Стратегія організаційного розвитку зовнішньоекономічної діяльності
Стратегія організаційного розвитку
зовнішньоекономічної діяльності
Зміст
Вступ
Розділ 1. Теоретичні основи організаційного розвитку підприємства
1.1 Сутність та еволюція поняття організаційний розвиток
підприємства
1.2 Загальні засади управління зовнішньоекономічною діяльністю
підприємства
Розділ 2. Оцінка організації зовнішньоекономічної діяльності в
корпорації "Рошен"
2.1 Характеристика господарської діяльності корпорації
"Рошен"
2.2 Організація зовнішньоекономічної діяльності на підприємстві
2.3 Оцінка зовнішньоекономічних операцій підприємства
Розділ 3. Стратегія організаційного розвитку зовнішньоекономічної
діяльності корпорації "Рошен"
3.1 Проблеми організаційного розвитку ЗЕД в корпорації
"Рошен"
3.2 Напрямки організаційного розвитку ЗЕД підприємства
3.3 Визначення ефективності запропонованих заходів щодо
організаційного розвитку ЗЕД
Висновки
Список використаних джерел
Додатки
Вступ
Сучасні підприємства різних галузей функціонують
за умов невизначеності та динамічності соціально-економічного середовища. Із
упровадженням сучасних інформаційних та комунікаційних технологій послаблюється
організаційна стабільність підприємств, а це спрямовує їх на пошук та
формування організаційних структур, що дають змогу перебудовувати їхню
діяльність.
Концепція організаційного розвитку як нова
корпоративна модель управління сучасним бізнесом передбачає розширення
коопераційних зв'язків між конкурентами, постачальниками і споживачами. Прогрес
інформатики, автоматизація виробництва та управління на основі широкого
використання обчислювальної техніки і засобів телекомунікації змінили
традиційні уявлення про межі підприємств і зробили малоефективними ті з них,
які базувалися на структурах, що забезпечували їхню замкненість (ієрархічних,
механістичних, бюрократичних).
Головною характеристикою організації майбутнього
має бути постійне пристосування до динамічного зовнішнього середовища, що
передбачає високу гнучкість, прихильність до індивідуумів, переважне
використання командної праці, висока внутрішня конкурентоспроможність,
прагнення до диверсифікації. Зазначені характеристики взаємозв'язані і за
відповідної інтеграції є засобом досягнення ефективності підприємства.
Можливості досягнення успіху сучасних підприємств значною мірою залежать від
зовнішніх умов. Отже, перехід до нової концепцій управління - організаційного
розвитку є актуальним і необхідним для ефективної роботи підприємства за
сучасних умов.
Внаслідок термінологічної неясності виникають
труднощі щодо застосування даного визначення до дослідження конкретної
організації, оскільки не зрозуміло, що під ним розуміється. Вивченням даного
поняття займаються такі відомі вчені як: Бажан Л.І., Бакаєв О.О., Василенко
В.А., Грищенко В.І., Джой-Меттьюз Дж., Джон Пол Джонс, Дуглас МакГрегор, Кеннет
Бенн, Курт Левін, Лавриненко В.В., Леланд Бредфорд, Маслєннікова Н.А.,
Меггинсон Д., Рональд Ліппіт, Сесіл Белл, Сюрте М., Тоцький В.І., Уєндел Френч.
Однак, дане питання потребує подальшого дослідження в напрямку аналізу,
виділення та систематизації концепцій поняття організаційний розвиток.
Метою курсової роботи є дослідження теоретичних
та практичних аспектів організаційного розвитку сучасного підприємства в сфері
зовнішньоекономічної діяльності.
Для досягнення поставленої мети необхідно
вирішити наступні завдання:
вивчити теоретичні основи організаційного
розвитку та менеджменту зовнішньоекономічної діяльності;
здійснити аналіз організації зовнішньоекономічної
діяльності корпорації "ROSHEN";
обґрунтувати напрямки організаційного розвитку
зовнішньоекономічної діяльності корпорації "ROSHEN".
Предметом дослідження є теоретичні та практичні
аспекти формування системи маркетингової інформації в умовах конкретного
підприємства.
Об’єктом дослідження є кондитерська корпорація
"ROSHEN".
Для досягнення поставленої мети використано
систему загальнонаукових та специфічних методів дослідження:
економіко-статистичні методи; методи системного, статистичного й графічного
аналізу, експертних оцінок.
зовнішньоекономічний корпорація управління
менеджмент
Розділ
1. Теоретичні основи організаційного розвитку підприємства
1.1
Сутність та еволюція поняття організаційний розвиток підприємства
У сучасних дослідженнях проблеми організаційного
розвитку підприємства часто використовують терміни "розвиток",
"стратегія розвитку", "розвиток організації", розуміючи під
цим занадто широке коло питань щодо організаційних змін, структур та
нововведень.
У загальному вигляді термін "розвиток"
означає процес закономірної зміни, переходу з одного стану в інший, більш
досконалий; перехід від старого якісного стану до нового, від простого до
складного, від нижчого до вищого [9]. Інше визначення розвитку представляє
його, як незворотну, направлену, закономірну зміну матерії та свідомості, їх
універсальну властивість; у результаті розвитку виникає новий якісний стан
об'єкту - його складу чи структури.
В загальному під розвитком розуміють надбання
нової якості, яка зміцнює життєздатність підприємства у умовах змін середовища
[3, с.16]; вивільнення прихованих можливостей і потенціалу. Розвиток - це
вдосконалення чи поліпшення організаційної складової об'єкта або послідовний
рух до досконалішого, складного чи розвинутого стану чи реалізації потенційних
можливостей [7, с. 20]. З погляду макроекономічного підходу економічний
розвиток характеризується зміною ринкової та виробничої кон'юнктури за тривалий
час, впродовж якого значну роль відіграють інвестиційні, інноваційні, технічні
та технологічні фактори економіки, а також фактори економічної власності і
господарського механізму [2, с.5] та являє собою процес функціонування та
еволюції економічної системи в довгостроковому періоді, що відбувається під
впливом економічних суперечностей, потреб та інтересів.
Отже, розвиток - це зміни, що зумовлені
об'єктивною необхідністю суспільного поступу; це процес, який є результатом послідовних
дій, що поступово приводять організацію до кількісного і якісного зростання.
Залежно від динаміки тенденцій кількісних і якісних змін розвиток можна
характеризувати як стійкий, поступовий (еволюційний); інтенсивний та
стрибкоподібний (революційний).
Визначальним моментом розвитку організації є
стійкість як здатність системи зберігати свій працездатний стан у досягненні
запланованих результатів за наявності різних збурювальних впливів. Стійкий
розвиток можливий лише за відсутності економічного росту. Кількісне збільшення
обсягів виробництва економічних благ характеризує економічне зростання, яке за
умови набуття нової якості характеризує розвиток. Економічне зростання можна
визначити як стійкий процес росту виробничих можливостей підприємства. Ситуація,
яка характеризується тенденціями, протилежними економічному зростанню,
відповідає економічному спаду. Еволюційний розвиток є результатом поступових
об'єктивних змін, яким організація може протидіяти за рахунок активізації
внутрішнього потенціалу. Революційний розвиток зумовлений стрімкими змінами та
залученням зовнішніх ресурсів для отримання нової якості.
Теоретична складність чіткого визначення поняття
"розвиток організації" може бути обґрунтована різними поглядами на
цілі розвитку організації представниками різних організаційних теорій [10].
Організаційний розвиток може бути розглянутий як комплекс, що включає в себе
базові цінності та принципи; набір концепцій і моделей, які становлять
теоретичне підґрунтя організаційного розвитку; велику кількість методик і
інструментів, за допомогою яких програми організаційного розвитку реалізуються
на практиці. Представники течії організаційного розвитку можуть бути умовно
розділені на дві групи ї з одного боку, дослідження та практика лабораторного
тренінгу, а з іншого ї аналіз діяльності організації і систем зворотного
зв'язку.
Лабораторний тренінг як особливий вид тренінгу
управлінського персоналу розвивається, починаючи з сорокових років двадцятого
століття в СТТТА. Піонерами в цій сфері були Кеннет Бенн, Курт Левін, Леланд
Бредфорд і Рональд Ліппіт. Перші тренінги за своїми методиками вони проводять у
1946 році, а вже в 1947 році Бенн, Бредфорд і Ліппіт (Курт Левін помер на
початку 1947 року) створюють Національну Лабораторію Тренінгу групового
розвитку. Основна ідея лабораторного тренінгу полягала, по-перше, у підході до
навчання та розвитку навичок через безпосередню діяльність, а по-друге
проведенні тренінгів в умовах, які відрізняються від звичного робочого оточення
учасників, у спеціальних тренінгових групах (названих Т-групами), учасники яких
раніше не зустрічалися один з одним. Набуття і вдосконалення навиків в Т-групах
дійсно здійснювалося швидко і ефективно, проте отримані вміння було досить
важко перенести і почати використовувати у звичному робочому контексті.
У 1957 році Дуглас МакГрегор і Джон Пол Джонс,
вперше в історії організаційного розвитку, створюють на підприємстві Union
Carbide невелику внутрішню консалтингову групу, що працює з лінійними
менеджерами і використовує тренінгові практики, аналогічні тим, що
застосовувалися в NTL. їх дослідження, проведені на підставі аналізу роботи
консалтингової групи, стали істотним внеском у становлення теорії
організаційного розвитку.
Сам термін "організаційний розвиток",
мабуть, вперше стали вживати Роджер Шеппард і Роберт Блейк в 1957-1959 рр.
Шеппард і Блейк проводили експерименти з навчання персоналу в трьох
регіональних відділеннях Esso Standard Oil, в результаті яких вони прийшли до
висновків, які багато в чому визначили подальший напрямок розробки моделей
організаційного розвитку. Дослідження Шеппарда і Блейка показали необхідність
підтримки та активної участі топ-менеджерів для ефективного впровадження
програм оновлення організації та розвитку персоналу, виявили важливу роль
міжгрупових відносин у діяльності організації і встановили низьку ефективність
тренінгу поза межами повсякденного робочого контексту співробітників. Після
експериментів Шеппарда ї Блейка стало очевидним, що ефективна програма
організаційного розвитку має проводитися на всіх рівнях організації, починаючи
з найвищого, і особливу увагу необхідно приділяти процесам і взаємодії між
робочими групами [17].
Інше джерело концепцій і практик організаційного
розвитку - дослідження аналізу діяльності організації та систем зворотного
зв'язку. Практично одночасно з розвитком методик лабораторного тренінгу група
дослідників у Центрі Вивчення Даних (Survey Research Center) Мічиганського
Університету почала застосовувати модель аналізу діяльності Курта Левіна для
вивчення функціонування організацій. Ренсіс Лайкерт і Флойд Манн проводили в
Detroit Edison глобальне широкомасштабне дослідження діяльності організації,
систематично забезпечуючи зворотний зв'язок з усіма відділами, в яких
здійснювався збір даних. Отримання відділами та робочими групами відомостей про
їхню власну діяльність сприяло підвищенню ефективності роботи груп і
вдосконаленню самої системи аналізу організаційної діяльності та зворотного
зв'язку.
У 1964 році була створена OD Network - міжнародна
організація, що об'єднує практиків організаційного розвитку з усього світу.
Приблизно в той же час в Американській Академії Менеджменту було відкрито
відділення організаційного розвитку. Гордон Ліппітт описує оновлення
організації як "процес пропозиції, створення та зберігання під контролем
таких необхідних змін, які дають можливість організації стати та залишитися
життєздатною, пристосуватися до нових умов, вирішувати проблеми, робити
висновки із свого досвіду" [18]. Уєнделом Френчем та Сесілом Беллом
організаційний розвиток визначається як "довготривала робота по
вдосконаленню процесів вирішення проблем та оновлень в організації шляхом
ефективнішого спільного регулювання культурних постулатів організації - при
особливій увазі до культури всередині формальних робочих груп - за допомогою
агента змін, чи каталізатора, - використовуючи теорію та технологію прикладної
науки про поведінку, що включає вивчення діями". Культура, що пов'язана із
соціальною системою організації - це переважаючі норми поведінки, відчуттів,
відносин та цінностей людей, що працюють в організації.
Формальні робочі групи вважаються головним
об'єктом діяльності по організаційному розвитку. Подібна група складається із
керівника та його підлеглих. Як стверджують Френч та Белл, "більша частина
діяльності по розвитку управляючих зосереджується на окремому менеджерові чи
майстрові - а не на його робочій групі". На відміну від цього, концепція
організаційного розвитку зосереджує увагу на всій робочій групі.
Агент змін, чи каталізатор, використовується для
того, щоб примусити різних людей в організації звернути увагу на такі питання,
як відношення до різних аспектів організації та управління; визначення того, що
саме заважає виконувати роботу; яким чином можна виконати роботу більш
ефективно і т.д. [19].
Як правило, поштовхом до змін є кризові ситуації.
Зміни в стратегії, виробничих процесах, структурі і культурі можуть
здійснюватися поступово, у вигляді дрібних кроків або ж радикально, у вигляді
великих стрибків. Відповідно може йтися про "еволюційну" та
"революційну" моделі змін.
У 1991 році американські спеціалісти з
менеджменту М. Хаммер та Дж. Чампі в основних рисах сформулювали концепцію
реінжинірингу бізнесу ("революційну" модель змін). На їхню думку,
господарський реінжиніринг - це фундаментальне переосмислення і радикальне
перепроектування підприємства та його найважливіших процесів.
Результатом цього є різке (на порядок) поліпшення
найважливіших кількісно вимірюваних показників витрат, якості, обслуговування і
термінів.
Організаційний розвиток ("еволюційна"
модель змін) ґрунтується на концепції планування, ініціювання та здійснення
процесів зміни соціальної системи із залученням великої кількості учасників.
Організаційний розвиток може бути визначений як довготерміновий, ретельний,
всеохоплюючий процес зміни і розвитку організації (підприємства) і людей, що
працюють у ній.
На думку, Паніної О.М., організаційний розвиток ї
це сукупність теоретичних концепцій і практичних прийомів, спрямованих на те,
щоб допомогти організації отримати більшу гнучкість і адаптуватися до змін, а
менеджерам ї засвоїти необхідні для цього навички [11].
Лавриненко В.В. та Тоцького В.І. стверджують, що
організаційний розвиток виявляється в удосконаленні структурних характеристик
як усередині підприємства, коли там відбуваються реструктуризація,
реінжиніринг, впроваджуються мережоподібні або віртуальні принципи
функціонування, так і в його зовнішній політиці, коли йдеться про розгортання
інтеграційних процесів з огляду на специфіку ринку, посилення конкурентної
боротьби тощо [13, с.8].
Висновки. Класичні концепції та визначення
організаційного розвитку виходили з того, що основне завдання фахівців з
організаційного розвитку полягає в тому, щоб допомогти організації вирішити
проблеми, що перешкоджають ефективному використанню людських ресурсів, створити
організаційне середовище, яке сприяє розвитку і самовдосконаленню кожного
співробітника організації і досягти більш успішного і продуктивного
функціонування організації в цілому. У сучасних концепціях організаційного
розвитку акцент робиться на максимальній інтеграції індивідуальних потреб та
інтересів співробітників та цілей і завдань організації в цілому, а також на
створенні кроскультурних структур, систем і процесів, які забезпечували б
можливість постійного покращення діяльності організації.
1.2
Загальні засади управління зовнішньоекономічною діяльністю підприємства
Відповідно до ст.1 Закону України "Про
зовнішньоекономічну діяльність” від 16 квітня 1991 р., зовнішньоекономічна
діяльність (ЗЕД) - це діяльність суб'єктів господарської діяльності України та
іноземних суб'єктів господарської діяльності, побудована на взаємовідносинах
між ними, що має місце як на території України, так і за її межами [1].
Міжнародні ділові операції, як і внутрішні, є
результатом визначених управлінських дій: прогнозування і планування,
організації, мотивації, керівництва, контролю і т.д.
Звичайно, всі зазначені функції менеджменту в
зовнішньоекономічній діяльності мають істотні особливості. Скажімо, у процесі
планування варто враховувати міждержавні відносини, що впливають на вибір
партнерів. Маркетинг зовнішньоекономічної діяльності базується на вивченні
міжнародних ринків, особливостей запитів іноземних клієнтів, просування товарів
і послуг на закордонні ринки здійснюється з урахуванням місцевих традицій і
численних обмежень і т.д. По-іншому виглядає і функція організації в
зовнішньоекономічній діяльності. Наприклад, перед підприємством, що виходить на
закордонні ринки, відразу ж виникає запитання: створювати за кордоном свої
підрозділи чи шукати там закордонних посередників? Це специфіка організації
зовнішньоекономічної діяльності, оскільки внутрішні ділові операції
організовувати набагато простіше і менш ризиковане.
Схожі проблеми виникають і в інших аспектах
управління зовнішньоекономічною діяльністю. Це в результаті приводить до того,
що із загальної системи управління рано чи пізно при збільшенні обсягу
міжнародних операцій виділяється порівняно відособлена підсистема управління
(менеджменту) зовнішньоекономічною діяльністю.
Процес планування експортної політики
підприємства в свою чергу складається з цілого ряду етапів (фаз). Проте ще до
початку роботи над планами експортної діяльності підприємству важливо володіти
інформацією з таких питань:
що і коли експортувати;
в яких умовах належить здійснювати експорт;
які ресурси має підприємство для здійснення
експорту;
якою повинна бути організаційна структура
управління ЗЕД;
який результат очікується від експорту
(приблизний розмір прибутку, рентабельність, розміри розширення збуту, валютна
виручка, тощо).
Процес планування може бути виражений такими
етапами:
. Визначення місії і комплексу завдань. Складання
"дерева цілей".
. Аналіз і оцінка внутрішнього і зовнішнього
середовища. Інколи даний етап передує етапу визначення завдань.
. Стратегічний аналіз. Фірма порівнює завдання і
результати дослідження факторів внутрішнього й зовнішнього середовища, визначає
розрив між ними, формує різноманітні варіанти стратегій.
. Порівняння і визначення одної з альтернативних
стратегій, її розробка.
. Готується остаточний стратегічний план
експортної діяльності фірми.
. Середньотривале планування. Розроблення
середньотривалих планів і програм.
. На основі стратегічного і середньотривалого
планування розробляються річні оперативні плани і проекти.
. Контроль за виконанням рішень, втілених у
планах. Цей етап не являється стадією безпосереднього процесу планування, проте
він має важливе значення для планування і реалізації експортної стратегії
підприємства, тому що дає можливість більш раннього виявлення можливого розриву
між плановими показниками і фактичним виконанням та внесення відповідних
корективів в цей процес. В цілому процес планування являє собою нібито
замкнутий цикл з прямим і зворотнім зв'язком.
Можливі три типи експортної стратегії розвитку
підприємства:
. Насиченість ринку. Мета даної стратегії полягає
в забезпеченні економічного росту на нових ринках з традиційними товарами. Ця
мета може бути досягнута за рахунок зниження цін в порівнянні з конкурентами,
підвищення якості товарів.
. Диференціація продукту. Експортується товар,
освоєний у своїй країні, але не відомий на іноземному ринку, або налагоджується
виробництво даного товару за кордоном. Ефект досягається за рахунок
монопольного становища даного підприємства в своїй країні чи за кордоном.
. Диверсифікація виробництва. Дана стратегія
передбачає початок виробництва за кордоном принципово нової продукції, раніше
не властивої для підприємства. В результаті диверсифікації створюються кращі
умови для господарського маневру, розширюються можливості впливу на економіку
підприємства несприятливої світової господарської кон'юнктури, в тому числі
погіршення "умов торгівлі". Цим самим скорочується ризик, характерний
для вузькоспеціалізованих фірм.
Для розробки і вибору стратегічних рішень
підприємства в експортній діяльності важливе значення має аналіз і планування
свого господарського портфеля. Останній являє собою набір видів продукції. яку
випускає чи планує випускати підприємство в майбутньому. В залежності від видів
продукції портфель підприємства ділиться на частини, які називаються
стратегічними господарськими підрозділами (СГП).
В міжнародній практиці виділяють 4 види СГП:
"Знак питання", "Зірка", "Дійні корови",
"Собаки" (рис. 1.1).
Якщо продукт знаходиться в сегменті "Знак
питання", то для нього характерні високі темпи росту збуту і відносно низька
частка ринку. Для сегменту товарів "Зірка" характерні високі темпи
росту збуту і велика частка ринку. Ці товари вважаються лідерами. "Дійні
корови" характеризуються невисокими темпами росту збуту і високою часткою
ринку. Для "Собак" характерні низькі темпи росту збуту і невелика
частка ринку.
Всі види СГП взаємопов'язані між собою і в цьому
взаємозв'язку впливають один на одного і на розвиток підприємства в цілому.
Тому, плануючи свій господарський портфель, підприємство повинно постійно
тримати в полі зору становище кожного свого СГП на ринку і забезпечувати
оптимальне співвідношення між ними в портфелі. Довготривале відхилення від
оптимальної збалансованості в портфелі може привести до кризисного стану
підприємства.
Рис. 1.1 Матриця "Бостон консалтинг груп”
[16, с.156]
Важливими показниками планування експорту на
підприємстві являються: валютна виручка з розподілом на товари і товарні групи;
експортна виручка; рентабельність експортних операцій; асортимент експортної
продукції; доля експорту у вартості продукції.
У міжнародному маркетингу існують різноманітні
способи й форми реалізації товарів на зовнішньому ринку. Вибір міжнародних
стратегій і форм збутової діяльності передбачає вирішення питання: яким чином
доцільніше встановити контакт зі споживачем на зовнішньому ринку. Для
реалізації своїх товарів підприємство має, по-перше, знайти метод виходу на
зовнішній ринок, по-друге, вибрати спосіб розподілу товарів на ньому. У
зарубіжній і вітчизняній економічній літературі можна виділити декілька
альтернативних стратегій виходу на зовнішній ринок (рис. 1.2).
Рис. 1.2 Стратегії виходу підприємства на
зовнішній ринок [8, с.47]
Вибір стратегії залежить від фінансових
можливостей та цілей підприємства, виду й конкурентоспроможності продукції,
правових обмежень зарубіжних країн. Кожна з наведених стратегій відрізняється
за обсягам вкладання ресурсів у зовнішній ринок, рівнем ризику при здійсненні
зовнішньоекономічної діяльності та рівнем контролю над проведенням операцій на
цьому ринку. Більшість підприємств віддає перевагу експорту своєї продукції,
оскільки цей варіант потребує відносно невеликих капіталовкладень.
Розподіл є одним з елементів комплексу
міжнародного маркетингу, тому підприємство має приймати рішення щодо вибору між
стратегіями стандартизації та адаптації політики розподілу. Здійснюючи
стандартизацію, підприємство обирає єдину стратегію збуту продукції на
зовнішньому ринку й реалізує свої товари єдиним способом на всіх зовнішніх
ринках. Проте наявність певних обмежень може перешкоджати ефективній реалізації
такої стратегії. Такими обмежувальними факторами можуть бути:
− відмінність у доступності й наявності
каналів розподілу, роздрібних організацій, ефективності транспортної мережі
зарубіжних країн;
− різні системи та структури розподілу на
кожному зовнішньому ринку, які розвиваються й змінюються досить повільно;
− розмір і темпи зростання ринку;
− характеристика самого товару, особливо
коли товар короткого терміну зберігання, вимагає до - або після продажного
обслуговування;
− ризик ведення діяльності на зовнішньому
ринку, нормативні акти та законодавчі обмеження тощо.
Менеджмент зовнішньоекономічної діяльності
пов'язаний із застосуванням загальних ідей і концепцій менеджменту у всіх
формах зовнішньоекономічної діяльності (експорті й імпорті товарів і послуг,
лізингових операціях, прямому інвестуванні і т.д.). Сутність менеджменту
зовнішньоекономічної діяльності полягає в комплексному дослідженні та
моделюванні міжнародного середовища у поєднанні з налагодженою взаємодією всіх
підрозділів і посадових осіб організації/установи в інтересах продуктивного
досягнення визначених зовнішньоекономічних стратегій. [8, с.10]
Отже, звернімо увагу на такі три ключові моменти.
По-перше, менеджмент ЗЕД є визначеним процесом, що, насамперед, включає
вивчення і проектування елементів міжнародного середовища: закордонних
партнерів, рівня цін, митних правил, міжнародних норм і звичаїв та ін. У цій
частині акцент робиться не тільки на аналіз та оцінку майбутніх міжнародних
операцій, але і на проектування взаємовідносин з урахуванням визначених
процедур. Цей елемент менеджменту становить майже половину чинників успіху в
міжнародному бізнесі.
По-друге, необхідно домагатися ефективної
взаємодії не тільки між працівниками зовнішньоекономічних підрозділів, але і
між усіма службами підприємства, що і визначає успіх на міжнародних ринках.
Тому менеджмент ЗЕД, безумовно, включає і зусилля інших працівників у
просуванні товарів фірми на зовнішні ринки. Наприклад, начальник відділу
технічного контролю, організовуючи систему перевірки експортного товару на
предмет відповідності умовам зовнішньоторговельного контракту, є важливою
ланкою функції контролю в менеджменті ЗЕД. У випадку досягнення успіху на
міжнародному ринку згаданий керівник служби контролю повинен отримати
винагороду у такій же мірі, як і працівники ЗЕД.
По-третє, потрібно наголосити на продуктивному
досягненні всією організацією обраних зовнішньоекономічних цілей. Це значить,
що критерієм якості менеджменту ЗЕД є не тільки успіх сам по собі (досягнення
цілей), але і ціна цього успіху (витрати ресурсів, продуктивність). [8, с.11]
Менеджмент зовнішньоекономічної діяльності тісно
пов'язаний із міжнародним менеджментом. Останній є не що інше, як управління транснаціональними
компаніями. Оскільки зовнішньоекономічна діяльність включає взаємодію
національних і транснаціональних компаній, то вона передбачає взаємодію
зовнішньоекономічних підрозділів із міжнародними відділеннями
багатонаціональних корпорацій. При цьому для транснаціональних компаній
пріоритетне значення має універсальний міжнародний підхід, а дії в кожній із
країн є наслідком цього підходу.
Розділ
2. Оцінка організації зовнішньоекономічної діяльності в корпорації
"Рошен"
2.1
Характеристика господарської діяльності корпорації "Рошен"
Кондитерська корпорація "ROSHEN" -
лідер національного ринку кондитерських виробів. Близько 25% всіх вітчизняних
солодощів випускається на фабриках корпорації - Київській, Вінницькій,
Маріупольскій і Кременчуцькій.
З 2001 року корпорація "ROSHEN" набула
міжнародного статусу: до її складу увійшла Ліпецька кондитерська фабрика
"Ліконф" (Росія) а в 2013 році - Клайпедська кондитерська фабрика
(Литва).
Також до складу корпорації входять масломолочний
комбінат "Бершадьмолоко" та "Літинський племзавод", які
забезпечують фабрики корпорації натуральною високоякісною сировиною.
Більше 200 різновидів цукерок, шоколаду, вафель,
мармеладу і тортів налічується в асортиментному кошику корпорації.
Продукція експортується до Росії, Казахстану,
Узбекистану, Киргизстану, Азербайджану, Вірменії, Молдови, Естонії, Латвії,
Литви, США, Канади, Німеччини, Ізраїлю та інших країн.
В 2015 році реалізація продукції корпорації
"ROSHEN" склала більш, ніж 850 мільйонів доларів, що майже на 31%
більше порівняно з 2014 роком. Загальний обсяг виробництва кондитерської
продукції - 360 тисяч тон, що на 3% більше, ніж в 2014 році. Виробництво
продукції українських фабрик Корпорації складає 155 тисяч тон кондитерської
продукції, що на 3% більше порівняно з даними показниками 2014 року.
Виробничі об'єкти кондитерської корпорації
"ROSHEN" сертифіковані відповідно до вимог міжнародних стандартів
якості та безпеки продуктів харчування ISO 22000: 2005. На підприємствах
корпорації "ROSHEN" працює система управління якістю, яка відповідає
вимогам ISO 9001: 2000, що підтверджується наявністю у кожної із фабрик
Корпорації "Сертифікатів відповідності".
Кременчуцька кондитерська фабрика додатково
сертифікована відповідно до вимог корпоративного стандарту IFS.
Всі кондитерські фабрики корпорації
"ROSHEN" забезпечені обладнанням для моніторингу контролю якості
продукції та відповідних досліджень. Розробкою технологій та запуском
високоякісних кондитерських виробів займаються спеціалісти, які пройшли
атестацію та навчання у спеціалізованих іноземних центрах.
Представлені на ринку кондитерські вироби
виготовлені за найсучаснішими технологіями. Експлуатація сучасного
високовиробничого обладнання, чітке дотримання технології виробництва,
використання виключно високоякісної сировини та матеріалів, що застосовуються
при виробництві кондитерських виробів є запорукою головних переваг продукції
"ROSHEN".
Найпотужнішим підприємством кондитерської
корпорації "ROSHEN" є Київській кондитерській фабриці ім.К. Маркса.
На сьогодні асортимент підприємства нараховує
більше 100 найменувань кондитерських виробів, серед яких шоколад, цукерки,
торти, печиво, мармелад.
У 2000 році на Київській кондитерській фабриці
ім. К. Маркса введено в експлуатацію італійську лінію з виробництва крекерів,
потужністю до 1 т на годину. 2001 року на фабриці встановлено сучасні повністю
автоматизовані німецько-італійські лінії з виробництва шоколадних цукерок з
лікерними та кремовими начинками. У 2002 році на цих лініях було розпочато
виробництво нових серій шоколадних цукерок у коробках "Маргарита" і
"Монте-Кристо". А в 2004 році фабрика на нових німецько-італійських
лініях почала виробництво ексклюзивних шоколадних цукерок в коробках
"Вар'єте" "Ренуар", "Трюфель Рошен",
"Барокко", "Версаль". У 2013 році була запущено нову
італійську лінію із виробництва двошарового пісочного печива з кремовим
прошарком "Смуглянка", "Ідилія" та ін. Протягом двох
останніх років на фабриці свідомо створювали сучасну ділянку для виробництва
шоколадних мас, забезпечену повним комплектом найсучаснішого автоматизованого
технологічного устаткування від Швейцарського виробника, і вже в кінці 2013
року фабрика подарувала справжнє свято всім тим, хто чекав на появу елітного
плиткового шоколаду "ROSHEN" Classiс.
На підприємстві розроблена та впроваджена система
якості. 2005 року Київську кондитерську фабрику сертифіковано відповідно до
системи якості ISO 2001: 2000. А у березні 2014 року фабрика отримала
сертифікат відповідності вимогам міжнародного стандарту ISO 22000: 2005.
Сьогодні на підприємстві випускають 40 тонн
готової продукції на добу. У кожного виду продукції є свій відданий покупець. І
нічого дивного в цьому немає, адже достатньо одного разу спробувати продукцію
компанії, щоб назавжди запам'ятати її вишуканий смак. Все це стало можливо
завдяки правильній організації виробничого процесу та увазі, що приділяється
якості продукції.
За цей час продукція ЗАТ "Київська
кондитерська фабрика ім. Карла Маркса" що виходить під торговою маркою
"ROSHEN" здобула добру репутацію серед споживачів і витримала
конкуренцію по якості, ціні та смаковим якостям. Також не залишає байдужим
споживача і упаковка продукції - яскрава, барвиста вона радує око і несе
чудовий настрій кожному.
Високий попит на продукцію компанії зумовив
перехід фабрики спочатку на дво, а згодом чотирьох змінний режим роботи.
Завдяки цьому виробнича потужність досягла до 65
тонн на добу. Але підприємство не зупиняється на досягнутому. Кожен сезон
фабрика радує споживачів смачними новинками.
На фабриці функціонує багатоступенева система контролю
якості - від перевірки борошна та інших складових, до тестування смакових
характеристик кожної партії печива та вафель.
Якісні солодощі ЗАТ "Київська кондитерська
фабрика ім. Карла Маркса" досягли визнання й поза межами України. Печиво
та вафлі Торгівельної марки "Загора" люблять у Білорусії (Мінськ),
Монголії (Улан - Батор), Литві (Каунас), Узбекистані (Ташкент), Казахстані
(Астана, Караганда), Грузії (Тбілісі, Кутаїсі), Придністров'ї (Тирасполь),
Росії (Москва, Санки - Петербург, Н. Новгород, Тамбов, Калінінград), а головне
знають що на Україні є таке місто Кагарлик, в якому працюють люди, які якісно
виконують свою роботу.
Нині на підприємстві діють такі дільниці, відділи
та служби:
Ø Відділ головного
механіка:
ремонтно-механічний цех;
- ремонтно-будівельний цех;
- Енергомеханічна служба
Сантехнічна ділянка;
Ø Відділ головного
технолога:
технічний відділ
- ділянка контрою сировини;
лабораторія. відділ якості;
виробничі цехи;
Ø Бухгалтерія;
Ø Відділ
корпоративного розвитку;
Ø Фінансовий
відділ;
Ø Відділ оплати
праці;
Ø Інформаційно-обчислювальний
відділ;
Ø Відділ
постачання;
Ø Відділ
виробництва;
Ø Відділ збуту і
маркетингу;
Ø Транспортний
відділ;
Ø Складське
господарство;
Ø Юридичний відділ;
Ø Відділ кадрів;
Ø Відділ охорони
праці і техніки безпеки.
Згідно з структурою управління, посадові особи
представляють усі основні функції. Ці фахівці звітують безпосередньо
Генеральному директору, директору з фінансово-економічних питань, директору
комерційних питань і виробництва, головному інженеру, начальнику служби
безпеки, начальнику лабораторії, начальнику відділу якості, головному
технологу.
Стиль керівництва має централізований характер,
тобто Генеральний директор бере безпосередньо участь у вирішенні щоденних
питань та тих питань, які він вважає ключовими для управління виробництвом.
Використовуючи статті фінансової звітності -
Балансу (ф. № 1) і Звіту про фінансові результати (ф. № 2) (Додатки А, Б),
проведемо аналіз ефективності господарської діяльності підприємства.
Основні показники, які характеризують діяльність
підприємства в 2013-2015 рр. представлено в таблиці (табл. 2.1).
Аналізуючи дані, представлені в табл. 2.1,
бачимо, що виручка від реалізації у 2015 р. збільшилась порівняно з 2014 р. на
50373 тис. грн, або на 42,2 %, що пов'язано із зростанням обсягів виробництва і
реалізації продукції.
Таблиця 2.1
Основні економічні показники господарської
діяльності ЗАТ "Київська кондитерська фабрика ім. Карла Маркса"
|
Показники
|
Одиниця
виміру
|
Роки
|
Відхилення
2014р. до 2013р.
|
Відхилення
2015р. до 2014р.
|
|
|
2013
|
2014
|
2015
|
+/-
|
%
|
+/-
|
%
|
|
1.
Чистий дохід (виручка)
|
тис.
грн.
|
96469,8
|
119310,0
|
169683,0
|
22840,2
|
23,7
|
50373,0
|
42,2
|
|
2.
Собівартість реалізованої продукції
|
тис.
грн.
|
85083,4
|
97983,2
|
149427,0
|
12899,8
|
15,2
|
51443,8
|
52,5
|
|
3.
Валовий прибуток
|
тис. грн.
|
11386,4
|
21326,8
|
20256,0
|
9940,4
|
87,3
|
-1070,8
|
-5,0
|
|
4.
Чистий прибуток
|
тис.
грн.
|
12797,6
|
22213,5
|
30228,0
|
9415,9
|
73,6
|
8014,5
|
36,1
|
|
5.
Середньооблікова чисельність працівників
|
осіб
|
1510
|
1580
|
1588
|
70
|
4,6
|
8
|
0,5
|
|
6.
Вартість активів, в т. ч.:
|
тис.
грн.
|
47641,7
|
47641,7
|
58208,0
|
0,0
|
0,0
|
10566,3
|
22,2
|
|
необоротних
|
|
11553,6
|
11524,1
|
11715,0
|
-29,5
|
-0,3
|
190,9
|
1,7
|
|
оборотних
|
|
36088,1
|
38923,0
|
46493,0
|
2834,9
|
7,9
|
7570,0
|
19,4
|
|
7.
Фондовіддача
|
грн.
|
8,35
|
10,3
|
14,5
|
2,0
|
23,7
|
4,2
|
40,2
|
|
8.
Коефіцієнт оборотності оборотних активів
|
оборотів
|
2,67
|
3,3
|
3,6
|
0,6
|
24,0
|
0,3
|
10,3
|
|
9.
Продуктивність праці
|
тис.
грн. /чол.
|
63,9
|
75,5
|
106,9
|
11,6
|
18,2
|
31,4
|
41,5
|
|
10.
Валова рентабельність господарської діяльності
|
%
|
13,38
|
21,8
|
13,6
|
8,4
|
-
|
-8,2
|
-37,7
|
|
11.
Чиста рентабельність господарської діяльності,
|
%
|
15,0
|
22,7
|
20,2
|
7,6
|
-
|
-2,4
|
-10,8
|
В 2014 р. виручка збільшилась порінянно з 2013 р.
на 22840,2 тис. грн., або на 23,7%. Загалом підвищення обсягів реалізації на
підприємстві в 2015 році пояснюють активною маркетингово-збутовою політикою
підприємства.
Собівартість реалізованої продукції за період
2014-2015 рр. зросла на 51443,8 тис. грн, або 52,5%, а за період 2013-2014 рр.
- на 12899,8 тис. грн., або на 15,2%. Оскільки темпи зростання виручки від
реалізації перевищували темпи собівартості реалізації, це позитивно
відобразилось на валовому прибутку підприємства в 2014 році. В 2015 році темпи
зростання собівартості реалізованої продукції перевищили темпи зростання
виручки від реалізації продукції, тому це негативно відобразилось на валовому
прибутку підприємства в 2014 році.
Від господарської діяльності в 2013 р.
підприємство отримало валового прибутку на суму 11386,4 тис. грн, в 2014 р. -
21326,8 тис. грн., а в 2015 році - 20256 тис. грн. З отриманих даних можна
судити про інтенсивність розвитку господарської діяльності підприємства, про
покращення фінансового стану підприємства, про прибутковість діяльності. Все це
свідчить про конкурентоспроможність продукції підприємства і ефективність
роботи структурних підрозділів підприємства.
Чистий прибуток підприємства характеризується
динамічним зростанням. Так в 2013 році підприємство мало чистий прибуток
12797,6 тис. грн., в 2014 році - 22213,5 тис. грн., а в 2015 році - 30228 тис.
грн. За період 2013-2014 рр. темп його зростання склав 73,6%, а за період 2014-2015
рр. - 36,1%.
Вартість необоротних активів в 2014-2015 рр.
зросла з 11524,1 тис. грн. до 11715 тис. грн, або на 1,7%. Вартість оборотних
активів підприємства за досліджуваний період зросла на 7570 тис. грн., або на
19,4%. Зростання оборотних активів на підприємстві пояснюють необхідністю
поповнення оборотних коштів внаслідок зростання обсягів господарювання.
Показники фондовіддачі вищі нормативу, що
рекомендується спеціалістами (в межах 4,0). Тобто на одиницю фондів припадає
більше одиниць продукції (в 2013 - 2015 рр. відповідно 8,4, 10,3 та 14,5).
Зростання рівня фондовіддачі свідчить про підвищення ефективності використання
основного капіталу підприємства
В 2015 році чисельність всього персоналу
становила 1588 осіб, за досліджуваний період персонал збільшився на 78 осіб,
або на 5,2%.
Валова рентабельність господарської діяльності
(визначається як відношення валового прибутку до собівартості реалізації) по
роках зростала, так у 2013 р. вона склала 13,4 %, в 2014 р.21,8 %, а в 2015
р.13,6%.
Чиста рентабельність господарської діяльності
(визначається як відношення чистого прибутку до собівартості реалізації) на
підприємстві в 2013-2015 рр. складала відповідно 15%, 22,7% і 20,2%. Це
означає, що з кожної гривні, вкладеної у виробництво продукції підприємство в
2015 році отримувало більш ніж 20 коп. чистого прибутку.
Таким чином, результати аналізу основних
показників діяльності підприємства за 2013-2015 рр. свідчать в цілому про
задовільне становище підприємства. Це обумовлено, перш за все, забезпеченням виробництва
основними і оборотними коштами, висококваліфікованим персоналом,
конкурентоспроможністю продукції внаслідок економії на масштабах виробництва.
.2
Організація зовнішньоекономічної діяльності на підприємстві
Зовнішньоекономічна діяльність КФ "Київська
кондитерська фабрика ім. Карла Маркса" здійснюється на основі наступних
нормативів:
Статуту;
Закону України "Про зовнішньоекономічну
діяльність";
основних положень міжнародного приватного права в
частині організації й здійснення торгових операцій, матеріально-правових норм
міжнародної купівлі-продажу;
законодавства, що регулює митні норми ввозу й
вивозу товарів;
положення про порядок ліцензування операцій у
зовнішньоекономічних зв'язках;
порядку експорту й імпорту окремих товарів
загальнодержавного призначення;
антидемпінгового законодавства;
порядку здійснення лізингових і бартерних
операцій;
правил страхування вантажів зовнішньої торгівлі;
господарських договорів на здійснення експортних
і імпортних операцій.
В КФ "Київська кондитерська фабрика ім. Карла
Маркса" основні функції в сфері управління зовнішньоекономічною діяльністю
здійснює відділ зовнішньоекономічних зв'язків (ВЗЕЗ), що складається з 8 осіб.
Структуру ВЗЕЗ КФ "Київська кондитерська фабрика ім. Карла Маркса"
представлено на рис. 2.1.
Рис. 2.1 Структура ВЗЕЗ КФ "Київська
кондитерська фабрика ім. Карла Маркса"
У веденні ВЗЕЗ знаходяться питання експорту й
імпорту продукції, сировини і послуг підприємства. Також відділ займається
безпосередньою розробкою контрактів на експорт продукції дилерам за кордон.
Організація експортної діяльності КФ
"Київська кондитерська фабрика ім. Карла Маркса" здійснюється шляхом
використання дилерської мережі.
Для ефективної роботи з іноземними партнерами
розроблене "Положення про дилерську мережу". Договори укладаються
таким чином, що дилер приймає на себе зобов'язання провадити ритмічні закупівлі
протягом усього року. Зараз реалізацією продукції заводу займається близько 15
постійних дилерів, в таких країнах як:
СНД: Росія, Білорусія, Молдова, Вірменія, Грузія,
Азербайджан, Казахстан, країни Прибалтики;
Дальнє зарубіжжя: Німеччина, Ізраїль, Голландія,
Словакія, Монголія, Канада, Греція.
Вибираючи країну, крім розумінь економічного
характеру на КФ "Київська кондитерська фабрика ім. Карла Маркса"
велику увагу приділяють характеру торгово-політичних відносин України з нею.
Перевага віддається тим країнам, з якими маються нормальні ділові відносини,
підкріплені договірно-правовою основою, і які не допускають стосовно нашої країни
дискримінації.
Система менеджменту КФ "Київська
кондитерська фабрика ім. Карла Маркса" базується на вимогах міжнародних
стандартів серії ISO. Система управління якістю розроблена і впроваджена в
квітні 2013 р. відповідно до вимог ISO 9001: 2000, система управління
природоохоронною діяльністю - в серпні 2013 р. згідно з вимогами ISO 14001:
2005.
Проведення експортних операцій ВЗЕЗ КФ
"Київська кондитерська фабрика ім. Карла Маркса" здійснюється в
кілька етапів:
. Маркетингові дослідження ринку.
2. Вивчення системи державного регулювання
ЗЕД.
. Техніко-економічне обґрунтування.
. Укладення зовнішньоторговельного
контракту з дилером.
. Виконання контрактних зобов'язань.
Дослідження організаційно-економічного механізму
зовнішньоекономічної діяльності дозволило виявити ряд негативних моментів в
організації експортних і імпортних операцій.
. Здійснення маркетингової діяльності щодо ЗЕД
силами відділу маркетингу з використанням традиційних національних
маркетингових інструментів, не враховуючи міжнародні аспекти і нюанси.
Міжнародний маркетинг має свої специфічні особливості. При виході на зовнішній
ринок виникає принципіальною нова ситуація, середовище бізнесу є невідомим і
абсолютно відмінним від національного, збільшується число факторів, що
впливають на прийняття рішень. Це призводить до того, що:
) підвищується ступінь невизначеності в
діяльності підприємства;
) зростає ступінь ризику, з'являється додатковий
ризик його діяльності;
) збільшується потреба в інформаційному
забезпеченні підприємства;
) підвищуються вимоги до політики стимулювання
збуту.
Все це визначає специфіку міжнародного
маркетингу, робить необхідним його використання в управлінні ЗЕД в КФ
"Київська кондитерська фабрика ім. Карла Маркса".
. Функції організації імпорту сировини для
виробництва кондитерської продукції в КФ "Київська кондитерська фабрика
ім. Карла Маркса" виконує менеджер з імпорту, який контролює наявність
сировини на складі, а також слідкує за виконанням підписаного керівництвом
графіка - заявки на закупку імпортної сировини.
. Планово-економічний відділ розробляє плани
стосовно обсягів імпорту та експорту щорічно, після чого вони передаються на
виконання в ВЗЕЗ, контроль їх виконання та аналіз відхилень виконується
постійно, завдяки чому приріст експорту становить від 3-5% від виробництва. Для
нашого часу характерні постійні коливання на світових ринках, тому без
прогнозування, планування і аналізу попередньої діяльності успішно
функціонувати підприємство на світових ринках просто не зможе.
Важливим завданням щодо вдосконалення управління
зовнішньоекономічною діяльністю в КФ "Київська кондитерська фабрика ім.
Карла Маркса" є постійне забезпечення ефективної взаємодії оперативних
працівників відділів зовнішньоекономічних зв’язків, постачання, маркетингу як
між собою (по вертикалі і горизонталі), так і з іншими відділами (збуту,
юридичним відділом, планово-економічним відділом, транспортним відділом), а
також з відповідальними особами покупців і постачальників в іноземних державах.
Оцінимо ефективність зовнішньоекономічних
операцій КФ "Київська кондитерська фабрика ім. Карла Маркса".
2.3
Оцінка зовнішньоекономічних операцій підприємства
Кількісним показником економічної ефективності
експортної операції служить відношення отриманого результату у вигляді певної
грошової суми до загальної суми здійснених витрат на досягнення цього
результату.
Аналіз ефективності експортної діяльності КФ
"Київська кондитерська фабрика ім. Карла Маркса" здійснено в таблиці
2.2.
При митному оформленні
експорту підприємством сплачується митний збір за визначеними ставками від
митної вартості товару.
Акцизний збір та ПДВ при
експорті товарів з України не стягуються.
Таблиця 2.2
Аналіз ефективності експортної діяльності КФ
"Київська кондитерська фабрика ім. Карла Маркса"
|
Показники
|
Од.
виміру
|
2013 р.
|
2014 р.
|
2015 р.
|
2015 р.
у % до 2013 р.
|
тис.
грн.
|
96469,8
|
119310
|
169683
|
175,9
|
|
в т. ч.
експорт
|
тис.
грн.
|
31545,625
|
41161,95
|
67873,2
|
215,2
|
|
у % до
чистого доходу
|
%
|
32,7
|
34,5
|
40
|
х
|
|
Собівартість
реалізованої продукції
|
тис.
грн.
|
85083,4
|
97983,2
|
149427
|
175,6
|
|
в т. ч.
експортної
|
тис.
грн.
|
24674,186
|
30374,792
|
47816,64
|
х
|
|
Організаційні
витрати на експорт
|
тис.
грн.
|
788,1
|
1538,3
|
2188,6
|
277,7
|
|
Транспортні
витрати на експорт
|
тис.
грн.
|
2131,3
|
3182,9
|
3246,9
|
152,3
|
|
Валовий
прибуток
|
тис.
грн.
|
11386,4
|
21326,8
|
20256
|
177,9
|
|
в т. ч.
від експорту
|
тис.
грн.
|
3952,0
|
6066,0
|
14621,1
|
370,0
|
|
Рентабельність
господарської діяльності
|
%
|
13,4
|
21,8
|
13,6
|
х
|
|
в т. ч.
від експорту
|
%
|
16,0
|
20,0
|
30,6
|
х
|
З проведених розрахунків бачимо, що в структурі
доходу від реалізації продукції, частка експорту по роках зростає: так в 2013
р. вона становила 32,7%, а у 2015 р. - вже 40%.
Абсолютна сума експортних поставок продукції за
досліджуваний період зросла на 38328 тис. грн, або на 115%.
Собівартість експортної продукції, а також
організаційні та транспортні витрати зросли на 25659 тис. грн., або на 92%.
Якщо порівнювати рентабельність реалізації
продукції на внутрішньому ринку, і на зовнішньому, спостерігаємо більшу
рентабельність від експортних операцій, ніж по операціях на внутрішньому ринку.
Це пояснюється тим, що рівень цінової націнки при експортних поставках є
більшим і це дозволяє підприємству компенсувати всі понесені затрати на експорт
і отримувати стабільний дохід.
Таким чином, сьогодні питання розвитку експорту
продукції для КФ "Київська кондитерська фабрика ім. Карла Маркса" є
одним з першочергових, адже експортна діяльність для підприємства є
високоефективною.
У 2013-2014 роках доля експорту в реалізації
продукції складала в середньому 33%.
У 2015 рік на КФ "Київська кондитерська
фабрика ім. Карла Маркса" експортували 40% виробленої продукції. Експорт
складав майже 25 тис. тон, що на 159% більше у порівнянні з 2013 роком.
Частки сегментів кондитерських виробів КФ
"Київська кондитерська фабрика ім. Карла Маркса" у експорті
розподіляється у такий спосіб. Найбільшу частку складає експорт шоколадноъ
продукції - 53,0% (рис. 2.2). Частка борошняних та цукристих виробів приблизно
однакова - 22,0% та 25,0% відповідно.
Рис. 2.2 Структура експорту КФ "Київська кондитерська
фабрика ім. Карла Маркса"
Отже, на сучасному етапі основу експортної продукції
компанії становлять карамельна і шоколадна групи. КФ "Київська
кондитерська фабрика ім. Карла Маркса" необхідно вживати активних дій по
введенню на ринки закордонних країн іншої кондитерської продукції (шоколадних
цукерок в коробках, різноманітних шоколадних батончиків, дієтичну групу) які,
можуть забезпечити основний обсяг продажів на експортних ринках.
Система дистрибуції продукції КФ "Київська
кондитерська фабрика ім. Карла Маркса" в зарубіжних країнах будується на
контрактній основі у взаємодії з дилерськими компаніями. Налагодження
ефективної роботи з дилерами є одним із пріоритетних напрямків діяльності компанії
на експортних ринках.
На сьогоднішній день КФ "Київська кондитерська фабрика
ім. Карла Маркса" чітко визначило свої найважливіші експортні ринки,
потрібно проводити активну роботу з освоєння інших. Мова йде насамперед про
такі держави, як країни Балтії і Азії. Саме в цих країнах, на думку фахівців
компанії, вигідно сполучаються такі важливі показники, як обсяг ринку,
платоспроможний попит, відсутність жорсткої конкурентної боротьби і т.д.
Визначимо економічну ефективність імпортних операцій в КФ
"Київська кондитерська фабрика ім. Карла Маркса".
При операціях з імпорту КФ "Київська кондитерська
фабрика ім. Карла Маркса" прагне вигідно купити сировину і матеріали за
кордоном з метою їх подальшого використання у власному виробничому циклі.
Для визначення економічної ефективності імпорту необхідно
враховувати дохід, що отримується підприємством від використання товару, що
імпортується, а також витрати, пов'язані з використанням цього товару. Таким
чином, дохід від імпортного товару виробництва дорівнює гривневій виручці від
продажу товарів, вироблених з використанням товарів (без витрат на реалізацію).
Витрати на імпорт сировини і матеріалів - це сума вартості
сировини і енергії, витрати на обслуговування і робочої сили. Як витрати і
дохід від імпортної сировини, закуповуваної КФ "Київська кондитерська
фабрика ім. Карла Маркса" потрібно взяти частки, що доводяться на нього,
від загальних витрат і доходу від виробництва товарів з використанням
імпортованої сировини.
Додатково необхідно визначити економічну ефективність
імпортної закупівлі сировини, а ніж її закупівлі в середині країни. Адже може
виявитись, що купуючи сировину в Україні, підприємство отримало б кращі
закупівельні ціни, ніж при імпорті, враховуючи всі організаційні та транспортні
витрати, які підприємство несе при цьому.
Виробництво кондитерської продукції в КФ "Київська
кондитерська фабрика ім. Карла Маркса" базується на використанні сировини
і матеріалів, що купуються по імпорту, і перш за все це стосується сировини
тропічного походження: какао-боби, какао - масло, ароматизатори, спеції, сухо -
фрукти.
Основні відомості про обсяги закупівель сировини в КФ
"Київська кондитерська фабрика ім. Карла Маркса" містяться в таблиці
2.3.
За даними таблиці 2.3 побудовано діаграму (рис. 2.3), що
показує питому вагу постачань з країн-експортерів в КФ "Київська
кондитерська фабрика ім. Карла Маркса".
Таблиця 2.3
Обсяги і структура імпорту сировини і матеріалів
в КФ "Київська кондитерська фабрика ім. Карла Маркса"
|
Сировина
і матеріали
|
Країна-імпортер
|
Обсяг
імпорту, тис. грн.
|
В % до
загального обсягу імпорту, %
|
|
Какао
|
Бразилія
|
9343,3
|
18,7
|
|
Нідерланди
|
7243,2
|
14,5
|
|
Індонезія
|
456,9
|
0,9
|
|
Кава
|
Бразилія
|
453,9
|
0,9
|
|
Португалія
|
367,9
|
0,7
|
|
Індонезія
|
453,2
|
0,9
|
|
Спеції
- інші,
|
Бразилія
|
390,5
|
0,8
|
|
Нігерія
|
1456,4
|
2,9
|
|
Туніс
|
1890,4
|
3,8
|
|
Спеції
|
Куба
|
5789,4
|
11,6
|
|
Горіхи
|
Шрі-Ланка
|
2134,4
|
4,3
|
|
Іран
|
236,6
|
0,5
|
|
Китай
|
5467,7
|
10,9
|
|
Сухо -
Фрукти
|
Іспанія
|
8905,5
|
17,8
|
|
Інші
види
|
-
|
5369,7
|
10,7
|
|
Всього
|
|
49959
|
100,0
|
Рис. 2.3 Структура імпорту сировини в КФ "Київська
кондитерська фабрика ім. Карла Маркса"” за країнами
З діаграми видно, що основними імпортерами сировини і
матеріалів можна вважати такі країни, як Бразилія (какао), Іспанія (сухо -
фрукти), Куба (спеції) і Китай (горіхи).
Враховуючи, що з іноземними постачальниками укладені
довгострокові контракти на поставку сировини і транспортні витрати несуть
постачальники, підприємство мінімізує ризик недопоставок або їх затримок і мінімізує
закупівельні витрати.
Потрібно зазначити, що аналіз пропозицій українських
постачальників даної сировини і матеріалів показав, що ціни закупівлі в них є
набагато вищими, а ніж за контрактами, які укладені в КФ "Київська
кондитерська фабрика ім. Карла Маркса".
Отже, імпортні операції в КФ "Київська кондитерська
фабрика ім. Карла Маркса" можна вважати економічно ефективними, оскільки
підприємство закуповує сировину і витрати за цінами нижчими, ніж на
внутрішньому ринку.
Враховуючи сучасну економічну кризу та стрімке зростання
курсу долара, питання експорту для КФ "Київська кондитерська фабрика ім.
Карла Маркса" є дуже критичним для підприємства. Адже зростання
закупівельних цін на імпортну сировину неодмінно може викликати подорожчання цін
на продукцію як на внутрішньому ринку, так і на імпортовану. Тому реалізація
стратегії організаційного розвитку ЗЕД в КФ "Київська кондитерська фабрика
ім. Карла Маркса" є першочерговим завданням сьогодення.
Розділ
3. Стратегія організаційного розвитку зовнішньоекономічної діяльності
корпорації "Рошен"
3.1
Проблеми організаційного розвитку ЗЕД в корпорації "Рошен"
На сучасному етапі мета "ROSHEN" -
зберегти лідерство по загальних обсягах виробництва і продажу кондитерських
виробів в Україні, а також продовжувати лідирувати по сегментах: шоколадні
цукерки (у коробках і на вагу), карамель, борошнисті вироби. Одна зі складових
збереження лідерства - постійні інновації в області устаткування і технологій.
На сьогоднішній день "ROSHEN" - лідер по кількості нової продукції,
виведеної на український ринок.
"ROSHEN" є виробником карамелі нового
рівня і охоплює 40% карамельного ринку. На другому місці, з великим відривом, -
"АВК". По виробництву шоколадно-вафельних тортів у "ROSHEN"
- 70% ринку, друге місце - у "Киев-Конти". Шоколадні цукерки в
коробках від "ROSHEN" посідають 50% ринку, багато з них не мають
аналогів на українському ринку. А от по плитковому шоколаду перше місце займає
бренд "Корона", друге - "Світоч", а "ROSHEN" - на
третьому місці. Компанія "ROSHEN" не прагне до лідерства в цьому
сегменті ринку, оскільки його частка в загальному обсязі продажів кондитерської
продукції з кожним роком падає. Отже, на вітчизняному ринку корпорація досягла
лідерських позицій.
На світовому ринку продукція під ТМ
"ROSHEN" хоч і присутня, але обсяги експорту становлять не більше 25%
від внутрішнього споживання. Тому стратегічною метою кондитерської компанії
"ROSHEN" є активізація збутових зусиль на міжнародному ринку.
Розглянемо основні проблеми управління ЗЕД
"ROSHEN" і напрями реалізації стратегічних рішень в її підвищенні в
кондитерській корпорації.
Існуюча система менеджменту ЗЕД не відповідає
багатьом принципам, на яких вона повинна будуватися, з погляду оптимізації
бізнес-процесів. Тобто, в остаточному підсумку, ця система не робить сприяння
максимізації прибутку, одержуваного підприємством від реалізації своєї
продукції або від закупівлі сировини на зовнішніх ринках.
Зокрема, підприємство досить сильно залежить від
оптових покупців. Переважну більшість своєї експортної продукції підприємство
реалізує посередникам - дилерам. Напрошується висновок про те, що структура
збуту корпорації "ROSHEN" недостатньо диверсифікована, у результаті
чого дане підприємство піддане більшим коливанням попиту з боку дилерів, що, у
свою чергу, у майбутньому може негативно позначитися на строках реалізації
продукції. В даній ситуації користуючись досить великою залежністю від дилерів,
бо останні диктують підприємству свої умови, вимагаючи певних вигід.
З’ясовано, що в корпорації "ROSHEN"
відсутні загальні стандартизовані умови співпраці з дилерами. Відносини з
кожним дилером будуються в індивідуальному і лояльному порядку, що часто
призводить до утисків інтересів корпорації "ROSHEN".
В Додатку В зведено умови поставок продукції
корпорації "ROSHEN" своїм дилерам. З Додатку В бачимо, що вони є
різними. На підприємстві дану обставину пояснюють результатами переговорів і
відсутністю можливості щось змінити внаслідок жорстких конкурентних умов на
певних ринках.
Корпорація "ROSHEN" бере на себе всі
затрати, пов’язані з транспортуванням продукції дилерам по Україні. По
експортним поставкам застосовуються умоми Інкотермс DАF и FСА:АF - товар
поставляється покупаю до кордону без розмитнення;СА - товар поставляється
перевізнику замовника.
Ціни диференціюються відповідно до терміну оплати
продукції, а не від рівня виконання плану або умов транспортування.
Отже, існуюча система ЗЕД
не оптимізована, з погляду величини сумарних транспортних витрат, які несе
корпорації Roshen, цінової політики стосовно дилерів, умов розрахунку та сплати
бонусів за умови виконання річних планів.
Таким чином, наявний
значний потенціал на зовнішніх ринках, з якими досліджуване підприємство не
працює. Перспективними ринками збуту залишається з країн СНД: Туркменістан,
Узбекистан; по Далекому Зарубіжжю: Угорщина, Болгарія, Чехія, Польша, Турція
(як найменш віддаленні).
З існуючими дилерами
корпорація "ROSHEN" працює за обмеженим асортиментом, зокрема це
карамельна і борошняна група продукції. На експорт майже не відвантажується
шоколадна продукція, а також діабетична продукція.
За результатами аналізу
системи управління зовнішньоекономічною діяльністю корпорації
"ROSHEN" складемо таблицю 3.1 в якій зведемо основні недоліки та
напрями їх виправлення в сфері ЗЕД.
Детально розглянемо
основні аспекти реалізації намічених заходів щодо розширення діяльності
корпорації Roshen на міжнародному ринку.
Таблиця 3.1
Основні недоліки в
управління ЗЕД ТМ "ROSHEN" та шляхи їх подолання
|
Недоліки
|
Напрями
усунення
|
|
Управління
зовнішньоекономічною діяльністю
|
|
Недостатня
кількість спеціалістів в структурі ВЗЕЗ, не використання інструментів
національного маркетингу
|
Введення
до складу відділу зовнішньоекономічних зв’язків двох спеціалістів з досвідом
роботи (країни СНД та країни Далекого Зарубіжжя)
|
|
Організація
зовнішньоекономічної діяльності
|
|
Відсутність
диверсифікованих умов співробітництва з дилерами щодо цінової політики, умов
доставки, оплати продукції
|
Розробка
і підписання диверсифікованих стандартів з дилерами щодо цінової політики,
умов доставки, оплати продукції залежно від обсягу закупівель і рівня
виконання плану
|
|
Обмежений
асортимент експорту продукції дилерам
|
Розширення
асортименту експортних поставок продукції
|
|
Відсутність
активної збутової діяльності щодо пошуку нових дилерів
|
Залучення
до ВЗЕЗ спеціаліста з активізації нових ринків збуту
|
|
Низький
рівень стимулювання дилерів з метою мотивації виконання планів закупівлі
|
Впровадження
системи мотивації дилерів до виконання річних планів закупівлі
|
3.2
Напрямки організаційного розвитку ЗЕД підприємства
З метою підвищення рівня міжнароднї
конкурентоспроможності в корпорації "ROSHEN" необхідно залучити
спеціалістів з досвідом роботи з зарубіжними країнами, які розуміють специфіку
соціально-економічних, історичних, природничо-кліматичних, релігійних, правових
умов економічної діяльності в різних країнах. Адже у кожної країни свої звичаї,
правила, обмеження і заборони. Кожна країна має свою специфіку, в якій
необхідно розібратися.
Працюючи на міжнародному ринку, корпорації
"ROSHEN" необхідно проводити глибокі маркетингові дослідження і
враховувати особливості економічного середовища, політико-правового середовища,
культурного середовища. Основні завдання спеціалістів:
інтенсивні продажі;
пошук нових потенційних клієнтів (враховуючи
сьогоднішні можливості, переваги в перспективі);
розробка методів зовнішньоекономічної діяльності
та відповідної її організації;
розробка основних інструментів для зовнішніх
ринків.
Для підвищення ефективності імпортних операцій з
поставок сировини і матеріалів в корпорації "ROSHEN" рекомендується
посилити логістичну функцію доставки імпорту.
З метою підвищення ефективності
зовнішньоекономічної діяльності корпорації "ROSHEN" потрібно в першу
чергу запровадити контролінг ефективності зовнішньоекономічної діяльності.
Контроль експортної діяльності фірми припускає
облік фактичних продажів і їх тенденцій у зіставленні із запланованими
показниками по окремих товарах і їхніх асортиментних групах, окремим дилерам і
менеджерам, регіонам, періодам часу, ціновим лініям, методам і формам збуту.
Необхідно залучити спеціаліста з контролю, який має перевіряти, які види
продукції, які ринки й збутові території виконали план продажів і забезпечили
заплановану частку обороту, а які виявилися в скрутному стані, і з'ясовувати
причину виниклих проблем.
Керівник відділу зовнішньоекономічних зв'язків
контролює насамперед загальний обсяг реалізації, частку на ринку і її динаміку,
що показує положення фірми в порівнянні з конкурентами. Контроль за реалізацією
передбачає також спеціальні повідомлення про порушення запланованого ходу
реалізацій, які включають вказівки про ті види продукції, сегменти й ринки, де
або склалися труднощі із запланованим ростом продажу, або відкрилися
невраховані позитивні збутові перспективи. У випадку зниження продажів керівнику
відділу зовнішньоекономічних зв'язків мають пропонуватися засоби подолання
даної ситуації, при плановому росту продажів - заходи, спрямовані на виключення
ситуації можливого дефіциту продукції на ринку.
З метою диверсифікації дилерських відносин необхідно
розробити умови співробітництва з дилерами щодо умов доставки продукції, її
оплати, цінової політики тощо відповідно до обсягу закупки і рівня виконання
плану.
Встановлення
обґрунтованих планів закупки за кожним з дилерів дозволить корпорації
"ROSHEN" не тільки здійснити раціональне завантаження виробничих
потужностей, а й стандартизувати взаємовідносини з дилерами, здійснювати
оперативний контроль виконання ними планових показників.
Пропонується підписання
додаткових угод з дилерами з встановленням річного плану закупівлі (на основі
розрахунку місткості ринку та тенденцій закупівельної діяльності дилерів в
попередніх періодах).
У випадку виникнення труднощів з існуючими
дилерами щодо неприйнятності ними нових умов, з ними необхідно проводити
переговори з врегулюванням розбіжностей по всім питанням і (або) підписанням
дилерської угоди, або пошуку нових партнерів в даному регіоні.
Для збільшення обсягів експортних поставок в
дилерській угоді необхідно обумовити обов’язковість закупівлі дилерами всього
асортименту продукції, а не обмежених груп, як це відбувається нині. Це
дозволить розширити частку зовнішнього ринку і підвищити міжнародну
конкурентоспроможність продукції корпорації "ROSHEN".
Для розширення ринків збуту і зростання обсягів
експорту необхідно проводити роботу по пошуку нових дилерів. Для цього
необхідним є залучення до відділу зовнішньоекономічних зв'язків двох
спеціалістів з активізації нових ринків збуту (країн СНД і країн далекого
зарубіжжя).
Для стимулювання існуючих дилерів до виконання ними
річних планів закупівель в дилерській угоді потрібно передбачити систему
мотивації дилерів. Наприклад, пропонується виплата квартальних бонусів за умови
виконання квартального плану закупівель в розмірі від 0,5% до 1% від від
обсягів закупівлі. Це стимулюватиме керівництво дилерських компаній до
ритмічної роботи з закупівлі і розподілу продукції корпорації
"ROSHEN" в середині країни.
Реалізація намічених
заходів дасть змогу підвищити ефективність зовнішньоекономічної діяльності і
покращити діяльність підприємства в цілому, оцінити оптимальність експортних і
імпортних операцій і при необхідності внести кардинальні зміни, визначити
сильні та слабкі сторони ЗЕД й сконцентрувати діяльність у напрямі, який є
найперспективнішим і прибутковішим.
3.3
Визначення ефективності запропонованих заходів щодо організаційного розвитку
ЗЕД
Очікувані результати вдосконалення
зовнішньоекономічної діяльності будуть відображені у всіх сферах господарської
діяльності та полягати у наступному (табл.3.2).
Таким чином, реалізація
запропонованих заходів дозволить в цілому підвищити ефективність
зовнішньоекономічної діяльності.
Для того, щоб підрахувати економічний ефект від
реалізації запропонованих заходів необхідно співставити корисний результат з
використаними для цього ресурсами.
У сфері виробничо-господарської діяльності оцінка
впровадження управлінських заходів здійснюється за показниками, що
характеризують результати роботи підприємства.
Таблиця 3.2
Визначення ефективності заходів організаційного
розвитку корпорації "ROSHEN" з точки зору підвищення якості
бізнес-процесів в корпорації
|
Проблеми
|
Запропоновані
заходи
|
Очікуваний
ефект
|
|
Недостатня
кількість спеціалістів в структурі відділу зовнішньоекономічних зв'язків, не
використання інструментів національного маркетингу
|
Введення
до складу відділу зовнішньоекономічних зв'язків двох спеціалістів з досвідом
роботи (країни СНД та країни Далекого Зарубіжжя)
|
Підвищення
підвищенню ефективності управління експортними операціями
|
|
Відсутність
диверсифікованих умов співробітництва з дилерами щодо цінової політики, умов
доставки, оплати продукції
|
Розробка
і підписання диверсифікованих стандартів з дилерами щодо цінової політики,
умов доставки, оплати продукції залежно від обсягу закупівель і рівня
виконання плану
|
Стандартизація
бізнес-процесів, підвищення ефективності роботи дилерів
|
|
Обмежений
асортимент експорту продукції дилерам
|
Розширення
асортименту експортних поставок продукції
|
Зростання
частки ринку і абсолютної суми прибутку
|
|
Відсутність
активної збутової діяльності щодо пошуку нових дилерів
|
Залучення
до відділу зовнішньоекономічних зв'язків спеціаліста з активізації нових
ринків збуту
|
Розширення
ринку збуту, зростання суми прибутку
|
|
Низький
рівень стимулювання дилерів з метою мотивації виконання планів закупівлі
|
Впровадження
системи мотивації дилерів до виконання річних планів закупівлі
|
Стимулювання
дилерів до збільшення обсягів закупівлі
|
До основних показників, що визначають роботу
підприємства, на які впливає управлінський персонал та ефективність їх рішень,
відносяться:
·
збільшення обсягу реалізованої продукції;
·
зниження собівартості;
·
приріст прибутку;
·
зростання продуктивності праці.
Деякі з них можливо
спрогнозувати. Для прогнозованих змін зовнішньоекономічної діяльності
корпорації "ROSHEN" проведемо розрахунок очікуваного прибутку
підприємства за кожною пропозицією окремо.
Введення до складу
відділу зовнішньоекономічних зв'язків двох спеціалістів з досвідом роботи. З
метою підвищення ефективності дилерської мережі запропоновано введення до
складу відділу зовнішньоекономічних зв'язків двох спеціалістів з досвідом
роботи (країни СНД та країни далекого зарубіжжя).
В кризових економічних
умовах залучення спеціалістів рекомендується здійснювати шляхом укладення
трудового контракту з використанням комісійної форми оплати праці, тобто
відсоток від здійснених відвантажень.
На початковому
випробувальному терміні попонується залученим спеціалістам сплачувати 0,5% від
обсягу продаж за кордон.
При цьому, перед
працівниками має бути поставлене завдання по досягненню планового річного
показника збуту на рівні 7700 тис. грн. (4,5% від існуючого рівня): 169683 *
0,045 = 770 тис. грн.
Розрахунок економічного
ефекту:
Плановий чистий доход -
7700 тис. грн.
Планова собівартість
реалізації (з використанням відсотку рентабельності на рівні 2012 р.) - 5467
тис. грн.
Комісійна винагорода
менеджерів ЗЕД - 38,5 тис. грн.
Витрати на соціальні
заходи з комісійної виплати - 14,6 тис. грн.
Додаткові витрати на збут
(з використанням 3%, як в 2013 р.) - 7700*0,03 = 231 тис. грн.
Плановий прибуток: 7700 -
5467 - 38,5 - 14,6 - 231 = 1948,9 тис. грн.
Отже, залучення
професійних менеджерів до відділу збуту і встановлення їм чітких і конкретних
цільових орієнтирів щорічного продажу на рівні 7700 тис. грн. дозволить
отримати корпорації "ROSHEN" додатковий прибуток на рівні 1948,9 тис.
грн.
Розширення асортименту
експортних поставок продукції
Розширення асортименту
поставок дилерам пропонується здійснювати за найбільш рентабельними видами
продукції: шоколадній групі і діабетичній групі.
Завдяки розширенню
асортименту по шоколадним виробам (15 найменувань) і діабетичній продукції (7
найменувань), обсяг збуту зросте як мінімум на 0,45%.
Розрахунок економічного
ефекту:
Плановий чистий доход -
169683,0 *0,045 = 769,6 тис. грн.
Планова собівартість
реалізації (27% рентабельності в 2013 р.) - 606 тис. грн.
Додаткові витрати на збут
(з використанням 3%, як в 2013 р.) - 769,6*0,03 = 23,1 тис. грн.
Плановий прибуток: 769,6
- 606 - 23,1 = 140,5 тис. грн.
Отже, розширення
асортименту продукції, що відвантажується дилерам дозволить отримати корпорації
Roshen додатковий прибуток на рівні 140,5 тис. грн.
Залучення до відділу
зовнішньоекономічних зв'язків спеціаліста з активізації нових ринків збуту
Як вже зазначалось, на сучасному етапі відділ
зовнішньоекономічних зв'язків корпорації Roshen відвантажує продукцію в країни:
СНД: Росія, Білорусія, Молдова, Вірменія, Грузія,
Азербайджан, Казахстан, країни Прибалтики;
Далеке зарубіжжя: Німеччина, Ізраїль, Голландія,,
Словакія, Монголія, Канада, Греція
Перспективними ринками
збуту залишається СНД: Туркменістан, Узбекистан;
Далеке Зарубіжжя:
Угорщина, Болгарія, Чехія, Польша, Турція (як найменш віддаленні).
Залучення фахівця з
розширення ринків збуту, формування взаємовідносин з дилерами в вищенаведених
країнах дозволить збільшити обсяг експортних поставок які мінімум на 4,5%.
Розрахунок економічного
ефекту:
Плановий чистий доход -
169683 *0,045 = 7696 тис. грн.
Планова собівартість
реалізації (з використанням % рентабельності на рівні 2012 р.) - 5541 тис. грн.
Заробітна плата менеджера
з розширення ринків збуту - 3,0*12 = 36 тис. грн.
Витрати на соціальні
заходи з комісійної виплати - 13,7 тис. грн.
Додаткові витрати на збут
(з використанням 3%, як в 2013 р.) - 7696*0,03 = 230 тис. грн.
Плановий прибуток: 7696 -
5541 - 36 - 13,7 - 230 = 1875,3 тис. грн.
Отже, залучення фахівця з
виходу нанові ринки збуту дозволить наростити експортні поставки на 5%, що
дозволить отримати корпорації "ROSHEN" додатковий прибуток на рівні
1875,3 тис. грн.
Впровадження системи
мотивації дилерів до виконання річних планів закупівлі
В процесі мотивації
дилерів корпорації "ROSHEN" пропонується використання стимулюючих
(знижки і бонуси) заходів.
Пропонується
багатофакторний варіант формування системи знижок, що формується за наступними
критеріями:
виконання плану продаж -
А
форма оплати
(передоплата) - В
тривалість роботи з
корпорацією "ROSHEN" - С
сезонність (літня знижка)
- Д.
Сумарна знижка: А + В + С
Критерії формування
знижок наведені в таблиці 3.3.
Таблиця 3.3
А: виконання плану
|
Знижка
|
1%
|
2%
|
3%
|
4%
|
|
Виконання
плану продаж, %
|
100,00
|
101-110
|
110-120
|
більше
120%
|
Дилери, що бажають
працювати за попередньою формою оплати пропонується знижка в розмірі 1%. С:
тривалість роботи з корпорацією "ROSHEN". Ця знижка необхідна для того,
щоб утримувати постійних дилерів, мотивувати їх до довготривалих партнерських
відносин (таблиця 3.4).
Таблиця 3.4
С: тривалість роботи з
корпорацією "ROSHEN"
|
Рік
початку співпраці
|
2015
|
2014
|
2013
|
2012
|
2011
|
2005
|
2004
|
2003
|
|
Загальний
термін співпраці, років
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
|
Знижка,
%
|
0
|
0,5
|
1,0
|
1,5
|
2,0
|
2,5
|
3,0
|
3,5
|
Для отримання даної знижки доцільно встановити
обов'язкову умову, що надання дилером щомісячної звітності по збуту по
сегментам ринку.
Д: Сезонна знижка: ця знижка встановлюється в
літній період (червень - серпень) дилерам, що мають річний обсяг закупівлі не
менше 10000 тис. грн.
Розрахунок економічного ефекту від запровадження
системи мотивування дилерів будемо розраховувати, припускаючи, що перед
дилерами встановлені плани закупівлі, що на 10% вищі, ніж в 2013 році.
Розрахунок економічного
ефекту:
Плановий чистий доход -
169683 *1,1 = 186651 тис. грн.
Планова собівартість
реалізації (з використанням % рентабельності на рівні 2012 р.) - 141058 тис.
грн.
Додаткові витрати на збут
(з використанням 3%, як в 2012 р.) - 186651*0,03 = 5600 тис. грн.
Знижки дилерам (прийнято
в середньому 4,0%) - 7619 тис. грн.
Плановий прибуток: 186651
- 141058 - 5600 - 5926 = 34067 тис. грн.
Отже, впровадження
системи стимулювання дилерів щодо виконання плану продаж дозволить 186651 -
141058 - 5600 - 5926 отримати додатковий прибуток в розмірі 34067 тис. грн.
Зведений розрахунок
економічної ефективності запропонованих заходів здійснено в таблиці 3.5.
Отже, сукупний економічний ефект від реалізації
намічених заходів становитиме 38031,7 тис. грн. При цьому найвищу ефективність
буде забезпечено при впровадженні системи мотивації дилерів до виконання плану,
попередній оплаті продукції, довготривалих партнерських відносин.
Таблиця 3.5
Розрахунок економічної
ефективності запропонованих заходів
|
Захід
|
Сума
додаткового валового прибутку, тис. грн.
|
% до
сукупного ефекту
|
|
Введення
до складу відділу зовнішньоекономічних зв'язків двох спеціалістів з досвідом
роботи (країни СНД та країни дальнього зарубіжжя)
|
1948,9
|
5,1
|
|
Розширення
асортименту експортних поставок продукції
|
140,5
|
0,4
|
|
Залучення
до відділу зовнішньоекономічних зв'язків спеціаліста з активізації нових
ринків збуту
|
1875,3
|
4,9
|
|
Впровадження
системи мотивації дилерів до виконання річних планів закупівлі
|
34067
|
89,6
|
38031,7
|
100,0
|
Таким чином, за результатами розрахунків можна
зробити висновок, що запропоновані заходи є економічно ефективними.
Підприємство завдяки реалізації намічених заходів отримає додатковий валовий
прибуток в сумі 38031,7 тис. грн., що становить 22,4% від обсягу збуту
кондитерської фабрики К. Маркса в 2013 році. Якісний рівень використання
ресурсів зросте, в результаті зростання обсягу виробництва можна очікувати
відносну економію сукупних ресурсів.
Отже, здійснення намічених заходів буде мати як
позитивний економічний, так і організаційний ефект, оскільки якість експортних
операцій, а також стратегічний рівень і міжнародна конкурентоспроможність
підприємства суттєво підвищаться.
Для отримання намічених показників збутової
діяльності на міжнародному ринку суттєве значення має бути приділено розробці
стратегії комунікаційної активності компанії за кордоном.
Висновки
На підставі проведеного дослідження зроблені
наступні висновки.
Під організаційним розвитком розуміють процес
комплексного організаційного вдосконалення системи, метою якого є упорядкування
складової господарчої діяльності і перетворення різних частин системи для
підтримання довгострокової життєдіяльності та адаптації до змін у навколишньому
середовище.
Кондитерська корпорація "ROSHEN" -
лідер національного ринку кондитерських виробів, а також найбільш популярний
бренд серед споживачів України.
Основні економічні показники діяльності
підприємства дозволили зробити висновок про інтенсивність розвитку
господарської діяльності підприємства, про покращення фінансового стану
підприємства, про прибутковість діяльності. Все це свідчить про
конкурентоспроможність продукції підприємства і ефективність роботи структурних
підрозділів підприємства, а також про успішність брендингу.
В сфері управління зовнішньоекономічною
діяльністю основні функції в ЗАТ "Київська кондитерська фабрика ім.К.
Маркса" здійснює відділ зовнішньоекономічних зв'язків (ВЗЕЗ), що
складається з 8 осіб: керівника відділу, менеджерів з експортних операцій, менеджера
з імпорту сировини і митних агентів.
Організація експортної діяльності ЗАТ
"Київська кондитерська фабрика ім.К. Маркса" здійснюється шляхом
використання дилерської мережі. Аналіз ефективності зовнішньоекономічної
діяльності показав економічну ефективність експортних операцій і ефективність
імпортних операцій.
Визначені основні заходи організаційного розвитку
ЗЕД української кондитерської корпорації:
§ Введення до складу
відділу зовнішньоекономічних зв’язків двох спеціалістів з досвідом роботи на
міжнародних ринках.
§ Розробка і підписання
диверсифікованих стандартів з дилерами щодо цінової політики, умов доставки,
оплати продукції залежно від обсягу закупівель і рівня виконання плану
§ Розширення асортименту
експортних поставок продукції
§ Залучення до ВЗЕЗ спеціаліста
з активізації нових ринків збуту
§ Впровадження системи
мотивації дилерів до виконання річних планів закупівлі.
За результатами розрахунків визначено, що
запропоновані заходи є економічно ефективними. Підприємство завдяки реалізації
намічених заходів отримає додатковий валовий прибуток в сумі 38031,7 тис. грн.,
що становить 22,4% від обсягу збуту кондитерської фабрики К. Маркса в 2015
році.
Для отримання намічених показників збутової
діяльності на міжнародному ринку суттєве значення має бути приділено розробці
стратегії комунікаційної активності компанії за кордоном.
Список
використаних джерел
1. Закон
України "Про зовнішньоекономічну діяльність" №959-ХІІ від 16.04.91.
// Зб. Нормат. Актів. - К.: "Торговий дім", 1992. - с.3-34.
2. Бакаєв
О.О., Гриценко В.І., Бажан Л.І., Бакаєв Л.О., Бобер КА. Економіко - математичні
моделі економічного зростання. - К.: Наукова думка, 2005.
. Василенко
ВА. Менеджмент устойчивого развития предприятий: Монография. - К.: Центр
учебной литературш, 2005.
. Георгіаді
Н.Г., Князь С.В. Регулювання зовнішньоекономічної діяльності. Львів:
Видавництво НУ "Львівська політехніка", 2012.
. Гірняк
О.М. Менеджмент: теоретичні основи і практикум. - К.: Магнолія плюс, 2003.
. Громова
Н.Т. Организационное поведение. М.; Юнити, 2005.
. Джой-Меттьюз
Дж, Меггинсон Д., Сюрте М. Развитие человеческих ресурсов. - 3-е издание. - М.:
"ЗКСМО", 2011.
. Дроздова
Г.М. Менеджмент зовнішньоекономічної діяльності підприємства: Навчальний
посібник. - Київ: ЦУЛ, 2002.
. Короткий
економічний словник/під ред.А.Н. Азріліяна. М: Інститут нової економіки, 2001.
. Масленникова
Н. "Цели развития организаций через призму управленческих теорий" //
Проблемш теории и практики управления. 2002. №6".
. Панина
Е.М. "Организационное развитие: история и современность" Вестник
Московского университета №2, 2011.
. Портер
М. Международная конкуренция. /Пер., с англ. - М,; Международные отношения,
2001.
. Тоцький
В.І., Лаврененко В.В. Навчальний посібник "Організаційний розвиток
підприємства", КНЕУ, К., 2013.
. Управління
зовнішньокономічною діяльністю // За ред. Кредісова А.І. - К: ВІРА-Р. - 2000.
. Цал-Цалко
Ю.С. Фінансова звітність підприємства та її аналіз: Навч. посібник. - Житомир:
ЖІТІ, 2001.
. Циганкова
Т.М. Управління міжнародним маркетингом. Навчальний посібник. Київ: КНЕУ, 2001.
. Blake
R.R. and J.S. Mouton. The Managerial Grid. Houston: Gulf Publishing, 1964.
. Lippitt
G.L. Organizational Renewal: A Holistic Approach to Organization Development.
Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1982.
. French,
Wendell, Bell, Cecil Organisation Development.4th ed. Prentice Hall, 1990
Додатки
Додаток
А
|
Підприємство
|
ЗАТ
"Київська кондитерська фабрика ім. Карла Маркса"
|
Дата
|
|
|
|
за
ЄДРПОУ
|
|
|
|
за
КОАТУУ9
|
|
|
Територія
|
|
за КФВ
|
|
|
Форма
власності
|
колективна
|
за
СПОДУ
|
|
|
Орган
державного управління
|
Українськi
мiжгалузевi об'єднання, консорцiуми, а
|
за
ЗКГНГ
|
|
|
|
за КВЕД
|
|
|
Галузь
|
Харчова
промисловість
|
Контрольна
сума
|
|
|
Вид
економічної діяльності
|
Виробництво
кондитерських виробів
|
|
|
|
Одиниця
виміру:
|
тис.
грн.
|
|
|
|
Адреса
|
|
|
|
БAЛAНСна
31.12.2014 р.
|
|
|
Форма N
1
|
Код за
ДКУД
|
1801001
|
|
Актив
|
Код
рядка
|
На
початок звітного періоду
|
На
кінець звітного періоду
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
I.
Необоротні активи
|
|
|
|
|
Нематеріальні
активи:
|
|
|
|
|
залишкова
вартість
|
10
|
1,9
|
2,3
|
|
первісна
вартість
|
11
|
2,1
|
3,7
|
|
накопичена
амортизація
|
12
|
0,2
|
1,4
|
|
Незавершене
будівництво
|
20
|
38,9
|
72,4
|
|
Основні
засоби:
|
|
|
|
|
залишкова
вартість
|
30
|
10
697,80
|
11
470,70
|
|
первісна
вартість
|
31
|
11
132,90
|
13
299,60
|
|
знос
|
32
|
435,1
|
1
828,90
|
|
Довгострокові
фінансові інвестиції:
|
|
|
|
|
які
обліковуються за методом участі в капіталі інших підприємств
|
40
|
0
|
0
|
|
інші
фінансові інвестиції
|
45
|
0
|
0
|
|
Довгострокова
дебіторська заборгованість
|
50
|
0
|
0
|
|
Відстрочені
податкові активи
|
60
|
0
|
8,2
|
|
Інші
необоротні активи
|
70
|
0
|
0
|
|
Усього
за розділом I
|
80
|
10
738,60
|
11
553,60
|
|
II.
Оборотні активи
|
|
|
|
|
Запаси:
|
|
|
|
|
виробничі
запаси
|
100
|
3
862,80
|
5
691,10
|
|
тварини
на вирощуванніта відгодівлі
|
110
|
0
|
0
|
|
незавершене
виробництво
|
120
|
28,8
|
0
|
|
готова
продукція
|
130
|
2
250,30
|
1
684,50
|
|
товари
|
140
|
1,9
|
6
349,30
|
|
Векселі
одержані
|
150
|
0
|
0
|
|
Дебіторська
заборгованість за товари, роботи, послуги:
|
|
|
|
|
чиста
реалізаційна вартість
|
160
|
9
555,80
|
12
617,60
|
|
первісна
вартість
|
161
|
9
555,80
|
12
617,60
|
|
резерв
сумнівних боргів
|
162
|
0
|
0
|
|
Дебіторська
заборгованість за розрахунками:
|
|
|
|
|
з бюджетом
|
170
|
1
587,10
|
3
335,70
|
|
за
виданими авансами
|
180
|
2
136,90
|
3
536,90
|
|
з
нарахованих доходів
|
190
|
0
|
0
|
|
із
внутрішніх розрахунків
|
200
|
0
|
0
|
|
Інша
поточна дебіторська заборгованість
|
210
|
144,4
|
1
423,90
|
|
Поточні
фінансові інвестиції
|
220
|
0
|
0
|
|
Грошові
кошти та їх еквіваленти:
|
|
|
|
|
в
національній валюті
|
230
|
-230,6
|
275
|
|
в
іноземній валюті
|
240
|
246,6
|
440,2
|
|
Інші
оборотні активи
|
250
|
488,1
|
22
|
|
Усього
за розділом II
|
260
|
20
072,10
|
35
376, 20
|
|
III.
Витрати майбутніх періодів
|
270
|
9,6
|
711,9
|
|
Баланс
|
280
|
30
820,30
|
47
641,70
|
|
Пасив
|
Код
рядка
|
На
початок звітного періоду
|
На
кінець звітного періоду
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
I.
Власний капітал
|
|
|
|
|
Статутний
капітал
|
300
|
10 602
|
17
602,10
|
|
Пайовий
капітал
|
310
|
0
|
0
|
|
Додатковий
вкладений капітал
|
320
|
0
|
130
|
|
Інший
додатковий капітал
|
330
|
0
|
0
|
|
Резервний
капітал
|
340
|
0
|
0
|
|
Нерозподілений
прибуток (непокритий збиток)
|
350
|
686,7
|
282,9
|
|
Неоплачений
капітал
|
360
|
0
|
0
|
|
Вилучений
капітал
|
370
|
0
|
0
|
|
Усього
за розділом I
|
380
|
11
288,70
|
18
015
|
|
II.
Забезпечення наступних витрат і платежів
|
|
|
|
|
Забезпечення
виплат персоналу
|
400
|
0
|
0
|
|
Інші
забезпечення
|
410
|
0
|
0
|
|
Цільове
фінансування
|
420
|
-1,1
|
18,4
|
|
Усього
за розділом II
|
430
|
-1,1
|
18,4
|
|
III.
Довгострокові зобов'язання
|
|
|
|
|
Довгострокові
кредити банків
|
440
|
0
|
0
|
|
Інші
довгострокові фінансові зобов'язання
|
450
|
0
|
0
|
|
Відстрочені
податкові зобов'язання
|
460
|
127,4
|
0
|
|
Інші
довгострокові зобов'язання
|
470
|
0
|
0
|
|
Усього
за розділом III
|
480
|
127,4
|
0
|
|
IV.
Поточні зобов'язання
|
|
|
|
Короткострокові
кредити банків
|
500
|
0
|
5
909,10
|
|
Поточна
заборгованість за довгостроковими зобов'язаннями
|
510
|
0
|
0
|
|
Векселі
видані
|
520
|
0
|
0
|
|
Кредиторська
заборгованість за товари, роботи, послуги
|
530
|
18
573,10
|
20
829,80
|
|
Поточні
зобов'язання за розрахунками:
|
|
|
|
|
з
одержаних авансів
|
540
|
529
|
2
117,60
|
|
з
бюджетом
|
550
|
25,4
|
38,6
|
|
з
позабюджетних платежів
|
560
|
0
|
0,6
|
|
зі
страхування
|
570
|
29
|
45,5
|
|
з
оплати праці
|
580
|
78,1
|
100,1
|
|
з
учасниками
|
590
|
0
|
0
|
|
із
внутрішніх розрахунків
|
600
|
41,2
|
0
|
|
Інші
поточні зобов'язання
|
610
|
129,5
|
567
|
|
Усього
за розділом IV
|
620
|
19
405,30
|
29
608,30
|
|
V.
Доходи майбутніх періодів
|
630
|
0
|
0
|
|
Баланс
|
640
|
30
820,30
|
47
641,70
|
|
Керівник:
|
|
|
|
|
|
(підпис,
прізвище, ініціали)
|
|
|
|
Головний
бухгалтер:
|
|
|
|
|
|
(підпис,
прізвище, ініціали)
|
|
|
|
Підприємство
|
ЗАТ
"Київська кондитерська фабрика ім. Карла Маркса"
|
Дата
|
|
|
|
за
ЄДРПОУ
|
|
|
|
за
КОАТУУ
|
|
|
Територія
|
|
за КФВ
|
|
|
Орган
державного управління
|
Українськi
мiжгалузевi об'єднання, консорцiуми,
|
за
СПОДУ
|
|
|
|
за
ЗКГНГ
|
|
|
Галузь
|
немає
|
за КВЕД
|
|
|
Вид
економічної діяльності
|
Виробництво
кондитерських виробів
|
Контрольна
сума
|
|
|
Одиниця
виміру:
|
тис.
грн.
|
|
|
|
ЗВІТ
ПРО ФІНАНСОВІ РЕЗУЛЬТАТИ
|
|
за 2
009 р.
|
|
|
Форма N
2
|
Код за
ДКУД
|
1801003
|
|
І.
ФІНАНСОВІ РЕЗУЛЬТАТИ
|
|
Стаття
|
Код
рядка
|
За
звітний період
|
За
попередній період
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
Доход
(виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг)
|
10
|
139189,9
|
114
230,60
|
|
Податок
на додану вартість
|
15
|
17864,8
|
(14
367)
|
|
Акцизний
збір
|
20
|
|
(0)
|
|
|
25
|
|
(0)
|
|
Інші
вирахування з доходу
|
30
|
2015,1
|
(3
393,8)
|
|
Чистий
доход (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг)
|
35
|
119310
|
96
469,80
|
|
Собівартість
реалізованої продукції (товарів, робіт, послуг)
|
40
|
97983,2
|
(85
083,4)
|
|
Валовий:
|
|
|
|
|
прибуток
|
50
|
21326,8
|
11
386,40
|
|
збиток
|
55
|
|
(0)
|
|
Інші
операційні доходи
|
60
|
30610,7
|
23 962,
20
|
|
Адміністративні
витрати
|
70
|
4776,8
|
(3
604,1)
|
|
Витрати
на збут
|
80
|
9415,1
|
(7
195,8)
|
|
Інші
операційні витрати
|
90
|
7052,7
|
(7206)
|
|
Фінансові
результати від операційної діяльності:
|
|
|
|
|
прибуток
|
100
|
30692,9
|
17342,7
|
|
збиток
|
105
|
|
(0)
|
|
Доход
від участі в капіталі
|
110
|
|
0
|
|
Інші
фінансові доходи
|
120
|
0,9
|
1
|
|
Інші
доходи
|
130
|
69,7
|
69,7
|
|
Фінансові
витрати
|
140
|
595
|
(336,7)
|
|
Втрати
від участі в капіталі
|
150
|
|
(0)
|
|
Інші
витрати
|
160
|
550,5
|
(3,5)
|
|
Фінансові
результати від звичайної діяльності до оподаткування:
|
|
|
|
|
прибуток
|
170
|
29618
|
17073,2
|
|
збиток
|
175
|
|
(0)
|
|
Податок
на прибуток від звичайної діяльності
|
180
|
7404,5
|
4268,3
|
|
Дохід з
податку на прибуток від звичайної діяльності
|
185
|
|
0
|
|
Фінансові
результати від звичайної діяльності:
|
|
|
|
|
прибуток
|
190
|
22213,5
|
12797,6
|
|
збиток
|
195
|
|
(0)
|
|
Надзвичайні:
|
|
|
|
|
доходи
|
200
|
|
0
|
|
витрати
|
205
|
|
(7,3)
|
|
Податки
з надзвичайного прибутку
|
210
|
|
0
|
|
Чистий:
|
|
|
|
|
прибуток
|
220
|
22213,5
|
12797,6
|
|
збиток
|
225
|
|
|
|
ІІ.
ЕЛЕМЕНТИ ОПЕРАЦІЙНИХ ВИТРАТ
|
|
Найменування
показника
|
Код
рядка
|
За
звітний період
|
За
попередній період
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
Матеріальні
затрати
|
230
|
52
064,40
|
56
555,40
|
|
Витрати
на оплату праці
|
240
|
1
207,50
|
935,3
|
|
Відрахування
на соціальні заходи
|
250
|
455,1
|
358,5
|
|
Амортизація
|
260
|
1
396,80
|
475,2
|
|
Інші
операційні витрати
|
270
|
10
085,30
|
29
002,90
|
|
Разом
|
280
|
65
209,10
|
87
327,30
|
|
ІІІ.
РОЗРАХУНОК ПОКАЗНИКІВ ПРИБУТКОВОСТІ АКЦІЙ
|
|
Назва
статті
|
Код
рядка
|
За
звітний період
|
За
попередній період
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
Середньорічна
кількість простих акцій
|
300
|
19 000
|
19 000
|
|
Скоригована
середньорічна кількість простих акцій
|
310
|
19 000
|
19 000
|
|
Чистий
прибуток, (збиток) на одну просту акцію
|
320
|
0,003
|
0,04
|
|
Скоригований
чистий прибуток, (збиток) на одну просту акцію
|
330
|
0,003
|
0,04
|
|
Дивіденди
на одну просту акцію
|
340
|
0
|
0
|
|
Керівник:
|
|
|
|
|
Головний
бухгалтер:
|
|
|
|
Додаток
Б
|
Підприємство
|
ЗАТ
"Київська кондитерська фабрика ім. Карла Маркса"
|
Дата
|
|
|
|
за
ЄДРПОУ
|
|
|
|
за
КОАТУУ
|
|
|
Територія
|
Київська
|
за КФВ
|
|
|
Форма
власності
|
за
СПОДУ
|
|
|
Орган
державного управління
|
Українськi
мiжгалузевi об'єднання, консорцiуми,
|
за
ЗКГНГ
|
|
|
|
за КВЕД
|
|
|
Галузь
|
Харчова
промисловість
|
Контрольна
сума
|
|
|
Вид
економічної діяльності
|
Виробництво
кондитерських виробів
|
|
|
|
Одиниця
виміру:
|
тис.
грн.
|
|
|
|
Адреса
|
|
|
|
БAЛAНС
|
|
на
31.12.2015 р.
|
|
|
Форма N
1
|
Код за
ДКУД
|
1801001
|
|
Актив
|
Код
рядка
|
На
початок звітного періоду
|
На
кінець звітного періоду
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
I.
Необоротні активи
|
|
|
|
|
Нематеріальні
активи:
|
|
|
|
|
залишкова
вартість
|
10
|
2,3
|
15,6
|
|
первісна
вартість
|
11
|
3,7
|
19,7
|
|
накопичена
амортизація
|
12
|
1,4
|
4,1
|
|
Незавершене
будівництво
|
20
|
72,4
|
75
|
|
Основні
засоби:
|
|
|
|
|
залишкова
вартість
|
30
|
11
470,70
|
11416,9
|
|
первісна
вартість
|
31
|
13
299,60
|
14918,2
|
|
знос
|
32
|
1
828,90
|
3501,3
|
|
Довгострокові
фінансові інвестиції:
|
|
|
|
|
які
обліковуються за методом участі в капіталі інших підприємств
|
40
|
|
|
|
інші
фінансові інвестиції
|
45
|
|
|
|
Довгострокова
дебіторська заборгованість
|
50
|
|
|
|
Відстрочені
податкові активи
|
60
|
8,2
|
16,6
|
|
Інші
необоротні активи
|
70
|
|
|
|
Усього
за розділом I
|
80
|
11
553,60
|
11524,1
|
|
II.
Оборотні активи
|
|
|
|
|
Запаси:
|
|
|
|
|
виробничі
запаси
|
100
|
5
691,10
|
7289
|
|
тварини
на вирощуванні та відгодівлі
|
110
|
|
|
|
незавершене
виробництво
|
120
|
|
|
|
готова
продукція
|
130
|
1
684,50
|
2723,4
|
|
товари
|
140
|
6
349,30
|
5170,1
|
|
Векселі
одержані
|
150
|
|
|
|
Дебіторська
заборгованість за товари, роботи, послуги:
|
|
|
|
|
чиста
реалізаційна вартість
|
160
|
12
617,60
|
17080,8
|
|
первісна
вартість
|
161
|
12
617,60
|
17080,8
|
|
резерв
сумнівних боргів
|
162
|
|
|
|
Дебіторська
заборгованість за розрахунками:
|
|
|
|
|
з
бюджетом
|
170
|
3
335,70
|
4953,9
|
|
за
виданими авансами
|
180
|
3
536,90
|
1841,2
|
|
з
нарахованих доходів
|
190
|
|
|
|
із
внутрішніх розрахунків
|
200
|
|
|
|
Інша
поточна дебіторська заборгованість
|
210
|
1
423,90
|
163,5
|
|
Поточні
фінансові інвестиції
|
220
|
|
|
|
Грошові
кошти та їх еквіваленти:
|
|
|
|
|
в
національній валюті
|
230
|
275
|
-1536,4
|
|
в
іноземній валюті
|
240
|
440,2
|
957,6
|
|
Інші
оборотні активи
|
250
|
22
|
33,3
|
|
Усього
за розділом II
|
260
|
35
376, 20
|
38676,4
|
|
III.
Витрати майбутніх періодів
|
270
|
711,9
|
246,6
|
|
Баланс
|
280
|
47
641,70
|
50447,1
|
|
Пасив
|
Код
рядка
|
На
початок звітного періоду
|
На
кінець звітного періоду
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
I.
Власний капітал
|
|
|
|
|
Статутний
капітал
|
300
|
17
602,10
|
17602,1
|
|
Пайовий
капітал
|
310
|
|
|
|
Додатковий
вкладений капітал
|
320
|
130
|
|
|
Інший
додатковий капітал
|
330
|
|
|
|
Резервний
капітал
|
340
|
|
|
|
Нерозподілений
прибуток (непокритий збиток)
|
350
|
282,9
|
-166,3
|
|
Неоплачений
капітал
|
360
|
|
|
|
Вилучений
капітал
|
370
|
|
|
|
Усього
за розділом I
|
380
|
18
015
|
17435,8
|
|
II.
Забезпечення наступних витрат і платежів
|
|
|
|
|
Забезпечення
виплат персоналу
|
400
|
|
|
|
Інші
забезпечення
|
410
|
|
|
|
Цільове
фінансування
|
420
|
18,4
|
|
|
Усього
за розділом II
|
430
|
18,4
|
0
|
|
III.
Довгострокові зобов'язання
|
|
|
|
|
Довгострокові
кредити банків
|
440
|
|
|
|
Інші
довгострокові фінансові зобов'язання
|
450
|
|
|
|
Відстрочені
податкові зобов'язання
|
460
|
|
|
|
Інші
довгострокові зобов'язання
|
470
|
|
|
|
Усього
за розділом III
|
480
|
|
|
|
IV.
Поточні зобов'язання
|
|
|
|
|
Короткострокові
кредити банків
|
500
|
5
909,10
|
3750
|
|
Поточна
заборгованість за довгостроковими зобов'язаннями
|
510
|
|
|
|
Векселі
видані
|
520
|
|
|
|
Кредиторська
заборгованість за товари, роботи, послуги
|
530
|
20
829,80
|
28878,2
|
|
Поточні
зобов'язання за розрахунками:
|
|
|
|
|
з одержаних
авансів
|
540
|
2
117,60
|
8,6
|
|
з
бюджетом
|
550
|
38,6
|
12,4
|
|
з
позабюджетних платежів
|
560
|
0,6
|
1
|
|
зі
страхування
|
570
|
45,5
|
35,8
|
|
з
оплати праці
|
580
|
100,1
|
99,5
|
|
з
учасниками
|
590
|
|
|
|
із
внутрішніх розрахунків
|
600
|
|
|
|
Інші
поточні зобов'язання
|
567
|
225,8
|
|
Усього
за розділом IV
|
620
|
29
608,30
|
33011,3
|
|
V.
Доходи майбутніх періодів
|
630
|
0
|
0
|
|
Баланс
|
640
|
47
641,70
|
50447,1
|
|
Керівник:
|
|
|
|
|
|
(підпис,
прізвище, ініціали)
|
|
|
|
Головний
бухгалтер:
|
|
|
|
|
|
(підпис,
прізвище, ініціали)
|
|
|
|
Підприємство
|
ЗАТ
"Київська кондитерська фабрика ім. Карла Маркса"
|
Дата
|
|
|
|
за
ЄДРПОУ
|
|
|
|
за
КОАТУУ
|
|
|
Територія
|
|
за КФВ
|
|
|
Орган
державного управління
|
Українськi
мiжгалузевi об'єднання, консорцiуми
|
за
СПОДУ
|
|
|
|
за
ЗКГНГ
|
|
|
Галузь
|
немає
|
за КВЕД
|
|
|
Вид
економічної діяльності
|
Виробництво
кондитерських виробів
|
Контрольна
сума
|
|
|
Одиниця
виміру:
|
тис.
грн.
|
|
|
|
ЗВІТ
ПРО ФІНАНСОВІ РЕЗУЛЬТАТИ
|
|
за
2015 р.
|
|
|
Форма N
2
|
Код за
ДКУД
|
1801003
|
|
І.
ФІНАНСОВІ РЕЗУЛЬТАТИ
|
|
Стаття
|
Код
рядка
|
За
звітний період
|
За
попередній період
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
Доход
(виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг)
|
10
|
196930
|
139189,9
|
|
Податок
на додану вартість
|
15
|
25271
|
17864,8
|
|
Акцизний
збір
|
20
|
|
|
|
|
25
|
|
|
|
Інші
вирахування з доходу
|
30
|
1976
|
2015,1
|
|
Чистий
доход (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг)
|
35
|
169683
|
119310
|
|
Собівартість
реалізованої продукції (товарів, робіт, послуг)
|
40
|
149427
|
97983,2
|
|
Валовий:
|
|
|
|
|
прибуток
|
50
|
20256
|
21326,8
|
|
збиток
|
55
|
|
|
|
Інші
операційні доходи
|
60
|
48492
|
30610,7
|
|
Адміністративні
витрати
|
70
|
5457
|
4776,8
|
|
Витрати
на збут
|
80
|
14038
|
9415,1
|
|
Інші
операційні витрати
|
90
|
8045
|
7052,7
|
|
Фінансові
результати від операційної діяльності:
|
|
|
|
|
прибуток
|
100
|
41208
|
30692,9
|
|
збиток
|
105
|
|
|
|
Доход
від участі в капіталі
|
110
|
|
|
|
Інші
фінансові доходи
|
120
|
1
|
0,9
|
|
Інші
доходи
|
130
|
204
|
69,7
|
|
Фінансові
витрати
|
140
|
943
|
595
|
|
Втрати
від участі в капіталі
|
150
|
|
|
|
Інші
витрати
|
160
|
166
|
550,5
|
|
Фінансові
результати від звичайної діяльності до оподаткування:
|
|
|
|
|
прибуток
|
170
|
40304
|
29618
|
|
збиток
|
175
|
|
|
|
Податок
на прибуток від звичайної діяльності
|
180
|
10076
|
7404,5
|
|
Дохід з
податку на прибуток від звичайної діяльності
|
185
|
|
|
|
Фінансові
результати від звичайної діяльності:
|
|
|
|
|
прибуток
|
190
|
30228
|
22213,5
|
|
збиток
|
195
|
|
|
|
Надзвичайні:
|
|
|
|
|
доходи
|
200
|
|
|
|
витрати
|
205
|
|
|
|
Податки
з надзвичайного прибутку
|
210
|
|
|
|
Чистий:
|
|
|
|
|
прибуток
|
220
|
30228
|
22213,5
|
|
збиток
|
225
|
|
|
|
ІІ.
ЕЛЕМЕНТИ ОПЕРАЦІЙНИХ ВИТРАТ
|
|
Найменування
показника
|
Код
рядка
|
За
звітний період
|
За
попередній період
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
Матеріальні
затрати
|
230
|
91728
|
67958,1
|
|
Витрати
на оплату праці
|
240
|
1239
|
1280,4
|
|
Відрахування
на соціальні заходи
|
250
|
579
|
471,8
|
|
Амортизація
|
260
|
2636
|
1681,4
|
|
Інші
операційні витрати
|
270
|
15690
|
11115,4
|
|
Разом
|
280
|
111872
|
82507,1
|
|
ІІІ.
РОЗРАХУНОК ПОКАЗНИКІВ ПРИБУТКОВОСТІ АКЦІЙ
|
|
Назва
статті
|
Код
рядка
|
За
звітний період
|
За
попередній період
|
|
Середньорічна
кількість простих акцій
|
300
|
0
|
0
|
|
Скоригована
середньорічна кількість простих акцій
|
310
|
0
|
0
|
|
Чистий
прибуток, (збиток) на одну просту акцію
|
320
|
0
|
0
|
|
Скоригований
чистий прибуток, (збиток) на одну просту акцію
|
330
|
0
|
0
|
|
Дивіденди
на одну просту акцію
|
340
|
0
|
0
|
|
Керівник:
|
|
|
|
|
Головний
бухгалтер:
|
|
|
|
Додаток
В
Умови співпраці з дилерами корпорації
"ROSHEN"
|
Країна
|
Дилер
|
Річний
план закупок, тис. грн.
|
Цінова
пропозиція
|
Умови
оплати
|
Транспор-тування
|
Бонус
за виконання плану, %
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Росія
|
"Кондитер-Сервис"
|
12156
|
Знижка
2% від бази
|
Відстрочка
14 днів
|
За
рахунок Roshen
|
1,00
|
|
Білорусія
|
"АгроТрейдСервис"
|
8434,2
|
Знижка
1% від бази
|
Відстрочка
7 днів
|
За
рахунок Roshen
|
-
|
|
Молдова
|
"Верта"
|
7343,3
|
Знижка
0,5% від бази
|
Відстрочка
10 днів
|
За
рахунок Roshen
|
0,50
|
|
Казахстан
|
"Брей"
|
7200
|
Націнка
1% до бази
|
Відстрочка
21 днів
|
За
рахунок Roshen
|
-
|
|
Узбекістан
|
"Камеуй"
|
7150
|
Націнка
1% до бази
|
Відстрочка
24 дні
|
За
рахунок Roshen "
|
-
|
|
Грузія
|
"Грендис"
|
7230
|
Базова
ціна
|
Відстрочка
14 днів
|
За
рахунок Roshen
|
0,50
|
|
Туркменістан
|
"Алеона"
|
6100
|
Націнка
1% до бази
|
Відстрочка
21 днів
|
За
рахунок Roshen
|
-
|
|
Естонія
|
"Семеона"
|
6310
|
Базова
ціна
|
Відстрочка
14 днів
|
За
рахунок покупця
|
0,50
|
|
Латвія
|
"Пелтиус"
|
6530
|
Відстрочка
14 днів
|
За
рахунок покупця
|
0,50
|
|
Монголія
|
"Мерисен"
|
8543,6
|
Базова
ціна
|
Відстрочка
5днів
|
За
рахунок Roshen
|
0,50
|
|
Ізраіль
|
"Алдоба"
|
20978,5
|
Націнка
1,5% до бази
|
Відстрочка
7 днів
|
За
рахунок покупця
|
-
|
|
Німеччина
|
"Питер
Пайн"
|
17245,6
|
Базова
ціна
|
Попередня
оплата
|
За
рахунок Roshen
|
1,00
|
|
Португалія
|
"Порто
Рені"
|
16135
|
Знижка
1% від бази
|
Попередня
оплата
|
За
рахунок Roshen
|
0,50
|
|
Італія
|
"Синерелла"
|
10467
|
Базова
ціна
|
Відстрочка
7 днів
|
За
рахунок Roshen
|
0,50
|
|
США
|
"Джен
Мекс"
|
12096,9
|
Націнка
2% до бази
|
Попередня
оплата
|
За
рахунок покупця
|
1,00
|