Теоретические аспекты организации работы команды проекта
Команда проекта - совокупность работников, которые осуществляют функции управления проектом и персоналом проекта. Формируя команду, проект - менеджер собирает вместе группу людей, стараясь объединить их при помощи общей цели и единых задач.
Новизна, уникальность, риск и динамичность - все эти черты присущи новому проекту, они же и определяет трудность при формировании команды. Создание команды для нового проекта усложнено еще и тем, что эти люди не работали ранее вместе, не имеют общих ценностей и норм, но отныне должны работать эффективно и синхронно. Требуется продолжительное время, чтобы внутри группы возникло командное чувство, чтобы установились общие нормы, стандарты и ценности. Поэтому чтобы проект был успешным, объединение людей должно состояться до того, как команда начнет работать «на полную мощность».
Команда проекта обладает такими существенными признаками, как:
внутренняя организация, которая состоит из органов управления, контроля санкций;
групповые ценности, на основе которых формируется чувство общности в команде, а также общее мнение;
собственный принцип обособления, что отличает ее от других команд;
групповое давление, т.е. влияние на поведение членов команды общими целями и задачами деятельности;
стремление к устойчивости благодаря механизму отношений, которые возникают между людьми в ходе решения общих задач;
закрепление определенных традиций.
Главная цель формирования команды проекта - самостоятельное управление, решение конкретных задач и преодоление проблем. Ведь при организации работы над проектом необходимо решить две задачи:
. сформировать команду проекта;
. обеспечить эффективную работу команды проекта.
В зависимости от специфики, размера и типа проекта в его реализации могут принимать участие от одного до нескольких десятков (иногда сотен) организаций и отдельных специалистов.
Существует два основных принципа формирования команды для управления проектом:
. Первый принцип - ведущие участники проекта - заказчик и подрядчик (кроме них могут быть и другие участники) создают собственные группы, которые возглавляют руководители проекта, соответственно, от заказчика и подрядчика. Эти руководители подчиняются единому администратору проекта. В зависимости от организационной формы реализации проекта, руководитель от заказчика или от подрядчика может быть руководителем всего проекта. Руководитель проекта в любом случае имеет собственный аппарат сотрудников, осуществляющих координацию деятельности всех участников проекта.
. Второй принцип: для управления проектом создается единая команда во главе с руководителем проекта. В команду входят все участники проекта для осуществления функций в соответствии с зонами ответственности.
При этом на начальном этапе требуются услуги проект-менеджера, организующего команду проекта и ее деятельность (чаще юридическое лицо).
Факторами, влияющими на выбор принципа формирования команды проекта, являются:
. Специфика проекта. Она определяет формальную структуру команды, ролевой состав, перечень знаний, умений, навыков, способностей, которыми должны обладать члены команды.
. Организационно-культурная среда. Внешняя среда - это все факторы, которые не зависят от команды проекта, но влияют на ее работу.
. Личный стиль взаимоотношений руководителя с членами команды. Этот стиль зависит от типа лидерства.
Система управления командой проекта включает:
организационное планирование;
кадровое обеспечение проекта;
создание команды проекта;
осуществление функции контроля и мотивации трудовых ресурсов проекта для эффективного хода работ и завершения проекта.
Аналогично жизненному циклу проекта команда проекта имеет свой жизненный цикл, в котором можно выделить пять основных стадий: 1. формирование; 2. срабатывание; 3. функционирование, 4. реорганизация, 5. расформирование (таблица 1. Источник: Каткова С.А., Стадник Е.И, 2015).
Начинается формирование команды с работы по подбору кадров. Поиск членов команды проекта может проводиться по таким направлениям:
непосредственное обращение руководителя проекта или кадровой службы в организации, на предприятия, к знакомым и деловым партнерам;
публикация объявлений в средствах массовой информации и рекламных изданиях;
использование услуг кадровых посредников (государственные центры занятости населения, негосударственные предприятия и т.п.).
Во время формирования команды существуют варианты:
. Работа над проектом, как дополнительная задача. Сложность такой модели управления заключается в том, что из-за необходимости выполнения текущей работы, работа над проектом выполняется в последнюю очередь. Менеджер проекта имеет ограниченное влияние на членов команды вследствие наличия жесткой иерархии на предприятии.
. Организация отдельной структуры в рамках организационной структуры предприятия.
. Смешанные формы.
Таблица 1. Стадии жизненного цикла команды проекта
Номер стадииНазвание стадииОсобенности управления командой1ФормированиеЗнакомство членов команды друг с другом и с задачами проекта2СрабатываниеОпределение лидеров и роли отдельных работников, построение культуры, создание психологического климата3Нормальное функционирование (рабочая)Рациональное распределение обязанностей и ответственности согласно требованиям проекта и способностям работников; координация сотрудничества с др. подразделениями; мотивация и определение общих целей команды; поддержание психологической атмосферы, решение конфликтов; контроль за достижением промежуточных результатов4РеорганизацияЗавершение определенных этапов проекта и изменение в распределении обязанностей и ответственности5РасформированиеВозвращение работников в их структурные подразделения при матричной структуре управления или возвращение на прежнее место работы, трудоустройство членов бывшей команды при др. структурах управления
При этом могут использоваться разные типы общей деятельности, формы управления и способы влияния - табл. 2. (Источник: Каткова С.А. 2015).
Таблица 2. Связь организационной культуры, управленческих форм и типов общей деятельности при организации работы команды проекта
Тип совместной деятельностиУправленческая формаИнструменты управленияСовместная взаимодействующая (максимальное взаимодействие членов команды)Коллективистская (принятие решений лидером)АвторитетСовместно-индивидуальная (минимальное взаимодействие)Рыночная (принятие решений из-за требований рынка)ДеньгиОбщая творческая (соавторство)Демократическая, диалоговая (общее принятие решений)Законы и знания
. Особенности формирования команды проекта
При формировании команды проекта проект-менеджеру необходимо:
. Охарактеризовать такие факторы уникальности проекта, как: a) продукт проекта; b) среда реализации проекта.
. Проанализировать соответствие корпоративных ценностей исполнительной организации ее стратегическим целям.
. Определить влияние характеристик продукта и среды реализации избранного проекта на требования по отношению к профессиональной деятельности членов команды этого проекта.
. Сформировать перечень функций команды проекта и определить приоритетность каждой из этих функций для успеха проекта.
. Определить необходимые для выполнения каждой функции команды проекта требования к знаниям, навыкам и способностям членов команды.
. Разработать профессиональную структуру команды проекта.
. Определить для выполнения каждой функции команды наиболее важные роли в команде проекта.
. Определить итоговую приоритетность каждой из ролей в ролевой структуре команды проекта.
. Сформировать перечень профессионально-важных качеств для каждой роли в команде проекта.
. Спланировать процедуры оценивания отдельных блоков знаний, навыков и способностей кандидатов в команду проекта.
. Проанализировать соответствие знаний, навыков и профессионально-важных качеств каждого кандидата требованиям к работе на отдельных должностях в команде проекта, и определить наиболее сбалансированную профессиональную структуру команды проекта (с учетом приоритетности функций).
. Графически отобразить ролевую и профессиональную структуру избранного состава команды проекта.
Работа по планированию команды проекта начинается с формирования перечня функций команды проекта. Именно перечень функций команды проекта определяет требования к компетенции членов команды и ролей в команде проекта, а также определяет уровень трудоемкости и психофизической нагрузки членов команды при выполнении их функций в проекте.
Для каждой из указанных функций необходимо определить ее приоритет для успеха проекта (важнейшей функции назначается приоритет 1, следующим по важности назначается приоритет 2, и так далее). Приоритетность выполнения функций команды проекта определяет приоритетность требований к знаниям, навыкам и способностям при подборе членов команды, а также приоритетность ролей в команде проекта (табл. 3).
На основе выделенных функций команды проекта необходимо определить требования к знаниям, навыкам и способностям членов команды, которая являются необходимыми для выполнения каждой отдельной функции. При этом, категория «способности» может содержать указания на профессионально-важные качества, которыми должен обладать член команды для выполнения описываемой функции.
После этого функции, близкие по требованиям к знаниям, навыкам и способностям членов команды, должны быть выделены в отдельные группы для назначения будущих членов команды. Закрепление этих групп функций за отдельными должностями в команде проекта будет определять перечень профессиональных требований к каждой должности в команде проекта. Поэтому на этом этапе необходимо определить целевую профессиональную структуру команды проекта, и описать распределение функций между должностями в команде проекта. Одним из возможных форматов для этого выступает формат матрицы ответственности.
Таблица 3. Шаблон формирования профессиональных требований к членам команды для исполнения их функций в проекте
Функции команды проектаПрофессиональные требованияНомер п/пНазвание функцииКатегорияФормулирование1Изучение внешней среды предприятиязнанияЗнания о факторах внешней средынавыкиНавыки стратегического анализа, владение методикой методика T.E.M.P.L.E.S.способностиЛогика, внимательность, анализ2Сбор информации для оценки внутреннего состояния предприятиязнанияЗнания об источниках информациях, правил ее сбора и систематизациинавыкиРабота с документами, в т.ч. электроннымиспособностиУсидчивость, ответственность
Для планирования ролевой структуры команды проекта целесообразно использовать модель Р.М. Белбина, согласно с теорией которого, сбалансированная команда проекта должны быть обеспечена качественным выполнением восьми командных ролей:
. глава («стратег»);
. завершающий («контролер»);
. генератор идей;
. критик;
. добытчик («поставщик»);
. оформитель («согласователь»);
. опора команды («психолог-мотиватор»);
. «рабочая пчела» (исполнитель).
Для разных проектов некоторые роли в команде проекта могут быть более важными, или менее важными, что в значительной мере определяется функциями команды проекта. Итак, необходимо распределить проценты приоритетности выполнения командных ролей для каждой отдельной функции команды проекта (таблица 4. Источник: Лопатин А.А., 2014). Тогда усредненное значение приоритетов отдельной роли будет определяться как среднеарифметическое в случае, если все функции команды проекта одинаково важны, или как средневзвешенное для роли в случае, если некоторые из указанных функций команды проекта более важны, нежели другие. По этими усреднёнными значениям приоритетов должны быть определены наиболее важные роли в команде проекта.
Таблица 4. Шаблон определения влияния профессиональных функций на приоритет ролей в команде проекта
Функции команды проектаПриоритетность исполнения ролейномерНазвание функции (пример)ГлаваЗавещающийГенератор идейКритикОформительДобытчикОпора команды∑ =1Изучение внешней среды предприятия…………………100%2Сбор информации для оценки внутреннего состояния предприятия…………………100%3Оценка финансового состояния предприятия…………………100%4Проведение круглых столов по финансовому развитию…………………100%…………………………
Прежде всего, необходимо определить требования к профессионально-важным качествам членов команды для каждой роли в команде проекта (глава, контролер, генератор идей и т.д.).
Перечень стойких психологических качеств, из которых можно избрать профессионально-важные качества для каждой отдельной роли, разработан на основе системной модели личности В.А. Богданова. По элементам системной модели личности выделено шесть групп качеств (характеристик), которые составляют базовый уровень личности, и могут использоваться при подборе членов команды проекта, как неизменные на протяжении продолжительного времени характеристики, которые определяют поведенческие паттерны, и в частности стили профессиональной деятельности:
волевые характеристики;
характеристики мышления;
характеристики воображения;
характеристики темперамента;
характеристики жизненного опыта;
личностные базовые ценности.
Из этих групп необходимо избрать именно те характеристики, которые являются профессионально-важными для выполнения каждой роли в команде проекта (с учетом условий реализации проекта).
Когда полный перечень требований к знаниям, навыкам, способностям и профессионально-важным качествам будущих членов команды сформирован, нужно предоставить рекомендации относительно выбора и применение методов и инструментов проверки у кандидатов отдельных блоков знаний, навыков, способностей и качеств по должностям в команде проекта.
На основе анализа соответствия фактических качеств кандидатов запланированным требованиям к профессионально-важным качествам должны быть определены интегральные оценки способности потенциальных членов команды к выполнению каждой из ролей в команде проекта. Эти оценки целесообразно зафиксировать в отражении ролевой структуры команды проекта. Тогда итоговая оценка проявления определенной роли в команде проекта будет определяться как максимальная среди оценок способности всех членов команды к выполнению этой роли.
Предположим, что из ста процентов влияния ролевых функций на успех проекта (приоритеты) командных ролей распределился таким образом:
глава команды - 25%,
завершающий - 10%,
генератор идей - 25%,
критик - 20%,
добытчик - 5%,
оформитель - 10%,
опора команды - 5%.
Тогда оценка сбалансированности ролевой структуры команды проекта будет определяться так:
%*0,25+60%*0,10+90%*0,25+95%*0,20+55%*0,05+25%*0,10+80%*0,05=78%.
Полученный результат свидетельствует о следующем. Ролевая структура, которая сложилась в описанной команде, в целом пригодна к управлению избранным проектом (оценка сбалансированности ролевой структуры - 78%), но существуют некоторые проблемы, влияющие на успех проекта.
Поэтому, при выборе методов и инструментов управления командой проекта, эти риски должны быть нейтрализованы путем внедрения дополнительных процедур в работу команды проекта, и введения дополнительных правил в организационную культуру проекта.
После этого могут быть детализированы обязанности и ответственность каждого работника, непосредственно осуществлено комплектование штата проекта и произведён его запуск.
. Управление работой команды проекта
После создания команды проекта очень важно заботиться о ее развитии, то есть обучении, профессиональном росте, а также о мотивации и управлении конфликтами.
Существует значительное количество методов и форм развития профессиональных знаний, умений и навыков. На практике выделяют две основные группы:
. методы обучения, которые используются в ходе выполнения работы (обучение на рабочем месте, включая коучинг и наставничество);
. методы обучения вне рабочего места (кроме должностных обязанностей).
Современные теории мотивации основываются на результатах психологических исследований и их можно разделить на две категории: содержательные и процессные.
Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних факторов (потребностей), которые заставляют действовать людей так, а не иначе (табл. 5).
Более современные процессные теории мотивации основаны, в первую очередь, на поведении людей с учетом их восприятия жизни.
Относительно практической реализации теорий, то, например, применение теории А. Маслоу в управлении персоналом сводится к тому, что если мотивировать какую-то деятельность подчиненных, то необходимо определить, какие потребности побуждают их к труду. При этом, следует учитывать, что эти потребности со временем изменяются и невозможно рассчитывать на то, что мотивация, которая сработала один раз, будет эффективно работать всегда. Поэтому менеджеру желательно сочетать материальное и нематериальное стимулирование работы команды проекта.
В процессе реализации задач проекта часто возникают ситуации, когда интересы работников не совпадают. Это может приводить к конфликтам, которые являются, прежде всего, результатом несоответствия структуры проекта и разделения труда, а также и разобщенности людей с разнообразными ценностными представлениями. Поэтому особе значение приобретает умение управлять конфликтами.
Таблица 5. Содержательные теории мотивации
Теория двух факторов ГерцбергаИерархия потребностей А. МаслоуТеория трех потребностей Д. МаклеландаДостиженияПотребность самореализацииПотребности достиженияСам труд, ответственность, продвижениеСамоуважение и уважение со стороны окружающих-ПризнаниеКоммуникативные потребностиПотребности властиРуководство, межличностные взаимоотношенийБезопасность в команде-Безопасность, политика организацииФизическое благополучие и безопасностьСоциальные потребностиОплата и условия трудаФизические потребности-
Конфликт - это отсутствие согласия между двумя или несколькими субъектами, столкновенье противоположных сторон, сил, которые могут являться конкретными лицами или группами работников. Также под конфликтом понимается внутренний дискомфорт одного человека. Классическая точка зрения на конфликт основывается на том, что он не должен возникать в организации. Но признано, что определенная степень конфликтности всегда присутствует в трудовых отношениях.
Главное - добиться взаимопонимания участников конфликта, путем:
. взаимного примирения на объективной основе;
. компромисса, который базируется на частичном удовлетворении желаний обеих сторон.
Общеизвестны пять стилей поведения в конфликтных ситуациях:
. Уклонение;
. Приспособление;
. Компромисс;
. Форсирование;
. Решение проблемы.
Успешное решение конфликтов со стороны менеджера, руководителя проекта предусматривает:
обеспечение подчиненных конкретными документами об их обязанностях, постановку задачи, формулирование цели и уточнение линии поведения персонала для ее достижения;
внимательное выяснение причин поведения людей.
отказ от морализаторства и угроз;
поиск выхода из заострившихся конфликтных ситуаций, которые сложились, а не «выяснение отношений»;
запрет членам команды, равно как и самому менеджеру, прибегать к эмоциональным проявлениям гнева, тревоги, страха и т.д.;
недопущение борьбы среди подчиненных;
постоянная работа над правильным изложением мыслей;
умение внимательно слушать.
Не менее важно и предупреждение конфликтов, создание благоприятной психологической атмосферы в коллективе проекта. Поэтому руководитель и проект-менеджер должны следить за состоянием психологической совместимости, проверять результаты деятельности команды проекта. По результатам проверки можно вносить коррективы в план и методы управления командой проекта, ориентируясь на ее жизненную стадию. Так будет осуществляться эффективный и непрерывный процесс организации работы команды проекта.
управление проект мотивация руководитель
Заключение
Создание проектов является неотъемлемой частью развития современных предприятий. Команда проекта создаётся проект-менеджером - юридическим лицом, которому заказчик (подрядчик) делегирует права по управлению проектом в объеме, определенном контрактом. Команда проекта - это группа сотрудников, подчиненных менеджеру проекта, которая непосредственно работает над осуществлением реализации проекта. Команда проекта является основным элементом организационной структуры проекта. Она может действовать как в рамках уже существующей структуры управления, так и являться самостоятельной. Проект-менеджер подбирает кадры и на основе функций членов команды формирует саму команду, то есть ее структуру и состав. После этого составляется план работы команды проекта и непосредственно организуется ее работа, включая развитие команды, мотивацию, устранение конфликтов, проверку результатов работы команды проекта. Таким образом, при управлении работой команды проекта менеджер должен выполнять ряд важных функций:
непосредственно управленческую: принятие решений о назначении главы проекта, членов команды, утверждении структуры и состав команды проекта;
проектировочную: формирование структуры и состава членов команды проекта;
организационную: распределение в команде обязанностей и ответственности; составление плана управления командой; контроль исполнения заданий; корректировка личных качеств членов команды и улучшение психологического климата;
исполнительную: координация процессов деятельности команды; мотивация и развитие персонала в команде; проверка совместимости и результатов деятельности команды проекта.
Список использованной литературы
1.Болд Н. Команды проекта // NovaInfo.Ru. 2014. № 29. С. 258-261.
.Воропаев В.И., Гельруд Я.Д. Математические модели управления для руководителей и команды управления проектами (часть 1) // Управление проектами и программами. 2014. № 1. С. 62-71.
.Каткова Л.А., Стадник Е.И. Теоретические основы управления командой проекта // Социально-экономические и правовые основы развития экономики. Коллективная монография. Под ред. И.В. Тропченко. - Уфа: РИО МЦИИ ОМЕГА САЙНС, 2015. -208 с.
.Ле Н.Ч. Психологические аспекты управления командой проекта // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 12 (39). С. 25-28.
.Леднева Е.В., Хохлова С.А. Мотивация команды проекта // Сборник научных статей факультета экономики, управления и бизнеса ФГБОУ ВПО «КубГТУ». Краснодар, 2015. С. 169.
.Лопатин А.А., Муратова Е.А. Управление командой проекта // Молодежная наука 2014: технологии, инновации Материалы Всероссийской научно-практической конференции, молодых учёных, аспирантов и студентов. Пермь, 2014. С. 189-192.
.Маслоу А.Х., Герцберг Ф.И. и др. Продвижение людей и команд. - СПб.: Питер, 2015. - 208 с.
.Ньютон Р. Управление проектами от А до Я. - М.: Альпина Паблишер, 2015. - 182 с.
.Широкова С.В., Логинова А.В. Управление командами проектов: выбор структуры и определение ролей участников // Системный анализ в проектировании и управлении Сборник научных трудов XIX Международной научно-практической конференции. 2015. С. 450-461.