Совершенствование организационной структуры предприятия ООО 'Гарант'

Совершенствование организационной структуры предприятия ООО 'Гарант'

Тема: Совершенствование организационной структуры предприятия

ООО «Гарант»

 

Оглавление

Введение

Теоретические основы формирования и функционирования

организационной структуры предприятия

.1 Понятие организации и организационной структуры

.2 Типы организационных структур, их преимущества и недостатки

.3 Формирование организационной структуры предприятия

Анализ организационной структуры предприятия ООО «Гарант»

.1 Общая характеристика предприятия и его деятельности

.2 SWOT-анализ и позиция компании на рынке

.3 Анализ организационной структуры управления предприятия и организационного взаимодействия

3 Предложения по совершенствованию организационной структуры

предприятия ООО «Гарант»

3.1 Разработка проекта организационной структуры

.2 Рационализация организационной структуры по отделам предприятия

Заключение

Список литературы

Введение

Одной из главных задач современного менеджмента является построение эффективной организационной структуры управления. Повышение эффективности работы предприятия в значительной мере определяется организованностью системы управления, зависящей от четкой структуры предприятия и деятельности всех ее элементов в направлении выбранной цели.

Необходимость изменения организационной структуры управления большинства российских предприятий, развития системы управления, переход на новые стандарты управления определяют важность и актуальность проблемы формирования организационной структуры управления предприятием, способствующей наиболее эффективному достижению целей.

Современная организационная структура управления должна способствовать реализации стратегических целей, определяющих назначение и функционирование объекта управления. Традиционные бюрократические структуры, основанные на функциональной специализации и централизации властных функций с присущей им функциональной иерархией, в которых работник ожидает решение сверху, не способны быстро реагировать на изменение внешних факторов и адаптироваться к быстро меняющимся условиям. Поэтому необходимо, чтобы структурные элементы преобразовывались под изменяющиеся цели.

В этой связи особое значение приобретают вопросы, связанные с рациональной организацией системы управления и организационной структуры управления предприятиями. Все они замыкаются на ключевой проблеме - анализа и поиска путей повышения эффективности управления, роста его результативности и экономичности. Важным вопросом является рационализация системы и организационной структуры управления предприятия.

Поэтому актуальность проблемы совершенствования организационной структуры предприятия не вызывает сомнений. В зависимости от того, как организована структура управления, способна ли она быстро адаптироваться к изменениям внешней среды, зависит успех предприятия.

Целью выпускной квалификационной работы является совершенствование организационной структуры компании ООО «Гарант».

Для достижения цели поставлены следующие задачи:

исследование типов организационных структур, состава и взаимосвязей элементов организационной среды, процессов формирования организационной структуры предприятия;

характеристика предприятия и его деятельности, анализ внутреннего потенциала и рыночной позиции компании;

·   анализ организационной структуры и функций структурных подразделений предприятия;

·   разработка предложений по совершенствованию организационной структуры ООО «Гарант».

Объектом исследования определена организационная структура предприятия нефтеперерабатывающей отрасли.

Предметом исследования являются организационные отношения, возникающие в процессе совершенствования организационной структуры предприятия.

Исходными материалами для разработки выпускной квалификационной работы явились: схема организационной структуры Общества с ограниченной ответственностью «Гарант», положения о предприятии и о его подразделениях, штатное расписание, должностные инструкции и другие регламенты, отчетные и статистические данные предприятия, специальная и экономическая литература, периодические издания, методические рекомендации по выполнению выпускной квалификационной работы.

1 Теоретические основы формирования и функционирования организационной структуры предприятия

1.1 Понятие организации и организационной структуры

организационный структура предприятие

В своем развитии организации прошли несколько этапов, различающихся по представлению об их сущностных чертах, взаимоотношениях с внешней средой и обществом в целом, о роли и функциях управления, а также о критериях успешности их функционирования и развития. Выделяют четыре типа моделей, которые отражают теорию и практику использования их основных положений [19]:

модель организации, базирующейся на теоретических положениях школы научного управления;

модель организации, базирующейся на положениях теорий человеческих отношений и поведенческих наук;

модель организации, базирующейся на положениях теории систем;

модель организации, базирующейся на представлении о роли организации как общественного института.

Моделирование позволяет выделить главное во взаимосвязи параметров организации, управления и эффективности. Следовательно, оно имеет значение не только с точки зрения теории, но и практики, нацеленной на успешное развитие организации.

Первая модель, известная под названием механистической, или модели рациональной бюрократии, отражает представление об организации, сформировавшееся в конце 19 века и получившее широкое распространение в первой четверти 20-го столетия [24]. Ее теоретической базой являются положения школы научного управления. Родоначальник этого научного направления Ф. Тейлор рассматривал эффективность совместного труда в организации с позиций времени и движения. Расчленение работы на автономные, полностью программируемые элементы и последующий оптимальный сбор их в единое целое - обязательные условия которые в соответствии с этой теорией формируют высокопроизводительную организацию.

Другой представитель этого теоретического направления - немецкий социолог М. Вебер - выдвинул и обосновал положение, согласно которому самой эффективной формой человеческой организации является рациональная бюрократия. Предприятие - это механизм, представляющий собой комбинацию основных производственных факторов: средств производства, рабочей силы, сырья и материалов. Поэтому большое значение придается анализу технико-экономических связей и зависимости различных факторов производства.

Многие положения школы научного управления организацией не потеряли своего значения и в настоящее время, особенно для крупных предприятий, в которых сконцентрированы огромные и разнообразные по своему назначению ресурсы.

В то же время механистическая модель в целом оценивается критически современной наукой и практикой из-за ее приоритетной ориентации на крупные организации; выбора в качестве орудия завоевания рынка снижение издержек, а не рост доходов; использования аналитических методов, результаты которых нередко трудно и даже невозможно применить на практике; стремления к сохранению стабильности (консерватизм); всеобщего контроля и надзора за качеством и выполнением плановых заданий; представления о высших руководителях как о людях, которые «мудрее, чем рынок» и т. п. Все это ставит определенные рамки в использовании механистической модели организации.

Вторая модель построена на определении организации как коллектива людей, выполняющие общую работу, используя принципы разделения и кооперации труда [4]. Начало ее разработки относится к 30-м годам и связано с именами таких известных ученых, как Э. Мэйо, Д. МакГрегор, Ч. Барнард и Ф. Селзник, создавших основы теории человеческих отношений и поведенческих наук.

В нашей стране идеи научного управления трудовыми коллективами, работающими на социалистических предприятиях, развивали А. К. Гастев, О. А. Ерманский, Н. А. Витке и другие ученые и практики, работавшие в различных организациях и институтах научной организации труда в 20-30-е годы. Модель организации строится исходя из главного положения теории о том, что важнейшим фактором производительности на предприятии является человек как социальный деятель. Поэтому элементами модели являются такие составляющие, как внимание к работающим, их мотивация, коммуникации, лояльность, участие в принятии решений.

Другими словами, моделируется система поддержания человеческих отношений внутри организации. При этом особое внимание уделяется стилю управления и его влиянию на показатели производительности и удовлетворенности работников своим трудом. Предпочтение отдается демократическому стилю, обеспечивающему наиболее полное раскрытие способностей работающих за счет их вовлеченности не только в процесс исполнения, но и процесс разработки управленческих решений.

Возможности модели, построенной на основе теории человеческих отношений и поведенческих наук, в поиске резервов эффективности организации ограничиваются тем, что внимание концентрируется только на одном внутреннем факторе - человеческом ресурсе и подчинении ему всех остальных факторов производства.

В третьей модели организация представляется в виде сложной иерархической системы, тесно взаимодействующей с окружением [5]. Ее основу составляет общая теория систем (основополагающий вклад за рубежом был сделан А. Чандлером, П. Лоуренсом, Дж. Лоршем; в нашей стране эти проблемы исследовались И.В. Блаубергом, Э.Г. Юдиным, В.В. Дружининым, В.Н. Садовским, В.Г. Афанасьевым и многими другими учеными, разрабатывавшими их по самым различным направлениям), главная идея которой заключается в признании взаимосвязей и взаимозависимостей элементов, подсистем и всей системы в целом с внешней средой.

В соответствии с этими теоретическими положениями, организации рассматриваются как составные части рынка, предопределяющего их структуру и системы управления. Ключевые факторы успеха их деятельности находятся в двух сферах: во внешней (из которой они получают все виды ресурсов, включая информацию, т.е. знание) и во внутренней (сильные и слабые стороны которой создают те или иные предпосылки для преобразования ресурсов в продукцию и услуги).

При оценке этой модели необходимо учитывать, что, несмотря на большое значение внешней среды, она лишь определяет «правила игры». Внутренняя среда любой организации, которая формируется под воздействием непрерывно принимаемых руководством управленческих решений, реально определяет уровень системной эффективности.

Четвертая модель представляет opганизацию как общественное образование, в деятельности которой заинтересованы различные группы как внутри, так и вне ее границ [4]. Взаимосвязь интересов предопределяется тем, что организация для коллективного, основанного на разделении труда, производства товаров и услуг, использует ресурсы, предоставляемые поставщиками, интересы которых в свою очередь удовлетворяются продукцией данной организации.

Таким образом, цели организаций трактуются не только в плане производства и сбыта каких-либо продуктов и получения прибыли, но и с позиций удовлетворения различных запросов связанных с ними групп; потребителей, поставщиков, конкурентов, инвесторов, общества в целом. В основе этой модели (она формируется с 80-х годов) лежит концепция заинтересованных групп, в соответствии с которой организации должны принимать во внимание разные интересы партнеров, круг которых может быть довольно широким.

Практика показывает, что в реальной действительности нет организаций, которые строили бы свою деятельность в полном соответствии с какой-либо одной моделью. Чаще всего наблюдается процесс эволюционного перехода от одних приоритетов к другим, например, от модели закрытого типа с ориентацией на оптимальное использование ресурсов к модели, представляющей собой открытую систему, результаты деятельности которой определяются по системному эффекту. В деятельности многих организаций (особенно, крупных) можно отметить наличие элементов всех четырех базисных концепций, каждая из которых используется там и в той мере, где и насколько это диктуется ситуационными условиями, учитывающими воздействие совокупности внешних и внутренних факторов [8].

Под организационной структурой предприятия понимается его организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед предприятием и его подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение задач и полномочий на принятие решений между руководящими работниками предприятия, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию предприятия [16].

Основными проблемами, возникающими при разработке структур управления, являются:

установление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями, что связано с определением их целей, условий работы и стимулирования;

распределение ответственности между руководителями;

выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений;

организация информационных потоков; выбор соответствующих технических средств.

Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделений, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления.

Организационная структура направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями предприятия, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах [25].

Организационная структура предприятия не является чем-то застывшим, она постоянно изменяется, совершенствуется в соответствии с изменяющимися условиями внешней и внутренней среды.

На современном этапе идет формирование таких структур управления, которые наиболее полно отвечают сложившимся принципам и функциям управления. Важнейшими факторами, вызывающими необходимость проведения структурной перестройки компаний, являются следующие:

ускоренная разработка новых видов продуктов под воздействием научно-технического прогресса в условиях обостряющейся конкуренции;

интенсивное внедрение наиболее передовых технологий;

систематическое внедрение новых методов организации и управления производством на базе активного использования компьютерной техники [25].

Для выполнения функций управления производством создается управляющая система - аппарат управления организациями. Под структурой аппарата управления производством понимается количество и состав звеньев и ступеней управления, их соподчиненность и взаимная связь. Структура аппарата управления оказывает активное воздействие на процесс функционирования системы управления развитием производства [30].

На структуру аппарата управления оказывают воздействие следующие факторы:

характер производства и его отраслевые особенности: состав производимой продукции, технология изготовления, масштаб и тип производства, уровень технической оснащенности производства;

формы организации управления производством: линейная, линейно-функциональная, матричная;

степень соответствия структуры аппарата управления иерархической структуре производства;

соотношение между централизованной и децентрализованной формами управления (по продукту, по региону и т.д.);

уровень механизации и автоматизации управленческих работ, квалификация работников, эффективность их труда.

В иерархической структуре производства (под которой понимается соотношение между различными ступенями и звеньями производства по формам их связи) различают две взаимно дополняющие друг друга подструктуры: организационную и производственную, характеризующие с разных сторон строение объекта управления - управляемой системы [31]. Каждая из подструктур выступает как самостоятельная по отношению к другой структуре.

Организационная структура определяет состав и соотношение различных уровней в организации производства, а также формы этой организации.

Под производственной структурой понимается состав и мощность производственных подразделений, их соотношение и формы взаимосвязи на каждой ступени организации производства.

Производственная структура предприятия показывает состав цехов и служб, их мощность, формы построения. Она подразделяется [41]:

·   по видам структуры - технологическая, предметная, смешанная;

·   по типу производства - массовое, серийное, единичное.

Организационная структура управления производством ориентирована на выполнение следующих задач: создание условий для производства и сбыта высококачественной продукции и услуг при одновременном повышении уровня эффективности производства; обеспечение разработки, освоения и поставки на рынок новых видов изделий.

Увеличение масштабов производства и его усложнение в условиях использования автоматизированных систем сбора и обработки информации обуславливают развитие новых организационных структур. В основе этого развития - переход к структурам, обеспечивающим быструю реакцию на изменения, происходящие в производстве.

Основными направлениями совершенствования организационных структур управления, форм и методов руководства производственно-сбытовым циклом являются [44]:

- децентрализация производственных и сбытовых операций;

- нововведенческая экспансия, поиск новых рынков, диверсификация операций;

- систематическое повышение творческой и производственной отдачи персонала, в частности, путем распределения акций среди персонала и образования предприятий, находящихся в коллективной собственности их работников;

- переход от узкой специализации к интеграции в содержании и характере самой управленческой деятельности, в стиле управлния;

- превращение пирамидальных организационных структур управления в плоские с минимальным числом уровней между высшим руководством и непосредственными исполнителями;

·   предоставление руководству компании самых широких полномочий в решении производственно-сбытовых проблем.

 

1.2 Типы организационных структур, их преимущества и недостатки

Организации в зависимости от типа взаимодействия с внешней средой классифицируются по следующим видам: бюрократические, функциональные, дивизиональные, адаптивные (проектные, матричные, конгломераты) [1].

Бюрократическая (классическая) организационная структура характеризуется тем, что:

1. Позволяет осуществить четкое разделение труда.

2. Имеет иерархическую форму, при которой нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему.

3. Имеет унифицированные правила и стандарты выполнения работ сотрудниками.

4. Придает обезличенность результатам работы.

5. Обеспечивает прием работников по формальному соответствию техническим квалификационным требованиям.

6. Строится на основе жесткой формализации должностных характеристик и обязанностей.

Бюрократические системы негибки, консервативны. Обеспечение обезличенности предотвращает лоббизм. Обезличенность защищает работников от претензий клиентов. Приведенные характеристики не могут быть оценены однозначно как положительные или отрицательные. Так, негибкость и консерватизм обеспечивают организации устойчивость и способность противостоять внешним и внутренним неблагоприятным воздействиям. В бюрократической организации каждый сотрудник в силу глубокой специализации выполняет строго ограниченный круг обязанностей, и, как правило, не знает ничего об общих целях и задачах организации не только в целом, но даже и в соседних отделах.

Рисунок 1 - Схема линейно-функциональной организации

Традиционная организационная структура является комбинацией линейной и функциональной организационной структуры. Основой этой схемы, представленной на рисунке 1, являются линейные подразделения и осуществляющие их специализированные функциональные подразделения, создаваемые на ресурсной основе: кадры, план, сырье, материалы и т. д.) [16].

Функциональная структура, представленнаяе на рисунке 2, широко используются на предприятиях средних размеров.

Функциональная организационная структура обеспечивается делением организации на отдельные элементы с четко определенными, конкретными задачами и обязанностями. Персонал группируется в отделы по выполняемым задачам: отделы маркетинга, сбыта, производства, финансов. В крупных организациях названные отделы делятся на более мелкие с частными задачами для максимального использования преимуществ специализации и предотвращения перегрузки руководства.

Функциональные структуры стимулируют деловую и профессиональную специализацию; уменьшают дублирование и расход ресурсов в функциональных областях; благодаря им улучшается координация в функциональных областях. Однако вследствие функционального подхода возникает противодействие общим задачам организации, удлиняется цепь команд от руководителя до исполнителя [19].

Рисунок 2 - Функциональная организационная структура

Широко известным типом организационной структуры является дивизиональная структура, изображенная на рисунке 3, возникшая в начале ХХ в. в компаниях либо значительных по размерам, либо территориально расположенных на большой площади, либо продающих свои товары (услуги) совершенно различным слоям потребителей.

Дивизиональная структура позволяет организовать управление крупными фирмами благодаря делению организации на элементы и блоки по видам товаров, услуг, группам потребителей или географическим районам деятельности.

В этих структурах полномочия по руководству отдаются одному руководителю, отвечающему за регион, продукт и т.п. Руководители вспомогательных и обеспечивающих служб отчитываются перед ним. Каждое из подразделений действует подобно независимой компании.

Рисунок 3 - Схема дивизиональной организационной структуры

Различают три вида этой структуры [22].

) Продуктовая, в которой полномочия по руководству производством и сбытом продукта либо услуги предоставляются одному руководителю, ответственному за данный тип продукции. Руководители вторичных функциональных служб (производственной, технической и сбыта) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.

) Организационная, ориентированная на конкретный слой потребителя (например, издательство, инвестиционный банк);

) Региональная, в которой территориальному отделению делегируется большинство прав центрального офиса по выполнению задач предприятия. Региональная структура облегчает решение вопросов, связанных с местным законодательством, местным правительством и региональным потребителем, с их обычаями и нуждами, эффективна при взаимодействии с клиентом по финансовым вопросам.

Дивизиональная структура очень эффективна при внедрении новых услуг, позволяет успешно осуществлять контроль затрат и своевременно вводить мощности. Такие организации эффективно реагируют на условия конкуренции, технологии, покупательского спроса. Подчинение одному руководителю обеспечивает эффективную координацию работ.

Возможным недостатком дивизионального управления является увеличение затрат на управленческую деятельность ввиду дублирования одних и тех же функций в различных дивизионах предприятия, хотя такое дублирование, несомненно, повышает управляемость и эффективность работы управленческого персонала.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что классические (традиционные) организационные структуры хорошо развиваются в тех странах, где наиболее стабильная рыночная экономика, где не происходит коренных изменений в действующем законодательстве. Классические способы управления успешно работают в средних предприятиях либо в медленно меняющихся устоявшихся производствах.

С начала 60-х гг. с целью адекватной реакции на изменения во внешней среде были разработаны адаптивные или органические организационные структуры.

Адаптивная структура строится на принципиально отличных от классической принципах. Если в классической структуре задачи решаются путем дробления на ряд более мелких задач, каждая из которых решается обособленно от цели организации, а решение о пригодности результата должен принять кто-то «наверху», то в адаптивной структуре решают задачу в целом, исходя из интересов предприятия, взаимодействуя как по вертикали, так и по горизонтали, адаптируясь к нестабильным условиям [24].

Сегодня существует три типа адаптивных структур.

) Проектная - это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи: команда квалифицированных сотрудников выполняет сложный проект в заданные сроки с установленным качеством и в пределах сметы. По завершению проекта команда распускается. Кто-то из высшего руководства координирует работу в рамках обычной функциональной структуры.

) Матричная - наиболее широко известный вариант: члены проектной организации подчиняются руководителям и проекта, и отдела, дивизиона. Преимущества ее, определившие использование во многих отраслях промышленности: сочетание достоинств как функциональной, так и дивизиональной организации производства, гибкость, высокая координация работ. Однако при наложении вертикальных и горизонтальных полномочий управление усложняется из-за проблем единоначалия.

) В структуре конгломеративного типа нет единого выраженного типа предприятия - каждое отделение предприятия выбирает свою форму организации. Центральное руководство отвечает за долгосрочное планирование и разработку политики. Предприятия, входящие в конгломерат, практически не зависимы и подчиняются руководству, как правило, только в области финансов, плановых показателей по прибыльности и им устанавливаются допустимые затраты. Как выполнять обязанности - целиком дело руководства экономической единицы. Эти формы организации очень популярны в наукоемких отраслях производства, где требуется быстро наладить выпуск новой продукции и прекратить производство старой.

Адаптивные организационные структуры хорошо развиваются при быстро меняющейся обстановке, при введении новых технологий, освоении новых рынков. Реальные структуры, как правило, сочетают их свойства в различных соотношениях.

Таблица 1 - Выбор организационной структуры в зависимости от уровня нестабильности внешней среды

Системы	Уровень нестабиль ности	Характер среды	Решаемые проблемы	Вклад руководства в управление	Предпочтительные оргструктуры
Контроль	1	Повторяющийся	Сложность работы	Контроль по отклонениям	Линейно- функциональная
Финансовое планирование	2	Расширяющийся	Длительные сроки реализации НИОКР	Регулирование ресурсов	Линейно- функциональная
Долгосрочное планирование	3	Быстро расширяющийся	Быстрый рост	Координация роста, управление прибыльностью и НИОКР	Дивизиональная
Квазистратегическое планирование	3,5	Быстро расширяющаяся, смена номенклатуры продукции	Реакция на смену номенклатуры	Управление меняющейся ситуацией	Матричная
Стратегическое планирование	4	Смешанные, разрозненные проекты	Определение стратегических позиций	Управление стратегическими нововведениями, стратегическое распределение ресурсов	Матричная
Стратегическое управление	4,5	Совершенно новые проекты	+ Развитие потенциала	Управление стратегическими изменениями	Множественная
Системы	Уровень нестабиль ности	Характер среды	Решаемые проблемы	Вклад руководства в управление	Предпочтительные оргструктуры
Управление по проблеме	4,5	Частично предсказуемые явления	Предотвращение неожиданностей	Управление частично предсказуемыми переменами	Множественная
Управление в неожиданной ситуации	5	Неожиданный	Выздоровление от неожиданностей	Упорядочение реакции на кризисную ситуацию	Множественная

Необходимо отметить, что современная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более гибкой по сравнению с ранее действующими. При этом можно выделить десять правил для более эффективного функционирования организационных структур:

1)   сокращение размеров подразделений и укомплектование их более квалифицированным персоналом;

2)   уменьшение числа уровней управления;

3)   групповая организация труда как основа новой структуры управления;

4)   ориентация текущей работы, в том числе графиков и процедур, на запросы потребителей;

5)   создание условий для гибкой комплектации продукции;

6)   минимизация запасов;

7)   быстрая реакция на изменения;

8)   гибко переналаживаемое оборудование;

9)   высокая производительность и низкие затраты;

10)безупречное качество продукции и ориентация на прочные связи с потребителем.

Таким образом, главным в бюрократических организационных структурах управления является «должность», а не «человек» с его индивидуальностью. В результате организация, использующая бюрократические организационные структуры управления, становится «жесткой», ее развитие возможно исключительно благодаря мероприятиям, проводимым извне.

Кроме того, функциональная специализация элементов бюрократического типа характеризуется неравномерностью и различной скоростью изменений в своем развитии, что приводит к противоречиям между отдельными частями организации, к несогласованности их действий и интересов.

Органические организационные структуры управления более просты, имеют широкую информационную сеть, менее формализованы. Управление в органических структурах децентрализовано. Для нее характерно небольшое число уровней управления, более высокая самостоятельность в принятии управленческих решений на нижних уровнях управления, партнерские взаимоотношения менеджеров [41].

 

.3 Формирование организационной структуры предприятия

Научно обоснованное формирование организационных структур управления - актуальная задача современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике. В новых условиях необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организации управления на основе системного подхода.

Системность самого подхода к формированию структуры проявляется в следующем [44]:

−     не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения которых реализация целей окажется не полной;

−       выявить и объединить применительно к этим задачам всю систему функций, прав и ответственности по вертикали управления - от генерального директора предприятия до мастера участка;

−       исследовать и организационно оформить все связи и отношения по горизонтали управления;

−       обеспечить органическое сочетание вертикали и горизонтали управления.

При разработке принципов и методики проектирования структур управления важно отойти от представления структуры, как застывшего набора органов, соответствующих каждой специализированной функции управления. Понятие организационной структуры, прежде всего, включает систему целей и их распределение между различными звеньями, поскольку механизм управления должен быть ориентирован на достижение целей, как это показано на рисунке 4.

Рисунок 4 - Переход от целей организации к её структуре

Сюда же относятся состав подразделений, которые находятся в определенных связях и отношениях между собой; распределение задач и функций по всем звеньям; распределение ответственности, полномочий и прав внутри организации, отражающее соотношение централизации и децентрализации [47].

Такая многосторонность организационного механизма несовместима с использованием каких-либо однозначных методов - либо формальных, либо неформальных. Поэтому необходимо сочетание научных методов и принципов формирование структур (системного подхода) с большой экспертно-аналитической работой, изучением отечественного и зарубежного опыта. В основу всей методологии проектирования структур должно быть положено сначала - цели, а затем - механизм их достижения.

До последнего времени методы построения управления, характеризовались чрезмерно нормативным характером, недостаточным разнообразием, что приводило к механическому переносу применявшихся в прошлом организационных форм в новые условия. Нередко аппарат управления на самых разных уровнях повторял одни и те же схемы. С научной точки зрения слишком узкую трактовку получали сами исходные факторы формирования структур: численность персонала вместо целей организаций; постоянный набор органов вместо изменения их состава и комбинации в разных условиях.

Одним из главных недостатков применявшихся методик являлась их функциональная ориентация, строгая регламентация процессов управления, а не их результатов. Поэтому цели и взаимосвязи различных звеньев системы управления приобретают более важное значение, чем строгое установление их функциональной специализации. Это особенно отчётливо проявляется при решении проблем, связанных с созданием корпораций, акционерных обществ, финансово-промышленных групп, заказов и договоров запросам потребителей, с комплексным решением проблем качества продукции [49].

Разработка организационной структуры предприятия включает в себя три основных этапа [44]:

1)   Формирование вертикальной структуры, т.е. управления.

2)   Формирование горизонтальной структуры.

3)   Формирование структурных подразделений (группировка по филиалам, структурным единицам, отделам).

Все эти этапы имеют равнозначное значение, поскольку все сотрудники компании должны четко знать, кто и как принимает решения, как организуется взаимодействие и совместная работа по реализации целей компании.

Вертикальная структура компании обеспечивает связь высшего руководства с руководителями среднего и нижнего уровней. Каждая вертикальная структура реализует определенную схему соподчиненности, непрерывную линию власти (обязанности, полномочия, задания). При этом должны выполняться два основных принципа [32]:

·   структура власти должна охватывать всех работников;

·   каждый работник должен, как правило, подчиняться одному начальнику.

Управление - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, за формированием и использованием ресурсов организации для достижения стоящих перед ней целей [24].

Крупные организации для эффективного выполнения управленческих функций нуждаются в четком разделении управленческой работы. Первое разделение управленческого труда осуществляется в горизонтальном направлении: расстановка конкретных руководителей во главе отдельных подразделений, например, финансового, производственного отделов, службы маркетинга и т.д.

Работа руководителей горизонтального уровня координируется вышестоящим руководителем. В свою очередь он тоже может быть подчинен руководителю, стоящему над ним. Таким способом образуются вертикальные уровни управления. В целом при рассмотрении вертикального строения уровней управления в организациях выделяют руководителей низового звена (операционных управляющих), руководителей среднего звена, руководителей высшего звена (управляющих). На каждом последующем уровне управления в подчинении находятся суммарно больше людей, чем на предыдущем.

Руководители низового звена находятся непосредственно над рабочими или служащими. Они в основном осуществляют распределение заданий и контролируют их выполнение. Им часто приходится отвечать за непосредственное использование выделенных для работы ресурсов (сырье, оборудование, расстановка по рабочим местам персонала).

Работа руководителей низового звена наполнена разнообразными, но часто прерывающимися действиями. Они до половины своего времени могут быть заняты трудовыми операциями. Оставшаяся часть времени до половины расходуется на общение со своими подчиненными. Немного времени расходуется на общение с другими мастерами и совсем мало - со своим начальством.

Работа младших начальников координируется и контролируется руководителями среднего звена. В большой организации при наличии большого числа руководителей среднего звена возникает необходимость их деления на два уровня: руководителей верхнего среднего и низшего среднего уровня Типичными должностями руководителей среднего звена управления являются: прораб, зав. отделом, начальник смены, директор филиала.

Руководители среднего звена в значительной степени вовлечены в процесс принятия управленческих решений. В зависимости от подуровня руководитель среднего звена может быть занят координированием и управлением работы руководителей низового звена, анализом данных производственной деятельности организации и взаимодействиях персонала либо подготовкой деловых бумаг, чтением разнообразных документов, разговорами и беседами с персоналом, участием в заседаниях и совещаниях [29].

Функция руководителей среднего звена заключается, с одной стороны, в подготовке и передаче информации, необходимой руководителю высшего звена для принятия решений, а с другой - в преобразовании ее в форму, понятную для руководителей низового звена. От 60 до 90% рабочего времени руководители среднего звена проводят в общении с руководителями среднего и низового звеньев. Компьютеризация рутинных процессов движения информации в организации иногда позволяет сократить численность руководителей среднего звена на 20-40 % [27].

Руководители высшего звена чаще всего занимают должности председателя Совета, президента, вице-президента корпорации. Они отвечают за принятие важнейших для деятельности организации решений. Их решения накладывают личностный отпечаток на работу всей организации. Количество работы, выполняемой руководителем высшего звена, всегда очень велико. Она носит быстротечный и напряженный темп и не прекращается даже после завершения рабочего дня.

Наиболее простым и распространенным способом организации вертикальной структуры, особенно в небольших организациях, является линейная структура.

Линейная структура характеризуется тем, что во главе каждого производственного или управленческого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредотачивающий в своих руках все функции управления. Его решения, передаваемые по цепочке “сверху вниз”, обязательны для выполнения всеми нижестоящими звеньями. Сам руководитель в свою очередь подчинен вышестоящему руководителю. На этой основе создается иерархия руководителей данной системы управления (например, мастер участка, инженер, начальник цеха, директор предприятия) [22].

Отдельные специалисты или функциональные отделы помогают линейному руководителю в сборе и обработке информации, в анализе хозяйственной деятельности, подготовке управленческих решений, контроле над их выполнением, но сами указаний управляемому объекту не дают.

Любая вертикальная структура может быть либо высокой - многозвенная структура управления, либо плоской - одному руководителю подчиняется большое число структурных подразделений. Высоким структурам свойственны почти все недостатка линейных структур: они дороги, медленно и неквалифицированно принимают решения. Преимуществами их является возможность широкого использования прогрессивного опыта, сильное руководство и координация действий. Плоские структуры в силу большого числа прямых подчиненных требуют квалифицированных менеджеров среднего звена, высокой степени децентрализации принятия решений и развитого делегирования полномочий. Преимущества их в высокой адаптивности, быстроте принятия решений, наличии стимулов для персонала и, соответственно, более эффективной работе [17].

Основной задачей горизонтальной структуры является координация деятельности филиалов, отделов и служб предприятия. Без горизонтальной структуры каждое решение должно было бы двигаться только вверх по иерархии, практически изолируя друг от друга филиалы и отделы.

Решить эту задачу позволяют [8]:

менеджеры-интеграторы, руководители, координирующие деятельность нескольких функциональных подразделений, но не являющиеся членом ни одного из них;

проблемные группы, созданные из сотрудников различных отделов для решения какой-либо проблемы;

информационные системы - письменные и электронные способы доведения информации, обработки данных и обмена идеями.

Соотношение горизонтальной и вертикальной структур определяет характер компании. Преобладающая вертикальная структура обеспечивает более гибкую и трансформируемую, принятие решений базируется больше на опыте и квалификации. В целом можно считать, что таким образом создается более гибкая и эффективная компания.

Общая структура многих компаний совпадает, но при проектировании формальной структуры компании необходимо учитывать особенности ее бизнеса. Чтобы учесть и отразить все эти различия в задачах, стратегических и оперативных планах, в организации создаются отдельные блоки - отделы, отделения, филиалы.

Приведение структуры в соответствие с изменившимися условиями является одной из важнейших задач управления. Организационные преобразования не осуществляются до тех пор, пока не появится твердая уверенность в том, что для этого существуют серьезные причины, вызывающие их необходимость. Можно назвать некоторые ситуации в отдельности или в комбинации, когда оправданы затраты на корректировку структуры или разработку нового проекта [16].

) Неудовлетворительное функционирование предприятия. Наиболее распространенной причиной необходимости разработки нового проекта организации являются неудачи в попытке применения каких-либо других методов снижения роста издержек, повышения производительности, и.т.д.

) Перегрузка высшего руководства. Некоторым предприятиям удается функционировать удовлетворительно только ценою изнурительной чрезмерной нагрузки на нескольких высших руководителей.

) Отсутствие ориентации на перспективу. Будущее развитие предприятия требует со стороны высших руководителей все большего внимания стратегическим задачам, независимо от характера предприятия и рода его деятельности.

) Разногласия по организационным вопросам. Каждый опытный руководитель высшего ранга знает, что стабильность в организационной структуре предприятия, как правило, свидетельствует не столько о внутренней гармонии, сколько об успешном решении конфликтных ситуаций. Существующая структура, какова бы она ни была, создает препятствия для эффективной работы, затрудняет достижение целей.

) Рост масштаба деятельности. Даже в условиях устойчивого ассортимента продукции, стабильных производственных процессов и сбыте при продолжительном увеличении размера предприятия появляется необходимость в значительном структурном преобразовании.

) Увеличение разнообразия. Расширение номенклатуры выпускаемой продукции или услуг, выход на разнообразные рынки, дополнительное освоение новых производственных процессов вносят совершенно новые моменты в организацию.

) Объединение хозяйствующих субъектов. Слияние двух или нескольких предприятий, даже одинаковых по характеру, обязательно вносит некоторые изменения в организационную структуру.

) Изменение технологии управления. Научные достижения в области управления начинают оказывать все большее влияние на организационные структуры и процессы.

) Внешняя экономическая обстановка. Большинство промышленных предприятий находится в постоянно изменяющемся экономическом окружении.

Каждое из отмеченных выше обстоятельств приводят к изменениям структуры, и может в такой же степени указывать на необходимость пересмотра главной стратегии предприятия. Ни стратегия, ни структура не могут быть установлены независимо друг от друга. Тем не менее, приоритет отдается задачам, целям, распределению ресурсов и основным программам, составляющим стратегию предприятия. Связано это с тем, что большинство серьезных проблем на крупных предприятиях имеет скорее стратегический, чем организационный характер.

Неспособность выжить и функционировать эффективно чаще всего является результатом того, что [20]:

принимаются необоснованные стратегические решения;

предприятия пытаются продолжать деятельность в объеме, который уже не является экономичным;

не удается наладить выпуск новой продукции или выпускается не находящая сбыта продукция и не там, где надо;

фирмы, имеющие один рынок сбыта, не способны диверсифицировать производство.

Перераспределение задач, прав и ответственности, информационных потоков повышает эффективность организации путем роста производительности и по крайней мере временно сдерживает рост издержек, повышает прибыльность. Улучшение организационных форм нередко способствует выработке новых и более совершенных стратегических решений.

Структура управления производственно-хозяйственной организацией как объект проектирования - сложная система. Она сочетает в себе как технологические, экономические, информационные, административно-организационные взаимодействия, которые поддаются непосредственному анализу и рациональному проектированию, так и социально-психологические характеристики и связи. Последние определяются уровнем квалификации и способностей работников, их отношением к труду, стилем руководства.

Специфика проблемы проектирования организационной структуры управления состоит в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по четко сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности. Это - количественно-качественная, многокритериальная проблема, решаемая на основе сочетания научных, в том числе формализованных, методов анализа, оценки, моделирования организационных систем с субъективной деятельностью ответственных руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных решений.

2 Анализ организационной структуры предприятия ООО «Гарант»

 

.1 Общая характеристика предприятия и его деятельности

Современная структура нефтяного комплекса является результатом преобразования государственных предприятий в акционерные общества в соответствии с Указом Президента Российской Федерации от 14.08.92 г. № 922. Было создано 13 крупных вертикально интегрированных нефтяных компаний, в том числе НК «Лукойл» (с долей Российской Федерации 16,6%), НК «Сургутнефтегаз» (менее 1%), НК «Юкос» - (ныне несуществующая) - (менее 1%), «Тюменская НК» (49%), НГК «Славнефть» (74,9%), НК «Сиданко» - (ныне несуществующая) - (доли Российской Федерации нет), НК «Роснефть» (100%) и другие, на долю которых приходится 87,7% добычи нефти в стране, и 113 мелких компаний с объемом добычи 9,2 процента. Добычу более 3% нефтяного сырья осуществляет ОАО «Газпром».

В составе компаний работают 28 нефтеперерабатывающих заводов суммарной мощностью по первичной переработке 342 млн. тонн нефти в год и 6 заводов по производству смазочных материалов.

Магистральный транспорт нефти и нефтепродуктов осуществляют созданные акционерные компании - ОАО «АК Транснефть» (доля Российской Федерации 75%) и ОАО «АК Транснефтепродукт» (100%).

В ходе приватизации и структурных преобразований нефтяной отрасли для коммерческого управления пакетами акций 269 акционерных обществ в соответствии с постановлением Совета Министров - Правительства Российской Федерации от 22.04.93 г. № 357 было создано особое структурное образование - государственное предприятие «Роснефть».

Во исполнение Указа Президента Российской Федерации от 01.04.95г. №327 Правительство Российской Федерации постановлением от 29.09.95 г. № 971 путем преобразования государственного предприятия «Роснефть» учредило открытое акционерное общество «Нефтяная компания Роснефть» (далее ОАО «НК Роснефть», НК «Роснефть», Общество, Компания) - российскую вертикально интегрированную нефтегазовую компанию холдингового типа с закреплением 51% акций в федеральной собственности.

В дальнейшем часть акционерных обществ была выведена из сферы доверительного управления НК «Роснефть». На их базе созданы нефтяные компании регионального масштаба - «ОНАКО» (ныне несуществующая) и «НОРСИ-ойл». Пять акционерных обществ согласно постановлениям Правительства Российской Федерации от 28.02.96г. №299 и от 24.06.96г. №737 были переданы в «Восточную нефтяную компанию» и в ОАО «Тюменский нефтяной научно-технологический центр».

Таким образом, на начало 2000 года ОАО «НК Роснефть» осуществляло коммерческое управление пакетами акций, закрепленными в федеральной собственности, только в 55 акционерных обществах. Указом Президента Российской Федерации от 03.03.98г. №221 было полностью прекращено выполнение Компанией функций доверительного управления закрепленными в государственной собственности акциями, что негативно повлияло на эффективность управления предприятиями топливно-энергетического комплекса и контроль за использованием федеральной собственности.

В состав ОАО «НК Роснефть» на входят 32 дочерних предприятия, в том числе 7 нефтегазодобывающих, 4 нефтеперерабатывающих и 16 акционерных обществ, занимающихся нефтепродуктообеспечением, а также 5 прочих обществ сервисного характера, занятых информационным обеспечением, материально-техническим снабжением и другой деятельностью с общей численностью работающих 50,2 тыс. человек, в том числе в нефтегазодобыче - 37,7 тыс. человек, в нефтепереработке - 2,6 тыс. человек и в нефтепродуктообеспечении - 9,9 тыс. человек. Управление Компанией осуществляет головное акционерное общество ОАО «НК Роснефть» (далее - Холдинг и аппарат Компании), зарегистрированное Московской регистрационной палатой 07.12.95г.

Нефтяная компания НК «Роснефть» является одной из ведущих в топливно-энергетическом комплексе Российской Федерации и занимает восьмое место по добыче нефти, второе - по добыче газа, шестое - по использованию мощностей нефтеперерабатывающих заводов, а по сумме прибыли на единицу реализованной продукции - первое место.

НК «Роснефть» и ее дочерние общества участвуют в крупных международных многопрофильных инвестиционных проектах ("Сахалин 1 - 5", «Полярное Сияние», «Тиман-Печора компании», «Каспийский Трубопроводный Консорциум», освоение Харампурского нефтегазового и Северо-Комсомольского нефтегазоконденсатного месторождений ОАО «Роснефть-Пурнефтегаз», «Балтийская трубопроводная система» и др.).

Добычу нефти в ОАО НК «Роснефть» осуществляют 7 нефтегазодобывающих предприятий. Основными добывающими предприятиями являются ОАО «Роснефть-Пурнефтегаз» (65,4% общей добычи нефти и 33,8% - газа) и ОАО «Роснефть-Сахалинморнефтегаз» (11,6% и 34,9% соответственно). Суммарная протяженность промысловых трубопроводов составляет 10984 км (средний износ 71,6%). В работе находятся 78 буровых установок (износ 96,0%), 4655 станков-качалок (70,0%), 239 агрегатов подземного (текущего) и капитального ремонта и освоения скважин (64,0%).

Нефтеперерабатывающая отрасль Компании включает два нефтеперерабатывающих предприятия топливного профиля: ОАО «Роснефть-Туапсинский НПЗ» с утвержденной мощностью 3500,0 тыс. тонн нефти в год и ОАО «Роснефть-Комсомольский НПЗ» (ОАО «Роснефть-КНПЗ») с мощностью 3807,0 тыс. тонн нефти в год. Износ основных технологических установок составляет от 38% до 74%.

Сырьевая база ОАО «НК Роснефть» представлена 197 месторождениями нефти и газа, из которых в разработке находится 170 месторождений, в стадии разведки - 25 и 2 месторождения подготовлены к разработке. Причем, на 8 месторождениях Компании, где начальные извлекаемые запасы нефти превышают 50 млн. тонн, сосредоточено 53,2% запасов нефти, из них 5 месторождений разрабатываются ОАО «Роснефть-Пурнефтегаз», на долю которого приходится 83,7% общих промышленных запасов нефти. К категории активных относятся 24,4% промышленных запасов Компании. В общем объеме запасов нефти около 70% являются трудноизвлекаемыми. Большинство разрабатываемых месторождений связаны с низкопродуктивными отложениями, требующими уже на начальной стадии механизированной добычи, поддержания пластового давления и подготовки нефти.

С 1998 года «НК Роснефть» осуществляла свою деятельность в негативных условиях, осложненных мировым кризисом на нефтяном рынке и экономическим кризисом внутри страны, неопределенностью своего статуса и частой сменой руководства. Объемы эксплуатационного и разведочного бурения скважин снизились в 2,1 раза, что привело к падению суточной добычи нефти по Компании. Эксплуатационный фонд скважин сократился на 14,9 процента. В 1,7 раза увеличилось количество скважин, находящихся в консервации, а действующий фонд уменьшился на 14,8 процента. Неработающий фонд скважин составил 22,8 % от эксплуатационного.

К настоящему времени эксплуатационный фонд увеличился на 683 скважины и составил 8059 скважин. Сократился на 242 скважины неработающий фонд, а его доля в эксплуатационном фонде уменьшилась до 17,9%, введено из бездействия прошлых лет и консервации 1133 скважины и 182 новые нефтяные скважины.

С 1999 года Компанией осуществлялась политика централизации товарных, материальных, а также финансовых потоков путем закупки нефти у дочерних предприятий по внутренним корпоративным ценам для последующей реализации. Доля реализации нефти через Холдинг возросла с 50,7% до 70,8%, в том числе на внутреннем рынке - с 36,3 до 73,4% и на экспорт - с 63,7 до 67,3 процента.

Несмотря на то, что экспорт нефти в 1999 году оставался гарантированным источником поступления финансовых средств, стратегическим направлением деятельности Компания определила необходимость загрузки собственных нефтеперерабатывающих мощностей и повышения конкурентоспособности выпускаемых нефтепродуктов. Позитивные изменения в производственно-хозяйственной деятельности, начавшиеся в 1999 году, повлияли на финансовое и экономическое положение Компании и акционерных обществ, входящих в ее структуру.

Аудит дочерних акционерных обществ НК «Роснефть» подтвердили положительные тенденции в функционировании Компании, как вертикально интегрированной системы: повысилась эффективность использования производственного и финансового потенциалов, введена централизованная система управления товарными и финансовыми потоками.

Формирование организационной структуры ОАО НК «Роснефть» преследовало цель сохранения стабильности обеспечения нефтепродуктами потребителей, в том числе при реализации федеральных программ и правительственных заданий по поставкам нефтепродуктов сельскохозяйственным производителям, организациям Минобороны России, МПС России, в районы Дальнего Востока, Крайнего Севера и на Камчатку, а также поступления гарантированных экспортных доходов в бюджет страны.

НК «Роснефть» имеет собственные погрузочные терминалы в портах г. Владивостока, г. Находка, г. Туапсе, г. Архангельска, Мурманской области, Приморского и Хабаровского краев с общим объемом перевалки нефти и нефтепродуктов 28,5 млн. тонн в год. Потребители нефтепродуктов обеспечиваются через сбытовые акционерные общества Компании, ведущие деятельность в 14 регионах России, включающие 89 нефтебаз и 36 филиалов.

Общество «Гарант» по своей организационно-правовой форме является Обществом с ограниченной ответственностью - ООО «Гарант», одним из предприятий НК «Роснефть».

Общество с ограниченной ответственностью «Гарант» было создано на основе добровольного соглашения Учредителей, в соответствии с Гражданским Кодексом Российской Федерации, Уставом Общества, утвержденным общим собранием учредителей 22 октября 2004 года. Общество является юридическим лицом и действует в соответствии с законодательством Российской Федерации и Уставом Общества с ограниченной ответственностью.

Местонахождение Общества определяется местом регистрации его юридического адреса, расположенного по адресу: 690002, Российская Федерация, Приморский край, г. Владивосток, ул. Мельниковская, 101, офис 609.

Основное направление деятельности ООО «Гарант» - оптово-розничная торговля, реализация широкого ассортимента нефтепродуктов, таких как дизельное топливо, бензин мазут, различные масла и прочие. ООО «Гарант» предоставляет клиентам полный комплекс услуг по снабжению нефтепродуктами: хранению горюче-смазочных материалов (ГСМ) заказчика, качественное и своевременное обеспечение заказчиков, а самое главное - широкий ассортимент и качество нефтепродуктов.

За годы работы в области оптовой и розничной торговли ГСМ были налажены контакты с множеством потребителей нефтепродуктов южного Приморья. На сегодняшний день более пятидесяти потребителей ГСМ имеет прочные связи с ООО «Гарант». Среди них такие предприятия Приморского края, как ОАО «Примавтодор», ОАО «Приморавтотранс», сети АЗС ООО «Регион Ойл», ООО «Транстехавто», ООО «Картель Премиум», ООО «Октан-групп», крупные производственные, сельскохозяйственные и множество других предприятий Приморского края.

Начиная с 2005г. Общество «Гарант» осуществляет планомерное расширение сети автоматизированных АЗС, что позволяет улучшать качество обслуживания клиентов. За отчетный период количество АЗС с системой управления увеличилось в 1,5 раза. Заправочные станции расположены во всех городах Приморского края (Находка, Уссурийск, Лесозаводск, Арсеньев и др.) и крупных поселках. Создана сеть процессинговых центров по обработке информации по пластиковым картам с возможностью отгрузки топлива на любой АЗС, использующей товарный знак «Роснефть» в Дальневосточном регионе. Прирост объемов реализации по безналичному расчету (талоны и карты) за счет привлечения новых клиентов составил 24% .

В последнее время проведена большая работа по совершенствованию корпоративной сети Общества. Включен в корпоративную сеть предприятия и топливный склад в п. Угловое. Два года назад введены в эксплуатацию две новых АЗС в г.г. Находке, Владивостоке и три АЗС после реконструкции.

За последние годы внедрена и успешно функционируют система электронного документооборота ЕФРАТ, зарплатные проекты с банками АБК «Росбанк» и «Сбербанк».

Приоритетными направлениями деятельности ООО «Гарант» являются:

) Строительство новых АЗС и реконструкция действующих.

) Оптимизация и дальнейшее расширение существующей сети АЗС.

) Сохранение и расширение доли рынка розничных и оптовых продаж.

) Расширение торговли сопутствующими товарами.

) Создание маркетинговой информационной системы.

) Развитие сбытовой сети посредством интеграции с другими компаниями.

) Достижение высокого уровня промышленной и экологической безопасности.

Деятельность Общества подвержена различным рискам: отраслевым, финансовым, коммерческим, правовым и другим.

Отраслевые риски, которые могут оказать негативное влияние на деятельность Общества «Гарант»:

повышение экспортных таможенных пошлин на нефть и нефтепродукты;

изменение цен на нефть на рынке;

внутриотраслевая конкуренция;

повышение транспортных тарифов.

Снизить влияние отраслевых факторов можно за счет хорошей профессиональной подготовки управления, а также профессиональных знаний в области экономики, организации производства, маркетинга.

К финансовым рискам Общества «Гарант» относятся:

инфляционные;

валютные потери, связанные с изменением курса иностранных валют при проведении кредитных, валютных и других внешнеэкономических операций;

риск финансовых потерь от инвестирования в капитальные вложения;

необходимость досрочного погашения кредитов;

риск потерь заемных средств из-за несоблюдения обязательств со стороны заемщика;

опасность потерь в результате повышения процентных ставок по банковским операциям;

риски, связанные с мерами государственного регулирования;

риски банкротства.

Для снижения коммерческих рисков Общество использует контроль за поставками, страхование грузов и усиление влияния на поставщиков путем их диверсификации и дублирования, систематическое изучение конъюнктуры рынка, четкое календарное планирование и управление реализацией продукции, соответствующая ценовая политика, реклама, грамотные маркетинговые мероприятия и т.д.

По результатам анализа основных технико-экономических показателей ООО «Гарант» за 2009-2011 гг. составлена таблица 2.

Динамика объемов реализации, прибыли от реализованной продукции положительная. Темпы роста выручки растут опережающими темпами над себестоимостью, что является положительным фактором.

Таблица 2 - Основные технико-экономические показатели ООО «Гарант» за 2009-2011 гг.

Показатели	2009г.	2010г.	2011г.	2011г. к 2009г.
				абсолют.	относит. %
1. Выручка от реализации продукции (работ, услуг), тыс. руб.	7236450,0	8494653,0	9374975,0	2138525,0	129,5
2. Себестоимость реализованной продукции (работ, услуг), тыс.руб.	6185234,0	7152924,0	7825480,0	1640246,0	126,5
3. Прибыль от реализации продукции (работ, услуг), тыс.руб.	1051216,0	1341729,0	1549495,0	498279,0	147,4
4. Чистая прибыль, тыс. руб.	951235,0	1125357,0	1358752,0	407517,0	142,8
5. Численность работающих, чел.	91	100	104	13
6.Производительность труда, тыс. руб. (1:5)	79521,4	84946,5	90143,9	10622,5	113,4
7. Фонд оплаты труда, тыс. руб.	9828,0	13080,0	15475,2	2395,2	157,5
8. Среднегодовая зарплата 1-го работника, тыс.руб.	108,0	130,8	148,8	40,8	137,8
9. Стоимость основных фондов, тыс.руб.	324137,0	451257,0	525417,0	201280,0	162,1
10. Рентабельность продаж, % (3:1)	14,5	15,8	16,5	-	114,0
11.Рентабельность основной деятельности (3:2), %	17,0	18,8	19,8	-	116,5
12. Фондоемкость, руб. (9:1)	0,045	0,053	0,056	0,011	124,4
13. Фондоотдача, руб., (1:9)	22,3	18,8	17,8	-4,5	79,8

Прибыль от реализации составила 1549495 тыс. руб., или 147,4% от уровня 2009г., а чистая прибыль - 142,8%.

Численность работающих в течение 2009-2011 гг. увеличилась на 13 человек (14,3%) и составила в 2011 г. 104 человека, при этом производительность труда тоже увеличилась, и прирост составил 13,4% от уровня 2009г. Данные показатели не являются позитивным экономическим фактором, т. к. рост производительности труда достигается за счет увеличения численности работников (экстенсивный фактор роста производства продукции/услуг).

Динамика основных финансово-экономических показателей ООО «Гарант» за 2010-2011 гг. по отношению к базисному 2009 году показана на рисунке 5.

Рисунок 5 - Динамика основных показателей ООО «Гарант» за 2010-2011 гг. по отношению к базисному 2009 году

В 2011 г. наблюдается рост фонда оплаты труда на 157,5% по сравнению с 2009 г. При этом темпы роста фонда оплаты труда составили 157,5%, а производительности труда только 113,4%, что является отрицательным фактором экономической деятельности и говорит о том, что происходит перерасход фонда оплаты труда, повышение затрат, тем самым уменьшается прибыль. Среднегодовая зарплата 1 работника составила 148,8 тыс. руб. (137,8%).

Стоимость основных фондов предприятия постоянно увеличивается, при этом коэффициент фондоотдачи (качественный показатель использования основных фондов) снижается и в 2011г. составил 17,8 руб. или 79,8% к 2009г. Это связано с тем, что темп роста выручки от реализации продукции (129,5%) меньше темпа роста стоимости основных фондов - 162,1%. И напротив, показатель фондоемкости (обратный показатель фондоотдачи) из года в год повышается - в 2011 г. он составил 124,4% к базисному 2009 году.

В целом можно заключить, что предприятие ООО «Гарант» является стабильно прибыльным и рентабельным, динамично развивается.

 

.2 SWOT-анализ и позиция компании на рынке

Характеристика нефтяного комплекса страны и его структуры, акционерного общества «Нефтяная компания Роснефть» и ООО «Гарант» - одного из предприятий НК «Роснефть», показала следующие общие и частные проблемы.

К общей относится, прежде всего, изначальная для российского предпринимательства проблема несоответствия содержания бизнеса его форме, обострившаяся в результате всеобщего спада производства. Она выражается в том, что не структура внеоборотных и оборотных активов формируется в соответствии с идеей бизнеса, как это принято в развитой рыночной экономике, а, наоборот - под акционированные производственные фонды приходится подлаживать возможности бизнеса. Часто, как в нашем случае, производственные мощности длительное время не могут быть полностью использованы, стареют, а свободные из них для бизнеса являются балластом для предприятия.

Другой общей проблемой для нефтяных предприятий Приморья является нестабильность структуры источников сырьевой базы, что приводит к срыву поставок сырья, вторичному спаду производства и финансовой неустойчивости.

Конкуренция на рынке нефтепродуктов на рынке Приморского края в значительной мере носит ценовой характер. Особенность проблемы состоит в относительном снижении платежеспособного спроса в связи с опережением темпов роста цен на продукцию против темпов роста заработной платы большинства физических и доходов юридических лиц региона.

Основной проблемой деятельности анализируемого Общества «Гарант» является укрепление своего рыночного положения и финансового состояния, главным направлением решения которой принимается рост объема продаж нефтепродуктов при обеспечении баланса между их качеством и затратами на их переработку и реализацию. Последнее уже удается за счет использования собственной сети торговли и расширения рынка сбыта за пределами Приморского края.

Около 65% объема нефтепродуктов ООО «Гарант» реализует через собственную сеть оптовой и розничной торговли, повышая выручку от реализации за счет торговой надбавки посредников, исключенных из цепи товародвижения. В то же время растет объем продаж в других регионах Дальнего Востока.

Реализуемая на предприятии «Гарант» стратегия развития побуждает руководство развивать функции маркетинга («анализ положения предприятия на рынке»), изучать состояние производства и его направленность на финансовые итоги («анализ финансово-хозяйственной деятельности»), оценивать возможности расширения сбыта («формирование эффективной сбытовой политики») и в результате повысить эффективность управления.

Рыночная деятельность ООО «Гарант» характеризуется следующими элементами маркетинговой политики.

Товар - представляет собой качественную продукцию и позиционируется на рынке как доступный по цене, качественный.

Цена - выше средней, но ниже рыночной максимальной. Формируется в зависимости от рыночной конъюнктуры, в том числе с ориентацией на основного конкурента - ОАО «Приморнефтепродукт» - НК «Альянс».

Распределение - непосредственно конечному потребителю или посреднику.

Продвижение - рекламная деятельность ведется на группу потенциальных потребителей.

ООО «Гарант» не ограничивает свою рыночную деятельность, а постоянно расширяет ее.

При реализации продукции и услуг учитываются факторы: клиент должен знать, за что он заплатил; клиент должен быть полностью удовлетворен качеством; необходимо сделать все для того, чтобы клиент в следующий раз обратился к нам и рекомендовал нас своим коллегам.

Для этого в ООО «Гарант»: используется единая спецодежда, фирменный стиль; используется фирменное оборудование; клиент видит, что услуги производятся на высоком уровне; обязательное соблюдение техники безопасности.

Для получения представления о стратегической ситуации компании ООО «Гарант» используем SWOT-анализ в таблице 3, который представляет оценку внутренних сильных и слабых сторон фирмы, а также возможностей и угроз со стороны внешней среды.

Таблица 3 - SWOT - анализ компании ООО «Гарант»

	Возможности - Увеличение потребностей рынка в топливно-энергетических ресурсах - Географическое развитие рынка - Диверсификация деятельности - Рост спроса на новую продукцию и услуги - Регрессивная вертикальная интеграция	Угрозы - Высокий уровень конкуренции - Повышение транспортных, тарифов, цен на сырье, энергоносители - Нестабильность сырьевой базы - Вход на рынок новых конкурентов - Высокий уровень инфляции - Увеличение банковского процента - Вторая волна финансово-экономического кризиса - Ужесточение экологических требований
Сильные стороны - Высокий производственный потенциал - Возможность диверсификации - Наличие передовых технологий - Развитие собственной оптовой и розничной сети - Высокий имидж компании - Квалифицированный персонал	1.Сила и возможности Использовать высокий производственный и кадровый потенциал, передовые технологии для удовлетворения растущих потребностей как на существующих, так и на новых рынках в новых продуктах, а также через развитие сети собственных АЗС. Интегрироваться с поставщиками сырья, что позволит усилить позиции компании на рынке.	2.Сила и угрозы Используя высокий производственный, кадровый потенциал и передовые технологии, увеличить объемы реализации через сбытовую сеть как на существующих, так и на новых рынках новых продуктов, что позволит повысить долю рынка и конкурентоспособность, покрыть издержки, связанные с ростом цен. Нейтрализовать угрозу нестабильности поставок сырья посредством регрессивной интеграции.
Слабые стороны - Недостаток финансовых средств - Высокие издержки - Недостаточное использование маркетинга и рекламы - Устаревающее производственное оборудование - Недоиспользование производственных мощностей	3.Слабость и возможности С увеличением объемов про-изводства и реализации как на существующих, так и на новых рынках новых продуктов при более активном использовании инструментов маркетинга и рекламы можно увеличить объемы реализации, снизить издержки, используя эффект масштаба производства и регрессивную вертикальную интеграцию, увеличить прибыльность компании.	4.Слабость и угрозы Если не использовать сильные стороны (внутренний потенциал) и возможности внешней среды для нейтрализации угроз и усиления слабых сторон компании, это может привести к кризису.

Используя силу и возможности в квадранте «сила и возможности» необходимо использовать высокий производственный и кадровый потенциал, а также передовые технологии для удовлетворения растущих потребностей как на существующих, так и на новых рынках в новых продуктах и услугах, а также через развитие сети собственных АЗС. Кроме того, целесообразно интегрироваться с поставщиками сырья и материалов, что позволит усилить позиции компании на рынке.

В квадранте «сила и угрозы», используя высокий производственный и кадровый потенциал, передовые технологии, необходимо увеличить объемы реализации через собственную сбытовую сеть как на существующих, так и на новых рынках новых продуктов, что позволит повысить долю рынка и конкурентоспособность, покрыть издержки, связанные с ростом цен, а также нейтрализовать угрозу нестабильности поставок сырья посредством регрессивной интеграции.

Квадрант «слабость и возможности» показывает, что с увеличением объемов производства и реализации как на существующих, так и на новых рынках новых продуктов при более активном использовании инструментов маркетинга и рекламы можно увеличить объемы реализации, снизить издержки, используя эффект масштаба производства и регрессивную вертикальную интеграцию, что в конечном итоге позволит увеличить прибыльность фирмы.

В квадранте «слабость и угрозы» если не использовать сильные стороны (внутренний потенциал) и возможности внешней среды для нейтрализации угроз и усиления слабых сторон компании, это может привести к кризису.

Таким образом, представленная матрица SWOT-анализа позволяет определить основные стратегические направления на пересечении квадрантов, формируемые за счет применения сильных сторон (потенциала фирмы) в максимальной степени используя представившиеся возможности внешней среды для нейтрализации угроз (опасностей) внешней среды и преодоления слабых сторон в деятельности компании ООО «Гарант».

Общая ёмкость топливного рынка Приморского края по данным 2010 года составляет 4347 тыс. тонн нефтепродуктов в ассортименте. Поставка нефтепродуктов в край осуществляется в основном с заводов следующих компаний, рисунок 6:

Рисунок 6 - Структура поставок нефтепродуктов в Приморский край в разрезе компаний

Ангарской НХК и Комсомольского НПЗ (НК «Роснефть») - 2555,0 тыс. тонн или 58,8%;

Хабаровского НПЗ (НК «Альянс») - 937,5 тыс. тонн или 21,6 %,

Омского НПЗ (НК «Сибнефть») - 533,4 тыс. тонн или 12,2 %,

Пермского НПЗ (НК «Лукойл») - 323,1 тыс. тонн или 7,4 %,

незначительные объёмы нефтепродуктов отгружались с Уфимской группы заводов и с Орского НПЗ.

Как видно, НК «Роснефть» занимает первое место на рынке Приморского края, затем следует НК «Альянс».

Структура поставок нефтепродуктов на топливный рынок Приморского края выглядит следующим образом, рисунок 7.

Рисунок 7 - Структура поставок в Приморский край в разрезе нефтепродуктов

Мазуты - 2318 тыс. тонн или 54% (перевозки в другие регионы, бункеровка, ЖКХ).

Нефтепродукты дизельной группы - 1497 тыс. тонн или 35% (сюда входит дизельное топливо «летнее», «зимнее», «арктическое» - перевозки в другие регионы, топливо судовое маловязкое).

Бензины - 480 тыс. тонн или 11%.

Топливный рынок Приморского края характеризуется жесткой конкурентной борьбой. В регионе пересекаются интересы четырех крупных участников: НК «Роснефть», НК «Альянс», НК «Сибнефть», НК «Лукойл».

Кроме того, на рынке присутствует большое количество средних и мелких компаний, которые занимаются как мелкооптовыми продажами (перепродажами), так и розничным бизнесом. Несмотря на возросшую конкуренцию, НК «Роснефть» сумело сохранить свои позиции лидера розничных продаж и ведущего оператора оптового рынка нефтепродуктов.

Топливный рынок Приморского края можно условно разделить на следующие сегменты: розничный рынок; оптовый, включающий мелкооптовый рынок и транзитные отгрузки.

Розничный рынок. Розничной торговлей нефтепродуктами через сеть АЗС на рынке Приморского края занимаются более 60 компаний и частных предпринимателей. Доля розничного рынка ООО «Гарант» в структуре НК «Роснефть» составляет порядка 12%.

Помимо ОАО «Приморнефтепродукт», которое имеет 112 АЗС, сетью АЗС владеет НК «Роснефть» (ООО «Востокнефтепродукт» - 33,5%), ООО «Гарант» - 12%, остальные участники рынка - мелкие владельцы, обладающие одной - шестью АЗС (ООО «Альфа Максимум» - 8,1%, ООО «МегаТэк», ИП «Чекрыжов А.В.», ИП «Жигалко», АТЭК, Консалтинг), рисунок 8.

Рисунок 8 - Структура и состав участников рынка розничных продаж в Приморском крае

Розничный рынок характеризуется жесткой ценовой конкуренцией. ООО «Гарант» находится в средней ценовой группе, следуя за ОАО «Приморнефтепродукт», который находится в верхней ценовой группе. К этой же группе относятся такие компании как «Альфа-Максимум», «А-Спект», «Сфера», цены которых установлены на уровне цен «Приморнефтепродукта».

Уровень цен на АЗС «Гарант» и других компаний ниже на 30-50 коп. в городах и на 1 - 1,5 руб. в сельской местности.

Следует отметить, что в результате увеличения разрыва между оптовыми и розничными ценами, в последнее время наблюдается отток корпоративных клиентов из розничного сегмента в оптовый.

Оптовый рынок Приморского края можно условно поделить на мелкооптовый и транзитный.

ООО «Гарант» является одним из основных участников топливного рынка, имеет в структуре 1 нефтебазу и обладает значительным коммерческим потенциалом. Доля рынка в мелкооптовом секторе - до 15 %; в транзитном - до 8%.

ООО «Гарант» ориентировано на предоставление услуг широкому кругу клиентов. Стратегия компании направлена на постоянное расширение клиентской базы и повышение уровня обслуживания клиентов.

Реализация нефтепродуктов за наличный расчет осуществляется как на договорной, так и бездоговорной основе. Для этого необходимо связаться с менеджером по телефону и оплатить счет в кассе предприятия, после чего сразу же получить необходимое количество нефтепродуктов.

Реализация нефтепродуктов за безналичный расчет осуществляется как на договорной, так и бездоговорной основе. Для этого необходимо встретиться с менеджером, выписать счет, который можно оплатить в банке, и после поступления денежных средств на расчетный счет предприятия получить необходимое количество нефтепродуктов.

Доставка топлива мелким оптом осуществляется как на договорной, так и бездоговорной основе, за наличный и безналичный расчет. Все бензовозы компании ООО «Гарант» оснащены счетчиками, показывающими количество выданных нефтепродуктов.

Таким образом, анализ положения конкурирующих компаний на рынке нефтепродуктов Приморья показывает, что для ООО «Гарант» необходимым условием укрепления своих позиций на этом рынке является увеличение объема продаж, что связано с дополнительными затратами, которые являются высокими для фирмы.

Важнейшим фактором повышения эффективности производства является укрепление связей с поставщиками сырья и материалов в направлении своевременной его поставки необходимого количества и качества по приемлемым ценам.

Другим направлением роста объема продаж является поиск и освоение таких географических зон рынка нефтепродуктов, где спрос на них может быть выше.

Кроме того, проведенный SWOT-анализ позволил определить основные стратегические направления развития ООО «Гарант».

Первоочередными стратегическими задачами в соответствии с основными направлениями развития компании являются:

максимизация выпуска на рынок нефтепродуктов, отвечающих требованиям покупателей разных категорий;

концентрация деятельности на расширении ассортимента нефтепродуктов;

расширение оптовой и розничной сети;

разработка мер по сокращению эксплуатационных расходов на содержание производственных площадей;

стремление ООО «Гарант» самостоятельно достичь своих целей не исключает возможности взаимного сотрудничества с другими независимыми компаниями в рамках ассоциации.

2.3 Анализ организационной структуры управления предприятия и организационного взаимодействия

 

Общество «Гарант» по своей организационно-правовой форме является Обществом с ограниченной ответственностью - ООО «Гарант», одним из предприятий НК «Роснефть».

ООО «Гарант» осуществляет учет результатов работ, ведет оперативный, бухгалтерский и статистический учет по нормам, действующим в Российской Федерации. Экономические отношения в обществе регулируются Уставом ООО. Трудовые отношения работников ООО «Гарант» регулируются действующим трудовым законодательством, коллективным трудовым договором, правилами внутреннего трудового распорядка, должностными инструкциями работников.

Общество самостоятельно планирует свою производственно-хозяйственную деятельность, а также социальное развитие коллектива. Основу планов составляют договора, заключаемые с потребителями продукции и услуг, а также поставщиками материально-технических и иных ресурсов.

ООО «Гарант» имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в банках, круглую печать со своим полным наименованием, штамп, бланки, отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом, от своего имени приобретает и осуществляет имущественные и личные права, несет обязанности, выступает истцом и ответчиком в суде в соответствии с законодательством Российской Федерации.

ООО «Гарант» в своей производственно-хозяйственной деятельности принята к исполнению учетная политика: финансовый результат работы считается по оплаченным счетам за предоставленные услуги, а налогообложение в соответствии с уставом ООО «Гарант». Бухгалтерская отчетность (баланс, приложения к нему и другие формы), а также иные документы для отчета составляются в соответствии с действующим законодательством, нормативными актами, приказами, распоряжениями администрации ООО «Гарант».

Как и в деятельности любой организации в ООО «Гарант» создаются организационно-правовые документы. Это документы, определяющие статус организации, ее компетенцию, структуру, штатную численность и должностной состав, функциональное содержание деятельности организации, статус ее подразделений и сотрудников их права, обязанности, ответственность и другие стороны деятельности организации. К ним относятся штатное расписание и должностные инструкции работников.

Штатное расписание - как правовой акт, устанавливает штатную численность организации, состав должностей и размеры оплаты труда работников. Форма штатного расписания утверждена постановлением Госкомстата от 06.04.2001 г. № 26 (форма Т-3 в Альбоме форм первичной учетной документации), но в ООО «Гарант» штатное расписание составлено в произвольной форме, на листе формата А4, где указано только фамилия, имя и отчество, должность и оклад сотрудников.

В штатном расписании фиксируются следующие сведения: структурное подразделение (наименование и код); профессия (должность); количество штатных единиц; оклад (тарифная ставка); надбавки; месячный фонд заработной платы; примечания.

Штатное расписание визируется руководителем, утверждается приказом. Изменения в штатное расписание вносятся приказом руководителя организации.

Должностная инструкция в ООО «Гарант» является правовым актом, издаваемый в целях регламентации организационно-правового положения работника, его обязанностей, прав, ответственности и обеспечивающий условия для его эффективной работы. Должностные инструкции играют организационную, регламентирующую и регулирующую роль. Они позволяют обеспечить четкое разграничение обязанностей и прав между работниками, исключить параллелизм в выполнении отдельных работ, позволяют обеспечить взаимосвязь в работе сотрудников, занимающих различные должности. Должностные инструкции разрабатываются на все должности, которые предусмотрены штатным расписанием. Должностные инструкции разрабатываются на основе Квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и других служащих, утвержденного постановлением Минтруда России от 21 августа 1998г. (изм. от 21 января, 4 августа 2000 г., 20 апреля 2001 г.). Должностная инструкция подписывается и утверждается руководителем организации.

Организационная структура управления предприятием отражает состав и подчиненность линейных и функциональных звеньев управления. В ООО «Гарант» структура управления имеет линейно-функциональный тип. Состоит из высшего руководителя и семи подразделений, выполняющих отдельные функции по конкретным вопросам.

Организационная структура ООО «Гарант» представлена на рисунке 9.

Рисунок 9 - Организационно-управленческая структура ООО «Гарант»

Исполнительным органом является директор, избранный общим собранием, он же осуществляет организацию документооборота. В компетенцию директора входит совершение всякого рода сделок; выдача доверенностей; утверждение структуры, штатного расписания, должностных инструкций сотрудников организации, др. регламентов, положений; подписание приказов и указаний, обязательных для исполнения всеми работниками организации.

Директору непосредственно подчинены его заместители по производству, по эксплуатации, по коммерции и маркетингу, по экономике, а также главный бухгалтер, начальник отдела кадров, юрисконсульт. Создана единая вертикаль руководства и прямое активное воздействие на подчиненных. Преимущество такой структуры управления заключается в простоте, надежности и экономичности. Руководитель в данном случае должен контролировать все стороны деятельности предприятия.

Работу по текущему регулированию хода производства, обеспечению ритмичного выпуска продукции и услуг в соответствии с заданиями плана осуществляет зам. директора по производству, который подчиняется непосредственно директору. Зам. директора по производству осуществляет руководство разработкой текущих производственных планов совместно с начальниками производственных подразделений, плановым, коммерческим и отделом маркетинга и выносит их на согласование директору. Регулярно зам. директора по производству совместно с директором и зам директора по эксплуатации осуществляют согласование планов по каждому подразделению.

Зам директора по производству осуществляет контроль службы качества предприятия, которая отвечает за соответствие выпускаемой продукции стандарту ИСО-9001 и за постоянное повышение качества продукции и услуг. Для этих целей на предприятии отделом качества разработана система контроля качества ГСМ, начиная от используемого в производстве сырья, материалов и заканчивая готовой продукцией и услугами. Специалисты лаборатории ГСМ осуществляют ведение учета качественного состояния ГСМ, поступающих, хранящихся и выдаваемых со склада ГСМ.

За безопасность всего хода производственного процесса, противопожарную безопасность и охрану труда, за состояние оборудования отвечает зам. директора по эксплуатации предприятия. Начальник службы безопасности составляет отчет о состоянии всего производственного комплекса. Зам. директора по эксплуатации изучает отчеты начальника отдела охраны труда о состоянии производственных помещений, контролирует условия труда на рабочих местах для определения уровня вредности производства.

Зам. директора по коммерции и маркетингу планирует, организует и контролирует процесс реализации продукции и услуг, маркетинговую деятельность, различных расходных материалов, а также ведение сделок и заключение крупных договоров, оплаты за поставленную продукцию и услуги; осуществляет обеспечение подразделений предприятия всеми необходимыми материальными ценностями для осуществления рабочего процесса. В подчинении у коммерческого директора находятся: отдел закупок и реализации, коммерческий отдел, отдел маркетинга.

Работу по обеспечению предприятия денежными средствами, по учету трудовых и денежных затрат организует зам. директора по экономике. В его подчинении находятся: плановый отдел и финансово-расчетный. Зам. директора по экономике представляет на утверждение директору все финансовые документы, отражающие результаты деятельности предприятия. Совместно с начальником планово-экономического отдела рассчитывает себестоимость выпускаемой продукции, калькуляцию. Осуществляет корректировку плановых показателей деятельности производства, вносит изменения и дополнения в проекты планов. Зам. директора по экономике проводит совещания совместно с юрисконсультом по вопросам правомочности тех или иных финансово-экономических действий предприятия.

Гл. бухгалтер и подчиненная ему бухгалтерия и касса осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль над использованием материальных и финансовых ресурсов; обеспечивает рациональную организацию учета и отчетности компании. Участвует в проведении анализа хозяйственно-финансовой деятельности по данным бухгалтерского учета и отчетности в целях выявления внутрихозяйственных резервов, устранения потерь и затрат. Обеспечивает своевременное составление бухгалтерской отчетности на основе данных первичных документов и бухгалтерских записей, предоставление её в установленном порядке в соответствующие органы. Выполняет работу по различным участкам бухгалтерского учета (учет основных средств, затрат на производство, реализации продукции, расчеты с поставщиками и заказчиками). Осуществляет прием и контроль первичной документации по соответствующим участкам учета, и подготавливает их к счетной обработке. Отражает в бухгалтерском учете операции, связанные с движением денежных средств.

Представленная организационно-управленческая структура предприятия - линейно-функциональная.

Функциональные подразделения осуществляют всю техническую подготовку производства, подготавливают варианты решения вопросов, связанных с руководством процессами производства, освобождают линейных руководителей от планирования, ведения учета, сбытовой и маркетинговой деятельности, материально-технического обеспечения производства и других вопросов, связанных с обеспечением основного производства.

Каждое подразделение имеет положение об отделе, в котором определены обязанности, права и ответственность каждого работника, связи отдела с другими службами предприятия, сроки выполнения различных видов работ и документов.

Преимущества линейно-функциональной структуры: простота, четкая система подчинения по иерархии, ясно выраженная ответственность; разделение функций по подразделениям; реализация принципа единоначалия; оперативное реагирование исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Однако действующая структура управления в ООО «Гарант» имеет также и ряд недостатков.

Прежде всего, система управления в ООО «Гарант» характеризуется чрезмерной централизацией управленческих функций у директора предприятия. В результате структурные подразделения испытывают недостаток в информации, необходимой для эффективного функционирования в рамках единого целого; не обеспечены компетентной поддержкой линейных и функциональных руководителей; отсутствует обратная связь между подразделениями по вертикали и горизонтали.

В свою очередь централизация властных полномочий порождает несогласованность в решении стратегических и тактических вопросов внутри и между подразделениями предприятия.

Важнейшим подразделением организации является отдел закупок и реализации, так как вся основная деятельность осуществляется именно в этом звене структуры управления. В организации существует повышенная зависимость результатов работы от квалификации, личных и деловых качеств менеджеров отдела закупа и реализации.

В процессе исследования выявлено, что отдел закупок и реализации работает не эффективно. Это подтверждается отсутствием четкого разграничения обязанностей офис-менеджеров и менеджеров по продажам. Отмечается отсутствие ответственности менеджеров при решении проблем возникающих с поставщиками и клиентами. Закуп и реализация осуществляется через одно подразделение - отдел закупок и реализации, и как показала практика, возникают ситуации, когда клиенты-покупатели простаивают в ожидании приемки и оформления ГСМ от поставщиков. Следствием этого является принятие неоптимальных производственных решений, потеря потенциальных и существующих клиентов, увеличение сроков выполнения поставок, рост числа отказов и числа требований выплаты пени по нарушенным договорам.

Поэтому необходимо усилить коммерческий блок предприятия, разделив функции отдела закупок и реализации на два подразделения: отдел закупок и отдел реализации, основными функциями которых должны стать эффективное снабжение и эффективные продажи.

Отдел кадров занимается в основном кадровым учетом, тогда как его функции намного шире. Так, отделом кадров не выполняются функции по обучению, развитию персонала, управлению его производительностью, развитию внутренних коммуникаций, управлению пакетом компенсаций для каждого подразделения и сотрудника, то есть системой мотивации, организационному развитию и разработке стратегии управления персоналом. Причиной этому является отсутствие некоторых формально прописанных задач и четкого разделения функций в должностных инструкциях сотрудников, что влияет на эффективность работы отдела кадров и всего предприятия в целом.

В ходе анализа организационной структуры управления выявлено дублирование полномочий на уровне зам. директора по экономике - гл. бухгалтер. Главный бухгалтер самостоятельно занимается контролем текущих расходов и хода финансовых расчетов, то есть выполняет формальные обязанности зам. директора по экономике. Также главный бухгалтер осуществляет все необходимые функции отдела бухгалтерии: осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия; формирует в соответствии с законодательством о бухгалтерском учете учетную политику; осуществляет подготовку и принятие рабочего плана счетов, форм первичных учетных документов, и т.д. Все бумаги и отчеты, которые подготавливает главный бухгалтер, передаются зам. директора по экономике, который проверяет их и передает директору предприятия.

Анализ организационной структуры управления показывает, что лабораторией ГСМ руководит начальник отдела качества. Вся документация по сделанным образцам остается либо в архивах лаборатории, которая находится на территории резервуарного парка, либо учет вообще не ведется, и только при серьезных нарушениях и отклонениях, обстановка докладывается напрямую директору. Данная проблема может быть разрешена введением должности руководителя лаборатории ГСМ. В лаборатории заняты четыре специалиста, один из которых может претендовать на руководящую должность. Тогда в функции руководителя лаборатории будут входить организация, контроль и учет качественного состояния ГСМ, поступающих, хранящихся и выдаваемых со склада ГСМ и ведение актов по работе лаборатории с ежемесячным предоставлением отчетов директору.

По итогам проведенного исследования во второй главе можно сделать следующие обобщения и выводы.

Основное направление деятельности ООО «Гарант» - оптово-розничная торговля, реализация широкого ассортимента нефтепродуктов, таких как дизельное топливо, бензин мазут, различные масла и прочие. ООО «Гарант» предоставляет клиентам полный комплекс услуг по снабжению нефтепродуктами: хранению горюче-смазочных материалов (ГСМ) заказчика, качественное и своевременное обеспечение заказчиков, а самое главное - широкий ассортимент и качество нефтепродуктов.

Проведенный анализ экономического потенциала ООО «Гарант» показывает:

производственные возможности позволяют наращивать объемы продаж нефтепродукции;

первоочередной задачей руководства является повышение эффективности предприятия за счет главным образом рационального использования внутренних ресурсов, а также роста объема продаж нефтепродукции при обеспечении баланса между ее качеством и затратами на ее реализацию.

В целом можно заключить, что предприятие ООО «Гарант» является стабильно прибыльным и рентабельным, динамично развивается.

Общество «Гарант» по своей организационно-правовой форме является Обществом с ограниченной ответственностью - ООО «Гарант», одним из предприятий НК «Роснефть». В ООО «Гарант» используются организационно-правовые документы, определяющие статус организации, ее компетенцию, структуру, штатную численность и должностной состав, функциональное содержание деятельности организации, статус ее подразделений и сотрудников их права, обязанности, ответственность и другие стороны деятельности организации:

учредительный договор, устав ООО «Гарант», штатное расписание, должностные инструкции работников, договора.

Организационная структура управления предприятием отражает состав и подчиненность линейных и функциональных звеньев управления. В ООО «Гарант» структура управления имеет линейно-функциональный тип. Действующая структура управления в ООО «Гарант» имеет ряд недостатков.

Прежде всего, система управления в ООО «Гарант» характеризуется чрезмерной централизацией управленческих функций у директора предприятия. В результате структурные подразделения испытывают недостаток в информации, необходимой для эффективного функционирования в рамках единого целого; не обеспечены компетентной поддержкой линейных и функциональных руководителей; отсутствует обратная связь между подразделениями по вертикали и горизонтали. В свою очередь централизация властных полномочий порождает несогласованность в решении стратегических и тактических вопросов внутри и между подразделениями предприятия.

При осуществлении функций снабжения и сбыта отсутствуют четкие разграничения обязанностей офис-менеджеров (закупки) и менеджеров по продажам, а отсюда - отсутствие ответственности менеджеров при решении проблем возникающих с поставщиками и клиентами.

В отделе кадров отсутствуют некоторые формально прописанные задачи и четкое разделение функций в должностных инструкциях сотрудников, что влияет на эффективность их работы. В то же время выявлено дублирование полномочий на уровне зам. директора по экономике и бухгалтерии.

Лабораторией ГСМ руководит непосредственно начальник отдела качества, при этом отсутствует система организации и учета качественного состояния ГСМ.

Анализ потребностей клиентов нефтепродуктов в г. Владивостоке показал, что с этой стороны положение ООО «Гарант» на рынке нефтепродуктов города является слабым.

Проведенный SWOT-анализ позволил оценить внутренние сильные и слабые стороны компании, возможности и угрозы со стороны внешней среды, что дало возможность определить основные стратегические направления развития ООО «Гарант».

Таким образом, для исследуемого предприятия первоочередными задачами являются:

увеличение выпуска на рынок нефтепродуктов, отвечающих требованиям покупателей разных категорий;

концентрация деятельности на производстве услуг широкого ассортимента нефтепродуктов;

расширение сбытовой сети;

стремление ООО «Гарант» самостоятельно достичь своих целей не исключает возможности взаимного сотрудничества с другими независимыми предприятиями в рамках ассоциации.

На фоне выявленных проблем принимается решение о необходимости обоснования основополагающих направлений по повышению эффективности деятельности ООО «Гарант», которые должны быть реализованы в процессе структурных преобразований, предусматривающих, в том числе организационную перестройку системы управления предприятием.

 

3 Предложения по совершенствованию организационной структуры предприятия ООО «Гарант»

 

.1 Разработка проекта организационной структуры

Структура компании ООО «Гарант» формировалась исходя из возрастающих потребностей рынка. По мере возникновения потребности решения новых задач, вводилось новое подразделение с перечнем выполняемых функций. В результате все направления, необходимые для функционирования предприятия в настоящий момент существуют.

В то же время, сложившаяся структура компании и функции, выполняемые подразделениями, перестали соответствовать решаемым фирмой проблемам, и недостаточны для решения перспективных задач. Сейчас наступил момент, когда пора подумать не только о функционировании, но и о развитии компании. Надо систематизировать оргструктуру, сделать ее адекватной сложившейся ситуации и заложить механизмы ее изменения при изменении внешних условий.

В существующей организационной структуре разграничены полномочия и ответственность между руководителями верхнего и среднего уровня, определены задачи специалистов подразделений в виде должностных инструкций.

Должностные инструкции являются основной несущей конструкцией любой системы управления так как:

определяют статус руководителя и сотрудника;

закрепляют иерархическую подчиненность каждого конкретного сотрудника;

определяют диапазоны ответственности сотрудников фирмы;

распределяют полномочия внутри структуры;

определяют порядок согласования, подписания и утверждения исполнительской документации;

регламентируют «горизонтальные» взаимодействия руководителей и сотрудников;

определяют требования к персоналу фирмы;

определяют качественные и количественные критерии наступления ответственности сотрудников.

Одним из ключевых, поворотных пунктов проекта является неординарный подход к процессу формирования организационной структуры предприятия, предполагающий для каждой должности установление диапазонов ответственности. То есть в новой структуре управления ответственность за принимаемые решения предлагается сформировать в виде диапазонов ответственности для каждой должности. При этом предполагается, что все должностные лица знают, какая работа должна выполняться в закрепленном диапазоне ответственности.

Таким образом, с изменением положения самого предприятия изменяется роль и значение подразделений предприятия, а также отдельных работников. Существенно повышается ответственность за состояние дел и полномочия, значение внутрифирменного планирования и тактики их деятельности на основе учета взаимных интересов.

Заметим, что возможно, по итогам 3-5 летней работы можно будет и отказаться от системы должностных инструкций - вся фирма должна быть ориентирована на клиента (как показывает передовой международный опыт). Но это дело будущего.

Прежде чем сформировать диапазоны ответственности для каждой из должностей, необходимо определить основные «разрывы» в существующей организационной структуре предприятия.

Характеристика основных «разрывов» в организационной структуре компании ООО «Гарант» и возможные пути их устранения представлены в таблице 4.

Буквами в последнем столбце отмечены возможные варианты решения проблемы.

Таблица 4 - Характеристика основных «разрывов» в структуре управления и возможные пути их устранения

Разрыв	Возможные позитивные моменты	Возможные негативные моменты	Организационные пути решения проблемы
1. Большое число связей, замкнутых непосредственно на директора	Различные задачи в определенных ситуациях требовали принятия решений только на уровне первого лица. «Доступность» первого лица	Перегрузка директора. Нет времени заниматься стратегией. В случае расстановки приоритетов, невозможность у остальных посоветоваться с непосредственным начальником.	А. 1.Делегирование части полномочий заместителям директора по направлениям. 2. Создание службы стратегического развития. 3. Введение элементов матричной структуры управления. Б. 1. Ввести должность зам. директора по общим вопросам. 2. Оставить за директором стратегические и финансовые функции, подчинив остальные подразделения зам. директора по общим вопросам. 3. Закрепить ситуацию в следующих локальных нормативных актах: «Положение о статусе директора»; «Положение о заместителе директора по общим вопросам»; «Положение об оргструктуре и штатном расписании».
2. Значительное число связей, замкнутых на заместителей директора (по производству, по эксплуатации)	В рамках небольшой фирмы могло бы сработать. Экономия зарплаты. Возможность заместителей вникать в детали.	Недостаток времени для решения неотложных вопросов. Основной акцент на производство.	1. Переподчинить часть подразделений. 2. Ввести более четкую иерархию в технических и эксплуатационных службах.
3. Диапазоны ответственности четко не определены и вследствие этого частично пересекаются, а некоторые функции не выполняются.	Такое положение возможно и будет адекватно в случае разграничения иерархического, функционального и проектного подчинения. Возможна оперативная взаимозаменяемость.	Исполнитель может не понимать, чьи решения необходимо исполнять. Уход от ответственности за принятые решения. Часть руководителей перегружена и наоборот.	1. Провести работу по фиксации диапазонов ответственности. 2. Принять «Правила поведения работников на фирме» (или «Правила внутреннего делового (трудового) распорядка». 3. Закрепить за каждым непосредственного руководителя (на каждого руководителя не более 7 подчиненных).
		Несвоевременность решения вопросов.	4. Разработать «Положение о системе управления предприятием в структуре регулярного менеджмента», регламентирующее иерархическое, функциональное и проектное подчинение. 5. Ввести новую оргструктуру и штатное расписание в действие. 6. Определить систему мотивации персонала.
4. Отсутствие полномочий для принятия оперативных решений у руководителей среднего звена	Централизация управления, приемлема в случае кризисных ситуаций.	Подавление инициативы. Отсутствие оперативности в решении вопросов.	1. Закрепление диапазонов ответственности, в рамках которых руководитель уполномочен принимать решения. 2. Определение квот каждого руководителя. 3. Грамотное бюджетирование.
5. Слабые связи между подразделениями	Способность четко распланировать свою деятельность и минимизировать внешние вмешательства	Возможно дублирование действий и усилий. Нет ориентации на интегрированный конечный результат. Сроки и качество прохождения информации.	1. Прописать горизонтальные взаимодействия в новой организационной структуре. 2. Поставить документооборот в фирме. 3. Ввести мотивационный механизм (материальные стимулы) в достижении конечного результата.
6. Отсутствует утвержденная стратегия фирмы.	Директор активно участвует в формировании стратегии. Пригласили консультантов по управлению.	Отсутствие стратегических планов. Возможные неадекватные внешней среде структурные сдвиги. Потеря управляемости в фирме. Неясные перспективы.	1. Создать службу стратегического развития (подчинив ее напрямую директору), основная задача которой - организационное обеспечение адаптации к меняющимся рыночным условиям. 2. Передать данной службе значительные полномочия. 3. Провести совместное коллективное совещание руководителей предприятия с консультантами по управлению для выработки основных направлений развития.
7. Отсутствие политик по направлениям, в т. ч. маркетинговая политика; сбытовая политика.	Политики формируются на неформальных совещаниях в неявном виде.	Необъективный взгляд на вещи. Нерационально используются ресурсы организации. Неясные направления и цели развития.	1. Введение экспертных советов, отвечающих за формирование политик по направлениям. 2. Определение головного подразделения (его руководителя, отвечающего за формализацию политики).
8. Отдел закупок и реализации, отдел маркетинга подчиняются зам. директора по коммерции и маркетингу. В тоже время у зам. директора функционально только снабжение и сбыт.	Сбыт теснее взаимодействует с маркетингом. Оперативная состыковка ценовой политики.	Проблемы при проведении бартерных операций. Как правило, в такой ситуации основной упор делается на активный сбыт. Недозагрузка зам. директора по коммерции. Недостаточная реклама.	А.1. Отдел маркетинга объединить с отделом сбыта и подчинить его директору. Б. 1. Отделить функции по сбыту в отдельное подразделение - отдел сбыта с подчинением зам. директора по коммерции и маркетингу.
9. Зам. директора по экономике и гл. бухгалтер имеют равный статус.	Можно выслушивать различные точки зрения на проблемы	Отсутствие финансового планирования приводит, как правило, не менее чем к 5% потерь. Нет оперативной информации для принятия управленческих решений. Бесконтрольность финансов и бюджета. Нет корреляции бухгалтерии и планово-экономического отдела.	1. Определить должностное лицо, административно ответственное за состояние финансов предприятия - подчинить гл. бухгалтера заместителю директора по экономике (за исключением функции контроля, по которой он в соответствии с Законом подчиняется директору). 2. Четко разграничить функции отчета, анализа и планирования.

Диапазоны ответственности работников фирмы, сформированные по единому принципу, включают:

) для руководителей - ответственность за руководство сотрудниками и ответственность за свои исполнительские задачи;

) для специалистов, рабочих и служащих - ответственность за исполнительские задачи.

В качестве примера определим диапазоны ответственности Заместителя директора по коммерции и маркетингу:

. Организация продаж, поставок, покупок.

. Ведение переговоров с покупателями и поставщиками; заключение договоров с ними.

. Принятие решений по текущим вопросам коммерческой деятельности, по ценам, срокам и объемам продаж, скидкам за увеличение объемов продаж, выдаче продукции по платежным поручениям, приему продукции на реализацию и т.п.

. Подготовка прогнозов и текущее планирование продаж, поставок и покупок.

. Разработка принципов и организация исследования рынков и конкурентов, требований потребителей к качеству продукции.

. Организация сбора и анализа информации по покупателям и поставщикам.

. Разработка маркетинговой, ассортиментной и ценовой политики; реклама коммерческой деятельности фирмы; разработка и контроль реализации плана взаимоотношений с общественностью.

. Участие в ярмарках, выставках.

. Организация регулярной отчетности о выполнении плана продаж, поставок и покупок.

. Предложения по реорганизации структуры коммерческой службы; организация, координация и контроль деятельности подчиненных.

. Отбор работников и оценка результатов деятельности подчиненных; повышение их профессионального уровня.

Директор ООО «Гарант» несет высшую ответственность за деятельность предприятия в целом, обладая для этого всеми необходимыми полномочиями. С целью повышения оперативности управления директор делегирует полномочия по управлению фирмой заместителям директора (по направлениям) согласно определенным им диапазонам ответственности.

При этом устанавливается, что заместителям директора разрешается делать все необходимое для исполнения своих должностных обязанностей в рамках определенных диапазонов ответственности, а также утвержденных директором планов и директивных заданий. Для каждого зам. директора установлен соответствующий перечень документов для согласования, подписания и утверждения, определен порядок подписания исполнительской документации. Зам. директора по направлениям могут в свою очередь делегировать полномочия по принятию ряда решений собственным подчиненным (руководителям подразделений).

После того как диапазоны ответственности сформированы и руководители наделены определенными полномочиями прорабатываются «горизонтальные» взаимодействия в новой организационной структуре с целью повышения оперативности управления.

В таблице 5 приведен перечень основных вопросов, решаемых заместителем директора по коммерции и маркетингу при горизонтальном взаимодействии со структурными подразделениями фирмы ООО «Гарант».

Таблица 5 - Матрица «горизонтальных» взаимодействий

Должность	Вопросы, решаемые зам. директора по коммерции и маркетингу при горизонтальном взаимодействии со структурными подразделениями фирмы
1. Зам директора по экономике	- формирование диапазонов цен, объемов продаж, скидок за увеличение объемов продаж; - формирование диапазонов цен, объемов закупок сырья и материалов для обеспечения бесперебойной работы производства; - разработка финансового плана; - планирование потоков поступлений и платежей; - формирование перспективного ассортиментного профиля продукции; - исполнение заключенных договоров, смет расходов службы.
2. Главный бухгалтер	- состояние взаиморасчетов между поставщиками и покупателями; - состояние запасов продукции; - оформление договорных отношений с потребителями и поставщиками.
3. Зам директора по эксплуатации	- формирование перспективного ассортиментного профиля продукции; - улучшение качества реализуемой продукции; - оказание услуг сторонним организациям.
4. Зам директора по производству	- включение в план продаж новых видов продукции; - формирование перспективного ассортиментного профиля продукции; - улучшение качества реализуемой продукции.
5. Отдел кадров	- отбор, перемещение и увольнение работников службы; - оплата труда и мотивация работников службы; - повышение проф. уровня сотрудников службы; - соблюдение коммерческой тайны работниками службы; - социальное обеспечение работников службы.

Горизонтальные взаимодействия - это деловые отношения, в которые вступают между собой должностные лица для принятия решений по вопросам, относящимся к их диапазонам ответственности. Горизонтальные связи формируются между должностями разных структурных подразделений фирмы ООО «Гарант». Деловые отношения внутри одного структурного подразделения, а также отношения сотрудников со своими руководителями определяются отношениями подчиненности и регулируются правилами взаимодействия руководителя и сотрудника.

Горизонтальные отношения являются обязанностью и входят составной частью в должностные инструкции, где представлены горизонтальные взаимодействия между руководителями структурных подразделений фирмы по единой схеме: кто, с кем и по каким вопросам взаимодействует.

В должностных инструкциях должны быть обозначены требования к сотруднику, определяющие его формальное соответствие занимаемой должности. Более подробно они, как правило, описываются в «Требованиях к кандидату на рабочее место». Это в первую очередь требования к квалификации и личностно-деловым качествам.

Для подбора персонала целесообразно сформулировать первичные параметры наличия достойного уровня квалификации у сотрудника. Как правило, квалификационные требования выдвигаются к следующим анкетным данным специалиста:

наличие основного и дополнительного образования;

прохождение специальных тренингов, краткосрочных курсов и т.д.;

стаж работы по специальности;

стаж работы на управленческих должностях;

стаж работы в структуре предприятия;

владение иностранными языками;

владение компьютером (на уровне пользователя).

3.2 Рационализация организационной структуры по отделам предприятия

 

Процесс рационализации организационной структуры ООО «Гарант» включает в себя: формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку положений, закрепляющих и регулирующих методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления.

При рационализации организационной структуры управления необходимо обеспечить эффективное распределение функций управления по отделам. Поэтому требуется выполнить следующие условия:

-      на определенный отдел не должно возлагаться решение вопросов, которые эффективнее решать в другом отделе;

-       решение одних и тех же вопросов не должно находиться в ведении разных отделов;

-       все функции управления должны входить в обязанности руководителей подразделений.

На основании проведенного в п.п. 2.3 гл. 2 анализа организационной структуры управления предприятия ООО «Гарант», а также предложенного проекта организационной структуры в п.п. 3.1 гл. 3 отметим основные моменты, которые нужно учесть при рационализации организационной структуры управления:

1)    разделение отдела закупок и реализации на два подразделения, во главе которых стоит зам. директора по коммерции и маркетингу;

2)      создание структурной единицы - руководитель лаборатории ГСМ, место которой займет один из четырех инженеров лаборатории.

Исходя из сделанных выводов и изученных недостатков имеющейся организационной структуры, предлагается проект рационализированной организационной структуры на рисунке 10.

Из рисунка видно, что диапазон контроля увеличился у зам. директора по производству - с 2-х единиц до 3-х (Лаборатория ГСМ); у зам. директора по коммерции и маркетингу также - с 2-х единиц до 3-х (Отдел сбыта).

Рисунок 10 - Предлагаемая организационно-управленческая структура компании ООО «Гарант»

Таким образом, в подчинении у зам. директора по производству три отдела:

производственно-технический отдел,

отдел качества,

лаборатория ГСМ;

у зам. директора по коммерции и маркетингу:

отдел закупок,

отдел сбыта,

отдел маркетинга.

Следует отметить, что количественного увеличения штатов не произошло - все изменения произведены в рамках имеющейся численности персонала. Качественно состав административно-управленческого персонала пополнился начальником отдела сбыта и руководителем лаборатории ГСМ.

При проектировании организационной структуры управления предприятием основным принципом является правильное соотношение ответственности и полномочий, четкая регламентация деятельности руководителей и специалистов. Разработаем основные задачи, обязанности, права и ответственность для сформированных подразделений.

Руководитель лаборатории ГСМ контролирует и организует работу лаборатории в целом, также составляет всю необходимую отчетную документацию.

Функции и обязанности руководителя лаборатории ГСМ:

осуществление непосредственно руководства подчиненными;

организация разработок и реализации планов внедрения нового оборудования и технологий;

осуществление контроля над соблюдением правил и норм по охране труда, технике безопасности, санитарных органов;

обеспечение своевременной подготовки аналитической документации и отчетов деятельности лаборатории.

Права руководителя лаборатории:

распределение поручений, заданий подчиненным сотрудникам;

запрос и получение необходимых документов и информации относящихся к деятельности лаборатории;

взаимодействие с другими отделами компании для решения оперативных вопросов качества ГСМ;

представление интересов компании в сторонних организациях по вопросам деятельности лаборатории.

Руководитель лаборатории несет ответственность:

за эффективность и результаты деятельности лаборатории;

за не обеспечение выполнения своих прямых обязанностей, а также работу своих подчиненных;

за невыполнение поручений, распоряжений и приказов директора компании;

за не принятие мер по пресечению выявленных нарушений норм, стандартов, правил техники безопасности.

Функции и обязанности отдела закупок:

учет поставок ГСМ, составление и своевременное представление документации обо всех поставках зам. директора по коммерции и маркетингу;

определение потребности в ГСМ, создание запасов необходимых для бесперебойных поставок;

согласование условий и сроков поставок; подготовка и заключение договоров с поставщиками;

организация приема и хранения ГСМ;

рационализация работы отдела, снижение затрат поставок продукции.

Права отдела закупок.

взаимодействие с отделом сбыта;

представление предложений о поощрениях и взысканиях трудового коллектива.

Функции и обязанности отдела сбыта:

обеспечение реализации продукции предприятия;

организация поставки ГСМ;

рационализация работы отдела, снижение затрат на сбыт ГСМ;

организация отгрузки ГСМ, оформление отгрузочной документации, контроль и учет выполнения планов реализации ГСМ;

организация учета всех видов оборудований резервуарного парка;

расширение клиентской базы, географии сбыта.

Права отдела сбыта:

взаимодействие с отделом закупок;

участие в обсуждении проектов развития компании;

представление предложений о поощрениях и взысканиях трудового коллектива отдела.

Предлагаемая рационализация, а по сути, реструктуризация в рамках проекта организационной структуры позволит получить не только экономический, но и организационный эффект.

Так, четкое разделение обязанностей и ответственности отделов закупки и сбыта, позволит обеспечить более высокий уровень работы с поставщиками и клиентами. Отдел закупок сможет сосредоточиться только на контроле и обеспечении качественных поставок требуемых нефтепродуктов. Отдел сбыта будет действовать самостоятельно от отдела закупок, это позволит наладить более эффективную деятельность по реализации нефтепродуктов, менеджеры отдела сбыта смогут вплотную заниматься налаживанием, укреплением и расширением клиентской базы, что уже в ближайшем будущем принесет увеличение объемов реализации нефтепродуктов, а значит, прибыль и рентабельность компании будут увеличиваться.

Создание отдельной структурной единицы «Лаборатория ГСМ» и наделение властными полномочиями ее руководителя позволит совместными усилиями с руководителем отдела качества принимать действенные меры к недобросовестным поставщикам по результатам контроля качества поставляемых нефтепродуктов. Данные изменения в структуре с одной стороны, усилят внутрифирменный контроль качества, с другой - дадут возможность более обоснованно выбирать поставщиков и заключать с ними договора на долгосрочной и взаимовыгодной основе.

Для оценки результативности проведения реорганизационных мероприятий произведем расчеты.

) Ввиду четкого установления диапазонов ответственности руководителей и исполнителей, в том числе и в отделе сбыта, реализуется возможность целенаправленного налаживания, укрепления и расширения клиентской базы, что, по мнению экспертов компании «ООО Гарант» способствует повышению результативности работы торговых агентов на 2,5%.

374 975,0 тыс. руб. х 0,2% / 100% = 18 749,9 тыс. руб.,

Штатная численность торговых агентов - 5 человек, тогда общий вклад отдела сбыта составит:

749,9 тыс. руб. х 5 чел. = 93 749,7 тыс. руб.

Проведем расчеты и обобщим их результаты в таблице 6.

Таблица 6 - Расчет показателей до и после внедрения мероприятия

Показатель	До внедрения	После внедрения
Повышение результативности работы, %	100,0	102,5
Объем продаж, тыс. руб.	9 374 975,0	9 377 318,7
Дополнительный объем продаж, тыс. руб.	-	2 343,7
Себестоимость, тыс. руб.	7825480,0	7825480,0
Прибыль, тыс. руб.	1 549 495,0	1 551 838,7
Дополнительная величина прибыли, тыс. руб.	-	2 343,7

Повышение результативности работы торговых агентов на 2,5% выразится в сумме:

749,7 тыс. руб. х 2,5% / 100% = 2 343,7 тыс. руб.

Объем продаж с учетом его увеличения на сумму вклада отдела сбыта:

374 975,0 тыс. руб. + 2 343,7 тыс. руб. = 9 377 318,7 тыс. руб.

Проведение реорганизационных мероприятий не связано с дополнительными затратами, т.е. себестоимость продукции остается на прежнем уровне - 7825480,0 тыс. руб. Тогда прибыль от реализации продукции компании после проведения реорганизационных мероприятий составит:

377 318,7 тыс. руб. - 7825480,0 тыс. руб. = 1 551 838,7 тыс. руб.

Дополнительная величина прибыли:

551 838,7 тыс. руб. - 1 549 495,0 тыс. руб. = 2 343,7 тыс. руб.

) Создание структурной единицы «Лаборатория ГСМ» во главе с руководителем, наделенным властными полномочиями, позволит совместными усилиями с руководителями отдела качества и отдела закупки повысить качество реализуемой продукции. Это будет способствовать повышению имиджа компании и торговой марки ООО «Гарант» и даст возможность увеличить долю рынка за счет формирования базы постоянных клиентов, уверенных в высококачественном топливе, привлечь новых покупателей на имеющихся рынках, выйти на новые рынки сбыта.

Опыт зарубежных и российских компаний нефтеперерабатывающей отрасли показывает, что увеличение доли рынка за счет фактора повышения качества нефтяной продукции дает прирост чистой прибыли от 7 до 12%.

Чистая прибыль компании «Гарант» в 2011 году - 1 358 752,0 тыс. руб. За счет повышения качества нефтяной продукции она может составить от 1 453 864,6 тыс. руб. до 1 521 802,2 тыс. руб., т.е. увеличиться соответственно на 95 112,6 тыс. руб. и 136 050,2 тыс. руб.

Таким образом, реализация проекта новой организационной структуры предприятия ООО «Гарант», проектируемой на принципах ответственности каждого хозяйственного подразделения за результаты своей деятельности, позволит повысить уровень организационно-экономической и социальной эффективности, привести в соответствие организационную структуру стратегическим целям компании, что определяет целесообразность внедрения ее в ООО «Гарант».

Заключение

В процессе выполнения работы исследованы теоретические и методологические аспекты формирования организационных структур управления предприятиями, состава и взаимосвязей элементов организационной среды, процессов формирования организационной структуры; проведен анализ организационной структуры и функций структурных подразделений предприятия; разработаны предложения по совершенствованию организационной структуры компании ООО «Гарант».

По результатам исследования, проведенного в первой главе работы можно сделать следующие обобщения.

Для эффективного управления необходимо, чтобы структура организации соответствовала целям и задачам ее деятельности и была приспособлена к ним. Организационная структура создает фундамент, который является основой для формирования административных функций. Структура устанавливает взаимоотношения сотрудников внутри организации.

Для каждой организации существует своя, присущая только ей организационная структура управления, поэтому руководство организации самостоятельно формирует структуру управления, приемлемую только для нее. Уникальность конкретной организационной структуры управления достигается на базе использования существующих типов линейных, функциональных, дивизиональных, матричных и др. структур путем включения в них или исключения из них каких-либо подразделений, структурных единиц и связей.

Специфика проблемы проектирования организационной структуры управления состоит в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по четко сформулированному, однозначному критерию оптимальности. Это - многокритериальная проблема, решаемая на основе сочетания научных, в том числе формализованных, методов анализа, оценки, моделирования организационных систем с субъективной деятельностью руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных решений.

Во второй главе работы дана характеристика деятельности ООО «Гарант», включая показатели хозяйственно-экономической деятельности за последние три года, анализ внутреннего потенциала и рыночной позиции компании, проведен общий анализ организационной структуры общества, анализ деятельности подразделений.

По итогам анализа сделаны следующие выводы.

Основное направление деятельности ООО «Гарант» - оптово-розничная торговля, реализация широкого ассортимента нефтепродуктов, таких как дизельное топливо, бензин мазут, различные масла и прочие. ООО «Гарант» предоставляет клиентам полный комплекс услуг по снабжению нефтепродуктами: хранению горюче-смазочных материалов заказчика, качественное и своевременное обеспечение заказчиков, а самое главное - широкий ассортимент и качество нефтепродуктов.

Проведенный анализ экономического потенциала ООО «Гарант» показал, что производственные возможности позволяют наращивать объемы продаж нефтепродукции; а первоочередной задачей руководства является повышение эффективности предприятия за счет главным образом рационального использования внутренних ресурсов, а также роста объема продаж нефтепродукции при обеспечении баланса между ее качеством и затратами на ее реализацию.

В целом можно заключить, что предприятие ООО «Гарант» является стабильно прибыльным и рентабельным, динамично развивается.

Общество «Гарант» по своей организационно-правовой форме является Обществом с ограниченной ответственностью - ООО «Гарант», одним из предприятий НК «Роснефть». Организационная структура управления предприятием отражает состав и подчиненность линейных и функциональных звеньев управления. В ООО «Гарант» структура управления имеет линейно-функциональный тип. Действующая структура управления в ООО «Гарант» имеет ряд недостатков.

Прежде всего, система управления в ООО «Гарант» характеризуется чрезмерной централизацией управленческих функций у директора предприятия. В результате структурные подразделения испытывают недостаток в информации, необходимой для эффективного функционирования в рамках единого целого; не обеспечены компетентной поддержкой линейных и функциональных руководителей; отсутствует обратная связь между подразделениями по вертикали и горизонтали. В свою очередь централизация властных полномочий порождает несогласованность в решении стратегических и тактических вопросов внутри и между подразделениями предприятия.

При осуществлении функций снабжения и сбыта отсутствуют четкие разграничения обязанностей менеджеров по закупкам и менеджеров по продажам, а отсюда - отсутствие ответственности менеджеров при решении проблем возникающих с поставщиками и покупателями.

В отделе кадров отсутствуют некоторые формально прописанные задачи и четкое разделение функций в должностных инструкциях сотрудников, что влияет на эффективность их работы. В то же время выявлено дублирование полномочий на уровне зам. директора по экономике и бухгалтерии.

Лабораторией ГСМ руководит непосредственно начальник отдела качества, при этом отсутствует система организации и учета качественного состояния ГСМ.

Анализ потребностей клиентов нефтепродуктов в г. Владивостоке показал, что с этой стороны положение ООО «Гарант» на рынке нефтепродуктов города является слабым. Проведенный SWOT-анализ позволил оценить внутренние сильные и слабые стороны компании, возможности и угрозы со стороны внешней среды, что дало возможность определить основные стратегические направления развития ООО «Гарант».

На фоне выявленных проблем принимается решение о необходимости обоснования основополагающих направлений по повышению эффективности деятельности ООО «Гарант», которые должны быть реализованы в процессе структурных преобразований, предусматривающих, в том числе организационную перестройку системы управления предприятием.

С целью устранения имеющихся недостатков, в третьей главе предложен проект совершенствования организационной структуры предприятия, включающий предложения по рационализации организационной структуры, в основе которых лежит установление диапазонов ответственности для каждого подразделения и их руководителей на принципах правильного соотношения ответственности и полномочий, четкой регламентации деятельности руководителей и специалистов.

Мероприятия по рационализации организационной структуры управления предполагают разделение отдела закупок и реализации на два подразделения; создание структурной единицы - руководитель лаборатории ГСМ.

Предлагаемая реструктуризация в рамках проекта организационной структуры позволит получить экономический эффект, выраженный в получении дополнительного объема продаж и дополнительной прибыли.

Список литературы

1.    Акбердин, Р.З., Кибанов, А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования. - М.: ГАУ, 2008. - 451 с.

2.      Андреев, А.А., Радичка, Д.м. Стратегическое управление: Учеб. пособ. - Омск.: ЦОАУ, 2009.- 160 с.

.        Бовыкин, В.И. Новый менеджмент. Управление предприятиями на уровне высших стандартов . - М.: Экономика, 2009. - 236с.

.        Брасс, А.А. Основы менеджмента. - М.: Экономика, 2008. - 356 с.

.        Веснин, В.Р. Основы менеджмента. - М.: Элит, 2008. - 489 с.

.        Виханский, О.С. Стратегическое управление: Учебник. - М.: Из-во МГУ, 2008. - 252 с.

.        Владимирова, И.Г. Организационные структуры управления компаниями // Менеджмент в России и за рубежом. - 2010. - № 3-5. - С.91

.        Герчикова, И.Н. Менеджмент: Учебник 2-ое изд., перераб. и доп. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. - 480 с.

.        Гибкость организационных форм.// Журнал для акционеров. - 2011. - № 11. - С. 6 - 12.

.        Глухов, В.В. Менеджмент: Учеб.. - СПб.: Спецлит, 2008.- 300с .

.        Глущенко, В.В., Глущенко, И.И. Разработка управленческого решения. прогнозирование- планирование. Теория экспериментов. - Железнодорожный: ТОО НПЦ Крылья, 2008. - 400 с.

.        Грузинов, В.П. Экономика предприятия и предпринимательства. - М.: СОФИТ, 2007. - 420 с.

.        Дойл, П. Менеджмент: стратегия и тактика/ под ред. Ю.Н. Кантуревского. - СПб.: Питер,2008. - 560с.

.        Друкер, П. Ф. Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 278 с.

.        Ефремов, В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования. - М.: Финпресс, 2007.- 286 с.

.        Ефремов, О.Ю. Теория организации. - СПб.: Университетский учебник, 2009. - 514 с.

.        Зайцева, О.А., Радугин, А.А., Радугин, К. А., Рогачёва, Н.И. Основы менеджмента. - М.: Центр, 2009. - 634 с.

.        Идрисов, А.Б., Картышев, С.В., Постников, А.В. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. - 2 изд. - М.: Филин, 2008.- 245 с.

.        Колесник, М.А. Менеджмент. - М.: ПРИОР, 2008. - 478 с.

.        Кунц, Г., С. О'Доннел. Управление - системный и ситуационный анализ управленческих функций. Том 1,2. - М.: Филин, 2006. - 567 с.

21.    Масютин, С.С., Леонтьев, С.К. Структуры организаций. //Аудит и финансовый анализ. 2008. - №8. - С. 3-5. <http://www.cfin.ru/press/afa/index.shtml>

.        Менеджмент организации: современные технологии / Под ред. В.А. Кузнецова. - Ростов на Дону: Феникс, 2008.- 480 с.

.        Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева, З.П., Саломатин, Н.А., Акбердин, Р.З. и др. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 432 с.

.        Мескон, М. Х., Альберт, М., Хедоури, Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2008. - 509 с.

.        Мильнер, Б.З. Теория организации. - М.:ИНФРА-М, 2010. - 319 с.

.        Минцберг, Г. Структура в кулаке. - М.: Дело, 2008. - 371 с.

.        Минцберг, Г. Стратегический процесс: концепции, проблемы, решения. - СПб.: Питер, 2007.- 684 с.

.        Минцберг, Г и др. Школа стратегий. Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегии менеджмента. - СПб.: Питер, 2007. - 331с.

.        Мищенко, А.П. Разработка управленческих решений.: Учеб. пособ.- Казань, 2008. - 67 с.

.        Морозов, Ю.П., Гаврилов, А.И. Стратегический менеджмент. Учебник для ВУЗов. - М.: Юнити, 2007. - 472 с.

.        Мыльник, В.В. Теория управления. - М.: Академический проспект, 2008. - 560 с.

.        Новицкий, Н.В. Менеджмент организации. Учебное пособие. - М.: Дело, 2008 - 376 с.

.        Основы теории оптимального управления: Учеб. Пособие для экон. вузов / В.Ф.Кротов, Б.А.Лагома, С.М.Лобанов и др. Под ред. В.Ф.Кротова. - М.: Высш.шк., 2008. - 267 с.

.        Основы управления персоналом: учеб. для вузов/ Б.М. Генкин, Г.А. Кононова, В.И. Кочетков и др.; под ред. Б.М. Генкина.- М.: Высшая школа, 2007.- 383 с

.        Пономарев, А.Я. Введение в административный и экономический менеджмент . - СПб, 2008. - 287 с..

.        Попов, С.А. Стратегическое управление: 17- модульная программа для менеджеров. - М.: Инфра- М, 2007.- 321 с.

.        Практический менеджмент. Методы и приемы деятельности руководителя./Под ред. Н.Я. Сацкова. - М.: Сталкер, 2007. - 417 с.

.        Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции/ К.А. Волкова, И.П. Дежкина и др.-М.: ОАО издательство «Экономика», НОРМА, 2007.-526 с.

.        Райсс, М. Оптимальная сложность управленческих структур // Проблемы теории и практики управления. - 2010. - №5. - С. 18

.        Роббинс, С.П., Коултер, М. Менеджмент: Перевод с английского. - М.: Вильямс, 2009. - 880 с.

.        Румянцева, З.П. Общее управление организацией: теория и практика. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 571 с.

.        Румянцева, З. П. Современный менеджмент (курс кафедры теории организации и управления ГАУ) // Российский экономический журнал. - 2009. - № 4. - С.37-50

.        Теория и практика управления персоналом: учеб. пособие/ Авт.-преп. Г.В. Щокин.- К.: МАУП, 2007.-256 с.

.        Теория управления: Учебник./Под ред. А.И. Турчинова. - М.: РАГС, 2009. - 375 с.

.        Томпсон, А.А., Стрикленд, А.Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации/ Пер с англ. - М.: Инфра- М, 2007.- 412 с.

.        Томпсон, А.А., Стрикленд, А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегий / Пер. с англ. М.: ЮНИТИ, 2007. - 506 с.

.        Уколов, В.Ф. Теория управления: Учебник. - М.: экономика, 2008. - 385 с.

.        Управление организацией./Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатиной. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 532 с.

.        Управление по результатам: Пер. с финск./ Общ. ред. Лейманна Я.А. - М.: Издательская группа "Прогресс", 2008. - 340 с.

.        Хант, Дж. У. Управление людьми в компаниях: руководство для менеджера. - М.: Олимп-Бизнес, 2008. - 419 с.

.        Проектирование и совершенствование структур [Электронный ресурс].- Режим доступа: <http://hrm.by/upravlenie-personalom/otsenka-effektivnosti-rabotyi-tsentra-korporativnogo-obucheniya.html>. дата 20.05.2012 .