Напрями вдосконалення сучасної стратегії управління на підприємстві

Вид работы:

Дипломная (ВКР)
Предмет:

Менеджмент
Язык:

Украинский
,
Формат файла:
MS Word

428,94 Кб
Опубликовано:

2014-02-11

Все дипломные работы по менеджменту

Скачать дипломную работу Читать текст online Заказать дипломную
*Помощь в написании! Посмотреть все дипломные работы

Вы можете узнать стоимость помощи в написании студенческой работы.

Напрями вдосконалення сучасної стратегії управління на підприємстві

ДЕРЖАВНИЙ ВИЩИЙ НАВЧАЛЬНИЙ ЗАКЛАД

«КИЇВСЬКИЙ УНІВЕРСИТЕТ УПРАВЛІННЯ ТА ПІДПРИЄМНИЦТВА»

ОБЛІКОВО-ЕКОНОМІЧНИЙ ФАКУЛЬТЕТ

Кафедра "Економіки підприємства"

ДИПЛОМНА РОБОТА

Тема: «Напрями вдосконалення сучасної стратегії управління на підприємстві»

Студента

Іванова Сергія Володимировича

Науковий керівник:

Микола Володимирович

КИЇВ -2013

Зміст

Вступ

Розділ 1. Теоретичні аспекти стратегічного управління на підприємстві

.1 Поняття та місце стратегічного управління в організації

.2 Методи та принципи побудови стратегії управління в організації

.3 Вибір і аналіз стратегічних альтернатив управління на підприємстві

Розділ 2. Діагностика стратегічного управління та економічної діяльності ПП “Франк-сервіс”

.1 Організаційна характеристика та предмет діяльності приватного підприємства “Франк-сервіс”

.2 Аналіз та оцінка основних економічної діяльності приватного підприємства “Франк-сервіс”

.3 Аналіз стану стратегічного управління ПП “Франк-сервіс”

Розділ 3 Напрями впровадження сучасної стратегії управління ПП “Франк-сервіс”

.1 Розробка стратегії управління ПП “Франк-сервіс”

.2 Удосконалення системи управління ПП “Франк-сервіс”

.3 Забезпечення ефективності заходів стратегічного управління

Розділ 4. Охорона праці і цивільний захист на підприємстві

4.1 Організація охорони праці на підприємстві, в установі, організації

4.2 Положення про службу охорони праці ПП “Франк-сервіс”

Висновки та пропозиції

Список використаних джерел

Вступ

Актуальність теми. Одним з найбільш актуальних завдань сучасного розвитку економіки України є створення умов ефективного і динамічного переходу до ринкових відносин. При цьому дуже важливою є удосконалення організаційних і структурних відносин, перегляд застарілих командних економічних зв'язків і методів управління.

У цих умовах особливої гостроти набуває необхідність розвитку підприємницької активності, діяльність підприємств і організацій, спрямованих на споживача, і кінцевий результат - прибуток.

Практичне розв'язання проблем, пов'язаних з необхідністю забезпечення нормальної роботи підприємства не тільки сьогодні, але й у перспективі, залежить від ступеня освоєння методології і методів стратегічного управління.

Поняття «стратегія» в галузі управління підприємством як соціально-економічною системою тлумачиться як довгостроковий комплексний план дій з керівництва відповідним колективом, спрямований на досягнення місії організації.

Цей плай переслідує чітко визначені цілі і будується на реальних можливостях організації з огляду па умови, у яких вона функціонує.

Ринкова економіка формує нові вимоги до підприємства і його працівників. Ці вимоги диктуються не тільки могутньою ринковою конкуренцією і високими стандартами якості послуг, що випускаються підприємством, а й необхідністю гнучкої реакції фірми на ринкові і виробничі ситуації, які швидко змінюються.

Успіх підприємства багато в чому залежить від здатності керівника передбачати можливі ситуації на підприємстві і на цій основі змінювати структуру виробництва і керування; вводити у виробництво нові види послуг і правильно планувати їхні обсяги, інвестиції і прибуток для досягнення найбільшого ефекту.

Метою дипломної роботи є розробка та впровадження сучасних практичних шляхів реалізації стратегії управління підприємством, підвищення ефективності господарювання шляхом впровадження нової стратегії управління підприємством.

Для досягнення мети визначені і розв’язані такі задачі:

- визначено роль та місце стратегії управління у досягненні ефективності господарської діяльності на підприємствах;

- розглянуто формування стратегії конкурентоспроможності організації;

проведено аналіз стратегічних альтернатив на ПП “Франк-сервіс”;

проведено аналіз основних фінансових показників господарської діяльності ПП “Франк-сервіс”, та, зокрема проаналізовано стан стратегічного управління на підприємстві;

запропоновано впровадження нової стратегії управління - стратегії виживання;

обґрунтовано доцільність запропонованої стратегії.

Об’єктом дипломної роботи є приватне підприємство “Франк-сервіс” за своєю організаційно-правовою формою є товариством з обмеженою відповідальністю. Підприємство розташоване у місті Києві за адресою проспект Героїв Сталінграда 6, корпус 1.

Предметом дослідження є комплекс практичних та теоретичних аспектів функціонування стратегії управління на підприємстві.

Методи дослідження. В роботі було використано економічний аналіз, аналіз зовнішнього середовища, проведено SWOT - аналіз для визначення сильних і слабких сторін підприємства.

Теоретична та методологічна база дослідження. Теоретичною та методологічною основою дослідження є наукові праці вітчизняних та закордонних учених з маркетингу, менеджменту, макро- та мікроекономіки, економічного аналізу, стратегічного менеджменту. У роботі використана внутрішня звітність ПП “Франк-сервіс” за 2011 - 2012 рр. Та первинна інформація, одержана безпосередньо від працівників ПП “Франк-сервіс”.

Практичне значення одержаних результатів дипломного дослідження. Результати можуть бути використані підприємствами, які займаються системами безпеки для підвищення ефективності господарської діяльності, удосконалення стратегії управління.

Розділ 1. Теоретичні аспекти стратегічного управління на підприємстві

.1 Поняття та місце стратегічного управління в організації

Внаслідок змін форм господарювання, удосконалення процесів, що відбуваються в зовнішньому середовищі діяльності, перед організаціями постають численні проблеми. Сьогодні виживання й розвиток організації в довгостроковій перспективі залежить від уміння своєчасно передбачити зміни на ринку й відповідно адаптувати свою діяльність, змінюючи асортимент продукції та послуг, форми обслуговування, збутову мережу, організаційну структуру, інші елементи внутрішнього потенціалу.

У країнах з розвинутою ринковою економікою спрямованість на організацію майбутнього стає необхідною складовою стратегічного мислення менеджерів сучасних організацій, а стратегічний менеджмент розглядається як обов'язковий елемент загальної системи управління організацією. За умов конкуренції організація сама визначає цілі на майбутнє, добивається конкурентних переваг, здійснює стратегічний вибір і послідовно втілює його в програму дій. У практиці діяльності українських підприємств механізм стратегічного управління перебуває в стадії формування.

Значення стратегічно орієнтованої поведінки, що дає змогу організації виживати в довгостроковій перспективі, різко зросло для суб'єктів господарювання нашої країни в останнє десятиріччя. Всі організації за умов конкурентного середовища, що формується, мають не тільки концентрувати увагу на внутрішньому стані справ, але й розробляти довгострокову стратегію, яка дала б змогу їм встигати за змінами, що відбуваються. В минулому більшість організацій могла успішно функціонувати, звертаючи основну увагу на короткострокову перспективу, на внутрішні проблеми, пов'язані з підвищенням ефективності різних напрямів поточної діяльності.

Нині, хоча й не знімається завдання раціонального використання потенціалу організації в поточній діяльності, винятково важливим стає здійснення такого управління, яке б забезпечило адаптацію організації до середовища, що швидко змінюється. Прискорення змін у середовищі діяльності, поступове насичення вітчизняного ринку, поява нових запитів і зміна позиції споживачів, зростання конкуренції за ресурси, глобалізація бізнесу, поява нових можливостей для розвитку, пов'язаних з досягненнями сучасних технологій, розвиток інформаційних мереж - ці чинники привели до зростання значення стратегічного управління й необхідності його використання в практичній діяльності вітчизняних організацій.

Таким чином, роль стратегічного менеджменту для українських підприємств визначається умовами їхньої діяльності, що кардинально змінилися в пореформений час, високим рівнем нестабільності зовнішнього середовища, інтеграційними процесами, які відбуваються, глобалізацією бізнесу. За нинішніх умов відсутність розробленої стратегії розвитку та комплексу заходів з її реалізації гальмує розвиток організації або взагалі призводить до кризи та зникнення її з ринку.

Стратегічне управління можна визначити як систему управління організацією за умов нестабільного, швидкозмінного середовища, що забезпечує динамізм, адаптованість і конкурентоспроможність розвитку.

І. Ансофф розглядає стратегічне управління як систему, що складається з двох підсистем, які взаємодоповнюють одна одну:

• аналіз і вибір стратегічної позиції;

• оперативне управління в реальному масштабі часу. Стратегічне управління організацією являє собою комплексний процес, який охоплює розробку стратегії розвитку організації, стратегії, стратегічний контролінг.

Система управління організації має дві основні підсистеми - стратегічне управління, пов'язане з розвитком стратегічного потенціалу організації, та оперативне управління, яке орієнтується на досягнення прибутку в короткостроковій перспективі.

Ці дві підсистеми органічно пов'язані між собою та доповнюють одна одну, оскільки будь-які стратегічні плани та програми, без конкретних оперативних заходів з їх реалізації залишаються лише сподіваннями.

Разом з тим, кожна з цих підсистем має свої відмінності та особливості.

Так, основною метою стратегічного управління є вибір і забезпечення стійкої конкурентної позиції, яка забезпечить життєздатність організації в змінному середовищі, потенціал для подальшого розвитку. Оперативне управління має на меті раціонально використовувати чинну стратегічну позицію організації для забезпечення короткострокових сьогоднішніх цілей, отримання прибутку, що буде достатнім для подальшої реалізації стратегічних цілей.

У процесі стратегічного управління виявляється необхідність проведення стратегічних змін в організації, утворення організаційної архітектоніки, що відповідатиме рівню цих змін. Оперативне управління спрямоване на визначення й реалізацію конкретних оперативних завдань, мотивацію, координацію зусиль та контроль дій виконавців встановлених завдань.

Стратегічне управління орієнтується на зовнішнє середовище, тому в ролі критеріїв ефективності організації в довгостроковій перспективі розглядає досягнення балансу організації з ним. Це твердження базується на тому, що нинішня організація являє собою відкриту для впливу зовнішнього середовища соціально-економічну систему, її ефективність у довгостроковій перспективі визначається не лише конкурентною позицією на ринку, а й місцем у зовнішньому середовищі взагалі, здатністю знайти компроміс з різними складовими свого бізнес-середовища. Оперативне управління в ролі критеріїв ефективності розглядає прибутковість організації в впродовж короткострокового періоду та раціональне використання наявного потенціалу організації.

Стратегічне управління вбачає в персоналі організації найбільш суттєву та цінну складову стратегічного потенціалу, джерело бізнес - ідей, і стратегічних рішень. Саме завдяки персоналові організація може навчатися й розвиватися. Оперативне управління розглядає персонал як виконавців окремих робіт і завдань.

Різняться й вимоги, які висуваються до менеджерів цих двох підсистем управління. Менеджери, залучені до процесу стратегічного управління, повинні прагнути до змін, бути схильними до ризику, мати рівень компетентності й гнучкості, що відповідає рівню нестабільності зовнішнього середовища.

Менеджери, що здійснюють оперативне управління, як правило, не полюбляють ризику, обережно ставляться до змін або взагалі протидіють їм. Водночас, вони повинні бути компетентними в аналізі ситуації, вміти координувати й контролювати діяльність. До характерних рис системи стратегічного управління належать такі [26, c.98]:

• цілісність - усі елементи системи слугують досягненню загальних цілей, що постають перед організацією впродовж довгострокового періоду;

• адаптивність - стратегічне управління має забезпечити реакцію організації на зміни в зовнішньому та внутрішньому середовищі;

• складність - залежно від об'єкта вирізняють певні рівні стратегічного управління;

• наявність особливої методології - сукупність методів, що застосовуються в процесі розробки та реалізації стратегії;

• наявність інформаційної стратегічної інформації, що застосовується під час обґрунтування та прийняття стратегічних рішень;

• управлінський потенціал організації;

• висококомпетентні стратегічні менеджери, здатні приймати стратегічні рішення за умов швидких змін у зовнішньому оточенні;

· базування на стратегічних управлінських рішеннях, що ухвалюються з метою збереження та посилення конкурентних переваг організації;

· представляє собою еволюційний етап розвитку систем управління організацією, що охоплює певні їхні елементи.

Стратегічне управління організацією можна зобразити у вигляді моделі (рис. 1.1.).

Рис. 1.1. Основні складові моделі стратегічного управління організацією

Завдяки цій моделі вирізняємо такі стадії процесу стратегічного управління:

• стратегічного аналізу та визначення ідей, місії, цілей і пріоритетів організації;

• визначення варіантів стратегії організації, стратегій окремих бізнесів, функціональних стратегій;

• вибору стратегічних альтернатив та розробки програми Д щодо реалізації вибраної стратегії;

• реалізації стратегії та внесення змін в елементи внутрішньо середовища організації;

• стратегічного контролінгу.

Усі стадії процесу стратегічного управління взаємопов'язані, циклічні. Діє зворотний зв'язок і, відповідно, зворотний вплив кожної стадії на інші й на всю їхню сукупність. У цьому полягає важлива особливість процесу стратегічного управління.

Стратегічне управління - це не тільки сукупність концепції підходів і методів, це складна система, що являє собою динамічний процес аналізу, вибору стратегій, планування, забезпечення і реалізації розроблених планів організацією, що полягає в повторюваному циклі розв'язання п'яти основних завдань (етапів).

. Визначення майбутнього бізнесу компанії, формування стратегічного бачення (сценарію) напряму розвитку організації - це є усвідомлення необхідності визначеного цільового розвитку і визначення ясної місії, що повинна бути виконана і була б привабливою для споживачів і компанії.

. Перетворення стратегічного сценарію і місії на вимірі цілі н завдання виконання.

. Розробка стратегії для досягнення бажаних цільових результатів.

. Реалізація і виконання обраної стратегії кваліфіковано й ефективно.

. Оцінка рівня досягнень поставлених цілей, розгляд нових напрямків розвитку і пропозицій з коригування довгострокових напрямків, цілей, стратегії чи її виконання у світлі накопиченого досвіду, зміни умов, нових ідей і нових можливостей.

Стратегічне планування є невід'ємною частиною менеджменту, його основною функцією.

Воно тісно пов'язане з прогнозуванням, організацією, регулюванням, контролем, аналізом й іншими функціями управління. Прогнозування дозволяє передбачати стан фірми в перспективі, допомагає виявити існуючі проблеми і базується на аналізі господарської діяльності підприємства. Прогнозування також сприяє уточненню головної базової стратегії фірми, що довго може залишатися незмінною, а іноді уточнюється в результаті щорічної перевірки її спрямованості. Успіх таких компаній, як «Ай Бі Ем», «Дельта Еар Лайнз», «Істмен Кодак» і «Федерейтед Департмент Сторз», вказує на постійне прагнення керівництва вчитися на минулому досвіді і прогнозувати майбутнє.

Організація, координація і керівництво найтіснішим чином пов'язані з контролем діяльності фірми на всіх її етапах. Особливого значення набуває функція контролю в поточному плануванні і його реалізації, тому що тільки через тактику (поточне планування) можливі дієвий контроль і коригування діяльності підприємства, його планів, існуючої стратегії.

Оскільки ми розглядаємо організацію і її виробничу систему як об'єкт стратегічного управління, нас у першу чергу повинна цікавити відповідь на питання про те, якими можливостями ми володіємо в даний час і які можливості ми повинні мати в перспективі, щоб забезпечити конкурентоспроможність фірми.

Поки ж відзначимо, то як ознаки, за якими ми будемо визначати елементи виробничої системи для стратегічного управління, повинні виступати неформальні ознаки виробничого апарату підприємства, що дозволяють виділити класичну тріаду: знаряддя праці, предмети праці, власне праця. Необхідними є ознаки, що дозволяють диференціювати на елементи, сукупність і взаємодія яких розкривають можливості висування і досягнення стратегічних цілей.

В економічній літературі протягом тривалого періоду обговорювалася проблема так званої виробничої потужності підприємства. З цього приводу видавалися монографії, захищалися дисертації, видавалися інструктивні матеріали. За допомогою цієї категорії намагалися охарактеризувати граничні можливості підприємства, виражені як максимальний можливий випуск продукції при найбільш повному використанні виробничих фондів і персоналу. При цьому завжди виникало питання про виміри виробничої потужності: натуральної (штуки, тонни, метри і та ін.), трудомісткості, грошової та ін.

Оскільки більшість підприємств випускали (і продовжують випускати) різноманітну продукцію, визначати виробничу потужність у натуральному вираженні не було можливим. Тому за допомогою різних штучних прийомів (вибору типових представників чи типової структури об'єктів виробництва і т.ін.) величину виробничої потужності оцінювали в грошовому вираженні. Така оцінка служила підставою для видачі підприємству вищим плановим органом «плану обсягів виробництва», що доповнювався «планом з номенклатури продукції». На основі зіставлення показників обсягу виробництва з розрахунком виробничої потужності обчислювався випуск продукції при найбільш повному використанні виробництва, цінних фондів і персоналу. При цьому завжди виникало питання про різні «коефіцієнти використання виробничої потужності», їхні значення планувалися і знаходилися під контролем вищих організацій. Однак у реальному житті такий підхід стимулював фальсифікацію показників і ніякої реальної користі для удосконалювання і підвищення ефективності виробничих систем не приносив.

Аналіз діяльності фірми допомагає уточнити місію організації, її мету і вибрати необхідну стратегію. Крім того, він сприяє проведенню управлінського обстеження і виявленню проблем підприємства. На основі управлінського обстеження, проведеного за допомогою економічного аналізу, найчастіше доводиться удосконалювати структуру фірми і її підрозділів.

У цьому розділі ми докладно зупинимося на двох ключових завданнях стратегічного менеджменту, а саме формуванні місії компанії і встановленні головних цілей її функціонування іі розвитку. Розв'язання цих ключових завдань визначає генеральну лінію поведінки, яку менеджери встановлюють для компанії на перспективу.

На великих підприємствах рішення з питань методів керування новими стратегічними напрямками розвитку приймаються корпоративним керівництвом, керівниками господарських підрозділів, главами великих функціональних відділів корпорації в цілому чи їх підрозділів (виробництво, маркетинг і продаж, фінанси, трудові ресурси і т.д.), менеджерами заводів, регіональними торговими представниками і менеджерами середньої ланки управління.

Слід зазначити, що стратегічне управління - досить складна система, що динамічно розвивається, базою якої є стратегічне планування. Етапи, стадії процесу розробки стратегії дуже багатогранні, залежать від ступеня диверсифікованості компанії, але в загальному випадку можуть бути подані за допомогою рисунка, на якому знайшли відтворення й елементи реалізації стратегії, тобто всього стратегічного управління (рис. 1.2.).

Місія компанії, як видно з рисунка, і її мета є підставою для наступних завдань розробки і реалізації стратегії, тому рівень і якість їхнього розв'язання визначають багато в чому успіх і ефективність діяльності компанії в цілому.

Рис. 1.2. Основні етапи і зміст стратегічного управління фірмою

Більш докладно місію фірми і завдання організації ми розглянемо трохи пізніше. А зараз лише обмежимося загальним визначенням цього ключового поняття.

В умовах ринкової економіки поняття місії повинно відбивати намір тієї чи іншої фірми в напрямку максимально ефективного задоволення потреб своїх споживачів і власних потреб.

Основними питаннями, які повинен поставити менеджер при формуванні нової фірми чи реорганізації існуючої, повинні бути такі: «хто ми?», «що ми робимо (будемо робити)?», «де ми перші (кращі)?». Якщо керівник (менеджер) може дати відповіді на поставлені питання, значить він може зрозуміти і сформулювати головну загальну мету своєї організації - місію.

Для місії не існує стандартних формулювань. У той же час формулювання місії повинно задовольняти її основне завдання і, наскільки це можливо, включати відповіді на перераховані вище питання. Досягти цього в короткому формулюванні місії (одна-дві пропозиції) аж ніяк не просте завдання.

Важливою обставиною, як бачимо з наведеного рисунка, є вироблення стратегії і розробка стратегічного плану, яким буде приділена гідна увага в роботі. Докладніше кожну складову цього рисунка і їх взаємозв'язок розглянемо в наступних розділах.

.2 Методи та принципи побудови стратегії управління в організації

Втілення концепції стратегічного управління привело до формування різноманітних підходів, які наслідували один одного, дозволяючи вести мову про еволюцію, тобто про зміни, розвиток із часом, набуття нових ознак та використання нового інструментарію. Найвідоміший фахівець із питань стратегічного управління І. Ансофф згрупував основні підходи до стратегічного управління залежно від акценту на ті або інші елементи, що входять до складу стратегічного управління. Науковець докладно охарактеризував такі варіанти [21, c.85]:

- управління на основі ранжування стратегічних задач;

- управління стратегічними можливостями;

управління за допомогою вибору стратегічних позицій;

управління «за слабкими сигналами;

управління в умовах стратегічних несподіванок.

Коротко розглянемо їхню сутність.

Управління на основі ранжування стратегічних завдань (рис. 1.3) основну увагу приділяє визначенню тих завдань, які мають розв'язуватися в межах стратегічного управління.

Це дозволяє реалізувати «принцип своєчасності рішень», передбачає такі кроки:

. Організацію постійного спостереження за всіма тенденціями у зовнішньому середовищі (ринковими, технічними, економічними, соціальними, політичними).

. Доведення результатів спостережень до керівництва.

. Вище керівництво спільно з плановим підрозділом поділяє завдання на чотири категорії:

• найтерміновіші, що потребують негайного вирішення;

• важливі, середньо термінові, які «укладаються» в наступний плановий цикл;

• хибні, які не заслуговують на увагу.

. Термінові завдання передаються відповідним підрозділам або створюються спеціальні оперативні групи для негайного розв'язання проблеми.

5. Для середньотермінових та нетермінових задач розробляються відповідні рішення, які оформлюються та контролюються вищим керівництвом, вибір рішень здійснюється з точки зору стратегічних та тактичних наслідків.

Керівники безперервно відстежують зміни завдань та поновлюють список, змінюють їхню пріоритетність.

Розглянутий тип стратегічного управління є найпростішим і демонструє необхідність визначення цілей та завдань як вихідного етапу управління. Як правило, сучасні підприємства готельного господарства не обмежуються цим варіантом, а включають його як необхідну складову (етап) до більш складних систем як один із методів ціле встановлення.

Управління стратегічними можливостями основну увагу приділяє взаємозв'язку таких базових елементів, як нестабільність зовнішнього середовища (Е), стратегії досягнення цілей підприємства (S) та можливостям підприємства до реалізації стратегій для адаптації його до середовища (С). Причому для успіху в довгостроковій перспективі, організація має як змінювати стратегії, так і розвивати свої можливості, а це означає необхідність прогнозування розвитку середовища і, відповідно, виникнення нових проблем, одночасно з визначенням характеру можливостей, які будуть необхідними для підприємства в майбутньому.

Рис. 1.3 Управління стратегічними можливостями

Механізм управління стратегічними можливостями базується на таких положеннях:

. Для оптимальної потенційної прибутковості агресивність стратегій організації має відповідати змінам у середовищі. Під агресивністю розуміється рівень змін докорінного характеру, які фірма вносить до «портфеля» продукції, технологію, концепцію маркетингу тощо.

. Для досягнення потенційної прибутковості готовність керівників фірми до змін має відповідати агресивності її стратегії. Під готовністю до змін розуміється ступінь кардинальності змін зовнішніх умов, що керівник у змозі усвідомити, прийняти та перебороти.

. Для забезпечення оптимальної ефективності при використанні нових можливостей їхні компоненти мають бути узгодженими одна з одною. Під компонентами розуміються вміння та навички працівників, організаційна культура, структура влади, структури та системи управління.

Управління стратегічними можливостями найтісніше пов'язане з визначенням профілю, потенціалу фірми та рівня його адаптації до потреб середовища.

Управління за допомогою вибору стратегічних позицій - відрізняється від решти підходів, твердженням про те, що планування стратегій та планування потенціалу підприємства готельного господарства - це єдиний, нерозривний процес, у межах якого постійно доводиться долати опір змінам, який виникає в організації при втіленні стратегії та запланованих змін у потенціалі.

За умов нестабільності середовища можливий певний перелік спрямованих на успіх стратегій, із яких підприємство обирає одну, що наразі найбільше відповідає його цілям. Для реалізації цієї стратегії необхідні дві взаємопорівняльні групи можливостей (умов): функціональні та загальноуправлінські. При змінах середовища, треба переглянути перелік стратегій та сформувати можливості [37, c.34].

Стратегічні можливості, які має та може мати підприємство у майбутньому є основними взаємозв'язаними елементами, які дозволяють йому посісти чільне місце в середовищі.

Управління «за слабкими сигналами» наголошує на необхідності відстежування та врахування за високих рівнів нестабільності середовища так звані «слабкі сигнали» про зміни в ньому і, орієнтуючись на ці сигнали, заздалегідь готувати відповідні альтернативні рішення.

Порядок дій у цьому підході такий : поділ на п'ять стадій «сили сигналів» про нові тенденції в зовнішньому та внутрішньому середовищі організації, а також приклади відповідних контрзаходів, «слабкі сигнали» мають властивість посилюватися, вимагаючи все більших зусиль та витрат на їх подолання за нарощування дефіциту часу. Якщо підприємство працює з урахуванням «слабких сигналів», то в нього є час підготувати відповідні заходи до моменту, коли нова загроза або можливість висвітяться повною мірою. Підприємство буде у змозі підготувати та запустити відповідну програму, яка й буде реакцією на зміни.

Управління в умовах стратегічних несподіванок рекомендується до використання в умовах, коли зміни в середовищах здійснюються дуже швидко, а отже [48, c.35]:

• проблеми з'являються раптово;

• виникають нові завдання, що не відповідають нагромадженому досвіду фірми;

• невміння та неготовність керівників та персоналу своєчасно прийняти відповідні заходи призводять до різноманітних втрат (часу, грошей, іміджу);

• контрзаходи мають впроваджуватися швидко, але звичайний порядок розробки та виконання рішень не дає змоги це

зробити.

Сукупність цих умов та характеристик і дає уяву про сутність стратегічних несподіванок, які й виступають об'єктами впливу у системі, що розглядається.

Характерні риси цієї системи такі:

. При виникненні стратегічної несподіванки вводиться в дію комунікаційна мережа для надзвичайних ситуацій;

. Перерозподіляються обов'язки вищих керівників;

. Для розробки заходів створюються оперативні групи;

4. Система управління в умовах стратегічних несподіванок перевіряється в нормальних умовах.

Ця система зосереджує увагу на зв’язок типу цілей (проблем) з організаційним та інформаційним забезпеченням їх досягнення (розв'язання). Ідею «управління в умовах стратегічних несподіванок» покладено в основу більшості відомих систем антикризового управління, що використовуються на різних рівнях управління економікою в постсоціалістичних країнах

Розглянуті варіанти побудови стратегічного управління відбивають його сутнісні характеристики, які на практиці знаходять різнобічне втілення в окремих моделях. Теорія та практика управління обґрунтувала наявність широкого кола ефективних моделей стратегічного управління, у яких, в залежності від особливостей середовища та окремих підприємств, реалізовані основні принципи, інструменти та елементи.

На жаль, українська практика не дозволяє поки що говорити про ефективне завершення системи стратегічного управління. Мова може йти тільки про опанування окремих елементів стратегічного управління.

Завершуючи характеристику етапів стратегічного управління, зазначимо, що їх реалізація повинна базуватись на чітко окресленій концепції стратегічного управління.

Стратегічне управління - це реалізація концепції, в якій поєднуються цільовий, системний, ситуаційний та інтегральний підходи до діяльності підприємства, що дає змогу встановлювати цілі розвитку, порівнювати їх з наявними можливостями підприємства та приводити їх у відповідність з останніми, розробляючи та реалізуючи систему стратегій.

Концепція стратегічного управління, має такі характерні особливості:

. Базується на певному поєднанні теорій менеджменту стосовно діяльності підприємства (зокрема на системному та ситуаційному аналізі, цільовому та інноваційному підходах до управління тощо); підприємство при цьому розглядається як відкрита соціально-економічна та матеріально-речовинна система. Використання тільки однієї із зазначених засад не дає змоги досягти потрібних результатів - розвитку підприємства в довгостроковій перспективі.

. Орієнтує на вивчення умов, в яких функціонує підприємство. Завдяки цьому вдається створювати адекватні наявним умовам системи стратегічного управління, що відрізнятимуться одна від одної залежно від особливостей підприємства та характеристик зовнішнього середовища.

. Концентрує увагу на необхідності збору та застосування баз стратегічної інформації. Аналіз, інтерпретація та застосування інформації для прийняття стратегічних рішень дають змогу визначити зміст та послідовність дій щодо змін на підприємстві завдяки зменшенню невизначеності ситуації.

. Допомагає прогнозувати наслідки рішень, що приймаються, впливаючи на ситуацію відповідним розподілом ресурсів, встановленням ефективних зв'язків та формуванням стратегічної поведінки персоналу.

. Передбачає застосування певних інструментів і методів розвитку підприємств (цілей, «дерева цілей», стратегій, «стратегічного набору», стратегічних планів, проектів і програм, стратегічного планування та контролю тощо).

. Створює передумови для створення такої системи управління, яка дає змогу функціонувати організації у стратегічному режимі, що. у свою чергу, забезпечує її існування в довгостроковій перспективі.

1.3 Вибір і аналіз стратегічних альтернатив управління на підприємстві

Під час вибору варіанта стратегії організації береться до уваги значна кількість чинників щодо самої організації, а також середовища, в якому вона працює. Серед основних факторів, які стосуються безпосередньо організації, слід назвати такі:

• Цілі організації, в яких відображається, до чого прагне підприємство. Від цілей залежить варіант стратегії - зростання, стабілізації, виживання (реструктуризації), скорочення.

• Пріоритети, інтереси вищого керівництва суттєво впливають на вибір стратегії. Наприклад, вихід на новий ринок або розробка нового продукту завжди пов'язані зі значним ризиком. Тому схильність керівництва до ринку відіграватиме вирішальну роль у виборі такого варіанта розвитку.

• Стратегічний потенціал організації є одним із найважливіших моментів у виборі стратегії. Без кваліфікованого персоналу, сильної управлінської команди, придатної технології, обладнання неможлива реалізація стратегії, котра потребує глибоких знань, високої кваліфікації та відповідного виробничого потенціалу організації.

• Розмір організації істотно впливає на вибір стратегії, оскільки саме залежно від цього чинника, а також галузі, в якій діє організація, визначається модель поведінки стосовно конкурентів і враховуються обмеження, пов'язані зі специфікою галузі. Зокрема, організації малого бізнесу можуть дотримуватися певних характерних стратегій розвитку - копіювання продуктів, послуг великих організацій, співпраці з великою організацією (франчайзинг), участь у виробництві продукту великої організації, фокусування на певній ніші ринку (у фрагментарних галузях). Головна ціль таких організацій - звести до мінімуму конкуренцію з великими організаціями.

• Конкурентні переваги організації. Урахування конкурентних переваг при виборі стратегії - це основа для ефективної конкуренції у довгостроковому періоді. Причому стратегія розвитку може бути заснована на одній певній конкурентній перевазі, наприклад - наявній унікальній технології або кваліфікації робітників.

• Стадія життєвого циклу підприємства (продукції). Залежно від того, на якій стадії життєвого циклу перебуває організація, керівництво може вибирати одну зі стратегій: зростання, стабілізації, реструктуризації, скорочення, глобалізації. Відповідно до стадії життєвого циклу продукту суттєво різняться маркетингові, цінові, виробничі стратегії.

• Фінансові ресурси організації також впливають на вибір стратегії, оскільки будь-які стратегічні зміни (розробка нових продуктів, перехід до нової галузі, вихід на зовнішній ринок, розширення збутової мережі) потребують значних фінансових витрат.

• Ступінь залежності від зовнішнього середовища відіграє значну роль у виборі стратегії. Реалізація стратегії залежить не лише від наявності відповідного стратегічного потенціалу, а й від того, чи можна знайти постачальників сировини та матеріалів, які підходять, або споживачів продукції.

• Зобов'язання організації за попередніми стратегіями. У виборі стратегії враховується той чинник, що впродовж певного часу організація виконуватиме попередні зобов'язання, а це стримуватиме або коректуватиме можливості реалізації нової стратегії.

• Фактор часу обов'язково береться до уваги у виборі стратегії. В теперішніх умовах діяльності це один із найсуттєвіших чинників, оскільки саме від вчасності прийнятих рішень і виконаних дій залежить успіх у конкурентній боротьбі.

Можна вирізнити основні чинники, що пов'язані з середовищем функціонування організації і впливають на вибір стратегії.

• Привабливість стратегічної зони господарювання. Цей чинник впливає на вид стратегії (зростання або скорочення) і ступінь її агресивності.

• Стан галузі й сильні сторони організації можуть мати вирішальне значення у виборі стратегії розвитку. Наприклад, в інноваційних галузях фірми-лідери можуть використовувати стратегію концентрованого або інтегрованого зростання чи стратегію захисту своїх ринкових позицій від конкурентів-послідовників. У галузях, які занепадають, одним із варіантів розвитку організації, Що має конкурентні переваги, є стратегія диверсифікації.

• Стратегії конкурентів та їх кількість. Вид ринку за типом конкуренції (олігополія, монополія), кількість конкурентів, їхні позиції, активність і стратегії конкуренції суттєво впливають на вибір варіанта стратегії конкуренції організації.

Неможливо приймати рішення щодо майбутнього варіанта стратегії організації, не усвідомивши, якої стратегії дотримується організація тепер. Визначаючи вид нинішньої організації, враховують такі зовнішні та внутрішні фактори:

• широту діяльності організації;

• різноманітність продукції (послуг), що виготовляється;

• загальний характер і природу купівель та продаж організацією частин своєї власності;

• структуру та спрямованість діяльності організації за останній період;

• можливості, на які орієнтувалася фірма у своєму розвитку; цілі фірми;

• критерії розподілу ресурсів і структуру капіталовкладень;

• ставлення до фінансового ризику;

• рівень і ступінь концентрації уваги на НДДКР;

• стратегії окремих функціональних сфер (виробництво, кадри,

• фінанси, маркетинг, НДДКР).

А. Томпсон і А.Дж. Стрікленд запропонували матрицю вибору варіанта стратегії відповідно до динаміки зростання ринку й конкурентної позиції організації (рис. 1.4).

Вибір конкретної стратегічної альтернативи має здійснюватися на основі оцінок шансів та ризиків, що є най вірогіднішими для кожної з них. При цьому можуть застосовуватись різні методи, зокрема «мозкової атаки» (колективної генерації ідей, оцінки стратегій розвитку), Дельфі (проведення анкетування та формування Діапазону думок експертів з приводу вибору оптимальної стратегії розвитку організації), аналітико-ієрархічного прогнозування (вибір альтернативного варіанта дій з управлінням цілей фірми, сценаріїв розвитку умов діяльності організації, витрат на здійснення заходів).

Основним критерієм оцінки обґрунтованої стратегічної альтернативи є можливість досягнення з її допомогою цілей організації.

Рис. 1.4. Матриця А. Томпсона і А. Дж. Стрікленда

На практиці організація може водночас реалізовувати кілька стратегій. Це особливо характерне для широко диверсифікованих організацій.

В межах базової стратегії організація може вибрати один із кількох напрямів дій, що називаються стратегічними альтернативами.

Розглянемо основні стратегічні альтернативи по базових стратегіях (табл. 1.1.).

Таблиця 1.1. Стратегічні альтернативи по базових стратегіях організації

№ пор.	Варіант базової стратегії	Можливі стратегічні альтернативи
1	Стратегія зростання	Інтенсифікація ринку, інтегроване зростання, географічна експансія, міжфірмове співробітництво, кооперація, зовнішньоекономічна діяльність
2	Стратегія стабілізації	Економія ресурсів, ревізія витрат, селективність. Балансування на ринках, пошук нових стратегічних зон господарювання, зміна цінової політики
3	Стратегія виживання (реструктуризація)	Зміна товарної політики, зміна стратегії маркетингу, перепрофілювання організації, виокремлення структурних підрозділів з утворенням нових юридичних осіб, об'єднання (злиття) підприємств з утворенням нової юридичної особи, удосконалення управління фірмою
4	Стратегія скорочення	Скорочення витрат, скорочення окремих видів бізнесу, стратегія «збору врожаю», стратегія ліквідації організації

Якщо стратегія відповідає даному критерію, то її дієздатність визначається за такими напрямами:

• Відповідність обраної стратегії стану та вимогам оточення. При цьому перевіряється, наскільки стратегія відповідає вимогам бізнес-середовища, враховуються фактори динаміки ринку, життєвого циклу продукту, галузі, організації, можливості появи та розвитку нових конкурентних переваг.

• Відповідність обраної стратегії потенціалу та можливостям організації. Оцінюється, як обрана стратегія пов'язана з іншими стратегіями й чи відповідає вона можливостям персоналу та іншим можливостям організації.

• Прийнятність ризику, який супроводжує стратегію.

Оцінку ризику проводять за напрямами: реалістичність передумов, покладених в основу вибору стратегії; негативні наслідки для організації у разі невдачі; співвідношення можливого позитивного результату й ризику втрат від провалу в реалізації стратегії.

Визначення цілей - одне з головних завдань управління. Для досягнення цілей формується, функціонує та розвивається організація як цілісна система. Мета - це один з елементів поведінки та свідомої діяльності людини, що характеризується передбаченням, уявленням наслідків діяльності, шляхів досягнення бажаних та необхідних результатів за допомогою певного переліку засобів.

Категорія «мета» має багато тлумачень. Наприклад, древнє індійське слово «артха» (мета) трактувалося як мотив, бажання, напрямок, спосіб. В управлінні мета має також багато визначень, найчастіше її розуміють як випереджувальну ідею, що оцінена можливою для здійснення.

Практичний бік визначення цілей полягає в орієнтації на інтеграцію зусиль і за її допомогою об'єднання різнобічних дій як окремої людини, так і організації в цілому в певну упорядковану систему або процес. Для акцентування уваги на цілевстановлення або ці дереалізацію наведемо для початку таке визначення мети.

Мета - вихідна позиція, що визначається системою взаємовідносин між суб'єктом і об'єктом управління, оскільки їхні взаємозв'язки характеризуються діалектикою мети, засобу та результату.

Засоби - наявні у природі та суспільстві предмети, процеси або дії (в організації - ОСУ та технології), які включено до системи цілеспрямованої діяльності та забезпечують досягнення результату певного типу.

Установленню типу мети й результату передує стратегічний аналіз та прогнозування тенденцій розвитку середовища організації.

У менеджменті функцією ціле встановлення є функція планування, у процесі реалізації якої визначаються цілі та способи їх досягнення. Установленню цілей передує стратегічний аналіз та прогнозування тенденцій розвитку середовища організації. Однак мету не можна ототожнювати з планом або прогнозом.

Прогноз, визначає напрямок (напрямки, можливості розвитку з різним рівнем ризиків) розвитку, мета - найбільш прийнятний стан системи в межах цього напрямку, а план - шлях досягнення мети, «кроки» (послідовні етапи) та окремі «сходинки» руху до них. Мета потребує всебічного якісного оцінювання майбутнього стану системи, для якої вона розробляється, і має давати закінчене та комплексне уявлення про майбутній стан системи. Цілі підприємства відбивають концепцію його розвитку та основні напрямки його ділової активності.

Установлення мети - це:

• початок будь-якого управлінського впливу або дії, визначення основного змісту стратегій та планів;

• основа побудови критеріїв, стандартів, нормативів, що використовуються для оцінювання діяльності організації загалом, окремих її підсистем, здійснених робіт виконавцями;

• одна з основних складових, що застосовуються для виявлення проблем (порівнюються мета та досягнуті параметри системи, для якої встановлено мету; розрив між ними є «полем проблем», які треба розв'язати);

• визначення загального попереднього варіанта рішення, що задає джерела підтримки та «поле рішень», що їх треба виконати;

• вироблення «стрижня» організаційно-практичної діяльності, оскільки усвідомлення мети допомагає згуртувати персонал і мотивувати його на досягнення результату.

Функції цілей, що випливають з їхньої ролі, можна сформулювати так:

- виправдовують існування, законність організації;

регулюють поведінку організації та її членів;

сприяють розподілу відповідальності між структурними підрозділами;

зменшують невизначеність, сприяють пристосуванню до середовища;

забезпечують основу для конструювання організації та взаємодію між окремими її підсистемами.

Мета в управлінні- це ідеальний образ бажаного, можливого і необхідного стану об'єкта, щодо якого формулюється мета.

Визначення мети в управлінні - це логіко-аналітичний та емоційний процес, який має спиратися на наукові засади, що допомагають вибрати характеристики загальної мети. Цей процес складається з послідовності чотирьох взаємозв'язаних дій:

) визначення закономірних і необхідних характеристик об'єкта управління, відображення їх у меті;

) визначення можливих, але небажаних характеристик і стану об'єкта, передбачення заходів, що дають змогу відокремити вплив цих обставин на мету;

) визначення можливих та бажаних обставин і характеристик та включення їх до мети;

) розробка заходів щодо обмеження мети від бажаних, але об'єктивно неможливих обставин і стану об'єкта управління.

Встановлення цілей - складний та трудомісткий процес, в якому поєднуються знання та досвід осіб, відповідальних за формулювання цілей, а також урахування об'єктивних чинників, що відбивають ситуацію в зовнішньому середовищі, стан виробничого потенціалу підприємства (внутрішнє середовище) та вплив інших об'єктивних факторів.

Правильно сформульовані цілі мають відповідати таким вимогам:

• реальність, конкретність, досяжність - це означає, що метою не може бути лише досягнення бажаного стану об'єкта, абстракція чи благозвучна банальність. Мета - це результат досліджень і передбачень, початковий варіант рішень, у якому потрібно враховувати можливості системи;

• вимогливість, орієнтація на високий результат, успіх (а не на процес) - це означає, що в цілях має існувати стимулюючий фактор, який спонукає виконавців, які мають наміри досягти високих результатів та успіху, докладати додаткових зусиль і використовувати весь виробничий потенціал підприємства;

• наукова обґрунтованість, погодженість - це означає, що в меті мають бути враховані об'єктивні закони розвитку середовища та об'єкта управління, збалансовані об'єктивні та суб'єктивні елементи цілеутворення, а всі цілі, що лежать в основі розвитку організації, треба розглядати у взаємозв'язку та взаємодії;

• вимірюваність - це означає, що мета має бути подана кількісно чи іншим способом для оцінювання ступеня її досягнення, що дуже важливо під час формування планових документів, стандартів дій або робіт, нормативів тощо. Особливо важливо встановити часові характеристики цілей;

• однозначність для сприйняття, ясність - це означає, що, розглядаючи мету як найзагальніший варіант рішення, виконавці повинні розуміти необхідність і доцільність своєї роботи, тоді вони зможуть знаходити більш досконалі варіанти досягнення цілей;

• гнучкість - можливість і необхідність внесення коректив до змісту мети та структури цілей організації під впливом змін у середовищі;

• прийнятність - необхідність урахування звичаїв, потреб, бажань, традицій та цінностей, що склалися в суспільстві;

• відображення змісту діяльності - це означає, що процес ціле встановлення задає організації загалом, а також окремим її складовим (підрозділам і посадовим особам) певний зміст та порядок дій, який має сприяти досягненню цілей.

Прикладом погано сформульованих цілей можуть бути: «Ми намагаємося бути лідером у галузі» або «Наша мета - вести жорстку конкурентну боротьбу».

Забезпечення вимог щодо цілей управління пов'язано з технологією їх формування.

Встановлення цілей у загальному вигляді передбачає проходження чотирьох обов'язкових етапів:

) виявлення та аналіз тенденцій, що можна спостерігати в середовищі функціонування організації;

) установлення загальної мети організації;

) побудова ієрархії взаємозв'язаних цілей («дерева цілей»);

4) установлення поточних індивідуальних цілей та завдань для окремих підсистем та виконавців як інструмента забезпечення їх виконання.

Навіть найскладніша класифікація цілей не дає змоги повністю схарактеризувати взаємозв'язок і взаємозалежність цілей, щоб налагодити ефективну роботу з їх досягнення. Тому поряд із визнанням наявності різних цілей на підприємстві потрібно відстежувати їхню взаємодію. Залежно від обраної концепції підприємства встановлюється генеральна мета, місія організації- суто економічна або соціально-економічного характеру. Для досягнення генеральної мети потрібно довести її зміст до кожного рівня системи управління та кожного виконавця на підприємстві, визначити можливий внесок кожного з працівників у стратегічний успіх підприємства взагалі. Це можна забезпечити за допомогою декомпозиції цілей та задач, тобто побудовою «дерева цілей», де встановлюються конкретні, кількісно визначені завдання, які покладено в основу конкретних видів робіт. «Дерево цілей» - це графічне зображення підпорядкованості та взаємозв'язку цілей, що унаочнює поділ загальної (генеральної) мети або місії на підцілі, завдання та окремі дії.

Не існує універсальних методів побудови «дерева цілей». Способи його побудови залежать від характеру мети, обраного методологічного підходу, а також від того, хто розробляє «дерево цілей»: як він уявляє собі поставлені перед ним завдання, як він сприймає їхній взаємозв'язок. Основне правило побудови «дерева цілей» - це «повнота редукції». Повнота редукції - процес зведення складного явища, процесу або системи до простіших складових.

Генеральна мета підприємства чи організації торкається її довгострокової спрямованості та орієнтації на конкретний тип діяльності. У ринковій економіці тип діяльності задається ринковою ситуацією, потребами ринку, а також іншими чинниками середовища: генеральна мета підприємства у ринковій економіці трактується як місія.

Місія тісно пов'язана з такими категоріями, як «бачення» розвитку фірми, «філософія існування фірми» тощо, і майже завжди є особистим поглядом керівників найвищого рівня на перспективу розвитку підприємства.

Управлінська цінність формулювання місії полягає у визначенні довгострокової орієнтації підприємства та основних рішень стосовно узгоджених дій з реалізації «бачення» його розвитку.

«Бачення» - погляд вищого керівництва підприємства на те, якою може чи має бути організація (підприємство) за найсприятливішого збігу обставин.

Місія складається на основі довгострокового «бачення» того, що організація прагне робити, та з того, якою організацією вона намагається стати.

За умов, коли керівники підприємства не мають чіткого «бачення» того, що організація збирається робити та чим стати, їхні рішення та дії більш схожі на блокування шляхів розвитку згори, ніж на їх розчищення.

Місія може бути обґрунтована та визначена лише за умови чіткого уявлення про продукцію чи послугу, яка може знайти збут на конкретному сегменті ринку, про організаційно-технологічні можливості виготовлення конкурентоспроможного продукту, про існування суспільної відповідальності фірми, що поряд з ідеєю самовизначення та формування неповторного позитивного іміджу є основою філософії існування підприємства в сучасних умовах.

Місія, сформульована на таких засадах, відіграє роль сили, що об'єднує зусилля працівників, дає змогу поєднувати різні цілі та інтереси різних груп людей (наприклад, акціонерів, менеджерів, працівників усіх ланок, профспілок), визначити загальний діапазон обов'язків виконавців, що беруть участь у діяльності підприємства; й розумні передумови розподілу ресурсів з урахуванням системних і локальних пріоритетів, а також оцінити дію окремих факторів та елементів зовнішнього й внутрішнього середовища під єдиним «кутом зору» (сприяють вони чи ні виконанню місії), тобто скласти загальну «панораму бізнесу».

Розділ 2. Діагностика основних економічних показників діяльності та стратегічного управління ПП “Франк-сервіс”

.1 Загальна організаційна характеристика та предмет діяльності ПП «Франк-сервіс»

ПП «Франк-сервіс» за своєю організаційно-правовою формою є приватним підприємством. Підприємство розташоване у місті Києві за адресою: м. Київ, проспект Героїв Сталінграду 6, корпус 1.

Приватним підприємством визнається підприємство, що діє на основі приватної власності одного або кількох громадян, іноземців, осіб без громадянства та його (їх) праці чи з використанням найманої праці. Приватним є також підприємство, що діє на основі приватної власності суб'єкта господарювання - юридичної особи.

Порядок організації та діяльності приватних підприємств визначається цим Кодексом та іншими законами.

Як юридична особа, приватне підприємство «Франк-сервіс», може мати цивільні права, що відповідають цілям діяльності, передбаченим у його статутних документах, і нести зв'язані з цією діяльністю обов'язку.

Основним завданням діяльності ПП “Франк-сервіс” є продаж та встановлення систем безпеки для фізичних та юридичних осіб.

Характеристику приватного підприємства “Франк-сервіс” доцільно почати з її організаційної структури управління (рис.2.1.).

Безперервну та ефективну роботу ПП “Франк-сервіс” забезпечують різноманітні служби. Організаційна структура відображає розташування кожного підрозділу в загальній організації ПП “Франк-сервіс” та ілюструє розподіл повноважень і обов'язків.

Структура управління ПП “Франк-сервіс” відноситься до лінійно-функціональних. Свої рішення функціональні підрозділи втілюють через головного керівника або, у межах своїх повноважень, безпосередньо через відповідних начальників служб-виконавців. Така структура управління найбільше притаманна великим сучасним підприємствам.

До функціональних обов’язків директора входять:

¾ без довіреності діє від імені підприємства;

¾ видає накази, розпорядження і дає вказівки з питань, які відносяться до його компетенції;

¾ відкриває рахунки в банківських установах, укладає договори, видає довіреності на здійснення дій від імені підприємства;

¾ приймає на роботу, переводить та звільнює працівників підприємства;

¾ представляє підприємство у відносинах з державними органами, підприємствами, організаціями та громадянами;

¾ здійснює інші дії в межах своєї компетенції:

¾ винесення рішення про притягнення до майнової відповідальності посадових осіб підприємства;

¾ затвердження правил процедури та інших внутрішніх документів підприємства, визначення організаційної структури підприємства;

¾ визначення умов оплати праці посадових осіб підприємства, його дочірніх підприємств, філій, відділень, бюро, контор, установ, агентств та представництв.

До функцій головного бухгалтера відносяться:

1) ведення бухгалтерського і податкового обліку відповідно до національних стандартів і нормативних актів, що діють на Україні;

2) надання податкової, фінансової і статистичної звітності в терміни й органи, установлені чинним законодавством;

3) надання щорічного звіту в органи управління підприємства.

Рис. 2.1. Організаційна структура управління приватного підприємства “Франк-сервіс”

До функцій технічного директора відносяться:

ü додержанням проектної, конструкторської і технологічної дисципліни; виконанням заходів, передбачених програмами, планами щодо поліпшення стану безпеки, гігієни праці та виробничого середовища та заходами, спрямованими на усунення причин нещасних випадків та професійних захворювань;

ü наявністю в підрозділах інструкцій з охорони праці згідно з переліком професій, посад і видів робіт, своєчасним внесенням в них змін;

ü своєчасним проведенням необхідних випробувань і технічних оглядів устаткування;

ü станом запобіжних і захисних пристроїв, вентиляційних систем;

ü своєчасним проведенням навчання з питань охорони праці, всіх видів інструктажу з охорони праці;

ü забезпеченням працівників відповідно до законодавства спецодягом, спецвзуттям та іншими засобами індивідуального та колективного захисту, мийними та знешкоджувальними засобами;

ü санітарно-гігієнічними і санітарно-побутовими умовами працівників згідно з нормативно-правовими актами;

ü своєчасним і правильним наданням працівникам пільг і компенсацій за важкі та шкідливі умови праці, забезпеченням їх молоком або рівноцінними йому харчовими продуктами, наданням оплачуваних перерв санітарно-оздоровчого призначення тощо відповідно до вимог законодавства;

ü дотриманням у належному безпечному стані території підприємства, внутрішніх доріг та пішохідних доріжок;

ü організацією робочих місць відповідно до нормативно-правових актів з охорони праці.

До функцій начальника служби безпеки відносять:

ü Організовує, координує та здійснює в межах своєї компетенції діяльність охоронної структури у відповідності до чинних нормативно-правових актів.

ü Вдосконалює систему управління та роботу щодо задоволення потреб юридичних та фізичних осіб у охоронних послугах.

ü Організовує використання технічних засобів охорони.

ü Вивчає та узагальнює позитивний досвід у галузі охоронної діяльності, впроваджує нові форми та методи охорони власності.

ü Надає консультації юридичним та фізичним особам з питань майнової та особистої безпеки.

ü Проводить попередній відбір працівників щодо прийняття на роботу.

ü Бере участь у забезпеченні охоронної структури кваліфікованими кадрами та їх розстановці за службовими обов’язками.

ü Сприяє підвищенню кваліфікації охоронних кадрів.

ü Організовує охорону об’єктів, фізичних осіб, вантажів, грошових коштів, що перевозяться згідно з вимогами чинних нормативних документів.

ü Забезпечує дотримання працівниками охоронної структури кримінального, адміністративного та податкового законодавства.

ü Здійснює заходи щодо забезпечення законності та дисципліни у службовій діяльності працівників, їх особистої безпеки під час виконання службових обов’язків, організовує взаємодію з правоохоронними органами.

ü Розробляє місячні графіки несення служби нарядами на закріплених об’єктах.

ü Перевіряє (не менше одного разу на місяць) наявність, стан захисту і обліку вогнепальної зброї, спеціальних та індивідуальних засобів захисту, активної оборони та технічних засобів спостереження.

ü Бере участь у комісійному обстеженні об’єктів, що охороняються, та заводить на них літерні (накопичувальні) справи.

ü Організовує та особисто контролює несення служби нарядами охоронної структури, виявляє уразливі місця в технічному укріпленні об’єктів, що охороняються, вносить пропозиції з усунення виявлених недоліків власнику об’єкта.

ü Бере участь у забезпеченні соціального розвитку охоронної структури.

ü Здійснює заходи щодо пошуку нових об’єктів з метою взяття їх під охорону, аналізує та узагальнює якість охоронних послуг та інформує керівництво, сприяє забезпеченню юридичних, економічних, інформаційних та інших умов ефективної діяльності охоронної структури.

ü Аналізує інформацію про діяльність охоронної структури в цілому та за окремими напрямами роботи.

ü Складає аналітичні довідки, інші документи, веде службову документацію.

ü Забезпечує своєчасне виконання наказів, доручень, розпоряджень керівництва з питань організації служби.

ü Інформує керівництво про стан їх виконання.

До функцій заступника директора з координаційної роботи відносять:

ü Розробляє стратегічні цілі з питань регіонального розвитку.

ü На основі комплексного вивчення, проведення маркетингових досліджень та аналізу діяльності регіону забезпечує розроблення проектів поточних і перспективних планів його технічного та економічного розвитку.

ü Визначає оптимальну стратегію економічної діяльності регіону, обґрунтовує економічні розрахунки, та планові показники з урахуванням досягнень науки і техніки, організації виробництва та праці.

ü Проводить аналіз і розрахунок основних економічних показників діяльності регіону з використанням сучасних методик і обґрунтувань.

ü Сприяє проведенню наукових досліджень і експериментів, випробувань нової техніки і технології, а також роботи у сфері науково-технічної інформації, раціоналізації і винахідництва, розповсюдження передового виробничого досвіду.

ü Здійснює методичне керівництво і організацію роботи з упровадження, удосконалення та підвищення ролі економічних методів управління на регіональному рівні.

ü На основі даних статистичної звітності та бухгалтерського обліку з основних показників господарської діяльності підприємств регіону оцінює їх експортний потенціал, розраховує можливості зовнішньоекономічної діяльності.

ü Прогнозує потреби в матеріальних, фінансових та трудових ресурсах на регіональному рівні.

ü Бере участь у роботі щодо вдосконалення організації виробництва, підвищення продуктивності праці та ефективності виробництва.

ü Обґрунтовує та пропонує шляхи економії всіх видів ресурсів.

ü Забезпечує складання встановленої звітності.

ü Підтримує необхідні зв'язки з підприємствами регіону, органами державної влади та місцевого самоврядування.

ü Знає, розуміє і застосовує діючі нормативні документи, що стосуються його діяльності.

ü Знає і виконує вимоги нормативних актів про охорону праці та навколишнього середовища, дотримується норм, методів і прийомів безпечного виконання робіт.

Більш детально розглянути головні тенденції та основних користувачів послугами які надає приватне підприємство “Франк-сервіс” ми можемо на рис. 2.2.

Рис. 2.2. Кількість обслугованих суб’єктів господарської діяльності приватним підприємством за 2012 рік

Суб’єкти господарської діяльності які включають в себе:

1. Фізичні особи (окремі особи) - 66 %.

2. Приватні підприємства (окремі малі підприємства)- 13%

. Комунальні підприємства становить 24%

. Підприємства державної форми власності (організації, установи) становлять 7%.

.2 Аналіз основних фінансових показників господарської діяльності ПП «Франк-сервіс»

Наступним етапом економічної характеристики підприємства є аналіз внутрішнього середовища, який доцільно було розпочати з аналізу основних показників діяльності ПП «Франк-сервіс».

Таблиця 2.1. Аналіз основних показників діяльності ПП «Франк-сервіс»

№	Показники	2011 рік	2012 рік	Відхилення (+ -)
				Абсолютне	%
1	2	3	4	5=4-3	6=5:3x100
1	Виручка від реалізації послуг (В), тис. грн.	4298,1	4817,3	+519,2	12,08
2	ПДВ, тис. грн.	716,4	802,9	+86,5	12,07
3	ПДВ у відсотках до виручки, % (стр. 2:1x100) (РПДВ)	16,66	16,66	0	0
4	Виручка без податків з доходу (чистий дохід), тис. грн. (1-2=4)ЧД	3581,7	4014,4	+432,7	12,08
5	Поточні витрати (собівартість послуг), тис. грн. (ПВ)Ф2(040+070+080+090)	5221,8	5287,4	+65,6	1,3
6	Поточні витрати у відсотках до виручки, % (5:1x100=6) (РПВ)	121,5	109,7	-11,8	-9,7
7	Валовий прибуток	486,3	526,2	+39,9	8,2
8	Збиток від операційної діяльності, тис. грн. (П) (Ф2 100)	1429,1	1268,7	-160,4	-11,2
9	Збиток від операційної діяльності у відсотках до виручки, % (8:1x100=9)	33,2	26,3	-6,9	-20,8
10	Рівень рентабельності поточних витрат, % (8:5x100=10)	-27,4	-24	+3,4	12,4
11	Позареалізаційні доходи та витрати, тис. грн. (Сальдо ДВ) 110+120+130-140-150-160 (Ф2)	1715,1	2038,6	+323,5	18,9
12	Фінансові результати від звичайної діяльності до оподаткування, тис. грн. (8+11=12)	286	769,9	+483,9	169,2
13	Рівень рентабельності реалізації, % (12:1x100=13)	6,7	16	+9,3	138,8
14	Чистий прибуток, тис. грн., (220 (Ф2))	287,8	772,4	+484,6	168,4
15	Чистий прибуток у відсотках до виручки, % (14:1x100=15)	6,7	16,03	+9,33	139,3

З таблиці 2.1. видно, що протягом 2011-2012 років ПП «Франк-сервіс» працювала ефективно та успішно:

· загальна сума доходу (виручка) у 2012 році у порівнянні з 2011 роком зросла на 12,08%;

· сума валового прибутку у 2012 році у порівняні з 2011 роком збільшилась на 8,2 %;

· загальна сума собівартості витрат на здійснення основної діяльності по наданню послуг, які є, в свою чергу собівартістю в 2012 році у порівнянні з 2011 роком зросла на 1,3 %;

· сума прибутку до оподаткування у 2012 році у порівнянні з 2011 роком зросла на 169,2 %;

· сума чистого прибутку в 2012 році у порівнянні з 2011 роком збільшилась на 168,4 %.

На рис. 2.3. наведено динаміку суми доходу (виручка) в ПП «Франк-сервіс» за період 2011-2012 роки.

Рис. 2.3. Динаміка суми доходу (виручки) в ПП «Франк-сервіс»

Загальна сума доходу (виручки) в 2012 році у порівнянні з 2011 роком зросла на 519,2 тис. грн.

На рис. 2.4. наведено динаміку суми чистого доходу (виручка без податків з доходу) в ПП «Франк-сервіс».

Рис. 2.4. Динаміка суми чистого доходу (виручка без податків з доходу) в ПП «Франк-сервіс»

Загальна сума чистого доходу (виручки без податків з доходу) в 2012 році у порівнянні з 2011 роком зросла на 432,7 тис. грн.

На рис. 2.5. наведено динаміку собівартості в ПП «Франк-сервіс» за період 2011-2012 роки.

Рис. 2.5. Динаміка суми собівартості в ПП «Франк-сервіс»

Загальна сума собівартості в 2012 році у порівнянні з 2011 роком зросла на 65,6 тис. грн.

На рис. 2.6. наведено динаміку валового прибутку в ПП «Франк-сервіс».

Рис. 2.6. Динаміка суми валового прибутку в ПП «Франк-сервіс»

Загальна сума валового прибутку в 2012 році у порівнянні з 2011 роком збільшилась на 39,9 тис. грн.

На рис. 2.7. наведено динаміку чистого прибутку в ПП «Франк-сервіс».

Рис. 2.7. Динаміка суми чистого доходу (прибутку) в ПП «Франк-сервіс»

Загальна сума чистого прибутку в 2012 році у порівнянні з 2011 роком збільшилась на 9,33 тис. грн.

Для обґрунтування ефективності роботи ПП «Франк-сервіс» здійснимо розрахунок фінансово-економічних показників за 2011-2012 роки.

1) Коефіцієнт загальної ліквідності, або коефіцієнт покриття за період з 01.01.2012 р. по 01.01.2013 р. - відношення поточних активів до поточних зобов’язань. Одержаний результат співвідноситься з одиницею згідно з формулою:

К _зл = (Поточні активи / Поточні зобов’язання)

Розрахуємо коефіцієнт загальної ліквідності (К _зл1) за станом на 01.01.2012р.:

К _зл1 = (Поточні активи / Поточні зобов’язання) =

= ((2966 +0,5+7231,4+7303,5+18351,1)тис. грн. / 28430,8 тис. грн.) = 1,26

Розрахуємо коефіцієнт загальної ліквідності (К _зл2) за станом на 01.01.2013р.:

К _зл2 = (Поточні активи / Поточні зобов’язання) =

= ((2298,5+0,4+2405+18044,7)тис. грн. / 22339,8 тис. грн.) =1,02

Отже, ПП «Франк-сервіс» мала в 2012 р. нищій коефіцієнт ніж у 2011 році, але це теоретично вважається нормальним так як співвідношення 2:1. Тобто цей коефіцієнт показує, якою мірою поточні зобов’язання покриваються поточними активами, тобто скільки грошових одиниць активів припадає на одну грошову одиницю поточних зобов’язань.

) Коефіцієнт миттєвої оцінки за період 01.01.2012 по 01.01.2013 р. р. відображає тільки легко конвертовані в гроші активи, тобто швидко ліквідні активи, згідно формулі:

К _мц= (Поточні активи - Товарно-матеріальні запаси)/ Поточні зобов’язання

Розрахуємо коефіцієнт миттєвої оцінки (К _мц1) за станом на 01.01.2012 р.

К _мц1= ((36380,2-28430,8) тис. грн. - (60,5 +467,2)тис. грн.) /28430,8 тис. грн. = 0,3

Розрахуємо коефіцієнт миттєвої оцінки (К _мц2) за станом на 01.01.2013 р.

К _мц2= ((23731,5-22339,8)тис. грн. - (31,9+534,1)тис. грн.) 22339,8 тис. грн. = 0,04

Отже, цей коефіцієнт визначає, чи спроможна фірма в разі падіння обсягів реалізації покрити свої зобов’язання перед кредиторами.

Співвідношення (менше 1:1), а в нашому випадку 0,3:0,04 за станом на 01.01.2013 р. характеризує не досить високий рівень фінансового ризику і погані можливості для залучення фінансових ресурсів ззовні. В 2012 році цей коефіцієнт зменшився у порівнянні з 2011 роком.

) Коефіцієнт абсолютної ліквідності за період з 01.01.2012 по 01.01.2007 р. р. розраховують згідно формулі:

К _абсл = (Гроші + Цінні папери) / Поточні зобов’язання

Розрахуємо коефіцієнт абсолютної ліквідності (К _абсл1) за станом на 01.01.2012 р.

К _абсл1= (18351,1 тис. грн. +7303,5 тис. грн.) / 28430,8 тис. грн. = 0,9

Розрахуємо коефіцієнт абсолютної ліквідності (К _абсл2) за станом на 01.01.2007 р.

К _абсл2= (18044,7 тис. грн. + 2405 тис.грн. + 416,9 тис.грн.) / 22339,8 тис. грн. = 0,93

Теоретично достатнє значення коефіцієнта абсолютної ліквідності згідно з нормативами - понад 0,2, так у 2011 р. коефіцієнт абсолютної ліквідності був нищім але не значно в порівняні з 2012 роком. В 2012 р. значення цього коефіцієнта був достатньо високий. Слід також мати на увазі, що коефіцієнти ліквідності не можуть виступати точними індикаторами фінансового добробуту підприємства, оскільки вони відображають ліквідність лише на дату складання балансу і не враховують сплати боргів.

4) Оборотність матеріальних запасів за період з 01.01.2012 по 01.01.2013 р. р. Оборотність матеріальних ресурсів, або коефіцієнт використання матеріальних ресурсів - це співвідношення обсягу реалізації, обрахованого за собівартістю, до середньої величини товарно-матеріальних запасів. Оборотність матеріальних запасів визначають за формулою:

О _мз = Собівартість реалізованої продукції / Середня величина матеріальних запасів

Розрахуємо оборотність матеріальних запасів (О _мз1) за станом на 01.01.2012 р.

О _мз1= 5221,8 тис. грн. / 60,5+((398,1+467,2)/2) тис. грн. =10,6

Розрахуємо оборотність матеріальних запасів (О _мз2) за станом на 01.01.2013 р.

О _мз2= 5287,4 тис. грн. / 31,9+((467,2+534,1)/2) тис. грн. =9,93

Отже, оборотність матеріальних запасів в 2012 році зменшилось.

5) Коефіцієнт маневреності за період 01.01.2012 по 01.01.2013 р. р. Фінансова незалежність ПП «Франк-сервіс» оцінюється також за допомогою коефіцієнта маневреності - це відношення поточних активів до власного капіталу готелю, виміряне у відсотках, коефіцієнт маневреності вимірюється за формулою:

К _м= Поточні активи / Власний капітал

Розрахуємо коефіцієнт маневреності (К _м1) станом на 01.01.2012 р.

К _м1= ((36380,2 - 28430,8)тис. грн. / 20604,5 тис. грн.) = 0,38

Розрахуємо коефіцієнт маневреності (К _м2) станом на 01.01.2007 р.

К _м2= ((23731,5 - 22339,8)тис. грн. /28427,6 тис. грн.)= 0,05

Цей коефіцієнт показує, яка частка власного капіталу знаходиться у такій формі, що дозволяє вільно маневрувати - збільшувати обсяги закупівлі сировини, матеріалів; зміцнювати номенклатуру поставок; купувати додаткове устаткування; здійснювати інвестиції в інші підприємства. Коефіцієнт маневреності характеризує здатність підприємства не збанкрутувати. Наявність не високого коефіцієнта у 2012 році не дає можливість ПП «Франк-сервіс» оновити свій парк устаткування, яке морально старіє в умовах науково-технічного прогресу, при збереженні незалежності. В 2012 році цей коефіцієнт зменшився у порівняні з 2011 р.

) Одним з важливих інструментів оцінки прибутковості ПП «Франк-сервіс» є відношення чистого прибутку до власного капіталу, виміряне у відсотках, та представлені у вигляді коефіцієнта прибутковості власного капіталу, який визначається за формулою:

К _пр = (Чистий збиток (або прибуток) / Власний капітал)

Розрахуємо коефіцієнт прибутковості власного капіталу (К_пр1) станом на 01.01.2012 р.

К _пр1= (287,8 тис. грн. / 20604,5 тис. грн.) = 0,01

Розрахуємо коефіцієнт прибутковості власного капіталу (К_пр2) станом на 01.01.2013 р.

К _пр2= (772,4 тис. грн. / 28427,6 тис. грн.) = 0,03

Цей показник не дуже високий, що свідчить про недостатнє використання власного капіталу ПП «Франк-сервіс».

) Коефіцієнт прибутковості активів за період 01.01.2012 р. по 01.01.2013 р. р. Вимірювачем ефективності використання всіх активів ПП «Франк-сервіс» є співвідношення (у відсотках) чистого прибутку із загальною сумою активів, яке представлено коефіцієнтом прибутковості активів у формулі:

К _пра = (Чистий збиток / Всього активів)

Розрахуємо коефіцієнт прибутковості активів (К_пра1) станом на 01.01.2012 р.

К _пра1= (287,8 тис. грн. / (99982,2/2) тис. грн.) = 0,005

Розрахуємо коефіцієнт прибутковості активів (К_пра2) станом на 01.01.2007 р.

К _пра2= (772,4 тис. грн. / (106211,7/2) тис. грн.) = 0,015

Цей коефіцієнт не високий, що свідчить про не достатнє використання активів підприємством, але у порівнянні з 2011 роком від виріс у 2012 році.

) Прибутковість (рентабельність) реалізації за період з 01.01.2012 по 01.01.2013 р.р. оцінюється за коефіцієнтом прибутковості реалізації за формулою:

К _прр = (Прибуток від реалізації / Виручка від реалізації)

Розрахуємо коефіцієнт прибутковості реалізації (К_прр1) станом на 01.01.2012 р.

К _прр1= (486,3 тис. грн. / 3581,7 тис. грн.) = 0,14

Розрахуємо коефіцієнт прибутковості реалізації (К_прр2) станом на 01.01.2013 р.

К _прр2= (526,2 тис. грн. / 4014,4 грн.) = 0,13

Значення коефіцієнта є нормальним, в 2012 році коефіцієнт прибутковості реалізації зріс.

Таблиця 2.2. Аналіз показників фінансової стійкості ПП «Франк-сервіс»

Показники (коефіцієнти)	Минулий рік, 2011	Звітний рік, 2012	Відхилення
			абс.(+-)	відн., %
1	2	3	4=3 - 2	5=4/2
Коефіцієнт загальної ліквідності	1,26	1,02	-0,24	-19,05
Коефіцієнт миттєвої оцінки	0,3	0,04	-0,26	-86,7
Коефіцієнт абсолютної ліквідності	0,9	0,93	+0,03	+3,3
Оборотність матеріальних запасів	10,6	9,93	-0,67	-6,3
Коефіцієнт маневреності	0,38	0,05	-0,33	-86,8
Коефіцієнта прибутковості власного капіталу	0,01	0,03	+0,02	+200
Коефіцієнт прибутковості активів	0,005	0,015	+0,01	+200
Коефіцієнтом прибутковості реалізації	0,14	0,13	-0,01	-7,14

Для аналізу динаміки поточних витрат ПП «Франк-сервіс» за 2011-2012 роки, використані дані зі звіту про фінансові результати за 2011-2012рр.

Рівень поточних витрат в відсотках до виручки (валового доходу) розраховується за формулою:

(Стаття витрат/виручка)*100% (2.1)

Таблиця 2.3. Динаміка поточних витрат ПП «Франк-сервіс» за 2011-2012 роки

№	Показники	2011 рік (план)		2012 рік (факт)		Відхилення (+,-)
		Сума, тис.грн.	Рівень в % до виручки	Сума, тис.грн	Рівень в % до виручки	Сума, тис.грн	Рівень в % до виручки
	1	2	3	4	5	6=4-2	7=5-3
1	Матеріальні витрати	121,2	2,8	155	3,2	+33,8	+0,4
2	Витрати на оплату праці	96,3	2,2	117,7	2,4	+21,4	+0,2
3	Відрахування на соціальні заходи	21,9	0,5	44,5	0,9	+22,6	+0,4
4	Відрахування на амортизацію	315,6	7,3	335,3	6,9	+19,7	-0,4
5	Інші витрати	1089	25,3	1146,7	23,8	+57,7	-1,5
6	Всього витрат	1644	38,25	1799,2	37,3	+155,2	-0,95
7	Виручка	4298,1		4817,3		+519,2

Для більш детального аналізу матеріальних витрат і витрат на оплату праці з табл. 2.3. розглянемо за допомогою діаграми, зображеної на рисунку 2.8.

Рис 2.8. Динаміка приросту/скорочення поточних витрат (тис.грн.)

Проведемо аналіз фінансової діяльності ПП «Франк-сервіс». Для цього нам необхідні такі показники із “Балансу” за 2011 - 2012 роки:

· грошові кошти та їх еквіваленти (Ла(гк)), (сума рядків 230+240);

· поточні фінансові інвестиції (Ла(пфі)), (220);

· дебіторська заборгованість (Дз), (160);

· короткострокова заборгованість (Кз), (620);

· витрати майбутніх періодів (ЗМП), (280)

· власний капітал (Вк), (380).

І показник із “Форми-2” Звіт про фінансові результати:

· прибуток від основної діяльності (Доп), (190).

Також нам необхідні ще деякі показники, які ми можемо розрахувати за допомогою показників, які ми взяли з “Балансу”:

. Ліквідні активи (Ла), які розраховуються за формулою:

Ла=Ла(гк)+Ла(пфі)

рік Ла = 18351,1 + 7303,5= 25654,6 тис.грн.

рік Ла = 18044,7 + 2405 = 20449,7 тис.грн.

. Обігові активи (Оа):

Оа = Ла + Дз

рік Оа = 20449,7 + 2298,5 = 22748,2 тис.грн.

. Середньорічна вартість активів (Вас):

Вас= (ЗМП на поч.+ЗМП на кін.)/2

рік Вас = (48965,5 + 51016,7) /2 =49991,1 тис.грн.

рік Вас = (51016,7 + 55195) /2 =53105,9 тис.грн.

. Середньорічна вартість власного капіталу (ВВкс):

ВВкс=(Вк на поч..+Вк на кін.)/2

рік ВВкс = (12987,1 +20604,5) /2 = 16795,8 тис.грн.

рік ВВкс = (20604,5 + 28427,6) /2 = 24516,05 тис.грн.

Результати розрахунку занесемо до (таблиці 2.4)

Таблиця 2.4. Аналіз показників фінансової діяльності ПП «Франк-сервіс» за 2011-2012 роки (тис.грн..)

№	Показники	Умовні позначення	2011 рік	2012 рік	Відхилення абсолютне
	1	2	3	4	5=4-3
1	Ліквідні активи	Ла	25654,6	20449,7	-5205,6
	1.1 грошові кошти	Ла(гк)	18351,1	18044,7	-306,4
	1.2 поточні фінансові інвестиції	Ла(пфі)	7303,5	2405	-4898,5
2	Дебіторська заборгованість	Дз	2966	2298,5	-667,5
3	Обігові активи	Оа	28620,6	22748,2	-5872,4
4	Короткострокова заборгованість	Кз	28430,8	22339,8	-6091
5	Середньорічна вартість активів	Ва(с)	49991,1	53105,9	+3114,8
6	Середньорічна вартість власного капіталу	ВВк(с)	16795,8	24516,05	+7720,25
7	Прибуток від основної діяльності	Доп	286	769,9	+483,9

З таблиці ми бачимо, що ліквідні активи зменшились на 5205,6 тис.грн., за рахунок грошових коштів які зменшились на 306,4 тис. грн., а також завдяки зменшенню поточні фінансові інвестиції на 4898,5 тис. грн. Дебіторська заборгованість ПП «Франк-сервіс» зменшилась на 667,5 тис.грн., також зменшилась короткострокова заборгованість на 6091 тис.грн. Також збільшилась середньорічна вартість власного капіталу на 7720,25 тис. грн.. А прибуток зріс на 483,9 тис.грн.

Користуючись показниками з таблиці 2.4. ми можемо провести аналіз показників рентабельності підприємства (Таблиця 2.5.) а аналіз показників платоспроможності (Таблиця 2.6.) Виявлення динаміки цих показників також має велике значення для подальшої діяльності підприємства, тому цей аналіз має велике значення в загальному аналізі діяльності ПП «Франк-сервіс».

Для аналізу показників рентабельності фірми нам буде потрібен чистий прибуток, який є різницею між балансовим прибутком та податком на прибуток.

Чистий прибуток фірми (ЧП):

рік - 287,8 тис.грн.

рік - 772,4 тис.грн.

Чистий прибуток від реалізації основних послуг (ЧПоп):

рік - 3581,7 тис.грн.

рік - 4014,4 тис.грн.

Експлуатаційні витрати (Ев):

рік - 1644 тис.грн.

рік - 1799,2 тис.грн.

Таблиця 2.5. Аналіз показників рентабельності ПП «Франк-сервіс» за 2011-2012 роки.

№	Показники	Умовні позначення	Методика розрахунку	2011 рік	2012рік	Відхілення абсолютне
	1	2	3	4	5	6 =5-4
1	Рентабельність активів	Ра	ЧП/Ва(с)* *100	0,6	1,5	+0,9
2	Фінансова рентабельність	РФ	ЧП/ВВк(с)* *100	1,7	3,2	+1,5
3	Рентабельність експлуатаційних витрат	Рв	ЧП/Ев*100	17,5	42,9	+25,4

Як бачимо з таблиці 2.5, фінансова рентабельність збільшилась на 1,5 % рентабельність активів збільшилась на 0,9 %, рентабельність експлуатаційних витрат зросла на 25,4 %.

Тепер проведемо аналіз показників платоспроможності ПП «Франк-сервіс».

Таблиця 2.6. Аналіз показників платоспроможності ПП «Франк-сервіс» за 2011-2012 роки.

№	Показники	Умовні позначення	2011 рік	2012рік	Відхилення абсолютне
	1	2	4	5	6=5-4
1	Коефіцієнт абсолютної ліквідності	Кал	0,9	0,92	+0,02
2	Коефіцієнт поточної ліквідності	Кпл	1	1,02	+0,2
3	Коефіцієнт критичної ліквідності	Ккл	1	1,02	+0,2

Коефіцієнт абсолютної ліквідності Кал, Кал = Ла/Кз

рік Кал = 25654,6/28430,8 = 0,9

рік Кал = 20449,7/22339,8 =0,92

Коефіцієнт поточної ліквідності Кпл, Кпл = Оа/Кз

рік Кпл = 28620,6/28430, = 1

рік Кпл = 22748,2/22339,8 = 1,02

Коефіцієнт критичної ліквідності Ккл, Ккл = (Ла+Дз)/Кз

рік Ккл = (25654,6+ 2966)/ 28430, = 1

рік Ккл = (20449,7+2298,5)/ 22339,8 = 1,02

З таблиці 2.6. що платоспроможність приватного підприємства “Франк-сервіс” збільшилась за всіма показниками. Звичайно це є позитивно для діяльності.

Наступним етапом організаційно-економічної характеристики є аналіз трудових ресурсів. Трудові ресурси на підприємстві - це об’єкт сталої турботи керівництва підприємства. Роль трудових ресурсів суттєво зростає у період ринкових відносин.

Мета аналізу використання трудових ресурсів - пошук резервів підвищення продуктивності праці робітників, визначення оптимальної кількості робітників на підприємстві, структури кадрів та раціональної завантаженості персоналу підприємства.

Для вивчення руху робочої сили розрахуємо коефіцієнти обороту з приймання та зі звільнення, а також коефіцієнти плинності, стабільності, загального обороту (табл. 2.7.).

Для визначення оптимальної кількості робітників в ПП «Франк-сервіс» розраховують наступні коефіцієнти:

Коефіцієнт обороту з приймання (КПп) - це відношення заново прийнятих працівників до середньоспискової чисельності ПОД:

КПП = (4 :11) · 100 = 36,4%; КПП = (6 :13) · 100 =46,2%

Коефіцієнт обороту зі звільнення (КПз) - це відношення кількості звільнених працівників до середньоспискової чисельності ПОД:

КПз = (5 :11) ·100 =45,5%; КПз = (8 : 13) ·100 =61,5%;

Коефіцієнт загального обороту (КПоб) обчислюють як відношення кількості заново прийнятих на роботу і тих, що вибули, до середньоспискової чисельності:

КПоб = (4 +5):11 ·100 =81,8%; КПоб = (6 +8) :13 ·100=107,7%

Коефіцієнт плинності кадрів (КПпл) розраховують як відношення кількості звільнених за власним бажанням і за порушення трудової дисципліни до середньоспискової чисельності:

КППЛ = ((1+0) :11) ·100 =9,1%; КППЛ = (2 +0) :13 ·100=15,4%;

Розрахунок показує, що коефіцієнт загального обороту зріс у звітному періоді на 25,9 % (107,7- 81,8), коефіцієнт обороту з приймання збільшився на 9,8 %, коефіцієнт плинності кадрів збільшився на 6,3 %.

Таблиця 2.7. Аналіз динаміки плинності персоналу ПП «Франк-сервіс»

Показники	2011 рік	2012 рік	Відхилення
1.Середньоспискова чисельність працівників, осіб	11	13	+4
2. Прийнято на роботу нових працівників протягом року	4	6	+2
3. Вибуло працівників	5	8	+3
у т.ч. з причин:
- скорочення штатів	4	6	+2
- з власного бажання	1	2	+1
- звільнення за порушення трудової дисципліни	-	-
4. Коефіцієнт обороту:
- з приймання, %	36,4	46,2	+9,8
- зі звільнення, %	45,5	61,5	+16
5. Коефіцієнт плинності кадрів, %	9,1	15,4	+6,3
6. Коефіцієнт загального обороту, %	81,8	107,7	+25,9

Таблиця 2.8. Аналіз динаміки основних показників ефективності праці ПП «Франк-сервіс» за 2011-2012 рр.

№	Найменування показника	Алгоритм розрахунку	Економічна характеристика	Період		Темп зростання
				2011	2012
1.	Продуктивність праці середньо- облікового працівника, тис.грн.	Ф.2 (ряд.010) : (Ф.1-ПВ ряд 1010)	Обсяг наданих послуг, що надаються одним працівником (чи групою) за одиницю робочого часу (годину, добу, зміну, місяць, квартал, рік)	4298,1/ 11 = 390,7	4817,3/ 13 = 370,6	-20,1
2.	Зарплатовіддача, тис. грн.	Ф.2 (ряд.035) : (ряд.240 + ряд.250)	Обсяг доходу від реалізації послуг одного працівника (чи групи робітників) на 1 грн. витрат фонду заробітної плати	3581,7/ 118,2 = 30,3	4014,4 / 162,2 = 24,7	-5,6
3.	Фондоозброєність, тис.грн.	Ф.1 (∑ряд.080/2) : Ф.6-ПВ (ряд.12010 п.1)	Середня сума основних фондів, що припадає на одного працівника (частка забезпеченості)	13810,9 / 11 = 1255,5	23050 / 13 = 1773,1	+517,6
4.	Доход від реалізації послуг, тис.грн.	-	-	4298,1	4817,3	+519,2

Найважливішою умовою підвищення ефективності праці персоналу є забезпеченість їх сучасними засобами праці та організації мотивації праці. Тому, крім аналізу продуктивності праці персоналу, доцільно проаналізувати динаміку показників - фондоозброєності та зарплатовіддачі і порівняти їх з темпами зростання продуктивності праці та доходу від реалізації послуг.

Для цього темпи зростання продуктивності праці ділять на темпи зростання заробітної плати. Розширене відтворення підприємств передбачає, щоб темпи зростання продуктивності праці завжди випереджали темпи зростання заробітної плати.

Підводячи підсумки аналізу використання трудових ресурсів можна сміливо сказати, що в ПП «Франк-сервіс» використовують матеріальні стимули з метою активізації трудової діяльності різних категорій робітників.

.3 Аналіз зовнішнього середовища та його вплив на діяльність ПП «Франк-сервіс»

Кожний підхід до стратегічного управління, що використовується у світовій практиці, має особливості щодо змісту та структури окремих дій у процесі аналізу, але базується на двох основних засадах - аналізі ситуації в зовнішньому і внутрішньому середовищі підприємства у взаємозв’язку та взаємозумовленості, аналіз внутрішнього середовища був проведений у попередній главі, тому в цій главі проведемо аналіз зовнішнього середовища..

Більшість серед відомих сьогодні концепцій управління поділяє підхід до підприємства як до “відкритої” системи, що постійно взаємодіє з окремими елементами зовнішнього середовища: іншими підприємствами, банками, організаціями, що належать до соціально-політичних та економічних інституцій держави, місцевих органів і дає змогу підтримувати більш-менш стійке становище, виживати в умовах, що постійно змінюються.

Аналіз зовнішнього середовища - це незвична для вітчизняних підприємств та організацій діяльність, яку найбільш успішні з них почали здійснювати лише недавно. Однак опанувати прийоми та методи аналізу - одне з найважливіших завдань, що постає перед керівниками, оскільки параметри середовища - це унікальна комбінація факторів, що перебувають у постійному русі. Крім того сучасний етап - це період переходу до ринку та зміни параметрів економіки України.

Сьогодні не існує єдиного інтегрованого підходу до побудови загальної концепції зовнішнього середовища, яка б усебічно поєднувала економічні, технологічні, соціальні та політичні впливи на організацію, особливості взаємодії підприємства з його партнерами, конкурентами, споживачами і т.ін. Проте загальна тенденція у стратегічному аналізі вже вимальовується.

Зовнішнє середовище - це сукупність факторів, що формують довгострокову прибутковість (збитковість) підприємства і на які підприємство не може впливати взагалі або має незначний вплив.

Підприємство - це «відкрита» система, і його розвиток залежить від зовнішнього середовища (його також називають загальним оточенням, середовищем непрямого впливу або сукупністю неконтрольованих факторів).

Зовнішнє середовище, або середовище непрямого впливу, діє не безпосередньо на кожну окрему організацію, а на всі одразу. Це не означає, що їхній вплив менший за вплив факторів безпосереднього оточення. Нині існують різні підходи до визначення складових цього прошарку середовища та дослідження його впливу на діяльність організації.

Ф. Котлер вважає, що зовнішнє середовище складається з шести основних факторів: демографічних, економічних, природних, науково-технічних, політичних і факторів культурного середовища [9].

Фактори зовнішнього середовища найчастіше класифікують за такими групами [22]:

. Економічні - фактори, що пов'язані з обігом грошей, товарів, інформації та енергії.

. Політичні - фактори, що впливають на політичні погляди та поділяють людей на окремі політичні групи і знаходять вираження в діяльності та прийнятті рішень місцевими органами влади та уряду.

. Соціально-демографічні фактори, які впливають на рівень і тривалість життя людей, а також формують їхню ціннісну орієнтацію.

. Технологічні- фактори, що пов'язані з розвитком техніки, обладнання, інструментів, процесів обробки та виготовлення продуктів, матеріалів і технологій, а також «ноу-хау».

. Конкуренція - фактори, які відбивають майбутні та поточні дії конкурентів, зміни в сегментах ринків, концентрації конкурентів.

. Географічні - фактори, пов'язані з розміщенням, топографією місцевості, кліматом і натуральними ресурсами (зокрема, корисними копалинами).

Процеси, які відбуваються в зовнішньому середовищі, дуже складні, взаємозв'язані та містять багато суперечностей, а отже, усі ці процеси потрібно уважно та систематично вивчати.

Інший підхід до переліку компонентів зовнішнього середовища належить О.С. Віханському [5], який додає до щойно згаданих правове та міжнародне середовище.

Існує досить великий перелік класифікацій складових зовнішнього середовища. Далі наведено основні напрямки та фактори, за якими в найбільшому обсязі можуть здійснюватися аналіз і прогнозування основних тенденцій у макросередовищі. Фактори зовнішнього середовища мають певний зв'язок між собою, що показує, якою мірою зміна одного фактора діє на інші складові. Потрібно виявити основні тенденції, взаємовплив цих факторів і побудувати тренди їхнього розвитку.

Більш глибоко загальний стан зовнішнього середовища можна визначити за допомогою розглянутих далі груп факторів:

. Стан економіки та ринків визначають економічні фактори:

• характер економіки та економічних процесів (зокрема, інфляція або дефляція);

• система оподаткування та якість «економічного законодавства» (зокрема, можливості вивезення прибутків);

• масштаби економічної підтримки окремих галузей (підприємств);

• загальна кон’юнктура національного ринку;

• розміри та темпи зростання чи зменшення ринку (узагалі);

• розміри та темпи зростання окремих сегментів ринку відповідно до інтересів фірми;

• стан фондового ринку;

• інвестиційні процеси;

• ставки банківського процента;

• політика й переважна система ціноутворення та рівень централізовано регульованих цін;

• законодавство щодо володіння (користування) землею, вартість землі тощо.

. Діяльність уряду- політико-інституційні фактори:

• стабільність уряду;

• державна політика приватизації/націоналізації;

• державний контроль і регулювання діяльності підприємств (узагалі);

• рівень протекціонізму (узагалі);

• зростання/зменшення ролі уряду як замовника;

• міждержавні угоди з іншими країнами;

• рішення уряду щодо підтримки окремих галузей підприємств (пріоритети);

• вимоги забезпечення рівня зайнятості, регулювання ринку праці;

• державна політика щодо забезпечення ресурсами окремих галузей і підприємств;

• рівень корупції державних структур;

• рівень економічної свободи держави (згідно з міжнародними оцінками).

. Структурні тенденції:

• структура галузей національної економіки;

• процес формування нових галузей та рівень їх конкурентоспроможності;

• темпи згортання діяльності «застарілих» галузей;

• вплив міжнародного поділу праці на діяльність окремих галузей і підприємств (зокрема, вплив антидемпінгового та антимонопольного законодавства);

• зміни оптимальних розмірів підприємств (зокрема, під впливом НТП).

галузь, напрямок досліджень.

. Науково-технічні тенденції:

• «технологічні прориви»;

• скорочення або продовження «життєвого циклу» технологій (за окремими галузями);

• питома вага наукомістких виробництв і продукції;

• вимоги до науково-технічного рівня виробництва, що забезпечує конкурентоспроможність;

• вимоги до кваліфікації кадрів високотехнологічних виробництв;

• вимоги до науково-технічного рівня конкурентоспроможної продукції.

. Природно-екологічна складова:

• природно-кліматичні умови;

• територіальне розміщення корисних копалин і природних ресурсів;

• розміщення великих промислових і сільськогосподарських центрів;

• законодавство з екологічних питань (можливість змін і обмеження, що ними зумовлені);

• стан екологічного середовища та його вплив на виробництво.

. Тенденції ресурсного забезпечення:

• структура і наявність «національних» ресурсів;

• структура імпорту/експорту сировини та матеріалів;

• рівень дефіцитності ресурсів, що їх споживають підприємства;

• доступність ресурсів (ціни та витрати на перевезення).

. Демографічні тенденції:

• кількість потенційних споживачів (структура населення, зміни в окремих групах та в їхніх доходах);

• наявна та потенційна кількість робочої сили;

• кваліфікаційні характеристики (якість) робочої сили;

. Соціально-культурна складова:

• сприйняття (недовіра) приватного бізнесу;

• переважний характер відносин «підприємство - громадські організації»;

• «економічний націоналізм», ставлення до іноземців;

• профспілкова активність і вплив профспілок на формування громадської думки.

. Несподіванки стратегічного характеру і можливі «горизонти» стратегічного планування (основний перелік та часові оцінки). Перелік цих «несподіванок» є специфічною особливістю, об'єктивно притаманною середовищу певної країни, а водночас він залежить від ступеня обізнаності та кваліфікації особи, яка виконує стратегічний аналіз.

. Міжнародне середовище (за окремими країнами):

• структура господарства країни;

• характер розподілу доходів;

• середній рівень заробітної платні;

• вартість транспортних послуг;

• інфляція та ставки банківського процента;

• обмінний курс валюти відносно країни-партнера;

• рівень ВНП;

• рівень податків.

Таблиця 2.9. Оцінка стану зовнішнього середовища

Фактори	Бальна оцінка	Коефіцієнт вагомості	Загальна оцінка
Економічні фактори	-1	0,2	0,2
Діяльність уряду	-1	0,2	-0,2
Структурні тенденції	+1	0,09	0,09
Науково-технічні тенденції	+0,5	0,07	0,035
Природно-екологічна складова	-0,5	0,1	-0,5
Демографічні тенденції	+2	0,1	0,2
Соціально-культурна складова	+1	0,1	0,1
Міжнародне середовище	+0,5	0,14	0,21
∑		1

З таблиці можна простежити вплив кожного фактора. Як бачимо негативно впливає на стан зовнішнього середовища економічні фактори: це стан економіки країни, це не досконала система оподаткування, не стійкі позиції фондового ринку, тощо.

Існують також інші фактори, які не мають суто економічної природи, але їх усе одно варто враховувати:

• кількість і густота населення;

• географічне розташування та розвиненість комунікацій;

• професійний рівень та рівень грамотності населення;

• якість і кількість природних ресурсів;

• переважний рівень технології (за галузями);

• особливості конкурентної боротьби;

• національні особливості ведення бізнесу.

Також негативний вплив чинить і діяльність уряду. Це нестабільність уряду, не стійка позиція уряду в питаннях приватизації та націоналізації, високий рівень корупції державних структур і т.д.

Позитивний вплив демографічних факторів можна пояснити збільшенням кількості споживачів послуг взагалі в Україні, та поліпшення кваліфікаційних характеристик (якості) робочої сили.

Будуючи цю систему факторів для аналізу зовнішнього середовища, враховували:

• взаємозв'язок факторів, що характеризується силою, з якою зміна одного фактора впливає на решту факторів зовнішнього середовища;

• складність системи факторів, що впливають на організацію, зумовлену кількістю, різноманітністю зв'язків і наслідків впливу;

• динамічність і рухомість, тобто відносну швидкість і різні темпи змін факторів середовища;

• невизначеність інформації про середовище та невпевненість у її точності.

Потрібно зважати на те, що взаємодія організацій чи окремих підприємств з оточенням має певну специфіку: окремі компоненти окремо впливають на окремі підприємства. Ступінь впливу залежить, як правило, від розмірів та галузевої належності підприємства, територіального розміщення та якості управління тощо. Головний висновок тут такий: кожне підприємство має з'ясувати для себе, які саме із зовнішніх факторів найістотніше впливають на його діяльність, і ретельно досліджувати їх.

Аналіз внутрішнього середовища підприємства має здійснюватися з урахуванням тенденцій, що склалися в зовнішньому середовищі прямого та непрямого впливу. У процесі цього аналізу перевіряється вся система господарювання підприємства та окремих його підсистем щодо реалізації можливостей, які зовнішнє середовище надає підприємству, а також вживаються заходи щодо запобігання й послаблення загроз його існуванню тобто виявляються сильні та слабкі сторони з оцінкою ймовірності реалізації перших і подолання останніх.

Відомо, що не буває явищ або подій, які мали б лише позитивні чи негативні наслідки, тому кожний із факторів зовнішнього або внутрішнього середовища повинен мати всебічну оцінку механізмів і результатів впливу. Крім того, треба мати на увазі, що аналіз середовища здійснюють певні особи, які можуть по-різному оцінювати явища та події, розробляти різноманітні заходи щодо поведінки підприємства в тих чи інших умовах. Основне правило все ж існує: потрібно аналізувати зовнішнє та внутрішнє середовища в їх взаємозв'язку та взаємозалежності.

Процвітаючі фірми, що ефективно застосовують стратегічне управління, складають стратегічний баланс у вигляді SWOT -аналізу.

Наведемо визначення:

Сильні сторони (strength) - внутрішні можливості (навички, потенціал) чи ресурс, що можуть зумовити формування конкурентної переваги.

Слабкі сторони (weaknesses) - види діяльності, які фірма здійснює не досить добре, або ресурси, підсистеми потенціалу, що неправильно використовуються.

Можливості (opportunities) - сукупність факторів, що переважно позитивно впливають на діяльність організації, альтернативи, що їх може використати підприємство для досягнення стратегічних цілей (результатів).

Загрози (threats) - сукупність факторів, що переважно негативно впливають на діяльність організації, будь-які процеси або явища, що перешкоджають руху підприємства чи організації в напрямку досягнення своїх місії та цілей.

Ці складові об'єктивно існують у середовищі та суб'єктивно оцінюються керівниками організації.

Широке застосування та розвиток SWOT - аналізу пояснюються такими причинами: стратегічне управління пов'язане з великими обсягами інформації, яку потрібно збирати, обробляти, аналізувати, використовувати, а відтак виникає потреба пошуку, розробки та застосування методів організації такої роботи.

Матриця SWOT - аналізу - це своєрідна форма; він не містить остаточної інформації для прийняття управлінських рішень, але дає змогу впорядкувати процес обмірковування всієї наявної інформації з використанням власних думок та оцінок. Для будь-якого керівника або управлінського працівника, зорієнтованого на поточну роботу, це корисна справа, яка вимагає від будь-кого, хто застосовує SWOT-аналіз, замислитися над ситуацією, що склалася, і подумати над перспективою. За цих умов підвищується роль керівника-стратега, який розробляє ті чи інші заходи щодо зведення стратегічного балансу, оскільки можна розробити неадекватні заходи, що «гасять» можливості, приймаючи їх за загрози.

Крім того, SWOT - аналіз дає змогу формувати загальний перелік стратегій підприємства з урахуванням їхніх особливостей: відповідно до змісту стратегії - адаптації до середовища.- аналіз витримав перевірку часом і досі доводить свою необхідність як важливий елемент раціоналістичного підходу для розробки та реалізації стратегії.

Простежити співвідношення факторів зовнішнього та внутрішнього середовища, що трактується в категоріях SWOT - аналізу, можна за допомогою певної матриці (рис.2.9.)

Зовнішнє середовище

	Можливості(шанси) 1.Розвиток економіки країни 2.Обгрунтоване законодавство 3.Доступність інвестицій та кредитів Рішення: використовувати всі ці можливості підприємством	Загрози 1.Соціально-політична нестабільність 2.Зміни у потребах споживачів 3.Виникнення труднощів під час укладання договорів Рішення: пом’якшити вплив цих факторів
Сильні сторони 1.Увага до зниження витрат 2.Сильна позиція у ринковому сегменті 3.Імідж надійного партнера Рішення: підтримка та розвиток сильних позицій	Поле СіМ Рішення: використовувати імідж надійного партнера для привертання уваги інвесторів, також утримання сильної позицій на ринку	Поле СіЗ Рішення: зуміти “тримати удар”, активізувати “сили” на подолання загроз
Слабкі сторони 1.Брак деяких навичок для ефективної конкуренції 2. Не ефективна робота по розробці авіа турів Рішення: ліквідувати недостатню обізнаність, шляхом введ. оперативних дій	Поле СлМ Рішення: аналізувати “доступність” можливостей, що їх надає середовище	Поле СлЗ Рішення: Ліквідувати недоліки з чітким визначенням термінів, потреба в розробці стратегій як подолання загроз, так і усунення слабкості підприємства

Рис.2.9. Матриця SWOT- аналізу

На перетинах окремих складових груп факторів формуються поля, для яких характерні певні комбінації, що їх треба враховувати надалі в ході розробки стратегій певного типу:

поле СіМ - потребує стратегій підтримки та розвитку сильних сторін підприємства в напрямку реалізації шансів зовнішнього оточення;

поле СіЗ - передбачення стратегій використання сильних сторін підприємства з метою пом’якшення (усунення) загроз;

поле СлМ - розробка стратегій подолання слабостей підприємства за рахунок можливостей, що їх надає зовнішнє середовище;

полеСлЗ - іноді називають “кризовим полем”, оскільки тут поєднуються загрози середовища зі слабкістю підприємства.

Для розробки стратегій недостатньо констатувати вплив тих чи інших факторів середовища. Щоб забезпечити виживання підприємства у довгостроковій перспективі, необхідно прогнозувати тенденції розвитку шансів і загроз. Те, що аналіз і прогнозування тенденцій треба проводити одночасно, підтверджує перелік етапів проведення SWOT -аналізу.

Необхідність обробки великих масивів інформації зумовлює застосування різних статистичних методів аналізу даних: одно- й багатофакторних, методів індукції та дедукції, методів аналізу залежностей і методів аналізу взаємозв'язків тощо. На багатьох підприємствах під час застосування SWOT - аналізу широко використовують регресивний, варіаційний, дискримінанти й, факторний та кластер-аналіз. Застосування того чи іншого методу залежить від градації залежних і незалежних змінних, а також змісту явища чи проблеми, що є об'єктом аналізу. Якість проведеного аналізу забезпечує достовірність побудованих прогнозів на його основі.

Розділ 3. Впровадження сучасних напрямів стратегії управління в приватному підприємстві “Франк-сервіс”

.1 Розробка стратегії управління приватного підприємства “Франк-сервіс”

Для приватного підприємства “Франк-сервіс” пропонуємо для впровадження стратегію виживання, яка містить три функціональні основні: зміни у виробничо-господарської діяльності, зміни у фінансової діяльності та удосконалення системи управління (рис. 3.1.).

Виробнича стратегія - це підсистема корпоративної стратегії, представлена у вигляді довгострокової програми конкретних дій зі створення і реалізації продукту організації; підсистема передбачає використання і розпиток усіх виробничих потужностей організації з метою досягнення стратегічної конкурентної переваги.

У даному напрямі дії як синоніми терміна «виробнича стратегія» використовуються терміни: «виробничо-операційна стратегія» і «операційна стратегія».

Тому для приватного підприємства “Франк-сервіс” адекватною структурою діяльності виявляється та, у якій виробництво є головним компонентом. У даному випадку під адекватністю мається на увазі відповідність даної ідеї способу мислення вищих і середніх менеджерів приватного підприємства “Франк-сервіс”.

Виробнича діяльність тісно пов'язана зі всіма іншими основними видами діяльності організації: фінансовою діяльністю, маркетингом, діяльністю служби персоналу та тощо.

Виробнича стратегія складно взаємозалежна зі всіма іншими стратегіями основних підсистем організації, що представляють елементи її внутрішньої діяльності. А крім того, стратегія розвитку виробництва зав'язана і на безліч факторів зовнішнього середовища організації.

Рис. 3.1. Стратегія виживання: розроблена для впровадження в приватному підприємстві “Франк-сервіс”

При правильно поставленому процесі розробки корпоративної стратегії система цілей виробничої стратегії повинна логічно випливати зі зміни стратегії організації, а якщо говорити більш конкретно, то з визначених основних стратегічних цілей 1-го рівня. І при цьому система цілей виробничої стратегії формує свою особливу виробничу галузь загального дерева стратегічних цілей приватного підприємства “Франк-сервіс”.

При використанні конкретної послідовності дій ми пропонуємо формування виробничої галузі загального дерева стратегічних цілей приватного підприємства “Франк-сервіс”, які можуть бути такими:

Крок 1. Визначення формату загального дерева стратегічних цілей приватного підприємства “Франк-сервіс”.

Крок 2. Встановлення загальної мети виробництва. На рівні 1 задається тільки одна так звана стратегічна мета виробництва.

Крок 3. Визначення основних цілей виробничої стратеги. На рівні 2 задаються цілі, що цілком відповідають основним стратегічним цілям встановленого формату виробничої стратегії.

Крок 4. Завдання стратегічних вказівок щодо виробництва. На рівні 3 задаються конкретні стратегічні вказівки щодо виробництва, які цілком відповідають вказівкам встановленого порядку розробки виробничої стратегії.

Постановка цілей виробничої стратегії здійснюється відповідно до визначених критеріїв. Найчастіше беруться такі чотири:

) витрати на виробництво продукту;

) якість виробництва;

) якість виробничих постачань;

) відповідність виробництва попиту чи так звана гнучкість за попитом.

Фінансова стратегія - це підсистема - корпоративної (чи ділової) стратегії, подана у вигляді довгострокової програми конкретних дій з використання власних і залучених зовнішніх фінансових ресурсів в приватного підприємства “Франк-сервіс” для досягнення стратегічної конкурентної переваги.

В інших термінах фінансова стратегія - не сфера перетинання і спеціалізованої інтеграції фінансового і стратегічного менеджменту.

Первинний формат стратегії. Особливості. Значення фінансової стратегії, тобто стратегічного аспекту фінансового фактора діяльності приватному підприємстві “Франк-сервіс”, за критеріями нормального фінансового стану можна оцінювати тільки як довгостроково і стійко кризові.

Але навіть у таких умовах бізнес існує і якось розвивається. Отже, і він загалом, і його фінансова складова зокрема підкоряються відповідним загальним законам і закономірностям.

Тому в даному контексті насамперед треба підкреслити, що фінансовий фактор - це найважливіший критичний фактор будь-якого бізнесу, причому як у його тактичному, так і в стратегічному аспекті. Це можна вважати першою характерною рисою фінансової стратегії.

Друга особливість фінансової стратегії:

• фінансовий вимірник - єдиний вимірник усіх ключових моментів будь-якого бізнесу;

• фінансовий аспект властивий кожній спеціалізованій стратегії і для усіх їх є істотним;

• фінансові аспекти всіх спеціалізованих стратегій і стратегії в цілому - це внутрішні моменти фінансової стратегії.

Таким чином, фінансова стратегія в певному значенні є універсальною стратегією, і, крім того, через фінансову стратегію відбувається особливе - за допомогою фінансів - інтегрування всіх спеціалізованих стратегій і всіх окремих стратегічних позицій в єдину, цілісну й органічну стратегію приватного підприємства “Франк-сервіс”.

Характерна риса фінансової стратегії полягає також у тому, що діяльність з її розробки і контролю за реалізацією і в теорії, і на практиці є однією з найбільш централізованих стратегій компанії.

Система цілей. При правильно поставленому процесі розробки корпоративної стратегії, так само як і у випадку з виробничою стратегією, система цілей фінансової стратегії повинна логічно випливати зі зміни стратегії приватного підприємства “Франк-сервіс”. Із встановлених основних стратегічних цілей першого рівня система фінансових цілей повинна «виростати» як особлива фінансова галузь загального дерева стратегічних цілей організації.

У випадку побудови дерева стратегічних цілей приватного підприємства “Франк-сервіс” методика формування фінансової галузі дерева, тобто системи цілей фінансової стратегії, може бути такою.

Крок 1. Визначення базового формату. Встановлюється загальне дерево стратегічних цілей організації, наприклад, з 4 рівнів.

Крок 2. Встановлення інтегральної фінансової мети. На рівні 1 загального дерева стратегічних цілей задається тільки одна інтегральна чи загальна фінансова мета організації.

Крок 3. Визначення основних цілей фінансової стратегії. На рівні 2 задається мета, що цілком відповідає основним стратегічним цілям встановленого формату фінансової стратегії.

Крок 4. Завдання стратегічних вказівок з фінансів. На рівні З задаються конкретні стратегічні вказівки з фінансів, що цілком відповідають вказівкам установленого формату фінансової стратегії.

Стратегія системи управління - це підсистема стратегії виживання, представлена у вигляді довгострокової програми конкретних дій по реалізації концепції використання і розвитку потенціалу персоналу приватного підприємства “Франк-сервіс” з метою забезпечення її стратегічної конкурентної переваги.

Далі як синоніми даного терміна використовуються терміни: «стратегія людського фактора», «стратегія управління людськими ресурсами», «стратегія використання і розвитку (формування) потенціалу персоналу».

Особливе значення «стратегії людською фактора». Стратегія використання і розвитку потенціалу персоналу поряд із продуктово-маркетинговою стратегією є ключовою функціональною стратегією організації.

Одна з особливостей сучасної української ситуації полягає саме в тому, що стратегія управління персоналом чи так звана стратегія людського фактора, усе більше стає первинною і головною не стільки через логіку бажаного стратегічного розвитку, але все частіше як єдиний реально можливий стратегічний фактор.

У переважній більшості конкретних бізнес-ситуацій почати будь-які скільки-небудь значимі стратегічні зміни можна тільки за допомогою людського фактора.

Власна специфіка, чи особлива винятковість стратегії використання і розвитку потенціалу персоналу, визначається першорядним чи навіть вирішальним значенням для приватного підприємства “Франк-сервіс” саме якості її персоналу.

Існує багато різних описів і переліків конкретних причин, що обґрунтовують значення людського фактора для сучасної організації. Але усі вони зводяться до одного: на сучасному етапі створення й ефективне використання високоякісного потенціалу персоналу організації є головним чинником для досягнення бізнес-успіху і перемоги в конкурентній боротьбі як у тактичній, так і в стратегічній перспективі.

Розуміння знамення фактора персоналу визначає його роль і статус у сучасній організації, тобто реальну поточну і перспективну значимість як усієї системи управління персоналом, так і її стратегічної складової.

Основні види рішень. Стратегія управління людськими ресурсами повинна бути всеосяжною в значеній націлювання кадрового складу організації на досягнення цілей її довгострокового розвитку. Ментальною основою створення такої стратегії є адекватне розуміння таких основних видів рішень, що приймаються організацією в галузі стратегії управління персоналом:

• добір, просування і розміщення кадрів по всіх ключових позиціях організації;

• оцінка становища людини в організації;

• система винагороди, що забезпечує адекватну компенсацію, чітко позначені вигоди і мотивацію поведінки службовців на всіх рівнях;

• розвиток управління, що створює механізми підвищення кваліфікації і просування по службовим сходам.

Ці конкретні стратегічні рішення займають ключові позиції в стратегії використання і формування потенціалу персоналу конкретної організації.

3.2 Удосконалення системи управління приватного підприємства “Франк-сервіс”

Основним напрямом удосконалення системи управління є професійне навчання - процес формування у працівників специфічних, професійних знань, навиків за допомогою спеціальних методів навчання. Формально професійний розвиток є ширше поняття, ніж професійне навчання, але в реальному житті різниця між ними є умовною, оскільки і професійний розвиток, і професійне навчання виконують одне завдання - підготовку персоналу до виконання ним своїх обов'язків. Різниця в тому, що професійне навчання орієнтується на сучасні потреби підприємства, а професійний розвиток - на майбутнє і є більш фундаментальним.

Вданий час професійне навчання являє собою комплексний, неперервний процес і включає кілька етапів. Управління процесом професійного навчання починається з визначення потреб, які формуються на основі потреб розвитку персоналу, а також необхідністю виконання працівниками своїх поточних виробничих завдань і обов'язків. Потреби, пов'язані з виконанням виробничих завдань, визначаються на основі заявок лінійних керівників і самих працівників. В першу чергу це відноситься до працівників, щойно прийнятих на роботу.

В сучасних організаціях професійне навчання представляє собою комплексний неперервний процес, який включає в себе кілька етапів і представлений циклічною моделлю. Ми пропонуємо для впровадження в приватному підприємстві “Франк-сервіс” розроблений нами процес професійного навчання зображений на рис. 3.2.

Професійне навчання пов'язане зі значними матеріальними витратами, тому визначення фінансових ресурсів у бюджеті приватного підприємства “Франк-сервіс” є важливим моментом управління професійним навчанням.

Рис. 3.2. Процес організації професійного навчання в приватному підприємстві “Франк-сервіс”

Відповідно до цілей приватному підприємстві “Франк-сервіс” визначаються форми навчання, які повинні бути пристосовані до вимог робочого місця, враховувати особливості і потреби організації. Ці вимоги зводяться до наступного:

· Мотивація. Для навчання потрібна мотивація (тобто, що я отримаю в результаті навчання в майбутньому).

· Умови навчання. Потрібно створити сприятливий для навчання клімат (навчання в добре обладнаних, провітрюваних приміщеннях).

· Етапність навчання. Знання, що отримуються в процесі навчання, необхідно розбити на послідовні етапи (навчання від більш простих явищ до більш складних).

· Наявність зворотного зв'язку. В процесі і після навчання слухачі повинні відчути зворотний зв'язок стосовно результатів навчання.

· Зміст програм навчання бути визначається цілями приватного підприємства “Франк-сервіс” і створюватись як для формування і закріплення професійних навиків та умінь, так і для формування певного типу мислення (економічного) та поведінки.

Навчання повинно бути:

· поступовим і дозованим, враховувати здібності та інтереси тих, хто навчається;

· передбачати чіткі цілі, методи навчання, рівень відповідності слухачів і викладачів, можливість проведення навчання поетапно;

· створення сприятливих умов для неформальних і комфортних обставин.

Слухачі повинні бути зацікавленими в результатах, впевненими в своїх здібностях, необхідності навчання, мати нормальні стосунки з колективом.

Основними факторами, які будуть мотивувати працівників приватного підприємства “Франк-сервіс” активно брати участь у професійному навчанні, є:

· бажання зберегти місце роботи чи посаду;

· зацікавленість у збільшенні заробітної плати;

· бажання одержати нову посаду або підвищити рівень посади (менеджмент, старший менеджер, помічник директора т. д.);

· інтерес до процесу освоєння нових знань і навиків.

Система підготовки персоналу буде враховувати як інтереси приватного підприємства “Франк-сервіс” у швидкому заповненні вакантних місць, економію витрат, пов'язаних з підготовкою працівників, не забуваючи, що «скупий платить двічі» (маючи на увазі необхідність затрат на підвищення кваліфікації і перепідготовку), так і інтереси працівників - одержати повноцінну професійну підготовку.

В результаті теоретичних досліджень, експериментів, практичного досвіду склалися певні принципи організації навчання і підвищення кваліфікації персоналу, серед яких доцільно відмітити такі:

· індивідуалізація програм навчання;

· застосування активних методів і скорочення термінів навчання;

· створення мережі спеціалізованих навчальних центрів підвищення кваліфікації;

· підготовка методичних програм;

· підпорядкованість навчання вирішенню загальних виробничих і кадрових завдань підприємства.

Існує значна кількість методів і форм розвитку професійних знань, умінь і навиків. У світовій практиці розвитку персоналу застосовують такі методи навчання:

· навчання на робочому місці і поза робочим місцем (та виконання посадових обов'язків);

· методи, які однаково підходять для будь-якого з цих варіантів.

Навчання на робочому місці характеризується безпосереднім виконанням навчання з роботою у звичайній робочій ситуації. Таке навчання може здійснюватись у різних формах. Визначальною ознакою є те, що навчання організовано і проводиться спеціально для даної організації і тільки для її співробітників.

Навчання поза робочим місцем включає усі види навчання за межами самої роботи. Таке навчання проводиться навчальними структурами і, як правило, за стінами організації.

Основними формами теоретичної підготовки персоналу приватного підприємства “Франк-сервіс” будуть:

· проведення лекцій, семінарських занять з використанням ілюстративних матеріалів;

· перегляд спеціальних кінофільмів та телефільмів;

· аналіз реальних ситуацій;

· самостійна підготовка.

Узагальнено методи навчання показано в таблиці 3.1.

Основними формами навчання працівників на підприємстві є індивідуальна, групова і курсова підготовка. При індивідуальному навчанні учня прикріпляють до кваліфікованого працівника, або включають до бригади, де з ним займається бригадир. Теоретичний курс працівник вивчає самостійно, консультуючись з відповідними спеціалістами.

Групова (бригадна) форма передбачає створення груп, заняття з якими проводять працівники високої кваліфікації.

Курсова форма підготовки застосовується для підготовки працівників із складних професій і проводиться у два етапи: спочатку група працівників під керівництвом менеджера даного процесу навчається в навчальному комбінаті, а потім - на робочому місці під керівництвом менеджера виробничого процесу.

Теоретичне навчання як при груповій, так і при курсовій формах здійснюється на спеціальних курсах.

Навчання на робочому місці може здійснюватися і у формі наставництва (коачінг) - це процес передачі знань і умінь від більш досвідченої і компетентної людини менш досвідченій, методом співбесіди, консультації, поради і методом ускладнюючих завдань.

Таблиця 3.1. Методи навчання персоналу в приватному підприємстві “Франк-сервіс”

Навчання на робочому місці	Навчання поза робочим місцем
Копіювання - працівник прикріплюється до спеціаліста, навчається, копіюючи його дії.	Ділові ігри - розбір навчального прикладу, в ході якого учасники гри отримують ролі в діловій ігровій ситуації і розглядають наслідки прийнятих рішень
Наставництво - заняття менеджера зі своїм персоналом під час щоденної роботи, допомога підказками, порадами.	Навчальні ситуації - реальна або придумана управлінська ситуація з питаннями для аналізу.
Інструктаж - роз’яснення, демонстрація роботи безпосередньо на робочому місці; орієнтований на вивчення конкретних операцій або процедур, що входять в коло професійних обов’язків.	Моделювання - відтворення реальних умов праці.
Делегування - передача співробітникам чітко обмеженої кількості завдань з повноваженням прийняття рішень з обговорюваного коло питань.	Тренінг сенситивності - участь у групі з метою підвищення людського сприйняття і покращення взаємодії з іншими.
Метод ускладнюючих завдань - спеціальна програма робочих дій, побудована за ступенем їх важливості, розширенням обсягу завдань і підвищенням їх складності.	Лекція - монолог інструктора, в ході якого аудиторія сприймає матеріал на слух.
Ротація - працівник переводиться на нову роботу чи посаду для отримання додаткової професійної кваліфікації і розширенням досвіду на термін від кількох днів до кількох місяців.	Самостійне навчання - працівник сам обирає темп навчання, кількість повторень.
Використання навчальних методик, інструкцій, як працювати на конкретному робочому місці.	Рольові ігри (моделювання рольової поведінки) - робітник ставить себе на місце іншого працівника з метою одержання практичного досвіду і одержує підтвердження правильності своєї поведінки.

Теоретичне навчання як при груповій, так і при курсовій формах здійснюється на спеціальних курсах.

Формою навчання на робочому місці є також інструктаж - роз'яснення та демонстрація методів роботи досвідченими працівниками. Це короткотерміновий процес, спрямований на вивчення конкретної операції, процедури, що є складовою його обов'язків. Навчання, наставництво та інструктаж широко застосовуються там, де вирішальним є досвід, практична направленість і зв'язок з виробничим процесом. Вони оптимальні для розвитку практичних навиків, але не розвивають абстрактного мислення.

Для підготовки працівників з багатопрофільним напрямом застосовується такий метод, як ротація, тобто послідовна робота на різних посадах, в т.ч. і в інших підрозділах.

Перепідготовка персоналу організовується з метою освоєння нових і суміжних професій з врахуванням потреб виробництва і широко застосовується в організаціях, зорієнтованих у своїй кадровій політиці на власну робочу силу. Потребу в перепідготовці персоналу визначають такі процеси, як вивільнення працівників, їх просування та плинність.

Перепідготовка повинна проводитись з врахуванням професійно-кваліфікаційного просування працівників, а основна її форма - це навчання суміжним та іншим професіям. Особливістю перепідготовки кадрів є контингент працівників. Це в основному люди середнього та старшого віку, які вже працювали певний період за своєю професією, що впливає на їх навчання.

Управління процесом перепідготовки персоналу в приватному підприємстві “Франк-сервіс” передбачає:

визначення масштабів перепідготовки і факторів, які на це впливають;

вибір форм перепідготовки з врахуванням потрібного рівня і мінімізацією витрат на її проведення;

· підбір раціонального поєднання старої та нової професії.

Кількість працівників, яким потрібна перепідготовка, залежить від:

· кількості вивільнених працівників та їх контингенту;

· можливостей працевлаштування на підприємстві (поява нових робочих місць завдяки впровадженню нової стратегії та розробки нових напрямків);

· частки працівників, які погоджуються на перепідготовку.

Щоб забезпечити перепідготовку кадрів у режимі можливого дефіциту окремих професій, важливо знати тенденції змін відмічених факторів, вміти їх прогнозувати наблизити до практичного вирішення проблеми.

Основною формою професійного розвитку керівників і спеціалістів є навчання поза робочим місцем, шляхом проведення ділових ігор і методом синтезу практичних ситуацій, так званих кейс-стадіз, моделювання.

Ділова гра індивідуальна, близька до професійної діяльності і може бути глобальною (предмет - загальне керівництво підприємством) і локальною (вирішення окремих проблем). Вона дозволяє слухачеві виконувати декілька функцій, формувати практичні навики управління, дає можливість визначити, що дають ті чи інші дії.

Однією з форм ділової гри є роль, коли кожному виділяється певна роль в ситуації, яку він має виконувати, реагуючи на гру іншого, а один із учасників є центральною фігурою і має діяти відповідно. В ролевій діловій грі моделюються соціальні ситуації, в яких учасники, виступаючи в тій чи іншій ролі, повинні вміти вирішувати відповідні проблеми під контролем керівника та колег.

Кейс-стадіз - це аналіз і групове обговорення реальної проблеми, яка існує на підприємстві, і прийняття відповідного рішення. Тут не допускається емоційних дискусій і домінування окремих слухачів, що вимагає високого професіоналізму керівника.

Однією із різновидностей «кейс-стадіз» є метод інцидентів, коли проблема описується в загальних рисах, а додаткова інформація узагальнюється у відповідях керівника на питання слухачів, що удосконалює практику аналізу.

Близький до цього є метод управлінських ігор, суть якого полягає в тому, що слухачі характеризують організацію у вигляді рівнянь, які пов'язують основні показники її роботи (ціну, собівартість, обсяг виробництва та інше). Після того, як члени команди прийняли свої рішення, загальні результати їх взаємодії прораховуються на комп'ютері і зіставляються з реальними.

Також ми пропонуємо запровадити в приватному підприємстві “Франк-сервіс”:

метод групової динаміки. Учасники (6-15 осіб) проводять кілька двогодинних занять з метою самостійного вивчення відносин у групах. Керівник виступає в ролі коментатора.

метод спеціальних завдань спрямований на удосконалення навиків працівників на основі організації їх роботи з виконання спеціальних проектів, які контролюються менеджерами.

.3 Забезпечення ефективності заходів стратегічного управління

Приватному підприємству “Франк-сервіс” необхідна розробка прогнозних моделей фінансового, вона повинна будуватися на основі вивчення реальних фінансових можливостей підприємства, внутрішніх і зовнішніх факторів і охоплювати такі питання, як оптимізація основних і оборотних коштів, власного і позикового капіталу, розподіл прибутку, інвестиційну і цінову політику.

Таблиця 3.2. Прогноз основних показників діяльності ПП «Франк-сервіс»

№	Показники	2013 прогноз	2014 прогноз	Темпи росту/зменшення (раз)
1	Виручка від реалізації послуг (В), тис. грн.	5395,4	6042,8	1,12
2	ПДВ, тис. грн.	899,2	1007,2	1,12
3	ПДВ у відсотках до виручки, % (стр. 2:1x100) (РПДВ)	16,66	16,66	1
4	Виручка без податків з доходу (чистий дохід), тис. грн. (1-2=4)ЧД	4496,2	5035	1,12
5	Поточні витрати (собівартість послуг), тис. грн. (ПВ)Ф2(040+070+080+090)	5340,3	5393,7	1,01
6	Поточні витрати у відсотках до виручки, % (5:1x100=6) (РПВ)	98,98	89,3	0,9
7	Валовий прибуток	568,3	613,8	1,08
8	Збиток/прибуток від операційної діяльності, тис. грн. (П) (Ф2 100)	1141,8	1027,6	0,9
9	Збиток/прибуток від операційної діяльності у відсотках до виручки, % (8:1x100=9)	21,16	17	0,8
10	Позареалізаційні доходи та витрати, тис. грн. (Сальдо ДВ) 110+120+130-140-150-160 (Ф2)	2405,5	2838,5	1,18
11	Фінансові результати від звичайної діяльності до оподаткування, тис. грн. (8+10=11)	1154,8	1732,3	1,5
12	Чистий прибуток, тис. грн.	1158,6	1737,9	1,5
13	Середньорічна чисельність робітників люд.	15	17	1,18
14	Продуктивність праці середньооблікового працівника, тис.грн.	374,3	378	1,01
15	Зарплатовіддача, тис. грн	24,95	25,2	1,01
16	Фондоозброєність, тис. грн..	2482,3	3475,2	1,4

З даних таблиці ми бачимо що, виручка від реалізації послуг збільшена на 647,4 тис. грн. з прогнозним 2013 до прогнозного 2014 роках, збиток від операційної діяльності зменшився на 114,2 тис. грн.. Фінансовий результат від звичайної діяльності до оподаткування зріс 577,5 тис. грн. з попереднім роком, чистий прибуток зріс на 579,3 тис. грн.. Загалом ці показники свідчать про стабільний розвиток ПП «Франк-сервіс». Ділова активність ПП «Франк-сервіс» знаходить своє відображення, насамперед, у досягнутих абсолютних показниках, які характеризуються розміром обсягів господарської діяльності.

На рис. 3.3. наведено динаміку прогнозної суми доходу (виручка) в ПП «Франк-сервіс» за період 2013-2014 роки.

Рис. 3.3. Динаміка прогнозної суми доходу (виручки) в ПП «Франк-сервіс»

Прогнозна сума доходу (виручки) в 2014 році у порівнянні з 2013 роком зросте на 647,4 тис. грн.

На рис.3.4. наведено прогнозну динаміку суми чистого доходу (виручка без податків з доходу) в ПП «Франк-сервіс».

Рис. 3.4. Динаміка прогнозної суми чистого доходу (виручка без податків з доходу) в ПП «Франк-сервіс»

Прогнозна сума чистого доходу (виручки без податків з доходу) в 2014 році у порівнянні з 2013 роком зросте 538,8 тис. грн.

На рис. 3.5. наведено прогнозна динаміку собівартості в ПП «Франк-сервіс» за період 2013 - 2014 роки.

Рис. 3.5. Прогнозна динаміка суми собівартості в ПП «Франк-сервіс»

Прогнозна сума собівартості в 2014 році у порівнянні з 2013 роком зросте на 53,4 тис. грн.

На рис. 3.6. наведено прогнозну динаміку валового прибутку в ПП «Франк-сервіс».

Рис. 3.6. Прогнозна динаміка суми валового прибутку в ПП «Франк-сервіс»

Прогнозна сума валового прибутку в 2014 році у порівнянні з 2013 роком зросте на 45,5 тис. грн.

На рис. 3.7. наведено прогнозну динаміку чистого доходу в ПП «Франк-сервіс».

Рис. 3.7. Прогнозна динаміка суми чистого прибутку в ПП «Франк-сервіс»

Прогнозна сума чистого збитку (прибутку) в 2014 році у порівнянні з 2013 роком збільшилась на 579,3 тис. грн.

На рис. 3.8. наведено прогнозну динаміку продуктивності праці середньооблікового працівника в ПП «Франк-сервіс».

Рис. 3.8. Прогнозна динаміка продуктивності праці середньооблікового працівника в ПП «Франк-сервіс», тис.грн.

Прогнозний сума продуктивності праці в 2014 році у порівнянні з 2013 роком зросте на 3,7 тис. грн.

Ці показники прогнозуємо отримати завдяки формуванню ефективної стратегії управління ПП «Франк-сервіс», тобто пропозиції впровадження стратегії диверсифікації. Другою пропозицією ми пропонуємо - впровадження професійного навчання - процес формування у працівників специфічних, професійних знань, навиків за допомогою спеціальних методів навчання. відрядної форми оплати праці, як мотиваційного чинника обумовленого результатами оцінки персоналу.

Розділ 4. Охорона праці і цивільний захист на підприємстві

.1 Організація охорони праці на підприємстві, в установі, організації

Роблячи невеличкий вступ до даного розділу, можна сказати, що забезпечення прав громадян на безпечні та нешкідливі умови праці здійснюється шляхом створення системи організації охорони праці не лише на національному, а й на виробничому рівні. Підвищення ефективності діючої системи управління охорони праці на всіх рівнях є одним із шляхів зниження виробничого травматизму та професійних захворювань, зменшення факторів шкідливого впливу на організм працюючих та скорочення кількості робочих місць зі шкідливими та важкими умовами праці.

Важливість створення системи управління охороною праці встановлюється міжнародними актами і договорами. Вона розглядається як необхідна гарантія забезпечення трудових прав працівників у сфері охорони праці. «Конвенція № 155 МОП про безпеку та гігієну праці та виробниче середовище» (1981 р.) визначила систему організації охорони праці на національному та виробничому рівні. На роботодавців покладається обов'язок надавати робочі місця, механізми та обладнання, організовувати виробничі процеси, які відповідають встановленим нормативам і не загрожують здоров'ю працюючих, вживати заходів щодо створення відповідних служб, на які покладаються комплексні функції управління охороною праці; співпрацювати з представниками працівників шляхом надання необхідної інформації, проведення консультацій з охорони праці; попереджувати виникнення виробничого травматизму та проводити розслідування й облік нещасних випадків і професійних захворювань; проводити навчання працівників з питань охорони праці та ін.

Законодавство України відображає значну частину міжнародних стандартів з організації управління охороною праці на різних рівнях. Закон України «Про охорону праці» містить окремий розділ про організацію охорони праці, її управління на підприємствах, в установах, організаціях. Система управління охороною праці передбачає:

· створення роботодавцем відповідних служб, які забезпечують вирішення конкретних питань охорони праці;

· досягнення встановлених нормативів з охорони праці шляхом впровадження прогресивних технологій, додержання вимог при проектуванні, будівництві та реконструкції підприємств, об'єктів і засобів виробництва;

· проведення лабораторних досліджень умов праці, атестації робочих місць на відповідність нормативним актам про охорону праці та надання пільг і компенсацій за результатами їх проведення;

· проведення обов'язкових медичних оглядів певних категорій працівників, навчання з питань охорони праці з метою попередження виробничого травматизму;

· усунення причин, що призводять до нещасних випадків, професійних захворювань, здійснення їх розслідування й обліку та ін.

На виробництві можуть впроваджуватися й інші заходи з організації охорони праці. Ці заходи на підприємстві, в установі та організації закріплені спеціальних нормах, закріплених в КЗпП, Законі України «Про охорону праці» та в інших нормативно правових актах держави. Ці норми, об'єднані терміном «охорона праці», включають в собі норми і правила з техніки безпеки і виробничої санітарії. Відмінність норм з техніки безпеки від норм з виробничої санітарії визначається предметом, на регулювання якого спрямовані ті чи інші норми.

Норми з техніки безпеки містять обов'язкові вимоги, яким повинно відповідати підприємство в цілому, виробничі приміщення, усі види обладнання і технологічні процеси з точки зору безпеки праці, попередження травматизму. Цими нормами передбачається встановлення різних огороджень, захисних пристроїв, проведення профілактичних випробувань, дистанційне управління, видача спеціальних індивідуальних засобів захисту, наприклад поясів, окулярів, екранів тощо.

Не слід думати, що норми з техніки безпеки і виробничої санітарії є окремими нормативними актами. В державних міжгалузевих і галузевих нормативних актах можуть одночасно міститися й положення з техніки безпеки і норми з виробничої санітарії.

У своїй сукупності нормативні акти про охорону праці - це правила, стандарти, норми, положення, інструкції та інші документи, яким надано чинність правових норм, обов'язкових для виконання. Їх прийнято поділяти на державні міжгалузеві і галузеві норми. Постановою Кабінету Міністрів України від 2 березня 1994 р. № 135 «Про порядок опрацювання, прийняття, перегляд та скасування державних міжгалузевих і галузевих нормативних актів по охороні праці» відповідним центральним органам державного управління доручено розробляти і затверджувати конкретні документи щодо організації нормотворчого процесу, планування і фінансування робіт, визначення базових організацій, які повинні займатися нормотворчою діяльністю з питань охорони праці.

На виконання постанови Кабінету Міністрів України від 2 березня 1994 р. Комітет по нагляду за охороною праці наказом від 16 березня 1994 р. затвердив Положення про опрацювання, прийняття, перегляд та скасування державних міжгалузевих і галузевих нормативних документів «Законодавство України по охороні праці», яке є обов'язковим для виконання усіма центральними та місцевими органами державної виконавчої влади, підприємствами, установами і організаціями незалежно від форм власності.

Опрацювання проектів державних міжгалузевих і галузевих нормативних актів про охорону праці здійснюється під керівництвом і за безпосередньою участю фахівців комітету по нагляду за охороною праці або органів державного санітарного, пожежного нагляду та нагляду за ядерною і радіаційною безпекою при розробленні нормативних актів з питань, що віднесені до їх компетенції.

Координацію роботи з підготовки проектів державних міжгалузевих і галузевих нормативних актів про охорону праці покладено на Національний науково-дослідний інститут охорони праці, який надає методичну допомогу базовим організаціям міністерств і відомств, безпосередньо опрацьовує проекти нормативних актів про охорону праці.

У разі відсутності в нормативних актах, що приймаються органами державного нагляду за охороною праці, вимог, які необхідно виконувати для забезпечення техніки безпеки і виробничої санітарії на певних роботах, власник або уповноважений ним орган може вживати погоджені з органами державного нагляду за охороною праці заходи, що забезпечують безпеку праці і виробничу санітарію.

Власник зобов'язаний створити в кожному структурному підрозділі і на робочому місці умови праці з урахуванням рекомендацій нормативних актів, а також забезпечити додержання прав працівників, гарантованих законодавством про працю.

З цією метою власник забезпечує функціонування системи управління охороною праці, для чого створює відповідні служби і призначає посадових осіб, які забезпечують вирішення конкретних питань охорони праці, затверджує інструкції про їх обов'язки, права та відповідальність за виконання покладених на них функцій; розробляє за участю профспілок і реалізує комплексні заходи для досягнення встановлених нормативів з охорони праці, впроваджує прогресивні технології, досягнення науки і техніки, засоби механізації та автоматизації виробництва, вимоги ергономіки, позитивний досвід з охорони праці; забезпечує усунення причин, що призводять до нещасних випадків, професійних захворювань; організовує проведення атестації робочих місць на відповідність нормативним актам про охорону праці в порядку і строки, що встановлюються законодавством, вживає за їх підсумками заходів щодо усунення негативних чинників; розробляє і затверджує положення, інструкції, інші нормативні акти про охорону праці, що діють у межах підприємства; здійснює постійний контроль за додержанням працівниками правил з техніки безпеки і виробничої санітарії.

У колективному договорі передбачають забезпечення працівникам соціальних гарантій у галузі охорони праці, а також комплексні заходи щодо досягнень встановлених нормативів безпеки, гігієни праці та виробничого середовища, підвищення існуючого рівня охорони праці, запобігання випадкам виробничого травматизму і професійних захворювань.

У разі неможливості повного усунення небезпечних і шкідливих для здоров'я чинників, що визначають умови праці, власник зобов'язаний повідомити про це орган державного нагляду за охороною праці. За згодою працівників, яких це стосується, власник може звернутися до органу по охороні праці з клопотанням про встановлення необхідного строку для виконання програм щодо приведення умов праці на конкретному виробництві чи робочому місці до нормативних вимог.

Орган державного нагляду розглядає мотивування власника, визначає повноту запланованої програми робіт і за наявності підстав може прийняти рішення про встановлення виключного порядку застосування відповідного нормативу з охорони праці з визначенням строків та умов тимчасового припинення чинності нормативного акта. Власник повідомляє відповідних працівників про рішення органу державного нагляду за охороною праці.

Державні міжгалузеві і галузеві нормативні акти про охорону праці є обов'язковими для виконання у виробничих лабораторіях, цехах, на дільницях та в інших місцях трудового і професійного навчання молоді, обладнаних у школах, міжшкільних комбінатах, училищах, вищих навчальних закладах, будинках самодіяльної технічної творчості тощо.

До учнів і студентів, які проходять трудове і професійне навчання (виробничу практику) на підприємстві під керівництвом його персоналу, застосовується законодавство про охорону праці в такому ж порядку, що й до працівників підприємства.

Фінансування охорони праці здійснює власник. На підприємствах, в галузях і на державному рівні у порядку, встановленому Кабінетом Міністрів України, створюються фонди охорони праці. Такі ж фонди можуть створюватись органами місцевого і регіонального самоврядування для потреб регіону.

Фонд охорони праці на підприємстві використовується тільки для виконання заходів, що забезпечують доведення умов і безпеки праці до нормативних вимог або підвищення існуючого рівня охорони праці на виробництві.

Кошти галузевих і державних фондів охорони праці витрачаються на здійснення галузевих і регіональних програм з питань охорони праці, науково-дослідних і проектно-конструкторських робіт, що виконуються в межах цих програм, на сприяння становленню і розвитку спеціалізованих підприємств та виробництва, творчих колективів, науково-дослідних центрів, експертних груп, на заохочення трудових колективів і окремих осіб, які плідно працюють над розв'язанням проблем охорони праці.

До державного, регіональних і галузевих фондів охорони праці надсилаються поряд з коштами державного чи місцевих бюджетів, відрахуваннями підприємств та іншими надходженнями кошти, одержані від застосування органами державного нагляду штрафних, санкцій до власників, а також кошти від стягнення цими органами штрафу з працівників, винних у порушенні вимог щодо охорони праці. Працівники, на яких накладено штраф, вносять його в касу підприємства за місцем роботи.

У колективному договорі (угоді, трудовому договорі) сторони передбачають забезпечення працівникам соціальних гарантій у галузі охорони праці на рівні, не нижчому, ніж передбачений законодавством, їх обов'язки, а також комплексні заходи щодо досягнення встановлених нормативів безпеки, гігієни праці та виробничого середовища, підвищення існуючого рівня охорони праці, запобігання випадкам виробничого травматизму, професійних захворювань і аваріям.

Машини, механізми, устаткування, транспортні засоби і технологічні процеси, що впроваджуються у виробництво, у стандартах на які є вимоги щодо забезпечення безпеки праці, життя і здоров'я людей, повинні мати сертифікати, що засвідчують безпеку їх використання, видані у встановленому порядку.

Власник, який створив нове підприємство, зобов'язаний одержати від органів державного нагляду за охороною праці дозвіл на початок його роботи.

Забороняється застосування у виробництві шкідливих речовин, на які не розроблені гранично допустимі нормативи (концентрації), методика, засоби метрологічного контролю і які не пройшли токсикологічної експертизи.

У разі надходження на підприємство нових небезпечних речовин або наявності такої кількості небезпечних речовин, яка вимагає вжиття додаткових заходів безпеки, власник зобов'язаний завчасно повідомити про це орган державного нагляду, розробити і узгодити з ним заходи щодо захисту здоров'я та життя працівників, населення та охорони навколишнього природного середовища.

На власника також покладається обов'язок за свої кошти організувати проведення попереднього (при прийнятті на роботу) і періодичних (протягом трудової діяльності) медичних оглядів працівників.

Працівники із своїх коштів ніяких витрат на заходи щодо охорони праці не несуть.

Обов'язкові медичні огляди провадяться згідно з Положенням про медичний огляд працівників певних категорій, затвердженим наказом Міністерства охорони здоров'я України від 31 березня 1994 р. № 45.

Обов'язковим медичним попереднім та періодичним оглядам підлягають працівники, які приймаються на роботу або працюють у контакті з шкідливими речовинами та несприятливими виробничими чинниками; працівники усіх професій, що, додаються до Положення про медичний огляд працівників певних категорій.

Відповідно до постанови Кабінету Міністрів України від 6 листопада 1997 р. № 1238 було запроваджено обов'язковий профілактичний наркологічний огляд працівників, які під час виконання своїх функціональних обов'язків повинні використовувати певні види сировини, речовини і матеріалів. До таких працівників належать особи, які під час роботи повинні використовувати етиловий спирт; працівники фармацевтичних підприємств, аптечних закладів; анестезіологи та інші медичні працівники закладів охорони здоров'я, які за специфікою роботи повинні використовувати фторотан і ефір; працівники підприємств, які працюють в умовах підвищеного атмосферного тиску; чергові працівники підприємств, які обслуговують, налагоджують, монтують і проводять роботи в електромережах та електроустановках під напругою 127 вольт і більше; працівники підприємств, які провадять роботи, пов'язані з використанням вибухових матеріалів; працівники транспортних засобів усіх видів транспорту тощо. Метою проведення профілактичного наркологічного огляду громадян є виявлення хворих на алкоголізм, наркоманію та токсикоманію, а також визначення наявності чи відсутності наркологічних протипоказань до виконання функціональних обов'язків і провадження певних видів діяльності.

Інструктаж і навчання працівників правилам техніки безпеки і виробничої санітарії. Додержання правил техніки безпеки і виробничої санітарії залежить не тільки від виконання власником або уповноваженим ним органом своїх обов'язків, а й від того, наскільки кожний працівник знає і виконує їх під час роботи. Законом України «Про охорону праці» на працівника покладається обов'язок знати і виконувати вимоги нормативних актів про охорону праці, правила поводження з машинами, устаткуванням та іншими засобами виробництва, користуватися засобами колективного та індивідуального захисту; додержуватися зобов'язань щодо охорони праці, передбачених колективним договором та правилами внутрішнього трудового розпорядку підприємства; проходити у встановленому порядку попередні та періодичні медичні огляди; співробітничати з власником у справі організації безпечних і нешкідливих умов праці; особисто вживати посильних заходів щодо усунення будь-яких виробничих ситуацій, які створюють загрозу для працюючих.

Тому усі працівники при прийнятті на роботу і в процесі роботи проходять на підприємстві інструктаж з питань охорони праці, надання першої медичної допомоги потерпілим від нещасних випадків, правил поведінки при виникненні аварій згідно з Типовим положенням, затвердженим наказом Державного комітету України по нагляду за охороною праці від 4 квітня 1994 р. №30 із змінами і доповненнями, внесеними наказом від 23 квітня 1997 р. № 109.

Навчання та інструктаж працівників з питань охорони праці є складовою частиною системи управління охороною праці і проводиться з усіма працівниками в процесі їх трудової діяльності.

Перед перевіркою знань з охорони праці на підприємстві організуються заняття, лекції, семінари та консультації. Перелік питань для перевірки знань з охорони праці з урахуванням специфіки виробництва складають члени комісії по перевірці знань з питань охорони праці, узгоджує служба охорони праці і затверджує керівник підприємства. У складі комісії по перевірці знань з питань охорони праці повинно бути не менше трьох осіб, які у встановленому порядку пройшли навчання та перевірку знань з питань охорони праці.

Результати перевірки знань працівників з питань охорони праці оформляються протоколом. Особам, які при перевірці знань показали задовільні результати, видаються посвідчення. Допуск до роботи осіб, які не пройшли навчання і перевірку знань, забороняється.

Відповідальність за організацію навчання і перевірку знань з охорони праці на підприємстві покладається на його керівника, а в структурних підрозділах - на керівників цих підрозділів. Контроль за навчанням і періодичністю перевірки знань з питань охорони праці здійснює служба охорони праці або працівники, на яких керівником підприємства покладені ці обов'язки.

За характером і часом проведення інструктажі з питань охорони праці поділяються на вступний, первинний, повторний, позаплановий та цільовий.

Вступний інструктаж: з питань охорони праці провадиться з усіма працівниками, які щойно прийняті на постійну чи тимчасову роботу, незалежно від їх освіти, стажу роботи за цією професією або посади; з працівниками, які перебувають у відрядженні на підприємстві і беруть безпосередню участь у виробничому процесі; з водіями транспортних засобів, які вперше в'їжджають на територію підприємства; з учнями, вихованцями та студентами, які прибули на підприємство для проходження виробничої практики; з учнями, вихованцями та студентами в навчально-виховних закладах перед початком трудового і професійного навчання в лабораторіях, майстернях, на полігонах тощо.

Вступний інструктаж проводить спеціаліст з охорони праці або особа, на яку наказом по підприємству покладено ці обов'язки, а з учнями в навчально-виховних закладах - викладач або особа, компетентна в питаннях охорони праці, на яку покладено ці обов'язки. На великих підприємствах окремі питання вступного інструктажу можуть висвітлювати відповідні фахівці.

Інструктаж провадиться в кабінеті охорони праці або приміщенні, що спеціально для цього обладнано, з використанням сучасних технічних засобів навчання та наочних посібників за програмою, що розроблена службою охорони праці з урахуванням особливостей виробництва. Програма і тривалість інструктажу затверджуються керівником підприємства чи навчально-виховного закладу. Орієнтовний перелік для складання програми міститься в Типовому положенні.

Запис про проведення вступного інструктажу робиться в спеціальному журналі, а також у документі про прийняття працівника на роботу.

Первинний інструктаж провадиться на робочому місці до початку роботи з працівником, новоприйнятим на підприємство постійно чи тимчасово; з працівником, який переводиться з одного цеху виробництва до іншого; з працівником, який виконуватиме нову для нього роботу; з відрядженим працівником, який бере безпосередню участь у виробничому процесі на підприємстві; зі студентом, учнем чи вихованцем, який прибув на виробничу практику, перед виконанням ним нових видів робіт, перед вивченням кожної нової теми під час проведення трудового і професійного навчання в навчальних лабораторіях, класах, майстернях, на дільницях, під час проведення позашкільного навчання в гуртках та секціях тощо.

Первинний інструктаж провадиться індивідуально або з групою осіб спеціального фаху за програмою, складеною з урахуванням вимог відповідних актів про охорону праці, технічної документації і орієнтовного переліку питань первинного інструктажу.

Програма первинного інструктажу розробляється керівником цеху, дільниці, узгоджується із службою охорони праці і затверджується керівником підприємства, навчального закладу або їх відповідного структурного підрозділу.

Усі робітники, у тому числі випускники професійних навчальних закладів, після первинного інструктажу на робочому місці мають протягом 2-15 змін, залежно від характеру роботи та кваліфікації працівника, пройти стажування під керівництвом досвідчених, кваліфікованих робітників або спеціалістів, які призначаються наказом по підприємству. Керівник підприємства або структурного підрозділу має право звільнити від проходження стажування робітника, який має стаж роботи за своєю професією не менше трьох років, переміщується з одного цеху до іншого, де характер його роботи та тип обладнання, на якому він працюватиме, не змінюються.

Повторний інструктаж: провадиться на робочому місці з усіма працівниками: на роботах з підвищеною небезпекою - один раз у квартал, на інших роботах - один раз на півріччя. Він провадиться індивідуально або з групою працівників, які виконують однотипні роботи, за програмою первинного інструктажу в повному обсязі.

Позаплановий інструктаж провадиться з працівниками на робочому місці або в кабінеті охорони праці при введенні в дію нових або переглянутих нормативних актів про охорону праці, а також при внесенні змін та доповнень до них; при зміні технологічного процесу, зміні або модернізації устаткування, приладів та інструменту, вихідної сировини, матеріалів та інших чинників, що впливають на охорону праці; при порушенні працівником, студентом, учнем або вихованцем нормативних актів про охорону праці, що може призвести або призвело до травми, аварії чи отруєння; на вимогу працівників органу державного нагляду за охороною праці, вищої господарської організації або державної виконавчої влади у випадку, якщо виявлено незнання працівником, студентом або учнем безпечних методів, прийомів праці чи нормативних актів про охорону праці; при перерві в роботі виконаних робіт більше як на 30 календарних днів - для робіт з підвищеною небезпекою, а для решти робіт - не більше 60 днів.

Позаплановий інструктаж провадиться індивідуально або з групою працівників спільного фаху. Обсяг і зміст інструктажу визначаються в кожному окремому випадку залежно від причин і обставин, що спричинили необхідність його проведення.

Цільовий інструктаж провадиться з працівниками при виконанні разових робіт, не пов'язаних з їх безпосередніми обов'язками за фахом (навантаження, розвантаження, разові роботи за межами підприємства тощо); ліквідації аварії, стихійного лиха; проведенні робіт, на які оформляються наряд-допуск, дозвіл та інші документи; екскурсіях на підприємства; організації масових заходів з учнями та вихованцями (екскурсії, походи, спортивні змагання тощо). Проведення інструктажу фіксується нарядом-допуском або іншою документацією, що дозволяє проведення робіт.

Первинний, повторний, позаплановий і цільовий інструктажі проводить безпосередньо керівник робіт. Інструктажі завершуються перевіркою знань усним опитуванням за допомогою технічних засобів навчання, а також перевіркою набутих навичок безпечних методів праці. Знання перевіряє особа, яка проводила інструктаж.

Про проведення всіх видів інструктажу, стажування та допуску до роботи особа, яка проводила інструктаж, робить запис до журналу. При цьому обов'язкові підписи як того, кого інструктували, так і того, хто інструктував. Журнали інструктажів повинні бути пронумеровані, прошнуровані і скріплені печаткою.

В разі необхідності інструктаж і стажування працівник може проходити у встановленому порядку на іншому спорідненому за технологією підприємстві, де є необхідні для цього умови та спеціалісти. Проведена в такому випадку робота фіксується у журналі на підприємстві, де відбувався інструктаж чи стажування, а працівнику видається відповідна довідка, що додається до особистої справи працівника на підприємстві, яке його відряджало.

Примірник інструкції з охорони праці повинен бути виданий працівникові за його професією або вивішений на його робочому місці.

Посадові особи до початку виконання своїх обов'язків і періодично один раз на три роки проходять навчання і перевірку знань з питань охорони праці, техногенної безпеки та надзвичайних ситуацій на виробництві. У спеціалістів виробництва перевіряються знання тих нормативних актів по охороні праці, виконання яких входить до їх службових обов'язків.

Працівники, які показали незадовільні знання, повинні протягом одного місяця пройти повторну перевірку знань з питань охорони праці, техногенної безпеки та надзвичайних ситуацій на виробництві. Особи, які й при повторній перевірці знань показали незадовільні знання, працевлаштовуються згідно з чинним законодавством.

Керівники та інші посадові особи підприємств та об'єднань чисельністю понад 500 працюючих у випадках аварії чи катастрофи можуть проходити позачергове навчання та перевірку знань з охорони праці в науково-інформаційному та навчальному центрі охорони праці.

В усіх навчально-виховних закладах системи освіти провадиться вивчення основ охорони праці за програмами, що розробляються і затверджуються Міністерством освіти України за погодженням з Комітетом по нагляду за охороною праці. Навіть учні загальноосвітніх шкіл вивчають спеціальний курс «Охорона життя та здоров'я дітей».

На підприємствах виробничої сфери з числом працюючих понад 50 чоловік власник зобов'язаний створити службу охорони праці, діяльність якої регулюється Типовим положенням про службу охорони праці, затвердженим Державним комітетом України по нагляду за охороною праці. При кількості працюючих менше 50 чоловік функції служби охорони праці можуть виконувати у порядку сумісництва особи, які мають відповідну підготовку.

Служба охорони праці підпорядковується безпосередньо керівникові підприємства і прирівнюється до основних виробничо-технічних служб.

Спеціалісти з охорони праці мають право видавати керівникам структурних підрозділів підприємства обов'язкові для виконання приписи щодо усунення наявних недоліків; одержувати від них необхідні відомості, документацію і пояснення з питань охорони праці; вимагати відсторонення від роботи осіб, які не пройшли медичного огляду, навчання, інструктажу, перевірки знань і не мають допуску до відповідних робіт або виконують нормативи з охорони праці; зупиняти роботу виробництв, дільниць, машин, механізмів, які створюють загрозу життю або здоров'ю працюючих; надсилати керівникові підприємства подання про притягнення до відповідальності працівників, які порушують вимоги щодо охорони праці. Припис спеціаліста з охорони праці може скасувати лише керівник підприємства.

Ліквідація служби охорони праці допускається лише у разі ліквідації підприємства.

.2 Положення про службу охорони праці ПП “Франк-сервіс”

. Загальні положення

.1. Згідно з Законом України «Про охорону праці» служба охорони праці створюється для організації виконання правових, організаційно-технічних, санітарно-гігієнічних, соціально-економічних і лікувально-профілактичних заходів, спрямованих на запобігання нещасних випадків, професійних захворювань і аварій в процесі праці.

.2. Служба охорони праці комплектується спеціалістами, які мають вищу технічну освіту та стаж роботи на підприємстві не менше 2-х років.

.3. Служба охорони праці підпорядковується керівникові ПАТ «Київспецтранс».

.4. Функції служби охорони праці на ПАТ «Київспецтранс» виконує інженер з охорони праці.

.5. Працівник служби охорони праці у своїй діяльності керується законодавством про працю, міжгалузевими і галузевими нормативними актами з охорони праці, розпорядженнями керівника ПАТ «Київспецтранс» та Положення про службу охорони праці.

.6. Навчання та перевірка знань з питань охорони праці працівника служби охорони праці проводиться в установленому порядку до початку виконання ними своїх функціональних обов'язків та періодично, один раз на три роки.

.7. Працівник служби охорони праці за своїм посадовим становищем та умовами праці прирівнюється до керівників основних виробничо-технічних служб підприємства.

. Основні завдання

.1. Служба охорони праці вирішує завдання :

а/ створення безпечних умов виробничих процесів, експлуатації устаткування, будівель і споруд;

б/ професійної підготовки і підвищення кваліфікації працівників з питань охорони праці, пропаганди безпечних методів праці;

в/ вибору оптимальних режимів праці і відпочинку працюючих;

г/ професійного добору виконавців для визначених видів робіт.

.2. Служба охорони праці проводить оперативно-методичне керівництво роботою з охорони праці кожного відділення.

.3. Служба охорони праці керує і координує роботу спеціалістів з охорони праці по відділеннях ПАТ «Київспецтранс»,сприяє удосконаленню кожного відділення і кожної посадової особи.

.4. Служба охорони праці складає разом з відділеннями ПАТ «Київспецтранс» комплексні заходи, щодо досягнення встановлених нормативів безпеки, гігієни праці та виробничого середовища, а також розділ «Охорони праці» у колективному договорі.

.5. Проводить для працівників вступний інструктаж з питань охорони праці.

. Функції служби охорони праці.

.1. Служба охорони праці організує :

.1.1. Забезпечення працівників правилами, стандартами, положеннями, інструкціями та іншими нормативними актами з охорони праці.

.1.2. Паспортизацію дільниць, робочих місць щодо відповідності їх вимогам охорони праці.

.1.3. Облік, аналіз нещасних випадків, професійних захворювань і аварій, а також матеріальної шкоди від цих подій.

.1.4. Підготовку статистичних звітів підприємства з питань охорони праці.

.1.5. Розробку перспективних та поточних планів роботи підприємства щодо створення безпечних та нешкідливих умов праці.

.1.6. Пропаганду безпечних та нешкідливих умов праці шляхом проведення консультацій, оглядів, конкурсів, лекцій, засобів наглядної агітації.

.1.7. Допомогу комісії з питань охорони праці підприємства в опрацюванні необхідних матеріалів та реалізації її рекомендацій.

.1.8. Підвищення кваліфікації посадових осіб та навчання і перевірку знань працівників з питань охорони праці.

.2. Служба бере участь у :

.2.1. Розслідуванні нещасних випадків та аварій, керівник служби охорони праці очолює комісію по розслідуванню.

.2.2. Формуванні фонду охорони праці і розподілі його коштів.

.2.3. Роботі комісії з питань охорони праці підприємства.

.2.4. Роботі комісії по введенню в дію закінчених будівництвом, реконструкцією або технічним переозброєнням об’єктів виробничого та соціального призначення, відремонтованого або модернізованого устаткування.

.2.5. Розробці положень, інструкцій, інших нормативних актів про охорону праці, що діють у межах підприємства.

.2.6. Роботі постійно діючої комісії з питань атестації робочих місць за умовами праці.

.2.7. Розглядає листи, заяви та скарги працівників з питань охорони праці.

.2.8. Надає методичну допомогу керуючим відділень підприємства у розробленні заходів з питань охорони праці.

.2.9. Готує проекти наказів та розпоряджень з питань охорони праці, загальних для всього підприємства.

.2.10.Розглядає факти наявності виробничих ситуацій, небезпечних для життя чи здоров’я працівників і навколишнього природного середовища, у випадку відмови з цих причин працівників від виконання дорученої їм роботи.

.3. Служба контролює :

.3.1. Дотримання чинного законодавства, міжгалузевих, галузевих та інших нормативних актів, виконання працівниками посадових інструкцій з питань охорони праці.

.3.2. Виконання приписів органів державного нагляду, пропозицій та подань уповноважених трудових колективів і профспілок з питань охорони праці, використання за призначенням коштів фонду охорони праці.

.3.3. Відповідність нормативним актам про охорону праці машин, механізмів, устаткування, транспортних засобів, технологічних процесів, засобів протиаварійного, колективного та індивідуального захисту працівників, наявність технологічної документації на робочих місцях.

.3.4. Своєчасне проведення навчання та інструктажів працівників, атестації та переатестації з питань безпеки праці посадових осіб та осіб, які виконують роботи підвищеної небезпеки, а також дотримання безпеки при виконанні цих робіт.

.3.5. Забезпечення працівників засобами індивідуального захисту, лікувально-профілактичним харчуванням, молоком або рівноцінними харчовими продуктами, миючими засобами, санітарно-побутовими приміщеннями, надання працівникам передбачених законодавством пільг і компенсацій, пов’язаних з важкими та шкідливими умовами праці.

.3.6. Проходження попереднього /при прийнятті на роботу/ і періодичних /протягом трудової діяльності/ медичних оглядів працівників, зайнятих на важких роботах та роботах зі шкідливими чи небезпечними умовами праці або таких, де є необхідність у професійному доборі, проходження щорічних обов'язкових оглядів осіб віком до 21 року.

.3.7. Виконання заходів, наказів, розпоряджень з питань охорони праці, а також заходів щодо усунення причин нещасних випадків і аварій, які визначені у актах розслідування.

. Права служби охорони праці.

. 1. Представляти підприємство в державних та громадських установах при розгляді питань охорони праці.

.2. Безперешкодно в будь-який час відвідувати виробничі об’єкти, відділення ПАТ «Київспецтранс», зупиняти роботу дільниць, машин, механізмів, устаткування та інших засобів виробництва у разі порушень, які створюють загрозу життю або здоров'ю працівників, одержувати від посадових осіб необхідні відомості, документи і пояснення /письмово чи усно/ з питань охорони праці.

.3. Перевіряти стан безпеки, гігієни праці та виробничого середовища відділень, видавати керівникам перевіреного об'єкту або виробництва обов'язковий для виконання припис за типовою формою.

.4. Вимагати від посадових осіб відсторонення від роботи працівників які не пройшли медичного огляду, навчання, інструктажу, перевірки знань з охорони праці, не мають допуску до відповідних робіт або порушують нормативні акти про охорону праці.

.5. Надсилати керівникові підприємства подання про притягнення до відповідальності працівників, які порушують вимоги щодо охорони праці, подавати клопотання про заохочення працівників, котрі беруть активну участь у підвищенні безпеки та поліпшенні умов праці.

. Відповідальність працівників служби охорони праці.

.1. Працівники служби охорони праці несуть персональну відповідальність за:

а/ невідповідність прийнятих ними рішень вимогам діючого законодавства з охорони праці;

б/ невиконання своїх функціональних обов'язків,передбачених Положенням про службу охорони праці та посадовими інструкціями;

в/ недостовірність та несвоєчасність підготовки статистичних звітів з охорони праці.

Висновки та пропозиції

В умовах конкуренції, що виникають на ринку послуг систем безпеки України, підприємства орієнтуються на надання якісних послуг, які перш за все визначаються поняттям «стратегія» в галузі управління підприємством як соціально-економічною системою тлумачиться як довгостроковий комплексний план дій з керівництва відповідним колективом, спрямований на досягнення місії організації.

Ефективність діяльності підприємства і його розвиток багато в чому залежить від якісного складу персоналу, що працює в даному підприємстві, і його раціонального використання. Для того, щоб вистояти в конкурентній боротьбі, поновити свої позиції на ринку, забезпечити високий рівень обсягів виробництва та збуту, підприємство повинно детально планувати свою діяльність. Ці проблеми тісно пов’язані і можуть бути вирішенні лише за допомоги людського фактору.

У дипломній роботі розглянуто теоретичні та методичні положення і практичні рекомендації щодо формування ефективної стратегії управління приватному підприємстві “Франк-сервіс”. Розроблені та пропонуються впровадити стратегію виживання, а також професійне навчання в приватному підприємстві “Франк-сервіс”.

В дослідницькій частині дипломної роботи проблеми формування стратегії диференціації досліджуваного приватного підприємства “Франк-сервіс” аналізувалося з позиції визначення особливостей фінансово-господарської діяльності підприємства. Інформаційною базою дослідження виступали форми державної статистичної звітності: „Звіт про фінансові результати", Форма №1 -Баланс, Форма 3 - ПВ «Звіт з праці».

Завдяки результатам аналізу економічної діяльності приватного підприємства “Франк-сервіс” за 2011-2012 роки зроблені наступні висновки:

ü На підприємстві спостерігається стійка тенденція до росту доходу від реалізації послуг у 2012 році на 519,2 тис. грн.. в порівняні з 2011 роком або на 12,08 %.

ü Спостерігається збільшення валового прибутку у 2012 році на 39,9 тис. грн.. в порівняні з 2011 роком або на 8,2 %.

ü Збиток від операційної діяльності зменшився у 2012 році на 160,4 тис. грн. в порівняні з 2011 роком або на 11,2 %.

ü Чистий прибуток збільшився досить значними темпами так у 2012 році на 484,6 тис. грн. в порівняні з 2011 роком або на 168,4 %.

ü Нажаль продуктивність праці середньооблікового працівника зменшилась на 20,1 тис. грн.. у 2012 році в порівняні з 2011 р. або на 5,1 %.

ü Аналіз чисельності складу та руху робочої сили та оцінка забезпеченості приватного підприємства “Франк-сервіс” трудовими ресурсами засвідчило, що досить висока плинність кадрів, що стало поштовхом до пропозицій у цій роботі.

ü Спостерігається покращення показників ефективності використання основних фондів. Відповідно збільшується рентабельність власного капіталу та активів.

ü Позареалізаційні витрати 2011 року свідчать про вельми повільний але зниження.

ü Загалом приватне підприємство “Франк-сервіс” займає досить стійку позицію серед своїх найближчих конкурентів, про що свідчать показники господарської діяльності та продуктивності праці на підприємстві.

З урахування особливостей приватного підприємства “Франк-сервіс” запропоновано професійне навчання - процес формування у працівників специфічних, професійних знань, навиків за допомогою спеціальних методів навчання. Управління процесом професійного навчання починається з визначення потреб, які формуються на основі потреб розвитку персоналу, а також необхідністю виконання працівниками своїх поточних виробничих завдань і обов'язків. Потреби, пов'язані з виконанням виробничих завдань, визначаються на основі заявок лінійних керівників і самих працівників.

В роботі зазначено, що стратегія виживання є інструментом усунення диспропорцій відтворення і перерозподілу ресурсів на підприємстві. Для здійснення заходів адекватних зовнішнім умовам функціонування підприємства та успішної господарської діяльності на ринку, необхідно знати особливості різних груп споживачів і їхнє відношення до конкретних продуктів.

Уміння виділити, знайти і задовольнити потреби ринку значно підвищить ефективність продажу і сприятиме одержанню додаткових доходів від їхньої реалізації.

Для вирішення завдання впровадження стратегії виживання, у третьому розділі дипломної роботи визначені методичні аспекти обґрунтування стратегії виживання. Для реалізації стратегії розроблена покрокова процедура на підставі якої обґрунтовані та оцінені наслідки реалізації стратегії виживання приватного підприємства “Франк-сервіс”. Підсумовуючи вищенаведене зазначимо, що удосконалення стратегії підприємства спроможне забезпечити виживання і розвиток досліджуваного суб’єкта господарювання на даному етапі його розвитку.

управління економічний трудовий

Список використаних джерел

1. Закон України “Про захист прав споживачів” // Урядовий кур”єр - 1994. - 27 січня.

2. Закон України про систему оподаткування // Галицькі контракти - №42 - 1996. - жовтень.

3. Закон України "Про господарські товариства" від 19 вересня 1991 року- с.36.

4. Андрушків Б.М., Кузьмін С.Е. Основи менеджменту - Львів: Світ. - 2011 - 364с.

5. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе. М., 1998 року. - 165с.

6. Виноградський М.Д., Бєляєв С.В., Виноградська А.М., Шкапова О.М. Управління персоналом: Навч. посіб. - К.-2012.- 504с.

7. Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы (предпринимательство и координация в децентрализованой компании), - М.: “Инфра - М”, 1996 року. - 894с.

8. Герчикова И.Н. "Менеджмент" - М.: "ЮНИТИ", 1995 року. - 252с.

9. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала. Опыт лучших промышленных фирм США, Японии и стран Западной Европы. М., 1994 року. - 647с.

10. Грачев М.В. Управление трудом. (Теория й практика капиталистического хозяйствования), М., Наука, 1990 року. - 458с.

11. Гребнев Е.Т. Управленческие нововведения. - М. : Экономика, 1985. 178с.

12. Громова О.Н. й др. Организация управленческого труда. Учебное пособие;М., ГАУ, 1993. - 478с.

13. Жигилов В.Т., Шимановська Л.М. Основи менеджменту і управлінської діяльності. - К.: Вища школа, 1997. - 378с.

14. Десслер Гари. Управление персоналом / Пер. с англ. М., 1997.

15. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управління персоналом. - М, 1998- 358 с.

16. Карлоф Б. Деловая стратегия. - М.: Экономика,1991. - 354с.

17. Кабушкин Н.И. “Менеджмент туризма” Минск БГЭУ. 1999 - 656с.

18. Квартальнов В.А. Стратегический менеджмент в туризме: современный опыт управления. - Москва: Финансы и Статистика, 1999. - 345с.

19. Кибанов А.Я., Мамед-Заде Г.А., Родкина Т.А. Управление персоналом: Регламентация труда / Под ред. А.Я. Кибанова. М., 1999. - 756с.

20. Кимбол Б. Торговля. Секреты успеха, / Пер. с англ., - М.: Внешсигма, 1997. - 689 с.

21. Колот А.М. “Мотивація, стимулювання й оцінка персоналу” Київ, 1998- 232с.

22. Котлер Ф., Боуэн Д., Мейкенз Д. Маркетинг, гостеприимство, туризм, / Пер. с англ., - М.: “Юнити”, 1998. - 464с.

23. Ковальов В.В., Волкова О.Н. Аналіз господарської діяльності підприємства. - М.: ПБОЮЛ Грищенко Є.М., 2000. - С.424-427.

24. Котлер Ф. Основы маркетинга. - М.: Прогресс,1990. - С.152-176.

25. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. - М., Русская деловая литература,1998. - 112-124с.

26. Крушельницька О.В., Мельничук Д.П. Управління персоналом: Навчальний посібник. - К.:, Кондор. - 2003. - 296с.

27. Кузнецова Н.М. Основи економіки та ресторанного господарства. Навчальний посібник. - Київ: Інститут туризму ФПУ, 1997.- 121 с.

28. Кузнецов Ю.В. Проблемы теории и практики менеджмента, СПб,1994. - 464с.

29. Леонов С.В., Масютин С.А., Тренев В.Н. Стратегия успеха. - М., Новости, 2000. - 121с.

30. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент. - М.: Юнити, 2000.- 353с.

31. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с анг. М., 1991. - С. 121-125

32. Мурашко М.І. Менеджмент персоналу - К.:”Знання”, 2002 - 498 с.

33. Папирян Г.А. Менеджмент в индустрии гостеприимства: (отели и рестораны). - Москва: ОАО “НПО “Издательство “Экономика”, 2000. - 270 с.

34. Петюх В.М. Управління персоналом: Навч. - метод. посібник для самостійного вивчення дисципліни. - К., 2000. - 679с.

35. Пунин Е.И. Маркетинг, менеджмент и ценообразование на предприятиях в условиях рыночной экономики / Под ред. Э.Е. Обминского. - М. : Междунар. Отношения, 1993. - 676с.

36. Минцберг Г., Альтрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегии \ Пер.с англ. под.ред. Ю.М. Каптуревского. - СПб.: Питер, 2000. - 415с.

37. Мескон М., Альберт М., хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.:Дело,1992. - 757с.

38. Ли Якокка “Карьера менеджера” Москва 1999. - 464с.

39. Мескон М.Х., Альберт М.,Хедоури Ф. Основы менеджмента - М., Дело,1992. - 412с.

40. Основы кадрового менеджмента (под ред. Генкина Б.М.) - М.,ВШ,1996. - 353с.

41. Основы управления персоналом / Б.М. Генкин, Г.А. Конова, В.И. Кочетков и др.; под ред. Б. М. Генкина. М., 1996.

42. Моисеева Н.К., Анискин Ю.П. Конкурентноспособность, маркетинг, обновление. Т.1. - М.: Внешторгиздат,1993. - 356с.

43. Пономаренко В.С. Стратегічне управління підприємством. - К.: Основа, 1999. - 619с.

44. Поршнева А.Г.Управление организацией / Под. ред. Румянцевой З.П., Саломатина Н.А. - 2-е изд., перераб.и доп. - м.: ИНФРА - М, 2000.- 669с.

45. Папирян Г.А. Маркетинг в туризме. -М: Финансы и статистика,2000. - 123с.

46. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Сучасний економічний словник. - М.: ИНФРА - М, 1997. - 576 с.

47. Рисин И.Е. Эффективность управленческого труда: политико-экономическое исследование, В.Экономика,1996. - 101с.

48. Розвиток туризму в Україні. Проблеми і перспективи: Збірник наукових статей - Київ:ІВЦ “Слов’янський діалог”, 1995.- 212с.

49. Румянцева З.П., Соломатин Н.А. Менеджмент организации, - М.: “Инфа”, 1998. - 676с.

50. Теория управления / Под.ред. О.В.Козловой. - М.: Экономика,1985. - 101с.

51. Управление персоналом организации / Под ред. Я.К. Кибанова. М., 1997. - 545с.

52. Управление персоналом организации / Под ред. Т.Ю. Базарова. М., 1998. - 135с.

53. Экономический анализ деятельности предприятий и объединений, /Под ред. проф. С.Б. Барнгольц и проф. Г.М. Тация, - М. : Финансы и статистика, 1981. - С. 123-124.

54. Эффективность труда руководителя (М.Н. Пономарев, Чичканов В.П.) - М., Мысль, 1988. - С.25-28.

55. Экономика предприятия: Учебник / Под. Ред. Проф. О. И. Волкова - М., 1998.- 798с.

56. Федорченко В.К., Лук’янова Л.Г., Дорошенко Т.Т., Мініч І.М. Уніфіковані технології готельних послуг: Навчальний посібник. - Київ: Вища школа., 2001. - 160с.

57. Федорченко В.К., Мініч І.М. Готельне господарство: основні показники, оцінка якості послуг. - Київ: КІТЕП, 1999.- 200с.

58. Хентце Й. Основные идеи стратегического менеджмента / Проблемы теории и практики управления. -1989. -№ 2.-С.12-15.

59. Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. М., 1997.- 232с.

60. Щёкин Г. В. Основы кадрового менеджмента: В 2 кн. К., 1993.- 544с.

Напрями вдосконалення сучасної стратегії управління на підприємстві

Напрями вдосконалення сучасної стратегії управління на підприємстві

Вступ

Розділ 4. Охорона праці і цивільний захист на підприємстві

Похожие работы на - Напрями вдосконалення сучасної стратегії управління на підприємстві