Специфика системы мотивации персонала в сфере здравоохранения на примере ООО 'Вита-Дент'

Дипломная работа

СПЕЦИФИКА СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В СФЕРЕ ЗДРАВООХРАНЕНИЯ НА ПРИМЕРЕ ООО «ВИТА-ДЕНТ»

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА

.1 Роль и значение мотивации персонала в современном менеджменте

.2 Особенности мотивации персонала в сфере здравоохранения

.3 Методы мотивации персонала в области стоматологии

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА В ООО «ВИТА-ДЕНТ»

.1 Общая характеристика ООО «ВИТА-ДЕНТ»

.2 Анализ системы материальной и нематериальной мотивации персонала

.3 Мотивация персонала как важнейший фактор формирования лояльности сотрудников ООО «ВИТА-ДЕНТ»

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ МЕР И РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ТРУДА В ООО «ВИТА-ДЕНТ»

.1 Разработка системы мер для повышения производительности труда сотрудников ООО «ВИТА-ДЕНТ»

.2 Рекомендации по совершенствованию системы мотивации труда

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ПРИЛОЖЕНИЯ

материальная мотивация стимулирование персонал стоматология

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность дипломной работы заключается в том, что мотивация персонала имеет огромное значение для любой организации. Ни одна компания не сможет преуспеть без сотрудников, работающих в полную силу, без приверженности персонала компании ее целям, миссии и принципам. И какие бы ни были новые технологии, идеи, благоприятные условия внешней среды, без хорошо подготовленного, мотивированного и квалифицированного персонала высокой эффективности работы добиться невозможно. Поэтому интерес руководителей предприятий к проблемам мотивации и стимулирования персонала крайне высок.

О построении процесса мотивации и стимулирования трудовой деятельности на предприятии издано множество книг, научных работ и прочих публикаций. И неудивительно, ведь мотивация персонала представляет собой один из инструментов управления. Предприятия, грамотно разработавшие внутренние нормативные акты, регламентирующие порядок мотивации персонала, занимают лидирующие позиции на рынке.

Главной задачей процесса мотивации является повышение максимальной самоотдачи и лояльности сотрудников, а так же, общей результативности и прибыльности деятельности компании.

Цель дипломной работы заключается в изучении системы мотивации персонала в сфере здравоохранения (на примере ООО «ВИТА-ДЕНТ») и разработки рекомендаций по совершенствованию мотивации и стимулирования персонала в компании.

Для достижения поставленной цели, необходимо решить следующие задачи:

.   Изучить теоретические основы мотивации и стимулирования персонала на предприятии;

2.       Ознакомиться с особенностями мотивации персонала в сфере здравоохранения;

.         Освоить методы мотивации персонала в области стоматологии;

.         Рассмотреть общую характеристику ООО «ВИТА-ДЕНТ»;

.         Определить влияние мотивации на формирование лояльности сотрудников;

.         Провести анализ системы мотивации персонала в ООО «ВИТА-ДЕНТ»;

.         Разработать рекомендации по совершенствованию системы мотивации персонала в ООО «ВИТА-ДЕНТ»;

.         Сформировать и разработать эффективную систему мер для повышения производительности труда ООО «ВИТА-ДЕНТ».

Объект исследования - мотивация персонала в области стоматологии, на примере ООО «ВИТА-ДЕНТ».

Предметом исследования является особенности системы мотивации персонала и пути ее совершенствования в ООО «ВИТА-ДЕНТ».

Для решения поставленных задач использовались социологические и общенаучные методы исследований теоретического уровня. Так же мы применяли теоретико-познавательные методы: анализ научной литературы и синтез имеющихся знаний по изучаемой проблеме, структуризация и схематизация полученных результатов.

Степень научной разработанности выбранной темы дипломной работы достаточно велика. Данному вопросу в науке посвящены обширные исследования. Теоретическую базу дипломной работы составила не только специальная литература ученых данной области (учебники, учебные пособия и т.д.), но также и периодические издания (газеты и журналы) в рамках выбранной тематики.

Новизна дипломной работы заключается в том, что разработанная система премирования персонала ООО «ВИТА-ДЕНТ», носит прикладной характер и может быть внедрена в уже существующую систему мотивации сотрудников.

Практическая значимость и прикладная ценность работы заключается в том, что выводы и рекомендации, могут быть использованы в целях совершенствования и повышения эффективности процесса мотивации трудовой деятельности в ООО «ВИТА-ДЕНТ».

Данная дипломная работа состоит из введения, трех глав, восьми параграфов, заключения, списка использованной литературы и приложения.

В первой главе нашей работы рассмотрены теоретические аспекты системы мотивации персонала на предприятии. А так же изучены роль, значение, особенности и методы мотивации персонала в сфере здравоохранения и стоматологии в частности.

Вторая глава посвящена анализу предмета исследования. В ней дается краткое описание деятельности ООО «ВИТА-ДЕНТ». Анализ системы мотивации и влияние мотивации на формирование лояльности сотрудников.

Третья глава полностью сконцентрирована на улучшении деятельности ООО «ВИТА-ДЕНТ». С помощью разработанной системы мер и рекомендаций по совершенствованию программы мотивации персонала на данном предприятии. В заключении отображены основные результаты исследования по данной проблеме.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА

1.1 Роль и значение мотивации персонала в современном менеджменте

Мотивация персонала в современном менеджменте является важнейшим фактором результативности работы, и в этом качестве она составляет основу трудового потенциала работника, то есть всей совокупности свойств, влияющих на производственную деятельность. В целом трудовой потенциал состоит из психофизиологического потенциала (способностей и склонностей человека, его здоровья, работоспособности, выносливости, типа нервной системы) и личностного (мотивационного) потенциала [31, с.252].

Мотивация - это основа трудового потенциала работника и определить ее можно по-разному.

С одной стороны, мотивация - это процесс побуждения, предполагающий возможность удовлетворения личных потребностей при достижении целей организации.

С другой стороны, мотивация - это процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов. В процессе производственной деятельности мотивация позволяет работникам удовлетворить свои основные потребности путем выполнения трудовых обязанностей [39, с.223].

По мнению С.В Беленького «Внутренний фактор, то есть мотив - это осознанное побуждение к достижению конкретной цели, понимаемое индивидом как личностная необходимость» [3, с.55]. С другой стороны понятие трудового мотива, представляет собой потребность (причину), для удовлетворения которой, работник осуществляет высокопроизводительную трудовую деятельность [4, с.213].

Мотив труда формируется только в том случае, когда трудовая деятельность является если не единственным, то основным условием получения блага.

В современном менеджменте существует множество подходов к определению мотивации трудовой деятельности. В рамках выбранной темы дипломной работы, нами были рассмотрены некоторые из них.

Мотивация трудовой деятельности - это процесс побуждения себя и окружающих к деятельности, направленной на достижение, как личных целей, так и целей организации [25, с.640].

С точки зрения психологии, субъект управления может воздействовать на работника либо, используя принуждение силой, либо предоставляя какие бы то ни было блага (материальные и нематериальные). В связи с этим, в психологии различают положительную и отрицательную мотивацию.

Положительная мотивация - это стремление добиться успеха в своей деятельности, а отрицательная - это применение осуждения или неодобрения, что обычно влечет за собой наказание в материальном и психологическом смысле слова.

Согласно мнению И.В. Варданяна, мотивация трудовой деятельности - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, ориентированных на достижение определенных целей, которые побуждают человека к трудовой деятельности, придают определенную направленность этой деятельности [3, с.55].

Захарова Т.И., в свою очередь, мотивацию персонала определяет, как комплекс причин, которые побуждают работника к целенаправленным действиям [21, с.236].

На наш взгляд, наиболее точным определением мотивации трудовой деятельности, полностью отражающим его сущность, является следующее.

Мотивация трудовой деятельности - это побудительная сила трудовой деятельности и поведения работника, основой которой выступает глубокая личная заинтересованность и вовлеченность в ее осуществление.

Цели мотивации, анализируемые различными учеными в научной литературе, также весьма разнообразны.

Например, по мнению Мамонова Е.К., ключевая цель мотивации - дать работнику возможность удовлетворить свои главные потребности за счет достижения целей организации [28, с.16].

Берг О.А., в своих трудах, посвященным мотивации трудовой деятельности, подразделяет цели на две группы [5, с.38]:

Конкурентные цели, которые не могут быть согласованы;

Цели, подлежащие согласованию.

Согласно данному подходу, бизнес - цели компании и личные жизненные цели сотрудников должны функционировать в одной системе, в строгой согласованности друг с другом (Рис. 1).

Рис. 1 Схема согласования целей компании и сотрудника

Проведя анализ различных подходов к определению целей мотивации трудовой деятельности на предприятии, нами был сделан следующий вывод.

Цели мотивации персонала в любой организации могут быть не только повышение эффективности работы сотрудников и их заинтересованности в ней, но и развитие деятельности и, как следствие, рост прибыли.

Именно реализация указанных целей позволит грамотно построить процесс трудовой деятельности, а также поспособствовать организации в улучшении эффективности работы предприятия.

Сущность мотивации трудовой деятельности заключается в том, чтобы, ориентируясь на систему потребностей работников, обеспечить полное и эффективное использование их трудового потенциала для скорейшего достижения целей организации.

Изменить отношение людей к труду в законодательном порядке нельзя, так как это длительный эволюционный процесс, но его можно ускорить, если трезво оценивать конкретную ситуацию и учитывать причины, ее возникновения.

Чаще всего руководители осознают, что необходимо побуждать людей работать на организацию, но при этом считают, что для этого достаточно простого материального вознаграждения. В некоторых случаях такая политика бывает успешной, хотя по существу она не верна.

Люди, трудящиеся в современных организациях, обычно гораздо более образованны и обеспечены, чем в прошлом, поэтому мотивы их трудовой деятельности более сложны и трудны для воздействия. Не существует единого рецепта выработки механизма результативной мотивации работников к труду. Эффективность мотивации, как и другие проблемы в управленческой деятельности, всегда связаны с конкретной ситуацией [17, с.254].

В теориях мотивации проводится анализ факторов, оказывающих влияние на продуктивность рабочего процесса, а так же описывается структура потребностей, их содержание и связь с мотивацией человека в целом. Теоретики по сей день пытаются изучить, что же побуждает человека к деятельности.

Данные теории можно подразделить на две категории: содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений, называемых потребностями, которые заставляют людей действовать так, а не иначе. Этому посвящены работы: Х. Хекхаузена, Д. Мак-Клелланда и Ф. Герцберга.

Процессуальные теории мотивации более современны, основываются на представлениях о том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Основные процессуальные теории - это теории ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера-Лоулера.

Представим теорию Мак-Клелланда, в которой говорится о том, что людям присущи три потребности: власти, успеха и соучастия.

Потребность власти выражается, как желание воздействовать на других людей. При такой потребности в чистом виде у людей отсутствует склонность к авантюризму или тирании, основной является потребность к проявлению своего влияния.

Мотивация на основании потребности в причастности определяет заинтересованность людей в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Что касается стремления к успеху, то об этом можно сказать лишь одно. Человек имея подобную потребность, осознанно берет на себя ответственность за выбор способов и путей достижения поставленных целей.

Следует так же ознакомиться и с двухфакторной теорией Герцберга, которая основывается на представлениях о том, что необходимо выделять две группы факторов влияющие на поведение человека.

К первой относятся гигиенические факторы, связанные с окружающей средой, в которой осуществляется работа.

Мотивация либо мотиваторы - это вторая группа. Она имеет прямое отношение к характеру и сущности работы. Отсутствие мотивации не приводит к неудовлетворенности работой, но ее наличие способствует значительному повышению эффективности деятельности.

Согласно теории Х. Хекхаузена, у человека есть два разных мотива, которые функционально связанны с деятельностью и направленны на достижение успеха. К ним относятся:

. мотив достижения успеха;

. мотив избегания неудач.

Грамотно мотивированные сотрудники, обычно ставят перед собой некую положительную цель, достижение которой может быть однозначно расценено как успех. А вот индивиды, мотивированные на избегание неудачи, ведут себя совершенно иначе. Их основная цель - избежать неудачи, а достижение колоссального успеха, к сожалению, уходит на задний план.

Теория ожиданий, основанная на трудах В. Врума, базируется на наличии активной потребности, которая является условием мотивации человека к достижению поставленной цели. Также человеку необходимо верить в то, что выбранный им тип поведения поспособствует удовлетворению или приобретению желаемого.

Теория справедливости сконцентрирована на том, что люди субъективно сопоставляют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и сравнивают его с вознаграждениями других сотрудников, исполняющих аналогичную работу.

Модель Портера - Лоулера содержит элементы теории ожиданий и теории справедливости, к ним относятся:

затраченные усилия;

восприятие;

полученные результаты;

вознаграждение;

степень удовлетворения.

Согласно этой модели, достигнутые результаты на прямую зависят от приложенных усилий, возможностей и осознания работником его роли в организации.

Портер и Лоулер заметили, что состояние удовлетворения приходит лишь тогда, когда труд является результативным и когда чувство выполненной работы способствует росту эффективности деятельности.

Таким образом, на основе рассмотренных нами теорий необходимо выделить следующие виды и методы мотивации персонала. Классификация мотивации трудовой деятельности имеет множество подходов.

Михаил Герш в своей книге «Еще раз о мотивации» подразделяет мотивацию на три вида:

Материальная мотивация;

Социальная (моральная);

Организационная (административная) [12, с.32-33].

Материальная мотивация реализуется через ряд каналов: систему оплаты труда, систему дифференцированного учета видов и результативности труда, систему реализации полученных за труд денежных средств (развитие сферы расходования полученных трудовых доходов).

К дополнительным стимулам, практически также являющимся материальными, мировая практика относит: оплату за счет фирмы транспортных расходов, субсидии на питание, помощь в оплате расходов на образование, оплачиваемые за счет фирмы медицинские обследования, поездки туристического характера в выходные дни и во время отпуска, расходы работодателя на страхование жизни работников и их иждивенцев, страхование от несчастных случаев и т.д.

Социальные, или моральные, стимулы основаны на нравственных ценностях человека, осознании работником своего труда как долга перед обществом, понимании ценности и полезности этого труда. К данной категории относят также побудительные мотивы, связанные с творческой насыщенностью и содержательностью труда, относительно благоприятными его условиями, взаимоотношениями в трудовом коллективе, отношениями между работником и его руководителем, возможностью профессионального роста, самосовершенствования и самовыражения.

Организационная (административная) мотивация опирается на закрепленное законом право администрации (работодателя) требовать от работников соблюдения принятых правил трудовой деятельности. Основа этого вида мотивации - дисциплина труда, а ее результат - дисциплинарная ответственность, предусматривающая меры воздействия на работника за ненадлежащее исполнение своих обязанностей.

Административная мотивация включает и меры поощрения, такие как объявление благодарности, выдача премии, награждение ценным подарком, награждение Почетной грамотой, занесение в Книгу или Доску почета.

В процессе труда персонал организации вступает в определенные социальные отношения друг с другом, которые проявляются в положении отдельных групп работников в трудовом процессе, в организации коммуникационных связей между ними. Это позволяет обмениваться информацией о воздействии на поведение и результатах деятельности работников и их групп.

Венецианова А.Г., в своих научных трудах, различает перспективную и текущую мотивацию.

Если мотивы деятельности человека и поставленная им цель относятся к отдаленному будущему и мотивы предусматривают стратегию поведения, такую мотивацию называют перспективной. Если же мотивы связаны только с ближайшим будущим, то они определяют тактику поведения. Такая мотивация рассматривается как текущая.

От перспективности мотивации во многом зависит трудовая активность человека, а следовательно, и эффективность его труда. Перспективная мотивация побуждает работника бороться с трудностями и препятствиями в работе, так как настоящее для него является лишь этапом достижения перспективных целей.

Если же работник действует исходя только из текущей мотивации, то малейшая неудача приведет к снижению его трудовой активности. К перспективной мотивации можно отнести знание работником направлений и задач дальнейшего развития своего предприятия. Поэтому необходимо прогнозировать социально-экономическое развитие предприятия по таким основным параметрам, как внедрение новых технологий, новых форм организации труда, появление новых и отмирание старых профессий, динамика прибыли, заработной платы работников. Разработка такого процесса должна осуществляться экономическими, технологическими и социологическими службами. Очень важно правильное сочетание перспективной и текущей мотивации [8, с.16].

На наш взгляд, наиболее точной классификацией мотивации трудовой деятельности на предприятии, является подразделение ее на два типа:

Материальная мотивация;

Нематериальная мотивация.

Материальная мотивация - это оплата труда, бонусы и различные премии. Каждый год, в зависимости от роста компании, необходимо рассматривать систему оплаты труда и выдавать денежные премии за выполнение поставленных целей. Этот способ мотивации считается самым эффективным, ведь независимо от занимаемого положения, работники больше ценят денежные поощрения.

Нематериальная мотивация не предполагает выдачу сотрудникам наличных средств, но это отнюдь не означает, что компания не должна вкладывать финансовые средства в реализацию такой мотивации.

К нематериальной мотивации относятся:

карьерный рост;

гибкий график работы;

устная или письменная благодарность руководства,

возможность повышения квалификации;

уютная рабочая обстановка, корпоративные мероприятия.

Например, корпоративные мероприятия способствуют здоровой атмосфере в коллективе, что также отражается на общей работоспособности сотрудников.

Мы предполагаем что, используя в совокупности систему материальной и нематериальной мотивации трудовой деятельности на предприятии, станет возможным максимальное повышение производительности работников, что в первую очередь необходимо для реализации успешной деятельности любой компании.

В рамках выбранной темы дипломной работы, нами был проанализирован опыт различных российских и зарубежных организаций, по разработке систем материальной и нематериальной мотивации персонала.

По итогам анализа обобщенные данные представлены в таблицах. Системы материальной мотивации представлены в Приложении 1, а системы нематериальной мотивации трудовой деятельности - в Приложении 2.

Мы пришли к выводу, что в большинстве крупных компаний основная функция службы управления персоналом состоит в том, чтобы создать условия для максимально эффективного использования человеческого фактора. Это значит, что компания должна не только подобрать необходимый персонал, но и создать такие условия, чтобы этот персонал мог полностью реализовать свой потенциал.

Основная цель одновременного применения и материальных и нематериальных методов мотивации сотрудников осуществляется для того, чтобы, повышая степень материального и морального удовлетворения работника, дать ему возможность вносить личный вклад в работу всего предприятия.

1.2 Особенности мотивации персонала в сфере здравоохранения

Особенности мотивации персонала в области здравоохранения долгое время выступали предметом многочисленных исследований, в которых чаще всего изучали вопросы о важности неэкономических и экономических мотивов. Кроме этого, особое внимание уделялось анализу результативности изменений в организации заработной платы для увеличения качественных показателей медицинской помощи оказываемой населению. Однако стоит отметить, что влияние экономических и неэкономических мотивов, на эффективность деятельности медицинского персонала, мало изучено.

Экономическими мотивами следует считать все, что связано с дополнительными выгодами, которые возможно приобрести вследствие выполнения необходимых требований. Выгоды, как правило, могут быть прямыми, в качестве денежных средств, или косвенными, которые проявляются в возможности подрабатывать в другом месте, при этом имея больше свободного времени.

К подомным мотивам в первую очередь относится оплата труда, всевозможные премии, бонусы, выплаты, надбавки и льготы. Их задачами являются привлечение сотрудников к качественному выполнению своих обязанностей, повышение лояльности персонала и самое главное максимальное увеличение результативности работы.

К неэкономическим мотивам, в свою очередь можно отнести социально- психологические и организационные методы мотивации.

Организационными являются методы, которые способствуют привлечению работников к решению общефирменных проблем, а так же проявлению инициативы. Помимо этого такие методы направлены на улучшение условий труда.

Социально-психологические методы сосредоточены на повышении благоприятной обстановки в коллективе.

Изучив экономические и неэкономические методы мотивации следует поговорить немного о статистике оплаты труда в Иркутской области. Согласно которой общее количество сотрудников значительно снижается, в связи с нестабильной и небольшой оплатой труда. При этом повышается взаимозависимость между сотрудниками, руководителем и системами. Работа сотрудников в единой команде существенно увеличивает уровень производительности организации в целом, происходит это благодаря взаимодействию людей с разными взглядами и опытом работы. Кроме того, когда в компании есть подобные формальные и неформальные группы, требуется гораздо меньшая степень контроля. И до сегодняшнего дня оплата труда медицинского персонала остается на низком уровне, что принуждает сотрудников брать денежные средства при этом нарушая закон, но следует сказать, что врачи трудящиеся лишь за заработанную плату и для сохранения здоровья и жизней пациентов все же существуют.

В соответствии отчетов всех районов Иркутской области средняя зарплата врачей составляет около 28 (двадцати восьми) тысяч рублей в месяц, но все же в некоторых медицинских учреждениях ее показатель существенно ниже.

Для того чтобы увеличить эффективность производительности труда, а так же уровень квалификации персонала, руководителю следует знать и уметь применять не только экономические и неэкономические мотивы, но так же необходимо использовать материальные и нематериальные стимулы к труду.

Также необходимо ознакомиться со статистикой других стран, таких как США. В США, по данных 2014 года, профессия врача является одной из самых высокооплачиваемых, заработная плата старшего медперсонала составляет чуть больше 260 (двухсот шестидесяти) тысяч рублей. Контроль за их деятельностью осуществляют в основном сами пациенты, и в случае некачественного обслуживания они могут подать в суд и добиться отстранения врачей от выполнения своих обязанностей. Бесспорно возникновение таких моментов является еще одним не мало важным стимулом выполнять свою работу качественно и аккуратно.

Следовательно мы пришли к выводу, что каждый человек в той или иной степени нуждается в качественной и своевременной медицинской помощи.

А для того, чтобы медицинские учреждения могли обеспечить населению необходимую помощь, следует как можно эффективнее мотивировать персонал. И одной из главнейших ролей в процессе мотивации персонала в сфере здравоохранения играет прибавочная зарплата в виде надбавок, бонусов и вознаграждений, имеющих индивидуальный характер, а так же благоприятные отношения руководителя и его подчиненных. Кроме того, изменения в организации заработной платы являются наиболее действенным способом мотивации к повышению качества и результативности работы медицинского персонала.

1.3 Методы мотивации персонала в области стоматологии

Методы мотивации в области стоматологии подобны методам управления персонала в целом, и говорить о чем - то отдельном не целесообразно. Для начала обсудим систему мотивации труда, которая включает в себя следующие группы методов:

Организационно-производственные;

Социально-экономические;

Административные;

Правовые;

Социально-психологические;

Информационно-разъяснительные.

Организационно-производственные методы направлены на создание благоприятных условий для трудовой деятельности работников. Они должны учитывать потребности людей, способствовать эффективной работе и вызывать положительные эмоции.

Социально-экономические методы нацелены на создание гибкой системы экономического стимулирования работников.

Прежде всего, необходимо обеспечить условия для выбора различных форм собственности на предприятиях. Важно также разработать научно обоснованную систему тарифных ставок и окладов, поставить оплату труда в зависимость от конечных результатов производства, напряженности и сложности труда, загруженности работника в течение смены, условий и работы.

Особой сферой мотивации труда, в сфере стоматологии, является стимулирование совмещения профессий и должностей, работы с меньшей численностью путем внедрения гибкой системы доплат, надбавок, вознаграждений в зависимости от стажа работы, квалификации и результативности труда. Административные методы базируются на присущих системе управления отношениях подчинения. Орган или руководитель, наделенный властью, координирует деятельность подчиненных в процессе решения социально-экономических задач посредством комплекса организационно-распорядительных и нормативных документов (приказы, распоряжения, инструкции, положения), которые носят обязательный характер и адресуются конкретным должностным лицам или группам работников и регламентируют их действия. Административные методы не должны исключать экономические. Приказы и распоряжения должны быть понятны и кратки.

Правовые методы включают систему правил, соблюдение которых должно гарантироваться правовыми нормами, содержащими сведения о должном, дозволенном, стимулируемом, поощряемом или запрещенном поведении работников. Правовые предписания вносят порядок и организованность в систему социальных связей, определяют правовое положение должностных лиц и коллективов, наделяют их правами и обязанностями по отношению друг к другу и, в конечном счете, побуждают людей к активному поведению.

Социально-психологические методы направлены на создание условий обеспечения для развития производственной демократии, благоприятной обстановки в коллективе, в которой человек чувствует себя комфортно. Созданию таких условий способствуют стиль руководства, понимание непосредственным руководителем социально-психологических процессов, происходящих в коллективе, знание потребностей, интересов людей и умение на них воздействовать, контактировать с различными социально-демографическими группами в коллективе (молодежь, женщины, люди предпенсионного возраста). Так же приветствуется проявление инициативы и предприимчивости, стремление найти новые формы организации производства, повысить качество медицинских услуг. В свою очередь руководитель должен постоянно ощущать поддержку своих работников. Коллектив должен работать в атмосфере социальной защищенности и взаимоуважения. Информационно-разъяснительные методы предназначены для повышения уровня информированности работников. Информация должна быть доступной, правдивой, разносторонней и полной. Информированный человек трудится более уверенно, чем мало информированный. Реализация методов усиления мотивации к высокопроизводительному труду предполагает [27, с.25]:

Увязку вознаграждения с той деятельностью, которая приводит к увеличению производительности и эффективности работы предприятия в целом;

Публичное признание заслуг тех людей, чьи результаты труда превосходят средние показатели;

Выплату работнику доли прибыли от увеличения производительности труда;

Участие работников в разработке показателей, по которым оцениваются результаты деятельности сотрудников;

Уточнение должностных обязанностей работников;

Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что для стимулирования персонала к продуктивной работе в области стоматологии следует применять целевой подход, т.е. использовать комплекс методов мотивации. А именно, подобрать наиболее эффективные методы мотивации с помощью анализа кадрового потенциала всего персонала.

Вывод по первой главе

Изучив первую главу можно сделать выводы, что наиболее точной классификацией мотивации трудовой деятельности на предприятии, является:

Материальная мотивация - это оплата труда, бонусы и различные премии.

Нематериальная мотивация - это карьерный рост, устная или письменная благодарность, возможность повышения квалификации и уютная рабочая обстановка (проведение корпоративных мероприятий).

Следовательно мы предполагаем что, используя в совокупности систему материальной и нематериальной мотивации труда, станет возможным максимальное увеличение производительности работников, что в первую очередь необходимо для реализации успешной деятельности любой компании.

Так же необходимо помнить, что основная функция службы управления персоналом - создать условия для эффективного использования человеческого фактора.

Говоря об особенности мотивации персонала в области здравоохранения стоит отметить, что существуют экономические и неэкономические рычаги (мотивы) воздействия на персонал.

К экономическим относится все, что связано с дополнительными выгодами, которые возможно приобрести вследствие выполнения необходимых требований, т.е. бонусы, надбавки и различные льготы.

Неэкономическими рычагами (мотивами), чаще всего считают социально- психологические (сосредоточены на повышении благоприятной обстановки в коллективе) и организационные методы мотивации, которые способствуют привлечению работников к решению общефирменных проблем, проявлению инициативы).

Кроме этого, существует еще несколько методов мотивации персонала. К ним относятся:

организационно-производственные (направлены на создание благоприятных условий для трудовой деятельности работников);

социально-экономические (нацелены на создание гибкой системы экономического стимулирования);

административные (базируются на отношениях подчинения);

правовые (система правил);

информационно-разъяснительные методы (предназначены для повышения уровня информированности работников).

Важно отметить что, методы мотивации в области стоматологии подобны методам управления персонала в целом, и говорить о чем - то отдельном не целесообразно.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА В ООО «ВИТА-ДЕНТ»

2.1 Общая характеристика ООО «ВИТА-ДЕНТ»

Общество с ограниченной ответственностью «ВИТА-ДЕНТ» расположено по адресу Иркутская область, г. Слюдянка, ул. Пушкина, 1-3. Деятельность исследуемого предприятия направлена на оказание стоматологических услуг для людей со средним уровнем дохода, т.к. доля жителей трудоспособного возраста в общей численности населения составляет 58 %, а работающих на предприятиях и в организациях города - всего 30 %.

Директор ООО «ВИТА-ДЕНТ» Чернаков Иван Анатольевич, проявляет себя не только как врач - стоматолог, но и как замечательный ортопед и хирург. Кроме того, в клинике работают еще четыре врача- стоматолога, две старших медицинских сестры стоматологического кабинета, санитары, технический персонал и другие.

В ООО «ВИТА-ДЕНТ» оказание первичной, в том числе доврачебной, врачебной и специализированной, медико-санитарной помощи организуются и выполняются следующие работы (услуги):

.   При оказании первичной доврачебной медико-санитарной помощи амбулаторных условиях по:

анестезиологии и реаниматологии;

рентгенологии;

сестринскому делу;

стоматологии профилактической;

.   При оказании первичной специализированной медико-санитарной помощи в амбулаторных условиях по:

организации здравоохранения и общественному здоровью;

стоматологии ортопедической;

стоматологии терапевтической;

стоматологии хирургической.

Часы работы стоматологической клиники ООО «ВИТА-ДЕНТ» с 9:00 до 17:00 (восьми часовой рабочий день).

При этом пациенты и все заинтересованные люди могут узнать дополнительную информацию на:

- официальном сайте (<#"881072.files/image002.gif">

Рис. 2 Распределение рыночных долей между основными конкурентами

Из рисунка видно, что ООО «ВИТА-ДЕНТ» занимает 40% всего рынка стоматологических услуг города Слюдянка. Это связано с тем, что у МУЗ «Поликлиника» не хватает медицинских средств, вследствие недостаточного государственного обеспечения, и длинные очереди на запись к специалистам. Чуть лучше ситуация в ГУЗ «Узловая больница на ст. Слюдянка ВСЖД МПС РФ», но предпочтение отдается преимущественно работникам ВСЖД. У данных конкурентов имеется лишь по одному кабинету, т.к. это медучреждения широкого профиля. Стоматологический центр «Жемчужный» занимает лишь 8% всего рынка услуг, т.к. стоимость предоставляемых услуг достаточно высока. Говоря о услугах оказания первичной, в том числе доврачебной, врачебной и специализированной, медико-санитарной помощи, следует сделать вывод, что для их реализации применяется комплексный подход, который подразумевает участие в лечении пациента специалистов разного профиля и использования новых технологий.  Такая методика дает возможность всесторонней оценки проблемы и ее наилучшего решения в кратчайшие сроки.

Что касается распределения долей (40%), на исследуемом рынке, то в соответствии Рис.2 представленном выше, мы сделали вывод, что ООО «ВИТА-ДЕНТ» занимает одно из лидирующих мест среди конкурентов, оказывающих стоматологические услуги в городе Слюдянка и полностью доказывает справедливость слов о высоком качестве лечения.

2.2 Анализ системы материальной и нематериальной мотивации персонала

Прежде всего, рассмотрим систему мотивации персонала в ООО «ВИТА-ДЕНТ». Здесь она в определенной мере основана на административно-правовых методах управления.

Цель мотивации заключается не в самом побуждении человека к работе, а в формировании мотива выполнять обусловленные трудовыми отношениями обязанности на более высоком уровне.

Проблема соотношения мотивации как совокупности внутренних побудительных причин к действию и стимулирования в качестве внешнего фактора носит комплексный характер. При этом очевидна целесообразность применения и системного подхода к разработке вопросов мотивации и стимулирования.

В качестве основы системы мотивации, можно выделить взаимодействие внешних обстоятельств и внутренней структуры личности.

Стимулирование в трудовом праве - это процесс, направленный на побуждение субъекта к активизации и совершенствованию трудовой деятельности посредством создания режима, способствующего удовлетворению его интересов и потребностей.

Очевидно, что проблема мотивации вызывает многочисленные споры, благодаря чему существуют две основные концепции, раскрывающие ее содержание. Первая, связывает мотивацию с таким способом воздействия, как применение льгот и поощрений, и более широкая, характеризующая мотивацию как способ воздействия, объединяющий в себе меры как поощрения, так и принуждения.

Для мотивации труда работников руководство ООО «ВИТА-ДЕНТ» использует экономические, социальные и административные методы мотивации. Результаты оценки персоналом методов мотивации, которые используются на предприятии представлены, в Приложении 3.

Эффективное стимулирование труда в ООО «ВИТА-ДЕНТ» предполагает управление поведением субъектов различного уровня иерархии в целях установления и дальнейшего развития показателей труда. Исходя из этого, необходимо учитывать, что спектр потребностей индивидуумов различен и обусловлен процессом формирования личности и влиянием окружающей среды.

При этом целесообразно отметить универсальность мотивации, так как, принимая во внимание свойства человека, постоянно испытывать потребность в чем-либо, субъект имеет возможность управлять поведением мотивируемого объекта.

Кроме того, важно обозначить направленность мотивации на решение не только экономических, но и социальных и психологических задач на основе расширения прав трудовых коллективов в использовании различных форм мотивации и стимулирования, применения мер материального и духовного поощрения отдельных членов коллектива и др.

Основными методами мотивации персонала ООО «ВИТА-ДЕНТ» являются экономические, среди которых:

а) система оплаты труда;

б) система условий работы;

в) использование эффективных систем коммуникаций.

Меры материального стимулирования труда можно разделить на меры в рамках выплаты заработной платы и меры в рамках дисциплины труда.

К мерам в рамках выплаты заработной платы можно отнести: премирование, установление надбавок и дополнительной оплаты труда в особых условиях, а также вознаграждение по итогам работы за год.

Безусловно, мотивация имеет границы применения, которые должны быть определены в нормах локальных актов ООО «ВИТА-ДЕНТ», и не может в полной мере заменить средства убеждения и меры принуждения.

Регулирование оплаты труда персонала ООО«ВИТА-ДЕНТ» направлено на:

          - Повышение мотивации работников к качественному результату труда;

          - Создание условий для привлечения в отрасль высококвалифицированных кадров;

          - Учёт особенностей труда отдельных категорий работников в зависимости от степени ответственности и напряженности работы;

          - Систематизацию выплат, входящих в заработную плату работников, усиление их стимулирующего воздействия.

К базовым принципам построения системы мотивации труда работников ООО «ВИТА-ДЕНТ» относятся:

          1. Индивидуальный подход к определению уровня оплаты труда каждого сотрудника в зависимости от занимаемой должности, стажа работы, квалификации и т.п.;

          2. Сильная социальная политика как основа сплоченного, четко работающего коллектива;

          3. Поддержание имиджа организации как одной из ведущих на рынке;

          4. Анализ действенности системы оплаты труда и своевременная ее корректировка в зависимости от изменений стратегии и тактики компании в области управления персоналом;

          5. Гибкость в определении ежемесячной суммы материального вознаграждения за счет активного использования переменной (премиальной) составляющей.

Основным условием высокой эффективности деятельности ООО «ВИТА-ДЕНТ» является наличие сознательной трудовой, социальной и творческой активности работников. Более того, наряду с материальными аспектами заметно возрастает роль морального стимулирования работников в процессе трудовой деятельности.

Вместе с тем необходимо правильно оценивать нюансы, связанные с психологическим состоянием работников, как в процессе трудовой активности, так и на любой другой стадии трудовой деятельности. Важно определить, каким образом можно формировать мотивацию работников с точки зрения их внутреннего психологического состояния.

Процесс адаптации в организации - это процесс, от которого зависит, как быстро новый сотрудник сможет приносить организации необходимую прибыль.

Соответственно возникает необходимость скорейшей мобилизации сотрудника в целях, во-первых, снижения издержек по поиску и найму новых сотрудников, во-вторых, предотвращения влияния стрессогенной обстановки на результативность труда самого работника. Существует острая необходимость в формализованной процедуре адаптации сотрудников ООО «ВИТА-ДЕНТ».

Что касается материального стимулирования, необходимо отметить, что через поиск справедливого баланса оклада и бонусов руководство ООО «ВИТА-ДЕНТ» стремится усилить мотивационную функцию зарплаты, учитывающую индивидуальный вклад каждого сотрудника и каждого подразделения в успех кампании.

Так вес переменной части оплаты труда должен возрастать по мере роста вклада каждого сотрудника, повышения эффективности ответственности сотрудника.

Компания также стремится к тому, чтобы премии руководителей и менеджеров были больше привязаны к результатам деятельности всего предприятия или подразделения, а премии сотрудников рабочих (рядовых) специальностей - к высококачественному выполнению своих обязанностей, производственного плана, готовности брать на себя новые инициативы и выполнять задачи, выходящие за рамки основных функциональных обязанностей.

Надбавки мотивационного характера работникам ООО «ВИТА-ДЕНТ» устанавливаются на основе показателей качества профессиональной деятельности. Материальное стимулирование работников существенно повышает производительность труда, качество работы и предусматривает четыре вида премирования:

) вознаграждение по итогам работы за год;

) ежемесячные премии;

) материальная помощь к отпуску;

) поощрительная премия работникам.

Вознаграждения по итогам работы выплачиваются работникам, проработавшим полный календарный год, и составляет два месячных оклада работника.

Ежемесячная премия в размере 60% оклада работника выплачивается не позднее 22-го числа месяца, следующего за расчетным.

Материальная помощь к отпуску в размере оклада выплачивается одновременно с выплатой работнику отпускных и осуществляется на основании письменного заявления на имя директора ООО «ВИТА-ДЕНТ», поданного не позднее, чем за 5 (пять) рабочих дней до выхода в отпуск.

Поощрительная премия выплачивается фиксированной суммой не позднее, чем за 2 (два) дня до праздничных дней. Основание для выплаты поощрительных премий - приказ директора ООО «ВИТА-ДЕНТ»: мужчинам - к 23 февраля; женщинам - к 8 марта.

Также работникам, увольняющимся из ООО «ВИТА-ДЕНТ», выплачивается ежемесячная премия. Остальные виды премий не выплачиваются. При выплате компенсации за неиспользованный отпуск работник не имеет права на получение материальной помощи к отпуску.

Работники, имеющие стаж работы не менее 3 (трех) лет и увольняющиеся в связи с выходом на пенсию, имеют право на выплату вознаграждения по итогам работы за год, право на получение материальной помощи к отпуску и право на получение ежемесячной премии.

Принятие работодателем решения о снижении размера премирования работника или лишении премии оформляется изданием соответствующего приказа с указанием причин снижения или лишения премии. Также он имеет право задерживать выплату премий при отсутствии прибыли предприятия.

В коллективе обсуждается возможность разделения вознаграждения по итогам работы за год на два бонуса - за каждое полугодие. Есть мнение, что такое премирование сократит текучесть кадров среди молодых работников, которые часто увольняются, так как ждать премии по результатам работы за год очень долго.

Таким образом, основными компонентами систему мотивации персонала являются:

создание условий труда;

создание системы оплаты труда;

формирование благоприятных отношений в коллективе;

предоставление самостоятельности в работе и спрос за результат.

Итак, на основе изучения процесса мотивации работников ООО «ВИТА-ДЕНТ», можно сделать вывод о том, что здесь применяются различные методы, охватывающие как материальное, так и нематериальное стимулирование.

Одной из важнейших проблем является слабо организованное обучение новых работников.

Система подготовки, переподготовки и повышение квалификации рабочих кадров, действующая в ООО «ВИТА-ДЕНТ» осуществляется на основании стандарта предприятия, составленного на основании «Типового положения о непрерывном профессионально-экономическом обучении». Эта система устанавливает формы и методы подготовки, переподготовки рабочих кадров, повышение квалификации, формирование у них высокого профессионализма, современного экономического мышления, умения работать в новых экономических условиях.

Настоящий стандарт распространяется на весь персонал предприятия, занятый непосредственно управлением, организацией и выполнением работ по созданию, производству и реализации предоставляемых услуг на всех этапах жизненного цикла. Стандарт подлежит исполнению руководителями всех уровней и во всех подразделениях предприятия.

В ООО «ВИТА-ДЕНТ» организуются следующие виды обучения персонала, обеспечивающие его непрерывность:

подготовка и переподготовка новых рабочих;

обучение рабочих вторым профессиям;

повышение квалификации рабочих и специалистов.

Однако, на наш взгляд, обучению персонала, переподготовке и повышению квалификации на исследуемом предприятии уделяется мало внимания.

Здесь практически не осуществляется повышение квалификации, обучения в учебных заведениях, кроме главного бухгалтера. Работники проходят подготовку и повышение квалификации в рамках предприятия. Как правило, это касается вновь принятых работников и тех, которые переводятся на выполнение других обязанностей.

2.3 Мотивация персонала как важнейший фактор формирования лояльности сотрудников ООО «ВИТА-ДЕНТ»

Правильная политика мотивации и стимулирования персонала является наиболее важным элементом лояльности сотрудников.

В основе процедуры создания мотивационной системы лежит анализ актуальных потребностей сотрудников.

Принято считать, что наиболее важным в поддержании организационной лояльности является удовлетворение потребностей в материальном достатке и комфортных условиях труда. Но являются ли они специфичными именно для управления лояльностью?

На наш взгляд, стремление к высоким заработкам часто объясняется нестабильной экономической ситуацией в стране и не может являться специфическим фактором для развития лояльности.

Лояльность всегда предполагает подчиненность определенному порядку, и в ее формировании у персонала ключевым фактором является удовлетворение потребности в четкости, структурированности и регламентированности работы.

Сотрудники должны иметь ясное представление о правилах и запретах, действующих в компании, а также о санкциях за их нарушение.

Кроме того, особую роль играет создание доверительных, открытых и уважительных отношений в коллективе, т.е. удовлетворение потребности в причастности.

Формирование лояльности к компании предполагает долгосрочные стабильные отношения, которые не могут существовать вне налаженных формальных и неформальных коммуникаций с коллегами и руководством.

Лояльность сопровождается у сотрудников чувством гордости за свою компанию. Поддержание лояльности, в свою очередь, требует признания компанией того, что ее преимущество - это заслуга сотрудников, работающих на ее благо [6, с.37].

В данном случае речь идет о необходимости признания вклада сотрудников в достижения и успехи компании.

На основе мотивационных факторов лояльности должна строиться последующая политика стимулирования персонала.

Существует много споров о преимуществах материальных или нематериальных видах вознаграждения, но эффективность системы стимулирования в управлении лояльностью во многом зависит именно от корректности созданного мотивационного профиля. Однако это требование не единственное.

Создание системы стимулирования и мотивации важно не только с точки зрения их содержания, но и с позиции справедливости процедур их разработки и проведения. Речь идет об организационной справедливости, как основном условии формирования лояльности персонала. Суть организационной справедливости заключается в честном отношении организации к своим сотрудникам и оценке их работы. Однако стоит отметить, что существует несколько видов справедливости: справедливость распределения, взаимодействия и процедур. Руководство компании должно быть честным, последовательным и объективным в распределении вознаграждений и поощрений сотрудников, а также процедур и критериев создания всех организационных решений.

Лояльное отношение всегда является ответом сотрудников на честное отношение организации к ним и различным аспектам их работы.

Анализ актуальных потребностей персонала обеспечивает условие распределительной справедливости. Привлечение сотрудников к участию в разработке и коррекции системы стимулирования позволяет соблюдать процедурную справедливость. Уважение со стороны руководства к мнениям и предложениям сотрудников, своевременное представление достоверной информации о нововведениях и изменениях в компании способствуют поддержанию справедливости взаимодействия.

Важно учитывать, что даже самая эффективная система мотивации персонала не сможет способствовать формированию лояльности без поддержания условий организационной справедливости.

Несмотря на то, что организационную культуру принято считать стихийным явлением, управление отношением персонала к компании невозможно без внимательного управления самой организационной культурой.

Организационная культура - это базовые ценности, на которых основываются все традиции, установки поведения и работы в кампании. Лояльность требует культуру с неизменными и четкими ценностными основами.

Возникает вопрос, какие ценности важны именно для управления лояльностью?

Ответом является пример культуры японской школы менеджмента - ее эффективность в формировании лояльности персонала неоднократно доказывалась на примере компаний различных стран мира. Ключевыми для развития лояльности являются ценности коллективной направленности, уважения традиций, четкой властной иерархии и взаимной групповой ответственности.

Важным приемом развития лояльности является также вовлечение персонала в управление компанией на самых разных уровнях.

Это достигается путем делегирования полномочий, разделения властных функций и ответственности высшего управляющего звена с сотрудниками нижележащих уровней компании.

«Примеривание» роли руководителя, предполагающей необходимость быть в курсе дел и заниматься решением повседневных организационных проблем, развивает у сотрудников чувство причастности к компании и ответственности за ее успехи и неудачи.

Таким образом, преодолевается барьер - отчуждение рядовых сотрудников от участия в жизнедеятельности и управлении компанией. Привлечение персонала к решению актуальных задач и проблем, поощрение инициативных идей и активное вовлечение в развитие компании приводят к значительному повышению уровня лояльности.

Идея вовлечения персонала в жизнедеятельность организации подчеркивает важность для лояльности внутреннего локуса контроля компании, ее ориентации на человеческий потенциал и ценностную составляющую организации.

Понятие «нематериальная мотивация» крайне мало представлено в современной практике управления персоналом. Еще реже профессиональная лояльность рассматривается как фактор организационной лояльности. Однако этот тип лояльности имеет самый высокий показатель своего уровня среди других и оказывает наибольшее влияние на лояльность к организации.

Это говорит о необходимости профессиональной самореализации и карьерного роста персонала в компании для долгосрочных, лояльных взаимоотношений с ней.

Лояльность - один из наиболее сложных и спорных компонентов организационного поведения. Она имеет не только организационные, но и личностные причины и может быть сформирована различными механизмами управления. При этом важно, чтобы в основе подобных механизмов лежали именно те специфичные факторы, которые делают эффективными методы управления лояльностью.

В настоящее время для сотрудника любой компании нематериальная мотивация имеет практически такое же значение, как и материальная.

Чтобы получать от работы удовольствие, любому человеку нужна не только достойная заработная плата, но и комфортные условия труда, ощущение стабильности и социальной защищенности, перспективы карьерного роста, возможность самореализации.

К сожалению, многие компании уделяют нематериальной мотивации сотрудников недостаточное внимание.

Можно завлечь сотрудника на работу величиной оклада, но если его личные цели далеки от целей компании, то вряд ли сотрудник будет мотивирован на эффективное выполнение своих обязанностей.

На внутреннюю мотивацию подчиненного также влияют стиль управления и отношение к нему руководителя. Человеку некомфортно жить с чувством страха и недоверия, а многие руководители почему-то считают авторитарный стиль общения с работниками вполне уместным.

Сотрудники должны четко представлять, куда движется их компания, в каком направлении она развивается и к достижению каких целей они также причастны.

Исследования показали, что сотрудники, у которых сложные отношения с начальством, испытывают повышенный уровень стресса, что приводит к низкой производительности труда, а впоследствии - к высокой текучести кадров.

Прежде чем начать изменения в компании, руководители должны измениться сами, поменять стиль отношений со своими подчиненными.

К сведению, Хьюберт Рамперсад, известный международный консультант, который усовершенствовал систему сбалансированных показателей Нортона - Каплана, предлагает составить личную сбалансированную карту для руководителей, которая включает в себя:

          - Личную миссию, отражающую жизненные цели руководителя;

          - Личное видение, которое описывает ценности и принципы;

          - Ключевые жизненные роли;

          - Личные цели, которые можно измерить;

          - Действия по реализации личной миссии, целей и видения.

          Следует написать ответы на все вышеперечисленные пункты и сформулировать для себя цели. Даже если это уже было сделано, то взгляды с течением времени могли поменяться.

Осознание целей приводит к изменению личного поведения руководителя, что, в свою очередь, приводит к коллективным изменениям в компании.

Точно на такие же вопросы должны ответить и ваши сотрудники, чтобы была возможность сопоставить результаты и понять, в каком направлении возможно дальше совместно двигаться.

Постановка личных и общих целей должна происходить одновременно. Потребности сотрудников должны быть согласованы с интересами организации, чтобы ее деятельность стала более эффективной.

Когда сотрудники делятся между собой целями, они начинают лучше узнавать друг друга и, как следствие, понимать, доверять и уважать коллег.

Можно использовать данный метод уже при приеме на работу, отсеивая, таким образом, неподходящих кандидатов, экономя время друг друга. Личные цели сотрудника говорят о нем больше, чем резюме.

Когда будет произведена замена стиля руководства и корпоративной культуры компании в соответствии с выявленными личными целями, целями сотрудников и компании в целом, следует всячески поощрять новые виды взаимодействия и хвалить тех сотрудников, которые меняются в нужную сторону.

Одной из главных причин увольнения сотрудника по собственному желанию является личность непосредственного руководителя. Работники, особенно талантливые, уходят от начальника, а не из компании. Именно отношения с непосредственным руководителем определяют, насколько долго и эффективно специалист будет у вас работать. Подбирайте сотрудников в отдел исходя из личности руководителя отдела.

Талантливые работники требуют индивидуального подхода. Важно выявить их индивидуальные способности и сильные стороны, поставить перед ними цели, которых они смогут добиться в соответствии с нужными вам результатами, и создать комфортную атмосферу для эффективной работы.

Нельзя ограничивать самовыражение талантливых людей, но их нужно направлять.

Руководитель должен уметь зажигать сотрудников на достижение высоких целей, но невозможно это сделать, если он не знает, что именно и как их зажигает.

Однако, точно известно, что нужно задействовать эмоциональные и подсознательные желания людей, такие как признание, уважение, чувство власти, чувство собственной значимости и незаменимости.

Для этого можно, например, ставить перед сотрудниками нестандартные задачи, развивающие и раскрывающие их творческие способности. И не нужно спешить двигать людей по карьерной лестнице. На нынешней должности они однозначно более компетентны и уверены в себе, чем на более высокой. Просто обеспечьте им профессиональный рост на данной позиции, поощряйте за каждый успешно выполненный проект. Сотрудники должны знать, что они важны для компании. Мотивация требует постоянного подкрепления.

Кроме того, комфортные условия для результативной работы также крайне важны.

Следует благодарить сотрудника даже за то, что он стал меньше, чем раньше, совершать ошибок, и вскоре он перестанет их допускать вовсе.

Всегда нужно комментировать работу только положительно, говорить об успехах, но не избегать анализа ошибок, потому что люди учатся именно на них, однако не любят их разбирать.

Поэтому можно попросить, например, назвать пять важных достижений в работе отдела, которые можно повторять в последующей работе, и столько же ошибок, которые сотрудники постараются больше не совершать.

Всегда следует поощрять инициативу, давать высказываться всем сотрудникам вне зависимости от занимаемой ими должности. Когда люди чувствуют атмосферу равенства, они заинтересованы в том, чтобы выполнять свою работу по максимуму[6, с.36].

Хвалить сотрудников нужно:

          - За интересную новую идею, относящуюся к работе;

          - За постоянные усилия, например, по удовлетворению запросов клиента;

          - За высокое качество работы;

          - За использование метода, сберегающего время, деньги или усилия.

Для поощрения подчиненных можно использовать материальные средства (например, премии или поощрения в виде поездок за счет фирмы, билетов куда-либо или просто отгулов) либо нематериальные, а именно:

          - Выражение благодарности работнику перед лицом всего коллектива;

          - Объявление благодарности в письменном виде;

          - Просьба к сотрудникам взять под свою опеку новичка, поскольку это является признанием их опыта и возможности передать его другим;

          - Просьба к сотрудникам принять участие в новых проектах, задействовать свои опыт и навыки.

Однако, поощрение должно быть желанным для получателя, иначе оно потеряет всякий смысл.

Слова поощрения должны быть тщательно подобраны, чтобы не быть банальными или обидными. И каждый год должно быть новое поощрение, иначе работники могут испытать разочарование. Любые усилия в области поощрения стоят риска, но, не предпринимая ничего, степень риска еще больше.

Важно научить талантливых сотрудников работать в команде, потому что поодиночке их одаренность вряд ли будет чего-то стоить. Решать проблемы и достигать высоких результатов помогает командная работа.

Работа единой команды очень значима для творчества, которое создается благодаря взаимодействию людей с различными взглядами и опытом работы. Кроме того, для совместной работы команде нужна гораздо меньшая степень контроля.

Люди, работающие в настоящей команде, которую мечтает иметь каждый индивидуальный предприниматель, ясно понимают, чего хотят достичь, обозначают и решают возникшие задачи, поддерживают и доверяют друг другу, регулярно делают обзор своей деятельности и извлекают из этого уроки, поощряют каждого из участников к развитию и умеют взаимодействовать с другими командами. Для формирования такой команды потребуется:

1. Правильно подобрать ее кандидатов, исходя из квалификации и личностных качеств сотрудников;

2.       Четко поставить цели;

.         Обеспечить прозрачность при решении всех вопросов;

.         Научить сотрудников преодолевать конфликты, для чего нужно предоставить доступ к одним и тем же источникам информации, дать возможность высказывать свою точку зрения и обеспечить открытость принятия решений;

.         Устроить регулярные «разборы полетов».

Мы сделали вывод, что в основе процедуры создания мотивационной системы лежит анализ актуальных потребностей сотрудников.

Несомненно наиболее важным аспектом в поддержании организационной лояльности является удовлетворение потребностей в материальном достатке и комфортных условиях труда.

Однако, нередко в погоне за сверхприбылью руководители лишь назначают сотрудникам конкурентоспособную заработную плату и высокие бонусы, при этом удовлетворяя лишь базовые потребности и не задумываясь о других, не менее важных, аспектах мотивации персонала. К которым относятся: материальные и нематериальное стимулирование, развитие лояльности сотрудников, формирование команды и др.

Безусловно, после создания условий для удовлетворения основных потребностей (физиологических, потребностей в безопасности и защите) следует применять инструменты мотивации (премия, благодарность, льготы), призванные удовлетворять потребности более высокого порядка.

Вывод по второй главе

По завершению второй главы, мы пришли к выводу, что для реализации услуг оказания первичной, в том числе доврачебной, врачебной и специализированной, медико-санитарной помощи, ООО «ВИТА-ДЕНТ» использует комплексный подход, который подразумевает участие в лечении пациента специалистов разного профиля и применение новых технологий. Такая методика дает возможность всесторонней оценки проблемы и поиска наилучшего решения в кратчайшие сроки.

Что касается распределения долей, на исследуемом рынке, то важно заметить, что ООО «ВИТА-ДЕНТ» занимает одно из лидирующих мест среди конкурентов (40%), оказывающих стоматологические услуги в городе Слюдянка и полностью доказывает справедливость слов о высоком качестве лечения.