе задача может
давать результаты. Но она же может в большей или меньшей степени работать на
развитие, создавать новые возможности для будущих результатов. В идеале все
задачи работают на развитие, создают «инвестиции в будущее».
8.
Своевременность. Этот критерий оценивает как
своевременность в плане соблюдения сроков выполнения задач, так и
своевременность осуществления проектов, не привязанных к жесткому времени, что
возможно только при гибкой системе планирования, оперативно реагирующей на возникающие
благоприятные возможности.
9.
Контролируемость. Если вы поставили задачу подчиненному
или договорились о чем-то с коллегой, насколько вы можете быть уверены в
исполнении? Потребуется ли много раз напомнить об этой задаче?
В
ходе ТМ-проекта в коммерческом отделе компании Comstar Telecommunications были
разработаны простые Excel-формы контроля задач секретарем, включающие регламент
для секретаря, формы контроля задач, формы мониторинга проектов (процессов).
Внедрена процедура сбора информации секретарем - задействуются e-mail, устные
распоряжения коммерческого директора, расшифровка диктофонных записей,
сделанных в ходе совещаний и в нерабочее время. С определенной периодичностью
секретарь в соответствии с регламентом собирает информацию о статусе задач и
проектов с исполнителей для доклада топ-менеджеру. Коммерческий директор
компании по итогам очередного этапа ТМ-проекта назвала «Excel-систему для
секретаря» одним из трех лучших результатов, наряду с внедрением диктофона и
системы обзора стратегических задач [7].
10.
Легкость. Этот критерий оценивает степень напряженности как
личной работы, так и взаимоотношений в команде и с подчиненными. При идеально
налаженном личном, командном и корпоративном тайм-менеджменте личная работа и
взаимодействие с коллегами перестают быть «напрягом», не требуют постоянных
мучительных усилий.
Для современного зарубежного ТМ характерны три
тенденции: 1) «гуманизация»; 2) дифференциация; 3) компьютеризация.
«Гуманизация» означает приоритетность именно «индивидуального» ТМ, связанного с
личностным ростом и самосовершенствованием, и в определенной мере отторжение
«ролевого» и «социального» ТМ. Если «ролевой» и «социальный» ТМ являются
средством адаптировать человека к «внешнему времени» (времени организационных и
технологических процессов), то «индивидуальный» ТМ нацелен на постижение и
овладение своим «внутренним временем». Главным аспектом «внутреннего времени»
является личностное самоопределение: четкое понимание своих жизненных ценностей
и сознательный выбор достойных и масштабных жизненных целей. Таким образом,
«гуманизация» ТМ означает его «психологизацию» — серьезное сближение с
психологией личностного самопознания, развития и самосовершенствования, с
различными духовными практиками [37].
Дифференциация современного ТМ происходит в большей
мере не по технологическому принципу, а по потребительскому. Это и объясняет
появление многочисленных разновидностей, таких как «христианский ТМ»,
«феминистский ТМ», «ТМ для студентов» и др. При желании можно насчитать
несколько десятков современных разновидностей ТМ, но все они с незначительными
модификациями используют традиционный технический инструментарий классического
ТМ.
2.2. Стратегии и инструменты
управления временем в организации
Само время является ключевым, то есть
стратегическим, ресурсом организации или человека, необходимым для достижения
успеха в чем-то конкретно или для устойчивого процветания в целом. Время как
стратегический ресурс находится в одном ряду с такими ресурсами, как деньги,
информация, технологии, люди (персонал) и др.
Закон времени как стратегического ресурса можно
коротко представить в виде следующей формулы:
Время
работы = Цель * (Способ работы + Энергия) - Помехи
Расшифруем эту формулу, записав ее «в столбик»:
1) время работы (любого
явления или процесса в жизнедеятельности отдельного человека или организации)
зависит от:
2) цели работы (которая должна быть
«качественной целью»), а также от
3) способа работы (в
данном случае под «способом работы» в самом широком смысле понимается структура
и состав конкретной деятельности, включая ее внутренние и внешние компоненты;
важно также выделить особую подструктуру — включенные в способ работы
ТМ-технологии) и
4) энергии, затраченной на
деятельность (под «энергией» понимаются любые затраты усилий и средств как
объективного, так и субъективного характера, позволяющие эффективно реализовать
используемый способ работы) при отсутствии
5) помех (любых внутренних или
внешних препятствий, которые затрудняют или делают невозможным выполнение работы
и достижение цели).
Таким образом, оптимизировать время работы
(«ускорить», «замедлить», «накопить», «упорядочить») можно путем
ТМ-технологических манипуляций с одним из четырех (или с несколькими сразу)
компонентов приведенной формулы: целью работы, способом работы, энергией,
помехами. Например, хорошие источники энергии (мощные, неограниченные, дешевые
и т. п.), как правило, дают возможность использования стратегии «ускорения»
времени. Качественное целеполагание облегчает выделение приоритетов и позволяет
использовать стратегию «накопления» времени. Борьба с помехами обычно ведется в
контексте строгого учета и контроля затрат времени, что связано со стратегией
«упорядочивания» [7].
Математическая форма записи закона времени как
ресурса также не случайна. «Сложение» способа работы и его энергетической базы
отражает существующую между ними синергию, так как, с одной стороны, без
достаточной энергии работа вообще невозможна, а с другой стороны,
технологически «совершенные» способы работы позволяют экономить энергию.
«Умножение» на цель подчеркивает крайне важную роль мотивации и четкого «образа
цели» для оптимизации времени работы. Следует также акцентировать
первостепенную важность цели в этом законе времени: если нет сознательного
желания «разобраться» с временными аспектами какой-либо деятельности, то
модернизация всех остальных компонентов (улучшение способа работы, увеличение
энергии, устранение помех) будет мало эффективна. «Вычитание» помех означает,
по возможности, максимальное устранение любых неэффективных затрат времени.
Организации, недооценивающие «фактор времени» и не
способные эффективно управлять временем, просто обречены на утрату важнейшего
стратегического преимущества, потерю конкурентоспособности и на скоропостижное
вымирание. Существует несколько стратегий, позволяющих повысить и
индивидуальную, и корпоративную эффективность управления
временем [12].
Рис. 2.2.1. Стратегии управления
временем
Названия
стратегий управления временем не случайно заключены в кавычки — они носят
условный, метафорический характер. Понятно, что в буквальном смысле слова
«ускорить» объективное течение времени невозможно, но вот сократить время
выполнения каких-либо действий и ранее намеченного (типового) срока достигать
каких-либо промежуточных целей — вполне возможно. Примеры использования
стратегий оптимизации временного ресурса в организации приведены в таб.2.2.1.
Таблица 2.2.1.
Стратегии
управления временем в организации
|
Стратегия
управления временем
|
Пример
использования в организации
|
|
1.
«Ускорить»
|
1)
ускорение выполнения операций (изменить нормативы);
2)
эффективное прогнозирование;
3)
эффективная система принятия решений;
4)
эффективная система коммуникаций;
5) повышение
личной эффективности каждого сотрудника;
6)
работа на опережение конкурентов.
|
|
2.
«Замедлить»
|
1)
увеличение
срока эксплуатации оборудования, материальной базы и т.п.;
2)
проведение
кадровой политики по закреплению ценных сотрудников;
3)
создание
различных «стратегических запасов»
|
|
3.
«Накопить»
|
1)
выделение приоритетов на всех уровнях деятельности, во всех подразделениях;
2)
формирование навыков резервирования времени у менеджеров и сотрудников;
3)
реструктурирование фонда рабочего времени организации.
|
|
4.
«Упорядочить»
|
1)
эффективное планирование;
2)
внедрение эффективной системы обратной связи и контроля;
3)
обеспечение точности во времени как важнейшей ценности организации, связанной
с системой контроля и мотивации.
|
Стратегия
«ускорения» времени заключается в сокращении времени
выполнения каких-либо действий и в достижении ранее намеченного (типового)
срока каких-либо промежуточных целей. Самым простым способом
«ускорения»
времени, который восходит еще к тейлоризму, является изменение (оптимизация)
трудовых операций и алгоритмов деятельности в целом, что неизбежно влечет за
собой изменение
(сокращение) нормативов временных затрат на конкретные трудовые
операции. Трудовые операции должны стать проще, время их выполнения — короче, а
вся система деятельности в идеале должна напоминать конвейер.
Подобный реинжиниринг до определенной степени может
быть весьма эффективен, однако в его реализации существует некоторая незаметная
морально-психологическая граница. Преодоление этой границы будет означать, что
люди еще будут физически справляться с установленными временными нормативами,
но работать они будут на пределе своих возможностей, а сама система труда
обретет крайне «потогонный» и бесчеловечный характер.
Эффективное прогнозирование представляет собой
неявный способ ускорения времени, но любое эффективное предвосхищение событий
позволяет заранее подготовиться к ним, отреагировать на них вовремя и вообще
«работать на опережение». Эффективное прогнозирование (или хотя бы предвидение)
необходимо как воздух для бизнес-организаций, например, в маркетинге. Тот, кто
точнее «угадал» тенденции спроса, имеет все шансы «ускориться» и обогнать
конкурентов [15].
Эффективная система принятия решений подразумевает
не просто быстрое, но и качественное принятие решений. Несмотря на то, что
многие руководители продолжают принимать решения «по старинке», то есть
интуитивно.
Эффективная система коммуникаций как способ
«ускорения» времени связана, прежде всего, с максимально быстрым прохождением
необходимой информации от адресата к получателю без потери ее качества.
Повышение личной эффективности каждого сотрудника
предполагает «скользкий путь» внедрения в организацию индивидуального ТМ.
Примером здесь может быть обучение каждого сотрудника навыкам скорочтения,
скоростного печатания «слепым методом» и т. п. Подобный способ «ускорения
времени» для организации будет достаточно затратным, а эффект его внедрения
может оказаться непредсказуем. Сотрудники могут быть просто незаинтересованы в
подобном обучении, рассматривая эти навыки как ненужные, а само обучение — как
«блажь» руководства.
Работа на опережение конкурентов является важной
ценностью в деятельности любой бизнес-организации. Но на практике существуют
весьма значительные различия в конкурентной мотивации и своего рода
«конкурентной атмосфере», царящей среди сотрудников организации. Есть
организации, где конкурентов, как бы, не замечают, а есть организации,
напоминающие по своей атмосфере военный лагерь, где только и говорят, что о
«разгроме» конкурентов. До определенной степени подобный «образ врага» может
быть эффективным «ускорителем времени», мотивируя сотрудников, чтобы «догнать и
перегнать», но после победы в конкурентной гонке у организации могут возникнуть
проблемы социально-психологического характера: когда не остается внешних
врагов, их обычно заменяют враги внутренние [29].
Стратегия «замедления» времени, по
своей сути, обратна стратегии «ускорения» и заключается в том, чтобы увеличить
время выполнения каких-либо процессов, удлинить срок существования каких-либо
объектов, структур и т. п. Речь идет об увеличении сроков по сравнению с
типовыми или нормативными.
Самый прямолинейный пример — это увеличение
сроков эксплуатации оборудования, материальной базы и
т. п. Увеличение сроков эксплуатации также должно иметь некоторые разумные
пределы, связанные с моральным и техническим устареванием оборудования, а также
с безаварийностью его функционирования.
Кадровая политика по закреплению ценных сотрудников —
это не что иное, как увеличение срока эксплуатации особо ценного человеческого
ресурса. Сам характер данного способа «замедления времени» (в отличие от
простого увеличения сроков эксплуатации неодушевленных ресурсов)
предполагает
активную целенаправленную работу по разработке и внедрению системы управления
персоналом с «человеческим лицом», рассчитанной на долгосрочную перспективу.
Использование такого способа, как создание
«стратегических запасов» будет эффективным
только при его аккуратном и грамотном применении. Дело в том, что современный
бизнес не заинтересован в том, чтобы создавать любого рода «копилки» — все
имеющиеся
ресурсы должны быть активно вовлечены в работу, а запасы любого рода носят
кратковременный, оперативный характер.
Но роль «стратегических запасов» крайне важна, если
мы хотим «замедлить» время жизни организации в целом и всегда иметь в рукаве
козырь «на крайний случай». При этом сам «стратегический запас» может быть
неявным или динамическим. Примером неявного «стратегического запаса» может быть
обучение сотрудников, в результате которого каждый из них владеет 1—2 смежными
специальностями и, в случае каких-либо особых обстоятельств, может заменить
своих коллег или совместить выполнение трудовых функций. Примером динамического
«стратегического запаса» может быть такое управление финансами фирмы, когда
«лишние» деньги инвестируются за пределами организации, но с гарантией
постоянной «подпитки» основного капитала фирмы и возможностью их быстрого
возврата.
Стратегия «накопления» времени связана
с выявлением «лишнего» времени в фонде времени организации (подразделения,
сотрудника). Речь идет о ревизии, переоценке и реструктурировании существующих
временных трат таким образом, чтобы на более важные дела времени всегда было в
достатке. Стратегия «накопления» предполагает, что всегда можно обнаружить «запас»
времени, который появляется, если отказаться от каких-либо видов деятельности
(или уменьшить их продолжительность), а освободившееся время использовать для
решения более приоритетных задач.
Важнейшим способом «накопления» времени является
умение (способность или даже талант) выделять приоритеты в
своей деятельности. Стандартным инструментом для выделения приоритетов является
«матрица Д. Эйзенхауэра», где все актуальные задачи (события, проблемы)
необходимо оценить по критериям «срочности» и «важности» и выбрать в качестве
приоритетных срочные и одновременно важные задачи. Матрица Д. Эйзенхауэра —
вполне удобный инструмент, однако сложность заключается в том, что в процессе
реальной жизнедеятельности «срочность» и «важность» возникающих задач могут
быть весьма неочевидными. Формальные критерии «срочности» и «важности» могут в
некоторых случаях отсутствовать, а в некоторых случаях их использование
окажется просто невозможным.
Дело в том, что «организационная важность» и
«персональная важность» одного и того же события могут в значительной степени
расходиться, а «срочность» события понимается всегда с поправкой на собственные
возможности (включая скорость работы, навыки, состояние), мотивацию, обстоятельства
и т. п. Таким образом, стратегия выделения приоритетов у каждого человека
является интуитивной и индивидуальной, нуждается в отдельном осознании и
постоянном самоконтроле. Выделению приоритетов надо учиться и, понимая, что
процесс этот творческий, пытаться хотя бы отчасти выработать устойчивые
критерии и алгоритмы выделения приоритетов.
Достаточно очевидными способами накопления времени
являются навыки резервирования времени, и целенаправленная реструктуризация
фонда рабочего времени сотрудника или организации [34].
Стратегия «упорядочивания» времени заключается
в более точном (строгом, тщательном) соотнесении временных интервалов с
различными видами деятельности. Речь идет о введении своего рода «жестких
временных стандартов» и контроля над временными тратами в каждом виде
деятельности. Грубо говоря, каждая работа должна занимать столько времени,
сколько она должна занимать, и ни секундой более.
Самый очевидный способ — это качественное планирование,
устанавливающее временные стандарты, и эффективная система
обратной связи и контроля, позволяющая добиваться выполнения
планов и в случае необходимости корректировать их.
Одних только «внешних» мер (планирование и контроль)
для качественного «упорядочивания» времени в организации недостаточно. В качестве
«внутренних» мер необходима спланированная работа отдела персонала по
разработке и внедрению корпоративной миссии, где точность во времени является
важнейшей ценностью организации.
Реализация
той или иной стратегии предполагает использование различных инструментов
тайм-менеджмента.
Наибольшее
распространение при постановке управления рабочим временем получили следующие
приёмы:
1.
Матрица Эйзенхауэра, или Принцип Эйзенхауэра - техника расстановки приоритетов,
использование которой позволяет выделить важные и существенные дела и решить,
что делать с остальными. Считается, что именно 34-й президент США Дуайт
Эйзенхауэр предложил ее и сделал стандартом своей работы. Эйзенхауэр выделил
следующие 4 категории дел по критериям - важности и срочности (рис. 2.2.2.):
|
|
|
|
Срочные дела
|
|
|
|
|
Несрочные дела
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Важно
|
|
I
|
II
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Планирование
новых проектов.
Оценка
полученных результатов.
Превентивные
мероприятия. Налаживание отношений.
Определение
новых перспектив, альтернативных проектов.
|
|
|
Разрешение
кризисов.
Неотложные задачи.
Проекты, у
которых подходят сроки сдачи
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
III
|
IV
|
|
Неважно
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Рутинная
работа.
Некоторые
письма.
Некоторые
телефонные звонки.
«Пожиратели
времени».
развлечения
|
|
|
|
Прерывания,
перерывы.
Некоторые
телефонные звонки.
Некоторые
совещания.
Общественная
деятельность.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Рис. 2.2.2. Матрица Эйзенхауэра
A)
Важные и срочные. Нужно сделать немедленно, если такие дела у вас есть.
B)
Важные и несрочные. Самые «обиженные», наиболее ущемляемые дела, связанные с
собственным развитием, обучением сотрудников и т. п. Часто дела типа А
появляются из-за пренебрежения делами типа В.
C)
Неважные и срочные. Эти дела очень любят маскироваться под дела А. Человеку
свойственно путать срочность и важность: всякое срочное он автоматически
считает важным. В основном именно дела С создают в фирмах атмосферу
непрерывного кризис-менеджмента, аврала, суматохи.
D)
Неважные и несрочные. Эти дела нужно «финансировать по остаточному принципу».
Но они часто приятны и интересны, поэтому с них начинают трудовой день, убивая
ими лучшие рабочие часы [16].
2. Принцип Парето,
или Закон Парето, или принцип 20/80 — эмпирическое правило, введённое
социологом Вильфредо Парето, в наиболее общем виде формулируется как «20%
усилий дают 80% результата, а остальные 80% усилий — лишь 20% результата». В
приложении к тайм менеджменту это правило звучит так: 20% дел (и затраченного
времени) дают 80% результатов; 80% дел (и затраченного времени) дают 20%
результатов. В связи с этим следует вначале выделить те 20% дел, которые дают
максимальный результат, и начинать с них [35].
Исходя из этой закономерности, можно сделать вывод
применительно к рабочей ситуации руководителя: в процессе работы за первые 20 %
расходуемого времени достигается 80% результатов. Это означает, что не следует
сразу браться за самые легкие, интересные или требующие минимальных затрат
времени дела. Необходимо приступать к вопросам, сообразуясь с их значением и
важностью.
3.
Диаграмма Ганта — это один из наиболее
удобных и популярных способов графического представления времени выполнения
задач. Каждая линия в диаграмме представляет один процесс, наложенный на шкалу
времени (рис. 2.2.3.). Задачи и подзадачи, составляющие план, размещаются по
вертикали, по горизонтали задаётся временная шкала. Начало, конец и длина
отрезка на шкале времени соответствуют началу, концу и длительности задачи. В
результате, для управления временем появляется простой и очень наглядный
инструмент, в чём-то ставший даже символом тайм менеджмента [39].
На
некоторых диаграммах Ганта также показывается зависимость между задачами.
Диаграмма может использоваться для представления текущего состояния выполнения
работ: часть прямоугольника, отвечающего задаче, заштриховывается, отмечая
процент выполнения задачи; показывается вертикальная линия, отвечающая моменту
«сегодня». Диаграмма Ганта дает возможность:
|
Дата (время)
|
|
|
|
|
0
|
|
|
|
5
|
|
|
|
10
|
|
|
|
15
|
|
|
|
20
|
|
|
|
25
|
|
|
|
30
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Задача 1
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Задача 2
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Задача 3
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Задача 4
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Задача 5
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Задача 6
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Задача
|
Начало
|
Длительность
|
|
Задача 1
|
0
|
3
|
|
Задача 2
|
3
|
4
|
|
Задача 3
|
7
|
11
|
|
Задача 4
|
18
|
2
|
|
Задача 5
|
20
|
5
|
|
Задача 6
|
4
|
Рис. 2.2.3.Диаграмма Ганта
-увидеть
и визуально оценить последовательность задач и их относительную длительность;
-сравнить
планируемый и реальный ход выполнения задач;
-детально
проанализировать реальный ход выполнения задач. На графике отображаются
интервалы времени, в течение которых задача: выполнялась,
была
приостановлена, возвращалась на доработку и т.д.
4. В качестве прикладного ТМ-инструмента Кови
предлагает авторский вариант органайзера (на неделю), а также подробно
описывает алгоритм работы с ним. Работа с органайзером проходит в четыре этапа:
1) Определение ключевых ролей. Основываясь
на личностных ценностях («миссии»), необходимо выделить 5 ключевых ролей,
связанных с наиболее важными жизненными задачами на данный период. Это могут
быть роли семейные (отец, муж, брат и др.), трудовые (руководитель проекта,
начальник для подчиненных, председатель комитета и др.), внутриличностные
(читатель, болельщик за футбольную команду и др.). Роли могут быть внешними
либо внутренними, при этом список ролей не является фиксированным — вы пишете
его сами, давая ролям свои названия, при этом каждую новую неделю он может быть
разным.
2) Выбрать задачи. В рамках
каждой роли намечается 2 важных результата, которые должны быть достигнуты в
течение недели. При этом нельзя забывать, что данные задачи (краткосрочные
цели) должны быть частью долгосрочных стратегических целей. При формулировании
задач следует стремиться к тому, чтобы они соответствовали «второму квадрату»
были бы действительно важными и не срочными.
3) Составить план на неделю. Составление
плана заключается в заполнении недельного органайзера, когда намеченные задачи
«привязывают» к конкретным дням и периодам времени. При составлении недельного
плана Кови рекомендует придерживаться ряда стандартных ТМ-правил: выбирать
наиболее удобное для достижения намеченной цели время; резервировать время;
планировать виды активности в соответствии с собственными ритмами активности (физической,
интеллектуальной, эмоциональной, духовной) и т. п.
4) Адаптировать дневной план. Ежедневное
планирование является своего рода «подгонкой», адаптацией заранее намеченных на
неделю дел к актуальным (то есть срочным) задачам наступившего дня. По сути
дела, речь идет о выборе приоритетных дел на сегодня. Кови указывает на то, что
можно использовать любые удобные способы определения приоритетов, как третьего
поколения ТМ («матрицу Эйзенхауэра», метод ABC и др.), так и четвертого
поколения (определение срочности в соответствии с цепочкой стратегического
планирования: «миссия — роли — цели», когда приоритетными являются дела,
вносящие вклад в миссию). Интересной является идея Кови о том, что расстановка
приоритетов должна быть «мягкой», правополушарной, то есть основанной на
интуитивном применении принципов ТМ (согласованность, сбалансированность,
«человечность» и др.).
5. Одним из простых приёмов управления рабочими
операциями является поточная карта (полное название — «поточная карта трудового
процесса»). Поточная карта позволяет описать и проанализировать линейную
последовательность совершаемых операций, а также пространственно-временные
характеристики каждой операции. Идея поточной карты заключается в том, что все
многообразие операционального состава деятельности может быть сведено к
сравнительно небольшому числу качественно различных типов операций (табл.
2.2.2.).
Таблица
2.2.2.
Поточная карта
трудового процесса
|
№
п/п
|
Описание
процесса, действия
|
Символ карты
|
Время
|
Путь
|
|
1
|
|
   
|
|
|
|
|
|
|
|
2
|
|
   
|
|
|
|
|
2 мин.
|
5 м.
|
|
3
|
|
   
|
|
|
|
|
20 мин.
|
|
|
4
|
|
|
|
|
|
|
10 мин.
|
20 м.
|
|
5
|
|
|
|
|
|
|
4-5 мин.
|
|
|
6
|
|
|
|
|
|
|
7 мин.
|
|
|
7
|
|
|
|
|
|
|
30 мин.
|
|
|
8
|
|
|
|
|
|
|
1,5 часа
|
9 км.
|
|
9
|
|
|
    
|
|
|
|
3 мин.
|
120 м.
|
|
10
|
|
|
|
|
|
|
1 мин.
|
|
|
Итого:
|
4
|
4
|
2
|
3
|
3
|
2часа 33 мин.
|
9км 145 м
|
Каждый
из выделенных типов операций предполагает собственные специфические способы
оптимизации. На поточных картах типы операций обычно кодируются с помощью
специальных символов.
- Операция
- целенаправленное изменение объекта, лица, информации;
- Транспортировка – перемещение объекта, лица
или информации с одного места на другое;
- Контроль -
проверка или испытание объекта, лица или информации с целью опознания,
установления качества или количества;
- Задержка - ожидание
объектом, лицом или информацией следующей операции. Возникает спонтанно,
естественно, непроизвольно;
- Хранение
- пребывание объекта, лица или информации без изменения в контролируемых
условиях до следующей операции. Возникает запланировано.
Возможны также
смешанные операции, которые обозначаются, например, следующим образом:
- контроль в
процессе выполнения операции;
- операция во время транспортировки [22].
6. Поточная диаграмма обычно используется как
дополнение к поточной карте, наглядно отображая пространственные аспекты
описываемого процесса деятельности. В некоторых случаях поточная диаграмма
обладает самостоятельной ценностью, не просто удобно отображая анализируемые
процессы (операции), но и являясь «отправной точкой» для исправления ситуации.
7. Сетевой анализ – это исследования и моделирования
сложных видов
деятельности.
Основная идея сетевого анализа заключается в описании
деятельности
как совокупности операций и взаимосвязей между ними, направленной на достижение
определенной цели (результата). В отличие от линейных методов (поточного
анализа), сетевой анализ позволяет учесть именно все связи между операциями
(«сеть»), сохранив их «многомерный» характер в системе деятельности.
Сетевой анализ открывает широчайшие возможности для
оценки и моделирования поведения системы, в том числе и во временном аспекте.
Используемые в сетевом анализе данные (операции и отношения между ними) могут
быть представлены самым различным способом в виде графов, графиков, таблиц,
матриц [16].
8. Основоположник отечественного ТМ Гастев пишет:
«Производить учет времени — это и есть настоящая установка на время. Учет
времени мы выдвигаем как первую и единственную задачу всех, кто серьезно ставит
проблему времени, а не придает ей крикливообличительный характер».
Главным методом учета и анализа времени по А. К.
Гастеву стала так называемая «хронокарта» («карта учета) (табл. 2.2.3.).
Таблица
2.2.3.
Хронокарта
Гастева
дата:__________ 20___
|
№
|
Название работы
|
важн
|
делег
|
оцен
|
ув/ум
|
8
|
|
9
|
|
10
|
|
11
|
|
12
|
|
13
|
|
14
|
|
15
|
|
16
|
|
17
|
|
1
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
2
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
3
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
4
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
5
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
6
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
7
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
8
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
9
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
10
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
11
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
12
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
13
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
14
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
15
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
С помощью хронокарты можно учитывать не только
индивидуальное, но и коллективное время, а вносить в хронокарту отметки о
затратах времени может не только сам человек, но и внешний наблюдатель
(«инспектор времени») [3].
Заполненные хронокарты Гастева можно анализировать и
качественно
(наглядно)
и количественно.
Простейшим
способом качественного (наглядного) анализа является составление обобщенных
месячных (недельных, квартальных и т. п.) учетных карт по каждому виду
временных затрат (в соответствии с выбранными категориями и субкатегориями
учета) в отдельности. Обобщенная хронокарта выглядит как таблица, по
вертикальной оси которой (в строках) откладываются дни недели, а по
горизонтальной (в столбцах) — время суток. Заштрихованные ячейки таблицы
указывают, какие именно часы в тот или иной день были потрачены на конкретный
вид деятельности (субкатегорию).
2.3.
Рекомендации по управлению временным ресурсом организации и человека
Тайм-менеджмент
как система управления временем включает в себя ряд элементов, которые, будучи
использованными, в совокупности дают значительное сокращение времени,
необходимого для осуществления различных производственных процессов. К этим
элементам относятся, анализ использования рабочего времени, постановка целей,
которые хочет достигнуть руководитель в ходе использования тайм-менеджмента,
планирование рабочего времени, выработка различных методов борьбы с причинами
нерационального использования временного ресурса.
Анализ
- это процесс, который позволяет выявить нерациональное использование рабочего
времени, его причины, а также вычленить из всех причин основные, которые
оказывают наиболее неблагоприятное воздействие на использование времени.
Постановка
целей - необходимый этап в тайм-менеджменте, в ходе которого необходимо
ответить на вопрос, зачем тайм-менеджмент вообще нужен для конкретного человека
или на конкретном предприятии. Постановка целей помогает в дальнейшем
ориентироваться в том, какие методы управления временем следует применять, а
какие применять не следует.
Планирование
- это процесс, в ходе которого осуществляется составление перечня задач,
которые необходимо выполнить за определенный промежуток времени. Планирование
рабочего времени имеет некоторые свои специфические особенности [12].
Чтобы правильно выполнять свои функции и достичь своих
целей, чтобы перепоручать менее важные дела, уменьшать их число или отодвигать
на более поздние сроки, менеджер должен ясно представлять свой временной бюджет
и совокупность задач. Планирование представляет собой проект процессов труда на
предстоящий временной период.
Основные правила планирования времени:
1. Соотношение (60:40). Опыт показывает, что лучше
всего составлять план лишь на определенную часть рабочего времени (на 60%).
События, которые трудно предусмотреть, отвлекающие
моменты («поглотители времени») не могут быть запланированы целиком без остатка
в связи со спецификой работы менеджера, которая заключается в том, что примерно
половину рабочего дня руководитель проводит не на рабочем месте, т.к. работа
требует взаимодействия с людьми, обмена информацией. Всегда нужно оставлять
определенный процент времени в качестве резерва для неожиданных посетителей,
телефонных разговоров, кризисов или на случай недооценки продолжительности
каких-то дел, но при этом стараться сократить количество «поглотителей»
времени.
2. Сведение задач воедино – план действий. Чтобы
составить хороший план расхода времени, важно всегда иметь представление о
предстоящих делах. Целесообразно разделить их на долго-, средне- и краткосрочные
задачи, установить их приоритетность и действовать в соответствии с нею.
3. Регулярность – системность – последовательность. Над
планами времени нужно работать регулярно и системно, последовательно доводя до
конца начатое дело.
4. Реалистичное планирование. Планировать нужно только
такой объем задач, с которым менеджер реально может справиться.
5. Восполнение потерь времени. Восполнять потери
времени лучше по возможности сразу, например лучше один раз дольше поработать
вечером, чем в течение следующего целого дня нагонять утраченное накануне.
6. Фиксация результатов вместо действий. Фиксировать в
планах нужно результаты или цели, а не просто какие-либо действия, чтобы усилия
были изначально направлены непосредственно на достижение цели. Это поможет
избежать внеплановой деятельности.
7. Установление временных норм. Опыт показывает, что
на работу, как правило, тратится столько времени, сколько его имеется в
распоряжении. Поэтому следует задавать точные временные нормы, предусматривать
в плане ровно столько времени на то или иное дело, сколько оно действительно
требует [33].
8. Срок исполнения. Чтобы избежать промедления и
откладывания дел, следует устанавливать точные сроки исполнения для всех видов
деятельности.
9. Переработка – перепроверка. План нужно постоянно
перерабатывать и перепроверять с точки зрения того, могут ли те или иные задачи
быть выполнены полностью.
10. Согласование временных планов. Чтобы успешнее
претворять свои планы в жизнь, менеджеру необходимо согласовывать их с планами
других людей (секретарши, начальника, подчиненных, коллег).
Как и любое планирование, планирование времени
ориентируется на соответствующие долгосрочные цели, которые, в свою очередь,
разбиваются на оперативные частичные цели. Планирование предполагает постепенное
продвижение вперед, разложение общей задачи на частные, с тем, чтобы различные
действия можно было распределить во времени.
Выработка
методов борьбы с причинами потерь времени предполагает, что в ходе
предварительного анализа эти причины были выявлены, и необходимо ликвидировать
их. Для типичных причин существуют различные типичные способы борьбы с ними,
однако следует помнить, что каждый конкретный случай индивидуален и необходимы
индивидуальные подходы к каждой причине в каждом случае [37].
Первое, что нужно сделать, — распределить
все свои цели и задачи на три группы:
- долгосрочные (стратегические), для их достижения нужно
выполнить несколько промежуточных задач;
- среднесрочные (тактические), с задачами этой группы
необходимо справиться в ближайшее время, но они пока «терпят»;
- текущие краткосрочные (оперативные), о сути этих целей
говорит само их название.
В первый раз довольно сложно четко
разделить задачи по группам. Но впоследствии это поможет не только расставлять
свои цели по приоритетности, но и подразделять их на затяжные и краткие,
находить более рациональные решения задач, связанных с личными контактами
(например, решать некоторые вопросы не лично, а по телефону, с помощью
электронной почты).
Грамотное составление распорядка дня позволяет продвинуться к
выполнению не только среднесрочных, но и долгосрочных задач. К тому же оно
благотворно действует на психику человека. Имея перед глазами четкий план, он
чувствует себя более уверенным и спокойным. Пропадает паника перед массой несделанных
дел. Человек меньше отвлекается на посторонние раздражители. Начинает работать
подсознание. Во время обеденного перерыва, сна, по пути домой вызревает
наиболее выгодное решение задач [38].
Направления
улучшения использования рабочего времени:
- обеспечение
оптимальной и равномерной загрузки исполнителя;
- оснащение
рабочего места всем необходимым и его рациональное размещение;
- обеспечение
всем необходимым бесперерывного трудового процесса;
- совершенствование
приемов и методов труда;
- комплексное
обоснование необходимых затрат труда;
- создание
благоприятных условий труда и сохранения здоровья работающего;
- использование
рабочих в соответствии с их способностями и квалификацией;
- соответствие
количества и качества труда его оплате.
Все
выше перечисленные условия могут прямо или косвенно повлиять на улучшение
использования рабочего времени.
Чтобы эффективно управлять временем необходимо начать с выявления
временных затрат.
Инвентаризация времени включает
в себя хронометраж (количественный учет времени) различных видов (качественный
аспект учета времени) жизнедеятельности. Как правило, инвентаризация проводится
в течение определенного отрезка времени и с определенной периодичностью.
На основе накопленных за время инвентаризации данных
проводится анализ трат времени. Самый
простой и доступный каждому интересующемуся ТМ анализ заключается в вычислении
абсолютных (простая сумма) или относительных (процентная доля по отношению к
общим затратам) затрат времени по видам деятельности. Более сложный анализ может
включать использование произвольных коэффициентов, проясняющих качественные
аспекты трат времени. Еще более сложный анализ (при достаточном объеме данных)
может заключаться в использовании математико-статистических методов, например,
в вычислении трендов.
Наиболее распространенные методы инвентаризации и
анализа организационного и индивидуального времени представлены в табл. 2.3.1.
и 2.3.2.
Таблица
2.3.1.
Методы
инвентаризации и анализа организационного времени
|
Метод
|
Назначение
|
|
Поточные карты
и диаграммы (карты операций)
|
Анализ
последовательности основных трудовых действий с оценкой их временной,
пространственной и структурной эффективности.
|
|
Карты и
графики Ганта (карты совместных операций)
|
Планирование
контроль и анализ совместной эффективности, совместной деятельности
нескольких сотрудников и/или машин.
|
|
Сетевой анализ
(графы, матрицы, таблицы)
|
Планирование
и управление сложными проектами, включая планирование, учет и контроль
времени.
|
Таблица
2.3.2.
Методы
инвентаризации и анализа личного времени
|
Метод
|
Назначение
|
|
Простой
органайзер (ежедневник)
|
Количественный
анализ затрат времени на основные виды работ и жизнедеятельности. Выявление
основных временных помех.
|
|
Органайзер с
функциями качественного анализа времени
|
Количественный
анализ затрат времени на основные виды работ и жизнедеятельности, включающий
в обязательном порядке качественную оценку временных затрат о ряду
произвольных критериев.
|
|
Хронокарта
Гастева
|
Количественный
анализ затрат времени на основные виды работ и жизнедеятельности. Наглядное
представление результатов анализа.
|
Большинство предлагаемых методов на начальных этапах
освоения ТМ используются для инвентаризации и анализа временных трат, но в
последствии могут быть использованы и как инструменты для планирования
стратегического и оперативного времени и контроля над выполнением поставленных
задач [36].
В наиболее общем виде алгоритм инвентаризации и
анализа времени включает в себя четыре этапа и состоит из десяти
последовательных шагов.
Этап 1. Подготовка к инвентаризации.
Шаг 1. Определить виды временных затрат жизнедеятельности
(или функционирования организации). Четко сформулировать их в форме логически
независимых категорий для наблюдения и фиксации
(разбиение всего множества временных трат на отдельные непересекающиеся подмножества).
Шаг 2. Если необходимо, определить дополнительные
категории (параметры) для качественной оценки временных затрат.
Шаг 3. Продумать организацию процесса инвентаризации
времени (общая длительность, периодичность, ресурсы на проведение и т. п.). Продумать
систему кодирования и количественного представления результатов инвентаризации
(при необходимости включая шкалы и формулы подсчета). Подготовить
соответствующие бланки.
Этап 2. Проведение инвентаризации (хронометраж).
Шаг 4. На практике в течение выбранного промежутка
времени (или запланированное количество раз) измерять затраты времени, регулярно
заполняя соответствующие бланки.
Шаг 5. Провести предварительную группировку
полученных данных, подготовить их к дальнейшему анализу: оценить временные затраты
по качественным параметрам; с использованием разработанных формул, вычислить
необходимые количественные показатели.
Этап 3. Анализ времени.
Шаг 6. Проанализировать временные затраты, например,
по следующим направлениям:
1) затраты на работу (по видам, операциям, задачам);
2) затраты на внерабочую активность;
3) затраты на временные помехи;
4) качество временных затрат на работу, помехи,
внерабочую активность.
Объем и направления анализа могут быть
произвольными, в зависимости от масштабности поставленных задач инвентаризации.
Шаг 7. Сформулировать результат анализа времени
исходя из общей цели исследования. Это может быть просто описание временных
трат; закономерности трат времени, связывающие отдельные элементы системы ТМ;
прогноз изменений целостной системы ТМ при направленном воздействии на один
(или более) из ее элементов.
Наиболее «типичным» результатом анализа времени
обычно становится выявление закономерностей, обусловливающих эффективное либо
неэффективное использование времени. Выявленные закономерности могут быть как
процессуального характера (сложившиеся стратегии, способы, поведенческие
стереотипы использования времени), так и структурного (реальный фонд времени,
помехи, энергетические ресурсы и др.).
Шаг 8. На основе проведенного анализа спроектировать
пути и способы борьбы с потерями времени, предложить идеи по более эффективному
использованию времени.
Этап 4. Изменение стратегии/способов управления
временем.
Шаг 9. Проанализировать пути и способы борьбы с
потерями времени, а также способы более эффективного использования времени в процессе
целеполагания и планирования. Согласовать цели и задачи по управлению временем
с планом по достижению основных жизненных целей (целей деятельности
организации). Оформить письменно.
Шаг 10. Приступить к достижению жизненных целей с
использованием методов ТМ на практике (перейти к оперативному ТМ) [22].
Анализ
использования времени поможет выявить временные потери, показать сильные и
слабые стороны практикуемого рабочего стиля. Такой анализ просто необходим,
если не известно на что расходуется время, не известно сколько времени требует
выполнение тех или иных дел, не известно какие факторы стимулируют или
ограничивают работоспособность.
Сильные стороны использования рабочего времени нужно
выделить и применять в повседневной работе. Для слабых же сторон нужно
выработать стратегию по преодолению их. Прежде всего, каждую работу нужно
проанализировать с помощью следующих вопросов:
-
была ли работа
необходима? (если более 10 % рабочего времени было потрачено не на необходимую
работу, это говорит о проблемах с делегированием и определением приоритетов)
-
были ли оправданы
затраты времени? (если более 10% рабочего времени составляли дела, затраты
времени на которые не оправданы, нужно проанализировать причины, по которым
расход времени был слишком велик и постараться учитывать их в будущей работе)
-
было ли
целесообразно выполнение работы? (если более 10% рабочего времени пошло на
задачи, выполнение которых было нецелесообразно, значит нужно уделить внимание
планированию, организации, самореализации)
-
был ли
сознательно определен временной интервал для выполнения работы? (если более 10%
рабочего времени было потрачено на задачи, временной интервал выполнения
которых определялся спонтанно, значит, существуют проблемы с планированием
рабочего времени) [26].
Определив критические моменты, вредные привычки,
наиболее частые ошибки рабочего стиля, так называемые поглотители времени,
нужно определить их причины и выработать меры по их устранению, наиболее
подходящие для данного бизнеса и конкретного руководителя.
Заключение
Поскольку время – практически единственный
невосполнимый ресурс из тех, что находятся в нашем распоряжении, его
неэффективное расходование может обходиться нам слишком дорого. Мы все в равном положении перед
неумолимым течением времени. Наши уникальные способности, профессиональная
компетентность, стремление достичь большего часто сталкиваются с хронической
его нехваткой. Это единственный ресурс, которого не хватает всем, вне зависимости
от возраста, психологического типа, социального и материального положения.
Времени у каждого из нас очень немного. В области времени нет миллионеров. И
самое главное — время невосполнимо. Потерянное время, в отличие от потерянных
денег, нельзя вернуть.
«Искусство успевать», тайм-менеджмент, управление
временем — одно из самых необходимых искусств для современного человека.
Разнообразной информации все больше. События происходят все быстрее. Нужно
вовремя реагировать, укладываться во все более жесткие сроки. При этом как-то
находить время для отдыха, увлечений, семьи, друзей. Тайм-менеджмент (Time Management
(ТМ)) — это не только ежедневники, планы и
сроки. Это технология, позволяющая использовать невосполнимое время вашей жизни
в соответствии с вашими целями и ценностями. При этом важно понимать, что само
время является ключевым, то есть стратегическим, ресурсом организации или
человека, необходимым для достижения успеха в чем-то конкретно или для
устойчивого процветания в целом. Время – это такой же ресурс, как и люди, сырье, финансовые
средства. Но оно безвозвратно – его нельзя накопить, передать или взять в
кредит, поэтому важно научиться использовать его с максимальной выгодой. Не
даром говорят: «Время – деньги». Это не просто слова, действительно, если,
например, работник неправильно распорядился своим временем, условия контракта
не были выполнены в срок, фирме придется платить штраф, чтобы возместить
убытки, связанные с простоем.
В бизнес-среде известен расхожий афоризм: «В будущем
будут два типа компаний — быстрые и мертвые». Организации, недооценивающие
«фактор времени» и не способные эффективно управлять временем, просто обречены
на утрату важнейшего стратегического преимущества, потерю конкурентоспособности
и на скоропостижное вымирание.
Главное качество
менеджера – эффективность, а один из способов повышения эффективности –
управление временем (тайм-менеджмент). Тайм менеджмент — управление временем (от
английского time management —
организация времени) — технология, и методология организации рабочего времени и
умение повышения эффективности его использования.
Основная задача в тайм-менеджменте – не упорядочивание
всей информации и не перечисление всех возможных дел, а поиск наиболее
рационального способа реализации своих дел с учетом их приоритетов.
Время - одна из форм богатства человека, социальной
группы и общества. Оно распределяется и используется в соответствии с
достигнутым уровнем развития экономики и характером социальных отношений.
Временное пространство - необходимое условие осуществления всей совокупности
деятельности людей, удовлетворения их общественных и личных потребностей.
Научно-технический прогресс ведет к тому, что не
только производительный труд, но и другие виды деятельности (прежде всего
связанные с домашним трудом) требуют меньших по продолжительности затрат
времени, вследствие чего растет их социально-экономическая эффективность,
обогащается комплекс видов деятельности в свободное время. Чтобы справиться с
такой задачей, необходимо точно знать, на что время тратится, тратить на то,
что нужно, и делать все как можно быстрее. В связи с этим время, как любая
другая форма богатства, требует учета, изучения и контроля за его
распределением и использованием. Первым шагом на этом пути является
«инвентаризация» времени, осуществляемая несколькими методами, применением
принципов использования времени и методов нормирования и учета деятельности
персонала. Выбор метода и принципа должен производиться в зависимости от
поставленных задач, требуемой точности и возможностей.
На эффективность использования рабочего времени может
повлиять множество факторов - как позитивных, так и негативных. Среди основных
отрицательных моментов можно выделить проблемы управленческого характера:
нечетко поставленные цели и приоритеты, а также организационного -
систематическое откладывание выполнения работ на более поздний срок или
отсутствие коммуникаций между членами команды. Из результатов видно, что
продуктивность использования рабочего времени объективно связана с организацией
хранения и доступа к информации - хорошая организация файлов, документов и
электронной почты, а также наличие развитых средств доступа к данным являются
значимыми факторами эффективного использования рабочего времени.
Многие системы тайм-менеджмента основаны на том, что для
управления своими делами и временем необходимо первоначально сформулировать
краткосрочные и долгосрочные цели. На основе поставленных целей планируются
промежуточные задачи.
Методы тайм-менеджмента применяются не только для
управления личным временем. Современные компании озабочены проблемой экономии
времени не меньше. Руководители предприятий пытаются найти идеальный способ
повышения продуктивности труда и порою в поисках «идеала» перегибают палку,
постоянно контролируя сотрудников посредством камер видеонаблюдения или
заставляя подтверждать свое присутствие на рабочем месте каждые полчаса.
Идеальных методов тайм-менеджмента, которые подходили
бы всем и каждому, не существует. Поэтому залог успешного управления временем —
грамотное сочетание различных методов тайм-менеджмента.
Тема внедрения технологий тайм-менеджмента в
деятельность предприятия по мере развития социума и экономики, повышения
динамичности изменений, увеличения в конечном продукте «информационной
составляющей», становится значимым фактором эффективности организации.
Правильный тайм-менеджмент основан на правильном
перераспределении времени, а не на тотальном контроле.
В современной действительности зачастую попытки от
начала до конца (т. е. из настоящего в будущее) запланировать пошаговое движение
к цели часто заканчиваются тем, что мир успевает измениться раньше, чем цель
будет достигнута. Поэтому очень важно время от времени пересматривать свои
планы. Мир постоянно движется вперед, и для того, чтобы не оказаться в
отстающих, необходимо уметь подстраиваться под меняющуюся ситуацию.
В настоящее время перед большим числом организаций
стоит задача внедрения технологий тайм-менеджмента. Причиной этому служат
следующие факторы:
1) Тенденции изменений социальной и экономической
среды диктуют руководителям организаций необходимость пересмотреть в сторону
повышения роль самоконтроля в принятии решений, расстановки приоритетов, в
организации и планировании работы персонала, а также их самих.
2) В организационной системе предприятия остро стоит
проблема повышения эффективности работы и возрастает роль таких нематериальных
активов, как интеллектуальный капитал, лояльность сотрудников по отношению к
организации-работодателю, возможность творчества и самовыражения. В данном
аспекте рассмотрения наиболее актуальной становится самостоятельность
сотрудника в организации своей работы.
3) На данный момент система отношений «работодатель –
наемный служащий» выходит на новый виток развития, когда в организационной
системе повышается роль личности сотрудника. И внедрение технологий
тайм-менеджмента как раз способствует созданию психологического комфорта, дает
ему «моральную» свободу; при этом с выгодой для работодателя – повышение
эффективности, скорости и качества работы персонала любого уровня иерархии.
Современный ТМ дает следующие преимущества:
1.
Организационные преимущества заключаются в наличии ясного и четкого плана и
строгого графика работы, в уменьшении различных помех, «разрывов» в работе, в
большей динамичности и последовательности, снижении затрат времени на менее
важные дела. Кроме того, управление временем позволяет быстрее и эффективнее
адаптироваться в окружающей обстановке, повысить эффективность взаимоотношений
с другими людьми, использовать ограничения, накладываемые общением, для
повышения результативности своей деятельности.
2.
Психологические преимущества. Человек, знающий цену своему времени, приобретает
уверенность в себе и своих действиях, избавляется от необходимости постоянного
выбора и метаний от одного занятия к другому. Он лучше сосредоточивается на
действительно важных проблемах, более стоек и готов к преодолению различного
рода неожиданностей. Он становится более самодисциплинированным и
самоорганизованным, работа мозга приобретает большую избирательность.
3.
Преимущества в деловой сфере: повышается результативность принимаемых решений,
эффективнее происходит координация с внешними и внутренними контрагентами,
становится лучше видна взаимосвязь межу проблемами и методами их разрешения,
появляется возможность взглянуть на ситуацию с более высокой точки.
Для
современного ТМ характерны три тенденции: 1) «гуманизация»; 2) дифференциация;
3) компьютеризация. «Гуманизация» означает приоритетность именно
«индивидуального» ТМ, связанного с личностным ростом и самосовершенствованием,
и в определенной мере отторжение «ролевого» и «социального» ТМ. Если «ролевой»
и «социальный» ТМ являются средством адаптировать человека к «внешнему времени»
(времени организационных и технологических процессов), то «индивидуальный» ТМ
нацелен на постижение и овладение своим «внутренним временем». Главным аспектом
«внутреннего времени» является личностное самоопределение: четкое понимание
своих жизненных ценностей и сознательный выбор достойных и масштабных жизненных
целей. Таким образом, «гуманизация» ТМ означает его «психологизацию» —
серьезное сближение с психологией личностного самопознания, развития и
самосовершенствования, с различными духовными практиками.
Дифференциация
современного ТМ происходит в большей мере не по технологическому принципу (как
это было характерно для классического ТМ 1960—1990 годов), а по
потребительскому.
Если говорить о ситуации с ТМ в современной России, то
наша экономика на начало XXI
века находится в весьма странном положении. С одной стороны, в стране есть
высокотехнологичные предприятия, по своему уровню вполне соответствующие
мировым стандартам «предприятия XXI
века». На уровне производственных технологий и организации системы управления в
целом эти организации копируют западный (высокоэффективный во временном
аспекте) инжиниринг. Однако копирование это часто «не складывается» с
российской «безвременной» или «авременной» ментальностью.
Перед сотрудниками и руководителями по-настоящему
современных российских предприятий стоит задача «коррекции ментальности»,
адаптации (прежде всего, психологической) к той «временной реальности», которая
создана в их организации, на характерном для их организации рынке, в экономике
страны, в мировой экономике в целом.
С другой стороны, существуют организации (малый и
средний бизнес), которые создаются «с чистого листа», причем людьми, которые
даже не имеют основательного экономического образования. До определенной стадии
эти организации растут стихийно, но рано или поздно сталкиваются с проблемой
«наведения порядка» в организационной структуре и процессах. Кто-то пытается
сделать это сам, кто-то приглашает квалифицированных менеджеров или
консультантов.
При переходе отечественного рынка товаров и услуг в
зрелое «насыщенное» состояние, а также при выходе отечественных
товаропроизводителей на мировой рынок, «давление времени» на все экономические
процессы (и на человека) станет гораздо более ощутимым. Руководители неизбежно
придут к осознанию необходимости того, что со временем нужно «дружить», им
нужно управлять.
Список
использованной литературы
1. Абульханова К. А. Время личности и
время жизни: учебное пособие / К. А. Абульханова, Т. Н. Березина. – М.:
Алетейя, 2001. – 304 с.
2. Адамс Б. Время. Секреты управления.
Как успевать жить и работать: учебное пособие / Б. Адамс. Пер. с англ. – М.:
АСТ Артель, 2007. – 304 с.
3. Адэйр Д. Эффективный тайм-менеджмент:
учебное пособие / Д. Адэйр. – М.: Эксмо, 2003. – 256 с.
4. Азарова О. Тайм-менеджмент за 30
минут: учебное пособие / О. Азарова. – Ростов н/Д.: Феникс, 2007. – 160 с.
5. Архангельский Г. А. Реализация
решений: система персонального оперативного управления: учебное пособие / Г.
А. Архангельский. – СПб.: Питер, 2006. – 346 с.
6. Архангельский Г. А. корпоративный тайм-менеджмент:
Энциклопедия решений: учебник / Г. А. Архангельский. – М.: Альпина Бизнес Букс,
2008. – 160 с.
7. Архангельский Г. А. Формула времени.
Тайм-менеджмент на Outlook 2007 –
2010: учебное пособие / Г. А. Архангельский. – 5-е изд. М.: Манн, Иванов и
Фербер, 2010. – 232 с.
8. Архангельский Г. А. организация
времени. От личной эффективности к развитию фирмы: учебное пособие / Г. А.
Архангельский. – 2-е изд. – СПб.: Питер, 2006. – 448 с.
9. Берд П. Тайм-менеджмент:
Планирование и контроль времени: учебник / П. Берд. Пер. с англ. К. Ткаченко. –
М.: ФАИР-ПРЕСС, 2004. – 288 с.
10. Биннер Хартмут Управление
организациями и производством. От функционального менеджмента к процессному:
учебное пособие / Хартмут Биннер. – М.: Альпина Паблишерз, 2010. – 282 с.
11. Большаков А. С. Современный
менеджмент: теория и практика: учебник / А.С. Большаков. – СПб.: Питер, 2008. –
416 с.
12. Виханский О. С. Менеджмент: учебник /
О. С. Виханский, А. И. Наумов. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Экономист,
2006. – 670 с.
13. Глухов Б. Н. Практическое руководство
по планированию работ: учебное пособие / Б. Н. Глухов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009.
– 112 с.
14. Горбачев А. В. Тайм-менеджмент в два
счета: учебное пособие / А. В. Горбачёв. – СПб.: Питер, 2009. – 256 с.
15. Горбачев А. В. Тайм-менеджмент. Время
руководителя 24+2 (на спирали): учебное пособие / А. В. Горбачёв. – СПб.: ДМК
Пресс, 2007. – 168 с.
16. Дод П. 25 лучших способов и приёмов
тайм-менеджмнта. Как делать больше, не теряя головы: учебник / П. Дод, Д.
Сандхайм. Пер. с англ. – СПб.: ДИЛЯ, 2008. – 128 с.
17. Диттмер Р. Э. 151 быстрая идея. Как
управлять своим временем: учебное пособие / Р. Э. Диттмер. Пер с англ. – СПб.:
ДИЛЯ, 2007. – 228 с.
18. Дункан К. Ваш личный тайм-менеджмент:
учебное пособие / К. Дункан. – М.: Попурри, 2009. – 224 с.
19. Зайверт Л. Ваше время – в ваших руках
(советы руководителям, как эффективно использовать рабочее время): учебное
пособие / Л. Зайверт. Пер. с нем. В. М. Шепель. – М.: Экономика, 2002. – 232 с.
20. Зайверт Л. Если спешишь – не
торопись. Новый тайм-менеджмент в ускорившемся мире. Семь шагов к эффективности
и независимости в использовании времени: учебное пособие / Л. Зайверт. – СПб.:
АСТ Артель, 2007. – 256 с.
21. Захаренко Г. Тайм-менеджмент: учебник
/ Г. Захаренко. – СПб.: Питер, 2004. – 128 с.
22. Как привести дела в порядок: искусство
продуктивности без стресса: учебник / под ред. С. Г. Бирюкова, Е. В. Требушной.
– М.: Вильямс, 2007. – 368с.
23. Калинин С. И. Тайм-менеджмент.
Практикум по управлению временем: учебник / С. И. Калинин. – СПб.: Речь, 2006.
– 371с.
24.
Кибанов
А. Я. Управление персоналом организации: учебник / А. Я. Кибанов, 3-е изд.
перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2005. – 637 с.
25. Клеменс Д. К. Власть над временем:
учебное пособие / Д. К. Клеменс, С. Далримпл. – Ростов н/Д.: Добрая книга,
2007. – 256 с.
26. Кук М. Эффективный тайм-менеджмент.
Как рационально спланировать своё рабочее и свободное время: учебное пособие /
М Кук. Пер. с англ. К. Давыдова. – М.: ФАИР-ПРЕСС, 2003. – 336 с.
27. Куликова В. Заставьте время работать
на вас: учебное пособие / В. Куликова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. – 284 с.
28. Кноблаух Й. Управление временем:
учебное пособие / Й. Кноблаух, Х Велтье. – Ростов н/Д.: Омега-Л, 2009. – 144 с.
29. Макарова И. К. Управление персоналом:
Наглядные учебно-методические материалы: учебное пособие / И. К. Макарова. –
М.: ИМПЭим. Грибоедова, 2006. – 98 с.
30. Мескон М. Х. Основы менеджмента:
учебник / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. Пер.с англ. - М.: Дело, 2006.
– 305 с.
31. Мордовин
С. К. Управление персоналом: современная российская практика: учебник /С. К.
Мордовин. – 2-е изд. – СПб.: Питер, 2006. – 304 с.
32. Одегов Ю. Д. Оценка эффективности
работы с персоналом: учебное пособие / Ю. Д. Одегов, К. Х. Абдурахманов, Л. Р.
Котова. – М.: Альфа- Пересс, 2011. – 752 с.
33. Олкок Д. Управление временем и
рабочей нагрузкой: учебник / Д. Олкок. Пер. с англ. – М.: Финпресс, 2005. – 96 с.
34. О’Коннелл Ф. Успевай всё вовремя.
Самоучитель по тайм-менеджменту: учебник / Ф. О’Коннелл. Пер. с англ. – М.:
Дело и Сервис, 2007. – 176 с.
35. Потапов С. В. Как управлять временем
(Тайм-менеджмент): учебное пособие / С. В. Потапов. – Ростов н/Д.: Феникс,
2009. – 386 с.
36. Прентис С. Интегрированный
тайм-менеджмент: учебное пособие / С. Прентис. Пер. с англ. – М.: Добрая
книга, 2007. – 288 с.
37. Розин В. М. Философия управления:
учебник / В. М. Розин, Л. Г. Голубкова. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 608 с.
38. Тайм-Менеджмент: учебник / под ред.
Г. Архангельского. – М.: Маркет ДС, 2010. – 304 с.
39. Тодд. М. Дункан 8 ловушек времени.
Как вырваться из порочного круга постоянно увеличивающейся загрузке на работе:
учебное пособие / Т. М. Дункан. – М.: Эксмо, 2008. – 224 с.
40. Трейси Брайн Результативный
тайм-менеджмент: эффективная методика управления собственным временем: учебное
пособие / Брайн Трейси. Пер. с англ. А. Евтеева. – М.: СмартБук, 2007. – 79 с.
41. Трейси Б. Тайм-менеджмент по Брайну
Трейси. Как заставить время работать на вас: учебное пособие / Б. Трейси. – М.:
Альпина Бизнес Букс, 2009. – 302 с.
42. Трейси Б. Съешьте лягушку! 21 способ
научиться успевать: учебное пособие / Б. Трейси. Пер. с англ. – М.: Альпина
Бизнес Букс, 2008. – 160 с.
43. Федосеев
В. Н. Управление персоналом: учебное пособие / В. Н. Федосеев. - Ростов н/Д.: МарТ,
2006. – 452 с.
44. Флемминг И. Тайм-менеджмент.
Правильная организация времени: учебное пособие / И. Флемминг. – М.: ГИППО HIPPO, 2010. – 160 с.
45. Френсис К. Сдвиньте с мёртвой точки
ваш тайм-менеджмент: учебное пособие / К. Френсис. – М.: ГИППО HIPPO, 2004. – 208 с.