Особенности мотивационной направленности и удовлетворенности трудом персонала в организациях с различным профилем деятельности

Особенности мотивационной направленности и удовлетворенности трудом персонала в организациях с различным профилем деятельности

Особенности мотивационной направленности и удовлетворенности трудом персонала в организациях с различным профилем деятельности

1. Теоретические основы удовлетворенности трудом и мотивации

.1 Понятие и сущность мотивации и стимулирования труда

Исследование развития теоретических представлений о содержании и регулировании мотивационных процессов в сфере труда позволяет определить, что по мере социально-экономического развития общества менялось направление вектора мотивационных воздействий. От первоначальной ориентации строго на повышение производительности труда, то есть стимулирование физической активности, мотивация постепенно стала ориентироваться на повышение качества труда, стимулирование творческой активности, инициативы и на закрепление работников на предприятии.

Менеджмент или управление предприятием - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь цели организации посредством воздействия на других людей [17].

В классической зарубежной и отечественной литературе по менеджменту мотивация имеет различные определения:

Мотивация - одна из основных функций деятельности любого менеджера, и именно с ее помощью оказывается воздействие на персонал предприятия.

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Мотивация - это процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов. В процессе производственной деятельности мотивация позволяет работникам удовлетворить свои основные потребности путем выполнения своих трудовых обязанностей.

Мотивация труда - это стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности [23].

Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. Люди, трудящиеся в современных организациях, обычно гораздо более образованны и обеспечены, чем в прошлом, поэтому мотивы их трудовой деятельности более сложны и трудны для воздействия. Эффективность мотивации, как и другие проблемы в управленческой деятельности, всегда связана с конкретной ситуацией.

А.Н. Занковский определяет мотивацию как «процесс, определяющий энергетическую сторону и направленность поведения. Этот внутренний процесс направляет поведение человека и определяет тот выбор, который он делает из возможного набора поведенческих альтернатив. Иными словами, данный процесс заставляет его вести себя в какой-то конкретной ситуации определенным образом» [14, c. 291].

Е.П. Ильин определяет мотивацию как «динамический процесс формирования мотива (как основания поступка)» [15, c. 67]. По Е.П. Ильину структура каждого конкретного мотива выступает как основания действия, поступка человека. Е.П. Ильин выделяет в структуре мотива три блока:

потребностный блок, включающий в себя биологические, социальные потребности и долженствование;

блок внутреннего фильтра, который включает в себя предпочтение по внешним признакам, предпочтение внутреннее (интересы и склонности), декларируемый нравственный контроль (убеждения, идеалы, ценности, установки, убеждения), не декларируемый нравственный контроль (уровень притязаний), оценка своих возможностей (т.е. своих знаний, умений, качеств), оценка своего состояния в данный момент, учет условий своих достижения своих целей, предвидение последствий своих действий, поступков, деятельности в целом;

целевой блок, куда входят потребностная цель, опредмеченное действие и сам процесс удовлетворения потребности.

В состав мотива могут входить один или несколько компонентов из того или иного блока, один из которых может играть главную роль, а другие - вспомогательную, сопутствующую. Таким образом, в структуре мотива находят отражение несколько причин и целей. Кроме того, такое понимание мотива позволяет по-новому взглянуть на так называемое полимотивированное поведение человека. Таким образом, в основании такого поведения лежит не одна, а несколько причин, несколько компонентов, входящих в структуру мотива.

В качестве основных функций мотивов выделяют следующие:

побуждающую функцию, которая характеризует энергетику мотива, иными словами, мотив вызывает и обусловливает активность человека, его поведение и деятельность;

направляющую функцию, которая отражает направленность энергии мотива на определенный объект, т.е. выбор и осуществление определенной линии поведения, поскольку личность всегда стремится к достижению конкретных целей. Направляющая функция тесно связана с устойчивостью мотива;

регулирующую функцию, суть которой состоит в том, что мотив предопределяет характер поведения и деятельности, от чего, в свою очередь, зависит реализация в поведении и деятельности человека либо узколичных (эгоистических), либо общественно значимых (альтруистических) потребностей. Реализация этой функции всегда связана с иерархией мотивов. Регуляция состоит в том, какие мотивы оказываются наиболее значимыми и, следовательно, в наибольшей мере обусловливают поведение личности.

Наряду с указанными, Е.П. Ильин выделяет стимулирующую, управляющую, организующую функции мотивов.

Как подчеркивает Е.П. Ильин, многое может влиять «на формирование конкретного мотива, но ни один из них не может подменить мотив в целом, так как они являются лишь его компонентами». Не случайно в последнее время все чаще звучит мысль о том, что детерминация поведения человека осуществляется не отдельными, пусть и весьма существенными, но разрозненными факторами, а их совокупностью. Поэтому для правильного понимания психологического содержания мотива необходимо использовать разные психологические феномены, как бы это ни казалось громоздким и неудобоваримым. При таком понимание правомерно рассмотрение мотива в качестве сложного интегрального психологического образования[15].

Мотивация поведения человека может быть сознательной и бессознательной. Это означает, что одни потребности и цели, управляющие поведением человека, им осознаются, другие нет. Многие психологические проблемы получают свое решение, как только мы отказываемся от представления о том, будто люди всегда осознают мотивы своих действий, поступков, мыслей и чувств. На самом деле их истинные мотивы не обязательно таковы, какими они кажутся [24].

Ильин Е.П. называет психологические факторы (образования), участвующие в конкретном мотивационном процессе и обусловливающие принятие человеком решения - мотиваторами (мотивационными детерминантами)', они при объяснении основания действия и поступка становятся аргументами принятого решения. Он выделяет следующие группы мотиваторов:

нравственный контроль (наличие нравственных принципов),

предпочтения (интересы, склонности),

внешняя ситуация,

собственные возможности (знания, умения, качества),

собственное состояние в данный момент,

условия достижения цели (затраты усилий и времени),

последствия своего действия, поступка.

Таким образом, в процессе мотивации (при выборе цели и способов ее достижения) многие мотиваторы остаются только «знаемыми», «понимаемыми», а «реально действующими» становятся только те, которые приобретают наибольшую значимость для человека и приводят к формированию побуждения. Сформированный же мотив всегда действен, потому что включает в себя побуждение к достижению цели «здесь и сейчас» [15, c. 27].

Ильин Е.П. описывает несколько мотиваций образованных с помощью разных факторов:

.        «Укороченная» мотивация.

.        Мотивация, обусловленная внешними второсигнальными стимулами.

.        Неимперативные прямые формы внешней организации мотивационного процесса.

-        Просьба.

-        Предложение (совет).

         Убеждение как форма воздействия на принятие субъектом решения.

.        Внешнее внушение как средство психологического воздействия на процесс формирования мотива.

-        По содержанию внушение определяют как специфическое и неспецифическое.

-        По способу воздействия внушение делится на прямое (открытое) и косвенное (закрытое).

         По критерию наличия цели и применяемых суггестором для внушения усилий выделяют преднамеренное и непреднамеренное внушение.

5.      Императивные прямые формы организации мотивационного процесса. К ним относятся приказы, требования и принуждение.

.        Манипуляция.

.        Мотивация, вызванная привлекательностью объекта.

Также Е.П. Ильин утверждает, что процесс формирования мотива может иметь индивидуальные особенности в зависимости от свойств личности.

Уровень мотивации к деятельности зависит от характера мотивирования субъекта, то есть побуждения человека к выполнению трудовых задач путем активизации его потребностно-волевой сферы.

Функция мотивации заключается в том, что она оказывает влияние на трудовой коллектив предприятия в форме побудительных мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер. Указанные формы воздействия активизируют работу субъектов управления, повышают эффективность всей системы управления предприятием, организацией.

Сущность мотивации заключается в том, чтобы персонал фирмы выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями, сообразуясь с принятыми управленческими решениями. Стимулирование является ориентацией на фактическую структуру ценностных устремлений и интересов работника, на более полную реализацию имеющегося трудового потенциала.

Мотивация и стимулирование, по сути, олицетворяют собой стратегию и тактику в военном искусстве. Мотивация, или мотивационная политика, - это стратегическая линия, направленная на достижение глобальных целей, стоящих перед работником, и сочетающаяся с целями предприятия. Например, работник хочет сделать деловую карьеру или расширить свои профессиональные знания, пройдя обучение за счет организации, в которой он работает, способствуя при этом своими знаниями и навыками ее развитию [31].

Стимулирование, с точки зрения руководства, является тактикой решения проблемы, удовлетворяющей определенные мотивы работника (в большинстве случаев материальные) и позволяющей ему более эффективно трудиться. Мотивация и стимулирование как методы управления трудом противоположны по направленности: первое направлено на изменение существующего положения, второе - на его закрепление, но при этом они взаимно дополняют друг друга.

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить возглавляемая им организация, кто, как и когда, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, то руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников. Главная задача с точки зрения мотивационного процесса работников - это сделать их не столько обладателями средств производства, сколько владельцами своей собственной рабочей силы [25].

1.2 Основные методы стимулирования персонала

Мотивация - это способ побуждения себя и других людей к целенаправленному действию для достижения цели.

Первоначальная концепция мотивации - метод «Кнута и пряника» является сомой первой концепцией мотивации, она возникла в глубокой древности, и просуществовала на протяжении всей истории развития человека. Основной смысл этого метода раскрывается в его названии: за выполненную работу человек получает вознаграждение (в древности еду, в настоящее время зарплату), за невыполненную - наказание (телесные наказания, выговор, лишение премии, лишение зарплаты).

В процессе развития правители и управленцы стали замечать, что материальные факторы уже не так сильно мотивируют работников. Изучение потребностей человека привело к появлению теорий, в основе которых лежит утверждение, что главным мотивирующим фактором является не материальный, а психологический. Первая такая теория связана с именем Элтона Мэйо (1880-1945), американским социологом, одним из основателей индустриальной социологии. Он выдвинул доктрину «человеческих отношений» в капиталистическом производстве, выделил противоречия предпринимателей и рабочих и обосновал их через личные отношения, в улучшении которых виделпуть к установлению «мира в промышленности».

Огромный вклад в развитие теории Элтона Мэйо внес Абрахам Маслоу (1908-1970), американский психолог, один из лидеров так называемой гуманистической психологии.

Согласно этой теории потенциально у человека может быть много потребностей, но какие из них актуализированы и определяют поведение индивида в настоящий момент? Маслоу выдвинул гипотезу, что потребности каждого человека объединены в пять групп:

. Физиологические потребности - голод, жажда, секс и другие базовые потребности человека.

. Потребности в безопасности - стремление к безопасности и защите от физических и эмоциональных травм.

. Потребности в любви (аффилиации) - влюбленность, привязанность, приятие и дружба.

. Потребности в самоуважении - самоуважение, автономия, достижение успеха, статус, признание, внимание.

. Потребности в самоактуализации - желание стать тем, кем человек способен быть, стремление к росту, реализации своих потенциальных возможностей, к самореализации.

Пять указанных групп потребностей универсальны и необходимы для всех людей. Они образуют иерархическую структуру, которую можно представить в виде пирамиды (рисунок 1).

Поведение личности обычно направляется его наиболее сильной в данный момент потребностью. По мере того, как происходит достаточное удовлетворение нижнего уровня потребностей, начинает доминировать более высокая группа потребностей. В любое время поведение человека детерминируется неудовлетворенными потребностями. Если, например, потребность в пище не получает достаточного удовлетворения, она становятся доминирующей, в экстремальных случаях превращая человека исключительно в инструмент поиска пищи. Если же базовые потребности в значительной мере удовлетворены, их влияние на поведение человека практически исчезает.

Рисунок 1 - Иерархия потребностей А. Маслоу

Таким образом, удовлетворенная потребность перестает определять поведение, то есть не действует как фактор мотивации: поведение начинает в большей степени определяться потребностями следующего уровня.

К примеру, потребности в безопасности становятся наиболее актуальными только тогда, когда удовлетворены физиологические потребности в пище, воде, сексе и т.д. А для того чтобы для человека стали важными социальные потребности в любви и уважении, предварительно ему нужно обеспечить безопасное существование. Если существует две одинаково сильные потребности, то доминирует потребность более низкого уровня. В последнюю очередь удовлетворение находят потребности в самоактуализации, и, по мнению Маслоу, лишь немногим из людей удается достичь этого уровня.

Самоактуализация может быть определена как потребность психологического роста и развития, поиска своей идентификации и реализации своего потенциала. «Быть тем, кем ты потенциально можешь стать» - вот суть процесса самоактуализации и, будучи «потребностью роста», она никогда не может быть удовлетворена полностью. Если индивид успешно развивается в одном из потенциальных направлений, он неизбежно придет к открытию еще неведомых для него возможностей.

В концепции К. Альдерфера так же, как и в теории Маслоу, потребности расположены иерархически. Однако он выделяет всего три группы потребностей, которые достаточно наглядно соотносятся с группами потребностей «пирамиды» Маслоу. К числу этих потребностей относятся:

Потребности существования (по Маслоу: физиологические потребности и потребности безопасности, за исключением групповой безопасности) потребности связи (по Маслоу: потребности принадлежности и причастности - стремление человека иметь семью, коллег, друзей, врагов, начальников и починенных; часть потребностей признания и самоутверждения - стремление человека занимать определенное положение в окружающем мире, а также потребности, связанные с групповой безопасностью)

Потребности роста (по Маслоу: потребности самовыражения, а также те потребности группы признания и самоутверждения, которые связаны со стремлением к развитию уверенности, к самосовершенствованию и т.п.).

Между теориями Маслоу и Альдерфера имеется одно принципиальное различие, состоящее в том, что, по Маслоу, человек, удовлетворивший потребности нижнего уровня, переходит к удовлетворению потребности следующего уровня и т.д. По Альдерферу движение по иерархии может осуществляться как снизу вверх, так и сверху вниз в том случае, если не удовлетворена потребность верхнего уровня. Наличие двух направлений движения в удовлетворении потребностей открывает дополнительные возможности в мотивации поведения людей.

Концепция Дэвида Макклеланда делает основной акцент на потребности высших уровней, которые он рассматривает как приобретенные под влиянием опыта, жизненных обстоятельств и обучения. Он считает, что людям присущи три потребности: власть, успех и причастность. Наличие этих потребностей у человека оказывает заметное влияние на его поведение, заставляя предпринимать серьезные усилия и действия для удовлетворения поставленных целей и задач.

Лица с высокой мотивацией властвования могут быть разделены на две группы. К первой относятся те, кто стремиться к власти ради властвования. Ко второй группе относятся те, кто стремиться к власти для того, чтобы добиваться решения групповых задач. Макклеланд придавал особое значение потребности властвования второго типа. Поэтому он считал, что, с одной стороны, необходимо развивать эту потребность у руководителей, а с другой - давать возможность им удовлетворять ее.

В отличие от концепции Маслоу и Альдерфера потребности по Макклеланду не расположены иерархически, хотя они оказывают заметное влияние друг на друга. Взаимовлияние потребностей следует принимать во внимание при анализе мотивации поступков человека, его поведения и выработке методов управления человеком.

Одним из столпов психо-социологического подхода считается Фредерик Герцберг. В 1959 году под его руководством были проведены исследования по установлению различий в факторах, которые ведут к удовлетворенности или неудовлетворенности работой. На основании ответов 200 инженеров и бухгалтеров Герцберг сделал вывод о том, что удовлетворение потребностей не усиливает мотивацию к труду. Им была сформулирована двухфакторная модель мотивации. Герцберг установил, что удовлетворенность человека своими действиями и неудовлетворенность ими являются двумя полюсами, между которыми находятся состояние и настроение человека. В зависимости от мотивирования человека его настроение меняется, приближаясь к одному из полюсов.

Рассмотренные выше четыре теории относятся к содержательным теориям мотивации, в основе которых лежит анализ потребностей и их влияние на мотивы, побуждающие человека к деятельности.

В дальнейшем теории мотивации осуществлялось в направлении изучения процесса мотивации и методов мотивирования людей с целью достижения желаемых результатов. Мотивационный процесс включает в себя следующие основные этапы: определение задач и возможного вознаграждения, сравнение их с потребностями и мотивами, выработка определенного поведения, осуществление действий и получение результата. К этому завершающему этапу в организации появляется необходимость решения новых задач, и мотивационный процесс начинается сначала.

Теории мотивации, ориентированные на мотивационный процесс, получили название процессуальных теорий мотивации.

Имеются три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий В. Врума, теория справедливости Адамса и теория Портера-Лоулера.

В соответствии с теорией ожидания, поведение человека отражает его сознательный выбор, основанный на сравнительной оценке нескольких поведенческих альтернатив. Теория пытается объяснить, почему человек выбирает определенную линию поведения, Существует несколько версий этой теории, однако они имеют ряд общих черт, согласно которым индивид выбирает ту поведенческую альтернативу, которая с наибольшей вероятностью обеспечивает благоприятные последствия. В этом смысле теория ожидания, как и теория подкрепления мотивов, исходит из принципа гедонизма. Однако, если теория подкрепления объясняет поведение с позиций бихевиоризма, т.е. с точки зрения механического включения приобретенных навыков, то теория ожидания связывает поведение с преднамеренным, рациональным процессом выбора [15].

Теория ожидания получила подтверждение в целом ряде исследований. Некоторые положения теории ожидания могут быть использованы при разработке программ мотивирования работников в организации. Среди них можно отметить следующие:

. Организация должна разработать адекватные процедуры оценки деятельности своих сотрудников;

Для этого может использоваться KPI (Key Performance Indicators) - показатель, поддающийся количественному измерению и считающийся наиболее важным для оценки эффективности деятельности фирмы, отдела или сотрудника. KPI - это показатели, достижение которых необходимо организации для приближения к поставленным целям.

Преимущества KPI:

−    прозрачность - сотрудник знает, как будет начисляться его зарплата и от каких показателей она зависит. Сотрудник может самостоятельно подсчитать сумму бонусов;

−       справедливость - бонусы сотрудников рассчитываются на основе объективных критериев. Как результат, оплата не зависит от пристрастий начальства, и определяется исключительно полезностью сотрудника для организации;

−       определенность - сотрудник четко знает, что от него требуют, ему не нужно работать по принципу «пойди туда не знаю куда», перед ним ставятся четкие задачи и определенные сроки;

−       перспективность - сотрудник знает, как он может самостоятельно влиять на свою карьеру, зарплату и повышение в должности;

−       поддержание обратной связи - менеджмент осведомлен о том, чем занимаются отдельные подразделения, и каковы их успехи, а руководители подразделений имеют представление о работе каждого конкретного сотрудника [20].

Недостатки KPI:

−    отсутствие универсальности - KPI - показатель количественный. Поэтому для должностей, ориентированных на процесс (HR-менеджмент, юридический отдел, информационные системы, PR) возникает сложность выявления показателей, напрямую связанных с результатами деятельности;

−       ресурсоемкость - разработка и внедрение работающей системы KPI может занимать до нескольких лет;

−       неверно сформулированные показатели - если систему KPI разрабатывает человек, далекий от реальной работы компании, то ключевые показатели могут быть прописаны неверно. Что ставит под сомнение целесообразность применения данной системы;

−       конфликт между индивидуальными и коллективными показателями - с одной стороны, нельзя учитывать только лишь индивидуальные показателями в отрыве от показателей всего отдела. С другой, оплата работника не должна страдать из-за халатности его коллег.

. Программы поощрения должны использовать денежные и другие виды положительного подкрепления, непосредственно привязанные к эффективной деятельности работников;

. Организация должна исключить или предельно снизить любые нежелательные результаты (например, травматизм, аварии, увольнения и т.д.), которые сотрудники могли бы воспринять как следствие более эффективной или напряженной работы;

. Формально справедливая (с точки зрения руководства) система поощрения часто иначе воспринимается сотрудниками. Работникам должна быть предложена система поощрения непосредственно увязывающая поощрение с трудом и обеспечивающая реализацию «У→Ис» ожиданий;

. Организация должна формировать у каждого сотрудника высокие «Ис→ Р» ожидания, предоставляя ему возможности соответствующего обучения и устраняя препятствия, мешающие эффективной деятельности;

. Организации следует изучать валентность ожиданий потенциальных результатов, так как она может значительно варьироваться среди сотрудников. Только результаты с высокой валентностью могут быть использованы в программах стимулирования эффективной деятельности.

Теория справедливости Адамса дает объяснение того, как люди распределяют и направляют свои усилия для достижения поставленных целей. В качестве постулата теория справедливости принимает тот факт, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость при получении вознаграждения, т.е. работник считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате для повышения мотивации к труду у этого работника, необходимо снять возникшее напряжение и для восстановления справедливости устранить возникший дисбаланс.

Теория Портера-Лоулера - это теория мотивации, включающая элементы теории ожидания и теории справедливости. В этой модели присутствует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. В соответствии с созданной моделью можно определить следующую зависимость: достигнутые результаты труда зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также от осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Кроме этого, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, то есть сотрудник удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждения, полученного за достигнутые результаты.

Один из наиболее важных выводов теории Портера-Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно мнению, которое исповедует на этот счет большинство руководителей организаций. Руководители находятся под влиянием более ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде или, попросту говоря, что более довольные работники трудятся лучше. Авторы теории, напротив, полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и способствует повышению результативности труда. Проводимые исследования подтверждают точку зрения авторов о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не его следствием. Модель Портера-Лоулера показала, в частности, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта теория показывает, насколько важно объединить такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие, в рамках единой, взаимосвязанной системы мотивации труда.

Реверсивная теория мотивации Майкла Аптора объясняет, почему личность постоянно меняется и даже противоречит самой себе в ходе каждодневной жизни. Предлагаемая концепция обеспечивает своей мотивационной структурой понимание той сложности, которая возникает в результате изменений в побуждениях. Данная теория может расцениваться как подлинно новая общая теория в психологии, которая стала объектом анализа множества исследований, темой большого количества книги многих конференций во всем мире. Ее используют для объяснения разных проблем в психологии, а также успешно применяют во множестве прикладных областей, включая психотерапию, консультирование в менеджменте и управлении.

Стимулирование труда - это, прежде всего, внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала. Одновременно оно несет в себе и нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личность и работника одновременно. Важно различать стимуляционные и мотивационные механизмы поведения работников и администрации предприятий, осознавать важность их взаимодействия и взаимообогащения. Стимулы могут быть материальными и нематериальными.

К первой группе относятся денежные (заработная плата, премии и т.д.) и неденежные (путевки, бесплатное лечение, транспортные расходы и др.).

Ко второй группе стимулов можно отнести: социальные (престижность труда, возможность профессионального и служебного роста), моральные (уважение со стороны окружающих, награды) и творческие (возможность самосовершенствования и самореализации).

А.Н. Занковский выделяет следующие методы мотивации:

) программы материального стимулирования;

) целевой менеджмент (managementbyobjectives);

) обогащение труда (т.е. перепроектирование организационной структуры, а также заданий и функций работников с целью повышения их мотивации и удовлетворенности трудом);

) партисипативность.

Исследование, проведенное Э. Локе и его коллегами, позволяет оценить относительную действенность этих четырех групп методов, показатели которой представлены в таблице 1.

Таблица 1 - Сопоставление эффективности различных методов мотивации в современной организации

На первый взгляд, более высокая эффективность денежного стимулирования по сравнению с другими, методами вступает в противоречие с некоторыми из рассмотренных теорий (например, Ф. Герцберга). Однако это не совсем так. Во-первых, как всеобщий эквивалент общественного труда деньги способны прямо или косвенно удовлетворять широкий диапазон человеческих потребностей и от организации во многом зависит, к каким потребностям она адресует денежное стимулирование. Во-вторых, денежная переменная очень удобна для исследователей, так как легко поддается количественному измерению в отличие от многих других детерминант мотивации, которые трудно квалифицировать и напрямую связать с результативностью. В-третьих, программы материального стимулирования в последние годы превратились в сложные системы, учитывающие множество закономерностей, переменных и фактов [14].

Программы материального стимулирования. В основе этих программ лежит уже рассмотренная нами теория подкрепления, утверждающая, что поведение можно изменить путем подкрепления его желательных проявлений и игнорирования нежелательных. Компонентами программ мотивации являются:

надбавки (за усердие, квалификацию, стаж работы и т.д.);

индивидуальный бонус (премия) за выполненную работу;

индивидуальная сдельная оплата труда;

групповой бонус за работу, выполненную группой в целом.

Надбавка в любой ее форме - это дополнительная выплата как поощрение за старательную работу, квалификацию или стаж.

Индивидуальный бонус (премия) за выполненную работу представляет собой денежную выплату как поощрение за эффективную деятельность в определенный период времени. Обычно мотивационные программы, использующие систему бонусов, способны увязывать качество текущей деятельности работника с материальным поощрением более прочно, чем это происходит при применении надбавок. Надбавки обычно устанавливаются на последующий период, исходя из качества труда работника в прошедшем периоде. В таких случаях фактическое получение надбавки часто не только не совпадает с улучшением деятельности, а происходит даже при ее ухудшении. При системе бонусов, выплачиваемых по результатам прошедшего периода, ухудшение деятельности отражается на поощрении немедленно.

Индивидуальная сдельная оплата труда или оплата по сдельным расценкам представляет собой (вместе с надбавками и индивидуальными бонусами) систему индивидуального поощрения. Она основывается на непосредственном результате труда: работник обычно получает определенную сумму за каждое наименование изготавливаемой им продукции и оказанную услугу, превышающие установленный стандарт или норму. К этой же форме стимулирования труда относится так называемый процент с продажи, который используется в оплате труда торгового персонала. Нередко использование данной системы также предусматривает предварительное выполнение работником установленной нормы продаж [14].

Групповые бонусы. При этой системе поощрение привязано не к деятельности отдельного работника, а к результатам работы всей группы. Члены группы имеют возможность делить этот бонус или поровну, или в соответствии с какими-либо критериями, принятыми в группе. Наиболее целесообразно использование такой системы поощрения в случаях, когда группа работает как одна команда, выполняя взаимосвязанные задачи.

Методы мотивации труда аналогичны методам, используемым в управлении персоналом вообще. Среди них есть общие, широко применяемые в управлении другими объектами (производством, народным хозяйством в целом): административные, экономические, социальные - и большое количество конкретных частных методов. Управление персоналом и, в частности, мотивацией труда должно основываться на принципах системного подхода и анализа, что означает охват всего кадрового состава предприятия, увязку конкретных решений в пределах подсистемы с учетом влияния их на всю систему в целом, анализ и принятие решений в отношении персонала с учетом факторов внешней и внутренней среды во всей полноте взаимосвязей.

Для административных методов характерно прямое централизованное воздействие субъекта на объект управления. Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость трудовой дисциплины, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, культура трудовой деятельности. В систему административных методов входят:

Организационно-стабилизирующие методы (федеральные законы, указы, уставы, правила, госстандарты и др.), то есть правовые нормы и акты, утвержденные государственными органами для обязательного выполнения. При определении их состава и содержания используются научные подходы к менеджменту, правовые акты должны быть объединены в систему;

Методы организационного воздействия (регламентирование, инструкции, организационные схемы, нормирование труда), действующие внутри организации. Документы регламентируют состав, содержание и взаимосвязи всех подсистем организации. Распорядительные методы (приказы, распоряжения) используются в процессе оперативного руководства.

Дисциплинарные методы (установление и реализация форм ответственности). Под дисциплинарными методами можно понимать, в частности, применение негативных стимулов (страх перед потерей работы, голодом, штрафами). Но необходимо разумное сочетание позитивных и негативных стимулов. В экономически развитых странах преобладает переход от негативных стимулов к позитивным. Это зависит от традиций, сложившихся в обществе и коллективе, взглядов, нравов, методов и стиля руководства организации.

Административные методы мотивации труда используются в тех организациях, где руководство определяется теорией «X» Д. МакГрегора, то есть это авторитарное руководство, считающее, что люди ленивы, не любят трудиться и по отношению к ним нужно применять политику «кнута и пряника», с другой стороны, такие методы, как организационное воздействие, необходимы. Организационные схемы, нормирование труда и др. способствуют более четкой и эффективной организации труда на любом предприятии, а нормирование труда позволяет разработать научно обоснованную систему оплаты труда и социальной защищенности работников. Государственные законы, подзаконные акты и государственные стандарты являются обязательными для выполнения и определяют принципы государственного влияния на рынке труда. На тех предприятиях, где нарушается Трудовой кодекс РФ и налоговое законодательство, мотивация труда снижается, как это было показано выше. Действительно, если по закону работник имеет право на оплачиваемый отпуск в 28 календарных дней, а в реальности руководство разрешает ему уйти только на две недели (14 календарных дней), то мотивация к труду у него будет снижаться, а между тем такое положение вещей существует в большинстве негосударственных предприятий [22].

С помощью экономической группы методов осуществляется материальное стимулирование коллективов и отдельных работников. Они основаны на использовании экономического механизма управления. Экономические методы - это элементы экономического механизма, с помощью которых обеспечивается прогрессивное развитие организации. Это целая система мотивов и стимулов, побуждающих всех работников плодотворно трудиться на общее благо. Среди них выделяют:

−    методы, используемые федеральными и региональными органами управления (налоговая система, кредитно-финансовый механизм регионов и страны в целом);

−       методы, используемые организацией (экономические нормативы функционирования предприятия, система материального поощрения работников, система ответственности за качество и эффективность работы, участие в прибылях и капитале).

Социальные методы связаны с социальными отношениями, с моральным и психологическим воздействием. С их помощью активизируются гражданские и патриотические чувства, регулируются ценностные ориентации людей через мотивацию, нормы поведения, создание социально-психологического климата, моральное стимулирование, социальное планирование и социальную политику в организации. Социально-психологические методы управления основаны на использовании моральных стимулов к труду и оказании воздействия на личность с помощью психологических приемов в целях превращения административного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека [21].

На предприятиях, где оплата труда не достигает высокого уровня, наиболее применимы административные и социально-психологические методы управления персоналом. Это в большей степени государственные предприятия. В организациях, где материальное стимулирование играет основную роль, применяются экономические методы мотивации, однако нельзя забывать и о социально-психологических методах воздействия. Должен применяться комплексно-целевой подход.

Лузаков А.А. отмечает, что «в литературе по менеджменту нередко наблюдается смешение понятий мотивация и управление мотивацией, мотивация и стимулирование. Они иногда используются как синонимы, а иногда их используют одновременно, через союз «И», но содержательно не различают. Эта терминологическая небрежность может иметь негативные практические последствия, поскольку ведет к упрощению, искажению картины управленческой реальности в сознании руководителей. Когда процесс управления объектом отождествляется с самим объектом, не может правильно осуществляться одна из важнейших функций управленческого цикла - познавательная, т.е. анализ ситуации, объектов управления. Этот риск тем больше, чем объект управления сложнее и динамичнее. Позволим себе аналогию. Когда неопытный и технически малограмотный водитель управляет автомобилем, ему кажется, что органы управления (руль и педали), которые так занимают его внимание, это и есть основная суть автомобиля. Знать внутреннее устройство механизма, представлять взаимодействие деталей - все это неактуально и кажется ненужным до момента, пока управление не отказывает. Становится ясно, что управление и объект управления - не одно и то же. С этой точки зрения следует признать неточным встречающееся в службах персонала ряда компаний название структурного подразделения «отдел мотивации», было бы правильней - «управление мотивацией». Но дело, конечно, не в названиях. Упускается из виду то, что мотивация, т.е. потребности, мотивы, влечения, ценности, интересы, склонности, это внутренние побудители трудового поведения, актуализирующиеся в том числе и под влиянием внешних факторов, но никогда полностью не обусловленные ими. Усилия менеджера всегда являются внешними по отношению к мотивации работника, менеджер не создает эту мотивацию, он лишь может пытаться влиять на нее, а для этого изучать ее, прогнозировать ее изменения в ответ на те или иные воздействия» [2, с. 85-86].

Управление мотивацией следует рассматривать как более широкое понятие, чем стимулирование, потому что под стимулированием обычно подразумевают активную целенаправленную управленческую деятельность, направленную на побуждение работников к эффективному труду с использованием различных стимулов, материальных и нематериальных. Управление мотивацией иногда проявляется и в осознанно пассивной позиции руководителя, который понимает следующее. Если сотрудник работает неплохо, и ты пока не знаешь наверняка, что может заставить его работать еще лучше, уместней воздержаться от попыток «сделать хоть что-нибудь», например, усилить контроль, использовать угрозы или обещания наград, так как это может вызвать демотивацию. Особенно это касается управления сотрудниками с высоким уровнем самодетерминации.

1.3 Понятие удовлетворенности трудом

Отношение работников к предприятию проявляется, прежде всего, как отношение к труду, эмпирическим показателем которого является удовлетворенность трудом.

Анализ организационных проблем, основанный на оценке динамики производительности труда, показателей движения персонала и исследовании структуры факторов мотивации, позволяет получить формальные характеристики удовлетворенности трудом работников предприятия и определить направления совершенствования системы мотивации [26].

В самом общем смысле на низкую удовлетворенность трудом указывает текучесть персонала, превышающая экспертную норму. Однако не следует ограничиваться оценкой только этого показателя, поскольку покидает организацию только часть работников, а другие продолжают работать в течение достаточно продолжительного времени, даже испытывая определенные негативные чувства по отношению к своей деятельности и компании в целом. Например, при низком уровне текучести может наблюдаться снижение активности и энтузиазма сотрудников, очевидно, что причины этого явления могут быть выяснены только путем анализа всей совокупности факторов мотивации в организации и их структуры, являющейся уникальной для каждого предприятия.

Анализ структуры факторов мотивации становится задачей исследования удовлетворенности трудом, только если выявлены проблемы, связанные со стабильностью персонала или степенью его активности. В этом случае проводится оценка факторов рабочей среды, влияющих на удовлетворенность трудом: материальное вознаграждение; условия труда; отношения в коллективе; возможности профессионального и должностного роста; трудовые гарантии. Для такого исследования применяется анализ документов организации.

Удовлетворенность трудом была описана в двухфакторной модели Ф. Герцбега. Двухфакторная модель была создана Ф. Герцбергом на основе интервью, взятых на различных рабочих местах, в разных профессиональных группах и в разных странах. Интервьюируемых просили описать ситуации, в которых они чувствовали полное удовлетворение или, наоборот, неудовлетворенность от своей работы. Ответы были классифицированы по группам. Изучая собранный материал, Герцберг пришел к выводу, что удовлетворенность и неудовлетворенность работой вызываются различными факторами.

На удовлетворенность работой влияют: достижения (квалификация) и признание успеха, работа как таковая (интерес к работе и заданию), ответственность, продвижение по службе, возможность профессионального роста. Эти факторы он назвал «мотиваторами».

В свою очередь, на неудовлетворенность работой влияют совсем иные факторы: способ управления, политика организации и администрация, условия труда, межличностные отношения на рабочем месте, заработок, неуверенность в стабильности работы, влияние работы на личную жизнь.

Мотиваторы, вызывающие удовлетворенность работой, связывались с содержанием работы и вызывались внутренними потребностями личности в самовыражении. Факторы, вызывающие неудовлетворенность работой, связывались с недостатками работы и внешними условиями. С этими факторами легко связать неприятные ощущения, которых необходимо избегать. По мнению Герцберга, факторы, вызывающие удовлетворенность и неудовлетворенность работой, не являются противоположностями в одном и том же измерении (рисунок 2).

Рисунок 2 - Традиционный подход к оценке удовлетворенности трудом и двухфакторная модель Ф. Герцберга

Каждый из них находится как бы в собственной шкале измерений, где один действует в диапазоне от минуса до нуля, а второй - от нуля до плюса. Если гигиенические факторы создают плохую ситуацию, то работники испытывают неудовлетворенность, но и в лучшем случае эти факторы не приводят к большой удовлетворенности работой, а дают скорее нейтральное отношение. Удовлетворенность работой вызывают только мотивационные факторы, положительное развитие которых может повысить мотивацию и удовлетворенность от нейтрального состояния до «плюса» [14].

Существует целый ряд достаточно конкретных значений удовлетворенности трудом, отражающих ее роль, функции, последствия в социально-экономической жизни, в организации и управлении.

Уровень удовлетворенности может изучаться в разных вариантах шкал. Например: удовлетворенность - неудовлетворенность; высокая удовлетворенность - относительно высокая удовлетворенность - умеренная удовлетворенность - неудовлетворенность; в) полная удовлетворенность - больше удовлетворенность - больше неудовлетворенность, чем удовлетворенность - абсолютная неудовлетворенность.

Каждый из вариантов имеет свои недостатки и преимущества, неправильный выбор шкалы может приводить к результатам, не отражающим действительные трудовые настроения работника, коллектива [7; 10].

Согласно Д. Геберту и Л. фон Розенштилю, удовлетворенность работой можно интерпретировать, например, как временное эмоциональное состояние, для которого характерно позитивно окрашенное переживание расслабления. Однако использование временного эмоционального состояния человека в качестве прогностического фактора не всегда эффективно для определенных целей объяснения (прогноза). Поэтому удовлетворенность работой представляет интерес и как стабильная во времени эмоциональная реакция, так как она может обнаруживать другие прогностические качества.

Д. Геберт и Л.фон Розенштиль считают, что «в зависимости от цели объяснения или прогноза удовлетворенность работой целесообразно определять как «подведение итогов», ориентированное на прошлое, или как ожидание, ориентированное на будущее. При этом в последнем случае, понятие удовлетворенности работой близко к конструкту мотивации» [7, c. 105].

В объяснении удовлетворенности работой они различают подход, ориентированный на потребности, и подход, ориентированный на стимулы. Нойбергер описывает это различие следующим образом. В первом случае речь идет об удовлетворении X (потребности), а во втором случае - об удовлетворении с помощью X (условий окружающей среды). Например, при измерении удовлетворенности в соответствии с подходом, ориентированным на потребности, мы будем спрашивать: «Насколько удовлетворена Ваша потребность в контакте?». В то время как в соответствии с подходом, ориентированным на стимулы, мы поставим вопрос так: «Насколько Вы удовлетворены Вашими коллегами?».

Д. Геберт и Л. фон Розенштиль пишут, что «различие имеет также практическую значимость. Например, психосоматические реакции человека, предположительно, можно лучше объяснить, определяя конструкт удовлетворенности работой с помощью теории потребностей. Это позволит лучше соотнести его с гипотезами психосоматического исследования, в основе которого лежит теория конфликтов…напротив, если необходимо спрогнозировать вид ситуативно-специфического поведения (то есть тенденцию к приближению или избеганию определенных элементов ситуации), более целесообразно определять удовлетворенность работой по значению стимула этих элементов, то есть по самой ситуации. Таким образом, различие между единичной и общей удовлетворенностью работой значимо именно с прагматической точки зрения. Степень удовлетворенности, которая касается всех потребностей (признаков ситуации), не позволяет более определить различную степень удовлетворенности в отношении к отдельным потребностям (признакам ситуации)» [7, c. 106].

Таким образом, можно по-разному интерпретировать конструкт удовлетворенности работой. Перечисленные измерения, которые разграничены логически и на основе анализа, можно использовать для более подробного описания определений удовлетворенности работой. Но «универсального» определения удовлетворенности работой пока не существует. Прежде всего, необходимо ориентироваться на то, что собственно нужно объяснить или спрогнозировать.

Согласно Д. Геберту и Л. фон Розенштилю «удовлетворенность работой можно определить как рассогласование (разницу) между должным и фактическим состоянием. Так, удовлетворенность работой высока тогда, когда разница между фактическим и должным состоянием не большая. Наряду с величиной разницы мы можем выделить также ее значимость: неодинаковые потребности или характерные признаки ситуации могут иметь для человека разное значение. Локке полагал, что с увеличением значимости разницы между должным и фактическим (при постоянной ее величине) возрастает интенсивность эмоциональной реакции [7].

Многие авторы определяют удовлетворенность работой как достаточно стабильное отношение человека к различным аспектам его рабочей среды (ситуации).

Удовлетворенность трудом представляет собой структуру конкретных оценочных отношений к множеству конкретных сторон трудовой деятельности. Речь идет о таких аспектах характера и условий трудовой деятельности, которые достаточно осознаются, воспринимаются людьми, получают с их стороны определенную негативную либо позитивную оценку.

В исследованиях, прежде всего, уделяют внимание следующим аспектам или содержанию, которое значимо для удовлетворенности работой: признаки заданий (возможности для обучения и т.д.), внешние условия работы (шум…), оплата, карьера (возможности продвижения), признание (похвала), руководитель (стиль управления), коллеги (контакт), организация и управление фирмой и другие.

Теорией, на которую можно ориентироваться при отборе соответствующих факторов рабочей среды, которые оказывают влияние на удовлетворенность работой, может быть, например, теория трудовой мотивации. Так, определенные аспекты ситуации становятся значимыми для удовлетворенности работой, так как они или напрямую связаны со специфическими потребностями, или же обнаруживают свою инструментальность (согласно Вруму) для тех аспектов ситуации, которые имеют непосредственное значение для удовлетворенности работой. Другие ситуативные аспекты, которые не удовлетворяют этим критериям, можно не учитывать. Однако следует заметить, что теоретически обоснованный отбор ситуативных аспектов нетипичен для большинства существующих исследований удовлетворенности работой [7].

1.4 Методы исследования удовлетворенности трудом на предприятии

Если проанализировать существующие методы измерения удовлетворенности работой, то они основаны на различных теоретических концептах и эксплицитно или имплицитно определяют удовлетворенность работой разными способами.

Д. Геберт и Л. Фон Розенштиль утверждают, что «те концепты удовлетворенности, которые ориентированы на психологию мотивов, основаны на различных теоретических подходах (концепциях потребностей, стимулов, равновесия и гуманистических концепциях). Если же не принимать во внимание теорию мотивов как основу для классификации и поискать в литературе - абсолютно теоретически необоснованно - различные подходы к определению удовлетворенности работой, то, ссылаясь на Нойбергера и Аллербека, можно выделить следующие виды определений:

- операциональные определения;

- удовлетворенность работой как удовлетворение потребностей,

- удовлетворенность работой как устраненное несоответствие между должным и фактическим состоянием,

удовлетворенность работой как достижение определенных значений,

- удовлетворенность работой как приятное внутренне присущее человеку состояние или аффективная оценочная реакция,

- удовлетворенность работой как состояние равновесия, удовлетворенность работой как результат сложных процессов обработки информации,

- удовлетворенность работой как позиция ожидания,

- удовлетворенность работой как отношение к работе или к аспектам рабочей ситуации (среды).

Так как многие из этих подходов к определению легли в основу методов измерения, то соответственно эти методы также крайне разнообразны» [5, c. 523].

Портер при разработке своего метода измерения удовлетворенности работой брал за основу определение, в соответствии с которым удовлетворенность работой - это устраненное несоответствие между должным и фактическим состоянием. Ориентируясь на классификацию мотивов Маслоу, он составил вопросы для исследования организаций с учетом характерных мотивов. С помощью этих вопросов он попытался определить фактическое состояние, должное состояние и важность того или иного параметра, как показывает следующий вопрос: «Возможность самостоятельно принимать решения и действовать на моем рабочем месте:

а)   насколько она велика в действительности? (мин.) 1 2 3 4 5 6 7 (макс.)

б)   насколько большой она должна быть? (мин.) 1 2 3 4 5 6 7 (макс.)

в)   насколько это важно для меня? (мин.) 1 2 3 4 5 6 7 (макс.)

Уровень удовлетворенности работой определяется по несоответствию оценок шкалирования а) и б). Вклад в уровень общей удовлетворенности можно вычислить из этого несоответствия (разницы), умножив на оценку важности (значения).

Нойбергер и Аллербек, напротив, понимают под удовлетворенностью работой отношение к различным аспектам рабочей ситуации (среды). Соответственно разработанный ими метод измерения учитывает отношение сотрудников к следующим аспектам работы: к коллегам, руководителю, осуществляемой деятельности, условиям работы, организации и управлению, своему развитию, оплате, рабочему времени, обеспеченности рабочим местом.

Сюда относится еще один пункт для измерения удовлетворенности работой (в общем) и удовлетворенности жизнью [7].

Отношения определяли по степени согласия с высказыванием по каждому аспекту (измерялось по четырех балльной шкале: да… скорее да… скорее нет… нет…). Например, «мой руководитель несправедлив…»

Удовлетворенность различными аспектами рабочей ситуации (среды) - например, оплатой, коллегами, деятельностью - как правило, коррелирует с удовлетворенностью работой явно положительно и на высоком уровне. Это позволяет суммировать значения шкал и говорить об общей удовлетворенности работой. Однако объяснить обнаруживаемую положительную корреляцию между различными аспектами удовлетворенности работой можно разными способами:

1)      так как люди обладают разными личностными чертами, они по-разному реагируют на разные ситуации. Например, люди с высоким уровнем притязаний оценивают условия работы скорее критически и, таким образом, скорее негативно. Люди с низким уровнем притязаний оценивают условия работы, как правило, позитивно;

2)      люди различаются по своим тенденциям к ответам. Например, у некоторых людей склонность давать ответы в соответствии с социальной желательностью выражена сильнее, у других, напротив, - слабее;

3)      объективные условия, которые влияют на удовлетворенность работой, взаимосвязаны. Так те, кто доволен своим продвижением по службе, выражает также большую удовлетворенность оплатой, выполняемой работой, обращением руководителя и регулированием рабочего времени;

4)      различные условия, которые влияют на удовлетворенность работой, действительно взаимосвязаны. Например, новый стиль управления может быть предназначен, чтобы стимулировать изменение отношения к объективно не изменившимся условиям.

Приведенные выше методы измерения достаточно распространены и обычны (письменный опрос). Но существуют также другие, менее привычные методы, например устные интервью и так называемые объективные методы.

Интервью, от неструктурированной беседы до предварительно структурированного устного опроса, хотя и имеет преимущества, например, прямой контакт интервьюера и респондента и обсуждение конкретной ситуации, все же имеет и недостаток. Он заключается в том, что едва ли может быть обеспечена анонимность, а сам процесс оценивания происходит не надежно (недостоверно) и неэкономично, и к тому же приводит к тяжело сравнимым результатам. Не следует также упускать из виду, что именно с помощью метода интервью можно получить достаточную и важную информацию о динамике удовлетворенности работой [7].

Поскольку состояние удовлетворенности трудом как обобщающего критерия эффективного использования персонала является проблемой, требующей постоянного внимания, менеджер по персоналу должен с определенной периодичностью осуществлять контроль за уровнем ключевых показателей, связанных с использованием персонала: производительность труда, качество, сроки, дисциплинированность, текучесть, абсентеизм, стабильность, оборот по приему и по выбытию (в виде коэффициентов), затраты на оплату труда, затраты на реализацию пакета социальных услуг предприятия.

Кроме того, следует проводить наблюдения по основным аспектам удовлетворенности трудом, характеризующим отношение работников к оплате и условиям труда (есть ли недовольство, как часто проявляется, в каких подразделениях, в чем суть претензий), а также оценивать состояние психологического климата. Объектами наблюдения являются: проявления конфликтного поведения, нарушения этических норм, разногласия с руководством, качество (характер) межличностных отношений. На основе таких наблюдений накапливается информация, необходимая для своевременного принятия мер по снижению напряженности в коллективе и урегулированию противоречий.

Как правило, планомерное и систематическое проведение анализа организационных проблем, анализа документов и наблюдения обеспечивает, с одной стороны, получение всех необходимых данных о состоянии удовлетворенности трудом работников организации, а с другой - создает основу для разработки мероприятий, направленных на ее развитие.

В некоторых случаях в исследованиях удовлетворенности трудом применяется социологический опрос персонала. Чаще всего социологический опрос сотрудников проводится, если в стабильно работающей организации с низким уровнем текучести персонала наблюдается снижение активности работников. Целью такого исследования становится выяснение глубинных причин, влияющих на эффективность персонала. Помимо этого, социологический опрос проводится, если в компании планируются изменения, затрагивающие важнейшие интересы работников, а, значит, которые не могут не сказаться на удовлетворенности трудом вообще.

Важно понимать, что разработка и реализация такого исследования требуют специальной подготовки: знания научных и практических подходов к анализу социальных процессов, умения формировать методическую и процедурную стратегию научного поиска. Помимо этого, социологический опрос не может быть использован как средство мониторинга мотивации персонала, поскольку совершенно бесполезно регулярно спрашивать мнения сотрудников о проблемах, в отношении которых они уже высказались. Результатом такого опроса может быть только информация, искаженная или дублирующая полученную ранее. Поэтому менеджер по персоналу, сталкиваясь с необходимостью исследования социальных проблем, должен ответственно подходить к принятию решения о его необходимости и возможностях проведения. Ведь поверхностный, непрофессионально проведенный опрос работников не только не даст нужных результатов, но и может спровоцировать нежелательное поведение сотрудников. Например, выяснение отношений, предвзятая оценка действий руководства, конфликты. Тем не менее, некоторые подходы и инструменты могут быть использованы для оценки некоторых аспектов социальной деятельности компании.

Таким образом, рассмотрев понятие и сущность мотивации, теорий мотиваций и практических методов стимулирования персонала, а также методов оценки удовлетворенности трудом перейдем к исследованию связи мотивационной направленности и удовлетворенности трудом менеджеров предприятий различного профиля на примере ОАО «ЮГ-СИСТЕМА плюс» и СОАО «ВСК».

2. Исследование связи мотивационной направленности и удовлетворенности трудом менеджеров предприятия на примере ОАО «ЮГ-СИСТЕМА плюс» и СОАО «ВСК»

.1 Основные направления деятельности предприятий и система управления персоналом

Открытое акционерное общество «ЮГ-СИСТЕМА плюс» является обществом открытого типа, созданным в соответствии с уставом. Общество создано путем реорганизации в форме слияния двух закрытых акционерных обществ: ЗАО «ДельтаКом», зарегистрированного 19.01.2000 г. регистрационной палатой г. Краснодара, рег. №12762, находившегося по адресу: 350000, Россия, Краснодарский край, г. Краснодар, Центральный округ, ул. Седина, 19, ИНН 2309070198, и ЗАО «ТЕЛЕМИКС», зарегистрированного 21.03.2000 г. регистрационной палатой г. Краснодара, рег. №13171, находившегося по адресу: 350072, Россия, Краснодарский край, г. Краснодар, ул. Московская, 5, ИНН 2310060042, в соответствии с договором о слиянии, утвержденным общими собраниями акционеров этих обществ 14.09.2000 г. и Федеральным законом «Об акционерных обществах» от 26.12.1995 г. №208-ФЗ.

Общество является полным правопреемником всех прав и обязанностей ЗАО «ДельтаКом» и ЗАО «ТЕЛЕМИКС».

Полное фирменное наименование - открытое акционерное общество «ЮГ-СИСТЕМА плюс».

Сокращенное наименование - ОАО «ЮГ-СИСТЕМА плюс».

Место нахождения общества и его почтовый адрес: 350072, Россия, Краснодарский край, г. Краснодар, ул. Московская, 5.

ОАО «ЮГ-СИСТЕМА плюс» специализируется на разработке и производстве комплексов телемеханики серии «КОМПАС ТМ» и щитов диспетчерских мозаичных ЩДМ-25, которые нашли широкое применение на объектах электроэнергетики, ЖКХ, нефтяной и газовой промышленности в различных автоматизированных системах, таких как: АСДУ, АСУ ТП, АИИС КУЭ, системах телемеханики для сетей наружного освещения. Компания оказывает услуги инженерного характера, сопровождающие продукцию на всех этапах ее жизненного цикла.

За годы работы, начиная с 1991 г., компанией созданы три поколения телемеханических комплексов серии «КОМПАС ТМ». На сегодняшний день основной продукцией компании является продукция телемеханического комплекса «КОМПАС ТМ 2.0».

Продукция ОАО «ЮГ-СИСТЕМА плюс» хорошо известна многим крупным предприятиям России и Украины в электроэнергетике, нефтегазовой сфере и коммунальной энергетике, например таким как: Кубаньэнерго, Ростовэнерго, Татэнерго, Иркутскэнерго, Ставропольэнерго, Ярэнерго, Новосибирскэнерго, Мордовэнерго, Липецкэнерго, Комиэнерго, Донецкоблэнерго, Житомироблэнерго, Киевоблэнерго, Волгоградтрасгаз, Восточно-Сибирская топливная компания, Татнефть, Туапсинский НПЗ, Царско-Сельская энергетическая компания, Липецкая городская энергетическая компания. НЭСК, Управление муниципальными предприятиями коммунального хозяйства г. Ульяновска, Трамвайно-троллейбусные управления и предприятия тепловых сетей различных городов и многими другими промышленными предприятиями.

Партнерами компании являются многие проектные институты, пуско-наладочные организации и компании - системные интеграторы.

В 2011 году предприятие ОАО «ЮГ-СИСТЕМА плюс» осуществляло следующие виды деятельности:

а) производство телемеханических комплексов «КОМПАС ТМ» и щитов диспетчерских мозаичных «ЩДМ-25»;

б) выполнение работ: строительно-монтажных работ; пуско-наладочных работ; проектно-изыскательских работ;

в) оказание услуг по:

−  послегарантийному ремонту;

−       проектированию устройств;

−       модификации устройств и ПО;

−       адаптации устройств;

−       консультированию персонала заказчиков по вопросам эксплуатации продукции.

Органами управления ОАО «ЮГ-СИСТЕМА плюс» являются: Общее собрание участников; директор общества. Высшим органом управления ОАО «ЮГ-СИСТЕМА плюс» является Общее собрание участников. Один раз в год ОАО «ЮГ-СИСТЕМА плюс» проводит очередное общее собрание. Проводимые помимо очередного Общего собрания участников являются внеочередными. Единоличным исполнительным органом общества является директор.

В таблице 2 представлены основные финансово-экономические показатели ОАО «ЮГ-СИСТЕМА плюс». Данные, отраженные в таблице 2, свидетельствуют, что в 2011 г. ОАО «ЮГ-СИСТЕМА плюс» было реализовано продукции, выполнено работ и оказано услуг на сумму 93637 тыс. рублей (объем увеличен на 79,9% по отношению к объему 2010 г. и уменьшен на 3,4% по отношению к объему 2009 г.).

Всего за 2011 г. ОАО «ЮГ-СИСТЕМА плюс» реализовало: устройств ПУ - 19 шт.; устройств КП - 127 шт.; щитов диспетчерских мозаичных - общей площадью 509 квадратных метра; по продукции ТМК КОМПАС ТМ 1.1 наблюдался спад продаж, который связан с тем, что ОАО «ЮГ-СИСТЕМА плюс» прекратило производство комплектных устройств ТМК КОМПАС ТМ 1.1, оставив при этом производство запасных частей к данному телемеханическому комплексу.

ОАО «ЮГ-СИСТЕМА плюс» реализует свою продукцию - изделия телемеханического комплекса «КОМПАС ТМ 2.0» и запасные части телемеханического комплекса «КОМПАС ТМ 1.1» на различных сегментах рынка: на рынке электроэнергетики, на рынке нефтегазовой промышленности, на рынке ЖКХ и крупных (энергоемких) промышленных предприятий.

Таблица 2 - Основные финансово-экономические показатели ОАО «ЮГ-СИСТЕМА плюс» за 2009-2011 гг.

Традиционно основную долю продаж в 2011 г. предприятие осуществило на рынке электроэнергетики, при этом основную часть - в Южном Федеральном Округе.

г. можно охарактеризовать как год, в котором произошло повышение спроса на традиционных сегментах рынка к оборудованию, используемому для автоматизации оперативно-диспетчерского управления и построения АСУТП подстанций. В первую очередь это связано с повышением платежеспособного спроса со стороны основных потребителей продукции в лице Холдинга МРСК, МРСК Юга, а также с частичным отсутствием средств на телемеханизацию и диспетчеризацию, и техническое перевооружение объектов электроэнергетики.

У предприятий рынка электроэнергетики в соответствии с инвестиционными программами появились средства на закупку оборудования для построения систем телемеханики, АСУТП подстанций и оснащения диспетчерских залов новыми диспетчерскими щитами. Все это положительно сказалось на объемах реализации продукции ОАО «ЮГ-СИСТЕМА плюс» в 2011 г. в сравнении с 2010 г.

Основными регионами сбыта продукции в 2011 году стали такие как Краснодарский край, Ростовская область, Пензенская область, Волгоградская область, республика Татарстан, Ленинградская область, Чукотский автономный округ, Вологодская область, Пермская область, Ставропольский край, Астраханская область, Амурская область, Липецкая область, Чувашская республика, Новосибирская, Владимирская область, Еврейская Автономная область. Экспортные поставки 2011 г. в Украину составили 209 тыс. руб., что значительно ниже аналогичных поставок 2009 и 2010 года.

Многие технико-экономические показатели ОАО «ЮГ-СИСТЕМА плюс» в 2011 г. улучшились. Так прибыль от продаж в 2011 г. имеет самый высокий показатель за рассматриваемый период; среднемесячная заработная плата в 2011 г. самая высокая за последние три года благодаря чему самой высокой за 2009-2011 гг. является и производительность труда одного работника; рентабельность продукции составляет целых 96,45% (в 2009 г. 74,25%, в 2010 г. 21,45%).

К отрицательным моментам следует отнести: высокую стоимость оборотных активов (деньги вложены в оборотные средства и не могут быть использованы предприятием); рост материалоотдачи в 2011 г. по сравнению с 2010 г.; снижение фондоотдачи в 2011 г. по сравнению с 2009 г. и т.д.

Численность персонала в рассматриваемой организации имеет тенденцию к снижению. В 2009 г. в ОАО «ЮГ-СИСТЕМА плюс» работало 80 чел. (из них 42 рабочих), в 2010 г. 66 чел. (из них 33 рабочих), а в 2011 г. только 60 чел. (из них 34 рабочих).

В заключение отметим, что на предприятии применяются, в основном, меры материального стимулирования персонала.

Страховой Дом ВСК (СОАО «ВСК») осуществляет страховую деятельность с 11 февраля 1992 года и в настоящее время уверенно входит в пятерку лидеров страхового рынка России.

Основной целью Компании является получение прибыли за счет проведения страховой деятельности в соответствии с действующим законодательством РФ, а также осуществление обязательного государственного страхования на основе договоров, заключаемых Компанией с министерствами, государственными комитетами и ведомствами, в которых законодательством РФ предусмотрена военная служба.

Страхование осуществляется на основании договоров имущественного, личного страхования, страхования ответственности, заключаемых страхователем с Компанией (страховщиком).

Приоритет в деятельности Компании отдается организациям и учреждениям министерств и ведомств, обеспечивающих безопасность государства, предприятиям оборонного комплекса, военнослужащим и приравненным к ним по правовому положению лицам, военным пенсионерам и членам их семей.

Предметом деятельности компании является защита имущественных интересов физических и юридических лиц при наступлении определенных событий (страховых случаев) за счет денежных средств, формируемых из уплачиваемых ими страховых взносов (страховых премий).

ВСК является крупнейшей общероссийской универсальной страховой компанией, реализует более 100 видов современных страховых услуг, обеспечивает страховую защиту свыше 130 000 предприятий и организаций, 5 миллионов российских граждан.

ВСК имеет самую разветвленную региональную сеть среди российских страховых компаний, работающих в рамках единого юридического лица, - более 800 филиалов и отделений в основных административных и промышленных центрах нашей страны. Наличие большого числа представительств дает ВСК возможность предоставлять современный страховой сервис и производить выплаты своим клиентам по всей территории России, независимо от места заключения договора страхования.

2.2 Цель и задачи исследования

Целью исследования является изучение мотивационной направленности, доминирующей направленности личности испытуемых («на себя», «на дело», «на общение»), а также удовлетворенности трудом персонала ОАО «ЮГ-СИСТЕМА плюс» и СОАО «ВСК».

Задачи исследования:

1. Оценить удовлетворенность менеджеров различными аспектами своего труда: заработной платой, длительностью рабочего дня и физическими условиями (жара, холод, шум и т.д.), слаженностью действий работников, стилем и профессиональной компетентностью руководства, служебным (профессиональным) продвижением, возможностями продвижения, требованиями работы к интеллекту.

. Выявить доминирующие типы карьерных ориентаций.

3. Определить доминирующую направленность личности менеджеров: направленность на себя - ориентация на прямое вознаграждение и удовлетворение безотносительно работы и сотрудников, агрессивность в достижении статуса, властность, склонность к соперничеству раздражительность, тревожность, интравертированность; направленность на общение - стремление при любых условиях поддерживать отношения с людьми, ориентация на совместную деятельность, но часто в ущерб выполнению конкретных заданий или оказании искренней помощи людям, ориентация на социальное одобрение, зависимость от группы, потребность в привязанности и эмоциональных отношениях с людьми; направленность на дело - заинтересованность в решении деловых проблем, выполнение работы как можно лучше, ориентация на деловое сотрудничество, способность отстаивать в интересах дела собственное мнение, которое полезно для достижения общей цели.

4. Проанализировать взаимосвязи между карьерными предпочтениями менеджеров, направленностью их личности и степенью их удовлетворенности различными аспектами труда; исследовать возможную специфику этих взаимосвязей для каждой компании в отдельности.

. Разработать рекомендации по повышению уровня удовлетворенности трудом у сотрудников.

Реализация поставленных задач:

Задача 1 - исследование удовлетворенности трудом - выявлялась с помощью методики В.А. Розановой (Розанова В.А. Психология управления. 2008 г.).

Задача 2 реализована с помощью методики «Якоря карьеры». (Методика «Якоря карьеры» - это методика диагностики ценностных ориентаций в карьере (Э. Шейн, перевод и адаптация В.А. Чикер, В.Э. Винокурова).

Задача 3 реализована с помощью методики «Диагностика направленности личности». Авторство методики принадлежит Б. Бассу (1967 г.), в модификации В. Смекала, М. Кучера известна как «Ориентировочная анкета», адаптация - Л.А. Верещагиной (2003 г.). В основе методики В. Смекала и М. Кучера лежит несколько измененная анкета Б. Басса. Методика предназначена для определения направленности человека: личностной, деловой и коллективистской. Авторы исходят из предположения, что личность человека можно описать через иерархизированную систему отношений: а) отношение человека к самому себе; б) отношение человека к окружающим людям; в) отношение к выполняемой работе. (Психология общения. Энциклопедический словарь под общ. ред. А.А. Бодалева, 2011 г.)

В соответствии с методикой В.А. Розановой разработана анкета, содержащая 14 утверждений.

Каждое из 14 утверждений может быть оценено от 1 до 5 баллов. Всего можно набрать в сумме от 14 до 70 баллов. Используются средние величины показателей. При этом оценка результатов производится по следующей шкале:

−    15-20 баллов - вполне удовлетворены работой;

−       21-32 балла - удовлетворены,

−       33-44 балла - не вполне удовлетворены;

−       45-60 баллов - не удовлетворены;

−       свыше 60 баллов - крайне не удовлетворены.

Тест «Якоря карьеры» состоит из 41 вопроса и выбран автором, т. к. является разновидностью мотивационного профиля работника [2] (в Приложении Б представлен тест «Якоря карьеры»).

Здесь подсчитывается сумма баллов в среднем по каждой шкале и выявляются ведущие ориентации:

−    профессиональная компетентность: 1, 9, 17, 25, 33;

−       менеджмент: 2, 10, 18, 26, 34;

−       автономия (независимость): 3, 11, 19, 27, 35;

−       стабильность работы: 4, 12, 36;

−       стабильность места жительства: 20, 28, 41;

−       служение: 5, 13, 21, 29, 37;

−       вызов: 6, 14, 22, 30, 38;

−       интеграция стилей жизни: 7, 15, 23, 31, 39;

−       предпринимательство: 8, 16, 24, 32, 40.

Дадим краткое описание ценностных ориентацией в карьере.

. Профессиональная компетентность.

Быть профессионалом, мастером в своем деле.

Эта ориентация связана с наличием способностей и талантов в определенной области. Люди с такой ориентацией хотят быть мастерами своего дела, они бывают особенно счастливы, когда достигают успеха в профессиональной сфере, но быстро теряют интерес к работе, которая не позволяет развивать их способности. Вряд ли их заинтересует даже значительно более высокая должность, если она не связана с их профессиональными компетенциями. Они ищут признания своих талантов, что должно выражаться в статусе, соответствующем их мастерству. Они готовы управлять другими в пределах своей компетенции, но управление не представляет для них особого интереса. Поэтому многие из этой категории отвергают работу руководителя, управление рассматривают как необходимое условие для продвижения в своей профессиональной сфере.

. Менеджмент.

Управлять - людьми, проектами, бизнес-процессами и т.п. Для этих людей первостепенное значение имеет ориентация личности на интеграцию усилий других людей, полнота ответственности за конечный результат и соединение различных функций организации. С возрастом и опытом эта карьерная ориентация проявляется сильнее. Возможности для лидерства, высокого дохода, повышенных уровней ответственности и вклад в успех своей организации являются ключевыми ценностями и мотивами. Самое главное для них - управление: людьми, проектами, любыми бизнес-процессами - это в целом не имеет принципиального значения. Центральное понятие их профессионального развития - осознание того, что от них зависит принятие ключевых решений. Они в большей степени ориентированы на построение карьеры в наемном менеджменте, но при условии, что им будут делегированы значительные полномочия. Человек с такой ориентацией будет считать, что не достиг цели своей карьеры, пока не займет должность, на которой будет управлять различными сторонами деятельности предприятия.

. Автономия (независимость).

Главное в работе - это свобода и независимость. Первичная забота личности с такой ориентацией - освобождение от организационных правил, предписаний и ограничений. Они любят выполнять работу своим способом, темпом и по собственным стандартам. Они скорее выберут низкосортную работу, чем откажутся от автономии и независимости. Для них первоочередная задача развития карьеры - получить возможность работать самостоятельно, самому решать, как, когда и что делать для достижения тех или иных целей. Карьера для них - это, прежде всего, способ реализации их свободы, поэтому любые рамки и строгое подчинение оттолкнут их даже от внешне привлекательной вакансии. Такой человек может работать в организации, которая обеспечивает достаточную степень свободы.

. Стабильность работы.

Стабильная, надежная работа на длительное время. Эти люди испытывают потребность в безопасности, защите и возможности прогнозирования и будут искать постоянную работу с минимальной вероятностью увольнения, они отождествляют свою работу со своей карьерой. Авантюрные или краткосрочные проекты и только становящиеся на ноги компании их не привлекают. Они очень ценят социальные гарантии, которые может предложить работодатель, и, как правило, их выбор места работы связан именно с длительным контрактом и стабильным положением компании на рынке. Такие люди ответственность за управление своей карьерой перекладывают на нанимателя. Часто данная ценностная ориентация сочетается с невысоким уровнем притязаний.

. Стабильность места жительства.

Главное - жить в своем городе (минимум переездов, командировок). Важнее остаться на одном месте жительства, чем получить повышение или новую работу на новой местности. Переезд для таких людей неприемлем, и даже частые командировки являются для них негативным фактором при рассмотрении предложения о работе.

. Служение.

Воплощать в работе свои идеалы и ценности. Данная ценностная ориентация характерна для людей, занимающихся делом по причине желания реализовать в своей работе главные ценности. Они часто ориентированы больше на ценности, чем на требующиеся в данном виде работы способности. Они стремятся приносить пользу людям, обществу, для них очень важно видеть конкретные плоды своей работы, даже если они и не выражены в материальном эквиваленте. Основной тезис построения их карьеры - получить возможность максимально эффективно использовать их таланты и опыт для реализации общественно важной цели. Люди, ориентированные на служение, общительны и часто консервативны. Человек с такой ориентацией не будет работать в организации, которая враждебна его целям и ценностям.

. Вызов.

Сделать невозможное возможным, решать уникальные задачи. Эти люди считают успехом преодоление непреодолимых препятствий, решение неразрешимых проблем или просто выигрыш. Они ориентированы на то, чтобы «бросать вызов». Для одних людей вызов - более трудная работа, для других это конкуренция и межличностные отношения. Они ориентированы на решение заведомо сложных задач, преодоление препятствий ради победы в конкурентной борьбе. Карьера для них - это постоянный вызов их профессионализму, и они всегда готовы его принять. Социальная ситуация чаще всего рассматривается с позиции «выигрыша - проигрыша». Процесс борьбы и победа более важна для них, чем конкретная область деятельности или квалификация. Новизна, разнообразие и вызов имеют для них очень большую ценность, и, если все идет слишком просто, им становиться скучно.

. Интеграция стилей жизни.

Сохранение гармонии между сложившейся личной жизнью и карьерой. Для людей этой категории карьера должна ассоциироваться с общим стилем жизни, уравновешивая потребности человека, семьи и карьеры. Они хотят, чтобы организационные отношения отражали бы уважение к их личным и семейным проблемам. Выбирать и поддерживать определенный образ жизни для них важнее, чем добиваться успеха в карьере. Для них важно, чтобы все было уравновешено - карьера, семья, личные интересы и т.п. Жертвовать чем-то одним ради другого им явно не свойственно. Такие люди обычно в своем поведении проявляют конформность (тенденция изменять свое поведение в зависимости от влияния других людей, с тем, чтобы оно соответствовало мнению окружающих)

. Предпринимательство.

Создавать новые организации, товары, услуги. Этим людям нравится создавать новые организации, товары, которые могут быть отождествлены с их усилиями. Работать на других - это не их, они - предприниматели по духу, и цель их карьеры - создать что-то новое, организовать свое дело, воплотить в жизнь идею, всецело принадлежащую только им. Вершина карьеры в их понимании - собственный бизнес.

В основе методики Смекала-Кучера лежит несколько измененная ориентировочная анкета Б. Басса. Методика Смекала-Кучера основана на словесных реакциях испытуемого в предполагаемых ситуациях, связанных с работой или участием в них других людей. Ответы испытуемого зависят от того, какие виды удовлетворения и вознаграждения он предпочитает. Хотя у испытуемого и создается впечатление, что с помощью этой методики получают ориентировочную информацию о нем самом, в действительности же испытание позволяет изучить основную жизненную позицию. Назначение исследования - определение направленности человека: личностной (на себя), деловой (на задачу) и коллективистской (на взаимодействие).

Анкета методики направленности личности состоит из 27 пунктов-суждений, по каждому из которых возможны три варианта ответов, соответствующие трем видам направленности личности. Испытуемый должен выбрать один ответ, который наибольшей степени выражает его мнение или соответствует реальности и еще один, который, наоборот, наиболее далек от его мнения или же на менее соответствует реальности. Ответ «наиболее» получает 2 балла, «наименее» - 0, оставшийся невыбранным - 1 балл. Баллы, набранные по всем 27 пунктам, суммируются для каждого вида направленности отдельно.

С помощью методики выявляются следующие направленности:

. Направленность на себя (Я) - ориентация на прямое вознаграждение и удовлетворение безотносительно работы и сотрудников, агрессивность в достижении статуса, властность, склонность к соперничеству раздражительность, тревожность, интровертированность.

. Направленность на общение (О) - стремление при любых условиях поддерживать отношения с людьми, ориентация на совместную деятельность, но часто в ущерб выполнению конкретных заданий или оказании искренней помощи людям, ориентация на социальное одобрение, зависимость от группы, потребность в привязанности и эмоциональных отношениях с людьми.

. Направленность на дело (Д) - заинтересованность в решении деловых проблем, выполнение работы как можно лучше, ориентация на деловое сотрудничество, способность отстаивать в интересах дела собственное мнение, которое полезно для достижения общей цели.

Необходимо ответить, что все три вида направленности обычно сочетаются. Поэтому более корректно будет говорить в результате диагностики о доминирующей направленности личности.

2.3 Результаты и обсуждение

2.3.1 Общая характеристика мотивации менеджеров и их удовлетворенности трудом

Результаты анкетирования менеджеров ОАО «ЮГ-СИСТЕМА плюс» на тему «Удовлетворенность работой» представлены в таблице 3.

Таблица 3 - Результаты анкетирования на тему «Удовлетворенность работой» по методике В.А. Розановой ОАО «ЮГ-СИСТЕМА плюс» и СОАО «ВСК»

В среднем показатель равен 34,05 балла, т.е. менеджеры ОАО «ЮГ СИСТЕМА плюс» не вполне удовлетворены работой, но близки к удовлетворенности.

На рисунке 3 показана удовлетворенность персонала ОАО «ЮГ СИСТЕМА плюс» трудом. В среднем показатель удовлетворенности менеджеров СОАО «ВСК» равен 31,45 балла, т.е. менеджеры удовлетворены работой, их показатель удовлетворенности выше, чем у ОАО «ЮГ-СИСТЕМА плюс». На рисунке 4 показана удовлетворенность персонала СОАО «ВСК» трудом.

Рисунок 3 - Удовлетворенность персонала ОАО «ЮГ СИСТЕМА плюс» трудом по методике В.А. Розановой

Для более глубокого анализа рассмотрим теперь средние баллы по шкалам показателей удовлетворенности (таблица 4).

Таблица 4 - Средние баллы удовлетворенности различными аспектами трудовой деятельности

Согласно таблице 4 и рисунку 5 удовлетворенность трудом менеджеров СОАО «ВСК» выше, чем менеджеров ОАО «ЮГ-СИСТЕМА плюс». При этом менеджеры обеих кампаний наименее удовлетворены размеров заработной платы в соответствии с трудозатратами.

Рисунок 4 - Удовлетворенность персонала СОАО «ВСК» трудом

Уровень удовлетворенности заработной платой в соответствии с трудозатратами для менеджеров ОАО «ЮГ-СИСТЕМА плюс» составляет 3,00, а для СОАО «ВСК» 2,75. Менеджеры ОАО «ЮГ-СИСТЕМА плюс» наименее удовлетворены длительностью рабочего дня (3,1), а также уровнем заработной платы в сравнении с трудозатратами и в сравнении с другими компаниями (3,0) и стилем руководства непосредственного руководителя (2,75). Менеджеры СОАО «ВСК» наименее удовлетворены уровнем заработной платы в соответствии с трудозатратами (2,75) и слаженностью действий сотрудников (2,65).

Максимальное значение менеджеров ОАО «ЮГ-СИСТЕМА плюс» равно 3,1 и достигается на шкале «Удовлетворенность длительностью рабочего дня», то есть удовлетворенность по данному пункту самая низкая: менеджеры не любят задерживаться на работе. Менеджеры СОАО «ВСК» не удовлетворены величиной заработной платы в сравнении с величиной трудозатрат (величина по данной шкале максимальная и равна 2,75). Минимальные значения по шкалам у обоих предприятий равны 1,95. У ОАО «ЮГ-СИСТЕМА плюс» оно достигается на шкале удовлетворенность требованиям к интеллекту, а у СОАО «ВСК» по шкале «влияние удовлетворенности на смену работы».

Рисунок 5 - Распределение ответов менеджеров по отдельным пунктам методики «удовлетворенность трудом»

В таблице 5 представлены статистические характеристики показателей удовлетворенности менеджеров рассматриваемых предприятий.

Таблица 5 - Статистические показатели разброса данных удовлетворенности трудом менеджеров

Согласно данным таблицы 5, среднее значение удовлетворенности трудом менеджеров ОАО «ЮГ-СИСТЕМА плюс» равно 2,43, а менеджеров СОАО «ВСК» равно 2,26. Таким образом, удовлетворенность менеджеров СОАО «ВСК» выше. Стандартное отклонение, которое характеризует разброс данных, для ОАО «ЮГ-СИСТЕМА плюс» составляет 0,38, а у СОАО «ВСК» 0,24, то есть большинство значений удовлетворенности трудом ОАО «ЮГ-СИСТЕМА плюс» расположено в диапазоне 2,43± 0,38, то есть от 2,05 до 2,81. У СОАО «ВСК» в диапазоне 2,26 ± 0,24, то есть от 2,02 до 2,5.

Стандартная ошибка среднего отражает диапазон значений, в котором должно находиться среднее значение при использовании других выборочных данных, в нашем случае, других респондентов тех же предприятий. Это значит, что приблизительно в 70% случаев среднее значение удовлетворенности трудом любой случайной выборки менеджеров ОАО «ЮГ-СИСТЕМА плюс» будет находиться в диапазоне 2,43 ± 0,10 от 2,33 до 2,53. Приблизительно в 70% случаев среднее значение удовлетворенности трудом любой случайной выборки менеджеров СОАО «ВСК» будет находиться в диапазоне 2,26 ± 0,07 от 2,19 до 2,33.

Ведущая ориентация менеджеров - интеграция стилей жизни (в ОАО «ЮГ-СИСТЕМА плюс» - 6,05, в СОАО «ВСК» - 6,21). Среднее по всей выборке составило 6,13, это значит, что менеджеров обоих предприятий ориентированы на баланс между карьерой и личной жизнью и комфортные отношения в коллективе.

В таблице 6 представлен анализ разброса данных ведущих ориентаций менеджеров предприятий. Согласно данным таблицы 6, ведущими ориентациями менеджеров ОАО «ЮГ-СИСТЕМА плюс» являются стабильность в работе, а также интеграция стилей жизни. Данные ориентации имеют средние показатели 6,25 и 6,05 соответственно.

Таблица 6 - Показатели ведущих карьерных ориентаций менеджеров двух компаний

Стандартное отклонение, которое характеризует разброс данных, по ориентации «интеграция стилей жизни» для ОАО «ЮГ-СИСТЕМА плюс» составляет 2,2, а у СОАО «ВСК» 1,6, то есть для большинства респондентов ОАО «ЮГ-СИСТЕМА плюс» ориентация «интеграция стилей жизни» расположено в диапазоне 6,1±2,2 (от 3,9 до 8,3). У СОАО «ВСК» в диапазоне 6,2±1,6 (от 4,6 до 7,8). В ОАО «ЮГ-СИСТЕМА плюс» единодушие ниже, чем в СОАО «ВСК».

Таким образом, можно сделать вывод, что менеджеры ОАО «ЮГ-СИСТЕМА плюс» высоко ценят стабильность в работе, постоянный доход, комфортную атмосферу в рабочем коллективе и состояние гармонии между карьерой и личной жизнью.

Ведущими ориентациями для менеджеров СОАО «ВСК» стали автономия и предпринимательство, набравшие соответственно 6,99 и 6,81. Таким образом, для менеджеров важна независимость в работе и возможность проявить новаторство, создавать новые продукты или услуги.

Можно сделать вывод, что результаты по тесту «Якоря карьеры» для менеджеров рассматриваемых предприятий различны. Для менеджеров производственного предприятия важны стабильность в работе, а также баланс между карьерой и личной жизнью. Для страховых агентов важна возможность проявить креативность в работе, они стремятся к независимости и, в будущем, работе на себя. Это можно объяснить спецификой работы - менеджеры, занятые в производстве, выполняющие похожие функции каждый день, ценят уверенность в завтрашнем дне, в то время как менеджеры по страхованию, работающие с людьми, каждую сделку воспринимают как новую задачу

Проведем анализ направленности личности менеджеров ОАО «ЮГ-СИСТЕМА плюс» и СОАО «ВСК», проведенный с использованием методики В. Смекала и М. Кучера.

В Приложении Д представлены суммы показателей и среднее значение по типам направленности личности.

В таблице 7 представлен анализ разброса данных направленности личности менеджеров ОАО «ЮГ-СИСТЕМА плюс» и СОАО «ВСК» по методике В. Смекала и М. Кучера.

Таблица 7. Показатели разброса данных направленности личности менеджеров ОАО «ЮГ-СИСТЕМА плюс» и СОАО «ВСК»

Согласно полученным данным, направленность личности большинства менеджеров ОАО «ЮГ-СИСТЕМА плюс» - это направленность на дело (588), наименее выраженная направленность - направленность на общение (462). Для менеджеров СОАО «ВСК» наоборот, направленность на общение является наиболее выраженной (сумма 583), в то время как направленность на дело наименее выражена (сумма 468).

Среднее значение по ОАО «ЮГ-СИСТЕМА плюс»: на себя - 28,5, на общение - 23,1, на дело - 29,4; по ВСК: на себя - 28,4, на общение - 29,2, на дело - 23,4. Таким образом, в СОАО «ВСК» заметна гораздо большая направленность на общение и значительно меньшая - на дело в сравнении с ОАО «ЮГ-СИСТЕМА плюс».

Это можно объяснить особенностью работы менеджеров предприятий разных профилей: менеджеры производственного предприятии нацелены на получение результаты, повышение показателей выпуска продукции, улучшение показателей качества, а менеджеры страховой организации - на общение с клиентом, завязывание дружеских связей с клиентом и дружелюбного общения.

Согласно данным таблицы 7 стандартное отклонение по наибольшей направленности «на дело» для ОАО «ЮГ-СИСТЕМА плюс» составляет 7,55, а у СОАО «ВСК» 7,46, то есть для большинства респондентов ОАО «ЮГ-СИСТЕМА плюс» направленность «на дело» расположено в диапазоне 29,4±7,55, то есть от 21,85 до 36,95. У СОАО «ВСК» направленность «на общение» в диапазоне 29,15±7,46, то есть от 21,69 до 36,61.

Приблизительно в 70% случаев среднее значение направленности «на дело» любой случайной выборки менеджеров ОАО «ЮГ-СИСТЕМА плюс» будет находиться в диапазоне 29,4 ± 1,69, то есть от 27,71 до 31,09. Для менеджеров СОАО «ВСК» направленность «на общение» будет находиться в диапазоне 29,15 ± 1,67 от 27,48 до 31,82.

3. Рекомендации по повышению мотивации персонала и удовлетворенности трудом

3.1 Разработка рекомендаций

При разработке рекомендации по повышению уровня удовлетворенности трудом у менеджеров ОАО «ЮГ-СИСТЕМА плюс» и СОАО «ВСК» будем учитывать выявленные в ходе исследования обстоятельства. Для менеджеров производственного предприятия (ОАО «ЮГ-СИСТЕМА плюс») важна стабильность в работе: занятые в производстве, выполняющие похожие функции каждый день, они ценят уверенность в завтрашнем дне, постоянный доход, комфортную атмосферу в рабочем коллективе и состояние гармонии между карьерой и личной жизнью. Менеджеры по страхованию СОАО «ВСК», работающие с людьми, каждую сделку воспринимают как новую задачу, для них важна независимость в работе, предпринимательство, возможность проявить креативность и новаторство.

В связи с этим суть рекомендаций для предприятия ОАО «ЮГ-СИСТЕМА плюс» заключается в развитии корпоративной культуры, системы оценки качества работы на основе четких стандартов. Основные характеристики стиля руководства, к которым следует стремиться, это стабильность, неукоснительное соблюдение трудового законодательства, прозрачность ведения бизнеса, «белые» зарплаты, отработанная система премий и поощрений, партнерство руководителя и подчиненного. Большое значение должно уделяться планированию карьеры, развитию и обучению персонала за счет компании.

Для СОАО «ВСК» имеет смысл рекомендовать внедрение полноценной системы мотивации персонала, направленной на удержание ключевых сотрудников. В конечном счете система мотивационных схем в СОАО «ВСК» должна включать следующие наиболее эффективные нематериальные мотивирующие факторы: предоставление сотрудникам возможности реализовать собственные идеи, сложность и масштаб решаемых задач, признание профессионализма сотрудников собственниками бизнеса, доверие и делегирование полномочий, долгосрочные перспективы в карьере, обучение, высокая корпоративная культура.

В качестве первого рекомендуемого шага для ОАО «ЮГ-СИСТЕМА плюс» можно предложить создание отдела профессионального развития персонала, который может являться структурным подразделением службы персонала. Задачи такого подразделения состоят в организации профессионального развития персонала на основе единой персонал-технологии, включающей подбор кадров, профессиональную адаптацию вновь принятых работников, организацию производственного обучения, повышения квалификации и переквалификации персонала, внутрифирменного обучения, стажировок, аттестацию и ротацию кадров, формирование кадрового резерва (резерва на выдвижение), отслеживание кадровой карьеры персонала, научно-информационное обеспечение работников.

Следующим этапом может стать внедрение проекта мониторинга эффективности деятельности подразделений предприятия. Цель такого мониторинга - повышение эффективности реализации стратегии и текущей деятельности предприятия посредством разработки ключевых показателей эффективности структурных подразделений - KPI(d). Для достижения целей проекта необходимо решить следующие задачи:

. Уточнение ответственности структурных подразделений за бизнес-процессы и функции предприятия.

. Определение ключевых показателей эффективности - KPI и разработка счетных карт структурных подразделений.

. Разработка системы мониторинга работы структурных подразделений и системы мотивации на основе ключевых показателей эффективности - KPI.

В общей системе работ по внедрению стандартов обязательно нужно предусмотреть постоянно действующие механизмы обратной связи. В связи с этим рекомендуемое направление совершенствования корпоративной культуры ОАО «ЮГ-СИСТЕМА плюс» - развитие корпоративного интранет-портала. Интранет-портал должен создать единое виртуальное информационное пространство компании. Внедрение в рабочие процессы этого инструмента увеличивает не только производительность труда. Создав интранет-портал, компания значительно ускоряет свои бизнес-процессы. Компании, принявшие решение в пользу создания корпоративного интранет-портала, значительно увеличивают эффективность работы своего персонала, ведь при помощи этого инструмента буквально за считанные секунды вся необходимая информация становится доступной сотрудникам, что, в свою очередь, существенно экономит время. В интранете, помимо сведений обо всех работниках (фотографии, должности, названия отдела, в котором трудится специалист, номера рабочего телефона, электронной почты), могут содержаться доступные для всех новости компании, справочная информация - номера телефонов всех подразделений и отделов, информация об открытых вакансиях, о днях рождения сотрудников и знаменательных датах. Кроме того, интранет может содержать различные фотоотчеты о мероприятиях, маркетинговые планы организации. В нем могут размещаться шаблоны оформления документов (например, заявления на отпуск) и инструкция по их заполнению, образцы деловых писем и т.д. Интранет - это и единый инструмент трансляции миссии и корпоративных ценностей компании. Его основная цель - создание профессиональных сообществ внутри компании, информационное обеспечение всем спектром инструментов и документов любого сотрудника (от стандартов выполнения работы до клиентских презентаций и тарифов), что особенно актуально для новичков. Также с помощью интранета можно вовлекать сотрудников в корпоративную жизнь через проведение различных опросов, конкурсов.

Содержание рекомендаций для СОАО «ВСК» состоит во внедрении полноценной системы мотивации персонала. Нематериальное стимулирование сотрудников в СОАО «ВСК» позволит удерживать сотрудников в компании, которые, как было выявлено в ходе исследования, стремятся к самостоятельности и автономии, и мотивировать их на достижение поставленных задач.

Можно рекомендовать использовать следующие формы стимулирования, такие как:

.        Премии.

.        Направление на всероссийские и международные семинары и конференции по теме, интересующей самого специалиста.

.        Приоритеты в получении нового оборудования, программного обеспечения и инструментов.

.        Беспроцентное кредитование работника на повышение уровня образования в профессиональной сфере.

.        Оплата членства в клубах или ассоциациях по выбору сотрудника.

.        Материальные вознаграждения, направленные на интересы семьи сотрудника.

.        Индивидуальный пакет гарантий по медицинскому обслуживанию не только для сотрудника, но и членов его семьи (супругов и детей), обслуживание у лучших специалистов и на лучшем оборудовании с полным или частичным покрытием расходов организацией.

.        Стоматологическое страхование. Прямые договора компании с местными стоматологическими светилами.

.        Страхование жизни.

.        Пенсионные накопительные схемы.

В результате внедрения предложенных мероприятий на ОАО «ЮГ-СИСТЕМА плюс» и СОАО «ВСК» мотивация персонала, так же как и удовлетворенность трудом, повысится, что приведет к повышению эффективности деятельности предприятий, улучшению их имиджа, увеличению объема продаж.

3.2 Расчет затрат и внедрение рекомендаций

Реализация мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры ОАО «ЮГ-СИСТЕМА плюс» требует проведения диагностики системы управления и аудита профессиональной деятельности персонала, который имеет смысл заказать в специализированной консалтинговой фирме.

Были изучены средние цены на аудиторские услуги по Краснодарскому краю, в частности, таких крупных консалтинговых агентств, как «Позитив-Аудит» (http://www.pozitiv-audit.ru), фирма «Шела» (www.auditor.su), «Ваш советникъ» (http://www.vashsovetnik.ru) и ряда других. Расчет стоимости диагностики управления и аудита профессиональной деятельности персонала приведен в таблице 8.

Таблица 8 - Стоимость диагностики управления и аудита профессиональной деятельности персонала

Следующее рекомендуемое направление совершенствования корпоративной культуры ОАО «ЮГ-СИСТЕМА плюс» - развитие корпоративного интранет-портала.

Для реализации данного предложения необходимо ввести 1 штатную единицу в структуру службы персонала - администратора интранет-портала. По данным кадровых агентств г. Краснодара, в частности «Accademia - Международный Кадровый Центр» (accademia.ru), «People» (peoplekrd.ru) и ряда других, средняя заработная плата администратора сайта в первой половине 2013 года составляет 25 тысяч рублей. Среднегодовые затраты на заработную плату администратора интранет-портала составят 300 тысяч рублей.

Для анализа качества исполнения корпоративных стандартов, степени лояльности сотрудников к требованиям руководства необходимо регулярно проводить анкетирование и тестирование сотрудников. Данные исследования имеет смысл заказать в специализированной фирме. В частности, ведущими организациями на рынке социологических исследований г. Краснодара являются «Амадеус» (www.marketing-ug.ru) и «Мегаполис-Юг» (www.megapolis-yug.ru), В таблице 9 приведены расчеты стоимости проведения анкетирования и тестирования персонала, исходя из расценок названных организаций.

Таблица 9 - Расчет стоимости анкетирования и тестирования персонала

В качестве рекомендуемого шага для ОАО «ЮГ-СИСТЕМА плюс» предложено создание отдела профессионального развития персонала. Для реализации данного предложения необходимо ввести 2 штатные единицы в структуру службы персонала. Расчеты: при средней заработной плате одной штатной единицы 30 тысяч рублей среднегодовые затраты составят 720 тысяч рублей.

Затраты для внедрения инструментов получения обратной связи: телефон для направления предложений и пожеланий, боксы для сбора предложений, пожеланий, вопросов затраты будут минимальными, так как будет использоваться существующий технический и человеческий ресурс службы персонала.

Итого стоимость всех предложенных мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры в ОАО «ЮГ-СИСТЕМА плюс» может ориентировочно составить 532 тысячи 500 рублей в год.

Расчет ежегодных затрат на внедрение названных стимулирующих схем CОАО «ВСК» представлен в следующей таблице.

Таблица 11 - Прогноз затрат на внедрение стимулирующих программ в CОАО «ВСК»

Заключение

По итогам первого раздела дипломной работы отметим, что способы мотивации труда в организациях, удерживающие сотрудников и побуждающие их к эффективной работе объединяются в относительно самостоятельные направления: материальное стимулирование; совершенствование организации труда; вовлечение персонала в процесс управления; нематериальное стимулирование.

По итогам исследования, выполненного во втором разделе дипломной работы, отметим, что открытое акционерное общество «ЮГ-СИСТЕМА плюс» является обществом открытого типа, созданным в соответствии с уставом. Предприятие специализируется на разработке и производстве комплексов телемеханики. Страховой Дом ВСК (СОАО «ВСК») осуществляет страховую деятельность и является одним из лидеров российского рынка.

Результаты проведенного исследования свидетельствуют, что менеджеры ОАО «ЮГ СИСТЕМА плюс» не вполне удовлетворены работой, но близки к удовлетворенности. СОАО «ВСК» удовлетворены работой на предприятии. Удовлетворенность трудом выше у менеджеров СОАО «ВСК», чем у менеджеров ОАО «ЮГ-СИСТЕМА плюс». При этом менеджеры обеих кампаний наименее удовлетворены размеров заработной платы в соответствии с трудозатратами.

Большинство частных переменных удовлетворенности значимо коррелируют с общей удовлетворенностью трудом. Так на общую удовлетворенность влияют такие переменные, как удовлетворенность возможностями продвижения, удовлетворенность длительностью рабочего дня, удовлетворенность уровнем заработной платы в соответствии с трудозатратами, удовлетворенность тем, как можно использовать опыт и удовлетворенность служебным продвижением. Таким образом, чем выше общая удовлетворенность работников трудом, тем выше удовлетворенность возможностями карьерного роста и карьерным ростом на предприятии, возможностью использовать свой опыт и знания, значит, что респонденты стремятся вверх по карьерной лестнице, ценят признание своих способностей и опыта и хотят получать соизмеримую их умениям заработную плату.

Общая удовлетворенность значимо не коррелирует с показателями мотивационной направленности и направленностью личности респондентов, то есть общая удовлетворенность трудом слабо зависит от карьерных предпочтений респондентом и личностной направленности.

При разработке рекомендаций по повышению уровня удовлетворенности трудом у менеджеров ОАО «ЮГ-СИСТЕМА плюс» и СОАО «ВСК» были учтены следующие выявленные в ходе исследования обстоятельства. Для менеджеров производственного предприятия важна стабильность в работе: занятые в производстве, выполняющие похожие функции каждый день, они ценят уверенность в завтрашнем дне, постоянный доход, комфортную атмосферу в рабочем коллективе и состояние гармонии между карьерой и личной жизнью. Менеджеры по страхованию, работающие с людьми, каждую сделку воспринимают как новую задачу, для них важна независимость в работе, предпринимательство, возможность проявить креативность и новаторство.

Главным показателем роста эффективности в CОАО «ВСК» является улучшение качества услуг. Таким образом, ожидаемый эффект состоит в повышении производительности труда; уменьшении ущерба от текучести кадров в связи со стабилизацией коллектива; относительная экономия средств на разработку и внедрение тех или иных инноваций за счет роста числа более профессионально подготовленных работников с высоким интеллектуальным потенциалом.

Список источников

мотивация труд удовлетворение менеджер

1.       Авчиренко, Л.К. Управление персоналом организации / Л.К. Авчиренко. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 234 с.

2.      Актуальные проблемы управления персоналом и организационной психологии: материалы II Всерос. науч.-практ. конф. / А.А. Лузаков. - Краснодар: Кубанский гос. ун-т. - 2010. - 212 с.

.        Андреев, К.Л. Теоретические аспекты исследования мотивации персонала в контексте экономики труда / К.Л. Андреев, М.А. Еремеев // Вестник ВГУ: экономика и управление. - 2008. - №1. - С. 94-99.

.        Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами 10-е изд. / Пер. с англ. под ред. С.К. Мордовина / М. Армстронг. - СПб.: Питер, 2009. - 848 с.

.        Бизюков, П.В. Служба управления персоналом: функции, типология, модели / П.В. Бизюков // Социологические исследования. - 2007. - №5. - C. 53.

.        Ворст, И. Экономика фирмы: Учебник / И. Ворст, П. Ревентлоу. - М.: Высшая школа, 2007. - 213 с.

.        Геберт, Д. Организационная психология. Человек и организация /Д. Геберт Д., Л. Фон Розенштиль. - Х: Изд-во Гуманитарный центр. - 2008. - 624 с.

.        Герцберг, Ф. Мотивация к работе / Ф. Герцберг, Б. Моснер, Б. Блох, Б. Снидерман. - М.: Вершина, 2006. - 240 с.

.        Громов, Н.М. Управление персоналом организации / Н.М. Громов - М.: ИПК ГС, 2008. - 422 с.

.        Гудеев, Н.А. Анализ организационной структуры управления предприятием / Н.А. Гудеев - М: ИНФРА-М, 2009. - 327 с.

.        Дэн Пинк об удивительной науке мотивации [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.hr-portal.ru, свободный. - Загл. с экрана.

.        Евенко, Л.И. Эволюция концепций управления человеческими ресурсами. Стратегия развития персонала / Л.И. Евенко. - Нижний Новгород, 2009. - 233 с.

.        Ежиков, И.П. Анализ структуры управления организацией / Е.П. Ежиков. - М: ИНФРА-М, 2008. - 342 с.

.        Занковский, А.Н. Организационная психология: учебное пособие / А.Н. Занковский. - М.: ФОРУМ, 2009. - 648 с.

.        Ильин, Е.П. Мотивация и мотивы / Е.П. Ильин. - СПб.: Питер, 2008. - 512 с.

.        Ильина Г.В. Современное состояние системы материального стимулирования труда // Проблемы современной экономики. - 2007 - №3 (23) [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.m-economy.ru, свободный. - Загл. с экрана

.        Кабаченко, Т.С. Психология в управлении человеческими ресурсами / Т.С. Кабаченко. - СПб. Питер, 2008.

.        Кузнецов, Ю.В. Менеджмент организации / Ю.В. Кузнецов, В.И. Подлесных. - М.: Издательство ОЛБИС, 2009. - 345 с.

.        Львов, С. Как мотивировать топ-менеджеров / С. Львов, Р. Иванов // Финансовый директор. - 2005. - №3 (33).

.        Магура, М. Секреты мотивации, или мотивация без секретов / М. Магура, М. Курбатова // Управление персоналом. - 2007. - №13-14.

.        Максименко, А.А. Организационная культура: системно-психологическое описание. Учебное пособие / А.А. Максименко. - Кострома, 2003. - 110 с.

.        Малышев, К.Б. Психология управления / К.Б. Малышев. - М., 2008. - 424 с.

.        Машков, В.Н. Практика психологического обеспечения руководства, управления, менеджмента / В.Н. Машков. - Спб: Речь, 2005. - 150 с.

.        Менеджмент: учеб. пособие / Р.А. Набиев, Т.Ф. Локтева. - М.: Финансы и статистика, 2009. - 368 с.

.        Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, И. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Дело, 2008.

.        Молл, Е.Г. Менеджмент: организационное поведение // Е.Г. Молл. - М.: Финансы и статистика, 2011. - 453 с.

.        Нельсон, Б. 1001 способ мотивировать работника /Б. Нельсон. - М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2007. - 119 с.

.        Немов, Р.С. Психология: Учеб.для студ. высш. пед. учеб. заведений / Р.С. Немов. - М.: Гуманит. изд. центр ВЛАДОС, 2003. - Кн. 1: Общие основы психологии. - 688 с.

.        Организационное поведение: Учебник для вузов. 2-е изд., доп. и перераб / под ред. Г.Р. Латфуллина, О.Н. Громовой. - СПб.: Питер, 2009. - 464 с.

.        Патpушев В.Д. Повседневная жизнедеятельность и трудовое поведение работающего населения / В.Д. Патpушев. - М.: Изд-во Института социологии РАН, 2009.

.        Патpушев, В.Д. Удовлетворенность трудом / В.Д. Патpушев, Н.А. Калмакан. - М.: Наука, 2008. - 112 с.

.        Почебут, Л.Г. Социальная психология / Л.Г. Почебут, И.А. Муйжис. - СПб.: Питер, 2010. - 672 с.

.        Практикум по психологии менеджмента и профессиональной деятельности / под ред. Г.С. Никифорова, М.А. Дмитриевой. - СПб.: Питер, 2004. - 124 с.

.        Психология общения. Энциклопедический словарь / Под общ. ред. А.А. Бодалева. - М. Изд-во «Когито-Центр», 2011.

.        Райгородский, Д.Я. Психология руководства // Д.Я. Райгородский. - Самара: Изд. дом «Бахрах-М, 2005. - 768 с.

.        Розанова, В.А. Психология управления. Учебное пособие Издание 5-е, переработанное и дополненное / В.А. Розанова. - М.: Альфа-Пресс, 2008.

.        Соломанидина, Т.О. Мотивация трудовой деятельности персонала // Т.О. Соломанидина, В.Г. Соломанидин. - М., 2005.

.        Соснин, В.А. Социальная психология: учебник / В.А. Соснин, Е.А. Красникова. - 2-е изд. - М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2009. - 336 с.

.        Степов, В.В. Оптимизация методов стимулирования персонала на основе оценки особенностей трудовой мотивации / [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.zeldortrans-jornal.ru/publik/socpol/2005/august-05-08_1.htm, свободный. - Загл. с экрана.

.        Сысоев, В.В. Теоретические основы психологии управления / В.В. Сысоев, И.В. Сысоев. - М.: Изд-во СГУ, 2006.

.        Травин, В.В. Менеджмент персонала предприятия / В.В. Травин, В.А. Дятлов. - М.: Дело, 2000. - 108 с.

.        Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 483 с.

.        Управление по результатам: Пер. с финск. / Общ. ред. Я.А. Лейманна. - М.: Прогресс, 2009. - 320 с.

.        Фатхутдинов, Р.А. Производственный менеджмент / Р.А. Фатхутдинов. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. - 447 с.

.        Фатхутдинов, Р.А. Разработка управленческого решения / Р.А. Фатхутдинов. - М.: ЗАО Бизнес-Школа Интел-Синтез, 2008. - 271 с.

.        Финкельштейн, С. Ошибки топ-менеджеров ведущих компаний: анализ и практические выводы. - 3-е изд. / С. Финкельштейн - М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.

.        Хавричева, Е. Заряженность на хорошую работу. Нематериальное стимулирование персонала предприятий малого предпринимательства / Е. Хавричева // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2007. - №5.

.        Хекхаузен, Х. Психология мотивации достижения // Пер. с англ., ред. Ю.Е. Зайцевой / Х. Хекхаузен - СПб: Речь, 2001. - 238 с.

.        Шапиро, С.А. Мотивация / С.А. Шапиро. - М.: ГроссМедиа, 2008. - 117 с.

.        Шейн, Э.Х. Организационная культура и лидерство / Э.Х. Шейн. - Спб: Питер, 2007.

.        Шеклтон, В. Психология лидерства в бизнесе / В. Шеклтон. - СПб.: Питер, 2008.

.        Щукин, В. Проблемное поле, или почему не совпадают мотивационные представления руководителей и персонала? / В. Щукин. // Человек и труд. - 2011. - №6. - С. 76-79.

.        Эсаулова, И. Для чего нужны стимулы? Анализ действующей системы мотивации персонала / И. Эсаулова // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2008. - №1. - С. 1-9.