Особенности развития мотивационных факторов работников в организации

Особенности развития мотивационных факторов работников в организации

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«КУБАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

(ФГБОУ ВПО «КубГУ»)

Кафедра мировой экономики и менеджмента

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА БАКАЛАВРА

Особенности развития мотивационных факторов работников в организации

Работу выполнила Е.А. Кристья

Направление 080500.62 Менеджмент

Научный руководитель

д-р экон.наук, профессор А.Д. Зарецкий

Краснодар 2013

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

. Теоретико-методологические основы изучения проблемы мотивационных факторов

.1 Теории мотивации и их роль в повышении эффективности деятельности организации

.2 Виды и формы стимулирования

.3 Проблемы теории и практики мотивации в России

. Совершенствование организационно-мотивационных предпосылок для повышения мотивации работников

.1 Общая характеристика организации - ИП

2.2        Анализ трудовой мотивации в «Palazzo»

3. Повышение эффективности деятельности организации на основе развития мотивационных факторов работников

.1 Разработка модели развития мотивационного потенциала работников

.2 Совершенствование нематериальных форм мотивации и стимулирования в «Palazzo»

Заключение

Список использованных источников

Приложения

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. Мотивационные факторы определяют развитие способностей работника в его стремлении к достижению целей и устранению неудач, и определяют готовность, предрасположенность человека к поведенческим действиям, поступкам или их последовательности, обусловленной потребностью в реализации целей.

Труд является основным видом деятельности человека.

Современная экономическая теория, исследующая рыночные процессы, представляет труд как фактор производства.

С ростом технического производства системы стимулирования работников приобрели большое значение. Еще до определения понятия «мотивации» людям было известно, что можно намеренно воздействовать на человека для того, чтобы успешно выполнять поставленные задачи.

Главный потенциал организаций, по мнению руководителей, заключен в кадрах. Через понимание мотиваций работника лежит путь к эффективному управлению персоналом. Для разработки необходимой системы стимулирования труда необходимо знать, что побуждает человека к деятельности, какие мотивы им движут.

Эффективная деятельность возможна лишь при желания человека работать, т.е. при его мотивации. Позитивная мотивация освобождает потенциал, активирует способности человека, негативная мотивация препятствует достижению целей организации, тормозит проявление способностей человека.      

Поэтому в данной работе необходимо выяснить, чем и как возникают мотивы, какими способами можно привести мотивы в действие, как осуществляется стимулирование работников к производительному эффективному труду.

Важно не отстать от мировых достижений в области мотивации труда. Человеческие ресурсы в рыночной экономике при высокой конкуренции являются важным фактором развития организации. Способность человека к рационализации и творчеству может проявиться в оптимизации издержек производства, нестандартного подхода к решению проблем, в кардинальной мере изменить приложение труда и построить новые схемы функционирования предприятия, это в свою очередь и определяет уникальность человеческого фактора.

Из-за отсутствия разработанной системы стимулирования эффективного производительного труда создаются предпосылки снижения конкурентоспособности организации, что негативно сказывается на заработной плате и морально-психологической атмосфере в коллективе. Актуальность этой проблемы очевидна.

Детально разработанная система стимулирования труда работника позволяет мобилизовывать трудовые потенциалы, проявлению творческого потенциала, создание необходимой заинтересованности работников в росте индивидуальных результатов, повышению уровня компетентности работников, выразится в снижении удельного весао труда на единицу продукции и повышения качества выполняемых работ.

Объект исследования - мотивационные факторы в системе менеджмента, а также процессы, связанные с ними.

Предмет исследования - путь к развитию мотивационных факторов.

Цель исследования: выявить особенности развития мотивационных факторов работников в организации.

В соответствии с поставленной целью в работе определены следующие задачи исследования:

рассмотреть теоретико-методологические основы изучения проблемы мотивационных факторов;

- выявить организационно-мотивационные предпосылки для повышения мотивации работников на примере организации.

- проанализировать повышение эффективности деятельности организации на основе развития мотивационных факторов работников.

Для определения проблем и решения поставленных задач использованы такие методы, как: научные приемы абстрактно-логического метода (индукции и дедукции, сопоставлений и аналогии, синтеза и анализа), сравнительный метод, экономико-статистические приемы.

Основные методы исследования - использование способов обработки, отбора и анализа данных, использование способов обработки, отбора и анализа данных, метод дедукции, индукции, классификации, метод обобщения и классификации.

Значимость результатов в исследовании мотивационных факторов определяется его новизной и направленностью на предложение условий для эффективной системы мотивации в организации.

Структура и объем работы. Дипломная работа состоит из введения, трех глав, 7 параграфов, заключения, списка использованных источников, приложений. Дипломная работа изложена на 59 страницах машинописного текста.

1. Теоретико-методологические основы изучения проблемы мотивационных факторов

.1 Теории мотивации и их роль в повышении эффективности деятельности организации

Характерной чертой классической теории управления является механистический подход к человеку и оценке его роли в производственном процессе. Ф. Тейлор, Г. Эмерсон, Г. Форд, A. Файоль и др. изучали вопросы научной организации труда.

Основоположником научной организации труда был Ф. Тейлор. По его мнению, главной и основной причиной малой производительности труда была несовершенная система стимулирования рабочих. Тейлор предложил систему вознаграждения за труд, предусматривающую поддержания у рабочих постоянного ожидания награды. С внедрением этой системы возросла производительность труда.

В отличие от подхода Ф. Тейлора, Г.Эмерсон не стремился к систематизации идей, предложил применять хронометраж и поощрительные системы. Г. Форда предложил оплату труда, где определенная ставка суммировалась с процентом от прибыли предприятия. Чтобы повысить прибыльность предприятия, нужно материально обеспечить работников. Хорошее материальное состояние уменьшает текучесть кадров, служит мотивацией для работников. Работа должна выполняться продуктивно со стороны работника, со стороны руководства заработная плата должна быть достаточной для удовлетворения нужд работника. Рассмотренные подходы имеют свои преимущества и недостатки. Если на одном предприятии их положения эффективны, то на другом предприятии возможна совершенно противоположная ситуация.

Анри Файоль - основатель классической (административной) школы менеджмента - сформулировал 14 принципов управления [5].

. Разделение труда применяется для сферы как управленческого, так и производственного труда. Работа большая по объему и улучшенная по качеству выполняется при тех же затратах усилий.

. Власть. Принцип паритета полномочий и ответственности. Полномочия означают "право командовать и возможность заставить подчиняться.

.Дисциплина. На предприятии устанавливается производственная дисциплина: распорядок рабочего дня, поведение с инструментами, станками, выполнение задач, поставленных руководством. Применяются санкции при нарушении производственной дисциплины.

. Единство распорядительства. Работник уважает авторитет руководителя. Вопросы, связанные с организацией труда решаются с руководителем, который отдает приказы, рекомендации по работе.

. Единство руководства. Одна цель- один план.

. Подчинение частных интересов общему. Интересы работника должны быть направлены на выполнение интересов предприятия. Задача руководителя: устранить противоречия в интересах работника.

. Вознаграждение. Оплата проделанной работы. Должна быть справедливой и должна удовлетворять работников, руководителя.

.Централизация. На предприятии достигается определенное соответствие между централизацией и децентрализацией, которой зависит от его размеров и конкретных условий деятельности.

. Иерархия. Скалярная цепь - это руководящие работники, находящихся на разных уровнях иерархии (от высших руководителей до руководителей низового звена). Иерархия определяет подчинение работников.

. Порядок. Для того чтобы обеспечить место работнику всем необходимым, руководитель должен хорошо знать потребности подчиненных.

. Справедливость. Чувствуя справедливое отношение к себе, работник испытывает преданность организации.

. Постоянство состава персонала. Предприятие должно создать такие условия, чтобы работник держался за свое место. Текучесть кадров - результат плохого управленческого аппарата.

. Инициатива. Проявление предприимчивости и инициативы всеми работниками предприятия, в том числе и руководителями.

. Единение персонала. Сила успешной деятельности предприятия в гармонии («единении») всех рабочих. Файоль не допускал принцип «разделяй и властвуй».

Подход «человека социального» базируется на теории человеческих отношений (Э. Мэйо). Цель стимулирования- вознаграждения за выполненную работу. Усиливается роль нематериальных стимулов, поощряется сотрудничество, лояльность, инициативность.

Теории мотивации разделяются на теории содержания мотивации и теории процесса мотивации. Теории содержания мотивации: иерархия потребностей A. Маслоу, теория K. Альдерфера, теория двух фаторов Ф. Герцберга. Теории процесса мотивации: теория ожиданий B. Врума, теория постановки целей Э. Локка, теория равенства C. Адамса, концепция партисипативного управления, теория Портера- Лоулера.

Содержательные теории основаны на структуре человеческих потребностей.

Абрахам Маслоу и Генри Мюррей разделили потребности на 5 основных категорий:

. Физиологические потребности: потребности в еде, воде, отдыхе, убежище.

. Потребности в безопасности: потребности в защите от физических и моральных опасностей со стороны окружающей среды и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем.

. Социальные потребности включают в себя чувство принадлежности к кому-либо или чему-либо, чувство, чувство социального взаимодействия, привязанности и поддержки.

. Потребности в уважении включают в себя потребности в самоуважении, личных достижениях, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании.

. Потребности самовыражения - потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.

Потребности, по теории Маслоу, представлены в иерархической структуре на рисунке 1.

Рисунок 1 - Пирамида потребностей А. Маслоу [31]

Поведение человека определяет самая нижняя неудовлетворенная потребность в иерархической структуре. После того, как потребность удовлетворена, ее мотивирующее воздействие прекращается.

Можно согласиться с Маслоу в том, как он разделил потребности по группам, но поведение человека не всегда определяет нижняя неудовлетворенная потребность (например, человек из-за чувства собственного достоинства может пренебречь своей безопасностью) и, во-вторых, если потребность удовлетворена, то не всегда она прекращает мотивирующие воздействовать (допустим, потребность в уважении).

В классификации Дэвида Мак-Клелланда потребности делятся на: потребность власти, потребность успеха и потребность причастности.

Потребность власти в структуре Маслоу можно отнести в промежуток между потребностями в уважении и самовыражении. Эта потребность выражается в желании воздействовать на других людей. Люди, ориентированные на власть, отстаивают свою точку зрения, не боятся конфликтов и конфронтации, являются хорошими организаторами.

Потребность успеха также можно отнести между потребностью в уважении и самовыражении. Люди, ориентированные на успех, не склонны рисковать, могут брать ответственность на себя. Как отмечает Мак-Клелланд: "Сколь сильно развита у человека потребность успеха. Он может никогда не преуспеть, если у него не будет для этого возможностей, если его организация не предоставит ему достаточную степень инициативы и не будет вознаграждать его за то, что он делает".

Люди с потребностью причастности заинтересованы в знакомстве с новыми людьми, налаживании отношений.

Важное значение имеют первичные потребности, которые не рассматриваются в теории Мак-Клелланда, в этом заключается недостаток теории.

Условия, которые Фредерик Герцберг назвал "гигиеническими факторами", - это психологические факторы, создающие настрой на труд. К таким условиям относятся:

условия работы;

заработок;

степень непосредственного контроля за работой;

политика фирмы и администрация;

гарантия сохранения работы;

социальное положение работника;

межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными;

стиль личной жизни.

Активную функцию, по концепции Герцберга, выполняют мотивационные факторы: трудовые успехи работника, служебный рост, признание его заслуг, профессиональное совершенство, предоставление самостоятельности [19].

При недостатке гигиенических факторов или их отсутствии работник остается неудовлетворен своим трудом.

Двухфакторная теория Ф. Герцберга имеет общие черты с теорией А. Маслоу: гигиенические факторы схожи с физиологическими потребностями, потребностями в безопасности и уверенности в будущем. Мотивации, по теории Ф. Герцберга, сравнимы с уважением и самовыражением пирамиды потребностей Маслоу, т.е. с потребностями высших уровней. Различие двух теорий заключается в том, что Маслоу рассмотрел гигиенические факторы, как то, что может вызывать определенную линию поведения. Например, если руководитель даст работнику возможность удовлетворить одну из этих потребностей, работник будет работать лучше. Герцберг, наоборот, считал, что работник обратит внимание на гигиенические факторы, когда поймет, что их реализация несправедлива или неадекватна.

Существует концепция мотивации Д. Мак-Грегора, которая представляет две теории: «теория Х» и «теория У».

"Теория Х" представляет собой авторитарный тип управления, который ведет к прямому регулированию и жесткому контролю. Ленивого, старающегося избегать работы человека необходимо принуждать, направлять, контролировать, заставлять выполнять работу. Такой человек избегает ответственности, предпочитает, чтобы им руководили.

""Теория Х", - говорит Мак-Грегор, - приводит к акценту на тактике контроля, на процедурах и методах, дающих возможность предписывать людям, что им надлежит делать, определять, выполняют ли они это, и применять поощрения и наказания. Поскольку в основе лежит предположение, что людей нужно заставлять делать то, что необходимо для успеха предприятия, внимание, естественно, направлено на методы управления и контроля".

"Теория У" основана на следующих принципах: делегировании полномочий, улучшении взаимоотношений, обогащении содержания работы. Работник может выполнять работу без внешнего контроля, он несет ответственность за выполняемую работу, склонен к изобретательности и саморазвитию, осуществляет самоконтроль.

В "теории У" создается среда, благоприятствующая возникновению преданности целям организации, самостоятельности при достижении этих целей, изобретательности и проявления инициативы.

В 1981 г. появилась "теория Z", которой присущи особенности японского стиля управления.

Простая структура мотивацонно-потребностной сферы человека была предложена Клейтоном Альдерфером. Включала в себя три вида потребностей. ERG - теория, получившая название по первым трем буквам слов, связанных с потребностями человека: потребности существования, потребности в соц. связях, потребности роста (Existence, relatedness, growth)

Альдерфер допускал, что мотивация развивается не только снизу вверх, но и, наоборот, от высших потребностей к низшим. Процессом фрустрации называлось движение вниз, процесс удовлетворения потребностей считался процесс обратный движению вниз.

По теории Альдерфера, удовлетворение потребностей при приложении больших усилий может оказаться безуспешным. Например, работнику, не способному удовлетворить свою потребность в росте профессиональном или личностном, будет легче удовлетворить свои социальные потребности низкого уровня, выполняя только необходимую работу. Не удовлетворяя потребность на высоком уровне, человек переходит на потребность низкого уровня.

В основе теории ожиданий B. Врума лежит положение о том, что активная потребность - это не единственная мотивация. Врумом был введен термин валентности - степени удовлетворения или неудовлетворения человека от получения вознаграждения за труд. Мотивация- произведение переменных, таких как: ожидания работников того, что усилия, вложенные в работу, дадут нужный результат; ожидание вознаграждения за выполненную работу; ценность вознаграждения - валентность.

Мотивация будет равна нулю, когда одна из переменных будет отсутствовать или равняться нулю.

Теория постановки целей Эдвина Локка основывается на том, что работник стремится к достижению цели организации, как к своей собственной. Цель должна быть реальной, ясной, конкретной, приемлемой для работника для того, чтобы он упорнее стремился, при этом получая удовлетворение от процесса. Достигая больших результатов, несмотря на сложность работы, работник повышает мотивацию. Для быстрого и лучшего результата цели должны быть трудными. Человек, работая в напряжении, использует все свои возможности для достижения поставленной цели. Самое важное не выходить за границу, критическую точку трудности выполнения поставленной цели.

Теория справедливости Джон Стейси Адамса основывается на сравнении работника с другими людьми того, что он получает, того, сколько усилий он для этого прилагает. К результатам сравнения можно отнести заработную плату, должностной уровень, статус. При сравнении у человека может возникнуть психологическое напряжение, если, например, коллега получил за проделанную работу вознаграждение или премию, а этот человек получил меньше или не получил совсем. В таких случаях необходимо восстановить справедливость, мотивируя сотрудника. Тогда сотрудник либо будет работать с наименьшими усилиями, либо будет работать во всю, пытаясь повысить вознаграждение. В практике чаше встречается первый вариант, когда сотрудник начинает работать хуже, при этом те коллеги, которым переплачивают, выдают премию, не изменяют свое поведение. При разных условиях труда, при разной работе выплачиваются разные вознаграждения.

Существует практика тайных выплат сотруднику за выполненную работу.

Комплексная теория Портера-Лоулера разработана в 1968. Исследователи Лайман Портер и Эдвард Лоулер включили в модель пять элементов:

усилия, потраченные на работу;

восприятие;

полученный результат;

вознаграждение;

уровень удовлетворенности.

Для достижения результатов и получения вознаграждения работник прикладывает все усилия, показывает свои способности, опыт.

Вознаграждения бывают внутренними и внешними. К внутренним вознаграждениям относятся: чувство самоутверждения, чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности. К внешним вознаграждениям относятся: премии, благодарность от руководителя, повышение заработной платы, продвижение по карьерной лестнице. Уровень удовлетворенности, влияющий на поведение сотрудника, определяется восприятием вознаграждения.

В 1981 Уильямом Оучи была выдвинута «теория Z». Ценности организации должны являться мотивацией для сотрудников. С помощью правильно организованной работы руководства, то есть развития у работников чувства преданности к организации, к ее целям, ценностям, чувства доверия, достигается взаимопонимание. Основные положения данной теории:

решения принимаются всей группой;

социальные или биологические потребности влияют на работников;

работник должен нести ответственность за выполненную работу;

в организации должны организовываться мероприятия для повышения квалификации, самообразования;

продвижение по карьерной лестнице происходит медленно;

при достижении определенного возраста происходит продвижение сотрудников по карьерной лестнице;

забота о работниках - одна из главных задач руководства;

основа любого коллектива - человек. Он оказывает большое влияние на успешную деятельность организации.

Преимущества данной теории состоят в том, что руководство уделяет внимание мотивации всего коллектива; дружески общается с ним, так как часто присутствуют на самом производственном процессе; предоставляет обучение, повышение квалификации, не отрывая сотрудника от места работы.

К недостаткам этой теории можно отнести только то, что не каждый человек захочет медленно продвигаться по карьерной лестнице, применять ценности организации и традиции.

В 1938г. Б. Скиннером была разработана теория усиления мотивации. Теория основывается на действии людей в определенной ситуации по своему опыту в такой же ситуации в прошлом. Имея хорошие результаты в прошлом, сотрудник старается выполнить работу лучше, основываясь на свой опыт. Определенное поведение человека вызывают стимулы. При положительных последствиях поведения в одной ситуации работник будет в будущем вести себя так же, поведение его повторится. При отрицательных последствиях работник не реагирует на стимулы, а меняет характер поведения. При многократных повторениях результатов у человека формируется определенная поведенческая установка.

Задача руководителя состоит в предвидении последствий результатов данных сотрудникам заданий, в составлении достижимых целей, которые при их реализации даст сотрудникам позитивный эффект.

В теории Б. Скиннера можно выделить следующие принципы:

сотрудников необходимо вознаграждать только тогда, когда появятся результаты. Если вознаграждение будет одинаковым для всех, работа в дальнейшем ухудшиться.

Бездействие со стороны руководителя может повлиять на работу. Например, сотрудник не получил вознаграждения за работу, рассчитывая на него, в следующий раз человек не будет работать с такой же отдачей.

Сотрудники должны знать, за что их могу поощрять. Имея определенный стандарт деятельности, сотрудник ориентирует себя на хорошую работу, чтобы в дальнейшем за ее выполнение получить вознаграждение.

Руководитель должен объяснять подчиненному ошибки в работе. Лишения вознаграждения без объяснений у сотрудника вызывает негативные эмоции. Зная свои ошибки, сотрудник их может исправить.

Наказание подчиненного в присутствии других подчиненных - средство воздействия на человека, но и причина обиды на руководителя.

Руководитель должен быть честным и справедливым. Снижение мотивации у работников может произойти из-за незаслуженного вознаграждения или не полученного вообще.

Теория Б. Скиннера может быть полезна при работе с людьми, ориентированных на материальные потребности.

Основа теории трудовой мотивации Д. Аткинсона в том, что поведение сотрудника - результат сочетания индивидуальных качеств и восприятия ситуации. Мотивы человека: мотив успеха (Му) и мотив, который побуждает избегание неудач (Мн)- формируются в процессе работы, они достаточно стабильны. Также на поведение сотрудника влияют вероятность успеха, ожидаемого работником после завершения работы (Ву) и привлекательность успеха (Пу). По формуле 1 видна связь вероятности успеха с его привлекательностью.

Пу=1-Ву                                    (1)

Привлекательность успеха будет ниже, при условии, что вероятность успеха будет выше. Стремление к успеху выражается по формуле 2 (Су):

Су=Му*Ву*Пу                          (2)

При вероятности успеха 0,5, согласно этой формуле, стремление к успеху будет максимальным, так как произведение вероятности успеха и привлекательности успеха максимальное. Но необходимо учитывать мотив при определении стремления к успеху. При любой ситуации мотив успеха и мотив, который побуждает избегать неудач, активизируются одновременно, сумма вероятности Ву и Вн равняется единице.

Сотрудники, которые ориентируются в большей мере на успех, выполняют задания с пониженной степенью риска, средней сложности, но с меньшей привлекательностью успеха. В то время, как работники, которые могут рисковать, смиряться с неудачей для достижения цели высокой привлекательности. Таких людей лучше привлекать для поиска нестандартных решений. Задания, отведенные в сроки, целесообразно поручить первой группе работников.

Отечественные ученые также внесли вклад в вопросы о поведении и мотивациях человека. Модель Л.С. Выготского основана на том, что у человека существует два уровня развития - низший и высший, они определяют развитие потребностей. Удовлетворение потребности одного уровня невозможно без помощи другого. Низший уровень потребностей можно удовлетворить с помощью системы материального стимулирования, потребности высшего уровня удовлетворяются нематериальным стимулированием.

А.Ф. Лазурский в 1906 году опубликовал книгу «Очерк науки о характерах», в которой главная идея заключается в обсуждении вопросов борьбы мотивов и принятием решений, устойчивостью намерений, решений и способностью к задержке внутренних импульсов.

Вопросы о мотивации поведения рассматривались Н.Ю. Войтонис, В.М. Боровским. Д.А. Ашировым была предложена «антропоцентрстская модель», теоретическая часть которой определяла индивидуализацию в стимулировании труда, включала создания благоприятного фона, который поспособствует росту активности человека, а также регулирование мотивации по направленности, содержанию и силе.

Модель А.Г. Коваля и Ю.К. Балашова «мотив - стимул» выявляет связь между пятью мотивационными типами (инструментальным, патриотическим, профессиональным, хозяйским, люмпенизированным) и формами стимулирования работников (негативной, денежной, моральной, натуральной и организационной, а также участие в управлении и патернализм).

Известный отечественный социолог В.А. Ядов сформулировал диспозиционный подход социального поведения человека. Каждый человек, по его концепции, обладает системой диспозиций, предрасположенностей, которые регулируют поведение. Они образовываются с помощью интересов, потребностей, ситуаций, которые имеют сложную структуру. В данной концепции выделяются четыре уровня потребностей, диспозиций и ситуаций:

установки, формируемые в простейших ситуациях потребностями биологического характера;

установки социальные, сформированные в повседневных обычных обстоятельствах на основе потребности в общении;

базовые социальные установки, которые характеризуют направленность интересов человека в определенную сферу;

ценностные ориентации личности.

А.Н. Леонтьевым предложена концепция деятельности. Основа теории - понятие потребности, мотив - предмет, отвечающий потребности, побуждающий поведение. Только в результате обнаружения своего предмета потребность приобретает предметность, предмет представляет направляющую и побудительную деятельности, т.е. становится мотивом.

Рассмотрев деятельность работников в условия социалистического строя, А.Н.Леонтьев выявляет тот факт, что деятельность мотивирована, смысл труда объясняется «смыслообразующими мотивами», хотя и управляется с помощью материального стимулирования. Мотив материального вознаграждения выступает побудительным фактором, называется «мотивом-стимулом» и лишен смыслообразования - главной функции труда.

.2 Виды и формы стимулирования

Материальное стимулирование, являющееся важнейшим видом стимулирования, играет большую роль в повышении активной деятельности работников. Материальное стимулирование подразделяется на материально-денежное и нематериально-денежное стимулирование.

Духовное стимулирование содержит моральные, социальные, социально-политические, информационные и эстетические стимулы.

К моральному стимулированию относятся категории, отражающие поведение человека с окружающими людьми.

Поощрение работников организации выплатами в денежном эквиваленте по результатам их деятельности называется материально-денежным стимулированием. С помощью материально-денежных стимулов, таких как денежных выплат и санкций, регулируется поведение объектов управления.

Заработная плата - основная часть дохода, неоднородная по своей структуре, состоит из постоянных и переменных частей.

Эффект от увеличения заработной платы действует позитивно в течение трех месяцев, по оценкам психологов, человек к этому привыкает и работает в расслабленном режиме.

Материальное стимулирование в виде заработной платы - оплата труда работника, которая включает окладную, повременную, сдельную - основную заработную плату и премии, доплаты за условия труда, надбавки, доплаты за работу в праздничные дни, компенсации за отпуск, доплаты за сверхурочную работу - дополнительную заработную плату.

Материальное стимулирование в виде бонусов представляет собой разовые выплаты из прибыли организации (добавочное вознаграждение, премия).

Также проявляться материальное стимулирование в участии в акционерном капитале: в покупке акций предприятия, получении дивидендов: безвозмездное получение акций, покупка акций по льготным ценам.

Участие в прибылях не является разовым бонусом. Формируется поощрительный фонд из установленной доли прибыли. Распространяется на тех работников, которые реально способны воздействовать на прибыль.

В условно-нематериальном стимулировании, например, в программе жилищного строительства, выделяются средства на собственное строительство.

Организации могут устанавливать сумму, необходимую на приобретение услуг и льгот. В пределах этой суммы работник выбирает льготы и услуги.

Следующим видом условно-материального стимулирования можно считать программы обучения персонала. Покрываются расходы на организацию обучения.

Выделяются также стипендиальные программы, покрытие расходов которых идут на образование; программы, на которые выделяются средства на организацию воспитания и обучения детей и внуков сотрудников организации; программы, на которые выделяются средства для организации медицинского обслуживания.

Существуют льготные кредиты на приобретение товаров, строительство жилья.

К видам морального стимулирования относятся:

стимулирование трудовое или организационное: поведение работника регулируется на основе его удовлетворенности работой, предполагается возможность его участия в управлении, возможность продвижения по карьерной лестнице, командировки;

стимулирование временем предполагает предоставлять работнику дополнительные выходные, отпуск, возможность выбирать время отпуска; организовывать гибкий график работы; за счет высокой производительности труда сокращать длительность рабочего дня;

стимулирование работника, основанное на общественном признании: вручение грамоты, почетного звания, публичного поощрения.

Выделяют 3 вида нематериальной системы мотивации:

1)  социальная система мотивации;

2)      психологическая;

)        моральная.

Социальные стимулы непосредственно взаимосвязаны с потребностями работников в стремлении занять общественное положение, в самоутверждении, во власти. Возможность участвовать в управлении, продвигаться по служебной лестнице, принимать решения - характеристика стимулов. Поведение работника зависит не только от материальных, но и от социальных стимулов. Руководителям необходимо создать такую обстановку, в которой работники смогут спокойно и комфортно работать.

В атмосфере нестабильности сотрудник не демонстрирует свои способности, находясь, например, под угрозой увольнения, работник не будет заинтересован в максимальной отдаче в работе.

У работников может возникнуть страх потерять уважение от коллег или утратить положение в обществе. Чувство стабильности положения в группе способствует развитию групповой работы.

Огромное значение имеет стиль управления руководителя. Формальное управление, лишенное отзывчивости, неблагоприятно отражается на работе.

Эффективным способом увеличения вклада человека в работу организации, его инициативности на достижения целей можно назвать оказание помощи в развитии работника. Опыт и развитие - неразделимые понятия. Предпринимаемые различные усилия для развития иногда не устраивают работников, именно поэтому необходимо привлекать людей для принятия решений по вопросам собственного развития и роста. Эффективно обучение в том случае, когда оно связано с функциями работника, а также проводится на его рабочем месте.

Потребности человека в уважении связаны с моральными стимулами к труду. Признание его как работника может быть публичным или личным. Публичное признание проявляется при распространении коллективу информации о достижении работника. Также информация может поступать в газеты, выпускаемые организацией или находиться на стенде («доске Почета»). Публичное признание нередко сопровождается выдачей премии, ценных подарков.

Личное признание отличается тем, что работники, проявившие себя, отмечаются в специальных докладах управленцам организации. Они представляются лично руководителю. Администрация персонально поздравляет работников в праздники, юбилейные даты.

При правильной работе руководства такие элементы, как похвала и критика, должны постоянно использоваться. За любыми достижениями в работе, даже за незначительный результат должна следовать похвала. Похвала должна соответствовать некоторым требованиям: должна быть регулярной, последовательной, дозированной, контрастной, а самое главное искренней. Но не стоит хвалить просто так, слишком частая похвала может лишить работника желания работать лучше, точно также, как скупость на похвалу.

К критике необходимо подходить разборчиво. Критика стимулирует действие работника, направляет его на устранение упущений и недостатков. Критика должна быть объективной и соответствовать правилам: доброжелательность, конфиденциальность, уважения к личности, аргументированность, сопереживание, отсутствие требований признать ошибки и правоты работника, акцентирование на возможности устранить недостатки в работе и демонстрация прийти на помощь.

Многим работникам необходимо ощущать полезность их работы, они хотят чувствовать, что их вклад важен для организации. В таком случае необходимо информировать их о работе, они должны быть в курсе сути происходящего на данный период в организации. Чувство сопричастности - процесс двусторонний, должна быть заинтересованность со стороны руководства мнениями, взглядами, суждениями работников. Должна быть четко налажена обратная связь, которая позволит обеспечить своевременную передачу информации о результатах и качестве труда.

Интерес к работе играет важную роль в поведении работников. Часто случается, когда люди ищут работу, не требующую особого мастерства, простую работу. Многие виды работ не интересны, скучны. От руководителя зависит то, что он может организовать работу так, изучив направление в этой работе, чтобы у работников появился интерес к ней. Например, время от времени в течение дня работники могли бы переходить от одной работы к другой, выполняя различные функции. Выполнять шесть разных работ в день намного эффективнее, чем одну и ту же.

Психологические стимулы исходят от общения. Общение - коренная потребность и условие жизнедеятельности человека. Психологически комфортный климат в коллективе, который обеспечивает общение, позволяет человеку самореализоваться, он является стимулом для ощущения работником удовлетворения от его труда [35].

Люди в любом коллективе работают с различными способностями, характерами, темпераментом и т.д. Коллектив - это такая система, которая обладает внутренними взаимоотношениями. Социально-психологические факторы внутри коллектива влияют на моральное развитие человека.

Микроклимат коллектива оказывает важное воздействие на работника. Создать благоприятный климат, вследствие чего хорошее настроение у работников, не просто.

Репутация организации - это то, чем интересуются люди при устройстве на новое место работы. Им необходимо знать, что об организации говорят люди, которые там работают или работали.

Для создания морально-психологического благоприятного климата необходимо, чтобы каждый работник старался участвовать в общем полезном деле.

Причины неудовлетворительной работы многих организаций - это отсутствие достаточного количества ресурсов, пониженная степень мотивации труда. Люди не ощущают своей значимости. Нежелание работать у людей появляется на малопрестижных профессиях. Руководителю необходимо тщательно подбирать к таким работникам, мотивировать их на полезный труд.

1.3 Проблемы теории и практики мотивации в России

Удовлетворенность работников является одним из важных факторов производительности организации. Как клиент, желающий приобрести товар, удовлетворен обслуживанием и прочими факторами, влияющими на покупку, так и работник, удовлетворенный своей деятельностью, желает работать в интересах организации. Можно оценить удовлетворенность работников, получив от них информацию, что им нравится в организации, а что необходимо изменить.

О. Кулагиным разработана методика, по которой можно оценить удовлетворенность работников. Факторы, которые влияют на удовлетворенность, разделяются на две части: мотивирующие и поддерживающие. Поддерживающими факторами создаются условия для высокой удовлетворенности сотрудников не обходимые, но не достаточные. Увеличить удовлетворенность работников можно с помощью мотивирующих факторов. В таблице 2 представлены факторы, описанные выше.

мотивация стимулирование работник

Таблица 1 - Факторы, влияющие на удовлетворенность сотрудников [32]

Сотрудники оценивали степень важности каждого фактора от 0 («неважно совсем») до 10 («очень важно»). Полученная балльная оценка используется для вычисления коэффициентов, которые отражают важность определенного фактора в общей сумме удовлетворенности сотрудника. Коэффициент рассчитывается с помощью нормирования оценок исходных факторов, в сумме из набора чисел от 0 до 1 дают число 1.

По каждому фактору отдельно можно оценить удовлетворенность работника по шкале, представленной на рисунке 2.

Рисунок 2- Шкала оценки удовлетворенности сотрудника [6]

Полученную оценку удовлетворенности необходимо умножить на коэффициент корректирующий, затем сложить для того, чтобы учесть отношение работника к определенному фактору. Получается в итоге индекс удовлетворенности, который выявляет следующие результаты:

) Индекс удовлетворенности сотрудников по подразделениям организации или по категориям персонала.

) Факторная оценка удовлетворенности сотрудников по подразделениям организации или по категориям персонала.

В российских компаниях часто используются методы тестирования, анкетирования и интервью. В США существует система PFP- плата за исполнение. В России подобную систему разработал С.В.Хайниш. Механизм Активного Развития или МАР является собой системой совокупных средств и методов, которые обеспечивают осуществление инновационной деятельности. Система состоит из 4 этапов. На первом этапе выявляются потребности, которые осуществляются руководством или отделом, специально предназначенным для этого. На втором этапе генерируются идеи, затем на следующем этапе они разрабатываются и на последнем этапе внедряются. Осуществление реализации происходит благодаря созданным группам, занимающихся реализацией инноваций. Мотивация сотрудников представляется в возможности использования собственных идей, творческого потенциала. Это приводит к стимулированию труда, так как специализированные группы обычно создаются из сотрудников- добровольцев. Обстановка должна располагать к творчеству, смелости, должна быть уважительной и дружеской.

Работа в атмосфере заинтересованности превращается в интересное занятие. Один из атрибутов развития организации является мотивированный персонал. Также необходима правильная организация работы, выявлена система использования способных и талантливых сотрудников для пользы организации.

Для российских предприятий, организаций, фирм характерно увеличение материального вознаграждения, его доли в доходах. Важнейшая часть системы оплаты труда - заработная плата - один из инструментов воздействия, а также стимулирования труда. Заработная плата обычно не превышает 71% от дохода сотрудника в большинстве процветающих организаций. Кроме материального стимулирования, в форме заработной платы, выделяются бонусы, постепенно входящие во многие компании и заменяющие премию по итогам года (тринадцатую зарплату). Перед начислением бонусов в отличие от премий по итогам года производится оценка и аттестация работника. Формировать доход также можно, участвуя в акционерном капитале, в прибылях.

Помимо денежных стимулов, несущих материальную ценность, существуют бенефиты или соц. пакеты - специальные льготы и компенсации, которые не связаны с качеством выполненной работы, вознаграждения.

Льготы могут быть гарантированы государством, такие как, например, оплачиваемый больничный лист или оплачиваемый отпуск. Эти льготы обязательны для всех организаций, несут роль гарантий и защиты трудоспособных граждан, они не несут стимулирующую роль. Наряду с государством предприятие или организация может предоставить дополнительные льготы для сотрудников. Предоставление дополнительных льгот привлечет новых работников, снизит текучесть кадров, изменит эффективность работы, а также ее качество в лучшую сторону.

Какая бы высокая заработная плата ни была, через время она перестанет удовлетворять, поэтому значимость социального пакета очень высока. Косвенно увеличивая уровень дохода работников, организация показывает, что решает проблемы сотрудников. Социальный пакет - отличный способ в вопросах конкурирования, когда денежное вознаграждение равняется среднерыночному, предоставление дополнительных льгот является конкурентным преимуществом.

Льготы не относятся к заработной плате, форма дарения вознаграждения, цель которого вызывать у сотрудников положительную реакцию. Такой стимул в форме дарения проявляет в сотрудниках большую отдачу, определяет ресурсоемкость. Для российских компаний наиболее важными для сотрудников являются такие проявления со стороны организации, как переживания; заботы о сотруднике, независимо от его положения, статуса в данной организации, ранга; уважения со стороны руководства; уверенности в организации; чувства защищенности.

Примеры льгот, выплачиваемых на российских предприятиях: медицинское обслуживание, жилье, питание, обучение, отдых.

Для повышения мотивации и удовлетворения потребностей работника необходимо разработать или усовершенствовать систему ротации кадров - горизонтального перемещения работников с одного уровня на другое место. Сотрудники, таким образом, знакомятся с различными сферами деятельности организации.

Проблема мотивации в Росси - задача достаточно новая. Задача стоит в большинстве российских организаций, она должна успешно решаться, только так возможно процветание и развитие отечественного производства, улучшение благосостояния государства, повышении уровня жизни населения.

В западных компаниях существует практика выплат в тайне. Процесс сложный с технической точки зрения. Не совсем справедливо применять такую практику в российских компаниях. Оплата труда десятилетиями выдавалась по ведомости, каждый работник мог увидеть величину заработной платы. Можно решить проблему на российских предприятиях, создав четкую, простую систему оплаты труда (оклад + вознаграждение + премия), сохранив размер сумму заработка в тайне. Выдать заработную плату можно лично каждому сотруднику по расходному кассовому ордеру. Общий размер заработной платы будет известен только бухгалтеру и руководству.

Руководители российских компаний часто используют методы управления персоналом, ориентируясь на активно действующие методы, используемые иностранными компаниями. Одним из таких методов заимствования стала система Key Perfomance Indicators или KPI. Система, благодаря которой, по показателям можно оценить сотрудников. Цель данной системы: создать такую обстановку, при которой действия одних сотрудников не тормозили и не противоречили работе коллег из других подразделений. Каждый сотрудник работает на достижение поставленной цели, выполнение которой приводит к получению бонусов за определенный результат. В отличие от оклада, такая мотивация по системе KPI ориентирует персонал на достижение как краткосрочных, так и долгосрочных целей. Формируется данная система из трех частей: оклада, переменной части, премий. Оклад- ставка выплачивается за выполнение работы, за соответствие выполненных обязанностей. Переменная часть - денежное вознаграждение, исполняющее роль мотивации по системе KPI. Результат- это достижение как качественных, так и количественных показателей. В зависимости от принадлежности сотрудника к подразделению, от его позиции различается соотношение между переменной и постоянной частями. За достижение результатов переменная часть включает:

ежемесячные премии;

ежеквартальные премии;

полугодовые премии;

годовые премии.

Такая система вознаграждения помогает стимулировать сотрудника на достижение высоких результатов, увеличение его вклада в общие результаты, на достижение стратегических целей. Показатели должны быть понятны и просты, а размер компенсационного пакета экономически обоснован.

Четко поставленные цели, достижимые задачи для каждого сотрудника; механизм оценки результатов, понятный каждому работнику; прозрачность и простота расчетов системы мотивации- критерии эффективности системы. KPI отвечает предложенным требованиям. В этой системе существуют плановый и фактический показатели. Плановый - показатель, к которому должны стремиться подразделения. Фактический показатель достигается в реальности. Идеальный показатель должен быть достижимым и достаточно высоким. Если это условие не выполняется, сотрудники расслабятся.

В системе KPI есть жизненный цикл, начиная с введения этого показателя для стимулирования сотрудников и возрастания эффективности работы, со временем ослабевания, пересмотрения или даже отмены, когда его сила ослабевает. Для этого необходимо постоянно анализировать, насколько эффективна система мотивации на основе KPI.

Система KPI при успешном внедрении имеет ряд преимуществ:

мотивация работников связана непосредственно с достижением целей организации;

эффект от использования этой системы можно рассчитать с помощью финансовых показателей;

данная система помогает стимулировать сотрудников с различными потребностями на основе применения как материальных, так и нематериальных стимулов.

На сегодняшний день в российской экономике работники недостаточно подкреплены материальным положением. Материальное стимулирование, может не играть большую роль, однако недостаток средств приводит к тому, что производственная деятельность превращается в необходимость.

Внутренний интерес к работе снижается. Рост недовольства большой части населения своим статусом приводит к недоверию в производственных отношениях, приводит к увеличению личного труда. Государство не может обеспечить всем работникам социальную защиту, бесплатное обучение, повышение квалификации, поэтому популярность работы на государственных предприятиях будет падать. Негосударственные организации смогут создать работникам такие условия труда, при которых работники будут мотивированы и захотят работать.

В России на сегодняшний день актуальна проблема мотивации работников организаций. Материальные и моральные виды стимулирования дают как положительный, так и отрицательный эффект. Эффективное управление - важный фактор в развитии деятельности организации.

В России существуют предприятия, которые ставят мотивацию работников на первое место. В некоторых способах мотивации есть недостатки, так, например:

гибкий график. Этот способ мотивации имеет положительную сторону со стороны работника, но со стороны организации несет скорее отрицательный эффект. Объясняется это тем, что, имея возможность приходить на работу не в установленное время, а в самостоятельно распределенное время, работник усложняет управление. В нужное время его может не оказаться на месте, процесс управления, планирования временем в таком случае усложняется.

Сжатая рабочая неделя. Недостаток этого вида в том, что, работая по 9 часов с понедельника по четверг и 8 часов в пятницу, работники снижают производительность труда к концу недели. Ухудшается качество обслуживания клиентов.

Присутствие на рабочем месте с использованием компьютера. Отсутствие на корпоративных и культурных мероприятиях, наиболее известных видах нематериального стимулирования. Эта система снижает возможность продвижения по карьерной лестнице, увеличения заработной платы.

Одним из главных вопросов, над которым необходимо задуматься руководителям современных предприятий - это лояльность работников, т.е. благожелательное, корректное отношение к кому-либо, чему-либо. На предприятии лояльность понимается, как преданность и верность работника установленным целям, ценностям. Сотрудники, преданные организации эффективнее работают. Критерием лояльности работников считается то, сколько проблем, выявляющихся в организации, работник готов пройти, пережить и не уволиться.

Любой работник лоялен к организации, в которой он работает, настолько, насколько он приложил усилий в виде действий, решений, относящихся к организации, а также к нему самому.

Актуальной проблемой в России является лояльность работников к организации. Объяснить эту проблему можно с помощью примера. Предприятие, находясь в сложной ситуации под воздействием кризиса, увольняет работников, увеличивая нагрузку на оставшихся работников, при этом выплачивая всю ту же заработную плату. При таком раскладе только лояльные к своему предприятию работники могут остаться и продолжать работать. Перед предприятием встает проблема удержания работников. В данном примере возникает цепочка проблем: неудовлетворительный психологический климат, высокая конфликтность, текучесть кадров, низкий уровень дисциплины, низкая мотивация. Главным решением в такой ситуации, конечно же, будет совершенствование управления. Совершенствование системы будет направлено на улучшение лояльности работников данного предприятия.

Успех мотивации зависит от правильно выстроенной политики предприятия, четким следованиям принципам предприятия, его миссии, уважение и забота о работниках. Для формирования и удержания надежных преданных работников уделяется основное внимание нематериальному стимулированию.

Для того чтобы повысить лояльность работников, необходимо разработать схему действий, которую можно составить, опираясь на следующие направления:

) разработка грамотной политики в управлении предприятием. Четкая, прозрачная структура управления, понимание организационной структуры, разграничение полномочий. Обязательна система двусторонней коммуникации, позволяющая создать атмосферу доверия. Также важным инструментом при создании политики является уважение со стороны руководства, хорошие отношения с коллегами, которые могут быстро сформироваться, если предприятие даст возможность работникам развиваться, будет ценить вклад в достижение цели на благо успешной деятельности организации.

) Корпоративная миссия предприятия. Необходимо, чтобы каждый работник на данном предприятии знал, что, ему надо делать, как делать, как это будет оцениваться и для чего это надо. При соблюдении этих условий формируется благоприятная атмосфера в коллективе.

) Адаптация работников. Большинство работников увольняются по причине несоответствия действительности происходящего тому, что обещалось на собеседовании, еще одной причиной может быть недостаток информации, необходимой работнику от руководителя, либо ее переизбыток, вследствие чего работник теряется в том, что ему делать.

Внедрение программы адаптации преследует цель снижения издержек на предприятии. Принимая новую должность, работник уменьшает количество возможных ошибок, которые связаны с освоением должности.

Ряд преимуществ данной системы:

для работников: получение необходимой информации для эффективной работы, повышение удовлетворенности работой, вследствие снижения уровня беспокойства и неопределенности;

для предприятия: планирование карьеры нового работника на ближайшие 2 года, создание системы оценки компетенций работника, его потенциала по итогам первых нескольких месяцев, повышение лояльности к руководителю.

) Наставничество и коучинг. Искусство, направленное повышение результативности, развития, обучения работника, называют коучинг. Наставник в отличие от коучера - квалифицированный специалист, коучер не выступает в роли эксперта, а только направляет, стимулирует процесс развития работника. Введение на предприятии коучинга позволит решить такие задачи, как профессиональный рост, межличностные коммуникации, продвижение по карьерной лестнице, лидерство.

) Моральное стимулирование. К примерам такого вида стимулирования можно отнести компенсации за проезд, обед, проведение корпоративных мероприятий, выдача грамоты, подарки для детей работников и т.д.

Перечисленные возможные действия направлены на достижение цели: повысит лояльность работников к руководству, к самому предприятию, а также к удержанию работников без повышения заработной платы.

Известно, что в Западной Европе в компаниях увеличивается доля нематериального стимулирования, снижается материальное симулирование, в России ситуация складывается наоборот.

Преимущественно в России используется традиционная система оплаты труда, где заработная плата не зависит от квалификации, сложности работы, где моральное стимулирование не играет большую роль или может отсутствовать вовсе.

2. Совершенствование организационно-мотивационных предпосылок для повышения мотивации работников

.1 Общая характеристика организации - ИП

Например, ИП Барабанова О.Н. бутик «Palazzo» осуществляет свою деятельность с марта 2006 года в соответствии с законодательством РФ. Организационно-правовая форма магазина одежды «Palazzo» - индивидуальное предприятие. Организация имеет два филиала в г. Новороссийске и г. Сочи. Главный магазин находится в г. Краснодаре. Вид деятельности - розничная торговля одежды. Миссия - обеспечить мужчин и женщин элегантной одеждой и обувью.

Основной целью организации является получение прибыли от продажи элитной мужской и женской одежды, а также удовлетворение запросов покупателей. Магазин «Palazzo» в Краснодаре располагается на арендованной площади, которая составляет 147кв. Площадь подсобного помещения составляет 70 кв. м.

В филиалах работает 10 человек. Численность в главном магазине 15 человек: директор, зам.директора, бухгалтер, охранник, администратор, продавцы-консультанты, старший продавец. Индивидуальное обслуживание в бутике представляет собой метод продажи, при котором продавец-консультант выполняет следующие операции: встречает покупателя и выявляет его предпочтения, предлагает и показывает товар, помогает в выборе и консультирует, упаковывает товар, выполняет расчетные операции и выдает покупку. Бутик «Palazzo» реализует одежду по высоким ценам.

Организационная структура управления магазина «Palazzo». Для данной организации характерна линейно-функциональная структура управления, которая представлена на рисунке 2.

Рисунок 3 - Организационная структура «Palazzo» (по материалам автора)

Обязанности распределены следующим образом: директор магазина выполняет следующие функции: принимает решения, координирует работу всего магазина в целом, разрешает конфликтные ситуации, работает с персоналом, ведет основную документацию магазина.

Функции заместителя директора: осуществление контроля за финансово-хозяйственной деятельностью организации, принятие мер по заключению договоров в установленные сроки, ведение переговоров с контрагентами, контролирование деятельности работников, дисциплины, информирование директора о недостатках в работе организации и действиях по ликвидации.

Администратор занимается выкладкой мужской одежды в торговом зале, один раз в месяц производит учет мужской одежды и обуви; контролирует режим работников и правила работы магазина, внешний вид работников, поддержание порядка в магазине.

Продавцы-консультанты осуществляют вежливое обслуживание клиентов, создают для них необходимые условия для подбора и ознакомления заинтересовавшего их товара, принимают меры по обеспечению вниманием каждого покупателя. Продавцы-кассиры производят полную предпродажную подготовку товара (проверку наименования, кол-ва, цены, соответствия маркировки, осмотри внешнего вида и прочее), производят расчетные операции. Также в обязанности продавцов входят поддержание на рабочем месте порядка, в торговом зале, а также в торговой секции в течение рабочего дня.

Обслуживание клиентов в бутике «Palazzo» происходит поэтапно. На первом этапе продавец-консультант выявляет потребность клиента, ведет обслуживание на высоком уровне. На следующем этапе продавец, анализируя сведения, полученные от клиента, показывает модели для определения предпочтения. Третий этап - демонстрация товаров с комментариями по каждой вещи. На этом этапе важно проследить оценку клиента. Пытаясь заключить сделку, продавец мотивирует купить товар. И на последнем четвертом этапе продавцом создается основа для будущих сделок. Например, клиенту предлагается просмотреть каталог, предлагается услуга глажки вещей.

За время существования магазина письменных жалоб со стороны покупателей не поступало. Любое недоразумение улаживается сразу же с участием заместителя директора. Одна из главных установок - отсутствие конфликтов при работе с клиентами. Для данной организации желания и нужды клиента превыше всего.

Ассортимент представленных моделей в бутике достаточно большой, включает мужскую, женскую верхнюю одежду, обувь, аксессуары.

В обязанности бухгалтера входят: выполнение работы по ведению бухгалтерского учета, осуществление приема и контроля документации и подготовке к их обработке. Выполнение работ по хранению и ведению базы данных.

Обязанности охранника заключаются в том, чтобы защищать жизнь работников, клиентов, охранять имущество, соблюдать нормы и положения техники безопасности.

Директор организации в своей деятельности использует административные, экономические, социально-психологические методы управления.

Административные методы управления заключаются в проведении инструктажа, совещаний, отдаче приказов, указаний, распоряжений работникам. Невыполнение приказов и распоряжений влечет за собой меры взыскания. Система дисциплинарных взысканий (штрафов) представлена в приложении.

Экономические методы управления: заработная плата, налоги, премирование, экономический анализ.

Также формой организационного воздействия являются законы РФ, правила внутреннего трудового распорядка, должностные инструкции и трудовые договоры.

Социально-экономические методы управления осуществляются через создание хорошо слаженного трудового коллектива и установление в нем морально-психологического климата. ИП Барабанова О.Н., как руководитель, всегда отстаивает свою точку зрения. Хорошее качество этого руководителя - психологическая уравновешенность, адекватность. Верное решение принимается обдуманно, взвесив все положительные и отрицательные стороны. Этот человек самоуверенный, культурный и вежливый. Как руководитель она требует порядка в организации, кричать на сотрудников считает недопустимым. Её могут убедить в чем-то только те люди, которые выше его по статусу, своих сотрудников она не хочет слушать.

Барабанова не требует от сотрудников невозможного, перед тем как увеличить план продаж или перед ужесточением мер по ведению контроля, она обязательно проведет собрание, где сообщит о намеченных задачах. У этого руководителя сбалансированная власть. Подчиненный зависит от руководителя (заработная плата, поощрения), руководитель от подчиненного (выполненная в срок работа, количество, качество).

Если у этого руководителя что-то идет не так, она не сдается, учится на ошибках, стремится к тому, чтобы всё получилось. У этого руководителя есть цель - побеждать. Идти вперед и побеждать всегда, не сдаваться.

Все решения она принимает самостоятельно, ни с кем не советуясь.

Барабанова не тратит время на выяснения отношений с сотрудниками, может пойти на уступки, но в последствии доказывает, что была права.

Знает свои права и обязанности, она добивается хорошего отношения к себе и к своим сотрудникам.

Барабанова старается быть общительной, тактичной, не желает, чтобы её боялись, а, наоборот, уважали и восхищались. Она хочет, чтобы у такого руководителя, как она, хотел работать каждый человек.

Ясно излагает цели и задачи, требует от подчиненных своевременного выполнения.

К каждому сотруднику руководитель подбирает наиболее подходящие методы управления, основываясь на психологических качествах личности, а также индивидуально- психологических особенностях работника.

В этой организации персонал на 30% состоит из сотрудников возраста от 38 до 58лет и 70% в возрасте 22-38лет. Продавцы, администратор молодого возраста, обслуживающий персонал среднего возраста. Все сотрудники имеют высшее образование.

Текучесть кадров невысокая, в основном происходит увольнение продавцов-кассиров и продавцов-консультантов. В таблице 2 представлена статистика по уволенным сотрудникам за 5 лет.

Таблица 2 - Статистика по уволенным сотрудникам

На основании данной таблицы можно сделать вывод: в 2008 году был уволен всего лишь один сотрудник, на тот момент бутик работал только второй год. Персонал был в составе 10 человек. Со временем показатели уволенных увеличиваются, это связано с тем, два года 2011 и 2012 заместитель директора взял управление в свои руки. Стиль управления заместителя директора - авторитарный, характеризуется требовательностью, жесткостью, дисциплиной, контролем, игнорированием потребностей сотрудников, ориентацией на результат. За время работы с таким руководителем у сотрудников возросло напряжение, начались конфликты. Сотрудники работали в страхе невыполнения намеченных целей. Их отношение к руководителю стало негативным, поэтому некоторые стали увольняться. Сотрудники не могли проявить свои способности, свою самостоятельность. - анализ организации - метод планирования, который используется для оценки явлений, факторов, влияющих на организацию. Strengths, weaknesses, opportunities, threats - сильные стороны, слабые стороны, возможности и угрозы - факторы данного метода.

На основе данной матрицы можно сформировать проблемы, существующие в данной организации, а также определить главные приоритеты в развитии организации:

) повысить конкурентоспособность бутика за счет совершенствования ассортимента товара;

2) применять новые методы управления;

) делать акцент на место расположения бутика;

) расширить ассортимент, представляя в бутике элитную одежду для детей;

) увеличить объемы продаж с помощью введения новой премиальной системы.

Таблица 3 - SWOT - анализ организации (по материалам организации)

В данной организации для привлечения новых клиентов, вследствие чего повышения конкурентоспособности на рынке, предлагается полностью изменить информацию на сайте, оформление сайта http://www.palazzo-kr.com/. На этом сайте можно поставить программу, которая позволит клиенту, просматривая нужную ему вещь, автоматически примерять ее на себе в виртуальном зеркале. Для этого необходимо вставить свою фотографию в силуэт мужчины или женщины и листать коллекцию. На этом же сайте можно делать предварительный заказ. Так как товар может быть в единственном экземпляре это очень удобно. На сайте также можно создать форум, где клиенты могут написать пожелания организации, ее работникам.

2.2 Анализ трудовой мотивации в «Palazzo»

Системой мотивации называется процесс побуждения сотрудников к активной деятельности для достижения намеченных целей и удовлетворения личных потребностей.

Для того чтобы приступить к анализу системы мотивации в данной организации, необходимо рассмотреть действующую систему оплаты труда.

В бутике «Palazzo» применяется повременно-премиальная система труда. Такая система оплаты труда предусматривает начисление заработной платы за отработанное время, а также начисление за достижение качественных и количественных показателей. Выплата денежной суммы происходит сверх главного заработка по заранее установленным показателям и условиям премирования. Они определены в положении о премировании.

Премии - переменная часть оплаты труда. Это та часть, которая изменяется в зависимости от различных факторов. Премия - это поощрение работника за труд, показатели которого оказались выше ожидаемых. Оклад - оплата ожидаемого (среднего) результата труда.

Премии могут использоваться нерационально, что приводит к затратам, которые не влияют на мотивацию работников. Например, гарантированные премии.

Заработная плата зависит от положения сотрудника в представленной выше структуре организации.

Каждый месяц сотрудники получают номер лицевого счета, где указаны виды выплат, количество отработанного времени, сумма за работу, сумма удержаний и сумма выдачи.

В начале каждого календарного года руководителем утверждается плановый показатель фонда оплаты труда. Этот показатель может изменяться и корректироваться в зависимости от продаж в определенном месяце рассматриваемого года, плановых изменений и изменений уровня инфляции.

ФОТ в данной организации состоит из постоянных (гарантированных) и переменных (негарантированных) выплат. Постоянные выплаты состоят из окладов (фонд оплаты по тарифной ставке) и фонда доплат.

В переменную часть заработной платы, направленную на стимулирование сотрудников, на выполнение качественной работы, входит фонд надбавок, фонд социальных выплат, фонд премирования.

Система материального стимулирования, используемая в бутике «Palazzo», позволяет обеспечить работников желаемым уровнем дохода, при соблюдении условия выполнения обязанностей и ответственного отношения к работе.

Таким образом, проведенное исследование показало, что персонал предприятия в целом неудовлетворительно оценивает систему премирования как часть системы мотивации и отмечает необходимость ее пересмотра и совершенствования.

Основная форма прямой мотивации в бутике «Palazzo» - заработная плата.

Основными задачами управления системой мотивации являются: сформировать у сотрудников понимания значения мотивации в деятельности; сформировать у руководителя демократического подхода к управлению персоналом с использованием определенных методов мотивации.

В данной организации для сотрудников определен и установлен ежемесячный план продаж. Каждому сотруднику, который выполняет свой план, выплачивается премия. Если сотрудник не может выполнить план, то он не принимает участия в системе премирования. Сумма премии определяется из установленного премиального фонда. Премиальный фонд составляет 20000 рублей, из которых равномерно на всех сотрудников расределяется премия, которая составляет 4000 рублей.

Для каждого продавца установлен план продаж, который составляет 60000 рублей в месяц. Выполняя этот план, сотрудник получает премию.

В соответствии с Положением о премировании в бутике «Palazzo», сумма премии, получаемой каждым работником, определяется, как некоторый процент от основного оклада. На размер премии, выдаваемой работнику, оказывает влияние размер общей прибыли, полученной предприятием и результаты работы подразделения (у некоторых работников).

3. Повышение эффективности деятельности организации на основе развития мотивационных факторов работников

.1 Разработка модели развития мотивационного потенциала работников

Для того чтобы развить мотивационный потенциал работников бутика «Palazzo», предлагается ввести следующие изменения в материальном стимулировании:

- усовершенствовать систему премирования в организации;

предоставлять лучшему сотруднику по окончанию года путевку заграницу;

выдавать сотрудникам скидки на приобретение товара данной организации;

Система премирования, описанная во второй главе, имеет недостатки.

Система премирования считается эффективной, когда экономический эффект - сумма, которая получается в результате повышения эффективности деятельности при условии выполнения показателей премирования. Премиальная система, которая обеспечивает повышение рентабельности, считается экономически эффективной.

Предлагается помимо премии от установленного объема продаж ввести премию в виде процента от личных продаж. Так, например, организация ставит установленный объем продаж на месяц на одного сотрудника 600000 рублей. При продаже на данную сумму работнику начисляется фиксированная премия в размере 4000 рублей. Предлагается при продаже товара свыше установленного объема в 600000 рублей до 800000 рублей ввести процент от продаж в размере 1%, от 800000 и более 1,5%. Но рассчитывается процент от разницы между реальным объемом продаж и установленным. Так, например, при продаже товара за месяц на 800000 рублей, сотрудник получит заработную плату 22000 рублей + фиксированную премию за продажу установленного объема 4000 рублей + за продажу сверх нормы на 200000рублей с процентной ставкой 1% 2000 рублей. Общий заработок составляет 28000 рублей.

При продаже на сумму 1000000 рублей за месяц сотрудник получит 22000 рублей заработной платы, 4000 фиксированной премии, и от продажи свыше установленного объема на 400000 рублей с процентной ставкой 1,5% 6000 рублей, что в итоге при суммировании составит 32000 рублей.

Такая система премирования позволяет мотивировать работников на выполнение плана, а также дает возможность заработать от процентов на личные продажи- с одной стороны, с другой стороны - для организации такая система эффективна, потому что повышается объем продаж, а значит, увеличивается выручка.

Так как объем продаж зависит от различных факторов, одним из которых является сезонный фактор. Значение установленного объема продаж может изменяться от этого фактора. Размер премии же не меняется.

Следующим шагом совершенствования системы стимулирования работников является предоставление отпуска, который оплачивается организацией. Предоставление отпуска происходит по следующим этапам:

подсчитываются объемы продаж каждого сотрудника за весь год;

выявляется работник, который по результатам подсчетов показывает лучший результат;

данному работнику организация оплачивает отпуск за границу на 7 дней по взаимному соглашению. Это может быть страна, как ближнего зарубежья, так и дальнего зарубежья, при этом затраты на предоставление такого вида стимула не должны превышать 35000 рублей.

Рассматриваемая организация может выдавать своим сотрудникам скидки на приобретение товара, представленного в бутике. Сотрудник, проработавший в организации более чем полгода, получает скидку в размере 5%. Сотрудники, проработавшие более чем 2 года, получают 15% скидку. Такая система предлагается по двум причинам: работники приобретают по данным скидкам товар из данного магазина, тем самым влияют на объем продаж. Второй причиной является то, что скидка для работников предоставляется на элитную одежду. Приобретать элитную одежду с такой скидкой является хорошим стимулом долгосрочной работы в данной организации.

В данной организации можно предложить дополнительную систему премирования. Премирование основе инициативы и предприимчивости работника. За выдвижение работником новых идей, которые принесут предполагаемый, прогнозируемый результат человек получает вознаграждение.

Согласно этой системе премирования идея работника на начальном уровне рассматривается заместителем директора. Если идея не включает расходы организации на реализацию либо эти расходы минимальны, идея реализуется.

Если идея включает в себя определенные затраты, то до начала ее реализации, происходит общение с руководителем, выявляются все недостатки, преимущества и принимается решение о дальнейшем развитии этой идеи или отказа от нее.

Если предложенная идея приносит успех организации, сотруднику выплачивается премия. Размер премии определяет руководитель. Также этого сотрудника публично благодарят за предложенную идею.

3.2 Совершенствование нематериальных форм мотивации и стимулирования в «Palazzo»

Нематериальные способы могут использовать и в качестве мотивирующих факторов: предоставление новой должности, других обязанностей. Такие способы играют очень важную роль и в редких случаях могут сильнее повлиять на работу сотрудников, чем даже использование традиционных способов мотивации.

При предоставлении сотруднику новых заданий, задач, обязанностей организация не расходует средства, но увеличивает ценность этого сотрудника.

Не требует лишних затрат от организации предоставление лучшему работнику за месяц дополнительных дней отпуска. Психологическое воздействие на человека таким видом мотивации будет положительным.

Каждый месяц в организации предлагается выявлять лучшего работника и публично выражать благодарность за работу.

Для амбициозных работников можно предложить продвижение по лестнице без увеличения заработной платы. Так, например, продавцу-консультанту дать должность продавца-кассира или администратора.

Данная организация не предлагает своим работникам проводить корпоративные мероприятия. Предлагается ввести в данной организации традицию отмечать Новый год, Международный женский день и день рождения организации. Так как в главном бутике работает 15 человек, на каждого человека выделяется одинаковая сумма, которая тратится всеми сотрудника на празднование. Это может быть поход в кафе, совместный выезд на природу. Вид совместной деятельности в праздники обговаривается заранее. Такое предложение позволяет сплотить коллектив. Новый работник может быстрее адаптироваться в коллективе, когда будет общаться с коллегами в непринужденной обстановке. Руководитель в такой обстановке может получить информацию о своих ошибках, о том, что сотрудники бы хотели видеть в организации, что хотели бы изменить. Командный дух способствует работе с удовольствием.

При неформальном общении работники выявляют общие интересы, быстрее узнают друг друга, тем самым улучшают командную работу. Учитывая работу в напряженном режиме, сотрудники отдыхают в неформальной обстановке, получают заряд энергии, желание работать дальше.

Необходима обратная связь работников с руководителем, работники должны быть в курсе успехов организации, роста прибыли, дохода.

Руководителю необходимо знать о физическом состоянии работников. Ему следует избегать в случае ошибок и неудач оправданий сотрудников. Он должен предложить помощь в процессе работы, а не при исправлении проблемы. Работники проявят самостоятельность в такой ситуации и улучшат качество работы. Каждому свойственно ошибаться, ошибки должны признаваться спокойно и открыто.

Руководитель может пользоваться советами своих сотрудников, если посчитает нужным. Принятое руководителем решение никак не будет зависеть от работника. Ответственность за результат несет руководитель, не работник.

Заключение

В дипломной работе раскрыты теоретические вопросы по мотивации работников в организации: изучены теории мотивации, виды и формы стимулирования, раскрыты проблемы мотивации и стимулирования работников в России.

Залог эффективной работы организации - это эффективная деятельность руководства, работников, направленная на достижение поставленных целей, мотивационный фактор в данной деятельности играет большую роль.

Через понимание мотиваций человек можно проложить путь к эффективному управлению

Разработать эффективную систему для мотивации сотрудника можно, зная, какие мотивы лежат в основе действий работников, что движет, что побуждает их к деятельности.

Выявлены организационно-мотивационные предпосылки для повышения мотивации работников на примере организации.

Проанализировано повышение эффективности деятельности организации на основе развития мотивационных факторов работников.

В рассматриваемой организации были выявлены недостатки системы материального стимулирования работников. Система премирования, применяемая в организации, недостаточно мотивирует сотрудников на активную деятельность для достижения необходимых результатов. Поэтому предлагается изменить систему премирования, добавив к существующей фиксированной премии еще процент от продаж, тем самым увеличив объем продаж. Этот вид материального стимулирования считается более эффективным.

Также предложено лучшему сотруднику в конце года оплачивать отпуск на 7 дней. У работников появляется мотивация вкладывать в работу больше сил, чтобы получить возможность уехать за границу за счет организации.

В данной организации сотрудникам можно предоставить скидку на покупку элитной одежды. Сотрудникам, которые работают больше, чем два года, предлагается большая скидка.

Для того чтобы сплотить коллектив, создать дружескую атмосферу в этом коллективе, а также чтобы мотивировать людей на совместное достижение целей предлагается проводить праздники за счет организации. В неформальной обстановке руководитель может узнать, какие недостатки в управлении есть, что бы работники хотели изменить в своей организации.

В России материальное стимулирование в виде вознаграждений играет большую роль. Большинство работников российских компаний предпочитает, чтобы на первом месте стоял экономический метод стимулирования. Часть трудящихся хотят быть уверены в будущем, в завтрашнем дне. Совсем небольшая часть работающего населения на первое место ставят такие стимулы, как уважение, профессиональный рост, карьера.

Список использованных источников

1 Андреева Т., Юртайкин Е., Почему опадают яблоки, или внутренняя демотивация персонала // Top-manager. №22.- 2002

Бакирова Г.Х. Психология развития и мотивации персонала. М.: Изд-во МГУ, 2009

Бакирова Г.Х. Психология эффективного стратегического управления персоналом. М.: 2008

Васильев А.П., В.И.Поздеев Мотивация персонала и профессиональная переподготовка кадров как факторы совершенствования системы управления персоналом предприятия в период кризиса// Научный Вестник МГТУ ГА. 2011.- №167.- С.145-148

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Человек, стратегия, организация, процесс. Учебник для экономических специальностей вузов. М.: Изд-во МГУ, 1995.- С.118-156

Волосский А. Мотивация и стимуляция труда. Мир экономики. М.: Изд-во, 2007

Деси Эдвард. Деньги мотивируют? Нет, деньги контролируют, М., Пер. с английского яз., 1995

Доронина И.В., Бичеев М.А. Мотивация трудовой деятельности: Учеб. Пособие. Новосибирск: СибАГС, 2003

Дзугкоева О., М.Коргова Реализация функции мотивации стимулирования персонала в современных российских организациях. М.: Изд-во, 2007

Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности. М.: 2006

Зарецкий А.Д. Разделение и разложение труда в контексте повышения его производительности // Человек и труд. № 6. - 2009.- С.69-70

Зарецкий А.Д. Источник благополучия человека (еще раз о тейлоризме) // Труд и социальные отношения.- 2003.- №4(23)- С.149-152

Зарецкий А.Д. Труд: мотивация или отчуждение? // Человек и труд.- №5.- 2012

Зарецкий А.Д. Мотивация труда: кризис можно преодолеть. // Человек и труд.- №4.- 2013

Злынко О.В. Специфика мотивации персонала в современных условиях // Научный журнал «Фундаментальные исследования».- №3. -2009

Ильин И.В. Влияние нематериальной мотивации на трудовое поведение персонала // Вестник МГЛУ.- № 542. С.58-68

Кабанов В.Н., Стерхова Н.Г., Кириллова Н.В. Сбалансированный механизм мотивации персонала, «Экономика». М.: 1.10.2010.- С.144-150

Каз М.С. Динамика экономического знания и мотивация труда когнитивно-ценностный подход. Изд-во: Томск.- 2003

Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Митрофанова Е.А., Ловчева М.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. М.: 2010

Клейнер Г. Б. Наноэкономика. - Вопросы экономики.- 2004.- №12.- С.70

Когдин А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом. Основы экономики, управления и права.- 2012.-№4(4).- С.80-83

Кокорев В.П. Мотивация в управлении. Изд-во: Барнаул.- 2009

Кондратова Н.В. Подбор, мотивация и стимулирование экономической деятельности и развития персонала в российских розничных торговых сетях // Вестник ЮРГТУ (НПИ). Социально-экономические науки. 2008.- №4.С.91-97

Конюхова Е.Т. Мотивационный фактор формирования установки личности на успешность в профессиональной деятельности // КузГПА

Красильников С. Зона мотивационного безразличия: вход и выход // Человек и труд. №1. - 2013. - С.39-45

Кузнецов С.А. Недостатки системы мотивации в России как следствие несовершенной системы управления персоналом // ФГБОУ ВПО.- 2011

Лапыгин Ю.Н., Эйдельман Я.Л. Мотивация экономической деятельности в условиях российской реформы. - М., 2010

Магура М.И., Курбатова М.Б. Мотивационный менеджмент. Модуль 3

Магура М., Курбатова М. Секреты мотивации // Управление персоналом. 2007

Мазманова Б. Г. Управление оплатой труда: Учеб. Пособие. - М.: Финансы и статистика, 2003. С.- 368

Маслоу А. Теория человеческой мотивации // Психологический обзор. - 2010. - №6. - С.45

Матвеева Э.С. Направления совершенствования системы мотивации персонала // Вестник Нижегородского университета им. Н.И.Лобачевского.- 2008.- №4.- С.137-140

Меркушова Н.И., Е.Б.Гаффорова. Совершенствование системы мотивации в контексте процесса управления персоналом в новых экономических условиях // Вестник ТГЭУ.- 2007.- №1.- С.49-54

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф.. Основы менеджмента/ М.:Дело,1996.- С.359-388

Милгром П., Робертс Д. Экономика, организация, менеджмент. В 2т. Пер. с англ. - СПб.: Экономич. шк., 1999.- Ч.1. - С.360-362.

Миляева Л.Г. Мотивация, оценка и стимулирование труда персонала организаций: Монография. - Барнаул: Изд-во Алт. гос. тех. ун-та, 2005.- С.49.

Миляева Л.Г. Методические подход к совершенствованию системы оплаты труда персонала предприятия // Мотивация и оплата труда. №1(33).- 2013.- С.40-46.

Мирзоян В.А. Кризис трудовой мотивации: опыт философского анализа // Вопросы философии.- 2011.- № 11.- С. 3-13

Мишурова И.В., Кутелев П.В. Управление мотивацией персонала. Москва

Никифорова А.А. Влияние заработной платы на эффективность производства. // Труд за рубежом. - 2010. - №4. - С.49

Петрова Н.И.. Модели трудовой мотивации в процессе управления персоналом ННГУ.- С.481-485

Пономарев И.П. Мотивация работой в организации. Москва 2004.

Ребров А.В. Факторы формирования мотивации работников. // Социологические исследования.- 2011.- № 3.- С. 38-49

Родионова Н. Доплата за этичность как мотив повышения нравственности работников предприятия // Человек и труд. №7. - 2012.

Симоненко Н.Н., Пономарева Е.А. Мотивация повышения эффективности управления персоналом // Ученые записки КнАГТУ 2010.- №|V-2(4).- С.144-151

Смит А. Исследование о природе и причинах богатства народов- М.: Эксмо. 2007.- С.73.

Соломандина Т.О., Соломандин В.Г. Мотивация трудовой деятельности персонала. М.: 2005.

Тейлор Ф. «Научная организация труда» в кн.: «Управление - это наука и искусство: А.Файоль, Г.Эмерсон, Ф.Тейлор, Г.Форд».- М: Республика. 1992.- С. 226-227

Терешков Д.А. Оплата труда в системе мотивации персонала // Вестник ТГАСУ.- 2005.- №2.- С.35-42

Трифоненкова В.В. Исследование мотивации персонала //Вестник ВГУ, серия: экономика и управление.- 2007.- №1.- С.103-105

Хэди Исаакс. Неденежные мотивы повышения производительности труда // Нормирование и оплата труда в промышленности. - 2008. - № 9. - С.23-28

Чайков М. Повышение конкурентоспособности предприятия за счет усиления мотивации работников // Человек и труд.- №1.-2012

Шапиро С. А. Мотивация и стимулирование персонала. М.: ГроссМедиа, 2005.-С.224

Ш.Ричи, П.Мартин Управление мотивацией. М.: 2009

Шуклов Л. В.. Финансовые аспекты разработки систем мотивации: подводные камни ЭКО. Всероссийский экономический журнал.- 2011.-№ 11.- С. 165-173

Щукин В. Как организовать оптимальную систему оплаты и стимулирования труда персонала // Управление персоналом. 2000. -№12

Эдриан Гостик, Честер Элтон Принцип морковки новейшая тенденция в системе мотивации сотрудников. М.: 2008

58 Яковлева Т.Г. Мотивация персонала. Построение эффективной системы оплаты труда/ Т. Яковлева. - СПб. [и др.]: ПИТЕР, 2009. - С. 238