Эффективность менеджмента организации
Содержание
Введение
Глава 1. Эффективность менеджмента организации как фактор
повышения конкурентоспособности
.1 Содержание понятия "эффективность менеджмента
организации"
.2 Факторы, влияющие на эффективность менеджмента
.3 Социальная ответственность и организационная культура
Глава 2. Анализ показателей эффективности действующей системы
управления на примере организации ООО "Проминдустрия"
.1 Технико-экономическая характеристика и организационная
структура организации ООО "Проминдустрия"
.2 Анализ внешней и внутренней среды организации ООО
"Проминдустрия"
2.3 Анализ и оценка существующей системы менеджмента
организации ООО "Проминдустрия"
Глава 3. Стратегия повышения эффективности менеджмента
организации ООО "Проминдустрия"
.1 Рекомендации по разработки эффективной стратегии
управления в ООО "Проминдустрия"
.2 Разработка мероприятий по рационализации управления
организации ООО "Проминдустрия"
.3 Оценка эффективности предлагаемых мероприятий в
организации ООО "Проминдустрия"
Заключение
Список литературы
Приложения
Введение
Актуальность исследования. В настоящее время руководители российских
предприятий вынуждены принимать хозяйственные решения в условиях
неопределенности, к тому же при недостатке экономических знаний и практического
опыта работы в новых условиях. Это рождает необходимость развития менеджмента,
которое дает описание положения организации в будущем. На современном этапе
развития возрастающее значение приобретает совершенствование экономических
методов управления.
В связи с этим все большее значение придается разработке глобальной
стратегии фирмы, основанной на долговременной и стабильной ориентации
производства конкретных видов продукции на определенные рынки, то есть
стратегическому планированию.
Целью работы является исследование вопросов эффективности менеджмента
организации и разработка мероприятий по совершенствованию системы менеджмента
на примере ООО "Проминдустрия".
Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:
рассмотреть понятие "эффективность менеджмента";
- исследовать
факторы, влияющие на эффективность менеджмента;
- определить стратегические альтернативы и осуществить выбор стратегии;
рассмотреть технико-экономические показатели и организационную структуру
организации ООО "Проминдустрия";
- провести анализ
внешней и внутренней среды организации ООО "Проминдустрия";
провести анализ и дать оценку существующей системы менеджмента;
предложить проект мероприятий по совершенствованию эффективности
менеджмента в ООО "Проминдустрия";
оценить эффективность предложенных мероприятий.
Методологической базой исследования послужили труды отечественных и
зарубежных ученых в области менеджмента деятельности предприятий, таких, как:
Басовского Л.Е., Баринова В.А., Виноградовой М.В., Гапоненко А.Л., Панкрухина
А.П., Филатова О.К., Шеремета А.Д., Шифрина М.Б. и др.
Информационной базой послужили данные статистической отчетности, а также
данные, собранные непосредственно на объекте исследования.
В ходе решения поставленных задач необходимо применить
методы работы с информацией, обобщения и системного анализа данных,
финансово-экономического анализа, графического представления данных, проведения
опросов и тестирований.
Практическая значимость исследования заключается в том, что основные
положения, выводы и рекомендации могут послужить основой реального применения
предложенных рекомендаций на практике и получения видимых результатов от их
внедрения.
Глава 1. Эффективность менеджмента организации как фактор
повышения конкурентоспособности
.1 Содержание понятия "эффективность менеджмента
организации"
Эффективный менеджмент представляет собой набор действий и решений,
предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий,
предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.
Объектом менеджмента является деятельность хозяйствующих субъектов,
структурных элементов национальной экономики, вся национальная экономика страны
с позиций их будущего состояния в ближней и долгосрочной перспективах.
На уровне хозяйствующих субъектов объектами менеджмента являются:
) организационная среда;
) производственная среда;
) персонал организации;
) финансово-экономическая среда.
Цель эффективности менеджмента - это разработка новой стратегии, по
итогам которой организация и ее деятельность будут соответствовать внешней
среде. Зависимость от внешней среды ставит перед руководством организации
обязанность по отношению к окружающему обществу способствовать структурному
подразделения выполнять данные обязательства [13, с. 18].
Эффективность менеджмента представляет собой набор процедур и решений, с
помощью которых разрабатывается стратегия организации, обеспечивающая
достижение целей функционирования организации. Логика этого определения такова:
деятельность аппарата управления и принимаемые на ее основе решения формируют
стратегию функционирования организации, которая позволяет фирме достичь своих
целей (рис. 1.1).
Рис. 1.1. Эффективность менеджмента
Рис. 1.2 Функциональная структура менеджмента
Процесс менеджмента является инструментом, с помощью которого
обосновываются управленческие решения в области хозяйственной деятельности. Его
важнейшая задача обеспечить нововведения и организационные изменения,
необходимые для жизнедеятельности организации.
.2 Факторы, влияющие на эффективность менеджмента
Методология менеджмента опирается на четыре уровня знаний:
. Общефилософский уровень - совокупность взглядов, знаний о явлениях
окружающего мира (философия, культурология, математика; теория систем; теория
организации; политология);
. Общенаучный уровень - который дает понимание общих подходов, принципов,
форм организации, систем (теория организации, теория систем);
. Конкретная методология наук - образует совокупные знания об управлении
в социально-экономических системах (макроэкономика; право; социология;
статистика, менеджмент и др.);
. Методология, методика и технология менеджмента - наука о стратегическом
планировании, которая наиболее приближена к практической деятельности, и
призвана реализовывать достижения других наук.
Концептуальная модель эффективности менеджмента позволяет определить
следующие этапы составления стратегического плана организации (рис. 1.3).
Рис. 1.3 Этапы составления плана эффективности менеджмента
Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры
для определения целей и стратегий на различных уровнях развития. Формирование
миссии включает в себя:
- выяснение, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма;
определение рабочих принципов фирмы под давлением внешней среды;
- выявление культуры фирмы. [37, с. 211]
В миссию фирмы также входит задача определения основных потребностей
потребителей и их эффективного удовлетворения для создания клиентуры в
поддержку фирмы в будущем.
Миссия представляет чрезвычайное значение для организации, нельзя
забывать о ценностях и целях высшего руководства. Ценности, формируемые нашим
опытом, направляют или ориентируют руководителей, когда они сталкиваются с
необходимостью принятия критических решений. Установлено шесть ценностных
ориентаций (табл. 1.1.), которые оказывают воздействие на принятие
управленческих решений, и связали эти ориентации со специфическими типами
целевых предпочтений.
Таблица 1.1. Ценностные ориентации
|
Категория ценностей
|
Типы предпочтительных целей
|
|
Теоретические
|
Истина. Знание.
Рациональное мышление.
|
Долгосрочные исследования и
разработки
|
|
Экономические
|
Практичность. Полезность.
|
Рост. Прибыльность.
Результаты. Накопление богатства.
|
|
Политические
|
Власть. Признание.
|
Общий объём капитала,
продаж, количество работников.
|
|
Социальные
|
Хорошие человеческие
отношения. Привязанность. Отсутствие конфликта.
|
Социальная ответственность
относительно прибыльности. Косвенная конкуренция.
|
|
Эстетические
|
Художественная гармония.
Состав. Форма и симметрия.
|
Дизайн изделия. Качество.
Привлекательность.
|
|
Религиозные
|
Согласие с вселенной.
|
Этика. Моральные проблемы.
|
Истоки большинства проблем в организации кроются в человеческих ресурсах.
1.3 Социальная ответственность и организационная культура
Организация с точки зрения менеджмента - это социально-экономическая
система, так как представляет собой совокупность взаимосвязанных элементов,
объединенных в одно целое для достижения поставленной цели [10, с. 14]. Любая
организация планирует свою деятельность для получения прибыли. Получение
прибыли - это цель. Другими словами: получение наибольшей прибыли с наименьшими
затратами. Следовательно, организация - это экономическая система. Кроме этого
у организации есть и социальные цели:
) цели на макроуровне (удовлетворение требования потребителей,
занятость населения, а именно предоставление рабочих мест);
2) цели на микроуровне (социально-психологический климат в коллективе,
различные премии, поощрения работников, а также поощрение работников к постоянному
повышению квалификации, оказание помощи сотрудникам в чем-то новом для них). С
ростом квалификации сотрудников будет расти и коллективная компетентность и,
следовательно, организация сама будет провоцировать изменения в лучшую сторону.
Социальная ответственность может быть определена как комплекс
обязательств, которые организация должна выполнять, чтобы укреплять общество, в
котором она действует [11, с. 232].
Под уровнем социальной ответственности понимают систему требований и
ожиданий к бизнесу со стороны общества и государства и выгодности
(невыгодности) социальной активности для бизнеса. Чем выше уровень социальной
ответственности у компаний, тем больше добровольно принятых на себя
обязательств. В соответствии с этим можно представить социальную ответственность
наподобие пирамиды, которая состоит из трех уровней (рис.1.1.).
Рисунок 1.1. Уровни социальной ответственности
Первый уровень, нижний, базовый - обязательная составляющая социальной
ответственности - это соблюдение законов (налоговое законодательство, трудовой
и гражданский кодексы). Если законодательство не соблюдается, то ни о какой
социальной ответственности речи идти не может - таким образом, предприниматель
нарушает обязательства, установленные для его деятельности изначально.
Второй и третий уровни - относятся к добровольной составляющей социальной
ответственности. Эти две ступени отличаются мотивами реализации социально
ответственного поведения [14, с. 76].
Второй уровень представляет собой реализацию социально ответственного
поведения ради экономической выгоды. Экономической выгодой может быть улучшение
имиджа организации для потребителей её продукции и для её работников, повышение
инвестиционной привлекательности, создание более благоприятных условий для
существования и развития компании со стороны власти или общества.
Третий уровень охватывает те виды социально ответственного поведения,
которые не имеют своей целью получение экономических выгод. Это более высокий
уровень осознания положения и роли организации в обществе. Подобные действия
могут приносить экономическую прибыль, но это не их цель. Помощь социально
незащищенным слоям населения, перечисление пожертвований часто оказываются
замалчиваемыми действиями, поскольку СМИ не могут бесплатно размещать
информацию о подобных акциях (по закону о скрытой рекламе), да и по
законодательству не всегда потраченные деньги освобождаются от начисления
налогов [15, с.91].
Организации несут социальную ответственность в отношении своих
подразделений, в отношении окружающей среды и в отношении процветания общества
в целом.
Подразделения организации определяются как люди и другие организации,
которые подвергаются прямому воздействию поведения организации и которые
заинтересованы в ее показателях. Сюда входят покупатели, кредиторы, поставщики,
служащие, владельцы/инвесторы, национальное правительство и т.п. Для того чтобы
сохранить социальную ответственность перед инвесторами, требуется, например,
чтобы финансовые управляющие выполняли надлежащие процедуры учета, обеспечивали
участников компаний соответствующей информацией по финансовым показателям
компании и руководили организацией, в пользу прав и интересов держателей акций.
Все больше внимания уделяется окружающей среде.
Примерами вопросов, которые здесь поднимаются, являются:
разработка возможных путей, позволяющих избежать кислотных дождей и
глобального потепления;
разработка альтернативных методов переработки сточных вод, опасных
отходов и обычных отходов;
разработка политики обеспечения безопасности, которая сведет на нет
аварии с катастрофическими последствиями для окружающей среды;
разработка планов управления в кризисных ситуациях;
использование перерабатываемого сырья для контейнеров и упаковочных
материалов.
Что касается расширенного общества, многие специалисты убеждены, что
предприятия должны способствовать росту благосостояния общества. Примерами
этого являются:
вклады в благотворительные, филантропические организации, некоммерческие
фонды и ассоциации;
поддержка музеев, симфонических оркестров, общественного радио и
телевидения;
активное участие в деле общественного здравоохранения и образования;
действия по преодолению существующего в мире политического неравенства,
например, протест против государств, в которых диктаторское правление или режим
апартеида.
Таким образом, социальная ответственность - это контракт между
бизнесменом и обществом, в котором он функционирует.
Проблема повышения социальной ответственности заключается в преодолении
противоречия между потребностями организации и ожидаемым обществом
социально-значимым поведением организаций. Решению проблемы способствуют знания
и использование механизмов его формирования, в числе которых ведущее место
занимает социальная ответственность как необходимый атрибут системы управления.
В связи с необходимостью повышения социальной ответственности, субъектам
управления современными организациями важно учитывать, что требования общества
к организациям становятся всё более персонифицированным. Поэтому возникают
проблемы определения степени социальной ответственности организаций перед
обществом в целом, обслуживаемым населением и своими работниками, и разработки
концепции социальной ответственности по отношению ко всем заинтересованным
группам.
Глава 2. Анализ показателей эффективности действующей системы
управления на примере организации ООО "Проминдустрия"
.1 Технико-экономическая характеристика и организационная
структура организации ООО "Проминдустрия"
ответственность культура менеджмент конкурентоспособность
Общество с ограниченной ответственностью "Проминдустрия"
создано в порядке, установленном Законодательством РФ в целях осуществления
хозяйственной деятельности в соответствии с Уставом, который принят в
соответствии с Гражданским Кодексом РФ, Федеральным Законом "Об обществах
с ограниченной ответственностью" от 08 февраля 1998 года, другими
законодательными актами РФ. В 2011 году ООО "Проминдустрия" расширил
спектр выпускаемой продукции в направлении производства сэндвич панелей.
Самым новым и приоритетным направлением деятельности ООО
"Проминдустрия" считается производство сэндвич панелей с утеплителем
пенополистирол. В настоящее время на производстве в г. Алексин работают три
полностью автоматизированные линии непрерывного действия, быстро и качественно
изготавливающие стеновые и кровельные панели.
Запущена и активно работает новая автоматизированная линия по
производству стеновых и кровельных панелей с утеплителем минеральная вата на
основе базальтового волокна. Благодаря своей повышенной огнестойкости эти
панели пользуются спросом у заказчиков (табл 2.1).
Местонахождение (почтовый адрес): Тульская обл., г. Алексин, ул. Болотова
д.1, а ООО "Проминдустрия" имеет расчетный счет по основной
деятельности, имеет круглую печать, эмблему со своим наименованием, другие
печати и штампы, иные реквизиты.
Таблица 2.1. Виды выпускаемой продукции ООО "Проминдустрия"
|
Наименование
|
Описание
|
Кол-во
|
Цена, Руб.
|
|
Сэндвич панели из
пенополистирола
|
стеновые
|
1 м.кв.
|
860
|
|
Сэндвич панели минватные
|
стеновые
|
1 м.кв.
|
1250
|
|
Сэндвич панели из
пенополистирола
|
кровельные
|
1 м.кв.
|
700
|
|
Сэндвич панели минватные
|
кровельные
|
1 м.кв.
|
980
|
|
Плиты пенополистирольные
(пенопласт)
|
пенопласт
ПСБ-С-15,25,35,50
|
1 м.кв.
|
от 30 до 70
|
|
Теплоизоляционные скорлупы
|
Материал, пенополистирол
марки ПСБ-С-25 (ГОСТ-15588-86).
|
1 м.пог.
|
от 140 до 400
|
|
Дробленые гранулы
пенополистирола
|
гранулы вспененного
пенополистирола
|
1 м.куб.
|
от 270 до 380
|
|
Фигурная резка по
пенопласту
|
Материал, пенополистирол
марки ПСБ-С-25-50 (ГОСТ-15588-86).
|
1 шт.
|
от 15 до 5000
|
|
Несъемная опалубка из
пенополистирола
|
Материал, пенополистирол
марки ПСБ-С-25-50 (ГОСТ-15588-86)
|
1 м.кв.
|
от 370 до 830
|
|
Профилированный лист
(профнастил)
|
Металлический оцинкованный
лист защищенный снаружи полимерным покрытием.
|
1 м.кв.
|
от 280 до 450
|
|
Металлочерепица
|
Металлический оцинкованный
лист защищенный снаружи полимерным покрытием.
|
1 м.кв.
|
от 350 до 550
|
На предприятии работает 385 человек. Средняя заработная плата персонала
составляет 17600 руб. в месяц.
Чистая прибыль организации по итогам 2010 года составила 50,5 млн. руб.
ООО "Проминдустрия" обладает современным научно-техническим и
производственным потенциалом, имея в своем составе научных работников,
программистов, технологов, испытателей, мастеров и рабочих высшей квалификации.
Система управления ООО "Проминдустрия" включает, различные части управления
- отделы, которые являются важными составляющими. В свою очередь отделы
специализированы на выполнении определенных функций управления. Наряду со
структурными подразделениями органов управления, осуществляющих общие
управленческие функции, имеются отделы, занятые управлением отдельных стадий
производства.
Схема организационной структуры управления
предприятием ООО "Проминдустрия" представлена на рис. 2.1.
Рис. 2.1. Схема организационной структуры управления
организации ООО "Проминдустрия"
Текущее руководство осуществляет генеральный директор ООО
"Проминдустрия".
Генеральный директор организует всю работу фирмы и несет полную
ответственность за ее состояние и деятельность перед государством и трудовым
коллективом. Генеральный директор имеет в качестве заместителей: технического
директора, директора по производству, коммерческого директора, директора по
заготовительному производству, директора по экономике и финансам, директора по
социальным вопросам.
Директор представляет фирму во всех учреждениях и организациях,
распоряжается имуществом, заключает договора, издает приказы по фирме, в
соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников,
применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников фирмы, открывает в
банках счета. В ведении заместителя директора по экономическим вопросам
находится отдел по экономике и финансам и бухгалтерия. Первоочередное значение
в управлении организации имеет организация финансовой работы. К основным
методам финансовой работы, относятся финансовое планирование, оперативная и
контрольно-аналитическая работа.
На начальника отдела по экономике и финансам возложены
функции по организации финансовой и экономической деятельности на предприятии,
рациональным и экономным использованием всех средств организации.
Экономической работой на предприятии занимается ведущий экономист. Его
работа сводится к нормированию оборотных средств, калькулированию себестоимости
продукции и другой деятельности.
Бухгалтерия осуществляет бухгалтерский учет
хозяйственной деятельности и контроль за потоками денежных средств, их
поступлением и расходованием. Бухгалтерия формирует бухгалтерский баланс и годовые,
квартальные отчеты.
На заместителя директора по производству возложены четко определенные
функции по обеспечению производственного процесса на предприятии.
Совокупность подразделений и участков, их состав и формы взаимосвязи
образуют производственную структуру промышленного организации. Производственный
отдел, используя закрепленные за ним основные и оборотные фонды, также
подразделения и участки выполняет либо обеспечивает весь производственный цикл.
Главный энергетик следит за работой оборудования по электрической части,
а так же установка на бытовки проводки.
Старший мастер отвечает за соблюдением технологии производства.
Начальник отдела качества несет ответственность за качество продукции,
соответствует ли она ГОСТам.
Начальник участка по ремонту оборудования следит за работой оборудования
по технической части и установки нового оборудования.
Заместителю директора по коммерческим вопросам подчинен отдел по
снабжению и сбыту служба маркетинга и складское хозяйство.
Директор по маркетингу руководит службой маркетинга, организует и
управляет всей деятельностью в сфере маркетинга, рекламы и стимулирования
сбыта. Группа маркетингового управления и контроля отвечает за стратегическое и
текущее планирование маркетинговой деятельности ООО "Проминдустрия". Специалисты
этой группы осуществляют контроль выполнения маркетинговых функций ООО
"Проминдустрия", которые структурно не входят в состав службы
маркетинга. Юридическая служба обеспечивает правовое сопровождение всей
производственной и финансово-экономической деятельности организации.
Служба управления персоналом осуществляет прием, увольнение сотрудников и
прочие функции связанные с движением персонала.
Служба технической поддержки представлена системными администраторами и
инженерами. Служба безопасности и защиты бизнеса обеспечением безопасности
деятельности организации и его защитой от рейдерских захватов. Таким образом,
аппарат управления ООО "Проминдустрия" построен таким образом, чтобы
обеспечить в научно-технических, экономических и организационных отношениях
взаимосвязанное единство всех частей организации, а также для наилучшего
использования трудовых и материальных ресурсов. Также можно отметить, что
организационная структура управления ООО "Проминдустрия" стимулирует
деловую и профессиональную специализацию, уменьшает потребление материальных
ресурсов в функциональных областях, улучшает координацию деятельности.
В ООО "Проминдустрия" особое внимание уделено найму работников.
На предприятии существуют хорошие возможности для карьерного роста; уровень
зарплат выше, чем средний по Тульской области.
Что касается поставщиков, то ООО "Проминдустрия" зависит от цен
на сырье и сроков исполнения наших заказов. ООО "Проминдустрия" имеет
высокую деловую активность и постоянно расширяется.
Рассмотрим основные показатели деятельности ООО "Проминдустрия"
за 2010-2012 гг. Проведем анализ основных технико-экономических показателей ООО
"Проминдустрия" на основании данных табл. 2.2.
Таблица 2.2. Динамика основных технико-экономических показателей
деятельности ООО "Проминдустрия" за период с 2010-2012 гг.
|
Наименование показателей
|
2010 г.
|
2011 г.
|
2012 г.
|
Темп изменения, %
|
|
|
|
|
2011/2010
|
2012/2011
|
|
1. Объём реализованной
продукции, тыс. руб.
|
80 823
|
9 0845
|
140 759
|
111,58
|
149,91
|
|
3. Материальные затраты,
тыс. руб.
|
7139,50
|
8574,00
|
11977,00
|
120,09
|
139,69
|
|
4. Материалоотдача, р. / р.
|
1,24
|
1,15
|
1,23
|
92,91
|
107,32
|
|
5. Среднегодовая стоимость
основных фондов, тыс. руб.
|
7094,76
|
7209
|
7267
|
101,61
|
100,80
|
|
6. Фондоотдача, руб./руб.
|
1,24
|
1,37
|
2,03
|
109,82
|
148,72
|
|
7. Фондоёмкость, руб./руб.
|
0,80
|
0,73
|
0,49
|
91,06
|
67,24
|
|
9. Фонд оплаты труда, тыс.
руб.
|
1660
|
1708
|
1952
|
107,27
|
134,46
|
|
10. Среднемесячная
заработная плата одного работающего, руб.
|
2291,82
|
2950
|
4407,41
|
128,72
|
149,40
|
|
11. Объем реализованной
продукции, приходящийся на 1 работника, тыс. руб.
|
367,63
|
492,25
|
819,94
|
133,90
|
166,57
|
|
12. Прибыль от реализации,
тыс. руб.
|
28500
|
33100
|
1 48200
|
116,14
|
447,73
|
|
13. Прибыль до
налогообложения, тыс. руб.
|
13600
|
9200
|
88800
|
67,65
|
965,22
|
|
14.Рентабельность
производственной деятельности
|
1,54
|
0,93
|
6,02
|
60,62
|
643,85
|
По данным табл. 2.2 можно сделать вывод о росте объемов реализации
продукции ООО "Проминдустрия" за 2010-2012 гг. Увеличение объемов
реализации связано в первую очередь с увеличением количества заказов на
изготовляемую организацией продукцию и услуги. В договорных ценах объём
реализованной продукции в 2011 г. по сравнению с 2010 г. вырос на 11,58% и
составил 90845 тыс. руб. В 2012 году объем реализации организации увеличился до
уровня 140759 тыс. руб., что на 49,91% больше результата предыдущего года.
Себестоимость изготовляемой продукции увеличилась на 11,43% в 2010 году
по сравнению с 2010 годом, и затем увеличилась на 39,55% в 2012 г. по сравнению
с 2010 г. Увеличение себестоимости можно объяснить пропорциональным
возрастанием объемов реализации продукции организации в 2010-2012 гг.
Положительным моментом работы ООО "Проминдустрия" в 2011 году можно
охарактеризовать то, что темп роста себестоимости продукции в 2012 году -
139,55% был ниже темпа роста выручки организации - 149,91%, что говорит о
повышении эффективности деятельности фирмы. Производство продукции ООО
"Проминдустрия" материалоемкое, материальные затраты ежегодно
увеличивались с уровня 7139,5 тыс.руб. в 2010 году до 8574 тыс.руб. в 2011 году
и до 11977 тыс.руб. в 2012 году, что 4837,5 тыс.руб. больше уровня 2010 года.
Значение показателя материалоотдачи незначительно изменялось на протяжении
исследуемого периода и составило 1,23 по результатам 2012 года.
Среднегодовая стоимость основных фондов увеличилась за рассматриваемый
период на 172,5 тыс. руб., на что оказывает влияние пополнение организации
основными средствами. В результате того, что повышается рост объемов
производства продукции, растет эффективность использования основных фондов -
фондоотдача увеличилась с 1,24 р./р. в 2010 г. до 2,03 р./р. в 2012 г.,
следовательно, уменьшается фондоёмкость с 0,8 р./р. до 0,49 р./р.
соответственно. Производительность труда одного работника возросла в 2011 г. на
33,9% по сравнению с 2010 г. Данное увеличение связано с ростом объемов производства
и реализации продукции организации в 2011 г. и снижением среднесписочной
численности персонала. В 2012 г. производительность труда одного работника
также увеличилась на 66,57% по сравнению с 2011 г. Фонд оплаты труда в 2011 г.
вырос на 7,27% по сравнению с 2010 г. на что оказывает влияние рост заработной
платы, которая, в свою очередь, растёт под влиянием роста цен; в 2012 г. - фонд
оплаты труда также увеличился на 34,46% по сравнению с 2011 г. Темп роста
производительности труда работников ООО "Проминдустрия" превышает
темп роста заработной платы, что расценивается положительно в работе
организации. Среднемесячная заработная плата работников организации увеличилась
с 2291,82 руб. в 2010 г. до 4407,41 тыс. руб. в 2012 г. (почти в два раза за
данный период. Балансовая прибыль организации в 2011 г. снизилась на 4400
тыс.руб. по сравнению с 2010 г. и составила 9200 тыс. руб., в 2012 г. прибыль
значительно возросла до уровня 88800 тыс. руб. На протяжении периода 2010-2012
гг. происходит уменьшение рентабельности производственной деятельности ООО
"Проминдустрия". Если в 2010 г. рентабельность составляла 1,54%, то
2011 г. - уже 0,93%, что связано с ростом уровня внереализационных расходов
организации. В 2012 году рентабельность увеличилась до 6,03%, что является
благоприятным моментом в работе организации. Исходя из вышеприведённого
анализа, можно сделать вывод, о рентабельности организации и его развитии.
Одним из основных достижений ООО "Проминдустрия" является тот факт,
что уровень прибыли получаемой от основных видов деятельности организации
ежегодно увеличивается. Если сравнивать объемы реализации продукции, то разница
будет в десятки раз, что связано с увеличением ассортимента продукции. Что
касается поставщиков, то ООО "Проминдустрия" зависит от цен на сырье
и сроков исполнения наших заказов. В ООО "Проминдустрия" особое
внимание уделено найму работников. На предприятии существуют хорошие
возможности для карьерного роста; уровень зарплат выше, чем средний по области.
Модель экономической деятельности организации ООО
"Проминдустрия" представлена на Рисунке 2.2
Рисунок 2.2. Модель экономической деятельности ООО
"Проминдустрия"
В последние годы ООО "Проминдустрия" завоевал большую долю
регионального рынка.
Этот результат обеспечивается следующими причинами:
1. высокое качество выпускаемой продукции;
2. высокий уровень квалификации руководителей и работников;
. высокий имидж организации;
. безупречная репутация у поставщиков, кредиторов, дебиторов и др.
Необходимо отметить, что данные показатели и определяют преимущества ООО
"Проминдустрия" перед конкурентами.
Самый важный элемент технической политики ООО "Проминдустрия" -
качество и надежность изготавливаемой продукции. В ООО
"Проминдустрия" разработана и внедрена система управления качеством,
требования которой регламентированы международными стандартами серии ИСО 9001,
сконцентрировавшими мировой опыт по улучшению качества продукции. Данная
система охватывает стадии проектирования, разработки, и производства продукции.
Разработанная система сертифицирована Госстандартом России, а также TUV CERT -
аккредитованным национальным органом Германии, признанным в ЕС и в мире.
Большое влияние на результаты хозяйственной деятельности ООО
"Проминдустрия" оказывают ассортимент и структура производства и
реализации продукции. При формировании ассортимента и структуры выпуска
продукции ООО "Проминдустрия" учитывает, с одной стороны, спрос на
данные виды продукции, а с другой - наиболее эффективное использование
трудовых, сырьевых, технических, технологических, финансовых и других ресурсов,
имеющихся в его распоряжении. Формирование ассортимента на предприятии ООО
"Проминдустрия" включает в себя следующие основные моменты:
- определение текущих и перспективных потребностей
заказчиков;
оценку уровня конкурентоспособности выпускаемой
продукции;
изучение жизненного цикла продукции и принятие
своевременных мер по внедрению новых, более совершенных видов продукции;
оценку экономической эффективности выпускаемой
продукции.
К основным методам финансовой работы, которые в обязательном порядке
применяются в ООО "Проминдустрия", относятся финансовое планирование,
оперативная и контрольно-аналитическая работа. В наиболее общем виде
направления финансовой работы на предприятии включают:
- общий финансовый анализ и планирование;
обеспечение организации финансовыми ресурсами;
распределение финансовых ресурсов (инновационная политика).
Также на предприятии ООО "Проминдустрия" проводится анализ
долгосрочных и краткосрочных решений инвестиционного характера. Оценивается
оптимальность финансовых ресурсов в другие виды ресурсов, эффективность
вложений в основные фонды и их структура, оптимальность оборотных средств,
эффективность финансовых вложений.
.2 Анализ внешней и внутренней среды организации ООО
"Проминдустрия"
Во внешнюю среду организации входят две сферы:
. Рабочая среда - это среда непосредственных контактов с предприятием,
она включает тех участников рынка, с которыми у организации есть прямые
отношения, или которые оказывают прямое воздействие на предприятие. Это:
во-первых, поставщики экономических ресурсов, необходимых предприятию,
отдельно выделяют поставщиков труда - наемных работников, затем клиенты -
потребители продукции, посредники - финансовые, торговые, маркетинговые
экономические структуры;
во-вторых, к элементам рабочей среды относят конкурирующие организации и
так называемые контактные аудитории - средства массовой информации, общества
потребителей и т.п. - которые оказывают существенное влияние на формирование
благоприятного облика организации.
. Общая среда состоит из элементов, которые оказывают влияние на
формирование атмосферы бизнеса.
Общая среда - это среда косвенных контактов организации. Выделим 4
основных элемента общей среды - экономические, технологические, политические,
социальные факторы. Анализ внешней среды начнем с "Поставщиков". При
закупке сырья, ООО "Проминдустрия" работает с постоянными
поставщиками, на основе заключенных договоров (табл. 2.3.).
Таблица 2.3 Поставщики сырья на предприятие ООО "Проминдустрия"
|
Наименование основного
сырья
|
Наименование поставщика
|
|
Минвата и упаковочные
материалы
|
ООО
"Промторгсбыт"
|
|
Пенополистирольные гранулы
|
ООО "Узловский
пластик"
|
|
Профилированный лист
|
ИП "Профильтэкс"
|
|
Прочие сырье и материалы
|
ООО "Рубин"
|
Таким образом, можно сделать вывод, что поставщики оказывают
непосредственное воздействие на деятельность организации ООО
"Проминдустрия".
Жесткие реалии конкуренции на региональном рынке заставляют ООО
"Проминдустрия" идти по пути расширения ассортимента, создания новой
продукции, которая отличает его от конкурентов. Поэтому ООО
"Проминдустрия" занимается постоянным обновлением производства,
оформлением своего фирменного товара, разработкой новых стройматериалов.
Для организации ООО "Проминдустрия" по большому счету не
существует какого-либо одного определенного целевого сегмента рынка.
Однако у организации есть два главных целевых сегмента рынка:
. розничные покупатели, приобретающие продукцию в г. Туле;
. коммерческие организации, приобретающие стройматериалы прямо с завода и
находящиеся либо в г. Туле, либо в районах области.
ООО "Проминдустрия" стремиться завоевать второй сегмент рынка,
так как он самый многочисленный, поэтому представляется наиболее перспективным,
чем остальные.
Рассмотрим сильные и слабые стороны внешней среды организации ООО
"Проминдустрия" на примере таблицы 2.4.
Таблица 2.4. Сильные и слабые стороны внешней среды
|
Факторы среды
|
Сила
|
Слабости
|
Возможности
|
Угрозы
|
|
В обществе растет
потребление качественных стройматериалов
|
|
|
Х
|
|
|
Ослабление позиций
региональных конкурентов.
|
Х
|
|
|
|
|
Сильные зарубежные
конкуренты
|
|
|
|
Х
|
|
Растущая требовательность
покупателей к качеству
|
|
|
|
Х
|
|
По большинству видов
продукции в номенклатуре основной продукции предприятие лидирует.
|
Х
|
|
|
|
|
Реализация продукции и
закупка сырья происходит через посредников
|
|
Х
|
|
|
|
Объем выпуска ограничен
производительностью оборудования
|
|
Х
|
|
|
При анализе внешней среды в таблице 2.4. мы поместили факторы, являющиеся
соответственно силой, слабостью, а также возможностями и угрозами организации.
Силой является тот факт, что по многим видам продукции, предприятие ООО
"Проминдустрия" является единственным производителем в области. Также
сильной стороной является ослабление региональных конкурентов.
Таблица 2.5. Качественный анализ факторов среды прямого воздействия
|
Факторы
|
Возможности
|
Угрозы
|
|
Поставщики
|
1. Недостаточный уровень
обслуживания со стороны поставщиков. 2. Нестабильность цен поставщиков. 3.
Нестабильность поставок. 4. Большинство поставщиков расположено в других
областях, что затрудняет поставки.
|
|
Конкуренты
|
1. Короткие сроки поставки.
|
1. Увеличение числа
конкурентов. 2. Возможность переключения потребителей на конкурентов.
|
|
Потребители
|
1. Рост спроса на сэндвич
панели 2. Рост спроса на утеплители и опалубку
|
1. Потребность в
высококачественной продукции. 2. Заинтересованность потребителя в низких
ценах. 3. Нестабильное финансовое положение потребителей. 4. Недостаточный уровень
качества сырья. 5. Нестабильность цен поставщиков. 6. Нестабильность
поставок. 7. Большинство поставщиков расположено в других областях, что
затрудняет поставки.
|
Анализ внешней среды организации показал, что наибольшую угрозу для ООО
"Проминдустрия" представляют экономические факторы. ООО
"Проминдустрия" стоит в первую очередь в отношении этих факторов
применить свои сильные стороны, которые должны помочь преодолеть существующие
угрозы. На самом предприятии ООО "Проминдустрия" существуют программы
по подготовке персонала, по повышению его квалификации. На основе данных
анализа внутренней среды, рассмотрим сильные и слабые стороны организации во
внутренней среде.
Таблица 2.6 Сильные и слабые стороны ООО "Проминдустрия"
|
Факторы среды
|
Сила
|
Слабости
|
Возможности
|
Угрозы
|
|
За период почти 15-летнего
функционирования предприятие приобрело хорошую репутацию на рынке.
|
Х
|
|
|
|
|
У организации большой опыт
|
Х
|
|
|
|
|
Физически и морально
устаревшее оборудование
|
|
Х
|
|
|
|
Слабая загрузка мощностей
|
|
Х
|
|
|
|
Низкий уровень автоматизации
|
|
|
|
Х
|
|
Превосходные
технологические навыки
|
|
|
Х
|
|
Как видно из таблицы 2.6., ООО "Проминдустрия" имеет сильные и
слабые стороны, а также возможности и угрозы. За период существования,
предприятие зарекомендовало себя как прекрасного партнера и для поставщиков
сырья и для потребителей продукции. За это время предприятие приобрело огромный
опыт в функционировании на рынке стройматериалов. К слабостям нужно отнести
устаревшее оборудование и слабую загрузку мощностей. ким образом, в результате
проведенного исследования внешней и внутренней среды, были получены результаты,
говорящие о необходимости ввода в эксплуатацию нового производственного
оборудования с тем, чтобы в полном объеме обеспечивать потребности рынка
стройматериалов. Методология SWOT-анализа,
предполагает анализ сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей ООО
"Проминдустрия" (табл. 2.6.).анализ является одним из наиболее
распространенных в управленческой практике методов, который связывает внешние и
внутренние факторы, определяющие развитие организации (табл. 2.7).
Таблица 2.7. SWOT - анализ
сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей ООО
"Проминдустрия"
|
Сильные стороны 1. Широкий рынок сбыта 2. Возможность расширения 3.
Гибкая система скидок 4. Удобные условия доставки товара клиенту 5.
Внимательное отношение к заказчику и долгосрочное сотрудничество 6. Оказание
консультационных и инженерных услуг 7. Большой опыт в производстве
стройматериалов 8. Увеличение объёма рекламы 9. Развитие собственного
производства 10. Гибкий производственный цикл
|
Возможности 1. Политическая стабильность 2. Снижение ставки
рефинансирования 3. Рост покупательной способности 4. Создание в скором
будущем единого экономического пространства, 5. Экономический рост отрасли
строительства 6. Потребность заказчика в комплексных поставках 7. Снижение
таможенных пошлин 8. Большой рынок рабочей силы высокой квалификации 9.
Большой выбор поставщиков 10. Появление современных технологий производства и
высокоэффективного оборудования
|
|
Слабые стороны 1. Отсутствие маркетинговых исследований 2.
Недостаточно знаний о конкурентах 3. Снижение рентабельности деятельности
вследствие опережающего роста издержек 4. Неэффективное использование
ресурсов 5. Затоваривание складов 6. Значительный износ оборудования на
заводе 7. Недостаток квалифицированных рабочих на заводе 8. отставание в
области исследований и технологий 9. неспособность финансировать необходимые
изменения в стратегии
|
Угрозы 1. Повышение требований к качеству товара и низким
ценам 2. Рост числа конкурентов 3. Нестабильность цен поставщиков 4.
Нестабильность поставок со стороны поставщиков 5. Риск использования
конкурентами современных технологий 6. Повышение цен на энергоносители 7.
Повышение цен на транспортные перевозки 8. Критическое состояние
производственной инфраструктуры 9. Низкие темпы развития производства 10.
Рост удельной энерго-, материало-, природоемкости производства
|
Таблица 2.8. Матрица SWOT
|
Сильные стороны
|
Возможности (О)
|
Угрозы (Т)
|
|
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
|
|
X X X X X X
|
X X X X X X
|
X X X X X X
|
X X X
|
X X X
|
X
|
X X X X X
|
X X X X X
|
X
|
X
|
X
|
X
|
|
Слабые стороны
|
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
|
X
|
X
|
X
|
X
|
X
|
X
|
X X X X X X X
|
X X X
|
X
|
X
|
X
|
X
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Таблица 2.9. Степень реакции организации на воздействие внешней среды
|
Возможности
|
1. Политическая
стабильность 2. Снижение ставки рефинансирования 3. Рост покупательной
способности рубля 4. Создание в единого экономического пространства 5.
Экономический рост отраслей 6. Потребность заказчика в комплексных поставках
7. Снижение пошлин 8. Большой рынок рабочей силы высокой квалификации 9.
Большой выбор поставщиков 10. Появление современных технологий производства и
высокоэффективного оборудования
|
0,05 0,07 0,03 0,02 0,04
0,06 0,03 0,06 0,08 0,06
|
3 5 3 1 4 4 3 4 5 5
|
0,15 0,35 0,09 0,02 0,16
0,024 0,24 0,4 0,3 0,4
|
|
Угрозы
|
1.Повышение требований к
качеству товара и ценам 2.Рост числа конкурентов 3. Нестабильность цен
поставщиков 4. Нестабильность поставок со стороны поставщиков 5. Риск
использования конкурентами современных технологий 6. Повышение цен на
энергоносители 7. Повышение цен на транспортные перевозки 8. Критическое
состояние производственной инфраструктуры 9. Низкие темпы развития
высокотехнологичного, машиностроения 10.Рост удельной энерго-,
материалоемкости производства
|
0,07 0,05 0,02 0,02 0,06
0,06 0,05 0,06 0,08 0,03
|
5 4 1 1 4 4 3 4 5 2
|
0,35 0,2 0,02 0,02 0,24
0,24 0,15 0,24 0,4 0,06
|
|
|
∑ 1.0
|
|
∑ 3,65
|
Таким образом, учитывая величины полученных показателей (Вес = ∑
1.0 и Взвешенная оценка = ∑ 3,65) текущую стратегию необходимо
подвергнуть корректировки, в части изменения стратегических целей, которые
необходимо достичь ООО "Проминдустрия".
В таком случае стратегическими целями ООО "Проминдустрия"
должны являться следующие:
стать лидером на рынке производства стройматериалов;
повысить уровень качества производства стройматериалов;
постоянно работать над выпуском новых видов стройматериалов;
достичь показателей, характеризующих эффективность производства, на
мировом уровне.
Финансовыми стратегическими целями должны стать:
Обеспечение среднего роста объемов продаж на 3…5% в год.
Снижение себестоимости производства и достижение к 2013 году средней
рентабельности хозяйственной деятельности организации, определенной по
соотношению балансовой прибыли к себестоимости производства и реализации
продукции, не менее 20% годовых;
Менеджмент должно быть направлено развитие.
Основные принципы формирования стратегии развития ООО
"Проминдустрия" во внешней среде должны стать:
активный поиск точек сбыта продукции, в том числе и в близ лежащих
регионах и наиболее эффективное и качественное их удовлетворение потребностей
потребителей;
увеличение присутствия на региональном рынке стройматериалов;
максимальное использование потенциальных возможностей внешней среды и
предупреждение негативного ее влияния;
увеличение объема продаж;
вклад в укрепление региональной экономической системы.
Основными принципами формирования стратегии развития внутренней среды ООО
"Проминдустрия" должны стать:
эффективное использование сильных сторон организации, а также комплексное
устранение слабых его мест, мешающих достижению целей;
создание гибкой организационной системы управления и управления, быстро
адаптирующейся к внезапным изменениям;
Стратегия конкурентной борьбы - учитывая потенциал регионального рынка
стройматериалов, наиболее перспективным представляется увеличение объемов
производства без потери качества продукции.
Учитывая сильные стороны, возможные угрозы, а также возможности построим
матрицы возможностей и угроз организации.
Таблица 2.9. Матрица возможностей
|
Вероятность реализации
угрозы
|
Степень влияния
|
|
Сильная
|
Умеренная
|
Слабая
|
|
Высокая
|
1,2,6,9
|
|
|
|
Средняя
|
|
5,8,10
|
|
|
Низкая
|
|
|
3,4,7
|
Таблица 2.10. Матрица угроз
|
Вероятность использования
|
Степень влияния
|
|
Сильная
|
Умеренная
|
Слабая
|
|
Высокая
|
1,5,6,8,9
|
|
|
|
Средняя
|
|
7,2
|
|
|
Низкая
|
|
|
3,4,10
|
Таким образом, проведённый SWOT-анализ
позволяет сделать вывод о том, что сильный стороны и возможности среды позволят
предприятию преодолеть её слабые стороны, а также устранить имеющиеся угрозы
тем, самым, реализовав намеченную стратегию управления качеством продукции
организации.
.3 Анализ и оценка существующей системы менеджмента
организации ООО "Проминдустрия"
Для проведения всесторонней оценки системы менеджмента ООО "Проминдустрия"
необходимо оценить такие ее составляющие, как организационную структуру,
систему целей, стратегию развития, аппарат управления, процесс управления,
систему информации и организационную культуру. В роли экспертов выступать
ведущие специалисты ООО "Проминдустрия" в составе:
финансовый директор ООО "Проминдустрия",
инженер по охране труда,
мастер сборочного участка,
специалист отдела работы с дилерами,
главный экономист дочернего общества.
Представленный состав экспертов выбран, с целью обеспечить
представительство в группе всех уровней управления - высшего, среднего и
низшего - линейных и функциональных звеньев.
Средневзвешенная оценка критерия определяется по формуле:
, (1)
где
n - количество экспертов, чел.;
n
i - оценка эксперта (от 0 до 5);
v - вес (значимость) критерия.
Интегральная
оценка эффективности каждого элемента системы управления представляет собой
сумму оценок критериев.
Основой
системы управления системы управления является организационная структура,
которая выражает форму разделения и кооперации труда в сфере управления и
оказывает активное воздействие на процесс функционирования хозяйствующего
субъекта. Чем совершеннее структура управления, тем эффективнее воздействие на
объект управления и выше результативность работы организации.
Оценка
структуры управления представлена в таблице (Приложение 1). ООО
"Проминдустрия" имеет линейно - функциональную структуру,
представленную. Такой тип структуры характерен для небольших российских
предприятий и отличается своими достоинствами и недостатками. В результате
экспертной оценки структуры можно говорить о ее достаточно хорошем уровне ее
организации.
Эффективность
системы целей в целом (Приложение 2) находится на хорошем уровне. Наиболее
низкое значение получило само наличие "Дерева целей" в виду своей
недостаточной проработанности, а наиболее высоко оценена миссия ООО
"Проминдустрия".
Низкую
экспертную оценку получил критерий стратегии управления развития (Приложение
3). Это связано, во-первых, с недостаточно хорошей адаптацией ООО
"Проминдустрия", а, во-вторых, с невниманием к структурной
организации стратегической работы на предприятии, недостаточной активностью
отдела анализа рынка. Наименьшую оценку получил именно уровень работы
подразделения менеджмента. Более подробны анализ стратегии управления ООО
"Проминдустрия" будет приведен ниже.
Показатель
состояния аппарата управления находится также на достаточно высоком уровне.
Единственным недостатком в этой области является довольно низкая квалификация
работников.
Система
информационного обеспечения ООО "Проминдустрия" находится на
достаточно высоком уровне. Наиболее развитые направления - документооборот и
обеспечение информационной безопасности. Недостаточен уровень информационной
осведомленности, не всегда все информационные потоки доводятся до работников
организации.
Показатель
уровня организационной культуры - наиболее низкий среди остальных. На него
влияют рассмотренные ранее недостатки в формулировании целей ООО
"Проминдустрия", доведении информации до работников, а также
недостаточного образования и квалификации работников. Организационная культура
ООО "Проминдустрия" довольно "тонкая". Также наблюдаются
проблемы с осознанием работников своего места и климатом в коллективе.
Процесс
управления организован на хорошем уровне, однако наблюдается недостаток
использования современных методов управления и проблемы с осуществлением
аналитической функции.
Итоговая
оценка системы управления представлена на рисунке 2.3.
Рисунок
2.3. Экспертная оценка системы управления ООО "Проминдустрия"
Как
видно, на рисунке 2.3, наиболее развитым направлением является система
информации ООО "Проминдустрия", а наименее организованными -
стратегия развития и организационная культура.
Таким
образом, в работе дана качественная оценка управления системы управления ООО
"Проминдустрия". Для количественной оценки рассчитаем показатели,
Система стратегического управления (ССУ) является тем регулятором системы
управления предприятием, который, совместно с системами оперативного (СОУ) и
текущего (СТУ) управления, обеспечивает стабильность развития объекта
управления на основе обоснованного целеполагания и достоверного прогнозирования
будущего качественного и количественного состояния организации. В этом случае
качество управления объектом определяется достоверностью прогнозирования.
Систему управления предприятием можно представить и следующим образом:
СУ = (ССУ, СОУ, СТУ, ОУ),
где ОУ - объект управления;
СТУ - [управление экономикой, управление финансами, управление
производством, управление снабжением, управление продажами, управление
качеством, управление кадрами, капитальное строительство] - система текущего
управления с временным циклом функционирования 1 - 3 месяца;
СОУ - [управление экономикой, управление финансами, управление
производством, управление снабжением, управление продажами, управление НИОКР,
управление качеством, управление кадрами, капитальное строительство] - система
оперативного управления с временным циклом функционирования 1 - 2 года;
ССУ - [команда, философия бизнеса и менеджмента, управление маркетингом,
управление процессами, управление процедурами, управление интеграцией] -
система стратегического управления организации с временным циклом
функционирования 3-5 лет.
В настоящее время высшим руководителям желательно знать, насколько
эффективно функционирует на их организациях ССУ. Проведем диагностику системы
стратегического управления ООО "Проминдустрия" с помощью независимых
экспертов по следующим критериям:
1) качество команды организации;
) философские основы бизнеса и управления предприятием;
) качество управления циклом (бизнес-процессами) стратегического
управления;
) качество управления процедурами стратегического управления;
) качество управления маркетингом;
) интеграция внутрифирменного управления.
Каждый из этих критериев представляет собой совокупность параметров,
которые необходимо оценить по 10-ти балльной шкале (1 - минимальная оценка, 10
- максимальная оценка). Кроме того, важно также оценить вес (важность) каждого
критерия для организации. После проведения некоторых математических расчетов
можно визуализировать состояние ССУ и получить совокупную оценку ее состояния.
В таблице 2.11 приведены результаты индивидуальной экспертной оценки критериев
системы стратегического управления ООО "Проминдустрия".
Таблица 2.11. Оценка критериев системы стратегического управления ООО
"Проминдустрия".
|
Наименование критерия
|
Весомость параметра (а)
|
р
|
а*р
|
|
1. Качество команды
организации
|
0,368
|
5
|
1,84
|
|
2. Философия бизнеса и
менеджмента
|
0,193
|
2
|
0,386
|
|
3. Управление маркетингом
|
0,195
|
3
|
0,585
|
|
4. Управление процессами
|
0,097
|
3
|
0,291
|
|
5. Управление процедурами
|
0,041
|
3
|
0,123
|
|
6. Управление интеграцией
|
0,070
|
3
|
0,210
|
|
Суммарная оценка критериев
|
3,435
|
Как видно из таблицы 2.11 суммарная оценка критериев составила 3,435.
На рисунке 2.11. показано состояние ССУ ООО "Проминдустрия",
которое можно охарактеризовать как неудовлеторительное.
Дадим более подробную характеристику каждому критерию. Команда -
творческая, компетентная, высокомотивированная группа руководителей и
специалистов. Качество команды ООО "Проминдустрия" оценим, исходя из
количества работников в возрасте не старше 40 лет, и работников, имеющих высшее
образование.
Рисунок 2.4. Состояние ССУ ООО "Проминдустрия"
Сведем полученные результаты в таблицу 2.12.
Таблица 2.12. Оценка качества команды ООО "Проминдустрия"
|
Критерий
|
2010 г.
|
2011 г.
|
2012 г.
|
|
Количество работников в
возрасте до 40 лет
|
539
|
500
|
492
|
|
Доля в общей численности
|
0,35
|
0,34
|
0,34
|
|
Количество работников,
имеющих высшее образование
|
193
|
172
|
172
|
|
Доля в общей численности
|
0,13
|
0,12
|
0,12
|
Исходя из представленных в таблице 2.12. результатов, доли работников
организации в возрасте до 40 лет и работников с высшим образованием остается
стабильной в течение рассматриваемого периода. При этом абсолютное количество
работников рассматриваемых категорий снижается от года к году, как и
среднесписочная численность работников организации.
Качество команды ООО "Проминдустрия" возможно оценить, как низкий,
так как доля работников моложе 40 лет составляет 35%, а доля работников с
высшим образованием только 12% от общей численности персонала. Данная оценка
позволяет сделать вывод о "качестве" персонала. Для более глубокого
анализа необходимо оценить кадровый потенциал с позиции инициативности,
креативности и активности работников. Однако такая оценка затруднительна в силу
отсутствия необходимой информации.
Философия бизнеса и менеджмента - миссия, будущий образ организации,
ценности - как элементы самоорганизующейся системы. Следует отметить, что
миссия ООО "Проминдустрия" не сформулирована.
Для развития системы менеджмента руководству ООО
"Проминдустрия" следует принять экстренные меры по совершенствованию
своей системы управления. Совершенно очевидно, что предприятие не имеет
сплоченной команды. Решение этой проблемы возможно с помощью привлечения к
управлению высокопрофессиональных, порядочных и приверженных предприятию людей.
Предприятию также целесообразно развивать свою систему подготовки и обучения руководителей
и их резерва.
Состояние системы менеджмента ООО "Проминдустрия" можно
определить как неудовлетворительное. Команда ООО "Проминдустрия" не
достаточно эффективна. На предприятии отсутствует система управления
маркетингом и не определена философия бизнеса. Управление процессами,
процедурами и интеграцией на предприятии осуществляется в рамах текущей
деятельности. Не существует четко разработанных систем управления процессами
управления, процедурами и интеграцией в рамках менеджмента на исследуемом предприятии.
Для ООО "Проминдустрия" характерен авторитарный механизм
принятия решений. В условиях снижения эффективности деятельности организации за
последние три года, под влиянием воздействий внешней среды и жесткой
конкуренции руководству ООО "Проминдустрия" следует принять
экстренные меры по совершенствованию своей стратегического системы управления.
Главным образом, необходимо сосредоточиться на разработке эффективной стратегии
управления на ООО "Проминдустрия", учитывая угрозы со стороны внешней
среды и ориентируясь на сильные стороны.
Как уже упоминалось ранее, определению стратегии развития предшествует
осознание миссии и целей организации. Применительно к ООО
"Проминдустрия" миссия может быть сформулирована следующим образом:
" Миссия ООО "Проминдустрия" - обеспечивать потребителей более
качественными стройматериалами.
Таким образом, предлагается разработать эффективную стратегию управления
деятельности ООО "Проминдустрия" посредством создания эффективной
системы менеджмента и на основе метода сценариев выбрать одну из предложенных
альтернативных стратегий ООО "Проминдустрия".
Глава 3. Стратегия повышения эффективности менеджмента
организации ООО "Проминдустрия"
.1 Рекомендации по разработки эффективной стратегии
управления в ООО "Проминдустрия"
Стратегический механизм эффективности управления деятельности является
наиболее приемлемым для ООО "Проминдустрия". Однако его следует
применять с корректировкой. На первый план следует выносить не саму стратегию и
стремиться реализовать ее в любых условиях, а необходимо изменять существующую
стратегию адекватно изменениям во внешнем окружении. Процесс формирования
эффективной стратегии, ориентированной на внешние изменения, представлен на
рисунке 3.1.
Рисунок 3.1. Процесс формирования эффективной стратегии менеджмента,
ориентированной на внешние изменения
Как представлено на рисунке 3.1., постоянное изменение внешней среды
приводит к тому, что каждая реальная стратегия организации состоит из двух
компонентов - заранее запланированных действий (плановая стратегия) и
"ответной" реакции на изменение ситуации или механизма
приспособления. В таблице 3.1. предложена модель процесса разработки
эффективной стратегии управления на предприятии, в рамках которой систематизирована
структура и задачи его этапов.
Таблица 3.1 Процесс разработки эффективной стратегии управления
|
Основные этапы процесса
разработки стратегии
|
Реализация возможностей
|
|
Стратегический анализ
|
- выявление конкурентной
ситуации на локальных и глобальных рынках; - выявление во внешней среде
организации реальных возможностей для развития предпринимательской
деятельности и формирования конкурентных преимуществ; - выявление реальных
угроз, исходящих из внешней среды организации, преодоление и учет которых
необходимо предусмотреть; - выявление сильных сторон организации для
формирования и усиления конкурентных преимуществ, развития и расширения
бизнеса; - выявление слабых сторон организации для нейтрализации или
устранения; - определение стратегической позиции организации в
бизнес-пространстве для выявления стратегического потенциала и возможностей
его развития
|
|
Целеполагание
|
- согласование требований
рынка и возможностей организации в комплексной целевой модели; - развитие
организационной культуры организации, стратегического мышления персонала как
основы преодоления любых негативных воздействий; - демонстрация необходимости
и полезности организации для окружающей среды, сотрудников, партнеров,
акционеров, общества в целом; - выявление целевых приоритетов в развитии деятельности
для формирования и усиления конкурентных преимуществ организации
|
|
Выбор стратегических
альтернатив
|
- формирование четкой
направленности действий по достижению поставленных целей с учетом реальных
возможностей внешней среды и сильных сторон организации; - вовлечение в
развитие предпринимательской деятельности организации заинтересованных
субъектов рынков; - оптимизация всех параметров развития и сокращения
организации в соответствии с адаптивными реакциями организации на возникающие
идеи и изменяющиеся в бизнес-пространстве и внутренние условия
функционирования
|
|
Формализация стратегии
|
- учет всех тенденций
внешней среды, а также перспектив развития и взаимоувязывание их конкретными
стратегическими (маркетинговыми, производственными, финансовыми, кадровыми,
инновационными и др.) целями и стратегиями организации, обеспечивающими
повышение эффективности деятельности организации. Выбор и формализация
стратегий.
|
Как видно из таблицы 3.1., формирование эффективной стратегии - сложный и
ответственный процесс, который позволит предприятию повысить устойчивость к
изменениям внешней среды, обеспечить устойчивую позицию в условиях обострения
конкуренции, так как учитывает внутреннюю и внешнюю составляющие среды
функционирования организации.
Основные факторы, влияющие на разработку стратегии управления
деятельности, сведены в схему, представленную на рисунке 3.2.
Рисунок 3.2. Факторы, влияющие на выбор эффективной стратегии управления
деятельности ООО "Проминдустрия"
Таким образом, на процесс разработки эффективной стратегии управления
деятельности ООО "Проминдустрия" (рисунок 3.2.) оказывают влияние как
внешние (рыночные условия и макросреда), так и внутренние (потенциал
организации) факторы.
Потенциал ООО "Проминдустрия" при правильно разработанной
стратегии и умелом использовании его сильнейших компонентов способен обеспечить
определенную устойчивость организации и достаточную прибыль от производственной
деятельности.
Соответственно, основываясь на результатах анализа, проведенного в главе
2, выбор направления эффективной стратегии ООО "Проминдустрия"
основывается на ряде характеристик внутренней и внешней среды, приведенных
ниже:
рынок стройматериалов, хотя и образовался достаточно давно достаточно
является динамичным. Здесь постоянно разрабатываются новые товары, способные
удовлетворить потребности рынка, появляются новые технологии и новое сырье.
Поэтому предприятие, которое решит удержаться на этом рынке, должно обладать
силой выстоять среди конкурентов, производя продукцию, которая сможет
конкурировать с любыми производителями;
продукция, продаваемая предприятием, хорошего качества и пользуется
спросом у потребителей;
в значительной степени развиты производственный и финансовый потенциалы
организации;
слабой стороной деятельности организации является неразвитость кадрового
и инновационного потенциалов.
На основании приведенных положений очевиден следующий вывод. В
соответствии со сложившимися условиями на рынке для успешной работы и получения
максимальной прибыли стратегические решения целесообразно принимать, исходя из
имеющегося потенциала, а так же возможностей открытия новых направлений
деятельности, которые не требуют изменения структуры организации и больших
капиталовложений, пользуются спросом у потребителей и приносят постоянный
доход.
Эффективная стратегия управления на предприятии должна быть ориентирована
на сильные стороны организации и учитывать угрозы со стороны внешней среды. В
современных условиях именно такая стратегия должна принести предприятию
наибольший эффект от реализации.
Таким образом, сформулируем стратегические цели ООО
"Проминдустрия":
сохранение стабильности путем дифференциации продукции;
активное использование элементов внешней среды;
ориентация на имеющийся потенциал;
выбор направлений с наименьшими капиталовложениями.
После определения стратегических целей необходимо рассмотреть, в каком
конкретном направлении стратегического развития должно двигаться исследуемое
предприятие.
Для выбора наилучшей стратегии ООО "Проминдустрия" из
предложенных альтернатив необходимо провести более глубокий анализ.
Итак, в условиях конкурентной среды стратегическое управление ведет к
конкретизации, уточнению и документированию стратегических целей и мероприятий,
чем служит улучшению информированности, общей ориентированности, выступая как
способ реагирования деятельности предприятий на требования рынка. При этом
важнейшая особенность стратегического мышления заключается в концентрации на
внешней стороне деятельности, достижении предприятием наилучшего положения на рынке,
разработке сценарных прогнозов, способных придать стратегии уникальный и
динамичный характер. Для ООО "Проминдустрия" в качестве эффективной
стратегии рекомендуется выбрать стратегию внутреннего роста, ориентированную на
поддержание и развитие производств, продукция которых пользуется спросом и не
требует значительных капиталовложений.
.2 Разработка мероприятий по рационализации управления
организации ООО "Проминдустрия"
Анализ ситуации на рынке и оценка финансово-хозяйственной деятельности
ООО "Проминдустрия" позволили выявить в рамках выбранной стратегии
внутреннего роста несколько стратегических альтернатив по рационализации
управления, способствующих повышению эффективности деятельности организации в
условиях динамизма внешней среды, а в связи с этим вероятность ошибки их выбора
значительна.
Как было отмечено ранее, стратегическое управление имеет дело с
долгосрочной (качественной, а не количественной) информацией. В частности, при
среднесрочном и долгосрочном планировании в условиях неопределенности внешней
среды подробные расчеты издержек и объемов производства, затрат и поступлений,
даже если они сориентированы исключительно на принятие решений, могут оказаться
бесполезными. Для выбора стратегии важнее информация об инвестиционной
деятельности организации по нескольким периодам в виде показателей
капиталовложений и состояния баланса, которые определяют альтернативы
стратегической политики.
Представляется возможным использование данного метода для решения вопроса
об обеспечении деятельности исследуемого организации на рынке с помощью
целенаправленной стратегии в области использования производственного потенциала
ООО "Проминдустрия" как наиболее сильной составляющей.
Метод сценариев может быть использован в стратегическом планировании
следующим образом: после того как фактор неопределенности решаемой проблемы
оценен в форме различных сценариев развития внешней среды, проводится
сопоставление пар этих сценариев с помощью порядковой шкалы для установления
вероятности осуществления того или иного сценария. Такая шкала представлена в
таблице 3.2.
Шкала оценок (таблица 3.2) позволяет дать оценку вероятности реализации
сценариев, важности подцелей, реализуемости целей.
На базе парного ранжирования сценариев развития внешней среды и
сравнительных суждений о парах целей и стратегических альтернатив можно
количественно рассчитать вероятность этих сценариев, веса целей и приоритеты
стратегических альтернатив.
Таблица 3.2. Шкала оценок для экспертного сравнения пар сценариев
|
Значения шкалы Vij
|
Вероятность одного сценария
по сравнению с другим
|
Сравнение важности двух
подцелей
|
Реализуемость цели с
помощью стратегии i по сравнению со стратегией j
|
|
1
|
одинаково вероятны
|
одинаково важны
|
равнозначна
|
|
3 (1/3)
|
несколько вероятнее
(невероятнее)
|
несколько важнее (неважнее)
|
несколько лучше (хуже)
|
|
5 (1/5)
|
ощутимо вероятнее
(невероятнее)
|
ощутимо важнее (неважнее)
|
ощутимо лучше (хуже)
|
|
7(1/7)
|
намного вероятнее
(невероятнее)
|
намного важнее (неважнее)
|
намного лучше (хуже)
|
|
9 (1/9)
|
крайне вероятнее
(невероятнее)
|
крайне важнее (неважнее)
|
крайне лучше (хуже)
|
|
2 (1/2) 4 (1/4) 6(1/6) 8
(1/8).
|
промежуточные значения
|
промежуточные значения
|
промежуточные значения
|
Спад спроса на продукцию ООО "Проминдустрия" поставил под
вопрос дальнейшую деятельность организации. Чтобы сохранить свою конкурентную
позицию на рынке предприятию необходимо принять стратегическое решение с целью
повышения эффективности деятельности организации в изменившихся условиях
внешней среды. Исходя из сложившейся ситуации на рынке, менеджеры ООО
"Проминдустрия" могут рассматривать следующие альтернативные варианты
поведения:
А1 - производство высокотехнологичных стройматериалов;
А2 - производство стройматериалов класса "премиум", согласно
стандартам экологической безопасности;
А3 - производство уникальных стройматериалов по спецзаказам;
А4 - производство широкого ассортимента стройматериалов по
конкурентноспособным ценам.
А5 - массовое производство, узкого ассортимента, относительно дешевых
стройматериалов.
Эти стратегические альтернативы можно схематически представить с
использованием целевой системы (рисунок 3.3).
Рисунок 3.3. Иерархическая структура процесса принятия решения
Как представлено на рисунке 3.3., цель "расширение рыночной
доли" достигается при всех пяти возможных альтернативах. Цель
"минимизация затрат на переналадку оборудования" - при реализации
стратегических альтернатив А1, А3, А5. Создание имиджа производства
качественной продукции возможно при всех альтернативах, кроме А1.
Для оценки влияния целей на альтернативы решений необходима информация о
развитии внешней среды. Возможны следующие сценарии:
сценарий I - без ухудшения ситуации;
сценарий II - дальнейший
спад;
сценарий III - подъем со
снижением цен сырье;
сценарий IV - подъем с
повышением цен на сырье и ужесточением экологического контроля со стороны
государства.
На базе соответствующих суждений вероятность сценариев определяется с
помощью метода предпочтения. Полученные данные в матричной форме представлены в
таблице 3.3.
Таблица 3.3. Взвешенная оценка вероятности реализации сценариев
|
Сценарии
|
I
|
II
|
III
|
IV
|
|
I
|
1
|
1/3
|
5/1
|
7/1
|
|
II
|
3/1
|
1
|
5/1
|
7/1
|
|
III
|
1/5
|
1
|
3/1
|
|
IV
|
1/7
|
1/7
|
1/3
|
1
|
|
Вероятность
|
0,298
|
0,516
|
0,095
|
0,046
|
Из таблицы 3.3 следует, что наиболее вероятным можно считать сценарий II
- подъем со снижением цен сырье. Безусловно, оценка в значительной степени
субъективна: в современных условиях ни один аналитик не дает точного прогноза
ситуации в экономике.
В рассматриваемом случае общехозяйственное развитие, возможность
повышения цен на нефтепродукты, изменения в законодательстве влияют на
относительную важность целей "расширение рыночной доли" и
"минимизация затрат".
В условиях сохраняющейся ситуации большую роль играют переналадочные
затраты. Это особенно заметно, когда предполагается повышения цен на сырье.
Однако при спаде будет наблюдаться снижение цен на сырье.
В условиях спада предприятию следует искать новые возможности по снижению
затрат, ориентироваться на производство наиболее дешевой продукции на рынке.
В условиях общехозяйственного подъема предприятие должно пытаться
расширить свою долю на рынке, чтобы извлечь прибыль из дополнительного прироста
спроса.
Общехозяйственное развитие и возможность ощутимого повышения цен на сырье
не оказывают принципиального влияния на важность цели "создание имиджа производителя
качественной продукции". Как при хорошей, так и при плохой конъюнктуре
конкурентоспособность в области качества одинаково важна. Если же будет
ужесточаться экологический контроль со стороны государства предприятию следует
учитывать этот факт и переориентировать свое производство в соответствии с
требованиями законодательства.
Исходя из этих соображений, оценим важность отдельных подцелей в
зависимости от сценария (таблица 3.4).
Таблица 3.4. Оценка важности подцелей в зависимости от сценариев
|
Подцели
|
Сценарии
|
Общие веса
|
|
I
|
II
|
III
|
IV
|
|
|
РД
|
З
|
К
|
РД
|
З
|
К
|
РД
|
З
|
К
|
РД
|
З
|
К
|
|
|
Рыночная доля (РД)
|
1
|
1/5
|
1/3
|
1
|
1/9
|
1/7
|
1
|
7
|
5
|
1
|
9
|
5
|
0,587
|
|
Затраты (З)
|
5
|
1
|
3
|
9
|
1
|
3
|
1/7
|
1
|
1/3
|
1/9
|
1
|
1/3
|
0,207
|
|
Качество (К)
|
3
|
1/3
|
1
|
7
|
1/3
|
1
|
1/5
|
3
|
1
|
1/5
|
3
|
1
|
0,206
|
|
Локальные веса по сценариям
|
0,105
|
0,637
|
0,258
|
0,055
|
0,655
|
0,290
|
0,731
|
0,081
|
0,188
|
0,751
|
0,07
|
0,178
|
|
В таблице 3.4 указаны полученные локальные веса для подцелей,
конкретизирующих главную цель. Поскольку решения принимаются без учета фактора
риска, общие веса, относящиеся ко всей целевой системе, могут быть представлены
ожидаемыми величинами. В условиях без ухудшения ситуации (сценарий I)
предприятию целесообразно специализироваться на массовом производстве узкого
ассортимента стройматериалов. При дальнейшем общехозяйственном спаде (сценарий
II) следует специализироваться на производстве широкого ассортимента
стройметериалов по конкурентноспособным ценам.
При благоприятном хозяйственном развитии с повышением цен на сырье
(сценарий III) предприятию следует производить
уникальные стройматериалы по спецзаказам. Если в таких условиях ужесточиться
контроль со стороны государства в области экологической безопасности (сценарий
IV), то необходима специализация на производстве более дорогих
высокотехнологичных стройматериалов, соостветствующих стандартам экологической
безопасности. Основываясь на этих рассуждениях, оценим стратегические варианты
относительно подцели "расширение рыночной доли" в зависимости от
сценариев развития рынка (таблица 3.5). Поскольку не учитывается фактор риска
(таблица 3.5), то взвешенные приоритеты рыночных стратегических вариантов
относительно подцели "расширение рыночной доли" определяются
как произведение общего веса подцелей и ожидаемой величины невзвешенных
приоритетов.
Таблица 3.5. Анализ возможностей расширения рыночной доли за счет
модификации
|
Подцель: расширение
рыночной доли
|
A1
|
А2
|
А3
|
A4
|
А5
|
Невзвешенные приоритеты
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
|
Сценарий 1
|
|
A1
|
1
|
7/1
|
1/3
|
5/1
|
3/1
|
0,258
|
|
А 2
|
1/7
|
1
|
1/7
|
1/3
|
1/7
|
0,0316
|
|
А 3
|
3/1
|
7/1
|
1
|
7/1
|
3/1
|
0,428
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
|
A4
|
1/5
|
3
|
1/7
|
1
|
1/5
|
0,056
|
|
А 5
|
1/3
|
7/1
|
1/3
|
5
|
1
|
0,166
|
|
Сценарий II
|
|
A1
|
1
|
9/1
|
3/1
|
5/1
|
1/3
|
0,262
|
|
А 2
|
1/9
|
1
|
1/7
|
1/3
|
1/7
|
0,029
|
|
A3
|
1/3
|
7
|
1
|
7
|
1/3
|
0,172
|
|
A4
|
1/5
|
3
|
1/7
|
1
|
1/7
|
0,051
|
|
А 5
|
3
|
7
|
3
|
7
|
1
|
0,414
|
|
Сценарий III
|
|
A1
|
1
|
1/5
|
1/5
|
1/7
|
1/3
|
0,036
|
|
А 2
|
5
|
1
|
3
|
1/5
|
3
|
0,193
|
|
A3
|
5
|
1/3
|
1
|
1/5
|
3
|
0,125
|
|
A4
|
7
|
5
|
5
|
1
|
7
|
0,517
|
|
A5
|
3
|
1/3
|
1/3
|
1/7
|
1
|
0,068
|
|
Сценарий IV
|
|
A1
|
1
|
1/7
|
1/5
|
1/7
|
1/3
|
0,033
|
|
А 2
|
7
|
1
|
5
|
3
|
5
|
0,428
|
|
А 3
|
5
|
1/5
|
1
|
1/5
|
3
|
0,110
|
|
A4
|
7
|
1/3
|
5
|
1
|
7
|
0,295
|
|
A5
|
3
|
1/5
|
1/3
|
1/7
|
1
|
0,060
|
Взвешенные приоритеты в рамках наиболее вероятного сценария II, как видно
в таблице 3.5 составили для стратегических альтернатив, соответственно:
А 1 - 0,154, А 2 - 0,017, А 3 - 0,101, A4 - 0,029, А 5 - 0,243.
Неполнота информации о внешнем окружении не позволяет дать однозначные
оценки затрат на переналадку производства. Оценка в виде широкого диапазона
данных не допускает количественных расчетов, связанных с выбором рыночной
стратегии. В таблице 3.6. представлено сравнение стратегических вариантов
относительно критерия "минимизация затрат на переналадку производства",
а также выявленные приоритеты.
Таблица 3.6. Оценка затрат на переналадку производства в случае
модификации продукции
|
Подцель: минимизация
переналадочных затрат
|
A1
|
А2
|
А3
|
А4
|
A5
|
|
А1
|
1
|
9
|
5
|
7
|
3
|
|
А2
|
1/9
|
1
|
1/5
|
1/5
|
1/7
|
|
А3
|
1/5
|
5
|
1
|
1/3
|
1/5
|
|
А 4
|
1/7
|
5
|
3
|
1
|
1/7
|
|
A5
|
1/3
|
7
|
5
|
7
|
1
|
|
Приоритеты
|
|
невзвешенные
|
0,456
|
0,027
|
0,067
|
0,091
|
0,279
|
|
взвешенные
|
0,094
|
0,006
|
0,014
|
0,019
|
0,058
|
Данные таблицы 3.6 показывают, что достижение подцели "минимизация
переналадочных работ" обеспечит, прежде всего, производство высокотехнологичных
стройматериалов (стратегическая альтернатива А 1). (стратегическая альтернатива
А 5) также не требует большого количества затрат. Наибольшие затраты на
переналадку оборудования будут иметь место при производстве А 2.
В таблице 3.7 представлено сравнение стратегических вариантов
относительно критерия "создание имиджа производителя качественной
продукции" (независимо от сценариев развития рынка), а также выявленные
приоритеты.
Данные таблицы 3.7. показывают, что конкурентоспособность ООО
"Проминдустрия" в области качества обеспечит, прежде всего,
производство и сбыт высококачественных дорогих уникальных стройматериалов по
спецзаказам согласно стандартам качества.
Таблица 3.7. Оценка возможности усиления позиции на рынке за счет
приобретения имиджа
|
Подцель: создание имиджа
производителя качественной продукции
|
Ai
|
А2
|
А3
|
А4
|
А5
|
|
А1
|
1
|
1/9
|
1/5
|
1/7
|
1/5
|
|
А2
|
9
|
1
|
3
|
3
|
5
|
|
А3;
|
5
|
1/3
|
1
|
1/3
|
3
|
|
А4
|
7
|
1/3
|
3
|
1
|
7
|
|
А5
|
1/5
|
1/3
|
1/7
|
1
|
|
Приоритеты:
|
|
невзвешенные
|
0.029
|
0.422
|
0.141
|
0.277
|
0.069
|
|
взвешенные
|
0,006
|
0,087
|
0,029
|
0,057
|
0,014
|
На базе полученных оценок можно определить иерархию рыночных альтернатив.
Для этого необходимо суммировать взвешенные приоритеты по всем релевантным для
оценки целям, то есть целям, которые не нуждаются в дальнейшей конкретизации с
помощью частных целей более низкого уровня (таблицы 3.5, 3.6, 3.7). Для
рассмотренного примера иерархия стратегических альтернатив имеет следующий вид:
А5= 0,315 > A1 = 0,254 > А3 = 0,144 > А2 = 0,110 > А4 =
0,106.
Исходя из этого, наиболее приоритетной является стратегическая
альтернатива А5 - массовое производство, узкого ассортимента, относительно
дешевых стройматериалов (сэндвич панелей). В качестве дополнительного
производства может стать производство специализация на производстве
высокотехнологичных стройматериалов (стратегическая альтернатива А1).
Производство уникальных стройматериалов по спецзаказам (стратегическая
альтернатива А3) также следует рассматривать как реализуемую альтернативу.
Для реализации плановой стратегии А5 - массовое производство, узкого ассортимента,
относительно недорогих конкурентоспособных стройматериалов (сэндвич панелей)
предлагаем рассмотреть возможность расширения производства путем инвестирования
в покупку нового оборудования, по производству данного вида стройматериалов.
Эта необходимость обусловлена еще и тем что, большая часть действующего
на предприятии производственного оборудования 2000-х годов выпуска, затраты на
ремонт которого значительны. Устаревшее производственное оборудование так же не
обеспечивает должного первоклассного качества продукции, что в свою очередь
сказывается на конкурентной борьбе за потенциального покупателя.
Итак, с помощью метода сценариев стало возможным выбрать иерархию
стратегических альтернатив, как инструмент рационализации решений,
ориентированных на повышение эффективности деятельности ООО
"Проминдустрия", рассматривая различные сценарии развития внешней
среды.
.3 Оценка эффективности предлагаемых мероприятий в
организации ООО "Проминдустрия"
Изменение механизмов принятия стратегических решений на промышленных
организациях в направлении делегирования директором организации
инициализирующих функций в процессе формирования решений, вовлечения в процесс
управления стратегических решений представителей различных относительно
самостоятельных слоев работников и собственников организации является насущной
задачей реформирования предприятий. Формирование эффективной системы управления
предприятием требует вычленения системы принятия стратегических решений в
качестве самостоятельного объекта изучения и реформирования.
Для начала необходимо провести обоснование инвестиционного проекта,
которое заключается в определении ущерба путём сравнения эффективности нового и
изношенного производственного оборудования.
Так, новое производственное оборудование может быть приобретен для ООО
"Проминдустрия". Стоимость одной единицы составляет 700 тыс. руб., а
двух - 1400 тыс. руб. (см. таблицу 3.8).
Таблица 3.8. Исходные данные для расчёта эффективности замены
оборудования
|
Показатель
|
Изношенное оборудование
|
Новое оборудование
|
|
1. Балансовая стоимость
оборудования, тыс. руб.
|
384
|
700
|
|
2. Фактическая годовая
выработка машины, тыс. км
|
127
|
153
|
|
3. Годовые затраты на
эксплуатацию, тыс. руб.
|
507
|
471
|
|
4. Коэффициент снижения
производительности (п.2/п.2)
|
0,83
|
-
|
|
5. Коэффициент затрат на
эксплуатацию (п.3/п.3)
|
1,08
|
-
|
|
6. Ущерб от увеличения
затрат ((п.5-п.4)×471)
|
117,8
|
-
|
|
7. Коэффициент расчёта
разницы стоимости изношенной и новой машины ( )
(п.1/п.1)0,55
|
|
|
На предприятии 31% из 7 единиц рассматриваемого оборудования имеют
истекший срок службы. Коэффициент уменьшения их годовой выработки по сравнению
с оборудованием, срок службы которого меньше нормативного, составил 0,83.
Следовательно, для компенсации снижения выработки машин необходимо содержать дополнительно
1 машину (7×0,31× (1-0,83)). Размер дополнительных капитальных
вложений рассчитывается по формуле:
, (3.1)
где
- расчётная эффективность инвестиций (0,2);
-
коэффициент расчёта разницы стоимости изношенного оборудования;
-
коэффициент расчёта разницы годовой выработки изношенного и нового
оборудования;
-
балансовая стоимость нового оборудования.
Размер
дополнительных капитальных вложений составит:
тыс.
руб. в год
Таким
образом, размер дополнительных капитальных вложений составит 39,2 тыс. руб. в
год.
Эффективность
замены одной единицы изношенного оборудования состоит в устранении суммарного
ущерба и рассчитывается по формуле:
, (3.2)
где У - ущерб от увеличения затрат.
Эффективность замены одной единицы изношенного оборудования составит:
тыс.
руб.
Годовой
эффект от обновления 2 единиц оборудования составит:
тыс.
руб.
Таким
образом, годовой эффект от обновления двух единиц оборудования
(кормораздатчики) составит 157,2 тыс. руб. Замена изношенного оборудования
приведёт к улучшению финансового состояния организации ООО
"Проминдустрия", к расширению его потенциальной сферы деятельности и,
как следствие, повышению его конкурентоспособности. Таким образом, обоснована
эффективность нового оборудования и поэтому организации можно выходить на рынок
инвестиций для оптимального инвестиционного решения. Так, для расширения и
обновления основных средств организации требуются новые вложения средств. В
качестве исходных данных в таблице 3.9 приведены основные характеристики двух
типов оборудования - новой и изношенной.
Таблица
3.9. Исходные характеристики оборудования
|
Наименование характеристик
|
Новая техника
|
Изношенная техника
|
|
1. Производительность, км/ч
|
131
|
91,7
|
|
2. Стоимость, тыс. руб.
|
1400
|
684
|
|
3. Коэффициент годовых
затрат на техническую эксплуатацию
|
0,045
|
0,19
|
|
4. Затраты времени на
техническую эксплуатацию, дней/год
|
14
|
60
|
|
5. Затраты на техническую
эксплуатацию, тыс. руб./год (стр.2×стр.3)
|
63
|
130
|
|
6. Годовой фонд
машино-часов
|
2960
|
2500
|
|
7. Чистая прибыль на 1
единицу продукции, руб.
|
2
|
2
|
|
8. Годовой доход, тыс. руб.
(стр.1×стр.6×стр.7)
|
775,5
|
458,5
|
Задача оптимизации процесса обновления производственного оборудования
должна быть дополнена условиями выбора инвестиционного решения. Для сравнения и
выбора рационального варианта примем критерий - суммарную дисконтированную прибыль
на момент окончания инвестиционного периода (возврат основной суммы инвестиций
и получение стабильной чистой прибыли). В расчётах сравнительной эффективности
учтена разность эксплуатационных затрат по сравниваемым вариантам оборудования
(изношенная и новая). ООО "Проминдустрия" имеет возможность выйти на
рынок коммерческого кредитования и получить кредит в коммерческом банке. На
сумму дисконтированной прибыли влияют следующие параметры: кредитная ставка,
срок кредита и индекс роста цен. Косвенно влияет и рост курса, так как этот
инфляционный параметр определяет как индекс цен, так и кредитную ставку.
Отметим, что кредитная ставка (К) в условиях коммерческого кредитования
не может быть меньше среднегодового курса (R).
Определяющим является фактор - индекс цен (Iавт), который влияет на размер чистой
дисконтированной прибыли. В расчётах будем учитывать элементы сравнительной
эффективности и проследим их по годам инвестиционного периода (Т).
Для экспериментальных расчётов примем следующие соотношения:
Т= 4 года; К = 20%; Iавт =
К×0,5
=10%; R = К.
Сумма дисконтированной прибыли за первый год рассчитывается по формуле:
, (3.3)
где
- доход от реализации услуг, тыс. руб. в год;
-
экономия в эксплуатационных затратах, тыс. руб. в год;
- сумма
основных инвестиций в год, тыс. руб.;
-
суммарный размер платежей за пользование основными инвестициями в год, тыс.
руб.
Исходные
данные для расчёта эффективности кредита на 2 года представлены в таблице 3.10.
Таблица
3.10. Исходные данные для расчёта эффективности кредита на 2 года
|
Показатели
|
Годы
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
Коэффициент дисконтирования
 1,21,441,72
|
|
|
|
|
|
Доход 775,5710,9651,7597,3
|
|
|
|
|
|
Экономия эксплуатационных
затрат (стр.3/стр.1)6755,8346,5338,77
|
|
|
|
|
Коэффициент
дисконтирования рассчитывается по формуле:
, (3.4)
где
В - ставка банковского процента.
Рассчитаем
коэффициент дисконтирования для каждого периода:
- за
второй год;
- за
третий год;
- за
четвёртый год.
Сумма
дохода от реализации услуг зависит
от годовой выработки. Увеличивается в случае роста цен на автотранспортные
услуги Iавт и
уменьшается под влиянием коэффициента дисконтирования 
.
Рассчитаем
доход для каждого инвестиционного периода:
- за
первый год;
- за
второй год;
- за
третий год;
- за
четвёртый год.
Экономия
в эксплуатационных затратах () за
первый год рассчитывается как разность между затратами на техническую
эксплуатацию изношенной и нового оборудования: 130-63 = 67 тыс. руб. в год.
Далее по инвестиционным годам на данный показатель влияет коэффициент
дисконтирования.
Сумма
дисконтированной прибыли за первый год составит:
тыс.
руб.
Сумма
дисконтированной прибыли за последующие инвестиционные годы рассчитывается по
формуле:
, (3.5)
где
- доход от реализации услуг, руб./год;
-
экономия в эксплуатационных затратах, руб./год;
- цена
транспорта или сумма кредита, тыс. руб.;
- сумма
выплаченных процентов.
Рассчитаем
сумму дисконтированной прибыли за второй год:
тыс.
руб.
Сумма
дисконтированной прибыли за третий год составит:
тыс.
руб.
Сумма
дисконтированной прибыли за четвёртый год составит:
тыс.
руб.
На
сумму инвестиций влияет коэффициент дисконтирования в размере 1,2, отсюда
1400/1,2=1166,7.
Результаты
расчётов представлены в таблице 3.4. и отражены на рисунке 3.11.
Таблица
3.11. Результаты расчёта эффективности приобретения нового оборудования
|
Экономические показатели
|
Годы
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
Расчёт денежного потока
|
|
Инвестиции
|
|
-1166,7
|
|
-
|
|
Доход (Д), тыс. руб.
|
775,5
|
710,9
|
651,7
|
597,3
|
|
Экономия эксплуатацион.
затрат (Q), тыс. руб.
|
67
|
55,83
|
46,53
|
38,77
|
|
Денежный поток (S),
тыс. руб.
|
562,5
|
-633,3
|
698,2
|
636,1
|
|
Сумма дисконтирован.
прибыли (SД), тыс. руб.
|
562,5
|
-70,8
|
627,4
|
1263,5
|
Рис. 3.4. Динамика изменения суммы дисконтированной прибыли
Таким образом, как показал расчёт, ООО "Проминдустрия" к концу
второго года рассчитывается с кредиторами и, начиная с третьего года, имеет
прибыль без расходов за обслуживание кредита. Следует также отметить
преимущества, которые получит организация, привлекая кредит на два года -
раньше вернёт кредит и может быть более мобильной на кредитном рынке.
С целью минимизации рисков при реализации инвестиционного проекта по
замене изношенного оборудования в ООО "Проминдустрия", необходимо
провести расчёт экономической эффективности рассматриваемого проекта. Для
оценки эффективности производственных инвестиций в основном применяются
следующие показатели:
чистый приведённый доход;
срок окупаемости капитальных вложений;
рентабельность проекта.
В качестве доходов принимается прибыль от производственной деятельности,
а в качестве расходов - инвестиции в обновление основных средств (таблица 3.6).
Чистый приведённый доход вычисляется при заданной норме дисконтирования
(приведения) по формуле:
, (3.7)
где
- годы реализации инвестиционного проекта (t=0,1,2,3…,
T);
- чистый
поток платежей (наличности) в году t;
- ставка
дисконтирования.
Рассчитаем
чистый приведённый доход для каждого инвестиционного периода.
тыс.
руб. за первый год;
тыс.
руб. за второй год;
тыс.
руб. за третий год;
тыс.
руб. за четвёртый год.
Таким
образом, чистый приведённый доход составит: за первый год - 468,75 тыс. руб.;
за второй год - -439,79 тыс. руб.; за третий год - 405,9 тыс. руб.; за
четвёртый год - 307,29 тыс. руб.
Влияние
инвестиционных затрат и доходов от них на чистый приведённый доход (NPV) можно представить в
следующей формуле:
, (3.8)
где
- год начала реализации услуг;
- год
окончания инвестиционного проекта;
- доходы
в году t;
-
инвестиционные расходы KV в году t.
Рассчитаем
влияние инвестиционных затрат и доходов от них на чистый приведённый доход.
тыс.
руб. за первый год;
тыс. руб.
за второй год;
тыс.
руб. за третий год;
тыс.
руб. за четвёртый год.
В
зависимости от нормы дисконтирования чистый приведённый доход (NPV) будет различным. В таблице
3.12. и на рисунке 3.5 показана зависимость величины (NPV) от нормы дисконтирования.
Таблица
3.12 Чистый приведённый доход в зависимости от нормы дисконтирования
|
Норма дисконтирования
|
1,2
|
1,44
|
1,72
|
2,07
|
|
NPV, тыс. руб.
|
468,75
|
-439,79
|
405,9
|
307,29
|
Рис. 3.5. График изменения NPV
Срок окупаемости определяется как период времени, в течение
которого инвестиции будут возвращены за счёт доходов, полученных от реализации
инвестиционного проекта. Более того, под сроком окупаемости понимается
продолжительность периода, в течение которого сумма чистых доходов,
дисконтированных на момент завершения инвестиций, равна сумме инвестиций.
Для определения срока окупаемости рассчитывается следующая формула:
, (3.9)
где
- сумма чистых доходов;
h - срок
окупаемости;
KV -
суммарные капиталовложения в инвестиционный проект.
При
этом t=0 соответствует
моменту окончания проекта. Величина h
определяется путём последовательного
суммирования членов ряда дисконтированных доходов до тех пор, пока не будет
получена сумма, равная объёму инвестиций или превышающая его. Рассчитаем срок
окупаемости, в течение которого инвестиции будут возвращены за счёт доходов,
полученных от реализации инвестиционного проекта.
- за
четвёртый год;
- за
пятый год.
Таким
образом, к концу пятого года сумма составила 1844,73 тыс. руб., превышающая
объём инвестиций. Рентабельность или индекс доходности инвестиционного проекта
представляет собой отношение приведённых доходов к приведённым на ту же дату
инвестиционным расходам.
Формула
рентабельности имеет вид:
. (3.10)
Сумма дохода за первый инвестиционный год составляет 842,5 тыс. руб.
(775,5+67); за второй год - 766,73 тыс. руб. (710,9+55,83); за третий год
698,23 тыс. руб. (651,7+46,53). Расходы за первый год составят 280 тыс. руб.;
за второй год - 1400 тыс. руб.; за третий инвестиционный период расходов не
будет.
Рассчитаем рентабельность инвестиционного проекта.
- за
первый год;
- за
второй год;
- за
третий год.
Так
как, рассматривается вариант кредита на два года, то на третьем году
инвестиционных расходов не было. И как видно из расчётов, за первый
инвестиционный год при норме дисконтирования 1,2 рентабельность составила 3,01;
за второй инвестиционный год при норме дисконтирования 1,44 рентабельность
инвестиционного проекта составила 0,55. Это объяснимо превышением расходов над
доходами за счёт погашения всех обязательств в последний год кредитования. Наибольшую
рентабельность инвестиционного проекта ООО "Проминдустрия" получит на
третьем году - 9,85. Таким образом, проведённый расчёт эффективности
инвестиционного проекта позволит предприятию ООО "Проминдустрия"
предвидеть риски, связанные с рассматриваемым проектом. Таким образом, для
повышения эффективности работы организации необходима система менеджмента.
В
качестве эффективной стратегии управления ООО "Проминдустрия" в
условиях неопределенности внешней среды была выбрана стратегия внутреннего
роста, направленная на массовое производство, недорогих стройматериалов
(сэндвич панелей). В рамках данной стратегии было предложено произвести закупку
нового производственного оборудования, и рассчитана эффективность предлагаемых
мероприятий.
Заключение
В заключении данного исследования необходимо сделать выводы о том, что в
настоящее время эффективности менеджмента в организации играет значительную
роль. Оно преследует достижение определенных целей за период времени. Имея
четкую программу действий и руководство и все подразделения могут слаженно и
наиболее эффективно добиваться высоких результатов в работе.
Менеджмент является одной из функций управления. Можно сказать, что оно
является базой для принятия всех остальных управленческих решений. Заранее
разработанный план основан на анализе внешней и внутренней среды фирмы. Он
позволяет максимально эффективно использовать все ресурсы фирмы в условиях их
ограниченности. Это очень важно в условиях обостряющейся конкуренции. План
должен обладать гибкостью, чтобы дать возможность корректировки в зависимости
от резко меняющихся условий хозяйствования.
В результате проведенного анализа текущего состояние системы менеджмента
ООО "Проминдустрия" был сделан вывод о ее неудовлетворительном
состоянии. ООО "Проминдустрия" не имеет сплоченной, эффективно
работающей команды. На предприятии отсутствует система управления маркетингом и
не определена философия бизнеса. Управление процессами, процедурами и
интеграцией на предприятии осуществляется в рамах текущей деятельности. Не существует
четко разработанных систем управления процессами, процедурами и интеграцией в
рамках стратегического управления на исследуемом предприятии.
Для ООО "Проминдустрия" было рекомендовано сосредоточиться на
разработке эффективной стратегии управления, учитывая угрозы со стороны внешней
среды и ориентируясь на сильные стороны.
В качестве эффективной стратегии управления ООО "Проминдустрия"
в условиях неопределенности внешней среды была выбрана стратегия внутреннего
роста, направленная на массовое производство, недорогих стройматериалов
(сэндвич панелей). В рамках данной стратегии было предложено произвести закупку
нового производственного оборудования, и рассчитана эффективность предлагаемых
мероприятий.
В результате расчетов в третьей главе было установлено, что ООО
"Проминдустрия" работает прибыльно. Так как в отчётном периоде
наблюдается значительный рост рентабельности, что говорит об эффективном
использовании трудовых, материальных и финансовых ресурсов организации. Поэтому
предприятию было рекомендовано реализовать инвестиционный проект по замене
изношенного оборудования с целью увеличения объёма производства и реализации
продукции ООО "Проминдустрия".
Анализ показал, что годовой эффект от обновления двух единиц оборудования
составит 157,2 тыс. руб. Замена изношенного оборудования приведёт к улучшению
финансового состояния организации ООО "Проминдустрия", к расширению
его потенциальной сферы деятельности и, как следствие, повышению его
конкурентоспособности.
Как видно из расчётов, за первый инвестиционный год при норме
дисконтирования 1,2 рентабельность составила 3,01; за второй инвестиционный год
при норме дисконтирования 1,44 рентабельность инвестиционного проекта составила
0,55. Это объяснимо превышением расходов над доходами за счёт погашения всех обязательств
в последний год кредитования. Наибольшую рентабельность инвестиционного проекта
ООО "Проминдустрия" получит на третьем году - 9,85.
Таким образом, цели, поставленные в работе были достигнуты, задачи
решены.
Список литературы
1. Конституция Российской Федерации от 25 декабря
1993, (с изменениями от 30
декабря 2011 года) // Российская газета. -
2012. - №9 (4831).
2. Налоговый кодекс РФ (часть вторая от 05.08.2000 N
117-ФЗ) (с изм. и доп., от 01.10.2013) // Собрание законодательства РФ 12.04.12
г. N 14 ст. 6745
3. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая
от 30.11.1994 г. №51-ФЗ) (ред. от 23.07.2013, с изм. и доп. от 01.10.2013) //
Собрание законодательства Российской Федерации от 5 декабря 1994 г. N 32 ст.
3301.
. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть
вторая от 26.01.96 г. №14-ФЗ) (ред. от 23.07.2013) // Собрание
законодательства Российской Федерации от 29 января 1996 г. N 5 ст. 410.
. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть
третья от 26.12.01 №146-ФЗ) (ред. от 23.07.2013, с изм. и доп. от 01.09.2013)
// Собрание законодательства Российской Федерации от 3 декабря 2001 г. N 49 ст.
4552.
. Федеральный закон от 08.02.1998 N 14-ФЗ (ред. от
06.12.2011) "Об обществах с ограниченной ответственностью" (ред. от
29.12.2012, с изм. от 23.07.2013) // "Российская газета", N 30,
17.02.1998. N 39 ст. 2174.
7. Азоев, Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика.
/ Г.Л. Азоев -М.: Центр экономики и маркетинга, 2012. - 208 с.
8. Акофф Рассел Л. Планирование будущего корпорации. -
Пер.с англ. -М.: Прогресс, 2010. - 327 с.
. Басовский Л.Е. Прогнозирование и планирование в
условиях рынка: Учебн. пособие. - М.: Инфра-М, 2012. - 307 с.
. Баринов В.А. Экономика фирмы: стратегическое
планирвоание: Учебное пособие.-М.: КНОРУС, 2010. - 240 с.
11. Баркан, Д.И. Управление фирмой в условиях рынка:
Маркетинг-ключ к успеху. / Д.И. Баркан. - Л.: Аквилон, 2011. - 293 с.
12. Быкадоров В.Л., Алексеев п.д. Финансово-экономическое
состояние организации - М.: "Приор", 2012. - 489 с.
13. Виноградова М.В., Панина З.И. Организация и
планирование деятельности предприятий сферы сервиса: Учеб.пособие.-4-е
изд.,перераб. и доп.-М.: Издательско-торговая корпорация "Дашков и
Ко", 2012. -464 с.
. Власова, В.М. Основы предпринимательской
деятельности. - М.: Финансы и статистика / В.М. Власова, 2012.- 469с
. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое
управление. - М.: ГУ ВШЭ, 2010.- 355 с.
. Голубков, Е.П. Маркетинг - стратегии, планы,
структуры. М.: "Издательское Дело". 2012. - 189с.
. Гордин В.Е., Сущинаская М.Д. Менеджмент в сфере
услуг: Учебник/В.Е. Гордин, М.Д. Сущинская, М.В. Волошинова, О.С. Коротеева,
В.В. Тютюнин, И.А. Желтякова, Л.В. Хорева.-СПб.: Изд.дом
"Бизнес-пресса", 2012. -271 с.
. Горемыкин В.А. Бизнес-план: Методика разработки. 25
реальных образцов бизнес планов. - 5-е изд., перераб..-М., 2011. - 592 с.
. Грибов В.Д. Экономика организации
сервиса:уч.пос./В.Д. Грибов, А.Л. Леонов,-М.: КНОРУС, 2012. - 280 с.
. Дуфала В. Инструментарий для формирования стратегии
организации // Проблемы теории и практики управления. - 2010. - №1.- С.12
. Ерохина Л.И. Организации в сфере сервиса. Управление
прогнозируемыми процессами (Теория и практика): учебное пособие/ Л.И. Ерохина,
Е.В. Башмачникова.-М.: МПСИ, 2012. -248 с.
. Камаев В.Д. Экономическая теория: Учебник. -М.:
"Владос", 2012. - 636 с.
. Карнаухова В.К., Краковская Т.А. Сервисная
деятельность: учебное пособие/ Под общей ред. Ю.М. Краковоского.-М.:ИКЦ
"МарТ". - 2012 - 256 с.
. Кнопп А.С. Прогнозирование и планирование в условиях
рынка: Учебное пособие. - М.: МУПК, 2011. -512 с.
. Коммерческая деятельность. Учебник Ф.П. Половцева.
М.: "Инфра-М", 2012. - 196 с.
. Коммерческая деятельность. Учебник Ф.Г. Панкратов,
Т.К. Серегина. М.: ИВЦ "Маркетинг", 2010 г. - 78 с.
. Любанова Т.П., Мясоедова Л.В., Грамотенко Т.А.,
Олейникова Ю.А. Бизнес-план: Учебно-практическое пособие. - М.: "Книга и
сервис", 2012. -265 с.
. Любанова Т.П. Мясоедова Л.В., Олейникова Ю.А. и р.
Сборник бизнес-планов. Методика и примеры. Предпринимательская деятельность,
экономическое обоснование инженерных решений в курсовом, дипломном
проектирвоание, диссертационных работах: учебное и научно-практическое пособие/
Под ред. Л.В. Мясоедовой.-М.: ИКЦ "МарТ", Ростов н/Д, 2012. - 408 с.
. Любушин Н.П., Лещева в.б., Дьякова в.г. Анализ
финансово-экономической деятельности организации: учебное пособие для вузов/
под ред. Проф. Н.п. Любушина. - М.: Юнити - Дана, 2012. -245 с.
. Молибог Т.А., Молибог Ю.А. Комплексный экономический
анализ финансово-хозяйственной деятельности организации Серия: Экономическое
образование, Издательство: Владос, 2012.- 521 с.
. Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности
организации. - Мн.: ИП "Экоперспектива", 2012.- 498 с.
. Сергеев, И.В. Экономика организации: Учеб. пособие.
- М., 2011. - 304с
. Справочник директора организации / Под ред. М.Г.
Лапусты. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 750с
. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический
менеджмент. М: "Банки и биржи", "ЮНИТИ", 2012. - 388 с.
35. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебное
пособие. - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез"", 2011. -
304 с.
Приложение 1
Показатели, характеризующие эффективность структуры управления
|
Показатель эффективности
|
2010г.
|
2011г.
|
2012г.
|
|
А
|
1
|
2
|
3
|
|
1. Коэффициент звенности:
КЗВ = ПЗВФ/ПЗВО, где ПЗВФ - количество звеньев (структурные подразделения, отделы)
существующей организационной структуры; ПЗВО - оптимальное количество звеньев
организационной структуры.
|
1,060
|
1,060
|
1,060
|
|
2. Коэффициент дублирования
функций: КД = S дублир.ф.
/ N, где S дублир.ф. -
количество работ, закрепленных за несколькими подразделениями; N -
количество работ по утвержденным положениям.
|
0,423
|
0,394
|
0,394
|
3. Степень централизации функций (КЦ): 
,
где РФЦ - количество принятых решений при выполнении
данной функции на верхних уровнях управления;
|
РФ - общее количество
решений при выполнении данной функции на всех уровнях
управления.0,6500,7000,700
|
|
|
|
4. Соотношение численности линейного и функционального
персонала (Кс): 
,
где РФУ - численность работников по функциям
управления;
|
РО - общая численность
работников аппарата управления.0,5370,5370,539
|
|
|
|
Приложение 2
Показатели, характеризующие эффективность процесса управления
|
Показатель
эффективности2010г.2011г.2012г.
|
|
|
|
1. Коэффициент использования средств механизации и
оргтехники в управлении во времени: 
|
где ТФ и ТР - фактическое и
плановое (расчетное время использования технических средств в управлении,
ч.).0,70,70,7
|
|
|
|
2. Коэффициент качества выполнения управленческих
функций определяют следующим образом: 
где tnpi - потери рабочего времени из-за несвоевременного или
неудовлетворительного выполнения соответствующей функции управления, ч.;
n -
число функций управления, шт.;
ФСМi - сменный фонд времени i-го
подразделения, ч.;
|
m - число подразделений, шт.0,90,90,9
|
|
|
|
3. Коэффициент рациональности управленческой
документации используется для определения уровня унификации, стандартизации,
типизации и трафаретизации управленческой документации: 
где ЕУН, ЕСТ, ЕТР - число унифицированных,
стандартизированных, трафаретных видов документов, шт.;
|
Е 0 - общее число всех
видов документов, применяемых в управлении производством, шт.111
|
|
|
|
Приложение 3
Преимущества и недостатки системы управления ООО
"Проминдустрия"
|
Преимущества
|
Недостатки
|
|
Организационная структура
|
|
- сбалансированность и
специализация подразделений
|
- несоответствие структуры
и объекта управления
|
|
- несоответствие структуры
принципам управления
|
|
- соответствие нормам
управляемости
|
- несоответствие
численности и состава работников
|
|
Система целей
|
|
- хорошо проработанная
миссия
|
- непроработано
"дерево целей"
|
|
Стратегия развития
|
|
- слабая адаптация в
условиях кризиса
|
|
- низкий организационный
уровень работы
|
|
- недостатки деятельности
подразделения стратегического планирования
|
|
Аппарат управления
|
|
- надежность аппарата
управления
|
- низкая квалификация
работников предприятия
|
|
Система информации
|
|
- наличие
стандартизированного документооборота по системе ИСО 9000
|
- недостаточный уровень
осведомленности о внешней среде
|
|
- современный парк основных
и вспомогательных средств обработки информации, специализированное программное
обеспечение
|
- непрозрачность
информационных потоков
|
|
- информационная
безопасность
|
|
|
Организационная культура
|
- "тонкая"
организационная культура
|
|
- нет осознания своего
места рядовыми работниками
|
|
Процесс управления
|
|
- качественное выполнение
управленческих функций
|
- недостаток современных
методов управления
|