Управление стоимостью ресурса.
Принято считать, что основная задача, которая решается с помощью системы премирования, это задача мотивации сотрудников. [<#"justify">Перевозка товара на склад (две машины) [10000рублей]
Итого:70000рублей
Затраты на конкурс: Заработная плата ответственному [20000рублей]
Премиальные на 1 магазин [10000рублей]
Игото:30000рублей
Если соотнести расходы при конкурсе, то они составят 30000рублей. Без конкурса 70000рублей. Мы сэкономим 40000рублей, если введем конкурс. При этом верхняя одежда в этом сезоне будит стоить намного дороже, чем в следующим, по этому мы и здесь вынесем пользу.
Если мы наблюдаем, что персонал работает, не слишком эффективно значит, у него нет опыта или мотивации работать. При этом предприятие терпит низкую прибыль или доход. Возможно, проблема в том, что персоналу выплачивается зарплата, которая его вполне устаревает тем, что она неизменна как бы плохо или хорошо он не работал, что не обязательно стараться на благо предприятие. Что бы персонал старался нужно уметь распределить премиальную часть заработной платы. Допустим, некий процент должен составлять оклад, который, получает персонал каждый месяц абсолютно равный и одинаковый, как и у его коллег и остальную часть, которую он должен заработать сам, то есть премию. Отсюда и появляется желание и мотивация стараться на благо себе и предприятию.
Подведем итог, если у персонала мотивации нет, следовательно, у предприятия дохода нет, роста, развития, будущего, достойного статуса нет. Если же на предприятии зарплата распределена правильным образом, но у персонала плохой показатель работоспособности, то предприятие в этом случаи получает только один плюс. Выплата заработной платы этому персоналу, получается, очень мала т.к. составляет в основном оклад, часть незаработанных денег персонала уходит предприятию.
мотивация окладный заработный премия
Глава II. Распределение премиальной и окладной части заработной платы
Премирование работников производится по заранее определенным критериям, в соответствии с системой мотивации персонала. Размер премии должен быть связан с теми экономическими выгодами, которые принес работник организации. Премирование может производиться как за месяц, квартал, год, так и по факту достижения определенных результатов труда или по факту выполнения плана. Начисление и выплата премий производится на основании приказа главного руководящего лица организации. Начисление всех видов премий в целях налогообложения учитывается и включается в состав расходов по соответствующим видам деятельности (ремонтная, эксплуатационная и др.) и видам расходов (на эксплуатацию, ремонт, перемещение) согласно налоговой учетной политике. Показатели, условия и размер премирования устанавливаются главным руководящим лицом организации (в противном случае показатели премирования могут быть деформированы и не соответствовать реальным целям компании). На предприятии для выплат премий и других социальных нужд в соответствии с учетной политикой может создаваться резервный фонд - фонд потребления, который создается путем переброски сумм чистой прибыли в конце отчетного года. За счет этого фонда предприятие может выплатить работнику премию (или долю премии) сразу же с момента фиксации достигнутых результатов труда, в то время как сама организация обычно получает прибыль, обусловленную достижением определенных (превосходных) результатов труда данного работника, лишь по истечению определенного срока времени. Система мотивации персонала должна все это предусматривать. При невыполнении основного условия премирования премия не выплачивается полностью. Основанием для начисления премии являются данные бухгалтерской и статистической отчетности, а по критериям, если такая отчетность не предусмотрена, по данным оперативного учета, утверждаемым соответствующим должностным лицом. При отсутствии учета критерий премия по итогам работы не начисляется и не выплачивается. Ответственность за достоверность данных оперативного учета несут руководители соответствующих отделов, служб, цехов, районов, отделений и т.д. Конкретный размер средств, направляемых на премирование, определяется согласно утверждаемому главным руководящим лицом порядку формирования и расчета размера средств, направляемых на премирование. [<#"justify">Торговый персоналпродавецПроцент выполнения плана85%-90%95%-100%105%-110%Заработная плата при данном выполнении плана + оклад14800р.-00к.16800р.-00к.18800р.-00к.
На предприятии, есть рабочие, которые давно закрепили себя на предприятии и получили огромный опыт работы, но есть и те которым предстоит только все это преодолеть. Традиционно в стране сложился порядок, когда для рабочих в основном применяется тарифная ставка, а для служащих - должностной оклад. Тарифная ставка характеризует оплату за час или день работы, а должностной оклад - за месяц работы. Однако в настоящее время на предприятиях не придерживаются такого порядка и для любых работников могут устанавливаться должностные оклады. Должностной оклад строится на основе 18 разрядов Единой тарифной сетки. Работник 1-го разряда выполняет простейшую работу, и его должностной оклад приравнивается к минимальной заработной плате, применяемой на предприятии. Чем выше квалификация работника, тем выше ему присваивается разряд и тем выше его должностной оклад. Например, на предприятии устанавливается оклад рабочего 6-го разряда. Разрядный коэффициент для 6-го разряда по ETC составляет 2,00; минимальный размер заработной платы установлен в сумме 170 руб. Тогда должностной оклад рабочего составит: 170 х 2,00 = 340 (руб.).
При достаточных финансовых средствах на предприятии эта величина может быть увеличена.Установленный размер должностного оклада работник получает при работе за месяц, невзирая на разницу в количестве календарных или рабочих дней в этом периоде. Повременная оплата труда считается наиболее эффективной на тех видах работ, где у работника нет возможности влиять на увеличение объема деятельности, где отсутствуют количественные показатели объема работы, где имеется учет рабочего времени и нет учета выполненной работы. Типичным примером таких работ, которые оплачиваются повременно, является трудом руководителей, инженерно-технических работников, специалистов и служащих. Разновидностью форм оплаты труда являются системы оплаты труда.
Различают несколько систем повременной оплаты труда, в том числе простая система, повременная и повременно-премиальная. В последнее время в России получила распространение оплата по "плавающим окладам". При простой повременной оплате труда работник получает лишь должностной оклад за отработанное время. Система считается приемлемой для тех видов работ, где трудно количественно определить качественные критерии труда. Это, например, труд учителя, врача, государственного служащего. Основным стимулом здесь является квалификация работника.
Однако в каждом виде труда можно хотя бы условно найти особенности, характеризующие качество работы <#"justify">Глава III. Способы документального оформления порядка и условий выплаты премий
Прежде чем приступать к написанию проектов документов, которые бы устанавливали виды, периодичность, размеры и порядок выплаты премий в организации, необходимо определить наиболее подходящий для организации способ их регламентации. Руководствуясь нормами законодательства, на практике выделяют несколько способов фиксации правил осуществления премирования.
Первый способ это самый простой способ. Он состоит в том, что при принятии решения о выплате премии тем или иным работникам издаются отдельные приказы о премировании с указанием вида премирования, оснований для выплаты премий, перечня лиц, подлежащих премированию, размеров премий и сроков осуществления выплат.
Данный подход к оформлению премирования имеет следующие положительные стороны: не требует детальной регламентации порядка осуществления премирования; не предусматривает согласование с каждым работником размера предстоящих выплат, а только доведение до сведения соответствующих приказов под личную подпись работника. Отдельными приказами в организации можно приурочить выплату премий к юбилейным датам, праздникам, другим памятным датам.
А также можно оформить поощрение за труд при выполнении особо важных и сложных заданий в порядке статьи 191 ТК РФ и т.п. При этом работодатель не обязан брать на себя обязательство по осуществлению таких выплат каждый раз при наступлении соответствующих событий или действий со стороны работников. Вместе с тем налицо и отрицательные последствия использования отдельных приказов для оформления выплаты премий: данный способ подходит лишь для тех организаций, которые не намерены осуществлять систематическое премирование. Это значит, что он не приемлем в отношении повременно-премиальной и сдельно-премиальной систем оплаты труда, когда премия может являться переменной частью заработной платы работников и выплачивается периодически; попытка замаскировать периодически выплачиваемую премию под разовую с тем, чтобы обеспечить работодателю возможность в любой момент осуществить выплату в меньшем размере или лишить работника премии в целом, вызывает нарекания со стороны проверяющих органов. Кроме того, если работник будет отстаивать свое право на получение премии в фиксированном размере в судебном порядке, то действия работодателя могут «не понравиться» суду (мировому судье). Такие выплаты будут рассматриваться с учетом их сущности с целью определения их правовой природы вне зависимости от того, как конкретно они поименованы; отсутствие документального обоснования разницы между премиями отдельных работников может быть квалифицировано как нарушение трудового законодательства в отношении дискриминации при установлении и изменении условий оплаты труда. Ведь заработная плата (в том числе и поощрительные выплаты, к которым относятся премии) зависит от квалификации работника, сложности выполняемой работы, количества и качества затраченного труда (ст. 132 ТК РФ).
При составлении проектов приказов необходимо руководствоваться унифицированными формами № Т-11 и Т-11а, утвержденными постановлением Госкомстата от 5 января 2004 г. № 1 «Об утверждении унифицированных форм первичной учетной документации по учету труда и его оплаты». В указаниях относительно правил заполнения этих форм Госкомстатом установлено, что данные приказы: применяются для оформления и учета поощрений за успехи в работе; составляются на основании представления руководителя структурного подразделения организации, в котором работает работник; подписываются руководителем организации или уполномоченным им на это лицом, объявляются работнику (ам) под расписку.
На основании приказа (распоряжения) вносится соответствующая запись в личную карточку работника (форма № Т-2 или № Т-2ГС (МС)) и трудовую книжку работника.
Второй способ этот способ предусматривает необходимость включать положения о размерах премий и порядке осуществления премирования в тексты трудовых договоров, заключаемых с каждым конкретным работником, принимаемым на работу в организацию.
Среди плюсов такого подхода можно выделить буквальное выполнение требования части 2 статьи 57 ТК РФ, согласно которому поощрительные выплаты относятся к условиям оплаты труда, обязательным для включения в трудовой договор. Это исключает выявление нарушений трудового законодательства проверяющими и судебными органами в данной части.
Однако этот способ фиксации правил осуществления премирования имеет ряд существенных недостатков и зачастую не отражает в полной мере интересы работодателя: если работодатель включит правила осуществления премирования в трудовой договор, то он лишится возможности менять данные правила в одностороннем порядке (в том числе изменять размер, порядок осуществления премирования) без подписания с работником изменений к действующему трудовому договору, а работник может отказаться от внесения изменений, которые ухудшают его положение; в организациях часто используются разработанные бланки трудовых договоров, в которые трудно добавить положения об осуществлении премирования из-за необходимости фиксации различных подходов к премированию в зависимости от категории персонала и условий работы по каждой должности (если в организации используется дифференцированный подход к поощрению). А включение указания на всю совокупность размеров, условий, показателей премирования, сроков выплаты премий в каждый трудовой договор делает его громоздким по объему. Отсутствие же данных сведений может вызвать вопросы проверяющих по поводу соблюдения трудового законодательства и судебных органов в части обоснованности дифференциации в выплате премий по отношению к отдельным работникам; согласование условия о конкретных размерах выплачиваемых премий, периодичности их выплат автоматически влечет за собой обязанность работодателя соблюдать условия заключенного трудового договора в этой части. Любое расхождение в сторону ухудшения положения работника может повлечь для работодателя как материальную, так и административную ответственность. Отсутствие в трудовом договоре однозначно трактуемого перечня упущений, при которых у работника не возникает права на премию или премия может выплачиваться в ином размере, чем в условиях отсутствия данных упущений, влечет незаконность снижения размера выплачиваемой премии или ее невыплаты в целом. Предусмотреть же указанные обстоятельства в тексте каждого трудового договора означает, как уже говорилось, значительно увеличить объем последнего.
Таким образом, включение положений о выплате премий в тексты трудовых договоров целесообразно в тех организациях, где входящие в систему оплаты труда премии не дифференцированы, имеют заранее фиксированный размер и являются частью заработной платы, которую работодатель выплачивает наряду с основным заработком, а разовые премии выплачиваются в заранее определенных случаях и размерах.
Третий способ это данный способ предполагает включение видов, размеров и других правил осуществления премирования непосредственно в текст коллективного договора, заключаемого в организации и (или) ее филиале, представительстве.
Данный подход имеет все те положительные черты, которые характерны для включения положений о премировании непосредственно в тексте трудового договора. По сравнению с предыдущим способом фиксации видов, размеров выплачиваемых премий и правил осуществления выплат можно выделить и другие плюсы: включение в тексты трудовых договоров ссылок на осуществление премирования в порядке, установленном коллективным договором, действующим в организации, дает возможность исключить из текстов индивидуальных трудовых договоров эти правила и избавляет от необходимости внесения в него существенных изменений при изменении положений о премировании; структура коллективного договора позволяет четко и подробно отразить в его тексте как виды, периодичность выплаты и размеры премий (в том числе установив дифференцированную шкалу, условия, показатели премирования, увязанные с результатами труда работников). Так и перечень упущений, при наличии которых работники не имеют права на получение премии или премия выплачивается в ином размере. Поэтому правила осуществления премирования работников могут быть зафиксированы в структуре коллективного договора как в разделе, посвященном оплате труда (ст. 41 ТК РФ). Так и вынесены в отдельное приложение к коллективному договору, имеющее соответствующее наименование. («Положение об оплате труда», «Положение о премировании», «Положение о стимулировании труда», «Положение о поощрении» и т.п.) и являющееся неотъемлемой частью коллективного договора.
Однако и указанный способ оформления имеет ряд существенных недостатков, а именно: не во всех организациях имеется практика заключения коллективных договоров; порядок заключения коллективного договора предполагает согласование его текста с работниками организации в лице их представителя (первичная профсоюзная организация или иные представители, избираемые работниками), необходимо соблюдение порядка ведения коллективных переговоров, установленного ТК РФ (ст. 36-38). При этом вопросы премирования, относящиеся к оплате труда, являются наиболее дискуссионными и часто сторонам, бывает, трудно прийти к компромиссу; если работодатель решает внести изменения (дополнения) в действующий коллективный договор до истечения срока его действия, то он должен согласовать эти изменения с работниками в лице их представителей либо в порядке, установленном ТК РФ для его принятия, либо в порядке, предусмотренном самим коллективным договором (ст. 44 ТК РФ). Последнее правило выгодно отличается от нормы, действовавшей до октября 2006 года, когда изменение (дополнение) коллективного договора было возможно исключительно в порядке, предусмотренном кодексом для заключения коллективного договора. Поэтому в настоящее время в тексте коллективного договора можно предусмотреть упрощенную процедуру внесения в него изменений (дополнений), но при условии согласия на включение данного установления со стороны работников в лице их представителей. Однако следует помнить, что упрощенной процедурой в этом случае вправе воспользоваться не только работодатель, но и работники в лице их уполномоченного представителя, выдвигая свои требования в вопросах осуществления поощрения за труд.
Четвертый способ он состоит в том, что виды, размеры и прочие ключевые моменты осуществления премирования в организации могут быть регламентированы локальным нормативным актом - Положением о премировании, принятым в порядке, установленном действующим законодательством. Само наименование акта в этом случае может быть различным: «Положение об оплате труда», отдельный раздел в котором непосредственно посвящен вопросам премирования, «Положение о стимулировании труда работников», «Положение о поощрении» и т.д.
Среди преимуществ, которые дает наличие грамотно составленного и утвержденного в установленном законом порядке локального нормативного акта по вопросам премирования, можно выделить следующие: возможность включения в тексты трудовых договоров (при наличии - и коллективных договоров) лишь ссылок на осуществление премирования в порядке, установленном данным локальным нормативным актом (с указанием его наименования и даты утверждения), действующим в организации. Это исключит подробное изложение вопросов выплаты премий из текстов индивидуальных трудовых договоров (коллективных договоров) и избавит от необходимости вносить в него изменения при смене правил премирования. Возможность предусмотреть все нюансы, связанные с премированием, которые характерны для организации, что позволяет внедрить в организации механизм реального повышения производительности труда в результате совершенствования систем оплаты и поощрения за труд.
Отсутствие необходимости согласовывать условия о размерах и порядке выплаты премий с работниками, соблюдение лишь процедуры учета мнения представительного органа работников организации (при его наличии). Данный подход не лишен и некоторых минусов: необходимость четкого соблюдения прописанных в Положении условий и обязательств, принимаемых на себя работодателем. Вместе с тем выплата премии зависит от соблюдения условий, показателей премирования и отсутствия, заранее предусмотренных упущений в работе, что сводит этот негативный момент к минимуму.
В результате исследования стало понятно, как сильно влияет мотивация на премиальную часть заработной платы. Как влияет стаж и квалификация сотрудника на премиальную часть. Без мотивации сотрудники будут получать маленькую премию, а так же у предприятия упадет прибыль.
Без знаний правильных оформлений документов наши сотрудники могут не получить вовремя премию заработанную им честным трудом. Незнание законов может отрицательно сказаться на карьере ответственного за премиальную часть заработной платы или престижа компании. Так же нужно помнить, что премиальную и окладную часть надо распределять таким образом, что бы она не повлияла на мотивацию персонала негативно. Цель и задачи этого исследования помогут правильно премировать своих сотрудников. Из расчетов конкурса проводимого в магазине в заключении хочу сказать, что придумать можно еще множество конкурсов, но главное делать, так что бы это было не в ущерб предприятию, а в пользу и выжимать из этого нужно до последнего, как можно меньше расходов и как можно больше выгоды. Проанализировав литературу я поняла, что информации о премиальной системе оплаты труда довольно много. Множество статей, сайтов, авторских высказываний. Во всех источниках, практически план действия и методика одинакова. Информация достаточно доступная и понятная, есть над, чем подумать.
Список литературы
1. Большой бухгалтерский словарь. - М.: Институт новой экономики. Под редакцией А.Н. Азрилияна. 1999.
2. Мангутов C., Петров А. Менеджер организации. Типологический словарь- справочник, 2010 г <http://vocable.ru/dictionary/1247>.