Формирование эффективной сбытовой политики как средства повышения конкурентоспособности предприятия

Формирование эффективной сбытовой политики как средства повышения конкурентоспособности предприятия

«Формирование эффективной сбытовой политики как средства повышения конкурентоспособности предприятия»

Введение

Конкуренция как движущая сила развития общества вынуждает производителей товаров искать новые пути повышения их качества, снижения цены, улучшения сервисного обслуживания.

Качество и технический уровень продукции являются наиболее существенными элементами, определяющими конкурентоспособность. В зависимости от объекта исследования понятие «конкурентоспособность» приобретает той или иной смысл. Например, конкурентоспособность продукции задаёт степень удовлетворения конкретной потребности по сравнению с лучшей аналогичной продукцией, используемой на данном рынке, а конкурентоспособность фирмы определяет выпуск конкурентоспособного товара для покупателей и её устойчивую финансовую деятельность.

Проблема повышения конкурентоспособности предприятия состоит в рациональном направлении усилий по совершенствованию его деятельности, выборе эффективной стратегии конкурентной борьбы.

Актуальность темы исследования обусловлена повышением внимания к управлению фирмой в области сбытовой политики, что требует проведения комплексного анализа рынка, потребностей, предложений и вкусов покупателей, разработки нормативов конкурентоспособности фирмы и выпускаемых ею товаров.

На долю сбытовой функции приходится решение в цепочке обмен - распределение - потребление. Для обеспечения эффективной реализации производственных товаров предприятие должно проводить комплекс мероприятий по физическому распределению товарной массы в рыночном пространстве, активному воздействию на ценовую политику, рекламу, а также организации надлежащего сервиса проданных товаров.

Цель работы - разработать эффективную сбытовую политику на анализируемом предприятии, направленную на укрепление его конкурентоспособности.

Для достижения цели исследования необходимо решить следующие задачи:

1. Определить значение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;

2. Проанализировать различные пути, оптимизирующие эффективность деятельности фирмы;

3. Разработать стратегию организации по повышению её конкурентоспособности.

1. Роль и место конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях

.1 Понятие конкуренции и конкурентоспособности

Конкуренция - состязательность, соперничество, напряженная борьба юридических или физических лиц за покупателя (за его деньги), за свое выживание в условиях действия объективного процесса «вымывания» некачественных товаров и услуг в рамках антимонопольного законодательства, соблюдения закона «О защите прав потребителей».

Продавец, реализующий товар, обязан овладеть вниманием покупателей и побудить их к приобретению товара. Естественно, что потребительские свойства товаров покупателями оцениваются: одним из товаров отдается предпочтение, и эти товары приобретаются. Процесс продажи может не состояться, если произведенные товары не соответствуют условиям их реализации и не пользуются спросом. Итак, конкуренция характеризуется:

а) наличием нескольких соперников;

б) одной и той же сферой деятельности;

в) совпадающей целью.

Известны следующие формы рынков:

• полиполия (чистая или совершенная конкуренция);

• олигополия;

• монополистическая конкуренция (несовершенная конкуренция);

• монополия.

Для каждого продукта в каждой стране - свои структуры форм рынков. В странах с неразвитыми рыночными отношениями превалирует монополия и монополистическая конкуренция, в промышленно развитых странах - полиполия и олигополия.

Конкуренция как движущая сила развития общества вынуждает производителей товаров постоянно искать новые пути повышения качества, снижения цены, повышения качества сервиса. В последнее время в связи с дефицитностью ресурсов встает новая проблема - экономия ресурсов у потребителей за счет целенаправленного повышения качества. По-видимому, в XXI веке эта задача будет приоритетной, так как в конце XX века затраты ресурсов у потребителей сложной техники за срок ее службы превышали до пяти раз цену в промышленно развитых странах и до 20 раз в развивающихся странах.

Ф. Котлер [4] отмечает необходимость концентрации усилий на послепродажной деятельности, так как это дает возможность удерживать существующих покупателей и увеличивать свою прибыль: если компания снизит уровень потерь потребителей всего на 5%, она сможет повысить прибыль на 25-85%". Однако он сомневается в достоверности этих данных из-за недостатков системы ведения бухгалтерского учета.

М. Портер в книге "Международная конкуренция" отмечает, что конкуренция - динамичный и развивающийся процесс, непрерывно меняющийся ландшафт, на котором появляются новые товары, новые пути маркетинга, новые производственные процессы и новые рыночные сегменты [8].

Важнейшим фактором успеха в конкурентной борьбе является обеспечение высокого качества товаров, услуг, работы.

Качество - это совокупность свойств продукции, обусловливающих ее пригодность для удовлетворения определенных потребностей в соответствии с ее назначением [12].

Следовательно, качество продукций представляет собой результат конкретного труда, выраженный в свойствах продукции, и является фактором, характеризующим потребительскую стоимость.

Согласно международному стандарту ISO 8402, качество продукции представляет совокупность свойств и характеристик продукции, которые придают ей способность удовлетворять обусловленные или предполагаемые потребности.

Обусловленность и определенность потребности, которой должен удовлетворять товар (услуга), приводят изготовителя продукции к необходимости комплексного изучения предполагаемых рынков сбыта, их ранжирования и сегментации потребителей. Очевидно, что отвечать требованиям качества может только такой товар, который уже в момент разработки (создания) ориентирован на конкретных потребителей.

В стандарте ИСО-9004 представлен жизненный цикл товара, названный «петлей качества», рядом последовательно сменяющихся этапов:

. Маркетинг - поиск целевых рынков, выбор потребителей (сегментация рынка).

. НИОКР, связанные с созданием товара, включая разработку технических требований к будущей продукции.

. Материально-техническое снабжение (закупочная логистика), которое должно обеспечить необходимый уровень качества сырья, материалов и комплектующих изделий.

. Подготовка и разработка производственных процессов, т.е. отработка организационно-технологического обеспечения производства.

. Непосредственно производство.

. Контроль, испытания и обследование товара в процессе производства и выходной контроль, базирующиеся на развитой метрологической службе и ориентированные на международную сертификацию готовой продукции и организационно-технологического обеспечения производства качественной продукции.

. Упаковка и хранение готовой продукции, т.е. решение проблем сохранения качества в период транспортировки и нахождения товаров на основных и промежуточных складах (консервация и переконсервация и т.п.).

. Реализация и распределение, т.е. обмен и распределение в случае независимой системы сбыта или распределение и обмен при прямом маркетинге (при наличии у товаропроизводителя собственной сбытовой сети, например, при фирменной торговле).

. Монтаж и эксплуатация, т.е. передача товара потребителю в рабочем состоянии, обучение правилам эксплуатации персонала и т.п.

. Техническая помощь в обслуживании (фирменная система сервиса, в том числе в послегарантийный период: ремонты, поставка запасных частей и т.п.).

. Утилизация после использования, т.е. оказание конечному пользователю специальных услуг, в том числе и зачет остаточной стоимости снимаемого с эксплуатации изделия при калькуляции цены нового изделия.

Воздействие предприятия на различные этапы «петли качества» выражаются в трех основных направлениях хозяйствования (рис. 1.1.):

* обеспечение качества;

* управление качеством;

* улучшение качества.

Рис. 1.1. Петля качества

Следуя рекомендациям международных стандартов (ИСО-8402 и ИСО-9000), обеспечение качества продукции можно определить как совокупность планируемых и систематически проводимых мероприятий, создающих необходимые условия для выполнения каждого этапа жизненного цикла изделия («петли качества») таким образом, чтобы продукция удовлетворяла определенным требованиям по качеству. Наиболее целесообразным в этом смысле представляется формирование целевых научно-технических программ обеспечения качества продукции. Эти программы необходимо разрабатывать для каждого вида изделия, выпускаемого предприятием. Они должны содержать задания по техническому уровню и качеству создаваемой продукции, жесткие требования к ресурсному обеспечению всех этапов «петли качества», например, к технологическому оборудованию, сырью, материалам, комплектующим изделиям, метрологическому обеспечению, уровню подготовки производственных рабочих и инженерно-технических кадров и т.п.

Управление качеством - это управление технологическими процессами, выявление различного рода несоответствий в продукции, производстве или самой системе качества и устранение не только выявленных несоответствий, но и причин их возникновения.

Улучшение качества как одна из задач в системе качества представляет собой и постоянную управленческую деятельность предприятия, направленную на повышение технического уровня продукции, качества ее изготовления, совершенствование элементов производства и самой системы качества на предприятии. В условиях конкурентного рынка предприятие кровно заинтересовано в получении результатов, лучших по сравнению с первоначально установленными нормами.

Конкурентоспособность продукции тесно связана с качеством продукции.

Конкурентоспособность любого товара определяется" совокупностью только тех его свойств, которые представляют интерес для покупателя и обеспечивают удовлетворение данной потребности. Прочие параметры, выходящие за указанные рамки, при оценке учитываться не должны. Для оценки конкурентоспособности вводится понятие интегрального показателя качества, под которым понимается отношение суммарного полезного эффекта от эксплуатации (потребления) продукции к суммарным затратам на ее создание и эксплуатацию (потребление). Однако параметры продукции, отражающие ее эффект для изготовителя, часто не представляют интереса для потребителя. Например, если при тех же эксплуатационных характеристиках и затратах на потребление изготовителю удалось снизить энергоемкость и трудоемкость производства изделия, то его качество с точки зрения общего эффекта для экономики возрастет, но привлекательность с точки зрения потребителя не повысится, поскольку полезные для него параметры не изменились (если, конечно, за счет экономии производственных затрат не будет снижена продажная цена).

Нетождественность оценки качества и конкурентоспособности связана также с тем, что с точки зрения качества сравнению подлежат лишь однородные товары. В этом случае группы изделий классифицируются по показателям, характеризующим не только основные области их применения, но и ряд конструктивных и технологических особенностей, что еще больше сужает рамки классификации. С позиций же оценки конкурентоспособности, где за базу сравнения берется конкретная потребность, возможно сопоставление и неоднородных товаров, поскольку они представляют собой только различные способы удовлетворения одной и той же потребности.

Вместе с тем между понятиями «качество» и «конкурентоспособность» существует прямая связь. Оба понятия служат для оценки результатов конкретного труда, его общественной полезности. Общим для них является и то, что они определяются через совокупность свойств товара. Оба показателя представляют собой динамические характеристики, которые изменяются с развитием общественных потребностей и научно-технического прогресса.

Понятие «конкурентоспособности» можно применять к различным объектам, например, технологии, производству, выпускаемой продукции, фирме, отрасли, стране (Таблица 1).

Таблица 1.1. Особенности понятия "конкурентоспособность" применительно к разным объектам

Для достижения и постоянного поддержания объекта конкурентоспособным на планируемом рынке (внешнем, внутреннем) необходимо поддерживать завоеванные конкурентные преимущества, искать и реализовывать новые.

Конкурентное преимущество организации (фирмы) - превосходство, высокая компетентность фирмы в какой-либо области деятельности или в выпуске товара по сравнению с конкурирующими фирмами. Фактор конкурентного преимущества - конкретный компонент (фактор) внешней или внутренней среды фирмы, по которому она превосходит конкурирующие фирмы. Факторы могут быть тактическими и стратегическими.

Тактический фактор конкурентного преимущества фирмы - конкретный компонент (фактор) внешней или внутренней среды фирмы, по которому она превосходит или будет превосходить в ближайший период (не более года) конкурирующие фирмы.

Стратегический фактор конкурентного преимущества фирмы - конкретный компонент (фактор) внешней или внутренней среды фирмы, по которому она может превзойти конкурирующие фирмы после выполнения в перспективе конкретных условий, определяющих превосходство анализируемого компонента фирмы по сравнению с конкурирующими. Отдаленность срока реализации стратегического фактора конкурентного преимущества фирмы может быть не менее двух лет. Конкретный срок определяется иерархическим уровнем фактора, сложностью объекта и актуальностью проблемы.

1.2 Основы измерения конкурентоспособности объектов

конкурентоспособность предприятие рынок спрос

1.2.1 Конкурентоспособность товара

Для того чтобы товар был приемлемым для покупателя, он должен обладать набором определенных характеристик (рис.1.2).

Рис. 1.2. Параметры, определяющие конкурентоспособность товара

1. Нормативные параметры. Они характеризуют свойства товара, регламентируемые обязательными нормами стандартов на рынке, где его предполагается продавать. В случае несоответствия товара действующим обязательным нормам он не может использоваться для удовлетворения существующей потребности.

. Технические параметры. Они включают:

а) параметры назначения - свойства товара, определяющие области применения и функции, которые он предназначен выполнять (например, металлообработка, перевозка грузов, обработка сельхозпродукции);

б) эргономические параметры, характеризующие соответствие товара свойствам человеческого организма в процессе выполнения трудовых операций;

в) конструктивные параметры, отражающие конструктивно-технологические решения, присущие данным изделиям и обеспечивающие определенные свойства товаров (надежность, долговечность и т. п.);

г) эстетические параметры, характеризующие внешнее восприятие товара.

. Экономические параметры. Они связаны с затрата ми покупателя на продукцию. К ним относятся: цена товара, затраты на транспортировку и хранение, монтаж и наладку, а также все текущие эксплуатационные затраты - расходы на все виды ремонта, обучение персонала и т. д.

. Организационные параметры. Они включают:

а) систему скидок;

б) условия платежей и поставок;

в) комплектность поставки;

г) сроки и условия гарантий и т. д.

Совокупность организационных параметров также выступает как важная компонента конкурентоспособности товара.

Приступая к анализу конкретных возможностей выхода проектируемого или имеющегося изделия на, тот или иной рынок, фирма должна по возможности более точно дать количественную оценку конкурентоспособности своего товара. Точное определение групповых параметрических показателей обычно сопряжено с рядом трудностей, но особенно это относится к групповому экономическому показателю. И тем не менее, несмотря на все трудности этот показатель рассчитывается (правда, с известными допущениями). Расчет показателей конкурентоспособности начинается с определения технических показателей. Рассчитав тот или иной единичный технический показатель, фирма оценивает, насколько конкретное свойство товара, представленное им, удовлетворяет соответствующий элемент потребности. Это выражается отношением величины технического параметра анализируемого товара к величине того же параметра, при которой элемент потребности удовлетворяется полностью:

 (1.1)

где q_i - единичный параметрический показатель по i-му параметру;

P_i - величина i-го параметра для анализируемого изделия;

P₁₀₀ - величина i-го параметра, при которой потребность удовлетворяется полностью.

Таким способом можно провести расчеты по всем техническим параметрам, получив в конечном итоге полный набор показателей, характеризующих степень приближения свойств анализируемого изделия к требованиям покупателя. При этом значимость свойства в общей структуре свойств товара должна совпадать со значимостью соответствующего элемента потребности. Для получения на базе единичных группового показателя, характеризующего соответствие изделия потребности, необходимо их объединить с учетом значимости каждого единичного показателя в их наборе:

 (1/2)

где I_ТП - групповой показатель по техническим параметрам;

q_i - единичный показатель по i-му техническому параметру;

а_i - удельный вес i-го параметра в общем наборе (определяется экспертным путем); åa_i = 1; - число параметров, участвующих в анализе.

Полученный показатель I_ТП характеризует степень соответствия данного товара существующей потребности по всему набору технических параметров. Чем выше его величина, тем полнее удовлетворяются запросы потребителя.

Подход к решению задачи оценки экономических параметров товара во многом сходен с анализом по техническим параметрам. Его особенность состоит в том, что соизмерение всех экономических параметров происходит на стоимостной основе - сопоставляются цены потребления анализируемого товара и товара-образца, то есть

 (1.3)

где I_ЭП - групповой показатель по экономическим параметрам;

С - цена потребления анализируемого товара;

С_о - цена потребления товара-образца.

На основе групповых показателей по нормативным, техническим и экономическим параметрам рассчитывается интегральный показатель конкурентоспособности:

 (1.4)

где К_ИП - интегральный показатель конкурентоспособности анализируемого товара по отношению к образцу;

I_НП, I_ТП, I_ЭП - групповые показатели по нормативным, техническим и экономическим параметрам.

К_ИП рассчитывается при условии I_НП = 1.

Интегральный показатель отражает различие между сравниваемыми товарами в потребительском эффекте приходящемся на единицу затрат потребителя, связанных с приобретением и использованием товара. Если К_ип < 1, анализируемое изделие уступает образцу, если К_ип >1, то оно превосходит образец по конкурентоспособности. При равной конкурентоспособности К_ип = 1.

Действие показателей I_тп и I_ЭП является разнонаправленным. При росте I_тп (то есть при улучшении технических параметров анализируемого то вара по сравнению с образцом) показатель К_ИП растет, от ражая рост конкурентоспособности. При увеличении I_ЭП (то есть при росте расходов по данному товару) показатель К_ип падает.

1.2.2 Конкурентоспособность предприятия

В настоящее время отсутствует общепринятая методика оценки конкурентоспособности организаций.

На основе анализа международного опыта, Н.К. Моисеева приходит к выводу, что существует шесть подходов (методов) оценки конкурентоспособности организаций [14].

Первый подход - изучение конкурентоспособности с позиций сравнительных преимуществ - заключается в том, что страна специализируется на производстве и экспорте тех товаров, которые в других странах сравнительно дешевле, чем внутри данной, так как каждая страна специализируется на производстве тех товаров, по которым ее удельные издержки более низкие, чем у конкурентов.

Второй подход - оценка по теории равновесия организации и отрасли (по факторам производства) заключается, в соответствии с теорией А. Маршалла, в том, что в условиях равновесия, когда у производителя не существует стимулов для перехода в другое состояние, он достиг максимально возможного объема выпуска и сбыта товара при неизменном характере спроса и уровне развития техники на данном рынке. В этих условиях каждый из факторов производства используется с одинаковой и одновременно наибольшей производительностью. При этом у организаций отрасли отсутствует и сверхприбыль, обусловленная действием какого-либо из факторов производства, и, следовательно, у сторонних фирм нет стимулов для вступления в отрасль.

Третий подход - структурный, по рыночным позициям организации исходит из знания уровня монополизации отрасли, т.е. концентрации производства и капитала, и барьеров для вновь вступающих на отраслевой рынок организаций. К числу основных препятствий на пути новых конкурентов обычно относятся: экономичность крупномасштабного производства, степень дифференциации продукции, абсолютные преимущества в издержках у существующих фирм, размер капитала, необходимый для организации эффективного производства.

Теория международного маркетинга позволила изучить влияние внешних условий на конкурентоспособность организаций:

• потенциал рынка (возможная емкость);

• легкость доступа;

• вид товара;

• входные барьеры (необходимые инвестиции, государственное регулирование);

• однородность рынка;

• структура отрасли или конкурентные позиции фирм;

• степень вовлечения фирм в данную отрасль;

• возможность технологических нововведений;

• экономия на масштабе;

• диверсификация фирм.

Четвертый подход - функциональный заключается в определении соотношения: издержки - цены, загрузки производственных мощностей, объемов выпуска продукции, нормы прибыли и т.д.

Функциональный подход позволяет оценить конкурентоспособность отдельных организаций или корпораций. В этом случае также применяются показатели производительности труда как отношение добавленной стоимости к общему количеству занятых в организации или отношение чистой добавленной стоимости к тому же показателю.

Пятый подход - оценка конкурентоспособности производителя по качеству продукции с использованием многоугольных профилей базируется на выявлении критериев удовлетворения потребностей потребителей применительно к конкретному продукту, установлении иерархии потребностей, их сравнительной важности в пределах того спектра, который может оценить потребитель. Затем проводится сравнение технико-экономических показателей данного продукта с другими конкурирующими продуктами.

Эта процедура проводится в три этапа:

) установление рынка (рынков), на котором может присутствовать данный продукт, требования к нему по сравнению с идеальным продуктом для потребителя;

) решение вопроса: каким должен быть созданный продукт, чтобы его можно было сбывать с обеспечением максимальной рентабельности;

) анализ работы сбытового подразделения организации и всей товаропроводящей сети в сопоставлении с аналогичными подразделениями конкурентов. Цель данного этапа - определить продолжительность сбыта и изучить возможности ее уменьшения.

Методы этой группы не содержат простых и однозначных критериев, которые позволили бы оценить конкурентоспособность производителя. Поэтому здесь применяются косвенные обобщенные показатели.

Шестой подход - матричная методика оценки конкурентоспо-собности «Бостонской консалтинговой группы» (БКГ) основан на построении матриц и предварительном выборе стратегии. Типы предлагаемых БКГ матриц:

· формирование наличности (доля рынка) - использование наличности (темпы роста объема продаж от 0 до 25%) - (рис. 1.3);

Рис. 1.3. Матрица «Доля рынка - темпы роста» Бостонской консалтинговой группы

Приведенная на рис. 1,3 матрица может помочь при формировании вариантов и выборе стратегических управленческих решений. Например, если товар занимает большую долю рынка и имеет высокие темпы роста или прибыли («Звезда»), то, скорее всего, следует придерживаться стратегии роста. Но если товар занимает малую долю рынка и имеет низкие темпы роста («Собака»), можно выбрать стратегию отсечения лишнего.

· Эффективность издержек - эффект дифференциации (рис. 1.4) и др. матрицы.

 Рис. 1.4. Новая схема анализа БКГ (Бостонская консалтинговая группа)

Общий показатель уровня конкурентоспособности производителя Н.К. Моисеева предлагает определять по формуле:

 (1.5)

где К_П - общий показатель конкурентоспособности производителя;

J_Т - индекс конкурентоспособности по товарной массе;

J_Э - индекс относительной эффективности.

В свою очередь, в состав показателей эффективности деятельности организации входят показатели рентабельности (продаж, активов, основного капитала, собственного капитала), объема продаж (производительность, оборачиваемость по видам капитала, активам, материальным запасам и др.]. В работе [14] дан расчет перечисленных показателей, методика расчета J_Т и J_Э не приводится. М.И. Круглов [15] конкурентоспособность организации - производителя товара предлагает оценивать по (1.5), а индекс конкурентоспособности по товарной массе - по формуле (1.6).

 (1.6)

где р - число видов производимого товара {i = 1, 2..., р);

n_i, n_iб - количество товара i-го вида, предлагаемого на рынке конкурирующими сторонами;

b_i - коэффициент значимости i-го товара в конкуренции на рынке,  = 1,0 ;

К_i, К_iб - комплексные показатели качества конкурирующих товаров - данного и базового, с которым ведется сравнение;

_i, 3_iб - затраты на приобретение и использование этих товаров за их жизненный цикл.

Индекс относительной эффективности организации - производителя М.И. Круглов предлагает определять по аналогичной (по конструкции) формуле

 (1.7)

где k - количество показателей эффективности производства (j= = 1, 2.... k);

g_i - коэффициент значимости показателя эффективности

=1.0;

Е_j, Е_jб - частные показатели эффективности данной организации и организации-конкурента (например, производительность труда, коэффициенты отдачи основного и оборотного капиталов, рентабельность продукции, коэффициент финансовой устойчивости).

1.3 Комплексность подхода к обеспечению конкурентоспособности

Обеспечение конкурентоспособности носит комплексный характер. Поэтому недооценка какого-либо фактора может привести к неудаче фирмы на рынке. Нередки случаи, когда товары высокого качества не находят достаточного сбыта. Так, фирма может выпускать микроволновые печи великолепного (для своего класса) качества, но они будут неконкурентоспособными просто потому, что конкуренты дали покупателю более выгодные условия кредита на покупку. Можно выпускать хорошие тракторы, но их никто не будет брать, потому что торговые посредники конкурентов оказались куда искусней. Отличная зубная паста может «провалиться» на рынке из-за невыразительной рекламы.

Покупатель является главным оценщиком товара. А это приводит к очень важной в рыночных условиях истине: все элементы конкурентоспособности товара должны быть очевидны потенциальному покупателю, у него не должно возникать сомнения или иного толкования в отношении любого из них. В рекламе очень важно учитывать особенности психологического восприятия, интеллектуальный уровень потребителей, многие другие факторы личного характера. Интересный факт: почти все зарубежные пособия по рекламе особо выделяют материал, связанный с рекламой в малограмотной или интеллектуально неразвитой аудитории.

Весьма ощутимый вклад в конкурентоспособность товаров фирмы вносит репутация фирмы на рынке, то же самое относится к «имиджу марки». В этом смысле «новичку» бывает сложно спорить в конкурентоспособности со старожилами рынка. В большинстве таких случаев в жертву приносится цена и, следовательно, прибыль.

Важным элементом грамотного маркетинга является умелое использование фирмой в собственных изделиях хорошо зарекомендовавших себя в глазах покупателей узлов, подсистем, агрегатов других, особенно престижных, фирм. Это существенный резерв повышения конкурентоспособности.

Маркетолог всегда должен быть готов к тому, что в борьбу за мнение покупателя и за его окончательное решение о покупке может вмешаться и случайность. Кроме того, он должен уметь достаточно быстро реагировать на такого рода факторы.

Существенную роль в повышении конкурентоспособности играют гарантийные сроки обслуживания продукции, а также те компенсации, которые полагаются потребителю за различные виды ущерба. Например, итальянская ассоциация фирм-производителей станков и кузнечно-прессового оборудования ввела следующий вид страховки для всей клиентуры членов ассоциации: если в течение гарантийного срока оборудование выходит из строя, то за каждые сутки простоя клиент получает от 400 тыс. до 1,5 млн. лир.

Таким образом, для обеспечения конкурентоспособности используется все многообразие стратегических и тактических приемов маркетинга. Обеспечение конкурентоспособности - это прежде всего философия работы в условиях рынка, ориентирующая на:

а) понимание нужд потребителя и тенденций их развития;

б) знание поведения и возможностей конкурентов;

в) знание состояния и тенденций развития рынка;

г) знание окружающей среды и ее тенденций;

д) умение создать такой товар и так довести его до потребителя, чтобы он предпочел его товару конкурента.

Конечная цель всякого «маркетингового марафона» - победа в конкурентной борьбе. Победа не разовая, не случайная, а как закономерный итог постоянных и грамотных усилий фирмы. Состоится она или не состоится - зависит от конкурентоспособности товаров, обеспечение которой является главной целью маркетинга.

2. Пути повышения эффективности коммерческой деятельности предприятия по сбыту продукции

2.1 Принципы планирования в маркетинге

Одна из основных целей маркетинга - это установление максимально возможной планомерности и пропорциональности в деятельности предприятия, особенно в рамках его долгосрочных, стратегических целей. Главная управленческая задача руководства предприятием при исполнении подфункции планирования состоит в том, чтобы уменьшить степень неопределенности и риска в хозяйственной деятельности и обеспечить концентрацию ресурсов на выбранных приоритетных направлениях развития.

Реализация всех функций маркетинга практически невозможна без продуманного и всеобъемлющего планирования. На западных фирмах планирование организовано на достаточно высоком уровне с использованием развитого математического и информационного обеспечения [4].

При внутрисистемном планировании в практической деятельности предприятий в условиях рыночных отношений при их достаточно полной хозяйственной самостоятельности важны три основных принципа:

·   разрабатывать планы должен тот, кто эти планы будет претворять в жизнь;

·   уровень компетенции в планировании должен соответствовать уровню компетенции в отношении распоряжения ресурсами предприятия;

·   необходимо обеспечивать гибкость и адаптивность планирования в соответствии с изменениями во внешней и внутренней среде предприятия.

В системе управления маркетингом планы предусматривают выпуск только того, что обязательно будет востребовано потребителями. Поэтому принцип адаптивности в планировании, учитывающий перспективную динамику спроса, становится самым главным.

Связь между системой маркетинга и подфункцией планирования - активная и двусторонняя. С одной стороны, маркетинговые цели оказывают решающее воздействие на систему планирования, а с другой - реализация всех маркетинговых мероприятий в определенной последовательности осуществляется во взаимоувязке в рамках плана - программы маркетинговой деятельности (рис. 2.1).

Рис. 2.1. План-программа маркетинговой деятельности предприятия [8]

Планирование в маркетинге позволяет решать следующие основные задачи:

. Определяет цели, основные принципы и критерии оценки самого процесса планирования (например, дифференциация товаров в зависимости от выбранных сегментов рынка, комплексное планирование рыночной стратегии, определение объемов и сроков финансирования в зависимости от маркетинговых целей и др.).

. Задает структуру и резервы планов, их взаимную связь (например, увязывает планы реализации товаров по отдельным сегментам рынка, претворяет в жизнь комплексную рыночную стратегию, сбытовую и производственную деятельность региональных отделений и филиалов и т.п.).

. Определяет исходные данные для планирования (состояние и перспективы развития рынка, существующие и будущие потребности конечных пользователей продукции предприятия, прогноз изменений товарной структуры рынков и т.п.).

. Определяет общую организацию процесса и рамки планирования (уровни компетенции и ответственности управляющих, права и обязанности организационно-структурных подразделений предприятия и т.п.).

В управлении современным маркетингом наиболее целесообразно применение систем стратегического планирования с ранжированием стратегических задач. Вначале рекомендуется провести анализ перспектив предприятия, т.е. выяснить неблагоприятные тенденции, опасные зоны предпринимательства, установить, где предприятие может иметь наилучшие шансы для развития, оценить возможность появления различных чрезвычайных ситуаций, которые могут оказать воздействие на выбранную линию развития. Удачное определение перспектив позволяет предотвратить выход фактических результатов деятельности за пределы оцененного диапазона развития.

Следующий шаг в системе стратегического планирования - это анализ позиций предприятия в конкурентной борьбе и определение необходимых шагов для улучшения конкурентных позиций путем совершенствования товара и действий в отношении конкурентов, выбора наиболее эффективных стратегий. Анализ общей конкурентоспособности может показать, что некоторые из направлений деятельности не имеют хорошей перспективы и от них следует отказаться. Поэтому целесообразен еще один шаг, а именно: применить метод выбора стратегии путем сравнения ожидаемых результатов в различных направлениях деятельности, установить приоритеты и распределить соответствующим образом имеющиеся ресурсы, чтобы обеспечить реализацию таких стратегических линий, которые сулят наиболее надежный коммерческий успех.

Вполне естественно предположить, что предприятие, оценив результаты своей деятельности в перспективе и посчитав их вполне удовлетворительными с точки зрения своих целей, может ограничиться уже имеющимся в его распоряжении потенциалом и сегодняшними возможностями (финансы, кадры, конкурентоспособность товара на внутреннем и внешнем рынках, уровень развития НИОКР и т.п.). В этом случае процесс стратегического планирования и связанные с ним анализ внешней среды и прогнозирование ее возможного развития могут быть прекращены, а руководящее звено предприятия переходит к разработке конкретных программ и бюджета.

Однако во многих случаях оказывается, что предприятие не в состоянии планировать своё будущее на основе нынешних возможностей и имеющегося в распоряжении потенциала развития. Чаще всего это связано с тем, что уже сложившиеся направления товарной политики не соответствуют стратегическим целям, особенно в плане перспектив НТП. Тогда необходимо оценить возможные пути диверсификации направлений деятельности с тем, чтобы определить новые, более эффективные и перспективные виды, к которым следует перейти.

При оперативном планировании ближайшие цели предприятия трансформируются в текущие программы действия, бюджеты и планы прибылей, которые доводятся до каждого подразделения предприятия, и по каждому подразделению устанавливается оперативный контроль за их исполнением. Текущие программы и бюджеты вместе с планом прибылей служат ориентиром для оперативных подразделений в работе по обеспечению рентабельности текущих операций.

Более сложной задачей представляется формирование стратегических программ, бюджетов и планов прибылей, в которые должны быть заложены основы будущей рентабельности планируемых операций на перспективу. Стратегические цели плохо сочетаются с исполнением текущих операций, поэтому стратегическое планирование должно осуществляться не по подразделениям предприятия, а по отдельным проектам, будущим направлениям деятельности, новым товарным группам на основе отдельной системы управления и контроля за исполнением.

Разделение систем оперативного и стратегического планирования представлено на схеме (рис. 2.2).

Рис. 2.2. Разделение систем оперативного и стратегического планирования

В условиях рынка стратегические цели - главное в планировании, а ошибки в стратегическом планировании - главная угроза для выживания предприятия.

.2 Планирование сбыта продукции

В широком плане под сбытом понимают все операции с момента выхода изделий за ворота цеха фирмы-изготовителя, которые заканчиваются передачей товара покупателю. Узкая трактовка сбыта охватывает только конечную стадию - общение продавца с покупателем, остальные стадии относятся к товародвижению. В строгом смысле слова товар становится таковым, только попав в руки покупателя. На сбыт способны оказать влияние многие факторы непосредственного общения продавца и покупателя [5].

Для успешного сбыта необходимы высокий профессионализм персонала и его личная заинтересованность в результатах сбыта. Необходимы также регулярная связь фирмы-производителя, посредников и сбытовиков, постоянное повышение квалификации, материальное стимулирование. Для этих целей вырабатываются стандарты, которые содержат четкую технологию процесса обслуживания, морально-этические нормы поведения сотрудников.

Коммерческая деятельность по сбыту продукции на промышленном предприятии начинается с исследования товарного рынка. Изучение рынка способствует снижению коммерческого риска, связанного с принятием решений по производству продукции и выбору каналов продвижения товаров на рынок.

Для эффективного сбыта продукции предприятиям необходимо исследовать рынок по следующим основным направлениям:

• изучение товара;

• определение емкости рынка;

• анализ конъюнктуры рынка;

• изучение потребителей и сегментирование рынка;

• анализ деятельности конкурентов;

• изучение основных форм и методов сбыта продукции.

Главной задачей изучения товара является производство предприятием тех товаров, которые максимально удовлетворяли бы запросы потребителей и приносили высокие прибыли. В основе решения этой задачи соответствие выпускаемой или намечаемой к производству продукции вкусам и требованиям покупателей, выявление недостатков и достоинств продукции, сравнение качеств и свойств товаров данного предприятия с соответствующими характеристиками товаров конкурентов, прогнозирование перспектив изменения требований рынка к характеристикам и качеству выпускаемых предприятием изделий.

При изучении свойств и качеств продукции необходимо уделять внимание возможностям применения достижений научно-технического прогресса в сфере производства. Очень важным является быстрое обновление номенклатуры продукции, обусловленное развитием науки и техники.

Определение емкости рынка - одно из основных направлений маркетинговых исследований. Этот показатель отражает потенциальный объем сбыта товаров в течение определенного времени (например, в течение года). На показатель емкости товарного рынка оказывают влияние факторы [10]:

·   изменение товарных цен;

·   модернизация продукции;

·   выпуск новой продукции;

·   организация послепродажного обслуживания, обеспечение клиента большим набором услуг и в более короткий срок, чем конкуренты;

·   улучшение организации сбыта и качества сбытового аппарата;

·   уровень подготовки персонала по сбыту;

·   правильный выбор каналов товародвижения;

·   грамотная реклама;

·   стимулирование сбыта.

Показатель емкости товарного рынка в общем виде определяется по формуле:

Е_р = П + О_н - Э + И, (2.1)

где Е_р - емкость товарного рынка;

П - производство товара за определенный период;

О_н - остаток товарных запасов на начало периода;

Э, И - соответственно экспорт и импорт за определенный период.

Определение емкости рынка позволит установить, какую долю рынка может завоевать данное предприятие для каждого из выпускаемых товаров. При исследовании емкости рынка большое значение имеет анализ тенденций развития рынка на отраслевом уровне и инвестиционной политики в данной отрасли.

Анализ конъюнктуры рынка необходим потому, что его результаты дают возможность предприятию продавать производимые товары по более выгодным ценам, а также увеличивать или сокращать выпуск товаров в соответствии с ожидаемыми рыночными условиями. Конъюнктура товарного рынка - это сложившаяся экономическая ситуация, характеризующая соотношение между спросом и предложением, а также уровень цен и товарных запасов. Исследование конъюнктуры рынка включает экономический анализ производства и сбыта продукции на внутреннем и внешнем рынках, состояния отрасли. Составной частью анализа конъюнктуры рынка является анализ факторов, оказывающих влияние на спрос, предложение и уровень цен.

Большое значение имеет прогнозирование рынка, т.е. выработка научно обоснованного суждения о перспективах его развития для обеспечения наилучшей тактики поведения предприятия на рынке.

Исследование рынка включает также всесторонний анализ потребителей, их потребностей и мотивацию. Товарный рынок состоит из большого количества различных типов потребителей и товаров. Анализ потребителей является основой для сегментирования рынка. Сегментирование рынка - это классификация потребителей производимой продукции на группы, одинаково реагирующие на один и тот же набор побудительных к покупке признаков.

Особое значение при изучении рынка имеет исследование деятельности конкурентов.

Важнейшей частью сбытовой программы является прогнозирование объема сбыта (продаж). Составными частями прогноза объема продаж являются прогноз общего состояния экономики, отраслевой и рыночный прогнозы. Существуют прогнозы долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные. Долгосрочный прогноз составляется на срок от 5 до 25 лет, среднесрочный - от 1 до 5 лет, а краткосрочный - от 3 до 12 месяцев. Долгосрочные и среднесрочные прогнозы более важны для производителей продукции промышленного назначения и товаров широкого потребления длительного пользования, так как предприятиям нужно заранее планировать производственные мощности. Долгосрочное прогнозирование позволяет определить общие направления развития предприятия, а среднесрочное необходимо для того, чтобы проверить, правильно ли осуществляется развитие предприятия, предусмотренное долгосрочным прогнозом. Краткосрочный прогноз объема продаж приносит большую пользу при составлении графиков производства продукции и управлении запасами готовой продукции.

В практике стран развитой рыночной экономики большое распространение для прогнозирования объема сбыта (продаж) получили методы экспертных оценок, базирующиеся на:

• изучении и обобщении мнения руководящих работников предприятия о перспективе объема продаж;

• опросе торговых агентов предприятия о возможных продажах;

• изучении мнений потребителей.

Любые прогнозы являются лишь рабочими гипотезами о тех или иных показателях развития в будущем, поэтому их достоверность полностью зависит от той информации, на которой они базируются. Как правило, прогнозирование объема продаж продукции возлагается на отдел сбыта или маркетинга, а ответственность за подготовку прогноза - на руководителей предприятия.

Прогноз объема продаж служит основой для проведения торговых операций предприятия, составления финансового плана и установления индивидуальных заданий по сбыту для отдельных торговых агентов. Общий прогноз объема продаж подразделяется на прогнозы по конкретным видам продукции, по районам сбыта, по каналам сбыта.

В условиях рыночных отношений чаще всего для продвижения товаров на рынок используются следующие каналы сбыта:

• производитель - потребитель;

• производитель - оптовик - потребитель;

• производитель - оптовик - розничный торговец - потребитель;

• производитель - брокер, комиссионер или агент - оптовик - розничный торговец - потребитель;

• производитель - брокер, комиссионер или агент - розничный торговец - потребитель.

Перед каждым предприятием стоит задача выбора наиболее эффективного канала сбыта, причем практически речь идет не об отдельном канале, а об одной из возможных комбинаций нескольких каналов сбыта. Выбор канала сбыта определяется назначением продукции и зависит от многих факторов, а также от того значения, которое руководство предприятия придает каждому из факторов в определенный момент времени.

Логика развития сбыта производственного предприятия предусматривает охват в первую очередь крупных покупателей, затем средних и, наконец, мелких. Структура предприятия эволюционирует, сначала делая упор на создании агентской сети, а затем - дилерской и сети собственных филиалов. Взаимодействие агента, дилера и собственного филиала носит конкурентный характер, т.к. их деятельность направлена на одну и ту же территорию. Поэтому она должна организовываться особенно тщательно, находя отражение в управленческой структуре сбыта.

Распространенная малоэффективная структура сбыта, при которой деятельность агентов осуществляется по собственной схеме, а создание и обслуживание дилеров - функция специальных менеджеров, показана на рис. 2.3.

Рис. 2.3. Функционально централизованная структура сбыта

При использовании нескольких каналов распределения продукции управление всеми видами распределения важно координировать из одного центра.

Вариант, показанный на рис. 2.4 снимает проблему нескоординированности путем концентрации управления (и ответственности) на каждой территории в одном центре.

Рис. 2.4. Территориально централизованная структура сбыта

В процессе развития и расширения деятельности предприятия управление сбытом подвергается изменениям. Расширение ассортимента, с одной стороны, позволяет охватывать новые сегменты рынка, а с другой - выводят объем предложения покупателю за разумные пределы, торговый агент, предлагающий каждому потенциальному клиенту одновременно лаки, краски, металл, стекло и бетон, не будет иметь успеха. Для упорядочения сбыта необходимо провести его разделение.

Разделение сбыта может быть проведено по группам товаров или по сегментам рынка. Тот и другой способ имеют недостатки и преимущества. Разделение по группам товаров позволяет более четко организовать управление производством и товарными запасами, но приводит к частичному обслуживанию клиентов, когда один и тот же покупатель должен заказывать разный товар у разных торговых агентов одного предприятия. Такой метод оставляет больше возможностей конкурентам «зацепиться» за заказчика через какой-либо товар и, сформировав имидж своего предприятия как надежного партнера, начать наступление по другим группам.

Разделение по сегментам рынка позволяет наиболее полно обслужить конкретного покупателя, что соответствует концепции маркетинга, и дает реальные преимущества на рынке, но требует тщательной организации взаимодействия между сбытовыми службами, закупкой и производством.

Ни тот, ни другой способ, как правило, не могут быть применены в чистом виде. Разделение по товарам замыкается на оптовых базах и крупных дилерских предприятиях, которые закупают весь ассортимент. Разделение по сегментам рынка - на покупателях смешанной ориентации, находящихся в двух сегментах одновременно.

Возможно также разделение сбыта по географическому принципу, которое, однако, не снимает проблемы ограничения в предложениях.

При расширении деятельности предприятия то или иное разделение сбыта необходимо для сохранения эффективности, но любое разделение означает принятие тех или иных ограничений и сопряжено с потерями.

Деление по товарным группам означает для клиента отказ агента выписать товар, которым «заведует» другое подразделение. Клиента может обслужить другой агент при условии, что величина партии требуемого товара не менее минимальной. В противном случае товар не будет поставлен.

Деление по сегментам также означает не полное предложение ассортимента покупателю, а предложение характерного для сегмента ассортимента, хотя по запросу нужный товар поставляется.

Потери от разделения сбыта не ограничиваются перечисленными. Следует учитывать и потери от перестройки структуры сбыта, проводимой на этом этапе. Для минимизации потерь разделение сбыта целесообразно проводить сразу в полном объеме: не ограничиваться изменением полномочий агентов, а пересмотреть все вспомогательные функции сбыта и его управленческую структуру. По крупным покупателям в каждом случае индивидуально решается вопрос о продолжении поставок всего ассортимента через прежнего агента. Перестройка структуры сбыта проводится с учетом:

·   анализа статистической информации о продажах;

·   сложившейся практики обслуживания клиентов и внутрифирменных взаимодействий;

·   квалификации персонала.

Решение о разделении сбыта предваряет прогноз по сбыту в изменившихся условиях.

2.3 Планирование ассортимента продукции

Планирование ассортимента продукции - это обоснованный отбор изделий для будущего производства и сбыта, а также приведение всех характеристик изделий в соответствие с требованиями потребителей.

При планировании ассортимента продукции обоснованно выбрать новые изделия можно с помощью критериев, приведенных в табл. 2.1.

Таблица 2.1 Критерии оценки нового изделия

Причинами неудач при внедрении новых видов продукции могут являться:

• относительная бесполезность нового товара;

• низкое качество изготовления товара;

• неправильная политика цен;

• недостаточное количество средств на маркетинг;

• низкий уровень рекламы и упаковки;

• недооценка реакции конкурентов;

• существующие оргструктуры, не способствующие инновациям;

• несвоевременный выпуск нового товара на рынок;

• низкий уровень и слабое использование рыночных исследований;

• необъективность принятия решения на уровне руководства предприятия.

Относительный вес каждого из оценочных показателей должен определяться в зависимости от его предполагаемого значения для предприятия.

После выбора новых изделий для производства на каждое из них должна быть составлена спецификация в соответствии с требованиями покупателей. Спецификация направляется в производственный отдел предприятия, изготовляются опытные образцы и делается предварительная проверка возможности изготовления изделий с учетом производственных возможностей. Затем составляется предварительная калькуляция издержек производства. В случае, если калькуляция издержек свидетельствует о возможности получения достаточного уровня рентабельности, то выпускается небольшая партия изделий для испытания на рынке. Результаты этих испытаний, а также оценки специалистов используются для решения вопроса об успешной реализации изделий на рынке.

В процессе планирования ассортимента продукции должен быть учтен жизненный цикл изделия.

Каждый период (стадия) жизненного цикла изделия характеризуется колебаниями объема реализации и получаемой прибыли, в каждой из них перед предприятием стоят определенные задачи.

На каждой стадии жизненного цикла товара должна быть выбрана определенная стратегия. На стадии внедрения новый товар конкурирует со старыми, поэтому важным средством для закрепления товара на рынке выступает реклама, которая должна быть направлена на информацию покупателей о преимуществах данного товара. На стадии роста главной задачей предприятия является поддержание увеличения объема продаж с помощью:

• улучшения качества изделия;

• выхода на новые рынки;

• освоения новых каналов сбыта;

• усиления рекламы;

• снижения цен.

На стадиях зрелости и насыщения рынка производитель направляет усилия на стабилизацию своего положения, пока позволяет конкуренция. Эти усилия проявляются, как правило, в использовании новых форм рекламы и стимулирования сбыта.

Концепция жизненного цикла изделий имеет большое значение при планировании ассортимента продукции. Она заставляет руководителя анализировать деятельность предприятий с позиции настоящего и будущего, увязывать краткосрочные задачи с долгосрочными целями предприятия. Старые убыточные изделия снимаются с производства либо планируются к внедрению мероприятия, способствующие повышению рентабельности старой продукции.

Наиболее существенными факторами при планировании ассортимента являются следующие:

• соответствие ассортимента целям и стратегиям предприятия;

• возможность поддержания необходимых товарных запасов;

• степень перекрытия ассортиментом потребностей целевых групп покупателей;

• использование связи в ассортименте;

• использование индикаторов.

Во многих случаях ассортимент - часть стратегий предприятия - определяется настоящим и желаемым позиционированием предприятия на рынке, выбором каналов распределения товара.

Степень перекрытия ассортиментом потребностей целевых групп покупателей влияет на степень "удержания" предприятием сегмента рынка, возможность недопущения туда конкурентов. Ассортимент может приносить предприятию максимальную прибыль, его расширение - вести к снижению экономической эффективности деятельности предприятия, но тем не менее расширение ассортимента может быть целесообразно, если заполнит пробелы в удовлетворении потребностей целевой группы покупателей. Любой пробел так или иначе заполняется: если его не заполнит предприятие - это сделает конкурент. Установление конкурентом доверительных отношений с покупателем через удовлетворение неперекрытых потребностей - плацдарм для последующего предложения и других групп товаров.

В зависимости от специфики предприятия могут существовать и другие возможности повышения эффективности сбыта. Для розницы актуальны внешнее оформление мест продажи и размещение товаров в торговом зале. Для предприятий обслуживания может быть определена эффективная численность персонала, составлен оптимальный график его работы. В некоторых случаях для оптимизации сбыта достаточно разработать систему стимулирования сбытового персонала.

2.4 Организация системы формирования спроса и стимулирования сбыта и продаж

Подфункции формирования спроса и стимулирования сбыта занимает особое место в производственно-сбытовой функции современного маркетинга, поскольку она представляет собой наиболее активную часть всего маркетингового инструментария воздействия на рынок, на формирование благоприятных для хозяйственной деятельности предприятия условий существования, на развитие контролируемых факторов внешней среды.

Служба ФОССТИС (Формирования Спроса и Стимулирования Сбыта) - составная часть всей маркетинговой оргструктуры предприятия - не зависит от того, какие товары (изделия или услуги) оно производит и предлагает своим партнерам [11].

Реклама - наиболее действенный инструмент в попытках предприятия модифицировать поведение покупателей, привлечь их внимание к товарам, предлагаемым предприятиям, создать положительный образ самого предприятия, показать его общественную полезность.

2.4.1 Товарная реклама

Товар ИП используется (потребляется) обычно тем, кто его покупает. С помощью товара ИП обычно не производят других товаров и не получают доходов. Решение о покупке принимается единолично покупателем, в известных случаях - после обсуждения с членами семьи, причем время принятия решения невелико, порою несколько секунд. Мотивы приобретения определяются личными потребностями покупателя, реже - групповыми. На решение о покупке оказывают большое влияние эмоции, особенно вызванные рекламой, а также модой, стремлением к подражательству знаменитостям, использующим данный товар. В свою очередь, товары ИП подразделяются на товары краткосрочного и длительного пользования, что также вносит определенные нюансы в решение о покупке и скорости принятия решения.

Товары ИП обычно предназначены для широких масс населения, потому тиражируются на одном предприятии в сотнях тысяч, миллионах и даже десятках миллионов штук. Соответственно, для продажи требуются разветвленные товаропроводящие и сбытовые сети, как правило, многоступенчатые: оптовик-импортер, региональный оптовик, розничный продавец. Иногда в начале этой цепи находится оптовик-экспортер, ведущий по поручению товаропроизводителя внешнеторговые операции.

Для успешного сбыта товаров ИП необходимо, чтобы конечные потребители (они же покупатели) были хорошо осведомлены о потребительных свойствах предлагаемого товара, о том, какие потребности он удовлетворяет лучше, чем товары конкурентов, а также о местах продажи, ценах, скидках и условиях оплаты. А поскольку решение о покупке принимают сотни тысяч и миллионы людей, становятся необходимыми широкомасштабные, нередко общенациональные рекламные кампании, требующие очень больших средств - десятков миллионов долларов.

Товары ПН, как указывает их название, служат целям производства изделий и/или услуг, а следовательно, получения прибыли. Покупают товары ПН и принимают решение о покупке совсем не те люди, которые непосредственно используют их, а само решение обычно принимается коллегиально на достаточно высоком уровне, нередко после длительного обсуждения. Неверное решение, особенно в случае приобретения сложного и дорогостоящего оборудования, может привести к заметным финансовым потерям, снижению конкурентоспособности предприятия.

При составлении рекламы товаров ПН в первую очередь следует учитывать психологию управляющих и бизнесменов, которым надо сообщать, к каким социально-экономическим (а не техническим!) результатам может привести применение предполагаемого изделия, какие выгоды получает его потребитель. Служба ФОССТИС вообще должна рассматривать товар своего предприятия глазами покупателя. Товар ПН должен, с одной стороны, удовлетворять потребности покупателя (промышленника, коммерсанта) в решении производственных или социально-экономических задач - улучшать финансовые показатели производственных процессов, снижать вредное воздействие на природную среду, уменьшать энерго-, материало- и трудозатраты.

Для успешного выхода на рынок предприятие, ориентируясь на выбранный целевой рынок, и, точнее, предпочтительный для него сегмент целевого рынка (в рекламной практике - контрактная аудитория), должно предложить своим потенциальным покупателям (потребителям) привлекательный для них товар - товар рыночной новизны. В соответствии с такой целевой установкой планируется проведение мероприятий с целью формирования спроса на товар (мероприятие ФОС), главным из которых является товарная реклама - любая форма неличного обращения потенциального продавца (товаропроизводителя) к покупателям (потребителям) с целью их убеждения приобрести товары, услуги и т.п.

В мероприятиях по формированию спроса (ФОС) главное внимание уделяется товарной рекламе.

Мероприятия ФОС направлены на неосведомленного покупателя, ничего не знающего ни о потребительных свойствах товара, ни о том, какие потребности он удовлетворяет и на каком качественном уровне по сравнению с товарами конкурентов.

Задача мероприятий ФОС - добиться, чтобы потенциальный клиент судил о товаре на основе не предположений, а точных знаний, и чтобы это представление было верным, способствующим преодолению «барьера осторожности». Снизить этот барьер, а еще лучше - ликвидировать, удастся лишь тогда, когда в сознании человека, принимающего решение о покупке, возникнет «образ товара»: притягательный, вызывающий положительные эмоции, хорошо запоминающийся. Это удастся лишь тогда, когда реклама и другие мероприятия ФОС будут показывать товар с «позиции покупателя», т.е. рассматривать товар как бы его глазами, с точки зрения его проблем, потребности и выгод.

Предприятие должно поэтому позаботиться прежде всего о максимальном информировании потенциальных и действующих (по отношению к ранее продаваемым предприятием товарам) клиентов. Чем больше они знают о новом товаре, производителе и организации-поставщике (если это разные хозяйственные единицы), чем полнее осведомлены о том, что товар наилучшим образом удовлетворяет их потребности, - тем выше вероятность предпочтения этого товара товарам фирм-конкурентов.

Для этого надо сообщить покупателю о существовании товара на рынке и о потребностях, которые этим товаром удовлетворяются. Если речь идет о товарах ПН, особенно важно сообщать данные о социально-этических и экономических особенностях, а чисто технические свойства подавать как справочный материал. Необходимо предоставить будущему клиенту доказательства высокого качества товара и сообщить о гарантиях удовлетворения претензий, если покупатель окажется чем-то недоволен.

С помощью различных мероприятий ФОС и, прежде всего, товарной рекламы в сознании потенциальных покупателей создается положительный «образ товара» - высококачественного, наилучшим способом удовлетворяющего потребности, сопровождаемого надежным послепродажным сервисом и т.д. Образ этот играет главную роль при решении о покупке. А поскольку покупка - результат во многих случаях коллегиального обсуждения, мероприятия ФОС должны дойти не только до принимающих окончательное решение, но и до тех, кто способен на него повлиять.

Деятельность ФОС подчинена целям и задачам маркетинга предприятия, служит инструментом обеспечения успешной торговли, формирования постоянной клиентуры предприятия.

Наиболее целесообразными для связи с оптовыми покупателями товаров ИП и любыми покупателями товаров ПН представляются следующие каналы:

·   личные контакты - визит представителя предприятия (генеральный директор или иной высший руководитель, сотрудник внешнеторговой фирмы, иностранный агент), к потенциальному покупателю, переговоры с представителями потенциальных покупателей на выставках и ярмарках. Во время этих контактов вручают печатную рекламу - каталоги, проспекты, буклеты и т.д., посвященные товарам предприятия, его роли в национальной промышленности и международной торговле.

·   почта - прямая почтовая рассылка, «директ мейл» - распространение печатных рекламных материалов (каталогов, проспектов, листовок и т.д.), образцов товаров, других материалов по специально подобранным адресам потенциальных покупателей, а также по адресам редакций газет и журналов, правительственных служащих и иных важных для предприятия адресатов;

·   пресса, в первую очередь отраслевая (специализированная), направленная на высших менеджеров и специалистов предприятии и торговых фирм, где может быть применен данный товар, а также на оптовиков. В ней размещают рекламные объявления и нерекламные научно-технические редакционные статьи.

В качестве наиболее эффективных каналов для привлечения внимания покупателей товаров ИП (они же, как правило, являются и потребителями этих товаров), особенно, если это товары массовые (продукты питания, обувь, одежда и т.п.), а также длительного пользования: легковые автомобили, холодильники, телевизоры, аудио-визуальная техника и т.п., можно рассматривать:

·   прессу, в основном наиболее читаемые газеты, журналы, бюллетени и другие СМИ, не имеющие специфической аудитории, доступные всем слоям общества;

·   аудио - визуальные средства - радио, телевидение, кино, специальные видеоустановки на ярмарках и выставках, слайд-фильмы и т.п.;

·   рекламные щиты, плакаты - различного рода изобразительные и текстовые послания, помещаемые, как правило, в местах скопления людей, на вокзалах, вдоль шоссейных дорог, в деловых и коммерческих центрах городов и т.п., обращающие внимание публики на определенные товары и услуги, предлагаемые различными предприятиями и торговыми организациями;

·   рекламу на транспорте - рекламные обращения, помещаемые на внешней стороне и в салонах транспортных средств, на остановках, вокзалах и т.п.

Главный элемент рекламы в акциях ФОССТИС по отношению к товарам ИП - положительное эмоциональное воздействие иллюстрации и текста, как правило несложного и легкого для запоминания, создающего привлекательный (не выходящий за рамки реальности!) «образ товара».

В случае же товаров ПН эмоционально положительное изображение служит лишь для привлечения внимания, а основную роль играет содержательность текста, его доказательность и правдивость, высокая информативность.

2.4.2 Престижная реклама

Престижная реклама, которую часто называют корпоративной, или фирменной, - это коммерческая пропаганда положительного образа предприятия. В отличие от товарной рекламы, которая имеет характерную адресную направленность и ориентирована на контактную аудиторию, престижная реклама обращена к общественности в самом широком смысле. Задача престижной рекламы в том, чтобы обеспечить благоприятное впечатление среди широкой публики от всего того, что делает предприятие как таковое для общества в целом и для каждого из его членов. Престижная реклама, таким образом, должна убедить общественность в том, что деятельность предприятия является общественно полезной, и поэтому оно имеет право на существование.

Наиболее распространенные способы осуществления престижной рекламы:

·   подготовка и публикация в специальных журналах редакционных (не рекламных!) материалов по последним достижениям предприятия в разработке и организации производства новых, как правило, пионерных товаров, новых, социально-значимых направлениях деятельности предприятия и т.п.;

·   организация пресс-конференций с приглашением не только прессы, но и представителей общественности, политических деятелей, знаменитостей из самых различных сфер науки, культуры, спорта и т.п.;

·   распространение собственной печатной продукции в форме фирменных журналов, брошюр, буклетов и т.п., в которой представлена история предприятия, его достижения в научно-техническом прогрессе, общественно полезная деятельность, забота о благе потребителей;

·   участие в широковещательных благотворительных акциях (взносы и благотворительные фонды, участие в благотворительных «марафонах», других акциях в поддержку малоимущих слоев населения, больных детей, инвалидов, пенсионеров и др.);

·   поддержка общественно полезных организаций здравоохранения, культуры, спорта, просвещения, образования и т.п.

Во всех перечисленных акциях и других мероприятиях предприятие должно заботиться о своей высокой репутации среди общественности и самых широких слоев населения своей страны и за рубежом.

Основными критериями престижа предприятия, которые по возможности должны найти отражение в информативной части рекламных мероприятий и других акциях, способствующих росту репутации предприятия, являются:

·   уровень ответственности по отношению к потребителям и местной общественности, к охране окружающей среды;

·   финансовая стабильность;

·   активная инновационная деятельность;

·   высокое качество товаров и услуг;

·   рентабельность инвестиций;

·   забота о рабочих и инженерно-техническом персонале, высокий профессиональный уровень и компетентность руководителей и т.п.

К престижной рекламе примыкает так называемая институциональная реклама, задача которой состоит в создании положительного образа различных некоммерческих организаций, правительственных учреждении, учебных и медицинских заведений, армии, политических партий и движений. Хотя по содержанию институциональная реклама близка к политической пропаганде, ее методы и способы аналогичны чем, которые используются в обычной престижной рекламе.

.5 Организация сервиса

Сервисом называют подфункцию маркетинга предприятия, которая обеспечивает комплекс услуг, связанных со сбытом и эксплуатацией машин, оборудования и другой промышленной продукции. В результате правильно организованного сервиса, сопровождающего товар на всем протяжении его жизненного цикла у потребителя, обеспечивается постоянная готовность техники к высокоэффективной работе.

Необходимость сервиса вытекает прежде всего из стремления производителя сформировать стабильный рынок для своего товара.

Высококачественный сервис высококачественного товара непременно вызывает расширение спроса на этот товар, способствует коммерческому успеху предприятия, повышает его престиж.

Современный покупатель предъявляет к продавцу (производителю) товара жесткое требование: сервис должен обеспечить работоспобность товара в течение всего срока службы. Заботящийся о своей репутации продавец всемерно способствует тому, чтобы ожидания покупателя оправдались, а потому организация сильной сервисной службы и ее эффективное функционирование - предмет заботы всех фирм, успешно выступающих на рынке.

До последнего времени считалось, что инвестиции в сервис приносят вдвое больше прибыли, чем инвестиции в производство той же техники, потому что цены на запасные части и узлы можно установить примерно вдвое выше, чем на те же части и узлы, поставленные в изделие при его изготовлении. Сейчас такая политика считается недальновидной. Современные промышленники предпочитают устанавливать возможно более низкие цены на сервис и запасные части, дабы этим привлечь покупателей машин и оборудования (цены на которые непрерывно растут). Только при поставке частей и узлов к снятым с производства изделиям цена на запчасти к ним весьма высока. Во всяком случае, товар выходит из ворот завода однажды, а сервис производится много раз, так что даже при умеренной цене каждого сервисного акта (а умеренность - один из элементов конкурентоспособности!) полученная прибыль оказывается значительной.

Сервис подразделяется на предпродажный и послепродажный, а последний - на гарантийный и послегарантийный.

Предпродажный сервис заключается в устранении неполадок, вызванных транспортировкой оборудования и машин, приведении их в рабочее состояние, опробовании, демонстрации покупателю в работе и т.д.

Послепродажный, гарантийный сервис проводят также бесплатно (хотя ни для кого не секрет, что его цена включена в продажную цену товара). Он заключается в своевременном производстве всех работ, от которых зависит бесперебойная эксплуатация техники в гарантийный период. В послепродажный сервис входит также первоначальное обучение персонала покупателя (в случае простой бытовой техники - самого покупателя) правилам и приемам грамотного использования изделия. В отдельных случаях такое обучение бывает платным, что оговаривается в контракте; нередко персонал выезжает в страну продуцента на базовое предприятие, где ведется практическая и теоретическая подготовка.

Работники службы сервиса в гарантийный период регулярно, без специального вызова посещают покупателя, осматривают проданную технику, контролируют правильность ее эксплуатации и повседневного ухода. При этом проводят все положенные регламентные работы, включая регулировку узлов, замену масла и изношенных деталей.

Послегарантийный сервис ведут за плату на основе контракта. В этот период (до прекращения эксплуатации товара) фирма-продавец ведет планово-предупредительные ремонты и капитальный ремонт, снабжает запасными частями, дает консультации по эффективному использованию техники. По желанию покупателя проводятся модернизация (если к этому времени появились модифицированные модели), дополнительное обучение персонала.

Задача послегарантийного обслуживания - сократить простои оборудования, увеличить межремонтные сроки, повысить безопасность эксплуатации. В конечном счете такая работа оказывается выгодной и продавцу, и покупателю.

С точки зрения философии маркетинга послегарантийное обслуживание - один из важнейших показателей конкурентоспособности предприятия, с одной стороны, и крайне выгодный бизнес - с другой.

Высокая коммерческая эффективность послегарантийного сервиса не требует особых доказательств: поставка запасных частей на регулярной основе всегда была выгодным делом, а заказы на ремонтно-восстановительные работы и модернизация сложного оборудования - особенно выгодным. Чем более развита сеть центров, станций, пунктов технического обслуживания, тем больше шансов у предприятия выжить в конкурентной среде и получить прибыль благодаря сервисному обслуживанию потребителя даже по доступным ценам и тарифам.

Сервис в зависимости от характера товара, удаленности продавца от покупателя и других особенностей сделки может быть организован по-разному:

) службой сервиса (технического обслуживания) самого предприятия-изготовителя непосредственно своими силами и специалистами, командируемыми в регион, где установлено и работает оборудование. Такой метод обслуживания характерен для комплексных объектов энергетики, промышленности, транспорта и т.п.;

) объединенной службой сервиса, укомплектованной специалистами ряда предприятий-поставщиков крупных узлов и систем проданной техники. Так обслуживают, например, суда, тепловозы и некоторую другую технику, отличающуюся высокой сложностью и наличием большого числа ответственных компонентов, узлов и систем;

) по договору со специальными сервисными фирмами в регионе, где находятся потребители продукции;

) коммерческими посредниками (агентскими фирмами, дилерами, оптовиками и т.п.), реализующими товары в определенном регионе при условии, что они располагают достаточно оснащенной технической базой, штатом специалистов и складами запасных частей;

) персоналом фирмы-покупателя, который прошел достаточную подготовку, и под наблюдением технического персонала продавца;

) через объединенные технические центры, создаваемые на паевых началах несколькими поставщиками (производителями) оборудования в наиболее насыщенных родственной техникой регионах (автомобили, трактора, дорожно-строительное оборудование и т.п.).

Каждый из перечисленных методов имеет свои достоинства и недостатки, и выбор оптимального - предмет серьезных размышлений высшего руководства фирмы-производителя. Независимо от того, каким методом ведется сервис, считается само собой разумеющимся, что продавец несет полную ответственность за его качество.

Таким образом, сервис - один из важнейших элементов конкурентоспособности проданной продукции и ключ к коммерческому успеху предприятия на конкурентном рынке.

3. Выбор рыночно-продуктовой стратегии строительным предприятием ЗАО «Спецсервис»

3.1 Формирование конкурентоспособности предприятия

Ключевым понятием предпринимательской организации является конкурентоспособность. Данное понятие разностороннее и распространяется на такие составляющие деятельности предприятия, как товар и основные его характеристики: качество, технология производства.

Структура понятия позволяет утверждать, что конкурентоспособность объекта складывается из конкурентоспособности его элементов и их организованности для достижения цели.

Таким образом, существуют две стороны конкурентоспособности. Это элементы, ее составляющие (высокое качество товара, дополнительный сервис товара, обслуживание в течение всего срока службы и т.д.), и целевое решение задачи продажи товара в конкретной ситуации (конкретный покупатель с его индивидуальными потребностями, его возможность и способность выбирать из множества конкурирующих на рынке организаций по собственной шкале предпочтений, личных качеств самого продавца). Победа в конкурентной борьбе (увеличение доли компании на рынке), по сути, выражает результаты конкурентоспособности. Соотношение конкурентоспособности и конкуренции можно охарактеризовать как отношение «потенциал-использование потенциала».

Первенство в конкурентной борьбе возможно при высоком уровне обеих составляющих, а проигрыш - при слабой организации и хорошем товаре. Устойчивый выигрыш не возможен при плохом товаре, его низком качестве или уровне технологии производства. Таким образом, целеустремленная организация предпринимательского типа в конкурентных условиях должна обладать двумя атрибутами:

* Во-первых, определенным свойством, необходимым для организации процесса достижения цели во внешней среде на конкурентных условиях. В нашем случае это свойство - конкурентоспособность. Важнейшим условием при установлении характера данного свойства организации выступают свойства самой среды. Таким свойством в рыночных условиях является наличие ресурсов. Именно в ресурсонесущей среде разворачивается конкуренция как за доступ к ресурсам, так и за достижение целей деятельности организации. Данное требование относится ко всем ресурсам, которыми оперирует менеджмент: капитал, технология, персонал, информация. Научно-технический прогресс, переход от индустриального к информационному обществу изменяет соотношение затрачиваемых ресурсов. Вместе с тем, содержание механизма конкурентной борьбы и ее цели не меняются, а, следовательно, и неизменным остается требование к конкурентоспособности как свойству организации, функционирующей в среде с подобными свойствами.

* Во-вторых, определенной системой управления деятельностью организации, базирующейся на ключевом свойстве (конкурентоспособности) для достижения целей ее функционирования. В современных рыночных условиях характерной для процесса целедостижения предпринимательской организации является множественность целей. Это, с одной стороны. С другой, - произошло усложнение требований потребителя к товарам и сопровождающим услугам, к усилению индивидуализации данных требований. Процесс целедостижения выстраивается во внешней среде, обладающей свойством неопределенности. В этих условиях система управления должна обладать свойством генерации множественности управленческих реакций на изменения внешней среды. Такое положение обуславливает востребоваемость ситуационного подхода в качестве основного к организации управления. Именно этот способ выбора решений обеспечивает эффективность целедостижения, как способ воздействия на объект в условиях множественности целей функционирования организации.

Итак, в конкурентных условиях и неопределенной внешней среде процесс целедостижения предпринимательской организации базируется на ее определенных свойствах (конкурентоспособности) и свойствах системы управления (множественности реакций). Успешность в конкурентной борьбе выступает мерой использования потенциала, который определяется уровнем развития свойств организации и ее системы управления.

Принято считать, что собственно свойство конкурентоспособности состоит из двух главных частей: адаптивности и инновационности. Адаптивность организации понимается как свойство приспосабливаемости, как форму отношений организации с внешней средой, как процесс внутриорганизационной перестройки.

В свою очередь, инновационность представляв способность обновляться, как внутриорганизационные процессы перестройки по критериям: ритмичность, технологичность, минимальная себестоимость. Иными словами, процессы обновления должны быть постоянными и ритмичными, технологизированными, т.е. стандартными процедурами достижения целей обновления, а также реализовывать обновленческие процессы с минимальными затратами.

Если адаптивность характеризует реакцию организации на изменения внешней среды, то инновационность - основу такой реакции, восприятие решений в своей деятельности, направленное изменение деятельности на основе освоения новых элементов. Адаптивность соответствует необходимости существования в среде с установленными свойствами. Инновационность реализует понятие конструкции организации, источника адаптивности, т.е. соответствует понятию достаточности.

Отношения, связывающие свойство адаптивности и гибкости технической базы, а также свойство инновационности с техническими и социальными новациями, характеризуются как отношения: «использование потенциала и потенциал». Без способности оборудования производить широкий диапазон изделий, реализовывать НИОКР и технологии, осваивать новшества, персоналу менять набор устойчивых образцов своего поведения невозможны обновляемость и адаптивность организации под изменяющуюся внешнюю среду для достижения целей выживания организации в конкурентных условиях.

Принципиальная схема зависимости рассмотренных свойств, формирующих конкурентоспособность организации в условиях неопределенности, приведена на рис. 3.1.

Рис. 3.1. Принципиальная схема свойств организации в условиях неопределенности [1]

Высокий уровень адаптивности организации представляет способность в относительно короткий период предлагать своим клиентам новые изделия или обновленные сервисные услуги под изменившиеся требования потребителей.

Важным показателем здесь служит величина доли фирмы на данном рынке. Неизменность доли или ее увеличение в условиях, когда качественно меняются требования клиента, является показателем высокой адаптивности. Широко известно, что требования современного клиента претерпели качественные изменения в сторону усложнения, в сторону индивидуализации запросов. Предприниматель, предприятие, организация теперь для выживания в конкурентной борьбе должны удовлетворять индивидуальные потребности. Индивидуализация потребностей сводится к многокритериальной задаче создания товара и его сервиса (сопровождения). Это находит свое выражение в трех группах критериев. Во-первых, товар должен удовлетворять определенные потребности данного клиента. Следовательно, требуется не только разнообразие товаров, но и широкий спектр их модификаций. Во-вторых, индивидуализация сервиса товара. Первым шагом в развитии индивидуализации является выбор способа, которым поставляется товар. В-третьих, индивидуализация времени поставки. Это может быть и период, в течение которого поставляются его комплектующие, а на последней стадии - сборка и приемка заказчиком.

Такое положение усиливает требования к гибкости, адаптивности, инновационности поведения организации. Только тогда организация способна генерировать многообразие товаров, и, главное, форм поведения по отношению к клиенту и на этом строить свою конкурентоспособность.

В этих условиях даже небольшое увеличение доли компании на конкретном рынке указывает на высокий уровень адаптивности, на высокую развитость данного свойства организации.

Другое направление проявления адаптивности - освоение производства новых видов товаров такого же класса, что и у конкурентов. Расширение объемов продаж на конкретном рынке при сокращении присутствия на других - это тоже пример приспособления к изменяющейся конъюнктуре.

Стратегическая деятельность должна быть ориентирована, во-первых, на развитие потенциала для обеспечения самоорганизации и, во-вторых, на углубление и расширение методов управления организацией. Оперативная деятельность в этих условиях, опирающаяся на самоорганизацию ее элементов и подразделений, нацеливается на оперативное (ситуационное) использование свойства в конкурентной обстановке. Помимо этого, подразделения должны работать над эффективным применением нового инструментария в конкретных ситуациях.

Каждое самостоятельное подразделение, работающее с клиентом, должно освоить задачи оперативной диверсификации товарного ряда на базе закономерностей жизненного цикла товара. Разнообразие производимого товара определяется уровнем гибкости оборудования. Конкретизация товарного ряда определяется на базе маркетинговых исследований, заказчиком на которые выступает собственно самостоятельное подразделение. Помимо этого подразделение должно постоянно вести поиск новой благоприятной рыночной ниши. Подобная форма самоорганизации самостоятельных подразделений обеспечивает развитие предприятия по главному критерию - выживанию.

Схема взаимосвязей стратегической и оперативной деятельности организации на примере формирования свойства адаптивности приведена на рис. 3.2.

Рис. 3.2. Схема стратегического управления организацией в децентрализованной структуре

.2 Анализ деятельности строительной организации

3.2.1 Общая характеристика фирмы ЗАО «Спецсервис»

ЗАО «Спецсервис» - малое строительное предприятие, функционирующее с 1996 г. (объявленный уставный капитал 75 млн.руб.; учредители: 49% - физические лица и 51% - юридические лица). 0бщая стоимость основных средств (с нормой амортизации) на 1 января 1998 г. составляла 4 068 382 425 руб.

Основное направление деятельности фирмы состоит в выполнении общестроительных и строительно-монтажных работ, производстве и реализации строительных материалов. Фирма имеет лицензию на осуществление строительной деятельности.

Кроме выполнения подрядных строительно-монтажных работ, предприятие имеет собственную производственную базу, которая состоит из столярного цеха обеспечивающего собственные потребности фирмы в столярных изделиях любого вида, и цеха металлообработки, оснащенного оборудованием, пригодным как для поточного производства, так и для изготовления уникальных конструкций.

.2.2 Миссия, ценности и цели фирмы

Миссия ЗАО «Спецсервис»: удовлетворение общественных потребностей в жилых и общественных зданиях, в услугах по транспортировке грузов и механизации работ в таком объеме и такого качества, которые соответствуют профессиональным и этическим нормам, обеспечивают высокие дивиденды акционерам и справедливое отношение к персоналу.

Ценности организации: ориентация на. прибыльность в стратегической перспективе; высокий имидж фирмы, передовые технологии, современные строительные материалы, высокое качество работ; активность, творческий дух руководителей и исполнительского персонала; продуманная организационная структура и четкое взаимодействие всех звеньев управления, направленное на конечные результаты; удовлетворенность персонала работой, условиями ее выполнения, оплатой труда; хорошие человеческие отношения в трудовом коллективе, высокий уровень квалификации рабочих и ИТР, высокая исполнительская и трудовая дисциплина, низкая текучесть кадров

Декомпозиция целей развития организации осуществлена в виде «дерева» (рис. 3.3) с учетом необходимости реализации миссии и ценностей фирмы.

Рис. 3.3. Дерево целей фирмы ЗАО «Спецсервис»

3.2.3 Анализ среды

Анализ макроокружения

Состояние макроокружения не зависит от организации. Внешняя среда является источником ресурсов, необходимых для поддержания внутреннего потенциала организации на должном уровне. Находясь в состоянии постоянного обмена с внешней средой, организация обеспечивает возможность собственного выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны, поскольку на них претендуют и многие другие строительные организации. Поэтому всегда существует вариант того, что ЗАО «Спецсервис» не сможет получить нужные для себя ресурсы. Это может ослабить её потенциал и привести ко многим негативным последствиям.

Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия со средой, которое бы позволило предприятию поддерживать свой потенциал на уровне, необходимом для достижения её целей. Выводы из анализа внешней среды фирмы представлены в табл. 3.1.

Таблица 3.1 Анализ макроокружения

Анализ макроокружения позволяет выявить критические факторы и установить угрозы и возможности. Относительная значимость для ЗАО «Спецсервис» отдельных факторов внешней среды определяется при помощи составления профиля среды на основе согласованных экспертных оценок его руководства. Профиль среды приведен в табл. 3.2, где показателем А обозначена оценка важности фактора для отрасли (в пределах 3-х баллов), показателем В - влияние фактора на предприятие (также от 1 до 3-х баллов), показателем С - направленность влияния (+1 - положительное, -1 - отрицательное, 0 - нейтральное). В последней графе приведен совокупный показатель D, рассчитанный как произведение оценок по ранее перечисленным показателям.

Таблица 3.2. Профиль макроокружения

На основе данных табл. 3.2 к числу факторов, представляющих наиболее значительные угрозы, отнесем высокие налоговые ставки и нестабильность в обществе, и создающих наиболее благоприятные возможности, - ориентация на рыночное регулирование, свобода ВЭС и НТП. Оценку этих угроз и возможностей осуществим путем их позиционирования на матрицах угроз и возможностей, соответственно (табл. 3.3 и 3.4).

Таблица 3.3. Матрицы угроз по наиболее сильным факторам опасности

Таблица 3.4. Матрица возможностей по наиболее значимым факторам

Наибольшую опасность для фирмы представляет высокое налоговое бремя. В то же время, поскольку фирма имеет гибкую динамичную структуру, адаптивную к изменяющимся условиям рыночной среды, ход экономических реформ, нацеленных на цивилизацию рынка, свободный выход на внешний рынок качественных материалов, новой техники и совершенных технологий, являющихся результатом мирового НТП, создают для фирмы прекрасные возможности для опережения конкурентов в борьбе за наиболее выгодные заказы.

Анализ непосредственного окружения

Основные факторы непосредственного окружения и их влияние на ЗА "Спецсервис" представлена в табл. 3.5.

Таблица 3.5. Анализ непосредственного окружения

Основная информация с профилем непосредственного окружения ЗАО «Спецсервис» представлена в табл. 3.6.

Таблица 3.6. Профиль непосредственного окружения

По основным угрозам и возможностям осуществлена операция их позиционирования (табл. 3.7 и 3.8).

Таблица 3.7. Матрицы угроз по наиболее сильным факторам опасности

Угрозы 1, 2 и 3 представляют собой очень большую опасность для фирмы, а угрозу 4 следует не выпускать из поля зрения и стараться нейтрализовать во вторую очередь.

Таблица 3.8. Матрицы возможностей по наиболее значимым факторам

Анализ показывает, что возможность 1 следует обязательно использовать.

Анализ внутренней среды (сильных и слабых сторон фирмы) Фирма сумела добиться определенных положительных результатов своей деятельности в условиях довольно серьезной конкуренции на рынке подрядных работ в Москве по нескольким причинам:

. С момента организации фирмы ставка делалась на линейных руководителей, умеющих четко мобилизовать ограниченные ресурсы на достижение определенной цели.

. В процессе организации работ все производственные коллективы, разбитые по объектам, были определены как самостоятельные центры прибыли, а каждый объект стал рассматриваться как отдельный проект. Руководитель такого проекта участвует в его реализации с момента подготовки преддоговорных документов и полностью несет ответственность перед своими рабочими, руководством и заказчиком на всех этапах выполнения работ.

. Каждый руководитель проекта работает не только на строительной площадке - он организует взаимосвязь со всеми сторонами, которые могут быть заинтересованы тем или иным образом в проекте и имеют возможность прямо или косвенно повлиять на его реализацию. Круг таких организаций определяется в процессе планирования строительства, сама работа с этими сторонами включается в проект и также подлежит планированию.

. Отличительной особенностью фирмы по сравнению с многими другими является нацеленность портфеля заказов на один крупный проект, реализация которого является главной задачей на период его строительства. При этом незагруженные мощности используются на мелких проектах и отдельных работах. Возможность выполнения больших объемов работ существенно сужает состав конкурентов, поскольку немного малых предприятий способно взять на себя реализацию крупных проектов в связи с ограниченностью мощностных ресурсов. В то же время заказчики крупных проектов все большее внимание обращают именно на мелкие строительные организации, более гибкие в вопросах ценообразования и надежные в части выполнения договорных сроков работ.

Важной особенностью ЗАО «Спецсервис» как предприятий малого бизнеса является быстрая адаптация к условиям внешней среды, возможность приспособиться к тем или иным технологическим и организационным требованиям заказчика при выполнении СМР. В отличие от крупных трестов и ДСК малые предприятия не привязаны жестко к технологическому потоку и могут выполнять комплекс работ на отдельно взятом объекте силами одной бригады. Кроме того, малые предприятия способны выполнять работы на уникальных объектах, где большая доля ручного труда.

Небольшие масштабы системы значительно сужают временную стратегическую перспективу. Планирование и реализация стратегий осуществляется в рамках традиционной системы текущего планирования, хотя динамизм самой системы управления предъявляет дополнительные требования как к ее организации, так и качествам общего руководства и функционального персонала. С учетом этих дополнительных требований на фирме была проведена оптимизация организационной системы управления. При этом производственная система была разделена на отдельные бригады, имеющие возможность в полном объеме выполнять весь комплекс работ на объекте. При выделении бригад учитывались приоритетные направления договорных объектов согласно имеющемуся портфелю заказов. Так, например, на начало 2001 г. на фирме существует одна крупная приоритетная бригада и несколько более мелких.

Исследование управляющей системы фирмы, использования ресурсов и соответствия целей ее реальным возможностям привело к решению внедрить систему управления проектами, которая доказала свои преимущества в мировой практике хозяйствования. Каждый более или менее крупный или уникальный объект рассматривается как отдельный проект, разработка которого включает анализ возможных ситуаций развития событий способных повлиять на ход проведения работ, планирование проекта по стоимости, ресурсам, срокам выполнения отдельных этапов. Результатом проработки является заключенный договор, после чего осуществляется этап организации производства при заданных ограничениях на ресурсы и договорных сроках окончания работ. Ход реализации проекта подлежит тщательному контролю.

В процессе проработки и реализации проекта по выполнению СМР на объекте его руководитель взаимодействует и привлекает к работе над проектом руководство и функциональные звенья аппарата фирмы (отделы маркетинга, финансовый, сметный, снабжения, производственный), а также взаимодействует с заказчиком, поставщиками, субподрядчиками, государственными органами, архитектурным надзором, контактирует с общественностью. Наиболее важная роль в системе отводится процессу распределения ресурсов. До внедрения системы управления проектом ресурсы на фирме распределялись высшим руководством. Качество такого распределения зависело не только от графиков работ, но и от множества субъективных факторов, например, от доступности и дешевизны ресурсов, от приоритетности объекта по оценке руководителя.

Когда новый проект начат, он включается в общую загрузку предприятия. Для него определяются необходимые ресурсы. Состояние загрузки предприятия сравнивается с запасами ресурсов для определения резервов, которые подлежат распределению.

Опыт функционирования фирмы с использованием системы управления проектами показывает, что в условиях малого предприятия она позволяет добиваться наилучших экономических результатов.

Износ основных фондов на предприятии небольшой за счет их постоянного обновления путем замены морально устаревшей техники на более совершенную, производительную, универсальную. Это свидетельствует об устойчивости предприятия, поскольку новая техника повышает его конкурентные позиции.

Численность работающих относительно стабильна, несмотря на увеличение объемов работ, выполняемых собственными силами. Это также свидетельствует об устойчивом положении фирмы на рынке. Сотрудники фирмы заинтересованы в работе благодаря стабильной работе и гарантированной заработной плате. Производительность труда (выработка на одного работающего) продолжает расти, однако темпы этого роста постепенно снижаются в связи с большой долей ручного труда на уникальных объектах и исчерпанием резервов интенсификации в части загрузки рабочего времени.

Финансовую устойчивость характеризует показатель ликвидности, который на фирме достаточно высок. Иными словами, предприятие может при необходимости мобилизовать денежные средства, если появится краткосрочная задолженность. Поэтому и с учетом того, что СМР выполняются за счет средств заказчика, руководство фирмы считает нецелесообразным на данном этапе привлекать заемные средства.

Результаты анализа в сжатой форме представлены в табл. 3.9.

Таблица 3.9. Анализ внутренней среды (сильные и слабые стороны фирмы)

В табл. 3.10 основные угрозы и возможности со стороны внешней среды приведены в сочетании с сильными и слабыми сторонами фирмы.

Таблица 3.10. Матрица угроз и возможностей, сильных и слабых сторон фирмы

Матрица обобщает в себе данные, полученные в результате анализа среды функционирования и деятельности самого предприятия. Основываясь на проведенных исследованиях, можно сделать некоторые выводы:

предприятие экономически устойчиво;

есть возможность привлечения финансовых средств со стороны, т.е. увеличить инвестиционные возможности фирмы;

существует накопленный опыт высококачественного проведения больших объемов СМР на уникальных объектах;

фирма обладает хорошей репутацией на рынке строительных услуг;

фирма обладает конкурентными преимуществами.

3.3 Разработка конкурентоспособной стратегии фирмы ЗАО «Спецсервис»

Руководство фирмы в настоящее время прежде всего заботит рынок строительных услуг. При этом в числе вариантов перспективного развития рынка рассматриваются три возможные направления строительства (зоны хозяйствования): 1) строительство или реконструкция гражданских объектов; 2) мелкие объекты и отдельные комплексы работ; 3) жилищное строительство.

Оценив конкурентную среду, можно сделать выводы о конкурентоспособности предприятия на описанных рынках (СЗХ):

) предприятие обладает необходимыми мощностями для производства СМР любого объема, заинтересовано в получении крупных заказов в качестве генподрядчика, а также может выполнять и субподрядные работы, если их объем в денежном выражении оценивается руководством фирмы как большой. Этот сегмент рынка наиболее предпочтителен для предприятия, так как оно имеет большие конкурентные преимущества в этом секторе рынка:

опыт работы;

мобильность, а следовательно, наименьшие затраты;

структура управления фирмы позволяет осуществлять руководство одновременным выполнением нескольких проектов;

) фирма часто получает заказы на выполнение незначительных (с точки зрения ее руководства) объемов работ. Их выполнение во время реализации крупных проектов требует отвлечения машин, механизмов, рабочих-специалистов, что может неблагоприятно сказаться на выполнении договорных обязательств по приоритетным объектам. В то же время полный отказ от выполнения отдельных мелких комплексов работ может послужить причиной низкой загруженности основных средств (низкой фондоотдачи) и простоев незанятых рабочих. Рассматривая целесообразность деятельности на данном сегменте рынка, следует учитывать и другие факторы:

расходы на транспортировку строительной техники и бригад рабочих могут оказаться выше, чем прибыль, полученная при производстве СМР малых объемов;

предприятие, преимущественно работающее на данном сегменте рынка, будет испытывать жесткую конкуренцию, так как входные барьеры в СЗХ невысокие;

) в жилищном строительстве фирма будет достаточно конкурентоспособной, так как обладает необходимым потенциалом для организации данного вида строительства:

предприятие рентабельно, имеет хорошую репутацию, что позволяет рассчитывать на получение долгосрочных банковских кредитов;

поскольку учредителями фирмы являются и юридические лица, то можно рассчитывать на их участие в качестве партнеров, инвесторов.

В то же время риск окупаемости инвестиций и необходимость некоторой перестройки аппарата фирмы, чтобы обеспечить обслуживание самой инвестиционной деятельности, создают определенные затруднения и вызывают опасения.

Для определения стратегии фирмы на каждом сегменте рынка используем матрицу Томпсона-Стрикленда (рис 3.4).

Рис. 3.4. Варианты стратегий в матрице Томпсона-Стрикленда

Рассмотрим возможности фирмы:

. В строительной отрасли наблюдается стабильный рост рынка подрядных работ.

. Еще более устойчивое развитие получил рынок мелких строительных проектов. Это и комплексы субподрядных работ, и мелкие генподрядные работы по ремонту и реконструкции отдельных зданий и помещений, и работы по евроремонту офисов и квартир. Однако, как было отмечено выше, осуществление мелких комплексов работ на отдельных объектах гораздо менее экономически выгодно, чем на объектах с широким фронтом работ.

. Рынок жилищного строительства можно разделить на две составляющие: строительство за счет бюджетных средств и строительство за счет индивидуальных инвесторов, т.е. за свой собственный счет с целью последующей продажи квартир. Первая часть рынка непрерывно сужается и полностью обеспечивается строительными мощностями государственных организаций. К тому же бюджетное финансирование весьма неустойчиво, а оплата работ осуществляется с большими задержками, что явно неприменимо для малых предприятий. Другая часть рынка жилья развивается достаточно стабильно, однако насыщение спроса на жилье со стороны «новых русских» и отсутствие средств у «старых» создают и здесь не очень надежные перспективы. А с учетом рискованности инвестиционной деятельности и дополнительных затрат на вхождение в новый для фирмы сегмент рынка руководство рассматривает данное направление строительства в качестве наименее привлекательного. Хотя строительство нетипового жилья с оплатой работ заказчиком является для фирмы вполне приемлемым. Правда, такое строительство более правильно рассматривать в первом направлении деятельности.

Иными словами, все рассматриваемые направления позиционируются в первом квадранте матрицы, однако по степени рискованности действий жилищное строительство на данном этапе не может рассматриваться в качестве основного, а работы на малых объектах в силу их малой экономической эффективности могут служить лишь в качестве вспомогательного направления для дозагрузки мощностей фирмы при неполном портфеле заказов или технологических простоях механизмов и рабочих, временно не занятых на основных работах. Поэтому дальнейший анализ будет проводиться относительно первого направления деятельности.

Первый квадрант матрицы не дает однозначного ответа по выбору стратегий - имеется три альтернативных варианта в порядке возможного предпочтения: концентрация, вертикальная интеграция и централизованная диверсификация.

Стратегия центрированной диверсификации - поиск дополнительных возможностей для организации нового производства. При этом предполагается сохранение существующего производства, которое остается в центре бизнеса, а новое возникает в масштабах, определяемых теми возможностями, которыми обладает предприятие и которые заключены в основном рынке, т.е. резервом мощностей.

Анализ содержания и перспективности возможных стратегий позволяет ограничить круг конкретных альтернатив тремя вариантами взаимоисключающих стратегий:

) усиление позиции на существующем рынке;

) развитие продукта;

) центрированная диверсификация.

Выбор стратегии осуществлен на основе установленных руководством фирмы критериев оценки (табл. 3.11). Данные критерии, приведенные в первой графе, были проранжированы по степени их важности для предприятия, и в соответствии с рангом установлены пределы балльных экспертных оценок. Сами экспертные оценки полезности стратегий по каждому критерию занесены в три последние графы таблицы (по числу альтернатив).

Таблица 3.11 Выбор стратегии на основе проранжированных критериев оценки

Основываясь на критериальном анализе, можно сделать вывод, что наилучшей стратегией для фирмы является стратегия центрированной диверсификации.

Литература

Баринов В.А., Синельников А.В. Развитие организации в конкурентной среде // Менеджмент в России и за рубежом. - 2000, № 6.

Мескон А. и др. Основы менеджмента. - М.: 1993.

Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг: Учебник. - М.: Интелсинтез, 2000. - 640 с.

Апишев А.А. Фактор предпринимательства в экономике - М.: Луч, 1995.

Аркин П.А. Холдинг. Организация и управление. - СПб.: Печатный двор, 1993.

Армстронг Ш. Деловое планирование и предпринимательство: Пер. с англ. - М.: Дело, 1995.

Лебедев О.Т., Филиппова Т.Ю. Основы маркетинга / Учеб, пособ. под ред. О. Т. Лебедева. - СПб.: ИД «МиМ», 1997.

Васильев Г.А., Остова Л.В. Коммерческая деятельность промышленной фирмы. - М.: Экономическое образование 1995.

Гражданский кодекс Российской Федерации. Полный текст. - М.: Акалис, 1996.

Дашков Л.П., Данилов А.И., Тютюкина Е.Б. Предпринимательство и бизнес. - М.: ИВЦ "Маркетинг", 1995.

Кретов И.И. Маркетинг на предприятии: Практическое пособие. - М.: АО «Финстатинформ», 1994. - 181 с.

Николаева Т.И. Адаптация торговли к условиям рынка. - Екатеринбург: УГЭУ, 1995.

Маркетинг: Учебник / Под ред. А.Н. Романова. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995.

Осипова Л.В., Синяева И.М. Основы коммерческой деятельности: Учебник для вузов. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. - 324 с.

Голубков Е.П. Основы маркетинга: Учебник. - М.: «ДИС», 1999.

Друкер П. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения / Пер. с англ. М. Котельниковой - М.: ФАИР-ПРЕСС, 1998.

Дункан Дж.У. Основополагающие идеи в менеджменте. Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики/Пер, с англ. - М.: Дело, 1996.

Котлер Ф. Маркетинг менеджмент/Пер, с англ. О.А. Третьяк, Л.А. Волковой, Ю.Н. Каптуревского. - СПб.: Изд-во "Питер", 1999.

Котлер Ф. Основы маркетинга. -М.: Интел-Синтез, 1998.

Менеджмент систем качества: Учебное пособие / М.Г. Круглов, С.К. Сергеев, В.А. Такташов и др. - М.: ИПК «Изд-во стандартов», 1997.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. - М.: Дело, 1992.

Портер М. Международная конкуренция/Пер, с англ., под ред. В.Д. Щетинина. - М.: Международные отношения, 1993.

Портфель конкуренции и управления финансами (Книга конкурента. Книга финансового менеджера. Книга антикризисного управляющего). Отв. ред. Ю.Б. Рубин - М.: "СОМИНТЭК", 1996.

Спиридонов И.А. Международная конкуренция и пути повышения конкурентоспособности экономики России: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 1997.

Маркетинг: Учебник / Под. ред. А.Н. Романова. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995.

Лебедев О.Т., Филиппова Т. Ю. Основы маркетинга/Учеб, пособ. под ред. д-ра эконом. наук, проф. О.Т. Лебедева. Изд. 2-е доп.- Дизайн обл. А.С.Андреев. - СПб.: ИД «МиМ», 1997.