Современные тенденции формирования команд в проектном менеджменте

Содержание

Введение

Глава 1. Классические подходы управления человеческими ресурсами и формирования команд в проектном менеджменте

1.1 Определение и признаки команды проекта

1.2 Процессы руководства командой проекта

1.3 Традиционные подходы формирования команд

Глава 2. Современные тенденции формирования команд в проектном менеджменте

2.1 Модели команд

2.2 Управление виртуальными командами

Глава 3. Управление человеческими ресурсами на примере реализации крупного ИТ-проекта

Заключение

Список литературы

Введение

В настоящее время множество организаций сталкиваются с такой проблемой как неэффективно сформированный штат сотрудников, что, в свою очередь, влечет за собой повышение издержек, высокий уровень текучести кадров и низкую трудовую дисциплину. Для избежания негативных последствий нужно четко представлять суть проекта, над которым компания работает, и находить наиболее эффективные методы формирования команды проекта.

"Проект - это ограниченное по времени целенаправленное изменение отдельной системы с установленными требованиями к качеству результатов, возможными рамками расхода средств и ресурсов и специфической организацией" [8,c.16].

В теоретической части данной работы рассмотрены признаки и особенности команд проекта, модели команд, а так же классические подходы и современные тенденции формирования команд в проектной деятельности.

Таким образом, цель работы - выявить наиболее действенный метод становления команды для успешного достижения целей при реализации какого-либо проекта.

Предметом данной курсовой работы является формирование управленческой команды в проектном менеджменте.

Объектном исследования выступил ЦБ РФ, целью которого была реализация крупного IT-проекта, для чего было необходимо сформировать эффективную команду менеджеров проекта.

Актуальность к вопросу формирования управленческих команд в проектной деятельности обусловлена возрастающей значимостью человеческих ресурсов в функционировании организации. По результатам множества опросов менеджеров в России и за рубежом, до 80% успеха при реализации проектов обусловлено слаженной работой проектной команды.

команда проект виртуальный модель

При выполнении работы применялись методы анализа общественной практики, синтеза, сравнительный анализ, а так же статистические и другие методы обработки и обобщения информации.

Глава 1. Классические подходы управления человеческими ресурсами и формирования команд в проектном менеджменте

1.1 Определение и признаки команды проекта

Эффективное управление человеческими ресурсами в проектном менеджменте предполагает такие процессы как: формирование, управление и руководство командой проекта. Одним из основных понятий проектного менеджмента является команда проекта. Как правило, роли и ответственность за выполнение проекта распределены между всеми членами команды, что позволяет им принимать участие в планирование и принятии решений, а это, в свою очередь, оказывает благоприятное влияние на выполнение проекта. Таким образом, команда проекта - это группа сотрудников, находящаяся в подчинении руководителя проекта и непосредственно работающая над выполнением проекта. Она является важным звеном структуры проекта, так как именно команда обеспечивает осуществление его замысла.

Члены каждой команды должны обладать определенными навыками, которые можно разделить на три группы.

)        Профессиональные навыки;

2)      Навыки принятия решений;

)        Навыки межличностного общения.

Опираясь на все вышесказанное, можно выделить некоторые отличительные черты управленческой команды. Прежде всего, это готовность к нововведениям, стремление к развитию и достижение успеха в выполнении общей цели. Кроме того, в процессе выполнения проекта в команде происходит обмен опытом, навыками и знаниями. Успешное завершение проекта невозможно без сплоченности команды, они должны стать единым целым, но при этом необходимы условия для проявления инициативы каждого члена команды. Безусловно, конфликты - обычное явление почти в любом коллективе или группе людей. Конфликт - это отсутствие между двумя или более сторонами согласия, каждая сторона настаивает на принятии именно ее точки зрения. Обычно, конфликт ассоциируется с чем-то негативным (ссорами, войной), но это не всегда так. Часто конфликт может привести к повышению эффективности, например, во время конфликтной ситуации многие люди высказываю свою точку зрения, тем самым они удовлетворяют свои личные потребности в уважении коллективом и помогают выявить большее число альтернатив решения проблемы. Существует четыре вида конфликтов в организации [1,5,6].

Рисунок 1-Основные виды конфликтов

) Внутриличностный конфликт. Обычно такой конфликт может возникнуть, когда требования к работе противоречат его личным ценностям и потребностям.

) Самый распространенный тип конфликта - межличностный конфликт. Обычно этот конфликт возникает между руководителями по поводу ограниченных ресурсов, человеческих ресурсов, капитала и др.

) Конфликт между человеком и группой может возникнуть, когда правила, установленные неформальной группой, противоречат принципам и ценностям отдельного человека.

) Межгрупповой конфликт. Примером может послужить наиболее распространенный конфликт между линейным и штабным персоналом [2,3,13].

Управленческая команда не является исключением, поэтому очень важно своевременно отслеживать конфликтные ситуации путем мониторинга команды проекта. Таким образом, наиболее значимой отличительной особенностью управленческой команды является ориентация на личность, а именно на желание, потребности, интересы, способности и опыт человека. Это в свою очередь создает благоприятные условия для повышения эффективности каждого члена команды.

Формирование управленческой команды несет в себе как положительные, так и отрицательные моменты. "Плюсы":

команда способна решить поставленные задачи и достигнуть цели значительно быстрее;

разносторонность членов команды помогает принять нестандартные и неординарные решения, путем совместного генерирования идей;

взаимообмен опытом, знаниями и навыками способствует личностному и профессиональному росту членов управленческой команды;

повышение имиджа и статуса организации, что увеличивает количество заказчиков.

К "минусам" можно отнести:

необходимы затраты времени на формирование и создание команды;

повышение расходов (обучение членов команды, увеличение заработной платы и др.);

эффективность деятельности управленческой команды зависит от атмосферы и отношений, царящих в коллективе;

сложности, возникающие при замене члена управленческой команды [7,10,26].

Таким образом, управленческая команда определяется эффективностью, стремлением показать высокие результаты и достигнуть общей цели.

1.2 Процессы руководства командой проекта

Первый процесс управления командой проекта это - разработка плана управления человеческими ресурсами. В ходе этого процесса происходит определение и закрепление документально ролей и ответственностей членов команды. Роли могут быть поручены как группе людей, так и одному человеку. Кроме того, на этом этапе выявляются необходимые навыки, и создается план управления обеспечением проекта персоналом, который включает графики набора и высвобождения сотрудников. На разработку плана управления человеческими ресурсами могут оказывать влияние организационная структура или организационная культура, рыночная ситуация, правила управления персоналом и существующие человеческие ресурсы. Каждый член управленческой команды должен четко понимать свои задачи и зону ответственности. Кроме того, необходим один человек, отвечающий за выполнение определенной части проекта. Для осуществления этого, как было сказано выше, необходимо документальное закрепление, которое можно проделать тремя способами.

Первый способ или тип это - иерархическая диаграмма, в которой отображена организационная структура, включающая в себя все отделы, группы или команды, и под каждым отделом указана сфера ответственности, задачи и цели.

Второй тип - матричная диаграмма. Она позволяет отобразить зависимость между членами команды и операциями. Данный формат особенно удобен, когда в команде имеются внешние и внутренние ресурсы, так как матричная диаграмма четко разделяет поставленные цели и роли членов команды.

Третий тип - текстовые форматы. Это могут быть различные документы, например "должностные инструкции", в которых обычно прописаны обязанности, компетенция, квалификация и другое [9, 30].

Рисунок 2 - Форматы определения ролей и ответственности

Источник: 2008 Project Management Institute, Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) - Четвертое издание.

Следующим процессом после разработки плана управления человеческими ресурсами является набор команды проекта. Существует несколько факторов, способных оказывать влияние на этот процесс, например, организационная структура, наличие информации об опыте работе, квалификации и стоимости человеческих ресурсов и методы управления человеческими ресурсами.

Существует несколько методов набора команды проекта. Бывают ситуации, когда все члены команды предварительно назначены, например, по результатам конкурса за ними было закреплено участие в проекте. Но чаще всего набор команды влечет за собой ведение командой управления переговоров с внешними организациями, поставщиками, другими командами управления, функциональными руководителями и др. Отсутствие необходимого количества человеческих ресурсов способно негативно повлиять на качество, сроки, удовлетворенность заказчика проекта и, в результате, даже отменить его выполнение. Если у компании, выполняющей проект, возник недостаток штатных сотрудников, то она может нанять необходимых специалистов из сторонней организации на условиях субподряда.

Таким образом, в ходе этого процесса важно, чтобы руководитель проекта эффективно и результативно вел переговоры с людьми, занимающими определенные должности и обладающие соответствующей проекту квалификацией.

Третий процесс разработки плана управления человеческими ресурсами - развитие команды проекта. Развитие команды проекта - это процесс повышения квалификации членов команды проекта, улучшения взаимодействия между ними и улучшения общих условий работы команды для повышения эффективности проекта [11,30]. Только слаженная командная работа может привести к успешному завершению проекта. Важную роль здесь играет менеджер проекта, который должен создавать благоприятные условия для работы в команде. Он должен постоянно мотивировать свою команду, ставить задачи и вовремя вознаграждать за их успешное выполнение, тем самым обеспечивая обратную связь и поддержку. Доверие внутри команды и коммуникация способны повысить шансы на успешное завершение проекта.

Существует теория, согласно которой можно выделить пять основных стадий развития команды проекта, которые представлены ниже.

Рисунок 3-Стадии развития команды проекта

) Формирование (членам команды сообщаются сведения о проекте, их роли и обязанности);

) Шторм (определяется подход к управлению проектом);

) Урегулирование (члены команды меняют некоторые свои привычки ради эффективной коллективной работы);

) Результативность (достигнув эту стадию, команды способны спокойно разрешать возникающие проблемы);

) Завершение (завершение проекта и переход к следующему).

Таким образом, развитие команды проекта - это процесс установления эффективной коммуникации внутри коллектива, повышение квалификации членов команды, и как следствие, создание условий для успешного выполнения проекта.

Последний процесс - управление командой проекта. Для этого процесса важными являются навыки коммуникации, способность урегулировать конфликты и руководить, а так же ведение переговоров. В ходе этого процесса осуществляется контроль над действиями членов команды, помощь в решение проблем и урегулировании конфликтных ситуации.

Управление командой проекта включает такие процессы как наблюдение и обсуждение. Основной целью их использования является получение сведений об атмосфере в коллективе, проблемах и достижениях, а так же результатах проектной деятельности.

Для того, чтобы выявить наиболее сильные стороны членов команды и эффективно их использовать, менеджер проекта должен обладать навыками межличностных отношений. Самые распространенные и часто используемые представлены ниже.

§  Лидерство необходимо, чтобы вдохновлять и мотивировать членов команды на успешное выполнение проекта, формировать цели, задачи и видение проекта.

§  Влияние - процесс, в ходе которого менеджер, взаимодействуя с членами команды, способен изменить их отношение, представления и установки к выполнению проекта.

§  Эффективное принятие решений принятие решений подразумевает способность проведения переговоров и оказания влияния на организацию и команду управления проектом.

Ниже представлены некоторые из рекомендаций в отношении принятия решений:

○ необходимо придерживаться процедуры принятия решений;

○ необходимо изучать факторы среды;

○ необходимо развивать личностные качества членов команды;

○ необходимо стимулировать творческий подход команды к работе; и

○ необходимо управлять возможностями и рисками [15,16,25],

Опираясь на все вышесказанное, можно определить, сформирована ли команда по таким признакам как: все члены коллектива осознают свои задачи, цели и зону ответственности, команда дисциплинирована и способна самостоятельно принимать решения и справляться со всеми трудностями.

1.3 Традиционные подходы формирования команд

В этой части работы будут рассмотреть традиционные методы и подходы формирования эффективной команды.

·        Системный подход. Системный анализ является методикой системного подхода для усовершенствования системы управления персоналом. Этот подход направлен не только на изучение системы управления человеческими ресурсами в целом, но и на некоторые ее составляющие такие как: организационная структура, методы управления персоналом, а так же цели и функции. Кроме того, системный подход позволяет выявить связи между этими составляющими и окружающей средой. Для управления людьми этой внешней средой может являться как другие подсистемы этой организации (примером может послужить подсистема управления внешними хозяйственными связями), так и другие организации, например, потребители, поставщики и др.

·        Метод аналогий. Суть данного подхода заключается в том, что структура предприятия создается на основе рассмотренных группой экспертов прямых или косвенных аналогий данного предприятия.

·        Экспериментально-аналитический подход. Согласно этому методу команда может быть сформирована экспериментальным путем. Это предполагает внесение изменений и анализ сформированной команды до тех пор, пока она не будет наиболее эффективной.

·        Параметрический подход. Определяются параметры и характеристики, которые должны соответствовать членам группы и только после этого осуществляется подбор коллектива.

·        Блочный подход. Сначала создаются небольшие группы, которые можно назвать "блоками", и лишь потом формируется команда путем их объединения.

·        Моделирование. Эта модель предполагает формирование команды, опираясь на существующую научную экономическую модель.

·        Структуризация целей. Изначально определяются цели и задачи, исходя из которых, формируются команды.

·        Опытный подход. Этот подход имеет множество сходств с экспериментально-аналитическим методом, разница лишь в том, что оценку дает не группа экспертов, а руководитель, опираясь на результаты деятельности.

·        Метод творческих совещаний. На творческих совещаниях сами работники принимают решения о формировании команды либо осуществлении каких-либо изменений.

Существует еще множество других подходов, но нельзя четко определить, какой из методов наиболее эффективный. Одни методы подходят для команд, которые находятся на начальной стадии формировании, другие - для изменения уже сформированных команд.

Менеджер группы должен четко понимать, какими ресурсами должна обладать его команда, чтобы сформировать эффективную команду.

Глава 2. Современные тенденции формирования команд в проектном менеджменте

2.1 Модели команд

Командообразование - это процесс целенаправленного "построения" особого способа взаимодействия людей в группе (называемой командой), позволяющего эффективно реализовывать их профессиональный, интеллектуальный и творческий потенциал в соответствии со стратегическими целями данной группы (команды) [28, c.152].

На практике компании и организации используют обычно четыре основных типа моделей команд, классификация которых производится исходя их содержания их работ.

.        Команды, выполняющие или создающие что-либо новое, ранее не осуществляемое в компании. Обычно они не долгосрочны и их деятельность определяется сущностью проекта, т. е решение и достижение новых и уникальных задач.

2.      Команды, чья деятельность осуществляется по средствам контроля, аудита, контроллинга и оценки качества.

.        Команды, которые постоянно принимают участие в деятельности организации. Примером могут послужить производственные команды, команды продаж и команды, выполняющие повторяющиеся работы.

.        Команды, сформированные на высших уровнях управления организацией.

В таблице, представленной ниже, приведены наиболее распространенные примеры команд.

Таблица 1 - Примеры классификации команд

Источник - "Профессионал управления проектами" http://www.PMProfy.ru

Кроме того, есть много других классификаций по различным признакам. Например, функциональные и творческие. В первом типе команд все члены группы равны между собой, обладают равными правами, выполняют одну функцию и подчинены общему руководителю. К примеру, рабочие бригады. Что касается творческих команд, то в них обычно входят люди с разнообразными навыками и способностями. Такие группы нацелены на достижение разовой задачи. Примером могу послужить команды проектной деятельности.

Так же команды могут быть классифицированы по количеству состава:

Рисунок 4-Классификация команд по количественному составу

§  маленькие команды, в состав которых входит менее четырех человек;

§  средние команды, состоящие из 5-9 человек;

§  большие команды, включающие более чем десять человек.

Выделяют еще формальные и неформальные команды, постоянные и временные, однородные и неоднородные.

Что касается проектных команд, то обычно выделяют три вида.

.        Команда проекта - команда, создаваемая на период выполнения проекта, целью руководителя данной команды является выработка стратегии для успешного завершения проектной деятельности.

2.      Команда управления проектом - команда, непосредственно осуществляющая управленческие функции в течение всей проектной деятельности.

.        Команда менеджмента проекта - команда, во главе которой стоит главный менеджер проекта. Такая команда так же, как и команда проекта создается только на время исполнения проекта, ее основными задачами являются разработка стратегии и ее реализация, а так же осуществление ситуационного менеджмента [20,22].

Такое разделение необходимо для четкого закрепления различных прав, полномочий, ответственности и долей прибыли за участниками проекта. Особенно эффективно это будет при долгосрочных проектах или при большом количестве участников проекта и разногласии их интересов.

2.2 Управление виртуальными командами

В настоящее время в ходе развития и внедрения современных технологий, глобализации, изменений системы потребностей и многих других факторов возможности компаний и организаций значительно расширились. Сегодня сотрудники одной компании могут жить в разных городах или даже странах, говорить на разных языках и принадлежать к разным культурам. Все это возможно благодаря формированию виртуальной команды. Виртуальные команды можно определить как группы людей, объединенных общей целью, где каждый член группы выполняет свою работу при минимальном личном контакте с другими или при полном его отсутствии [9, 20,30]. При работе в виртуальных командах сотрудники используют электронные средства коммуникации, такие как электронная почта, интернет - конференции и совещания через Интернет.

Основными предпосылками создания виртуальных команд являются:

·        Изменения на рынке труда;

·        Рост числа специалистов, предпочитающих работать удаленно и неполный рабочий день;

·        Горизонтальные организационные структуры;

·        Глобальная конкуренция;

·        Аутсорсинг;

·        Система организации труда ориентирована на групповую работу;

·        Рост квалификации и узкая специализация специалистов.

Виртуальные команды многим отличаются от классических команд. Во-первых, члены команды могут так же состоять в других командах и быть сотрудниками других организаций. Во-вторых, виртуальные команды в отличие от классических команд постоянно терпят изменения, поэтому членство в таких командах не является постоянным. В-третьих, виртуальные команды обладают сложной структурой подчинения, причиной этому служит удаленность членов команды друг от друга и разница во времени.

Управление виртуальными командами имеет особенности, достоинства и недостатки, которые будут представлены в таблице ниже.

Таблица 2 - Преимущества и недостатки управления виртуальными командами

Для организации совместной работы в виртуальной команде и налаживания коммуникаций необходимо иметь специальное программное обеспечение:

управление проектами (MS Project)

управление документами (Google Docs)

организация совместной работы (Skype +)

управление персоналом (TimeLine)

Система оперативного управления персоналом "Таймлайн" дает возможность распределить сотрудников по проектам, вести учет рабочего времени и осуществлять контроль над выполнением текущих задач и организовать обмен информацией для команды проекта [12,17, 19].

Сценарий работы этой системы:

Рисунок 5 - Типовой сценарий работы исполнителя

Основные цели данной системы управления персоналом представлены ниже.

К преимуществам применения системы "Таймлайн" можно отнести, прежде всего, повышение эффективности (в среднем на 20%), так же она является удобным инструментом для организации удаленной работы и работы с распределенными командами. Кроме того, данная система оперативного управления персоналом - средство коммуникации для команды проекта и средство контроля и анализа работы для руководителей.

Для того чтобы устранить сложности в управлении виртуальными командами в первую очередь необходимо наладить коммуникации и принять меры, которые помогут упростить и стимулировать взаимодействие между сотрудниками. Так же важно, чтобы руководитель осознавал всю важность навыков командной работы и применял их на практике. Кроме того, управлять такой командой значительно сложнее, поэтому каждый член коллектива должен быть способен принимать важные решения и брать на себя ответственность, когда это необходимо.

Рисунок 6 - Дерево целей системы "Таймлайн"

Таким образом, использование виртуальных команд на сегодняшний день очень актуально, но лишь при правильном подборе процессов управления организатором, эта команда будет эффективной.

Глава 3. Управление человеческими ресурсами на примере реализации крупного ИТ-проекта

В 1993 году у Центрального банка возникли трудности в обеспечении оперативной, достоверной и безопасной работы информационных систем. Для осуществления платежа клиентам приходилось сначала оформлять все необходимые документы, а потом приносить их в бумажном виде в рассчетно-кассовые центры. После того, как эти документы обрабатывались в рассчетно-кассовых центрах, их направляли в региональные центры информатизации, где эти данные так же обрабатывались и лишь после этого осуществлялись платежные операции в различные регионы.

Для достижения поставленной цели Центральный банк принял программу информатизации, подготовленную ведущими зарубежными фирмами. Было принято решение о реализации в Иркутске предложений корпорации IBM, которая имела большой опыт в создании информационных систем для коммерческих и центральных банков во всем мире. Для реализации этого проекта были привлечены субподрядчики из Западной Европы и США. Был заключен контракт, который стал первым для корпорации IBM в России.

ГУ ЦБ РФ, являющееся достаточно иерархичной структурой, выступило в роли организации-заказчика.

Основной целью проекта для всех его участников стало создание эффективной, современной, защищенной, автоматизированной и развивающейся банковской системы для ГУ ЦБ РФ по Иркутской области.

Что касается распределения ролей и ответственностей в выполнении проекта, то Д. Армстронг, который прежде работал в IBM UK, был назначен директором проекта, что послужило причиной тому, что все участники команды управления проектом первоначально были из этой же организации. Постоянным местом работы директора проекта стала Москва.

Б. Торнтон, так же являющийся представителем компании IBM UK, стал менеджером проекта. Его постоянным местом работы стал Иркутск.

Основные задачи менеджера проекта:

·        создание, реализация и использование системы управления проектом для управления проблемами, изменениями и рисками на всех фазах жизненного цикла проекта;

·        управление субподрядчиками, представители которых являлись менеджерами соответствующих подпроектов;

·        взаимодействие с заказчиком вплоть до уровня высшего руководства;

·        подготовка и проведение совещаний по управлению проектом;

·        самостоятельное решение текущих вопросов, касающихся управления проектом как в IBM, так и у субподрядчиков и заказчиков, поставок оборудования и программного обеспечения, выполнение монтажных и пусконаладочных работ, обучение обслуживающего персонала и конечных пользователей;

·        обще руководство подготовкой и согласованием проектной документации, приемочными испытаниями системы и ее частей, развертыванием и внедрением системы по Иркутскому региону, запуском в эксплуатацию, поддержкой и развитием;

·        обеспечение безопасности членов команды проекта (в первую очередь граждан других стран) в Иркутске;

·        согласование возникающих вопросов с представителями месных и центральных властей;

·        управление персоналом команды (численный состав команды доходил до 30 человек);

·        управление коммуникациями и конфликтами как в команде проекта, так и в проекте в целом [24,186].

В скором времени появилась необходимость в участие в проекте опытных и квалифицированных российских специалистов. Вследствие этого произошла смена руководителя проекта Дж. Кларка на А. Товба, который начинал свою деятельность с должности стажера.

В команду проекта вошли как временно привлеченные специалисты, так и команда управления проектом, состав которой приведен ниже:

Ø  директор проекта;

Ø  руководители проекта от IBM и заказчика;

Ø  системный архитектор от IBM;

Ø  ведущие технические эксперты от IBM;

Ø  руководители подпроектов от IBM, субподрядчиков и заказчиков;

Ø  администраторы проекта;

Ø  переводчики [24,30].

Основными путями осуществления руководства коллективом являлись организационное планирование, подбор кадров, поощрения при четком распределении ответственностей, задач и ролей.

Демократический метод руководства, по мнению руководителей проекта, являлся наиболее подходящим для успешного осуществления проектной деятельности.

Доказательством того, что команда проекта была сформирована успешно, является тот факт, что спустя десять лет многие участники коллектива из разных стран продолжают общаться и находятся в дружеских отношениях.

В управлении данным проектом было применено планирование по вехам и календарно - сетевое планирование с применением MS Project. Кроме того, был создан центральный проектный архив, для сохранения в нем всех проектных планах в различных видах.

Детальное планирование осуществлялось путем декомпозиции работ по подпроектам, работам отдельных сотрудников и пакетам работ.

Деятельность участников проекта координировалась посредствам обсуждений первоначальных планов и их возможной корректировки. Мониторинг и контроль над работой проводились на совещаниях руководителей проекта и подпроектов, при возникновении необходимости исполнители были так же приглашены. По результатам совещания создавался протокол в соответствии форме, утвержденной руководителями проекта. Данный протокол отсылался всем участникам проекта и заинтересованным лицам и сохранялся в центральном проектном архиве.

Что касается системы управления изменениями, она была достаточно жесткой. Для принятия изменений была определена система действий, представленная ниже.

В запросе на изменения описывались суть предлагаемого изменения, причины его необходимости, последствия его исполнения и то, какое влияние окажет это изменение на другие элементы системы.

Рисунок 7 - Процедура управления изменениями

В ходе исполнения проекта возникли некоторые сложности в организации коммуникации участников проектной команды, причиной чего стал международный масштаб проекта, в котором принимали участие специалисты из Лондона, Москвы, Иркутска, Вены и других городов. Для устранения этих трудностей были созданы новые для того времени средства коммуникации, например, прямая международная телефонная связь, осуществлялось подключение заказчика к глобальной корпоративной сети связи IBM и Интернету. Языковой барьер так же стал серьезной трудностью, для преодоления которой проводилось обучение сотрудников иностранным языкам, и была организована служба переводчиков.

Таким образом, можно выделить основные трудности, возникшие при реализации данного проекта, и его возможные факторы успеха, которые представлены в таблице.

Таблица 3 - Проблемы и факторы успеха при реализации проекта

И наконец, нельзя не отметить важность избранного руководством демократического стиля управления персоналом. Это стало одной из причин успешного выполнения проекта, так как каждый сотрудник был уверен в том, что:

·        руководство выслушает и учтет его мнение;

·        при возникновении каких-либо личных проблем, руководство пойдет навстречу для их разрешения;

·        успехи и достижения каждого участника команды будут отмечены либо материально, либо морально;

·        каждый сотрудник имеет право на ошибку, но за бездействие, возможно, последует наказание;

·        осознание каждого члена коллектива, что они делают одно большое дело, и что от каждого зависит результат проекта (это было достигнуто путем проведения руководством частых формальных и неформальных совещаний, пятиминуток, обсуждений последних новостей и перспектив развития);

·        руководство следит за поддержанием благоприятной и комфортной атмосферы в команде (для этого даже были выделены специальные материальные средства);

·        руководство не будет сваливать свои ошибки на участников команды, а само понесет за них ответственность;

·        каждый член команды будет огражден от необоснованных претензий.

Проект был завершен успешно. Все цели и задачи, поставленные участниками проекта, были достигнуты в рамках запланированного бюджета. Автоматизированная банковская система ГУ ЦБ РФ по Иркутской области была сдана в эксплуатацию в 1995 году и успешно работала в течение нескольких лет.

Заключение

Наиболее важным фактором для успешной реализации проекта является эффективно сформированная команда проекта.

В данной работе были рассмотрены основные методы и подходы формирования команд в проектном менеджменте. Некоторые из них используются уже многие годы, другие подходы только начинают применяться в практике управления проектами.

В заключительной главе данной курсовой работы на примере ГУ ЦБ РФ был рассмотрен пример реализации крупного проекта. Были выделены предпосылки проекта, его участники и их цели, определены роли и распределение ответственностей, предметная область, а так же проанализированы основные проблемы и факторы успеха данного проекта.

Таким образом, можно сделать следующие выводы:

взаимоотношение сторон и отношения внутри команды проекта играют значительную роль для успешного окончания проекта (конфликты внутри коллектива могут обесценить уже достигнутые задачи);

особенно важно установление партнерских отношений, учет интересов всех сторон и заинтересованность заказчика в проекте;

определение зон ответственности и делегирование полномочий оказывают непосредственное влияние на результаты работы;

Список литературы

1.      Анисимов С.Н., Анисимова Е.В. Управление проектами. Российский опыт. СПб.: Вектор, 2006.

2.      Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами.10-ое изд. - СПб.: Питер, 2009.

.        Базаров Т.Ю. Управление персоналом/Т.Ю. Базаров. - 8-е изд. - М.: Академия, 2010.

.        Беляцкий Н.П. Интеллектуальная техника менеджмента. Мн., 2001.

.        Безкоровайный В.П., Бурков В.Н., Воропаев В.И., Михеев В.Н., Секлетова Г.И., Титаренко Б.П. и др. Основы профессиональных знаний и национальные требования к компетентности специалистов по управлению проектами. /Под ред Воропаева - М.: COBHET, 2001.

.        Бурков В.Н., Новиков Д.А. Как управлять проектами. М.: РОЭЛ, 1997.

.        Бэгьюли Ф. Управление проектом. - Пер. с англ. М.: ГРАНД, 2002.

.        Воропаев В.И. Управление проектами в России. М.: Аланс, 1995.

.        Грашина М., Дункан.В. Основы управления проектами. - СПб.: Питер, 2006.

.        Грей К.Ф., Ларсон Э.У. Управление проектами. М., 2003.

.        Зинкевич-Евстигнеева Т., Эффективная команда: шаги к созданию, СПб, 2003.

.        Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. - М., 1993.

.        Ильина О., Песоцкая Е. Определение ролей участников проектной команды. [Электронный ресурс]. Режим доступа к статье: www.projectmanagement.ru

.        Кузнецова Н.В. Алгоритм разработки кадровой политики предприятия. - Справочник по управлению персоналом, 2002.

.        Леваков В.Е. Должностная инструкция как реальный инструмент управления. - Справочник по управлению персоналом, 2001.

.        Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в XXI веке. / В.И. Маслов - М.: Эксмо, 2008.

.        Михеев В.Н. Смешанные команды проекта: методологический аспект. Сб. трудов Международного Симпозиума "Современное управление проектами: объединение профессионалов для достижения индивидуального успеха", Санкт-Петербург, сентябрь, 14 - 16, 1995 г.

.        Михайлов Ф.М. Управление персоналом: классические концепции и новые подходы. - Казань, 2009.

.        Михеев Владимир. Современная команда менеджмента проекта [Электронный ресурс]. Режим доступа к статье: www.sovnet.ru

.        Питер Ройш. Командный менеджмент. Мн., 2004.

.        Рассел Д. Арчибальд. Управление высокотехнологичными проектами. М., 2002.

.        Тренев В.Н., Магура М.И., Леонтьев С.В. Управление человеческими ресурсами при реализации проектов: Методика и опыт. М.: РОЭЛ, 2002.

.        Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент. М., 1998.

.        Ципес Г.Л., Товб А.С. Менеджмент проектов в практике современной компании. - М.: ЗАО "Олимп-Бизнес", 2006.

.        Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации / С.В. Шекшня - М: "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2005. - (Серия: Библиотека журнала "Управление персоналом").

.        Эдвард Йордан. Путь камикадзе. Проблемы формирования проектной команды [Электронный ресурс]. Режим доступа к статье: www.projectmanagement.ru

.        Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под ред.Р. Марра, Г. Шмидта. - М.: МГУ, 2001.

.        Словарь-справочник: Менеджера: Библиотека словарей "Инфра-М".

.        David I. Cleland. Strategic Management of Teams. John Wiley& Sons, Inc.,New York, 1996.

.        Project Management Institute, Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®).4-ое издание, 2008.