Мотивация персонала ООО 'Радуга+'
Содержание
Введение
Глава 1. Мотивация и стимулирование труда как фактор
эффективности деятельности персонала предприятий
.1 Понятие и роль мотивации в управлении персоналом
.2 Исследование содержательных и процессуальных теорий
мотивации труда
.3 Основные методы стимулирования труда
Глава 2. Характеристика деятельности ООО "Радуга+"
.1 Основные направления и результативность деятельности ООО
"Радуга+"
.2 Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами ООО
"Радуга+"
.3 Проблемы мотивирования труда работников компании ООО
"Радуга+"
Глава 3. Мероприятия по совершенствованию системы мотивации и
стимулирования труда персонала компании ООО "Радуга+"
.1 Практические рекомендации по совершенствованию
материальных факторов мотивирования работников компании
.2 Совершенствование нематериальных факторов мотивирования
персонала компании
Заключение
Список литературы
мотивация стимулирование трудовой персонал
Введение
В современной системе управления персоналом все большее значение
приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным
средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации
имеющегося кадрового потенциала. Основной целью процесса мотивации является
получение максимальной отдачи от использования имеющихся человеческих ресурсов,
что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности
предприятия.
Особенностью управления персоналом в настоящее время является
возрастающая роль личности работника. Соответственно меняется соотношение
стимулов и потребностей, на которые может опереться система стимулирования. Для
мотивации сотрудников предприятия сегодня используют как финансовые, так и
нематериальные методы вознаграждения. Между тем, определенной картины о
соотношении отдельных аспектов мотивационной сферы сотрудников и наиболее
эффективных методов управления ими ни теория менеджмента, ни практика
управления персоналом не дает.
Проблема мотивации и стимулирования имеет свою историю в нашей стране. Во
времена СССР постоянно шли эксперименты в этой области, и опыт передовых
коллективов стремились тиражировать по всей стране. Анализировалась западная и
американская классика - труды Маслоу, Герцберга, Аргириса, МакГрегора и др. В
конце 70-х-начале 80-х гг. прошлого века много внимания уделялось анализу
системы человеческих отношений, человеческого фактора, особенно на опыте
"Дженерал Моторс", IBM, японских "кружков качества". Во
второй половине 80-х - начале 90-х гг. привлекли внимание статьи по анализу
концепции ESOP - Employee Stok Ownership Plan.
Однако в 90-е годы в отечественных исследованиях теории и практики
мотивации и стимулирования труда наблюдалось почти полное затишье. В настоящее
время вместе с процессами экономического роста и относительной стабилизации в
экономике России обозначился существенный перелом в этой сфере.
Государственные, частные, корпоративные предприятия на практике почувствовали,
что развитие и успех рыночных отношений невозможен без интеграции в
"глобальные лихорадочные усилия" по поиску новых современных форм
мотивации и стимулирования труда. В то же время во многих странах Западной
Европы и в США мотивационные аспекты управления персоналом компаний и фирм
приобрели большое значение, и эти методы и опыт мотивации могут быть с успехом
перенесены на российскую почву.
Необходимо отметить, что кадровая работа с персоналом, в том числе, в
процессе создания системы мотивации и стимулирования труда работников
организаций, становится технологичной лишь в том случае, когда ее реализация
осуществляется на основе четких целей и определенных процедур, руководители и
специалисты имеют достаточный уровень квалификации, а также разработаны
документы, регламентирующие все основные направления работ в данной сфере.
Актуальность данной научно-исследовательской работы определяется
сложностью создания рациональной системы мотивации и стимулирования труда
персонала на практике, поскольку попытки приспособить классические теории
мотивации к реальным условиям деятельности работников организаций во многом не
систематизированы, что затрудняет использование технологий и методов мотивации.
Сложность практической организации системы мотивации персонала также
определяется слабой изученностью мотивационных аспектов работников с позиций
синергетического подхода к управлению персоналом организаций.
Целью научно-исследовательской работы является разработка мотивационных
моделей для различных типов личности с учетом синергетического подхода к
управлению организации.
В соответствии с поставленной целью в работе были определены следующие
задачи:
Провести исследование теоретических основ и современных тенденций
развития синергетической теории управления.
Провести анализ мотивационных факторов воздействия на персонал.
Глава 1.
Мотивация и стимулирование труда как фактор эффективности деятельности
персонала предприятий
1.1 Понятие и роль мотивации в управлении персоналом
Мотивация (лат. motivatio) - динамическая система взаимодействующих между
собой внутренних факторов (мотиваторов), вызывающих и направляющих
ориентированное на достижение цели поведение человека или животного. Под внутренними
факторами понимаются потребности, желания, стремления, ожидания, восприятия,
ценностные установки и другие психологические компоненты личности.
Структура мотивов трудового поведения формируется из трех основных
компонентов:
. Осознание человеком своих потребностей, удовлетворение которых возможно
посредством труда;
. Представление о вознаграждении за свой труд;
. Выбор человеком варианта своего поведения для удовлетворения своих
потребностей в процессе трудовой деятельности.
В узком смысле слова, мотивированную деятельность можно определить как
свободные, обусловленные внутренними побуждениями действия человека,
направленные на достижение своих целей и реализацию своих интересов, а
мотивацию труда - как стремление работника удовлетворить свои потребности
(получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. Мотивация
труда является важнейшим фактором результативности работы .
В России мотивации и стимулированию работников уделяют достаточно много
внимания. В некоторых компаниях создаются специальные отделы по исследованию
мотивирующих факторов. Проводилось анкетирование, устраивались тесты и
различные опросы - и все ради выявления потребностей работников, а также их
основных мотиваторов.
Для большинства людей до сих пор основным мотиватором являются деньги.
Одним они необходимы для удовлетворения первичных потребностей, другим они
нужны для удовлетворения потребности в уважении и признании (например, высокая
заработная плата для некоторых людей является показателем положения индивида в
обществе). Однако и здесь существуют проблемы.
В условиях предпринимательства роль мотивации возрастает, ведь именно она
оказывает все более ощутимое воздействие на поведение сотрудников внутри
организации (в дальнейшем - организационное поведение).
Организационное поведение - это набор инструментов, позволяющих
сотрудникам понимать, анализировать и описывать поведение других людей в
организации, а менеджерам - улучшать, расширять и изменять типы поведения
сотрудников таким образом, чтобы отдельные люди, группы и организация в целом
могли добиться своих целей 3. Цели управления организационным поведением:
выработка техники аналитического и эмпирического исследования поведения людей в
организации; анализ причин и поступков (индивидуальных и групповых) людей в
определенных условиях; выработка методов объяснения и способов предвидения
поведения людей в организации; прогнозирование и корректировка поведения людей
в организации; формирование навыков управления поведением подчиненных и своим
собственным; создание организации, работающей на принципах сотрудничества и
сочетания общеорганизационных, групповых и индивидуальных интересов;
формирование организационной культуры компании 1. Управление организационным
поведением человека выступает как многоуровневая система социально-экономических
отношений, посредством которого организация регулирует процессы развития
(формирования), изменения и реализации организационного поведения персонала.
Одними из основных методов управления организационным поведением являются
материальное воздействие, заработная плата, система вознаграждений, участие в
прибыли.
Мотивация (как процесс) - это эмоционально-чувственное сопоставление
образа своей потребности с образом внешнего предмета (претендента на предмет
потребности).
В процессе управления типизация личностей имеет очень важное значение в
совместном анализе с мотивацией и поведением в социальной группе. Существуют
разнообразные подходы к типологии работников организации. Все типологии
объединяет одна цель - оказание помощи менеджерам в моделирования поведения
определенного работника и прогнозировании развития ситуации. Типы работников
можно характеризовать по следующим критериям:
. Склонностям работника подчиняться:
1. Независимый тип. Подчинение менеджеру воспринимает как
вынужденное, внешне навязанное поведение. Склонен не понимать важности и
необходимости управления и власть менеджера. Подчинения воспринимается как
насилие, посягательство на свободу. Как правило, этот тип характерен для
молодых людей, не обладающих профессиональным и жизненным опытом. По мере
развития опыта их отношение к управлению меняется.
2. Нейтральный тип. Подчинение менеджеру воспринимает как
осознанную необходимость, которая вызывает чувство долга и лояльности.
. Зависимый тип. Подчинение менеджеру воспринимается им как
возможность проявить себя или избежать ответственности.
. Предпочтениям в работе:
Характеристика подчиненного, ориентированного на цель: энергия направлена
на достижение цели; получает удовлетворение от решения проблемы; склонность к
творчеству и инициативе; положительное отношение к обратной связи и оценке
результатов; просчитанные риски (средние); функциональный подход к руководству.
Характеристика подчиненного, ориентированного на задание: склонность к
рутинной работе; получает удовлетворение от завершения работы; следует
директивам; нуждается в личностном одобрении; избегает критики и оценок
результатов; предпочитает руководство, ориентированное на отношения.
. По подходам и отношению к выполняемому заданию:
1. Самостоятельный тип характеризуется независимостью мышления,
творческим подходом к делу, смелостью и способностью к противостоянию.
2. Осторожный тип в рамках работы над заданиями не выходит за его
пределы, предпочитает не выражать свое мнение и не отстаивать свою позицию.
. Добросовестный тип характеризуется творческим подходом к решению
задачи, предпочитает глубоко прорабатывать проблемы, но может проявить робость
в отстаивании своей позиции.
. Терпеливый тип безропотно соглашается на любые условия работы,
проявляет усердие, но не умеет просчитывать риски, полагаясь на менеджера.
. Склонностям работника к определенному виду деятельности:
1. "Ведущий" тип характеризуется способностью
"фонтанировать" идеями, импровизировать и искать новые области
деятельности. Он проявляет склонность к риску и избеганию рутинной работы;
хорошо работает в условиях, когда платят за идеи, а не за потраченное рабочее
время; тяготеет к положению "свободного художника".
2. "Влиятельный" тип определяется способностью добиваться
своего, достигать поставленной цели, несмотря на обстоятельства. Он самолюбив и
не лишен честолюбия. Хорошо проявляет себя в маркетинге, сбыте продукции,
составлении соглашений и урегулировании споров. Его мотивирует возможность
получить процент от сделки идти премию по итогам работы за год.
. "Непоколебимый" тип являет собой надежность в
воплощении планов менеджмента и внутреннюю организованность. Он ищет
стабильности и не любит рисковать или импровизировать. Хорошо проявляет себя в
систематизации и реализации принятых идей. Его мотивирует стабильная заработная
плата.
. "Ворчун" характеризуется способностью находить чужие
ошибки. Для него не важны межличностные отношения. Он хорошо проводит
экспертизу идей, созданных другими; с удовольствием работает контролером и
инспектором. Его способности помогают группе избежать группового мышления,
поскольку он принимает на себя роль "адвоката дьявола".
. Склонности работника к самоутверждению и взаимодействию с коллегами:
1. Экспрессивный тип представляет собой работника, склонного к
легкой возбудимости, манипуляции и вмешательству в дела других. Он не любит
одиночества, оптимист и умеет воодушевлять.
2. Деловой тип подчиненного характеризуется стремлением к
самореализации, развитию карьеры, влиянию и контролю ситуации. Он не любит
бездействия, ценит уважение, признает правила. Обычно является хорошим
администратором.
. Аналитический тип сотрудника обусловлен склонностью к
интеллектуальной и индивидуальной деятельности, проявляет упорство и усердие в
работе; хорошо решает проблемы и систематизирует информацию. Он может быть
мелочным и негибким, особенно когда дело касается информации и фактов.
. Дружелюбный тип определяется готовностью оказать помощь и
поддержку окружающим, проявляет склонность к тесным межличностным отношениям.
Он ценит доброту и отзывчивость в людях, избегает конфликтов и стремится к
согласию, даже в ущерб своему мнению.
Поведение выражается в совокупности взаимосвязанных реакций,
осуществляемых человеком для приспособления к окружающей среде. Специалисты к
числу значимых факторов поведения работников относят пять позиций.
. Мотивация к труду - понимание связи удовлетворения индивидуальных
потребностей и интересов с качеством и количеством труда. Сюда же можно отнести
наличие сильных мотивов, побуждающих к трудовой активности, и использование
организационных возможностей для совершенствования трудовых показателей.
. Профессиональная компетентность - уровень знаний, навыков и опыта,
определяющих эффективность профессиональной деятельности. Преданность
организации - приверженность организационным целям и ценностям. Степень
приверженности определяет готовность работника принимать на себя персональную
ответственность за результат труда и деловые отношения, а также оптимально
использовать возможности среды для решения поставленных задач.
. Круг общения - совокупность людей, с которыми взаимодействует работник
и которые оказывают влияние на его поведение. Выделяют следующие круги общения:
1) ближайший, куда входит ограниченное число людей, с которыми
происходит свободное обсуждение любых проблем;
2) периодический - люди, с которыми идет регулярное обсуждение
официальных вопросов;
) эпизодический - это все остальные сослуживцы и знакомые.
. Социальные роли - совокупность действий, ожидаемых от человека в
соответствии с его индивидуальными характеристиками и местом в организационной
иерархии. Роль диктует правила поведения и делает его предсказуемым. Социальные
роли подчиненных различают по способу получения, направленности, степени
определенности, степени формализации и степени эмоциональности. Ролевое поведение
подчиненного зависит от таких личностных особенностей: характер; особенности
восприятия и оценки своей роли; приемлемость роли для индивида; соответствие
возможностям и желаниям.
. Социальный статус - это оценка окружающими личности работника и
исполняемых им ролей, определяющая его реальное или ожидаемое место в системе
социальных связей. Видами статуса работника являются:
1) неформальный статус, т.е. авторитет работника, который
определяется личными свойствами и влиянием человека (пол, возраст, опыт, культура,
связи, нравственные качества);
2) формальный статус, определяемый должностью, привилегиями,
заработком, значимостью решаемых задач.
Развитие ситуации в организации во многом определяется поведением
работников. Поведение, в свою очередь, изменяется в зависимости от
трансформации потребностей и интересов, приоритетов, настроений, уверенности в
себе и т.д. Умение прогнозировать развитие ситуации и вероятные реакции наемных
работников позволяет менеджеру своевременно принимать оптимальные решения для обеспечения
выполнения организационных задач. Специалисты также выявили общие
закономерности, определяющие поведение людей: чем ближе и реальное
воспринимается цель, тем сильнее желание ее достичь; чем более опасной и
сложной воспринимается деятельность по достижению цели, тем слабее готовность к
ней.
Поведение любого человека определяется его мотивацией. Только мотивы
(потребности и интересы) побуждают людей менять бездействие на активность и
устанавливать цели своей деятельности. Данные экспертного опроса позволяют
сделать вывод о том, что:
1) 12% людей считают основным мотивом деятельности деньги;
2) 38% - признание;
) 35% - удовлетворенность работой;
) 15% - власть.
Существует ряд мотивационных факторов.
Фактор первый: удовлетворенность профессиональной деятельностью.
Эмоциональный аспект оказывает огромное влияние на жизненные приоритеты
личности. Одним из наиболее важных параметров удовлетворенности трудом является
привлекательность данного рабочего места для сотрудника, а также степень его
профессиональной реализации в пределах выбранной деятельности.
Данные анкеты позволяют судить о личностной заинтересованности опрошенных
своей трудовой деятельностью: 56% - работников считают выполняемую работу
полностью подходящей для своей личности; 84% - частично реализуют на работе
свой потенциал; 88% - полностью вкладываются в выполняемую работу. Показатели
свидетельствуют о достаточно высокой личностной заинтересованности трудовой
деятельностью.
Фактор второй: слитность профессионального и человеческого "Я".
В свете данного этапа исследования необходимо подчеркнуть тот факт, что в
процессе "профессионализации" нарушается ролевой баланс между
профессиональной и другими ролями (в частности, ролью, которую индивид
принимает в своей "личной жизни"). При "профессиональной
деформации" два наиболее значимых жизненных аспекта
"профессиональный" и "личный" сливаются таким образом, что
профессиональное "Я" становится в некоторых случаях неотделимо от
"Я" человеческого. В итоге, в большинстве жизненных ситуаций
личностная самооценка такого индивида слита с его профессиональной ролью, что
приводит, в конечном счете, к формированию "синдрома эмоционального
выгорания". Работник начинает болезненно относиться к неудачам в
профессиональной жизни, а также эмоционально все меньше вовлекаться в свою
профессиональную деятельность.
Фактор третий: межличностное взаимодействие. В рамках данного этапа
исследования ставилась задача выявить то влияние, которое профессиональная
деятельность работника оказывает на его межличностные и семейные отношения; то,
насколько его профессиональная самореализация сказывается на "личном"
аспекте жизненного пространства. Снижение личного времени в угоду
профессиональному наиболее ярко проявляется у респондентов второй группы, у
которой по ранее выделенным факторам профессиональная деформация выше, чем у
остальных участников исследования. Это также подтверждает важность
профессионального развития для данной группы работников.
Фактор четвертый: "синдром выходных дней". Наиболее полно
невроз "выходных дней" описан австрийским психологом В.Франклом и
заключается в чувстве тревоги, которое возникает с наступлением выходных. По
мнению Франкла, удовлетворение, которое человек может получить от работы, не
тождественно тому созидательному чувству удовлетворенности, которое дает жизнь
в целом. Тем не менее, человек, страдающий неврозом "выходных дней"
пытается уйти от жизни вообще, находя прибежище в своей профессиональной
деятельности. Однако действительная пустота и, в конечном счете, скудность
смысла его существования выступает на передний план сразу же, как только его
профессиональная деятельность приостанавливается хотя бы на время.
Фактор пятый: экзистенциальный уровень развития. Этот фактор включил в
себя вопросы, направленные на выявление заинтересованности респондента своим
внутренним миром и его развитием. Гипотетически смысловые составляющие жизни
профессионала основываются на трудовой деятельности и находят мало точек
соприкосновения с "послерабочей" действительностью.
С помощью анкетирования достаточно тяжело выявить экзистенциальный пласт
существования личности, тем более, что он может быть скрыт под "социальной
маской", поэтому в Приложении 8 представлены только основные
характеристики и суждения работников по поводу их личностного роста. Данные диаграммы
указывают на то, что большинство опрошенных считают себя рефлексивными людьми.
Особенно высок этот процент в первой и во второй группах опрошенных. Также эти
показатели свидетельствуют о том, что люди иногда задаются вопросами поиска
смысла жизни.
В человеке изначально заложено "стремление к смыслу" -
осмысленность существования отличает нас от животных. Однако вопросы поиска
смысла не являются частыми, потому что они повышают личностную тревожность и
дискомфорт. 84% респондентов считают экзистенциальные вопросы важными, а люди,
которые над ними задумываются, вызывают у них уважение. Еще один пласт,
затронутый анкетным исследованием, касался ориентации на личностное развитие за
счет тренингов личностного роста. Он позволяет судить о стремлениях к
изменениям, желанию стать "лучше" не только как
"профессионал", но и как "человек". Как видно на диаграмме
№ 5, в целом процент таких людей достаточно низок, лишь во второй группе
опрошенных наблюдается интерес к тренингам как к таковым, но не к участию в
них. Предположительно, это связано с тем, что работник как личность, выбирает в
качестве канала самореализации профессиональную деятельность, а не
психологическое воспитание.
Результаты исследования можно свести к следующим выводам:
Прежде всего, было установлено, что у большинства работников
профессиональное развитие связано с личностным ростом. Поэтому их мотивация
должна затрагивать и личностную сферу. Это может проявляться: в обеспечении
большей независимости в принятии управленческих и оперативных решений; в
расширении возможностей для творчества в работе, а также в событиях,
непосредственно с ней не связанных, например, во влиянии на построение
корпоративной культуры, в выборе программ тренингов и т.п.
Таким образом, в работе с персоналом руководителям организаций очень
важно создать ощущение значимости мнения своих сотрудников, что позволит их
внутренне мотивировать на самоотдачу в повседневной работе. Результаты
поведения на рабочем месте зависят от мотивации, навыков и способностей.
Равновысокий результат может быть достигнут либо через высокую мотивацию и
незначительные способности и навыки, либо через низкую мотивацию и большие
способности и навыки.
При высокой мотивации и незначительных способностях и навыках, не следует
дальше повышать мотивацию без специального обучения работников. При высоких
способностях и навыках, но низкой мотивации необходимо подобрать определенные
стимулы, предварительно объявив целенаправленное повышение мотивации.
1.2 Исследование содержательных и процессуальных теорий мотивации
труда
Мотивация труда остается одной из острых проблем современного
отечественного менеджмента. В большинстве существующих теорий прослеживается в
том или ином варианте попытка мотивации инициированием как моральных, так и
материальных стимулов. При этом нами выявлены некоторые противоречия между
теориями, в которых потребности как факторы мотивации имеют иерархическую
природу и теориями с параллельностью потребностей.
Но, прежде всего, необходимо внести ясность в терминологическом аспекте
понятий "мотивация" и "стимулирование", так как единого
понимания в этом вопросе нет. Более того, область разночтения и разнотолкования
этих понятий шириться по мере увеличения объема публикаций на эту тему.
Необходимость этого нами видится постольку, поскольку подмена понятий "мотивация"
и "стимулирование" и размывание смысловых границ между ними ведет к
достаточно небезопасным практическим упущениям в работе с кадрами, чреватым
потерей эффективности их профессиональной отдачи.
Понимание мотивации к труду различными авторами неоднозначно.
Принципиальное различие в толковании ее смысла, целей и содержания относится к
тому, кем и на кого направлено мотивирующее воздействие.
В результате изучения научных источников по проблеме трудовой мотивации
(таблица 1) персонала нами были выделены три ее толкования по названным выше
признакам различия. При этом у каждого варианта толкования мотивации к труду
прослеживается примерно одинаковое количество сторонников, что говорит о
существовании научной проблемы, требующей своего разрешения.
Таблица 1 Теоретические основы мотивации к
труду
|
Известные теории мотивации
|
Авторы
|
Основная теоретическая
концепция
|
|
Социальная теория
|
Э. Мэйо
|
Любой вид заботы о людях
приводит к улучшению морального климата на производстве и в коллективе.
Определенный характер взаимоотношений способен мотивировать и демотивировать
работников
|
|
Теория иерархии
потребностей
|
А. Маслоу
|
Четка иерархия
потребностей, начиная от физиологических (в основании пирамиды) и заканчивая
потребностями в самореализации
|
|
Теория двухуровневой мотивации
|
Л. Выготский
|
Впервые выдвинул
предложение о параллельности и независимости мотивирующих факторов. Имеет
продолжателей в современной России
|
|
Двухфакторная теория
("мотивационно-гигиеническая")
|
Ф Герцберг
|
Выявление двух групп
факторов - гигиенических и мотивирующих. Они настолько независимы, что не
могут заменить друг друга
|
|
Поведенческая теория
"X" и "Y"
|
Д. МакГрегор
|
Все люди по поведению
делятся на типы X и Y. X - ленивы и недобросовестны, Y - идеалисты и преданы
делу
|
|
Теория достижения
(приобретенных потребностей)
|
Д. МакКлеланд
|
Сильным мотивирующим
фактором является чувство достижения чего-либо, власти и причастности.
Выделены три группы потребностей, приобретаемых человеком с отчетом: в
причастности, успехе, во власти- потребности высшего уровня. Существуют
независимо друг от друга
|
|
Теория ожидания
|
В. Врум
|
Наемные работники будут
мотивированы к труду только тогда, когда их ожидания в получении адекватного
морального и материального вознаграждения за приложенные усилия будут
удовлетворены
|
|
Теория справедливости
|
Дж. Адамс
|
Работники мотивированы
тогда, когда их коллеги за равный с ним труд получают равное моральное и
материальное вознаграждение
|
|
Теория мотивации по целям
|
Э. Локк
|
Близка теории достижения
|
|
Теория пяти переменных
|
Л. Портер, Э. Лоулер
|
Комплексная теория,
включающая элементы теории ожидания и теории справедливости. Суть: результаты
труда зависят от: усилий, способностей и навыков → уровень затраченных
усилий зависит от ценности вознаграждения → достигнутые результаты
могут повлечь внутреннее вознаграждение
|
|
Теория континуума
потребностей. Теория СВР
|
К. Альдерфер
|
Потребности людей могут
перемещаться по всему континууму их возможной реализации (противоречит теории
А. Маслоу). Разделение потребностей на С - потребность в существовании, В -
потребность взаимосвязи, Р - потребность роста. Движение потребности может
происходить как снизу вверх (от С к Р), так и сверху вниз (от Р к С)
|
|
Теория психологического
контракта
|
Э. Шейн
|
Представление о
психологическом контракте "между" менеджером и наемным работником
основывается на мотивации, которая может быть в рамках комплекса моделей:
рационально-экономической, социальной и моделью самоактуализации
|
|
Теория зрелости -
незрелости
|
Крес Аргирис
|
Базируется на постулатах
МакГрегора. Ввел понятие о иерархических ценностях (на основании теории Х) и
демократических ценностях (на основании теории Y). Утверждает о семи
изменениях, способствующих взрослению и развитию человека от незрелости к
зрелости. Сдерживание людей от зрелости - принцип формальной организации
|
Первая группа авторов разделяет мнение, что мотивация исходит из личных
интересов ценностей и потребностей человека, побуждая его к труду. По их
мнению, мотивация это основной компонент самосознания работника, определяющий
его поведения в сфере труда и реакции на условие работы; основной элемент
человеческих интересов, осознанное стремление к определенным действиям;
внутренний психический механизм человека, который обеспечивает опознание
предмета, соответствующего потребности, и запускает направленное поведение по
присвоению этого предмета; стремление работника удовлетворить свой потребности
посредством трудовой деятельности; процесс побуждения себя и других к
деятельности для достижения личных целей и целей организации; процесс
стимулирования самого себя и других на деятельность, направленную на достижение
индивидуальных и общих целей организации и др.
Вторую группу авторов объединяет общность взглядов на мотивацию к труду,
как создание таких регулирующих трудовые отношения условий, в рамках которых у
работника появляется потребности самоотверженно трудиться; побуждение персонала
к определенным видам и формам активности; одна из основных функций современного
менеджмента; целенаправленное воздействие на работника в целях изменения
структуры ценностных ориентаций и интересов и др.
Наконец, закономерно возникает коллективное мнение третьей группы
авторов, как попытка создания связующего звена между первыми двумя точками
зрения на трудовую мотивацию. Согласно из мнению мотивация к труду
формулируется, как совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые
побуждают человека к действию, задают границы, формы и направленность этих
действий; основной фактор развития способности работника, процесс развития
способностей персонала к достижению целей организации, направленный на
побуждение людей к добросовестной работе заинтересованности подчиненных;
целенаправленный процесс создания условий для устойчивого стремления человека к
решению поставленной цели; основное назначение системы мотивации сотрудников в
том, чтобы стимулировать производственное поведение сотрудников компании,
соединить интересы и потребности сотрудников со стратегическими задачами
компании и др.
Неокончательная ясность критерия мотивации имеет следствием подмену
понятий "мотивация" и "стимулирование", что особенно
наглядно прослеживается в мнениях третьей группы авторов.
На основании приведенных результатов исследования теоретических основ
мотивационных процессов нами принято разграничение понятий трудовой мотивации,
как: внутренней мотивации к труду, связанной с целями и ценностями,
удовлетворением потребностей конкретного работника организации, и внешней
мотивации, связывающей внутреннюю трудовую мотивацию персонала с целями
организации. В основе внутренней мотивации лежат мотивы, понимаемые нами как внутреннее
непосредственное побуждение работника к деятельности, связанное с
удовлетворение потребностей в соответствии с первоначальным смыслом этого
термина (фр. motif - побуждение). Внешняя мотивация оперирует стимулами,
определяющими мотивационное поле, направление и силу мотивационного воздействия
и понимаемое нами, как внешняя побудительная причина, задаваемая извне, нечто
внешнее по отношению к человеку, которое задается человеку кем-то извне.
Атрибутивными условиями внешней мотивации персонала являются также
факторы внутренней бизнес-среды организации, как цели; стиль управления;
условия труда; качественные характеристики потенциала персонала; технологии,
управления, в том числе инструментарий; территориальное размещение организации;
размер и положение организации на рынке.
Система внешнего побуждения к труду нами рассматривается как комплекс
мер, стимулирующий персонал не только в работе, которая подлежит оплате, но,
что более важно, к активному желанию работать именно в данной организации, к
повышению результатов своего труда. В персонал-технологиях стимулирование, как
разработка и применение системы стимулов, предполагающих определенную трудовую
отдачу, представляет собой его тактическую сторону, в то время как мотивация -
это его стратегическая линия. Внешняя мотивация персонала целесообразна в форме
стимулов, несущих внешнее вознаграждение или позитивное подкрепление усилий,
которое возникает не от самой работы, а дается организацией и выступает как
стимулирование труда. Предполагая, что взаимоотношения денежного вознаграждения
за труд и мотивации к труду являются намного более сложной функцией, чем
простая линейная зависимость вследствие важной роли внутренней мотивации, мы
считаем, что высокое качество и результат работы работника зависит не только от
него самого, но и от той организационной системы, в рамках которой он
действует, и от условий, в которых существует сама организация.
В начале XXI века формируется новая управленческая парадигма, которая
основывается на синергетическом подходе, преемственности кибернетических и
синергетических тенденций. Особое внимание синергетическому подходу уделяется в
рамках теории организации, которая наряду с другими научными дисциплинами и
знаниями представляет собой теоретическую основу менеджмента. В настоящее время
предпринимаются многочисленные попытки спроецировать на современный менеджмент
результаты исследований в области теории управления, синергетики, теории
систем, которые тем или иным образом опираются на синергетический подход и
теорию самоорганизации. Далее в настоящей работе предпринимается попытка
обобщить эти исследования.
Синергетический подход меняет отношение к организации как объекту
исследования. Организация может рассматриваться с двух позиций: или как объект,
или как качество. В первом случае она является самостоятельной целью, а во
втором - средством внутренней качественной реорганизации.
У организации в любом случае существует две цели: внешняя,
провозглашенная и заявленная, и скрытая, внутренняя цель. В первом понятийном
смысле эти цели не связаны, хотя и утверждаются как неразделимые. Во втором
случае обе составляющие слиты в единую двусоставную цель; в этом случае внешние
конкретные изменения, например, получение прибыли или расширение доли рынка,
станут лишь следствием накопления, концентрации и использования внутреннего
потенциала организации. В первом случае необходимы воздействия, усилия для
поддержания структуры, наличие и использование знаний и информации о внешней
среде, принятие взвешенных решений для дальнейшего функционирования организации.
Во втором случае трансформация и увеличение уровня организации происходит
само собой, направленность идет на активизацию самоорганизующего начала,
заложенного в каждой личности. Организация второго типа и представляет собой
организацию с точки зрения синергетического подхода. Процесс реорганизации
является самоорганизацией, а сама организация задает лишь внешний вектор,
требующий активизации и использования внутреннего потенциала человека, в этом
случае сотрудник наделен самостоятельностью и свободой, которые в то же время
неразрывны с ответственностью.
Новизна заключается в переходе от непредсказуемого поведения системы к
направленному движению - аттракторов, к которым подстраиваются все другие
переменные динамической системы. При таком подходе "цель - аттрактор"
определяется сущность процесса, а его истинное понимание состоит в
самоуправлении и направленной самоорганизации в соответствии с поставленной
целью. С информационной точки зрения, этот способ означает перевод
соответствующей системы в определенное конечное состояние независимо от ее
прежнего состояния. Такой подход позволил создать новую синергетическую теорию
управления (СТУ), имеющую глубокое естественно-научное обоснование как
приложение принципов самоорганизации в проблемах управления.
Основные особенности СТУ применительно к задаче системного синтеза
состоят, во-первых, в кардинальном изменении целей поведения синтезируемых
систем; во-вторых, в непосредственном учете в процедурах синтеза естественных
свойств нелинейных объектов; и, в-третьих, в формировании нового механизма
генерации обратных связей, т.е. законов управления. Конкретно суть этих
нововведений состоит в следующем:
1) целью функционирования синтезируемых систем является достижение
целевых аттракторов, отражающих желаемые технологические режимы систем;
2) целевые аттракторы и инвариантные многообразия отражают
физическую сущность естественных процессов, протекающих в организации;
) введение в процедуру синтеза инвариантных многообразий позволяет
построить регулярный аналитический механизм совокупности отрицательных и
положительных нелинейных обратных связей, которые формируют процессы
самоорганизации в синтезируемых системах.
Менеджмент как область научных знаний к концу ХХ века завершил свою
эволюцию, и в настоящее время четко обозначилась смена управленческих парадигм
и подходов, что отмечают уже многие ученые. До настоящего времени все
представления менеджмента сводились к поиску наиболее эффективных способов
воздействия субъекта на объект управления, чтобы за счет полного использования
физического, интеллектуального, психологического, творческого и иного
потенциала достичь поставленных стратегических целей.
На протяжении всего периода развития теории управления было предложено
множество методов к управлению, таких как управление по целям, по результатам,
по отклонениям, ситуационное управление и другие методы. Тем не менее, все эти
методы находились в рамках кибернетического подхода, основанного на разделении
систем на управляющие и управляемые и факторе обратной связи как одном из
ключевых атрибутов. При этом управление представляет собой некоторое
принуждение, насилие над системой.
Однако такой подход к концу ХХ века исчерпал себя. Кооперация,
сотрудничество, согласие и взаимодополнение творческих способностей менеджеров,
находящихся на разных уровнях корпоративного управления, становятся ключевыми
аспектами взаимодействия внутри организации. Управленческая теория, в центре
внимания которой находилась схема "субъект → объект управления",
уступает место концепции самоорганизации. Синергетические процессы представляют
собой естественные процессы достижения системой новых состояний без
целенаправленного внешнего воздействия. В процессе естественной эволюции
(саморазвития) система приходит только в одно из возможных состояний.
Самоорганизация и самоуправление на предприятии существуют наряду с
формальной управленческой деятельностью, выражаются в происходящих нештатных
процессах, несанкционированном управлении и организации. В настоящее время
самоорганизация находится в подчиненном отношении по сравнению с
формализованными процессами. Как отмечает В.В. Титов, самоорганизация и
самоуправление играют две важные роли: компенсируют неохваченные области
управления в случае недостаточно профессионального управления; инициируют
развитие искусственного (формального) управления и организации.
Самоорганизация открывает возможности управления на качественно новом
уровне, развивается горизонтальная организационная структура, сотрудники
образуют коммуникационную сеть с большой автономией. Не происходит разделения
на объект и субъект управления, наблюдается двунаправленный взаимоувязанный
процесс управления, когда сотрудники управляют структурой, а она одновременно
управляет ими. Предприятие в целом становится более автономным, так как реакция
системы определяется во многом ее структурой и внутренними связями и
характеристиками, а не внешними воздействиями. Это делает организацию
стабильнее и жизнеспособнее.
По мнению И. Урманова, современные крупные хозяйственно-технологические
комплексы представляют сложные эмерджентные системы. В условиях
олигополистической конкурентной среды они работают в критических точках, в
которых поведение системы становится неустойчивым и непредсказуемым. В этих
условиях даже самые незначительные и, на первый взгляд, малосущественные
факторы могут привести систему к кризисной ситуации. Этому находится немало
реальных подтверждений, когда такие успешные на мировом рынке компании, как
"СААБ" или "Ровер", оказывались на грани банкротства.
По мнению ученых, занимающихся исследованием проблем теории систем, в
частности, Н.В. Правдиной - моделирование глобальной деятельности крупных
компаний характеризуют базовые условия расчетов, такие как: нелинейность
изменения экономических систем, многофакторность, разнородность,
многосистемность.
Формирования нового опыта в ходе взаимодействия с внешней средой привело
к появлению концепции самообучающейся организации, предложенной П. Сенджем в
1990 году. Данная концепция по сути дела опирается на процессы самоорганизации
в управлении корпоративным опытом. В настоящее время в отечественной практике
самообучающиеся предприятия также начинают рассматриваться как новая стратегия
получения конкурентных преимуществ.
Применение синергетического подхода целесообразно еще и по той причине,
что организация как инструмент бизнеса начинает исчерпывать свои возможности,
подразделения, составляющие ее структуру утрачивают свое системообразующее
значение, тем самым организация постепенно сливается с внешней средой. Ввиду
того, что распадается структура, а именно она представляет собой основной
атрибут организации как системы, то прекращает свое существование и организация
как таковая. Ей на смену приходит новый инструмент предпринимательской
деятельности, получивший название бизнес-системы. Эта качественно новая система
представляется как бизнес-пространство, которое, в свою очередь, включается в
социокультурную среду. Утрачивается понятие о границах организации, внешняя
среда перестает быть внешней, а становится пространством существования и
функционирования бизнес-систем, которые взаимопроникают друг в друга. Появление
принципиально иного субъекта предпринимательства делает невозможными
использование традиционных подходов к его управлению, характерных для
классических управленческих школ.
Процесс самоорганизации в социально-экономической системе развивается по
мере усиления положительных обратных связей между основными участниками
экономических отношений, характеризуемых категориями "собственник",
"менеджмент", "персонал".
Вовлечение менеджментом наемных работников, которые занимают нижний
уровень организационной иерархии, в процесс управления будет способствовать
проявлению инициативы, творческого подхода к работе, а включение в число
мотивационных факторов прибыли приведет к снижению противоречий между целями
собственника и наемных работников, развитию социального партнерства, а также
актуализации ролевой функции предпринимательства у менеджмента организации.
Внутренними условиями становления рациональной самоорганизации являются
развитие корпоративной культуры до уровня культуры гражданского общества,
переход от работы по найму к партнерским отношениям, переход от целевых к
ценностно-ориентированным критериям в управлении, при которых цель
рассматривается как одно из возможных оснований функционирования организации.
Основным условием достижения синергетического эффекта взаимодействия
является физиологическая, психологическая, интеллектуальная и духовная
совместимость людей, составляющих данный коллектив. Это особенно важно для
решения инженерных и научных задач. Совместимость обеспечивает достижение
нелинейного эффекта за счет использования таких качеств членов коллектива
(команды), которые при индивидуальной работе не могли бы проявиться. В
правильно подобранном коллективе обеспечивается резонансное взаимодействие
сотрудников Внешнее воздействие на коллектив также должно быть резонансным, т.
е. управляющие воздействия в виде постановки целей, систем планирования, учета,
мотивации должны быть адекватными внутренним характеристикам коллектива. В
противном случае его работа будет дезорганизована. Отрицательный результат
может быть получен и при неправильном формировании команды.
Для формирования работоспособного коллектива, в конечном счете, наиболее
важно чувство взаимной симпатии, которое не всегда может быть формализовано,
однако вполне определенно осознается людьми. Модели взаимодействия людей в
производственных системах можно классифицировать по следующим основным
признакам:
1) тип взаимодействия;
2) направленность интересов участников;
) наличие синергетического эффекта;
) отношения между участниками взаимодействия;
) характер управляющих (мотивирующих) воздействий.
По первому признаку выделяются два типа взаимодействия людей в
экономических системах: конкуренция и сотрудничество. По второму признаку
различаются модели, в которых участники ориентированы на эгоистические
интересы, и модели, в которых участники ориентированы преимущественно на
достижение целей организации (общества). По третьему признаку различаются
модели, в которых общий результат взаимодействия больше индивидуальных
результатов, и модели, в которых нет синергетического эффекта. По четвертому
признаку могут быть модели с выбыванием участников (модели отбора сильнейших) и
модели без выбывания участников. Пятый из указанных признаков классификации
определяет форму регулирования взаимоотношений людей в данной экономической
системе. По этому признаку выделяются модели, в которых регулирование и
мотивация осуществляются "невидимой рукой" (управляющей средой), и
модели с иерархическим управлением ("видимой рукой").
При анализе моделей взаимодействия основное внимание должно быть обращено
на условия достижения синергетического эффекта. Прирост экономических
результатов (объем продукции, производительность, прибыль и др.) может быть
следствием и конкуренции, и сотрудничества.
Важно также учитывать, что формы взаимодействия людей различаются не
только по экономическим, но и по социальным, психологическим, политическим и
другим результатам. Следовательно, синергетический эффект, соответствующий той
или иной форме взаимодействия людей, должен оцениваться не только по
экономическим, но и по социальным показателям. Понятие синергетического эффекта
взаимодействия людей является многоаспектным. Количественное выражение этого эффекта
целесообразно представлять вектором, компонентами которого являются
экономические, этические, психологические, политические и другие показатели,
соответствующие вариантам структуры и режимов взаимодействия элементов
анализируемой системы.
Таким образом, проблемы и тенденции развития менеджмента обусловили
необходимость и возможность построения такой теории и методологии
организационного обеспечения предпринимательской деятельности, которая включала
бы в себя и рациональную идеологию традиционного менеджмента, и неисчерпаемый
потенциал естественных процессов саморазвития социально-экономических систем,
исследовать возможности и закономерности проявления которого позволяют
синергетические представления.
1.3 Основные методы стимулирования труда
Стимулирование - это процесс воздействия на человека посредством внешнего
предмета (объекта, условий, ситуации и т.п.), побуждающего человека к
определенным действиям (действия, в которых заинтересован инициатор
стимулирующего воздействия) Стимулирование труда предполагает создание условий,
при которых в результате активной трудовой деятельности работник будет
трудиться более эффективно и более производительно, т.е. выполнит больший объем
работ, чем было оговорено заранее. Здесь стимулирование труда создает условия
для осознания работником, что он может трудиться более производительно, и
возникновения желания, рождающего, в свою очередь, потребность трудиться более
производительно. Это - появление у работника мотивов к более эффективному труду
и реализация этого мотива (мотивов) в процессе труда .
Для развития предпринимательской активности как фактора
внутриорганизационного предпринимательского поведения система стимулирования
имеет важное значение. Её влияние на рост предпринимательской активности
обусловлено использованием методов управления для создания устойчивых
взаимосвязей стратегических приоритетов развития организации и показателей
деятельности его основного персонала.
Из четырех теоретически известных методов мотивации и стимулирования
труда персонала каждый имеет разнообразные формы. Самым популярным на
отечественных предприятиях является экономический метод.
Однако экономические стимулы будут давать эффект, если в основе их
распределения лежат следующие принципы: коммуникация, сотрудничество между
работниками и администрацией относительно общих принципов системы; опора на
обоснованную систему оценки работы; поощрения, четко увязанные с
результативностью; соотнесение вознаграждений и результативности во времени и
т.п. Эти принципы воплощены в ряде конкретных разработок по использованию денег
как фактора стимулирования трудовой активности в "образцовых"
компаниях мира.
Одним из факторов успешного развития предприятий в современных
экономических условиях является построение эффективной системы стимулирования
труда. Она интегрирует хорошо продуманные и неукоснительно используемые формы и
методы повышения трудовой активности персонала, которые по своему характеру
подразделяются на две тесно связанные между собой группы экономических
(материальных) и психологических стимулов.
Методами стимулирования труда, учитывающими экономические (материальные)
факторы, могут быть:
заработная плата, которая является главным стимулирующим фактором.
Система оплаты работников предприятий (организаций) представляет собой
комплекс, включающий в себя тарифную систему, оклады, различные формы
заработной платы. Системы оплаты работников базируются на нескольких
основаниях: уровне профессиональной квалификации, выслуге лет, объеме
выполняемых работ, сложности функций и мере ответственности, времени выполнения
работы, продолжительности операций и др. Основной задачей гарантированной части
заработной платы, как и любой другой системы вознаграждения, является создание
у работников уверенности и чувства защищенности. Необходимо, чтобы работники
сосредотачивались на выполнении стоящих перед ними задач, не отвлекаясь на то,
как прокормить и одеть семью, обеспечить крышу над головой. При этом важным
моментом является то, что заработная плата работников не должна ограничиваться
максимальными пределами, что становится мощным стимулом повышения
заинтересованности работников в эффективной работе.
привязка материального вознаграждения к результатам труда. Этот метод
особенно актуален тогда, когда сотрудники зарабатывают большую часть денег на
основном месте работе. Для этого необходимо выработать такое соотношение
базовой и переменной составляющих заработной платы, которое бы максимально
стимулировало сотрудников к получению прибыли, но в то же время не вызывало бы
опасений получения низкого вознаграждения. При этом поставленные задачи должны
быть по силам сотрудникам, так как слишком высокие ожидания от них снижают
мотивацию к труду. Усиление связи оплаты сотрудников с конечными результатами
должно стать основной мерой, направленной на повышение эффективности труда;
периодическое премирование сотрудников. Оно должно осуществляться по
результатам промежуточных оценок деятельности сотрудников по различным
критериям: эффективность работы, трудовая дисциплина, привлечение клиентов,
отзывы клиентов, внесение предложений, освоение новых навыков и другим;
надбавки за квалификацию. Эти надбавки должны выплачиваться сотрудникам,
показавшим более высокую квалификацию по сравнению с другими в результате
аттестации или после прохождения курса обучения. Таким образом, может
стимулироваться профессиональное самосовершенствование сотрудников;
помимо социальных льгот, гарантируемых законодательством, желательно
предоставлять сотрудникам внутрифирменные льготы, такие как оплата проезда,
питания (возможно частичная), надбавки за стаж работы, выплаты при выходе на
пенсию, путевки в дом отдыха, подарок ко дню рождения и другие;
единовременные пособия. Эффективным стимулом может являться
предоставление работникам материальной помощи в виде различных единовременных
пособий - на жилье, некоторые виды коммунальных услуг, питание, одежду,
транспорт, культурные и медицинские нужды. Эти пособия должны носить разовый
характер и выплачиваться лишь в исключительных случаях, т.е. являться, по сути,
своеобразной благотворительной помощью;
участие в прибыли предприятия. Работникам крупных предприятий может быть
предоставлено право участия в прибылях компании путем приобретения ее акций.
Обладая даже незначительным числом акций "своей" компании, работники
чувствуют себя причастными к результатам ее деятельности.
Методами стимулирования труда, учитывающими психологические факторы,
могут быть:
формирование и развитие корпоративного духа и философии организации.
Существование миссии организации и вообще развитой корпоративной культуры
положительно отражается на деятельности организации. Поэтому для крупных
предприятий рекомендуется разработка кредо организации и ознакомление с ним
сотрудников с помощью различных способов внутрифирменной пропаганды Важно также
обеспечить наличие обратной связи, что позволит руководству лучше понимать и
учитывать интересы сотрудников предприятия;
общественное признание личного труда. Этот метод нематериального
стимулирования тесно связан с предыдущим. Сотрудник должен знать, что
организация, в которой он работает, делает полезную для общества работу и
выполняет ее наилучшим образом. Благодаря этому укрепляется чувство полезности
его работы, растет уважение к себе, что в свою очередь ведет к повышению
производительности труда;
совершенствование организации труда путем расширения объема и обогащения
содержания работы. Этому способствует самостоятельность в планировании и
выполнении работы, определении режима работы и участие в принятии решений.
Другими словами, часть ответственности переносится на нижние уровни управления.
Эта мера может являться элементом перехода от авторитарного стиля руководства к
так называемому корпоративному управлению;
разработка и соблюдение режима труда и отдыха, правил гигиены труда.
Здесь имеется в виду создание такой материальной среды, которая бы наилучшим
образом отражалась на физической, интеллектуальной и психической
трудоспособности человека. Например, введение в штат (или периодическое
приглашение) психолога-консультанта способствовало бы предотвращению и
разрешению межличностных конфликтов, а также личных проблем сотрудников;
возможность профессионального роста и уверенность в будущем. Для того,
чтобы сотрудник в полной мере мог реализовать свой трудовой потенциал,
необходимо:
а) создавать условия для повышения профессионально-квалификационного
уровня и обеспечивать постоянное обновление знаний и совершенствование навыков
(всевозможные курсы, тренинги и т.п.);
б) назначение на новую должность должно быть связано с плановым
повышением квалификации и переподготовкой;
в) продвижение по службе должно осуществляться в результате признания
профессиональных успехов сотрудника в глазах коллектива;
развитие дружеских отношений в коллективе. Такие отношения, которые
позитивно влияют на эффективность деятельности, формируются, когда место
каждого сотрудника в организации определяется исключительно по его способностям
и результатам труда, когда нет сильного разграничения на иерархической
лестнице, то есть действия на каждой ступени подчиняются общей цели, когда
развито чувство принадлежности к первичному трудовому коллективу (совместное
проведение досуга, взаимопомощь на работе и т.д.) и вообще организации;
правовая защищенность сотрудников. Руководство организации должно давать
своим сотрудникам гарантии, что все дела с ними будут вестись в соответствии с
законом, что сотрудник, выступивший с критикой, не будет подвергнут гонениям,
что администрация не будет собирать информацию о поведении сотрудника за
пределами организации и о жизни членов его семьи.
Обобщая практический опыт различных организаций в области стимулирования
труда, можно считать, что при успешном применении методов стимулирования
ожидается:
увеличение прибыли;
улучшение качества продукции;
более творческая работа сотрудников и активность по внедрению новых
приемов, техники и технологии;
повышенный приток сотрудников;
повышенное использование трудового потенциала;
более сильная сплоченность и солидарность сотрудников;
уменьшение текучести кадров;
улучшение репутации организации.
Недооценка важности понимания мотивации поведения человека во всех сферах
существования и стимулирования труда персонала может привести к жизненным
неудачам, как отдельных личностей, так и целых организаций. И наоборот,
постоянно спрашивая себя, зачем так, а не иначе поступает данный человек,
стараясь найти наиболее эффективные стимулы к труду, можно добиться огромных
успехов.
Таким образом, мотивация и стимулирование труда являются одними из
методов организационного поведения. Руководитель может воздействовать на
поведение работника методами организационной мотивации труда, направленными на
удовлетворение комплекса потребностей личности, формирующихся в
производственной и внепроизводственной сферах одновременно.
Мотивация является ведущим фактором, условием или способом воздействия на
человека в системе управления его трудовым поведением. Ее сознательное
использование менеджером может как повысить эффективность функционирования и
развития любой организации, так и вызвать, в случае если мотивация используется
неправильно, мощное противодействие ее существенно важным интересам со стороны
персонала.
Суть отличия стимулирования от мотиваций состоит в том, что
стимулирование является одним из методов мотивации. Концепция стимулирования
основывается на применении стимулов, как внешних воздействий на человека для
координации его деятельности. Кроме стимулирования, к мотивации относят такие
усилия менеджера, которые направлены на формирование определенной мотивационной
структуры работника. Менеджер развивает и усиливает положительные мотивы
работников и ослабляет нежелательные. С помощью воспитательной и
общеобразовательной работы он организует такую мотивационную структуру
работников, которая в дальнейшем не требует дополнительного стимулирования.
Глава 2.
Характеристика деятельности ООО "Радуга+"
2.1 Основные
направления и результативность деятельности ООО "Радуга+"
ООО "Радуга+" - фармацевтическое предприятие
- является юридическим лицом по законодательству Российской Федерации, имеет в
собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном
балансе.
Целью компании является получение прибыли благодаря быстрому росту объема
продаж, высокому качеству обслуживания и низким производственным затратам.
Задача компании - предоставлять качественные и эффективные лекарства,
травы и биологические добавки для больных сахарным диабетом.
Залогом успеха компании является правильный маркетинг, коллективизм
сотрудников, высокое качество обслуживания и конкурентоспособные цены.
Основным видом деятельности компании является продажа лекарств и другой
медицинской продукции (биологически активных добавок, трав, а также медицинских
приборов) для больных сахарным диабетом.
Местный рынок аптек представляет собой устоявшуюся среду, в которой
практически все ниши заняты. Однако быстрый рост количества больных сахарным
диабетом, к сожалению, является фактором, стимулирующим повышенный спрос на
специальные лекарства и приборы (например, измерители концентрации сахара в
кроки). Это открывает перед новой компанией возможность занять выгодную позицию
в специализированном секторе.
Ориентировочный финансовый анализ деятельности предполагаемого
предприятия подтверждает благоприятные прогнозы. Основными факторами,
способствующими успеху компании, является высокий спрос, большой опыт работы
персонала и конкурентоспособные цены.
Целью компании является получение прибыли. Для этого необходимо
обеспечить следующее.
Достичь быстрых темпов роста прибыли и минимизировать производственные
затраты.
За короткое время обеспечить большой объем продаж за счет расширения
ассортимента лекарств.
Заслужить репутацию надежного поставщика качественных лекарств и получить
доверие покупателей.
Миссия компании заключается в оказании фармацевтической помощи больных
сахарным диабетом.
Цель. Компания создается для того, чтобы
снабжать лекарствами и медицинскими приборами больных сахарным диабетом.
Концепция. Высокое качество лекарств, отличная
подготовка кадров и внимательное отношение к обслуживанию пациентов должно
создать широкую и устойчивую клиентскую базу компании. Высокий спрос и широкая
клиентская база должны принести большую прибыль.
Миссия. Краткосрочная перспектива компании
заключается в интенсивном развитии компании и активном расширении клиентской
базы. В долгосрочной перспективе клиентская база будет стабилизирована, а объем
продаж будет стимулироваться повышенным качеством продукции.
Организационная структура линейно-функциональная с двумя уровнями
управления (рис. 1). Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется
Заведующим организацией (Генеральным директором), которого назначает Совет
Директоров. Второй уровень управления состоит из руководителей подразделений,
которые непосредственно ставят задачи исполнителям и контролируют их
выполнение.
Рис.1. Организационная структура ООО "Радуга+"
Отдел реализации занимается продажей готовых лекарственных форм и
препаратов, а также продажей сопутствующих товаров. Отдел снабжения занимается
изучением спроса наиболее популярных препаратов, с целью анализа планируемых
закупок. Именно от сотрудников этого подразделения зависит широта ассортимента
лекарственных форм и препаратов, а также возможность заключения договоров с
поставщиками с наиболее выгодными условиями. На
основе данных бухгалтерского баланса ООО "Радуга+" проведем
горизонтальный и вертикальный анализ баланса предприятия. Горизонтальный
(временной) анализ - сравнение каждой позиции в относительном и абсолютном виде
с предыдущим периодом. Как правило, берется два года. Вертикальный
(структурный) анализ позволяет делать анализ в текущем состоянии, а так же
анализировать динамику этой структуры. Показатели представлены в Таблице 1
Таблица 1 Горизонтальный и вертикальный анализ
баланса ООО "Радуга+" за 2012 г.
|
Статьи баланса
|
Величины
|
Горизонтальный анализ
|
Вертикальный анализ, в % к
валюте баланса
|
|
Актив
|
2011
|
2012
|
Абсолютные отклонения
(гр.1-гр.2)
|
Относительные отклонения
(гр.2/гр1*100)
|
На начало отчетного периода
|
На конец отчетного периода
|
|
Внеоборотные активы 1
раздел
|
|
|
|
|
|
|
|
Нематериальные активы
|
15
|
15
|
0
|
100,0
|
0,03
|
0,03
|
|
Основные средства
|
11250
|
11500
|
250
|
102,2
|
25,3
|
20,5
|
|
Доходные вложения в
материальные ценности
|
754
|
856
|
102
|
113,5
|
1,69
|
1,53
|
|
Итого по разделу 1
|
12259
|
12611
|
352
|
102,9
|
27,5
|
22,5
|
|
Оборотные активы 2 раздел
|
|
|
|
|
|
|
|
Запасы
|
16485
|
26750
|
10265
|
162,3
|
37,0
|
47,8
|
|
НДС
|
7544
|
8155
|
611
|
108,1
|
16,9
|
14,6
|
|
Дебиторская задолженность
(платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты)
|
1411
|
1355
|
-56
|
96,0
|
3,17
|
2,4
|
|
в т.ч. покупателей и
заказчиков
|
1411
|
1355
|
-56
|
96,0
|
3,17
|
2,4
|
|
Краткосрочные финансовые
вложения
|
350
|
255
|
-95
|
72,8
|
0,8
|
0,5
|
|
Денежные средства
|
6499
|
6850
|
351
|
105,4
|
14,6
|
12,2
|
|
Прочие оборотные активы
|
|
|
|
|
|
|
|
Итого по разделу 2
|
32289
|
43365
|
11076
|
134,3
|
72,5
|
77,4
|
|
БАЛАНС
|
44548
|
55976
|
11428
|
125,6
|
100,0
|
100,0
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Пассив
|
|
|
|
|
|
|
|
Капитал и резервы 3 раздел
|
|
|
|
|
|
|
|
Уставный капитал
|
15000
|
15000
|
0
|
100,0
|
33,7
|
26,8
|
|
Собственные акции
выкупленные у акционеров
|
|
|
|
|
|
|
|
Добавочный капитал
|
7
|
8
|
1
|
114,3
|
0,02
|
0,01
|
|
Резервный капитал
|
14000
|
2000
|
116,7
|
26,9
|
25,0
|
|
Резервы, образованные в
соответствии с учредительными документами
|
12000
|
14000
|
2000
|
116,7
|
26,9
|
25,0
|
|
Нераспределенная прибыль
(непокрытый убыток)
|
2501
|
4306
|
1805
|
172,2
|
5,6
|
7,7
|
|
Итого по разделу 3
|
29508
|
33314
|
3806
|
112,8
|
66,2
|
59,5
|
|
Долгосрочные обязательства
4 раздел
|
|
|
|
|
|
|
|
Займы и кредиты
|
100
|
100
|
0
|
100,0
|
0,2
|
0,2
|
|
Итого по разделу 4
|
100
|
100
|
0
|
100,0
|
0,2
|
0,2
|
|
Краткосрочные обязательства
5 раздел
|
|
|
|
|
|
|
|
Займы и кредиты
|
4000
|
4000
|
0
|
100,0
|
8,9
|
7,1
|
|
Кредиторская задолженность
|
7440
|
15062
|
7622
|
102,4
|
16,7
|
26,9
|
|
в т.ч. поставщики,
подрядчики
|
7440
|
15062
|
7622
|
102,4
|
16,7
|
26,9
|
|
Резервы предстоящих
расходов
|
3500
|
3500
|
0
|
100,0
|
7,9
|
6,2
|
|
Итого по разделу 5
|
14940
|
22562
|
7622
|
151,0
|
33,5
|
40,3
|
|
БАЛАНС
|
44548
|
55976
|
11428
|
125,6
|
100,0
|
100,0
|
Внеоборотные активы выросли на предприятии на 35 тыс. руб., что в
процентном отношении составило 102,9%. Запасы на ООО "Радуга+" имеют
тенденцию к увеличению, что в абсолютном выражении составило 10265 тыс. руб.,
что составляет 162,3%. Положительным моментом является снижение дебиторской
задолженности на 56 тыс. руб. Доля оборотных активов составляет более 70% от
активов предприятия и на конец отчетного периода она возрастает.
Увеличение общей суммы пассивов произошло за счет резервного капитала и
нераспределенной прибыли, то есть предприятие не эмитировало новые финансовые
инструменты.
Отрицательным моментом является резкое увеличение кредиторской
задолженности почти в 2,5раза или на 7622 тыс. руб., что может повлечь за собой
ухудшение платежеспособности предприятия.
Собственный капитал предприятия находится на уровне 33% от общей суммы
его пассивов, что говорит о высоком уровне рискованности стать банкротом.
Далее проведем аналогичный анализ отчета "О прибылях и убытках"
ООО "Радуга+" за 2012 г. расчеты занесем в Таблицу 2.
Таблица 2. Вертикальный и горизонтальный анализ
"Отчета о прибылях и убытках" ООО "Радуга+" за 2012 г.
|
Наменование показателя
|
На начало отчетного года
2012
|
На конец отчетного года
2012
|
Отклонения
|
|
Абсолютные
|
в %
|
Абсолютные
|
в %
|
Абсолютные
|
в %
|
|
Доходы и расходы по обычным
видам деятельности Выручка (нетто) от продажи услуг, продукции, работ, услуг
|
61254
|
100,0
|
71684
|
100,0
|
10430
|
0,0
|
|
Себестоимость проданных
услуг, продукции, работ, услуг
|
43900
|
71,7
|
50400
|
70,3
|
6500
|
-1,4
|
|
Валовая прибыль
|
17354
|
28,3
|
21284
|
29,7
|
3930
|
1,4
|
|
Коммерческие расходы
|
210
|
0,3
|
210
|
0,3
|
0,0
|
0,0
|
|
Управленческие расходы
|
82
|
0,1
|
65
|
0,09
|
-17
|
-0,01
|
|
Прибыль (убыток) от продаж
|
17062
|
27,9
|
21009
|
29,3
|
3947
|
1,4
|
|
Прочие доходы и расходы
|
|
|
|
|
|
|
|
Проценты к получению
|
|
|
|
|
|
|
|
Проценты к уплате
|
|
|
|
|
|
|
|
Доходы от участия в других
организациях
|
|
|
|
|
|
|
|
Прочие доходы
|
55
|
0,09
|
43
|
0,06
|
-12
|
0,0
|
|
Прочие расходы
|
25
|
0,04
|
15
|
0,2
|
-10
|
0,0
|
|
Прибыль (убыток) до
налогообложения
|
17092
|
27,9
|
21037
|
29,3
|
3945
|
105,0
|
|
Отложенные налоговые активы
|
|
|
|
|
|
|
|
Отложенные налоговые
обязательства
|
|
|
|
|
|
|
|
Текущий налог на прибыль
|
4102,08
|
6,7
|
4207,4
|
5,8
|
105,32
|
0,0
|
|
Чистая прибыль (убыток)
отчетного периода
|
12989,92
|
21,2
|
16829,6
|
23,5
|
3839,68
|
0,0
|
Выручка предприятия увеличилась на 10430 тыс. руб., в то же время валовой
доход вырос с 28,3% до 29,7%, только на 3930 тыс. руб., такая нежелательная для
предприятия ситуация возникла за счет увеличения себестоимости проданных услуг
на 6500 тыс. руб. Большую долю (71,7% и 70,0%). Как видно из структуры отчета
произошло снижение себестоимости услуг в структуре выручки за счет увеличения
самого показателя выручки от услуг и снижения управленческих расходов на 17
тыс. руб., что незначительно повлияло на прибыль от продаж, которая увеличилась
с 27,9% до 29,3% на 3947 тыс. руб.
Для точной и полной характеристики финансового состояния и тенденции его
изменения достаточно небольшое количество финансовых коэффициентов. На
основании таблицы 2.10, проведем анализ коэффициентов устойчивости.
Коэффициент финансовой автономии (независимости) К1.
На протяжении анализируемого периода коэффициент автономии практически не
изменяется и имеет одно и то же значение 0,6. Только в 2011 г. показатель
поднимался до 0,74. Для финансово устойчивого предприятия нормативный
показатель должен быть больше, либо равным 0,5, это означает, что все
обязательства предприятия могут быть погашены за счет собственных средств.
Таблица 3 Показатели устойчивости ООО "Радуга+"
|
№№
|
Показатели
|
2011
|
2012
|
Отклонения 2012 к 2011
|
|
1
|
Коэффициент автономии
|
0,74
|
0,66
|
-0,08
|
|
2
|
Коэффициент соотношения
собственных и заемных средств
|
0,35
|
0,52
|
0,17
|
|
3
|
Коэффициент маневренности
|
0,63
|
0,66
|
0,03
|
|
4
|
Коэффициент мобильности
всех средств
|
0,50
|
0,50
|
-
|
|
5
|
Коэффициент мобильности
оборотных средств
|
0,40
|
0,50
|
0,1
|
Коэффициент соотношения заемного и собственного капитала К2.
Характеризует степень зависимости организации от внешних займов (кредитов). Он
показывает, сколько заемных средств приходится на 1 руб. собственных. Чем выше
этот коэффициент, тем больше займов у компании и тем рискованнее ситуация,
которая может привести в конечном итоге к банкротству. Высокий уровень
коэффициента отражает также потенциальную опасность возникновения в организации
дефицита денежных средств.
Показатель соотношения собственного и заемного капитала изменялся в
течение исследуемого периода незначительно, и имел значения 0,48, 0,35, 0,52
соответственно по годам. Это свидетельствует о том, что доля заемных средств
выросла, следовательно, выросла зависимость от кредиторов.
Коэффициент маневренности собственного капитала К3.
Коэффициент показывает, какая часть собственного капитала вложена в
оборотные средства, а какая в капитальные вложения. Чем выше значения этого
показателя, тем более устойчиво (маневренно) предприятие в случае изменения
экономической ситуации. Нормативное значение коэффициента 0,1-0,5.
Коэффициент показывает, какая часть собственных средств предприятия
находится в подвижной форме, позволяющей относительно свободно маневрировать
этими средствами. В 2010г 69%находилось в подвижной форме, в 2011г - 63%,
в2012г - 66%. На протяжении трех лет показатель находится выше нормативного
значения, что говорит о способности предприятия поддерживать уровень собственного
капитала и пополнять оборотные средства за отсутствием заемных средств.
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами К4.
Показывает долю оборотных активов, обеспеченных собственными оборотными
средствами. Нормативное значение показателя равно или больше 0,1. Чем выше
показатель обеспеченности собственными оборотными средствами, тем больше
возможностей у предприятия в осуществлении финансовой политики.
Значение показывает, какая часть оборотных средств сформирована за счет
собственного капитала. В 2010 г. у предприятия было 52% собственных оборотных
средств, в 2011г и 2012г - 50%.
Коэффициент реальной стоимости имущества К5.
Показывает долю основных и материальных оборотных средств в стоимости
имущества предприятия.
Значение коэффициента выросло в анализируемом периоде, что говорит о
повышении производственного потенциала предприятия.
Хозяйствующий субъект считается платежеспособным, если его общие активы
больше, чем долгосрочные и краткосрочные обязательства. Хозяйствующий субъект
является ликвидным, если его текущие активы больше, чем краткосрочные
обязательства.
Потребность в анализе ликвидности баланса возникает в связи с усилением
потребности в финансовых ресурсах и необходимостью оценки кредитоспособности
хозяйствующего субъекта.
Далее проведем оценку платежеспособности предприятия по следующим
показателям, представленным в таблице 4.
Таблица 4 Показатели ликвидности ООО
"Радуга+"
|
Показатели
|
2011
|
2012
|
Отклонения 2012 к 2011
|
|
Коэффициент абсолютной
ликвидности норматив 0,2
|
0,6
|
0,4
|
-0,2
|
|
Коэффициент быстрой
ликвидности норматив0,8
|
0,7
|
0,4
|
-0,3
|
|
Коэффициент текущей
ликвидности норматив1-2
|
3,5
|
2,7
|
-0,8
|
Коэффициент абсолютной ликвидности наиболее жесткий коэффициент
ликвидности предприятия. Он показывает, какую часть краткосрочных обязательств
предприятие может погасить немедленно за счет денежных средств и ценных бумаг
предприятия. То есть по первому требованию предприятием может быть погашено 20%
краткосрочных обязательств за счет денежных средств. Рассматривая показатели в
динамике, данные на конец периода (2012 г.) соответствуют нормативу, то есть на
1 руб. долга предприятие может быстро оплатить 40 копеек, но имеются тенденции
к снижению показателя.
Коэффициент быстрой ликвидности показывает, какую долю текущей
задолженности предприятие может погасить при полном погашении дебиторской
задолженности. Расчеты показали, что показатели ликвидности находились в
течение трех лет ниже нормативных значений. Если еще в 2010-2011 г. показатель
стремился к нормативному значению, то в 2012 г. значение упало до 0,4. то есть
на 1 рубль долга предприятие сможет погасить лишь 40 копеек. Для того, что бы
выровнять показатели текущей ликвидности необходимо увеличивать собственные
оборотные средства и снижать уровень запасов.
В целом, анализируя данные предприятия можно отметить практически высокие
значения показателей, что говорит о достаточном объеме средств для обеспечения
погашения своих обязательств.
Показатели ликвидности характеризуют способность предприятия выполнять
свои обязательства, используя свои активы.
Рассчитаем показатели ликвидности баланса предприятия, данные занесем в
Таблицу 5.
Таблица 5 Анализ ликвидности баланса ООО
"Радуга+", тыс. р.
|
Активы
|
На начало отчетного периода
2011
|
На конец отчетного периода
2012
|
Пассивы
|
На начало отчетного периода
2011
|
На конец отчетного периода
2012
|
Платежные излишки
(недостатки)
|
|
|
|
|
|
|
На начало отчетного периода
2011
|
На конец отчетного периода
2012
|
|
А1
|
6849
|
7105
|
П1
|
7440
|
15062
|
-591
|
-7957
|
|
А2
|
1411
|
1355
|
П2
|
4000
|
4000
|
-2589
|
-2645
|
|
А3
|
24029
|
34905
|
П3
|
3600
|
3600
|
20429
|
31305
|
|
А4
|
12259
|
12611
|
П4
|
29508
|
33314
|
-17249
|
-20703
|
|
Баланс
|
44548
|
55976
|
Баланс
|
44548
|
55976
|
-
|
-
|
В таблице принята следующая группировка активов и пассивов:
· Наиболее ликвидные - А1;
· Быстро реализуемые активы - А2;
· Медленно реализуемые активы - А3;
· Неликвидные активы - А4.
· Наиболее краткосрочные обязательства - П1;
· Краткосрочные пассивы - П2;
· Долгосрочные пассивы - П3;
· Постоянные пассивы - П4.
Баланс считается абсолютно ликвидным, если имеют место следующие соотношения:
1)
.2)
3)
.4)
. Анализируя таблицу 2.12, можно
охарактеризовать ликвидность баланса ООО "Радуга+" как недостаточную,
так как не удовлетворяют условию первого и второго неравенства. Ситуация
говорит о том, что предприятие не способно рассчитываться по более срочным
обязательствам.
Стабильность финансового положения предприятия в условиях рыночной
экономики обусловливается в немалой степени его деловой активностью. Деловая
активность проявляется, прежде всего, в динамичности развития предприятия,
достижении ею поставленных целей. Рассчитаем основные показатели деловой
активности предприятия таблица 6.
Таблица 6 Показатели деловой активности ООО
"Радуга+"
|
№п\п
|
Показатели
|
2011
|
2012 г
|
Изменения +/-
|
|
1
|
Выручка от продажи
|
61254
|
71684
|
10430
|
|
2
|
Средняя величина валюты
баланса
|
39733,5
|
50262
|
10528,5
|
|
3
|
Средняя величина оборотных
активов
|
30011,5
|
37827
|
7815,5
|
|
4
|
Средняя величина
собственного капитала
|
28337
|
34911
|
6574
|
|
5
|
Средняя величина основных
средств
|
717
|
805
|
88
|
|
6
|
Коэффициент оборачиваемости
капитала п.1/п.2
|
1,5
|
1,43
|
-0,07
|
Коэффициент оборачиваемости
оборотных средств п.1/п.3
|
2,0
|
1,9
|
-0,1
|
|
8
|
Фондоотдача п.1/п.5
|
85,4
|
89,0
|
3,6
|
|
9
|
Коэффициент отдачи
собственного капитала п.1/п.4
|
2,16
|
2,05
|
-0,11
|
Коэффициент общей оборачиваемости капитала (обороты) Коб.к. показывает
эффективность использования имущества. Чем выше значение показателя, тем
быстрее происходит превращение капитала в денежную форму, что непосредственно
влияет на платежеспособность предприятия. Значения показателя имеют тенденцию к
снижению. Если в 2011 г. на 1 руб. стоимости всех активов приходилось 1,5 руб.
дохода, то в 2012 г. на 1 руб. приходилось уже 1,43 руб.
Коэффициент оборачиваемости оборотных средств (обороты) Коб.об
показывает скорость оборота всех оборотных средств предприятия (материальных и
денежных). Между выручкой от реализации и оборотными средствами существуют
зависимость. Небольшой объем оборотного капитала может ограничивать сбыт
продукции, при большом объеме оборотного капитала снижается эффективность
использования оборотных средств. Показатель индивидуален для каждого
предприятия и требует поддержания на оптимальном уровне. Значение коэффициента
в 2011г находится на уровне 2,0 в 2012 г., произошло снижение показателя до
1,9, что может говорить о снижении оборачиваемости за счет увеличения запасов.
Фондоотдача (обороты) Фо характеризует эффективность
использования основных средств предприятия. Значения коэффициентов по
предприятию увеличивают, это говорит, что в 2011 г. на 1 руб. стоимости
основных средств приходилось 85,4руб. дохода, а в 2012 г. - 89 руб. дохода. Чем
выше значение коэффициента, тем ниже издержки за отчетный период.
Коэффициент отдачи собственного капитала (обороты) Кот. ск. показывает
скорость оборота собственного капитала. То есть на 1 руб. вложенного
собственного капитала приходится 2,16 руб. в 2011 г., 2,05 руб. в 2012 г.
скорость оборота снизилась. С коммерческой точки зрения можно сказать, что
продажи превышают уровень собственного капитала в 2 с лишним раза. Снижение
этого показателя может негативно отразиться на безопасности кредиторов и
возможных трудностях для предприятия при уменьшении дохода.
Для оценки эффективности работы предприятия используют показатели рентабельности.
Рассмотрим основные показатели рентабельности - экономическую и финансовую
рентабельность предприятия.
Экономическая рентабельность
Финансовая рентабельность
Таблица 7 Показатели рентабельности ООО
"Радуга+"
|
Показатель
|
2011г
|
2012г
|
|
Эр
|
0,33
|
0,33
|
|
Фр
|
0,46
|
0,48
|
То есть на 1 руб. своего имущества предприятие получает 0,33 руб. прибыли
при расчете экономической рентабельности и 0,46 руб. и 0,48 руб. соответственно
при расчете финансовой рентабельности. Увеличение показателя оценивается для
ООО "Радуга+" положительно.
Конкурентоспособность предприятия на рынке труда можно оценить по
следующим показателям:
.Уровень удовлетворенности работников предприятия, количественно
оцениваемый коэффициентом К:
К = Чсж / ССЧ,
где Чсж - количество работников уволившихся по собственному желанию,
ССЧ - среднесписочное количество работников.
. Уровень укомплектованности кадров (эффективность процедур набора
персонала) можно определить с помощью расчета двух показателей:
а) К - коэффициент сбалансированности
Кс = ССЧ / (РМсг х Кну),
где - РМсг среднегодовое количество рабочих мест (видов работ),
Кн - средний нормативный коэффициент укомплектования рабочего места
работниками.
Коэффициент показывает уровень укомплектованности рабочих мест,
соответствие фактического количества рабочей силы требуемому для обеспечения
процесса производства;
б) Кор коэффициент охвата работников аттестацией (соответствие качества
рабочей силы требованиям рабочих мест):
Кор = Чат / ССЧ х 100%,
где Чат - численность работников, прошедших аттестацию.
Коэффициент отражает качественную (профессиональную) оценку работников,
соответствие фактического уровня потенциала рабочей силы требуемому для
обеспечения процесса производства.
. Величина средней заработной платы на предприятии. Производится
сравнение величины средней заработной платы одного работника на предприятии с
ценой на аналогичные виды деятельности на рынке труда региона.
. Другие показатели (наличие льгот, месторасположение, структура
коллектива, уровень социально-психологической комфортности).
2.2 Анализ
обеспеченности трудовыми ресурсами ООО "Радуга+"
Анализ выполнения плана по труду и использования трудовых ресурсов
является одним из важнейших разделов анализа хозяйственной деятельности
предприятия. Результаты хозяйственной деятельности, во многом определяются
степенью использования трудовых ресурсов.
Анализ показателей по труду и использования трудовых ресурсов позволяет
дать оценку обеспеченности предприятия необходимыми кадрами, установить
соответствие профессионального состава и уровня квалификации работающих
требованиям производства, степень движения рабочей силы, определить причины
отклонений от плановых показателей, разработать мероприятия по повышению производительности
труда и устранению непроизводительных затрат рабочего времени. Цель анализа
заключается в том, чтобы вскрыть резервы повышения эффективности производства
за счет увеличения его объема при росте производительности труда, более
рациональном использовании численности работающих и их рабочего времени.
Основными источниками информации являются данные отчетности по труду (форма
№П-4 "Сведения о численности, зарплате и движении работников"),
табельного учета, единовременного учета работников по профессии и квалификации,
выборочных наблюдений за использованием трудовых ресурсов, а также сведения о
трудоемкости продукции и заданиях по ее снижению.
Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами определяется сравнением
фактического количества работников по категориям и профессиям в отчетном году с
фактическим количеством работников за предыдущие годы.
У анализируемого предприятия численность трудовых ресурсов
характеризуется данными, приведенными в аналитической таблице 8.
Таблица 8. Характеристика численности персонала
ООО "Радуга+" по категориям работающих за 2010-2012 гг.
|
Наименование показателя
|
2011
|
2012
|
Откл. +/-
|
Темп роста
|
|
|
|
|
2012 к 2011
|
|
Численность работников
списочного состава, всего
|
42
|
42
|
0
|
100,0
|
|
Администрация
|
8
|
10
|
+2
|
125,0
|
|
Основной персонал
|
22
|
20
|
-1
|
90,9
|
|
Обслуживающий персонал
|
12
|
12
|
0
|
120,0
|
Из приведенной выше таблицы видно, что в 2011 году по сравнению с 2010
годом произошёл рост по категориям специалистов и обслуживающего персонала, а
административный персонал сократился на 2 человек. В 2012 году произошёл
возврат к прежней численности работников этих категорий. В целом же персонал
составляет 42 человек, 12 из них работают на 0,5 ставки, являясь
совместителями.
Квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста.
Поэтому в процессе анализа проведем изучение изменения в составе и структуре
рабочих по данному признаку. Данные для анализа сведем в таблицу 9.
Таблица 9. Характеристика численности персонала
ООО "Радуга+" по возрасту за 2011-2012 гг.
|
2011
|
2012
|
Темп роста
|
|
|
|
2012 к 2011
|
|
Человек
|
Удельный вес
|
Человек
|
Удельный вес
|
|
|
До 25 лет
|
4
|
9,52
|
2
|
4,76
|
50
|
|
25-30 лет
|
14
|
33,34
|
16
|
38,09
|
133,3
|
|
31-45 лет
|
20
|
47,62
|
22
|
47,63
|
110
|
|
Старше 45
|
4
|
9,52
|
4
|
9,52
|
100
|
Наибольший удельный вес приходится на специалистов от 31 до 45 лет, и 16
из 20 этой группы составляют основнный персонал, остальные 4 - администраторы.
Вторая по величине группа - 25-30 лет, это преимущественно обслуживающий
персонал. Все представители группы "старше 45 лет" - высшее
руководство.
Проведем анализ персонала ООО "Радуга+" по стажу, данные сведем
в таблицу.
Таблица 10. Характеристика численности персонала
ООО "Радуга+" по стажу за 2010-2012 гг.
|
2011
|
2012
|
Темп роста 2012 к 2011
|
|
Человек
|
Удельный вес
|
Человек
|
Удельный вес
|
|
|
До 3 лет
|
4
|
9,52
|
2
|
4,76
|
50
|
|
3-5 лет
|
14
|
33,34
|
14
|
38,09
|
100
|
|
5-10 лет
|
18
|
47,62
|
22
|
47,63
|
122,22
|
|
Более 10 лет
|
4
|
9,52
|
4
|
9,52
|
100
|
В целом структура по стажу работы незначительно отличается от структуры
по возрасту, что вполне естественно.
Для медицинского центра важным фактором является также анализ структуры
персонала по уровню образования (таблица 11).
Таблица 11. Характеристика персонала по уровню
образования
|
Показатель
|
численность работников,
чел.
|
Темп роста, в%
|
|
2011
|
2012
|
2012 к 2011
|
|
Среднее профессиональное
образование
|
8
|
8
|
100
|
|
Высшее
|
20
|
20
|
100
|
|
Учёная степень
|
14
|
14
|
100
|
Таким образом, не менее 80 % персонала имеют как минимум высшее
образование, эта динамика сохраняется в течение всего анализируемого периода
2010-2012 гг.
Наиболее ответственным этапом анализа обеспеченности рабочей силой
предприятия является изучение ее движения. Данные для изучения движения рабочей
силы в ООО "Радуга+" приведены в аналитической таблице 12.
Таблица 12. Анализ движения рабочей силы
|
Показатели
|
Годы
|
Темп роста, %
|
|
2011
|
2012
|
2012 к 2010
|
|
Количество принятого на
работу персонала:
|
8
|
4
|
50,0
|
|
Количество уволившихся
работников:
|
6
|
4
|
66,6
|
|
в том числе:
|
|
|
|
|
по причинам,
предусмотренным законодательством
|
0
|
0
|
0
|
|
по собственному желанию
|
6
|
4
|
66,6
|
|
за нарушения трудовой
дисциплины
|
0
|
0
|
0
|
|
Средняя численность
персонала
|
42
|
42
|
100
|
|
Коэффициент оборота:
|
|
|
|
|
по приему
|
0,19
|
0,095
|
-
|
|
по выбытию
|
0,14
|
0,095
|
-
|
|
Коэффициент текучести
|
0,33
|
0,19
|
-
|
Как видно из таблицы, в 2011 году произошел рост количества принятых на
работу работников на 2 (на 33,3 %), а в 2012 году отмечено снижение количества
принятых на работу работников на 4 человека (50%). В организации присутствует
высокая текучесть кадров; об этом говорит и увеличение коэффициента текучести
персонала в 2010-2011 гг., правда некоторое снижение данного коэффициента
отмечается в 2012 году
Единственной из причин увольнений является увольнение по собственному
желанию, увольнений за нарушение трудовой дисциплины не было в анализируемом
периоде
Таким образом, все изменения в структуре и составе численности работников
ООО "Радуга+" обусловлены, в основном, изменениями в объемах
оказываемых услуг. Увольняющиеся работники называют в качестве причин ухода
невысокий уровень заработной платы, а так же ее начисление - несоразмерное с
трудовым вкладом, что, несомненно, снижает мотивацию трудовой деятельности.
Также необходимо отметить, что на ООО "Радуга+" используется
повременно-премиальная система оплаты труда. Главный недостаток этой системы -
что работник не имеет возможности значительно повысить свой заработок путем
увеличения личной доли участия в производственном процессе, а это является
диссимулирующим фактором к мотивации труда рабочих.
Таким образом, чтобы снизить или устранить текучесть кадров на
предприятии, необходимо разрабатывать комплекс мероприятий направленных на
повышение мотивации труда. Этого можно достигнуть разработкой системы оплаты
труда, основанной на личной заинтересованности работника в конечном результате.
Анализ использования рабочего времени предусматривает: анализ
использования баланса рабочего времени, внутрисменного режима времени,
неиспользованного времени, причин потерь рабочего времени, сверхурочных часов,
резервов лучшего использования рабочего времени и влияния потерь времени на
объём оказываемых услуг и другие показатели эффективности.
Полное и рациональное использование рабочего времени - главный источник
роста производительности труда и эффективности производства. По мере роста
производства всё больше повышается роль и значение экономии рабочего времени.
Для анализа фактически отработанного времени сравнивается не только весь фонд
рабочего времени (ФРВ), но и время, отработанное одним работником в
человеко-днях и в человеко-часах и средняя продолжительность рабочего дня.
Такой анализ проводится по каждой категории работников, по каждому
подразделению и в целом по организации.
Для анализа использования рабочего времени по исследуемому предприятию
составим таблицу 13
Таблица 13. Данные для анализа использования
фонда рабочего времени ООО "Радуга+"
|
Показатели
|
2011
|
2012
|
Изменение
|
|
|
|
2012 к 2010
|
|
Среднесписочная численность
работником
|
42
|
42
|
0
|
|
Отработано дней одним
работником за год
|
184,42
|
180,75
|
-3,67
|
|
Отработано часов одним
работником за год
|
1467,82
|
1441,73
|
-26,09
|
|
Средняя продолжительность
рабочего дня, ч (стр. 3: стр. 2)
|
7,96
|
7,98
|
0,02
|
|
Общее число отработано
человеко-часов работниками
|
61648,44
|
60552,66
|
-1095,78
|
Общий фонд рабочего времени зависит от численности работников, количества
отработанных дней одним работником в среднем за год и средней продолжительности
рабочего дня. Эту зависимость можно выразить следующим образом:
ФРВ = ЧР×Д× П. (2.1)
где, ЧР - Среднегодовая численность
работников; Д - количество дней отработанное одним работником за год; Ч -
количество часов отработанное одним работником за год; П - Средняя
продолжительность рабочего дня
ФРВ - Общее число отработано человеко-часов работниками (общий фонд
рабочего времени)
Как видно из таблицы 2.6, фактический фонд рабочего времени в 2011 году
его величина увеличилась на 1349,02 чел. час., но в 2012 его размер сократился
на 1095,78 человеко-часов.
Выявим причины данного снижения в 2012 году. Расчёт влияния факторов
проведем способом разниц абсолютных величин:
За счет изменения численности работников:
∆ФРВ чр = (ЧР2012 - ЧР2011) ×Д2011 × П2011 = (21 -21) × 184,42 ×7,95 = -0 чел. час.
За счет сокращения численности на 41 человека общее число отработанного
времени не изменилось
Влияние изменения количества отработанных дней одним работником:
∆ФРВ д = ЧР2012 ×(Д2012 - Д2011)
×П2011 = 42 × (180,75-184,42) × 7,96 = -1026,82 чел. час.
Таким образом, за счет сокращения 3,67 дня количества отработанных дней
общее число отработанного времени сократилось на 1026,82 человеко-часов
Влияние изменения продолжительности рабочего дня:
∆ФРВп = ЧР2012× Д2012× (П2012 - П2011)× П2011 = 42× 213× (7,674 - 7,789) = 185× 213× (-0,115) =189,56 человеко-часа.
Как видно из расчетов увеличение продолжительности работы одного рабочего
на 0,02 часа привело к увеличению общее число отработанного времени на 94,78
человеко-часа.
Баланс отклонений: 1095,78 человеко-часа, что соответствует рассчитанному
показателю.
Как видно из приведенных в таблице 2.6 данных, предприятие использует
имеющиеся трудовые ресурсы недостаточно полно. В среднем в 2012 одним
работником отработано 180,75 дней, что ниже показателей 2011 года.
Для выявления причин целодневных и внутрисменных потерь рабочего времени
сопоставляют данные фактического и планового баланса рабочего времени (таблица
14).
Таблица 14. Основные показатели по использованию
рабочего времени
|
Показатель
|
2010
|
2011
|
2012
|
Темп роста, %
|
|
|
|
|
2011 к 2010
|
2012 к 2011
|
2012 к 2010
|
|
Календарное время, дн., в
том числе:
|
366
|
365
|
365
|
99,73
|
100
|
99,73
|
|
- праздничные и выходные
дни.
|
116
|
116
|
116
|
100
|
100
|
100
|
|
Номинальный фонд рабочего
времени, дн.
|
250
|
249
|
249
|
99,6
|
100
|
99,6
|
|
Неявки на работу, дн. в том
числе:
|
65,11
|
64,58
|
68,25
|
99,18
|
105,68
|
104,82
|
|
очередные и дополнительные
отпуска
|
33,11
|
31,44
|
33,56
|
94,96
|
106,74
|
101,34
|
|
отпуска по учебе,
|
1,31
|
1,45
|
1,52
|
110,687
|
104,828
|
116,031
|
|
болезни,
|
17,44
|
22,12
|
19,42
|
126,835
|
87,7939
|
111,353
|
|
неявки, разрешенные законом
(выполнение государственных обязанностей)
|
0,25
|
0,15
|
0,21
|
60
|
140
|
84
|
|
отпуск с разрешения
администрации
|
8
|
7,42
|
7,54
|
92,75
|
101,617
|
94,25
|
|
прогулы
|
5
|
2
|
6
|
40
|
300
|
120
|
12,45
|
13,13
|
11,47
|
105,462
|
87,3572
|
92,1285
|
|
Явочный фонд рабочего
времени, дн.
|
172,44
|
171,29
|
169,28
|
99,3331
|
98,8266
|
98,1675
|
|
Бюджет рабочего времени,
час
|
1379,52
|
1370,32
|
1354,24
|
99,3331
|
98,8266
|
98,1675
|
|
внутрисменные простои
|
5
|
7
|
4
|
140
|
57,1429
|
80
|
|
Полезный фонд рабочего
времени в год (час)
|
1374,52
|
1363,32
|
1350,24
|
99,1852
|
99,0406
|
98,2336
|
|
Средняя продолжительность
рабочего дня, (час)
|
7,97
|
7,96
|
7,98
|
99,8511
|
100,217
|
100,067
|
|
количество дней
отработанное одним работником
|
184,89
|
184,42
|
180,75
|
99,7458
|
98,01
|
97,7608
|
|
количество часов
отработанное одним работником
|
1473,759
|
1467,823
|
1441,729
|
99,5972
|
98,2222
|
97,8266
|
Анализ планового и фактического рабочего времени (таблица 2.7)
показывает, что целодневные потери в 2011 году сократились на 0,18 за счет
снижения величины очередных и дополнительных отпусков, неявки, разрешенные
законом (выполнение государственных обязанностей), отпусков с разрешения
администрации и прогулов.
В 2012 году величина целодневных потерь, наоборот, увеличилась за счет
почти всех причин неявок, кроме неявок по причине болезни.
Наибольший объем в общей структуре неявок приходится на очередные и
дополнительные отпуска: их доля составляет 49,17%. На данный показатель
предприятие не сможет оказать никакого влияния.
Вторыми по величине являются неявки по болезни, их доля составляет
28,45%, данный показатель хотя и имеет тенденцию к снижению, но даже в 2012 г.
достаточно высок, т.е. по данному направлению возможны резервы сокращения, при
разработке мероприятий направленных на улучшение состояния здоровья.
Следующим по величине идет отпуск с разрешения администрации - удельный
вес составляет 11,05%. По данному направлению резервов сокращения потерь
рабочего времени не имеется.
Четвёртая причина неявок - прогулы, их доля составляет 8,79%. Особенно
они высоки среди совместителей. На данный показатель предприятие имеет
возможность оказать влияние при соответствующих мероприятиях по повышению
дисциплины, разработке системы стимулирования и депремирования работников.
По данному направлению имеются резервы сокращения потерь рабочего
времени.
Самыми низкими значениями обладают неявки разрешенные законом (0,31%) и
отпуска по учебе. Эти причины неявок закреплены законодательно. следовательно,
резервов снижения потерь рабочего времени по данным основаниям не имеется.
2.3 Проблемы
мотивирования труда работников компании ООО "Радуга+"
Для совершенствования действующей в компании "Радуга+" системы
воздействия на трудовую мотивацию персонала должна быть проведена серьезная
аналитическая работа. При этом важно получить ответы на следующие вопросы:
1) определение основных категорий работников, работающих в
организации, на которых должна быть ориентирована система стимулирования;
2) что именно является основным результатом работы каждой из
выделенных категорий?
) удовлетворяет ли качество и полнота должностных инструкций
установленным требованиям?
) насколько полно работники информированы о том, каких результатов
работы ожидает от них организация (руководство)?
) есть ли примеры недопонимания требований, предъявляемых к
работникам со стороны организации?
) какие методы оценки рабочих результатов используются в
организации для оценки рабочих результатов основных категорий работников?
) как реализуется контроль за выполнением работниками порученной
работы?
) сколько градаций по оплате труда условно можно выделить в данной
организации?
) что лежит в основе этих градаций (уровень квалификации,
требующийся для выполнения работы; "уникальность" выполняемой работы;
прибыль, которую приносит данный работник организации; степень ответственности,
важности выполняемо и работы; степень трудоемкости работы и др.)?
) за что людям в организации платят деньги? Какие результаты
стимулируются? Какие критерии используются для оценки рабочих результатов
основных категорий персонала? Какие качества работников, какое рабочее
поведение поощряются существующем системой стимулирования?
) какие формы материального и нематериального стимулирования
используются в организации?
) какие недостатки имеются в действующей в организации системе
стимулирования?
Руководствуясь этими вопросами можно проводить реорганизацию системы
воздействия на трудовую мотивацию персонала.
В соответствии с решаемыми в процессе работы задачами, была проведена
диагностика трудовой мотивации, целью которой стало выявление ценностных
ориентаций и удовлетворенности трудом персонала ООО "Радуга+".
Анкетирование позволило охватить большее количество опрашиваемых сотрудников
компании "Радуга+", структурировать вопросы и осуществить формальную
обработку данных. Собеседование дает возможность более глубокого анализа
представлений работников о факторах удовлетворенности трудом и собственных
трудовых ценностях.
Результатом анализа анкет всех 42 работников стали данные о степени
удовлетворенности качеством трудовой жизни персонала:
1) отношение к выполняемой работе - в среднем 3,3 балла по
10-балльной шкале;
2) отношения в трудовом коллективе оцениваются на 7,2 балла;
3) удовлетворенность условиями работы - 7 балла;
) удовлетворенность заработной платой - 5,3 балла;
) отношение к управлению - 6,1 балла.
Для оценки системы трудовых ценностей работников в ходе исследования были
выделены шесть факторов, которые сотрудники компании "Радуга+"
расставили в порядке убывания их значимости.
Таблица 15 Ценностные факторы труда персонала
компании "Радуга+"
|
П/п
|
Ценностные
факторы мотивации
|
Баллы
|
|
1
|
Оплата труда (размер,
способы получения денежного вознаграждения)
|
11
|
|
2
|
Стабильность, защищенность
и безопасность, чувство уверенности в будущем в отношении своей занятости и
дохода
|
9
|
|
3
|
Ценность социально-бытовых
условий (комфорт на работе)
|
7
|
|
4
|
Перспективы роста
(карьерного, профессионального, личностного)
|
2
|
|
5
|
Хорошие отношения в
коллективе, возможность дружеского общения
|
6
|
|
6
|
Ценность
свободы, независимости, самодостаточности
|
5
|
Таким образом, в качестве основных факторов мотивации работников компании
"Радуга+" выступают: оплата труда, стабильность и чувство уверенности
в будущем, а также комфортные условия труда.
В рамках данного исследования был проведен более
подробный анализ полученной информации, результаты которого можно свести к
следующим.
Как показано на рис. 2., 78% опрошенных компании
"Радуга+" отметили среднюю удовлетворенность размером заработной
платы.
Рис.2. Удовлетворенность размером заработной платы
Опрос также показал, что более половины сотрудников компании
"Радуга+" не видят перспективы роста в данной организации.
Рис. 3. Перспективы профессионального и служебного
роста
По поводу взаимоотношений с непосредственным руководителем 62%
опрашиваемых ответили, что они их вполне устраивают. Это является следствием
индивидуального подхода к подчиненным. С развитием организации и увеличением
численности персонала этот фактор поддерживать будет труднее.
Рис. 4. Взаимоотношения с непосредственным руководителем
Как видно из рис. 4., 71% опрошенных работников
компании "Радуга+" удовлетворяет важность и ответственность
выполняемой работы. Также это связано со средней численностью персонала
компании и уровнем сложности выполняемой работы, поскольку ошибка даже одного
работника может привести к серьезным неполадкам в эксплуатации оборудования,
что неизбежно скажется на репутации всей компании "Радуга+" и,
соответственно, финансовом положении организации.
Рис. 5 Важность и ответственность выполняемой работы
Необходимо отметить, что в компании
"Радуга+" очень большое внимание руководство уделяет условиям труда.
Следствием этого и стал такой высокий результат опроса по данному показателю.
Рис. 6. Удовлетворенность условиями труда
Низкий уровень показателя надежности места работы, по
всей видимости, в большей степени связан с нестабильностью российского рынка,
нежели конкретно с рассматриваемой организацией.
Рис. 7. Показатель надежности места работы
Также в ходе исследования была рассмотрена возможность
выполнять работу, уважаемую широким кругом людей. Этот показатель - то,
насколько эффективно организована работа в целом.
В компании "Радуга+" 89% опрошенных отметили
низкую удовлетворенность этим показателем. Низкая оценка этого показателя
связана с тем, что компания интенсивно развивается и одновременно с развитием
требуется реорганизация организации работ, на которую требуется много сил и
времени.
% работников компании ответили, что их в полнее
удовлетворяют взаимоотношения, сложившиеся с коллегами по работе. Этот
показатель - самая высокая оценка из всех пунктов анкеты. Однако это означает,
что и в дальнейшем в компании "Радуга+" также следует поддерживать
хорошие взаимоотношения между работниками.
Рис. 8 Взаимоотношения, сложившиеся с коллегами по
работе
В компании "Радуга+" 55% опрошенного
персонала ответили, что их удовлетворяет возможности проявления инициативы в
работе, а 39% - что не удовлетворяет.
Рис. 9 Возможности для проявления самостоятельности и
инициативы в работе
Работниками компании "Радуга+" была
высказана высокая удовлетворенность по условиям труда. Режим работы
определяется гибким рабочим графиком, который состоит в том, что рабочий день
разбит на обязательные часы присутствия и гибкие. Но 15% работников, которые
недовольны существующем в компании режимом работы, обуславливают это тем, что
довольно часто приходиться оставаться в гибкие часы рабочего времени, чтобы
завершить работу в срок.
По поводу соответствия работы способностям работников
опрос показал очень низкую удовлетворенность данным показателем.
Показатель работы как средства достижения успеха в
жизни. Более половины сотрудников компании "Радуга+" отметили среднюю
удовлетворенность этим показателем, что, по-видимому, связано не только с самой
организацией, но и с невысоким уровнем жизни в России.
Также в рамках данного исследования тщательным образом
проанализированы виды стимулирования работников компании "Радуга+".
Система материального стимулирования, кроме зарплаты и
премии (бонусов), может включать в себя пенсионные накопления, участие и
прибылях, оплату обучения (работника или его детей), беспроцентные займы на
покупку дома или машины, оплату питания или проезда работников, оплату отдыха
работника и тому подобное, которые в компании "Радуга+" не
используются.
Деньги, безусловно, являются мощным стимулом к труду.
Однако следует иметь в виду, что люди сильно различаются по своему отношению к
деньгам, по своей восприимчивости к этому виду стимулов. Кроме того, самой
большой проблемой в отношении денежных поощрений в компании "Радуга+"
является то, что денежная мотивация по своей природе является ненасыщаемой, и
работник быстро привыкает к новому, более высокому уровню оплаты, что
происходило неоднократно. Тот уровень оплаты, который еще вчера мотивировал его
на высокую рабочую отдачу, очень скоро становится привычным и теряет свою
побудительную силу.
В компании "Радуга+" действует система оплаты труда, которая не
ограничена минимальными и максимальными размерами и зависит от результатов
работы коллектива в целом и каждого работника в частности. Для отдельных
работников установлены градации качества для того, чтобы работники могли
увидеть, чего они могут достигнуть в своей работе, тем самым, поощряя их к
достижению необходимого качества.
В настоящий момент в компании "Радуга+" преобладает
материальное стимулирование персонала. По итогам года, а также при ежегодном
проведении "Дня рождения компании", путем материального поощрения, а
также вручением памятных знаков и дипломов, отмечаются лучшие сотрудники и
подразделения за достигнутые результаты.
Сотрудники обеспечиваются проездными билетами, предоставляются
медицинские полисы, обеспечивается бесплатная антивирусная вакцинация,
организуются в соответствии с требованиями охраны труда и гигиены рабочие
места, для чего регулярно проводится сертификация рабочих мест.
Кроме того, на предприятии осуществляется ежемесячная оценка персонала,
как один из способов мотивации персонала. В основном анализируются результаты
деятельности. Чаще всего данный метод мотивации применяется по отношению к
менеджерам по продажам, т.к. результаты данной категории работник легче всего
оценить и сравнить (сравнивается объем продаж за конкретный период времени).
В распоряжении руководства компании
"Радуга+" есть достаточно широкий спектр средств нематериального
стимулирования.
Процесс мотивации обеспечивается несколькими способами. Сотрудники имеют
непосредственную возможность участвовать в организации деятельности компании
"Радуга+". На регулярных собраниях работники обсуждают совместно с
руководителем подразделения вопросы улучшения организации труда, оптимизации
рабочего графика, потребности в техническом оснащении, внесение изменений в
типовые договоры на предоставление услуг.
В компании "Радуга+" используются не только
методы материального и нематериально стимулирования сотрудников, но и успешно
применяются общепризнанные методы управления людьми, т.е. моральное
стимулирование.
Практика морального стимулирования не нова для нашей
страны. В условиях социалистической экономики она имела достаточно широкое
распространение. Доски почета, аллеи трудовой славы, переходящие вымпелы
победителям социалистического соревнования, организация туристических поездок
для лучших работников или лучших трудовых коллективов, выпуск специальных
значков для ветеранов труда, вручение почетных грамот, чествования лучших работников,
статьи в многотиражках и многое другое - это была нормальная, принятая
повсеместно практика.
Среди распорядительных методов воздействия преобладают: приказы,
распоряжения, указания. Указания и инструкции могут отдаваться руководителями
различных уровней в устной и письменной форме. Кроме того, применяются
дисциплинарные меры воздействия: выговор, лишение премии, увольнение.
Также в компании "Радуга+" прослеживаются следующие черты
организационной культуры:
1) быстрое реагирование на изменения окружающей среды, динамичность;
2) создание атмосферы творческого сотрудничества, доброжелательности
среди персонала;
3) организационные ритуалы, традиции, порядки.
В целом проведенный анализ показал довольно неплохое
использование мотивирующих факторов по отношению к работникам компании
"Радуга+", а также выявил сильные и слабые стороны организации
трудовой мотивации персонала в рассматриваемой организации.
Таблица 16 Сильные и слабые стороны трудовой мотивации
в компании "Радуга+"
|
Слабые стороны действующей
мотивационной политики
|
Сильные стороны действующей
мотивационной политики
|
|
Неудовлетворенность
размером оплаты труда
|
Благоприятные условия
труда, удобный режим работы
|
|
Отсутствие перспективы
служебного и профессионального роста
|
Благоприятные отношения с
коллегами в коллективе
|
|
Неудовлетворенность
организацией работы
|
Высокое чувство
ответственности и важности выполняемой работы
|
|
Отсутствие уверенности, что
данная работа - это средство достижения успеха в жизни
|
Возможность проявления
инициативы и самостоятельности в работе
|
На основе проведенного анализа можно сделать выводы,
что если руководство компании "Радуга+" будет учитывать особенности
мотивации работников уже с учетом результатов исследований и рекомендаций, то в
дальнейшем уровень мотивирования персонала будет лишь повышаться и, как
следствие, будет увеличиваться производительность и качество труда,
соответственно, и эффективность всей компании "Радуга+".
Глава 3.
Мероприятия по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда
персонала компании ООО "Радуга+"
.1
Практические рекомендации по совершенствованию материальных факторов
мотивирования работников компании
Разработка компенсационного пакета после диагностики состояния
мотивационной системы компании ООО "Радуга+" включает в себя несколько
этапов:
1) определение организационной структуры компании;
2) анализ рабочих мест;
) тарификация должностей;
) определение разрядных коэффициентов;
5) установление базовых окладов, установление надбавок и доплат -
формирование системы постоянной (базовой) заработной платы;
) определения механизмов переменной части денежного
вознаграждения.
Определение и формализация организационной структуры предприятия. На этом
этапе необходимо выделить категории персонала, для которых будут
разрабатываться разные системы компенсаций. В компании ООО "Радуга+"
необходимо выделить основной персонал, вспомогательный и обслуживающий.
Выделение на категории проводится по отношению к конечному продукту компании.
Структура и содержание компенсационного пакета, соответственно, и принципы
материальной компенсации для различных категорий персонала будет различным,
ведь вклад разных категорий в конечный продукт разная и отличия должны быть и в
системе вознаграждения.
Необходимым условием на этом этапе является создание положений о структурных
подразделениях и разработка должностных инструкций. В результате этой
предварительной работы должно быть получено представление о функциях отдельных
подразделений и должностей (рабочих мест), и это представление фиксируется в
соответствующих документах.
На основе анализа функций рабочих мест и должностей проводится второй
этап - анализ и классификация рабочих мест (должностей) по степени ценности
каждого из них для компании ООО "Радуга+". Это может быть как простым
ранжированием по интуитивно понятным критериям, так и сложной процедурой
многокритериального оценивания и присвоения баллов должностям и рабочим местам.
В итоге необходимо получить список должностей, которые иерархически упорядочены
и отличаются друг от друга масштабом ответственности, важностью выполняемых
функций, вкладом в достижение целей предприятия, требуемым уровнем
квалификации, напряженностью труда. Классификация рабочих мест (должностей)
завершается присвоением тарифных разрядов для каждой должности. Для обеспечения
возможности личного роста сотрудника внутри одной должности необходимо
предусмотреть вилку разрядов по каждой должности (обычно 3-4 ступени).
Необходимо отметить, что разрядные коэффициенты должны быть подобраны
таким образом, чтобы новая тарифная система не ухудшала положения работника,
т.е. получаемое денежное вознаграждение по новой системе не было меньше по
сравнению с предыдущей. В противном случае внедрение новых правил денежного
вознаграждения может столкнуться с сильным противодействием со стороны
работников.
Система надбавок. Для учета индивидуальных особенностей работников и
придания определенной гибкости и управляемости компенсационной системы в
компании ООО "Радуга+" необходимо использовать надбавки к окладу.
Надбавки определяются в процентах к базовому окладу и должны начисляться за:
1) стаж работы в компании "Радуга+" - до 20 %;
2) за руководство другими сотрудниками - до 30 %;
) за общую эффективность в работе - до 50 %.
Надбавки могут быть постоянными и временными (на 3 - 6 месяцев).
Таким образом, (базовый оклад) + (надбавки) составляют базовую заработную
плату.
Переменная часть. Переменная часть денежного вознаграждения должна
зависеть от эффективности работы компании ООО "Радуга+",
эффективности работы отдела и результативности (вклада в корпоративную
эффективность) сотрудника. Для моделирования переменной части необходимо решить
два вопроса: первое - каков будет механизм зависимости переменной части
зарплаты от экономической эффективности деятельности предприятия
(подразделения, работника) и второе - какие показатели эффективности необходимо
взять за основу расчетов.
Механизм зависимости переменной части должен быть различным для разных
категорий персонала компании. Для основного персонала компании ООО
"Радуга+" это может быть механизм комиссионных процентов от объема
сбыта.
Переменная часть зарплаты для незарабатывающих подразделений компании ООО
"Радуга+". Переменная часть составляет от 10 % от общей суммы
денежного вознаграждения уборщицы до 50 % у высшего управленческого персонала.
В качестве экономического показателя, от изменения которого зависит переменная
часть зарплаты, берется объем ежемесячной выручки. Причем, при достижении
плановых показателей по объему выручки коэффициент переменной части равен 1.
При увеличении выручки этот коэффициент пропорционально растет, при уменьшении
- уменьшается.
Таким образом, денежное вознаграждение обслуживающего персонала компании
ООО "Радуга+" поставлено в зависимость от эффективности работы всей
компании. Причем те сотрудники, которые по должности имеют большее влияние на
конечный экономический эффект, сильнее зависят в свой зарплате от
результативности деятельности всей компании. Поэтому ключевые работники
компании ООО "Радуга+" получают реальную возможность экономически
разделять как успехи компании, так и ее неудачи.
Помимо прямого денежного вознаграждения существуют различные формы
косвенных материальных компенсаций работникам, которые называются социальными
льготами или социальным пакетом компании.
В системе общего вознаграждения социальный пакет представляет собой
инструмент непрямого (денежные выплаты производятся не самому сотруднику, а
третьей стороне, предоставляющей услуги) материального вознаграждения. При этом
сам социальный пакет, предоставляемый работникам компании ООО
"Радуга+" должен иметь четкую структуру, включающую:
1. Определенные законодательством льготы и гарантии (оплата
больничных листов, отпуск и т. п.), распространяющиеся на весь персонал.
2. Дополнительные льготы и гарантии, ответственность за обеспечение
которых принимает на себя руководство компании ООО "Радуга+".
Дополнительные льготы и гарантии могут распространяться как на весь персонал
компании, так и на отдельные его категории, и служить средством подчеркивания
особых заслуг или статуса сотрудников.
По нашему мнению, в компании ООО "Радуга+" социальный пакет
целесообразно формировать на основе системы "кафетерия". Данная
система основана на идее гибкого, адаптированного к потребностям каждого из
сотрудников компании механизма непрямого материального вознаграждения и, по
сути, является инструментом, альтернативным премированию, одним из видов
непрямого материального вознаграждения и эффективным способом стимулирования
труда.
На практике эта система строится следующим образом: по результатам оценки
сотрудник компании "Радуга+" получает определенное количество баллов
и, в зависимости от набранной суммы, выбирает различные формы бенефитов
(например, полис ДМС, оплату страховки автомобиля, оплату обучения, бытовую
технику и т.п.). Работнику это обеспечивает возможность приобретения более
предпочтительных для него льгот, а руководству компании "Радуга+" -
возможность строгого контроля расходов на социальные выплаты, что и является
основным преимуществом системы.
Несмотря на явные достоинства системы "кафетерия", она не
свободна и от некоторых недостатков. Общая стоимость льгот при использовании
этой системы повышается, поскольку влечет за собой дополнительные
административные и накладные расходы, а некоторые услуги, например страхование
персонала, обходятся дешевле, если их получают в больших объемах. Кроме того,
возникает необходимость регулярного информирования работников об имеющихся в
наличии льготах и потенциальном их значении в будущем и настоящем.
Поэтому в компании ООО "Радуга+" систему "кафетерия"
нужно вводить поэтапно, исходя из результатов анализа предпочитаемого вида
стимулирования среди работников компании. Также необходимо учесть, что
содержание пакета зависит от уровня должности: чем она выше, тем дороже
социальный пакет. Можно использовать подход с учетом мотивации: за достижения и успехи
определенный сотрудник компании имеет социальный пакет дороже, чем его коллеги
того же должностного уровня.
В качестве дополнительных видов социальных льгот к тем, что уже
существуют, в компании ООО "Радуга+" предлагаются следующие:
1) оплата повышения квалификации сотрудников за счет компании;
2) частичная оплата обучения и отдыха детей сотрудников компании;
) организация и оплата корпоративного отдыха;
4) частичная оплата занятий спортом;
5) выплаты, связанные со значимыми для сотрудников компании
событиями.
Определяющим фактором, влияющим на экономический рост и эффективность
реализации услуг, является наличие в компании ООО "Радуга+"
специалистов, способных профессионально решать поставленные производственные и
стратегические задачи. Хорошее обучение должно не только повышать
профессиональный уровень, но и донести до работников необходимость изменений;
также оно создает предпосылки для формирования организационной культуры.
Поэтому в компании "Радуга+" необходимо обеспечить подготовку молодых
специалистов путем проведения семинаров по продукции и тренингов по реализации
услугам, а также оплачивать обучение сотрудников при получении дополнительного
высшего образования. Программа обучения и повышения квалификации работников
компании будет рассмотрена в следующем разделе.
Практика показала, что как только у сотрудников появляется финансовая
стабильность, возникает возможность позаботиться о досуге и обучении детей,
особенно, если учесть, что в компании ООО "Радуга+", в основном,
работают женщины. Совершенно очевидно, что их беспокоит, с кем оставить
ребенка, чем он занят в отсутствие родителей, где взять деньги на летний отдых.
Поэтому в компании нужно полностью оплачивать отдых детей в летних лагерях и
частично компенсировать стоимость их санаторного лечения. Также вполне посильно
оплачивать 50% стоимости детского сада, и выдавать материальную помощь к началу
учебного года в пределах пяти тысяч рублей.
Поскольку компания ООО "Радуга+" дорожит своим брэндом и
имиджем, то в социальный пакет необходимо включить проведение корпоративных
праздников, поскольку атмосфера в коллективе является немаловажным фактором
сплоченной и эффективной работы. Организация досуга для сотрудников и членов их
семей может включать различные культурные и спортивные мероприятий (например,
посещение Эрмитажа с последующим заходом на каток на Дворцовой площади), оплату
или распространение билетов для детей сотрудников компании на новогодние елки,
экскурсии и т.д.
Одним из универсальных элементов социального пакета, хорошо зарекомендовавших
себя на практике, являются выплаты, связанные со значимыми для сотрудников
событиями. Хотя в компании ООО "Радуга+" принято дарить сувениры ко
дню рождения, но в жизни каждого человека бывают моменты, когда поддержка со
стороны компании просто необходима.
Таким образом, несмотря на очевидный рост затрат на социальные льготы и
гарантии сотрудникам, в компании ООО "Радуга+" данная статья расходов
в определенной степени позволяет конкурировать на рынке труда. В такой ситуации
актуальным для руководителей компании становится механизм превращения
социального пакета из дополнительной статьи расходов в ресурс, используемый для
управления мотивацией сотрудников, повышения лояльности к компании,
стимулирования труда.
.2
Совершенствование нематериальных факторов мотивирования персонала компании
В компании ООО "Радуга+" одним из главных факторов должно стать
получение морального, а не только материального удовлетворения от работы, что
предполагает формирование корпоративной культуры во взаимосвязи со стратегией
развития человеческих ресурсов. Теория менеджмента, основанная на системном
подходе, рассматривает организацию как множество связанных между собой и
определенным образом упорядоченных компонентов, которое обладает целостностью и
образует единство с внешней средой. Это значит, что руководство компании ООО
"Радуга+" должно уделять особое внимание всем компонентам, создавая
такую культуру, которая будет служить своеобразным "клеем",
скрепляющим все части организации.
На основе проведенного анализа проблем мотивирования
труда работников компании ООО "Радуга+" приоритетными определены
следующие основные направления по совершенствованию корпоративной культуры:
1. Доведение до работников компании миссии, стратегических целей и
программ компании ООО "Радуга+". Необходимо выработать четкую
нормативную базу по корпоративной культуре, а именно: нужно разработать свой
кодекс корпоративного управления, правила поведения сотрудников.
2. Установление более четкого взаимодействия между структурными
подразделениями и работниками компании. Для лучшей информированности персонала
о планах и действиях руководства компании ООО "Радуга+" необходимо
определить, какая информация, в какой форме, с какой периодичностью, по каким
каналам и кем должна доводиться до коллектива. Это нужно и для налаживания
более доверительных взаимоотношений между руководством и подчиненными, а также
создания у работников компании ощущение сопричастности к проблемам и успехам
всей компании.
3. Одним из способов формирования и развития
корпоративной культуры является совершенствование системы управления персоналом
компании. Необходимо разработать программы и технологии поиска и отбора кадров,
адаптации новичков, проведения неформальной аттестации и оценки
результативности труда работников организации, обучения и повышения
квалификации. Это один из основных способов поддержания корпоративной культуры
в компании. То, из чего исходит руководство компании ООО "Радуга+",
регулируя весь кадровый процесс, становится быстро известно всем сотрудникам компании.
4. Изменение авторитарного стиля руководства -
чем больше стилей в арсенале руководителя, тем лучше. Практика показала, что
наиболее благоприятный социально-психологический климат и самые высокие
показатели производительности труда работников предприятий отмечаются в тех
компаниях, руководители которых используют ситуативный подход к выбору стилей
управления. Поэтому руководству компании ООО "Радуга+" необходимо
осуществлять более гибкий переход от одного стиля к другому. Критерии принятия
управленческих решений также могут помочь, а могут и помешать развитию
существующей в организации культуры, поэтому они должны быть обоснованы.
5. В компании ООО "Радуга+" необходима разработка и
осуществление комплексной программы коллективных мероприятий для налаживания более
тесных взаимоотношений между сотрудниками организации, а также для поддержания
"здорового" корпоративного климата.
6. На корпоративную культуру компании ООО "Радуга+"
необходимо влиять через систему поощрений, которые, как правило, привязаны к
определенным образцам поведения и позволяют работникам выявить приоритеты и
ценности, имеющие большое значение для компании в целом.
В рамках данной работы кратко рассмотрены основные мероприятия по
совершенствованию корпоративной культуры компании ООО "Радуга+".
. Каждый этап расширения деятельности компании предполагает открытие
новых возможностей. Разработка миссии компании ООО "Радуга+" должна
явиться первым этапом стратегического планирования деятельности компании,
поскольку успешная компания всегда обладает четким представлением корпоративных
задач и стратегических целей. Миссия компании "Радуга+" должна определять
взаимосвязь следующих элементов:
1. Стратегическое направление и намерение. Ясное представление о
стратегии компании у сотрудников обеспечивает понимание того, какой вклад в
реализацию стратегии могут внести члены организации.
2. Цели и перспективы. Четкое понимание целей и перспектив,
привязанных к миссии, видению и стратегии, помогает сотрудникам компании иметь
четкое представление о направлении их работы.
. Видение конечной цели деятельности компании.
При разработке миссии компании руководство должно стремиться, чтобы
миссия не получилась слишком широкой или слишком узкой. Каждый этап
расширительного представления предполагает открытие новых возможностей, но
может также толкнуть компанию на оторванные от реальности рискованные шаги, не
подкрепленные ее возможностями.
. В рамках оптимизации структуры управления компании ООО
"Радуга+" разработана программа по координации деятельности
сотрудников компании. Необходимо проводить совещания и собрания в соответствии;
при необходимости проводятся внеплановые совещания.
. В ходе реализации кадровых технологий в компании ООО
"Радуга+" в настоящее время приоритетным является процесс обучения и
повышения квалификации. Особенность программы обучения и повышения квалификации
основного персонала компании заключается в контингенте работников, которых она
охватывает.
Первоначально организация процесса обучения и повышения квалификации
работников компании ООО "Радуга+" состоит в том, что:
1. По результатам проведения аттестации определяется необходимое
количество работников, подлежащие обучению и повышению квалификации.
2. Выбираются формы и методы обучения, с учетом достижения нужного
результата с минимизацией средств на ее проведение.
Методы профессионального обучения, которые могут быть
применены в компании ООО "Радуга+", характеризуются тем, что обучение
проводится не в аудиториях, а в процессе выполнения обучающимися
производственной деятельности. На наш взгляд, наиболее эффективными методами
обучения в компании являются наставничество и обучение на рабочем месте,
поскольку оно значительным образом ускоряет сам процесс обучения и, тем самым,
повышает производительность труда, а также способствует формированию корпоративной
культуры компании.
В компании ООО "Радуга+" необходимо звено,
которое бы не только обучало новичков, но и способствовало их скорейшей
социально-психологической и профессиональной адаптации. Поддержать уровень
активности, целеустремленности новичка, развивать его потенциал в данном случае
помогает решить система наставничества. Как и в любой сфере деятельности, при
внедрении системы наставничества нужен четкий и конкретный план, чтобы
максимально увеличить шансы на успех. В ходе разработки данных мероприятий
рекомендована базовая программа построения системы наставничества в компании
ООО "Радуга+", которая представлена в Приложении 7.
В ходе реализации программы наставничества необходимо
четко определить основные принципы работы наставника. В зависимости от ситуации
наставник может пользоваться разными методами.
Менторинг. Менторинг - это опекунство, забота об
условиях работы, ввод в корпоративную культуру и т.п. Самый простой алгоритм
действий ментора, выработанный веками и очень надежный, таков: рассказать;
показать; сделать вместе с наставляемым; дать наставляемому возможность сделать
самому под присмотром наставника; предложить наставляемому сделать
самостоятельно и затем рассказать, что он сделал. Практика показала, что знания
и умения, вырабатываемые таким путем, оказываются наиболее крепкими.
Коучинг. Наставник, выступающий в роли коуча (тренера), должен не
показать, что и как делать, а выслушать, понять суть проблемы и организовать с
подопечным рабочий диалог по специальной технологии. Иными словами, применять
метод развивающего задания. Развивающие задания должны строиться по принципу
коучинга "от простого - к сложному". Некоторые наставники считают,
что их функция - только указывать на недостатки, отмечать хорошее они не
считают нужным. Это серьезная ошибка, так как у подчиненного возникает ощущение
собственной неуспешности, и он не может понять, что все-таки не смог сделать
правильно. Поэтому в общем виде формула обратной связи должна выглядеть так:
отметить хорошее, указать на ошибки и сформулировать ожидания на будущее.
Самообучение. Когда подопечному не хватает элементарных знаний, которые
можно найти в книгах, наставник использует метод самообучения. Однако процесс
самообучения работника нужно контролировать, иначе он не будет эффективным. Здесь
тоже приходит на помощь компетенция коуча.
Как и любая дополнительная нагрузка, наставничество должно поощряться.
Компенсация трудовых затрат наставника в компании ООО "Радуга+" может
производиться из средств бюджета отделов в форме доплаты к основной заработной
плате.
Конечная цель наставнической программы заключается в "создании"
эффективного сотрудника именно для компании ООО "Радуга+". По
окончании испытательного срока, необходимо организовать совместную встречу
наставника, ученика и координатора (руководителя отдела), чтобы окончательно
проанализировать программу и проверить, сколько потребовалось времени для того,
чтобы добиться полной компетентности данного сотрудника в данной конкретной
области.
Повышение квалификации. План обучения составляется помесячно на квартал
вперед.
Не последнюю роль в этом выполняет мотивация на обучение и прохождение
тренингов. Если мотивация работника на участие в обучении сильная, то
эффективность от учебы, несомненно, становится выше. Работники компании ООО
"Радуга+" должны знать, что, во-первых, обучение никогда не
проводится формально, а всегда нацелено на решение конкретных задач, а,
во-вторых, при планировании тематики, форм занятий обязательно проводится опрос
работников о наиболее актуальных проблемах, на которых необходимо сделать
акцент.
После каждого тренинга непременно должна "включаться" обратная
связь:
1) какие проблемы тренинг помог решить;
2) какие вопросы не освещены;
3) что необходимо продумать и изменить.
Таким образом, в ходе обучения работники получают практические
инструменты для решения конкретных задач, что, в свою очередь, мотивирует их на
использование приобретенных знаний в работе. Удачная комбинация адаптационных,
обучающих и мотивирующих мероприятий, как правило, дает хороший результат.
Используемая форма контроля охватывает не только знания, навыки и мотивацию
сотрудников, но и благодаря вовлечению руководителей и других сотрудников,
служит продвижению идей внутри компании ООО "Радуга+".
. При формировании комфортного социально-психологического климата
необходимо осознание роли руководителя компании ООО "Радуга+",
которая заключается в сплочении членов коллектива и направлении их
деятельности. От него требуется тесное личное общение с ближайшим окружением.
При этом выявляются и играют организующую роль его личные качества, умение
владеть ситуацией, принимать решения, брать на себя ответственность, делать
верный политический выбор (людей, проблем, первоочередных задач).
Любая компания изначально формируется для выполнения какой-либо задачи,
поэтому представляется вполне естественным, что такая характеристика как тип
совместной деятельности, определяющая структуру, сложность и нестандартность
решаемой задачи, рассматривается в качестве одной из главных в образовании
команды. Умение работать в команде компании определяется, во-первых,
готовностью сотрудников компании овладевать разными командными ролями, а,
во-вторых, готовностью принимать особенности ролевого "исполнения"
своих коллег.
Таким образом, генеральному директору турфирмы и линейному менеджеру
необходимо формировать оптимальную среду компании, где культивируется командная
работа, рационально используются имеющиеся ресурсы, снижается количество и
острота противоречий между работниками, путем развития доверия и делегирования
полномочий.
. Для установления более близких отношений работников в компании ООО
"Радуга+" первоначально необходимо проведение корпоративного
тренинга, целями которого являются:
1) обсуждение и понимание миссии и стратегических целей компании;
2) консолидация участников, их коммуникативное и эмоциональное
объединение;
) усиление влияния руководителей на атмосферу в компании и
отношение с сотрудниками;
) открытое обсуждение позиций всех участников, их отношения к
работе в компании;
) получение руководством разносторонней обратной связи от
персонала, в частности, о причинах удовлетворенности или недовольства
сотрудников;
) выражение позиций практически всех участников, их отношения к
работе в компании ООО "Радуга+".
Программа тренинга представлена в Приложении 9.
. В системе мотивации труда работников компании ООО "Радуга+"
необходимо использовать следующие элементы поощрений и порицаний:
1. Витрина успеха, вымпелы и кубки лучшему работнику компании.
Критерии присуждения должны быть объективны и известны всем.
2. Легенды компании ООО "Радуга+" - информация о
сотрудниках, давно работающих в компании и внесшие значительный вклад в ее
становление и развитие.
. Похвала, вручение грамот, например, на общих собраниях и
корпоративных праздниках, можно даже с привлечением членов семей работников
компании.
. Листок позора, с информацией о тех, кто допустил сбои в работе,
нарушил стандарты работы или обслуживания, принятые в компании ООО
"Радуга+". Листок позора дает формализованную обратную связь и
позволяет учиться на чужих ошибках. Имена и фамилии лучше шифровать, чтобы не
нанести слишком сильный удар по самолюбию работников.
Необходимо отметить, что для предотвращения административного произвола и
стимулирования работников компании ООО "Радуга+" посредством
эффективного организационного поведения самую важную составляющую образует
профессиональная и социально-психологическая подготовка управленческого
персонала. Требования в этом отношении к руководителям компании и,
соответственно, претворение их в управлении будут служить основой для использования
представлений безопасного положения нематериальных стимулов для работников
компании ООО "Радуга+".
Заключение
По результатам проведенного в работе исследования можно сделать следующие
выводы.
Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации
мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя
мотивация) для их побуждения к эффективному труду.
Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих
человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с
максимальным эффектом.
Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы:
выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью
изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка
мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.
В современном менеджменте предпринимаются активные попытки пересмотра
классических теорий мотиваций с целью их приспособления к современной структуре
потребностей.
Основными тенденциями развития системы мотивации и стимулирования труда
персонала российских предприятий в современных условиях являются: ориентация на
стратегические подходы, внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности,
реализация партисипативного похода к мотивационному процессу, а также активное
развитие экономических и социально-психологических методов стимулирования.
Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных
методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на
предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого
предприятия.
В данной дипломной работе объектом исследования является компания
"Радуга+". Проведенное эмпирическое исследование среди работников
компании показало, что наибольший вес среди форм мотивации и стимулирования
труда имеет оклад и индивидуальная надбавка, а затем уже следуют различные виды
премий и социальные льготы. Значимыми также являются следующие мотивационные
формы: хороший социально-психологический климат в коллективе, возможность
профессионального роста.
В представленной дипломной работе были разработаны мероприятия по
совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда работников компании
"Радуга+". По их реализации можно сделать следующие выводы.
Основная тенденция в развитии компенсационного пакета компании
"Радуга+" должна заключаться в относительном увеличении социальных
льгот и выплат в общей системе вознаграждения.
Корпоративная культура оказывает самое непосредственное влияние на
результаты деятельности компании "Радуга+" и, тем самым, в
значительной мере определяет эффективность его функционирования.
Совершенствование корпоративной культуры компании "Радуга+"
обеспечивает основу для представления внешних и внутренних факторов в виде
интегрированного целого, дает возможность выделить отдельные подсистемы, в
пределах которых может осуществляться специализированное руководство по их
развитию, а именно:
1) закрепление высокопрофессионального персонала;
2) косвенное и прямое стимулирование труда;
) создание комфортного социально-психологического климата и
организацию деятельности работников торговой фирмы как единой команды;
) создание благоприятного общественного мнения о компании (PR-цели);
) увеличение реального благосостояния собственных работников.
Систематический анализ потребности в обучении различных категорий
персонала необходим для определения того, какие формы и методы обучения будут в
наибольшей степени отвечать интересам компании "Радуга+". Он
определяет целевую группу и тематику обучения. Этот анализ должен вытекать из
стратегических задач, стоящих перед отделами компании. Если же такая работа не
проводится, то выбор программ для обучения различных категорий персонала
производится достаточно хаотично и неорганизованно.
Необходимо отметить, что система наставничества и комплексная программа
повышения квалификации персонала компании "Радуга+" позволит повысить
приверженность ее сотрудников к организации, создаст основы корпоративной
культуры и снизит текучесть кадров.
Основная тенденция совершенствования системы мотивации для развития
социальной активности работников в компании "Радуга+" должна
указывать на то, что в стратегических целях организации присутствует не только
максимизация предпринимательской прибыли, но и социальное обеспечение сотрудника
компании, развитие его личности и творческих способностей.
Абсолютного удовлетворения потребностей каждого члена коллектива компании
"Радуга+" достичь практически невозможно, однако руководство обязано
уделять системе мотивации и стимулированию труда своих сотрудников постоянное и
должное внимание с учетом различных факторов, мотивирующих работников
организации.
Список
литературы
. Абрютина М.С., Грачев А.В. Анализ
финансово-экономической деятельности предприятия. - М.:ДИС, 2006. - 256 с.
. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников
организации //Управление персоналом. 2007. № 1. С. 50-56.
. Баканов М.И, Шеремет А.Д. Теория экономического
анализа. - М.: Финансы и статистика, 2007. 288с.
. Бахматова Т.Г. Оценка конкурентоспособности
работников с позиций обладания ресурсным потенциалом трудовой мобильности //
Проблемы повышения конкурентоспособности трудовых ресурсов: Материалы
межрегиональной научно-практической конференции. - Бийск: Печатный двор, 2002.
. Богданова Е.Л. Маркетинговая концепция организации
персонал-менеджмента и конкурентоспособной рабочей силы. - СПб.: Изд-во СПбУЭФ,
2004.
. Верхоглазенко В. Система мотивации персонала //
Консультант директора. 2006. № 4. С. 23-34.
. Волгин Н., Валь Е. Мотивационная основа
эффективности труда // Человек и труд. 2006. № 4 С.75-79.
. Генкин Б.М. Экономика и социология труда. - М.:
Норма, 2005.
. Герчнкова, И.Н. Менеджмент. 3-е изд., перераб. н
доп.. - М.: ЮНИТИ, 2007. -238 с.
. Григорьев, Ю.А. Проблемы определения
платежеспособности предприятия/ Ю.А.Григорьев // Консультант. -2006.- № 23.- С.
84-88.
. Григорьев, Ю.А. Рентабельность предприятия и
проблемы совершенствования отчетности/ Ю.А. Григорьев//
Консультант.-2007.-№21.-С.83-88.
. Грин Дж., Грант Э.М. Коучинг принятия решений. -
СПб.: Питер, 2005. 144 с.
. Гринтанс, Я.М. Организационное проектирование и
реструктуризация (реинжиниринг) предприятий и холдингов:
экономические-управленческие и правовые аспекты / Я.М. Гританс. -М.: Волтерс
Клувер, 2005 - 321 с.
. Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения
эффективности труда // Общество и экономика. 2007. № 1. С. 169-174.
. Дебро, Ж. Система нематериальной мотивации персонала
//Справочник по управлению персоналом. - 2008. - № 12. - с. 45-47.
. Донцова Л. В. Анализ финансовой отчетности: практикум.
3-е изд. Перераб. - М.: ИКЦ "Дело и сервис", 2008. - 144 с.
. Ефимова О.В. Финансовый анализ. - 3-е изд., перераб.
и доп. - М: Изд-во "Бухгалтерский учет", 2009.
. Ивановская Л., Суслова Н. Конкурентоспособность
управленческого персонала // Маркетинг. 2004
. Климычев В.И., Смирнова А. П. Проблемы мотивации и
удовлетворённости трудом // Социологические исследования. 2006. № 12. С. 77-86.
. Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в
современном управлении персоналом // Управление персоналом. 2002. № 1. С.
38-49.
. Комарова Н. Мотивация труда и повышение
эффективности работы // Человек и труд. 2005. № 10. С 12-15.
. Маслова И.С. Эффективная занятость и рынок рабочей
силы // Вестник статистики. 2005.
. Миляева Л.Г., Маркелов О.И., Подольная Н.П.
Комплексный анализ современных проблем занятости и безработицы: Монография. -
Барнаул: Изд-во Алт. гос. техн. ун-та, 2002.
. Михайлова Е.А. Основы бенчмаркинга // Менеджмент в
России и за рубежом. 2006
. Мишин А.К. Конкурентоспособность рабочей силы
региона: состояние и пути решения проблемы // Проблемы повышения
конкурентоспособности трудовых ресурсов: Материалы межрегиональной
научно-практической конференции. - Бийск: Печатный двор, 2002.
. Правдина Н.В. Управление и самоорганизация в
производственной интеграции // Автореферат диссертации на соискание ученой
степени кандидата экономических наук по специальности 08.00.05. -
"Экономика и управление народным хозяйством". Ульяновск, 2006.
. Приходько В.И. Теория и методология рациональной
самоорганизации в социально-экономических системах // Автореферат диссертации
на соискание ученой степени доктора экономических наук по специальности
08.00.05. - "Экономика и управление народным хозяйством". Ульяновск,
2006.
. Румизен М.К. Управление знаниями: Пер. с англ. /
М.К. Румизен. - М.: ООО "Издательство АСТ"; ООО "Издательство
Астрель", 2004.
. Сарно А.А. Типы трудовой мотивации и их динамика //
Социологические исследования. 2005. № 5. С. 44-53.
. Саруханов Э.Р., Сотникова С.И. Маркетинг персонала
на предприятии // Проблемы теории и практики управления. 2006.
. Семеркова Л.Н. Теория и методология маркетинга
рабочей силы. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ. 2006.
. Сотникова С.И. Управление карьерой: Учебное пособие.
- М.: ИНФРА-М. 2004.
. Сотникова С.И., Немцева Ю.В. Конкурентоспособность
персонала как объект управления // Вестник Омского университета: Серия
"Экономика". - Выпуск №4. - 2003.
. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом? - М.: АО
"Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2002.
. Тарасов В., Цыбин А. Новая конкурентная стратегия -
построение самообучающихся предприятий // Проблемы теории и практики
управления. 2005. № 1. С. 76 - 84.
. Титов В.В. Управление корпорацией: проблемы
эффективности и согласования // Экономическая наука современной России. 2006. №
3. С. 79-88.
. Томилов В.В., Семеркова Л.Н. Маркетинг рабочей силы.
- СПб.: Изд-во СПГУЭиФ. 2005.
. Управление персоналом организации: Учебник / Под
ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2005.
. Урманов И. Синергетические связи как новая модель
организации производства // Мировая экономика и международные отношения. 2007.
№ 3. С.16-22.
. Фатхутдинов Р.А. Система менеджмента:
Учебно-практическое пособие.2-е изд. - М.: ЗАО "Бизнес-школа
"Интел-Синтез". 2007.
. Храмцова Н. В. Разработка системы управления
конкурентоспособностью предприятия на рынке труда // Современное управление. -
2005. - № 6. с. 19-26.
. Эренберг Р. Дж., Смит Р. Современная экономика
труда. Теория и государственная политика. - М., 2005.