Формирование развития трудового потенциала предприятия

Формирование развития трудового потенциала предприятия

ВЫСШАЯ ШКОЛА ЭКОНОМИКИ И БИЗНЕСА

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Управление человеческими ресурсами»

на тему: Формирование развития трудового потенциала предприятия

Симферополь - 2015

Содержание

Введение

1. Теоретико-методические основы оценки трудового потенциала предприятия

2. Оценка трудового потенциала ОАО «Красноармейское ДРСУ»

3. Направления развития трудового потенциала

Выводы и предложения

Приложения

Введение

В современных условиях конкуренции, масштабных научно-технических преобразований, выпуска высококачественной продукции успешность развития бизнеса непосредственно зависит от трудового потенциала предприятия.

На сегодняшний день в России показатель использования трудового потенциала компании очень низок. В связи с этим возникает потребность в аудите трудовых ресурсов, который позволит определить, какой потенциал кроется в специалистах, что из этого потенциала можно использовать в интересах компании, какие характеристики данного ресурса подлежат коррекции и развитию.

Проблема формирования и оценки трудового потенциала возникает одновременно с созданием самого предприятия. Целенаправленное развитие потенциала рабочей силы в условиях динамично изменяющихся потребностей производства является важным аспектом регулирования качества на предприятии и важным фактором его конкурентоспособности.

Глубокие научные исследования потенциала человека (коллектива), как фактора эффективности предприятия, начаты в России сравнительно недавно. Проблема оценки и использования трудового потенциала получила развитие в работах отечественных ученых: Андреева С.В., Галаевой Е.В, Воронина В.Н., Зиновьева Ф.В., Зиновьева И.Ф., Ивановского Л.В., Косаева А.Г., Колосовой Р.П., Матирко В.И., Одегова Ю.А., Чудинова Д.В., Царегородцева Ю.И., Тяжова А.И. Генкина Б.М.

Актуальность курсовой работы обусловлена тем, что одним из новых инструментов развития бизнеса становится повышение эффективности трудового потенциала.

Целью данного работы является совершенствование трудового потенциала предприятия.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

-   раскрыть структуру и основные элементы трудового потенциала;

-       рассмотреть основные подходы к оценке трудового потенциала предприятия;

-       дать краткую характеристику объекта исследования;

-   провести технико-экономический анализ хозяйственной деятельности ОАО «Красноармейское ДРСУ»;

-       проанализировать состояние трудового потенциала предприятия ОАО «Красноармейское ДРСУ»;

-       на основе проведенного анализа разработать мероприятия по повышению эффективности использования трудового потенциала.

Объектом исследования является предприятие ОАО «Красноармейское ДРСУ». Предметом исследования является трудовой потенциал промышленного предприятия.

Статистической базой исследования являются данные бухгалтерской отчетности, отчетность по труду, планово-экономическая информация ОАО «Красноармейское ДРСУ».

1. Теоретико-методические основы оценки трудового потенциала предприятия

С позиций системного подхода развитие трудового потенциала предприятий зависит от сочетания дальнейшего технологического развития во взаимодействии с социально-экономическими условиями, изменение которых должно способствовать продвижению российского общества к социально-ориентированной рыночной экономике, ускорить ее воздействие на пути к преобразованиям постиндустриального общества.

Термин «потенциал» был введен в научный оборот 10-15 лет назад. Он означает - сила, источник возможности, средства, запасы, которые могут быть использованы для решения какой-либо задачи или достижения цели, возможности отдельного лица, общества [1, с. 12].

Глубокие научные исследования потенциала человека (коллектива), как фактора эффективности предприятия, начаты в России сравнительно недавно. Проблема оценки и использования трудового потенциала получила развитие в работах отечественных ученых: Андреева С.В., Галаевой Е.В, Воронина В.Н., Ивановского Л.В., Косаева А.Г., Колосовой Р.П., Матирко В.И., Одегова Ю.А., Чудинова Д.В., Царегородцева Ю.И., Тяжова А.И. Генкина Б.М. Нужно отметить, что каждый из этих ученых и деятелей дает «свое» определение понятию «трудовой потенциал» (табл. 1.1) [42, c. 204].

Группа исследователей считают, что основными составляющими потенциала являются: опыт, навыки к труду, семейное положение [40, c. 165]. Ю.Г. Одегов, В.Б. Бычин, С.Г. Андреева, рассматривая трудовой потенциал как cложное многоструктурное социально-экономическое образование, взаимоувязанное с окружающей средой, выделяют три основные его составляющие: социально-личностную, кадровую и организационную [30, с. 40].Несомненным преимуществом данного похода является четкая горизонтальная и вертикальная систематизация его категорий и признаков, однако, очевиден недостаток: при выделении организационного потенциала как самостоятельной структурной составляющей нет четкого представления о признаках, определяемых природой человека и признаках, обусловленных связью с окружающей средой [16, c. 202].

Таблица 1.1 Сущность понятия «трудовой потенциал» у различных авторов

Таким образом, трудовой потенциал - это не только человеческий капитал, то есть знания, навыки и профессиональные способности работника, но и «социальный капитал», то есть характер отношений между людьми, занятыми общим делом, способы и культура их отношений, развитость межличностных и межгрупповых коммуникаций [26, c. 405]. Поэтому инвестиции в человеческий фактор - образование, здравоохранение, инновационные технологии и социальную инфраструктуру считаются надежной базой экономического роста как на микро-, так и на макроуровнях. Самыми выгодными и быстро окупаемыми являются вложения в образование работников. Экономическая отдача инвестиций в человека заметно выше эффективности капитальных вложений в новую технику и оборудование. К сожалению, в отечественной практике руководители предприятий не всегда способствуют развитию потенциала работников, ссылаясь на отсутствие необходимых средств.

Исходя из выше сказанного трудовой потенциал - система, которая формируется на основе природных данных, воспитания, образования, жизненного опыта и зависит от включения работника в систему общественного производства посредством управления.

Трудовой потенциал представляет собой систему, которую можно описать следующими характеристиками: каждый ее элемент функционирует внутри системы во времени и в определенных условиях среды, в которых существует сама система управления организацией. Система трудового потенциала включает такие качества, как коммуникабельность, рефлексивность, эмпатичность, красноречивость, профессионализм, компетентность, намерения, склонности, желания являются основными для каждого индивида.

Элементы трудового потенциала можно дифференцировать на две категории: основные и обслуживающие качественное выполнение работы. В результате их учета наглядно проявляется ряд явлений [6, с. 127]:

наиболее продуктивные формы, методы и тенденции подготовки специалиста;

наиболее рациональные пути распределения и использования работников;

основные направления, где необходимо сконцентрировать особое внимание, ресурсы и соответственно упорядочить организационную структуру и технологию управления.

Рассмотрев элементы трудового потенциала с учетом логического обоснования классификации компонентов и его элементов, нами предлагается модель, включающую в себя три типа компонентов: личностные, социальные и управленческие (табл. 1.2).

Таблица 1.2 Составляющие компоненты модели трудового потенциала

Учет вышеизложенного позволяет решить задачу эффективного использования наличного трудового потенциала. Под воздействием внешних факторов развиваются, что в целом способствует развитию трудового потенциала (табл. 1.3).

Таблица 1.3 Факторы развития трудового потенциала предприятия

Анализируя представленную схему, можно отметить, что на развитие трудового потенциала влияют объективные и субъективные факторы, которые характеризуются следующими аспектами:

) к объективным факторам относятся: характер и содержание труда, условия и организация труда, система стимулирования труда, права, обязанности и ответственность по социальному статусу, возможность творческого подхода к работе, организационно-правовые формы собственности.

) к субъективным факторам относятся: квалификация, образование, отношение к своей профессиональной деятельности, оценка своей деятельности, ее эффективности.

Методический подход к оценке рудового потенциала рассматривается в работе Зиновьева Ф.В. [20, с. 26 - 27]. Для оценки берутся количественные и качественные показатели оценки компетенции (табл. 1.4)

Таблица 1.4 Количественные и качественные показатели оценки компетенции

Оценка компетенции работников очень условна. Рост прибыли, доходности организации определяется уровнем компетенции ее персонала.

Важными характеристиками трудового потенциала является оценка движения рабочей силы, которая отражается в таких коэффициентах, как: текучесть кадров; интенсивность оборота по приему, интенсивность оборота по выбытию, мобильность рабочей силы.

Интенсивность оборота по приему определяется по формуле (1.1):

                                     (1.1)

где  - коэффициент интенсивности оборота по приёму работников в i-ом году, %,  - число вновь принятых работников в i-ом году, чел. Интенсивность оборота по выбытию определяется по формуле (1.2):

                                     (1.2)

где  - коэффициент интенсивности оборота по выбытию работников в i-ом году, %;

 - число работников, уволенных по всем причинам в i-ом году, чел.

Важнейшим показателем управления персоналом является коэффициент постоянства состава. Коэффициент постоянства состава определяется по формуле (3):

                                (1.3)

где  - коэффициент постоянства состава трудовых ресурсов предприятия в i-ом году;

 - численность работников, проработавших на предприятии весь год, в i-ом году, чел.

Текучесть рабочей силы определяется по формуле (4):

                            (1.4)

где  - коэффициент текучести кадров предприятия в i-ом году;  - численность работников, уволенных по собственному желанию и из-за нарушения трудовой дисциплины в i-ом году, чел.

Таким образом, управление формированием трудового потенциала предприятия, осуществляемое через соответствующие функциональные структуры, реализуется с помощью системы мероприятий в рамках кадровой политики. Они могут быть направлены на наращивание и развитие трудового потенциала, в чем предприятие в значительной степени должно быть заинтересовано. Это может быть стабилизация коллектива, увеличение «капиталовложений» в рабочую силу, содействие развитию персонала и др. Можно довольствоваться существующим уровнем и все усилия направить на рациональное использование потенциала путем создания условий для раскрытия возможностей рабочей силы в отношении высокопроизводительного труда и тем самым обеспечить отдачу от средств, потраченных на рабочую силу ранее. Не исключен и такой вариант: высвобождение излишней рабочей силы, замена ее на более соответствующую по своим качествам потребностям производства, условиям его эффективного функционирования.

. Оценка трудового потенциала ОАО «Красноармейское ДРСУ»

В работе проводилось исследование трудового потенциала Открытого акционерного общества «Красноармейское дорожное ремонтно-строительное управление». Юридический адрес: 353807, Краснодарский край, Красноармейский р-н., ст. Полтавская, ул. Центральная, д. 1. Тел.:(86165) 3-36-23. Факс организации: (86165) 3-35-17.

Генеральный директор компании - Карика Виталий Владимирович.

Основной деятельностью предприятия является ремонт дорог и строительство. Сюда входит следующий спектр услуг:

         аварийно-восстановительные работы;

         реконструкция дорог;

         аренда техники;

         установка бордюрного камня, тротуарного поребрика;

         продажа асфальтобетонной смеси различного типа сторонним заказчикам и покупателям;

         осуществление контроля и надзора за качеством работ по строительству дорог в г. Краснодар.

Структура управления представлена в приложении А.

Высшим должностным лицом предприятия является его руководитель (директор). Руководитель предприятия назначается на должность и освобождается от должности директором департамента дорожной деятельности и благоустройства и осуществляет свою деятельность на основании устава. В структуру входят два заместителя директора - по общим вопросам и по экономике предприятия. Наряду с ними высокими руководящими полномочиями наделен главный инженер. Ответственным за проведение основной деятельности организации - строительству дорог и сопутствующих работ является прораб. Механизаторы и водители находятся в непосредственном подчинении у прораба. Главный инженер осуществляет контроль над выполнением работ на строительных участках. Он в свою очередь подчиняется директору. Начальник цеха асфальтобетонного завод (АБЗ) находится в подчинении у директора. Так же есть отдел бухгалтерии, им управляет главный бухгалтер. В отдел бухгалтерии входит бухгалтер по расчету заработной платы, кассир, бухгалтеры. Существует информационный отдел в количестве одного программиста, который занимается поддержанием технических и программных средств в рабочем состоянии. Плановый отдел состоит из трех работников, занимающихся планирование проведения работ(составление схем , смет) и осуществляющих контроль за проведение работ по укладке асфальтобетонной смеси по средством вырубки и отправки в лабораторию ОАО «СоюзДорНИИ». Деятельность на АБЗ (асфальтобетонном заводе) организует начальник цеха. В его подчинении находится обслуживающий персонал, механизаторы асфальтосмесительных установок, механизаторы автопогрузчиков.

Стилем руководства на предприятии является авторитарный стиль. Он характеризуется чрезмерной централизацией власти руководителя, самовластным решением всех вопросов, касающихся деятельности организации, ограничением контактов с подчиненными. Голос руководителя является решающим, а его позиция находится вне группы.

Вопросами персонала на предприятии занимается инспектор отдела кадров входящий в отдел кадров. Необходимость в дополнительном персонале в отделе кадров отсутствует, так численность предприятия около 100 человек.

Организационная структура предприятия имеет линейно - функциональный вид. Это такая структура органов управления, в которой каждый орган управления специализирован на выполнении определенного круга производственных, технологических, проектных, финансовых, информационных или обеспечивающих функций. Преимуществом линейно-функциональной структуры является ее простота и привычность, четкость распределения функций управления между руководящим персоналом.

Для характеристики работы предприятия осуществим анализ основных технико-экономических показателей деятельности ОАО «Красноармейское ДРСУ» .

Сводный перечень основных технико-экономических показателей ОАО «Красноармейское ДРСУ» представлен ниже в таблице 2.1.

Таблица 2.1 Экономические показатели деятельности ОАО «Красноармейское ДРСУ»

Проведя анализ таблицы, можно сделать вывод, что объем производства в 2013 году по сравнению с 2012 снизился на 61 %, выработка на одного работающего на предприятии также снизилась на 54 %. В то же время выработка на одного рабочего основного производства увеличилась на 6 %, это объясняется снижением численности рабочих. В целом можно судить об очень сильном падении производства в 2013 году по сравнению с отчетным периодом (2012 году). В 2014 году по сравнению с отчетным периодом(2013 год), объем производства уменьшился на 0,7%, выработка на одного работающего увеличилась на 3%, выработка на одного рабочего основного производства увеличилась на 7%.

Самый низкий объем выполненных строительно-монтажных работ и услуг наблюдался в 2013 году и составил 25507 тыс. руб., самый высокий в 2012 году - 82 869 тыс. руб.

Доход от реализации асфальтобетонной смеси и вспомогательного производства в 2012 году составил 97 367 тыс. руб. и является самым высоким за рассматриваемые периоды. Меньше всего асфальтобетонной смеси было реализовано в 2014 году - на сумму 25 517 тыс. руб., это связано с отсутствием материала на заводе по производству асфальтобетонной смеси. В 2014 году асфальтобетонная смесь закупалась в АО «Стройсервис».

Если говорить об отношении фактических показателей к плановым показателям по объему производства, то можно отметить следующее:

         в 2014 году фактический объем производства не достиг планового, разница с плановым показателем составила 6440,0 тыс. руб.

         самым неблагоприятным оказался 2013 год. Отставание фактического показателя объема производства от планового составило 18 918 тыс. руб.

         в 2012 году также не был выполнен план, но все же можно сказать, что он был для предприятия самым удачным, так как объем производства достиг 180 236 тыс. руб.

Большое значение при выявлении трудового потенциала имеет анализ трудовых ресурсов по категориям. Данные по персоналу представлены в приложении таблице 2.2.

На 2014 год численность персонала ОАО «Красноармейское ДРСУ» составляет 97 человек. Административный персонал составляет 26 человек, из них 8 руководителей, 18 специалистов. Численность рабочих 71 человек, из них 53 - основные, 18 человек - вспомогательные.

Таблица 2.2 Анализ трудовых ресурсов по категориям

Рассмотрим изменение численности персонала в период 2012-2014 гг. (рис. 2.1):

Рис. 2.1 Динамика численности персонала 2012-2014 гг.

Проанализировав рисунок, можно сказать, что наибольшая численность персонала наблюдалась в 2012 году, наименьшее в 2014 году. Это можно объяснить большими объемами производства в 2012 году, и низкими объемами в 2013-2013 гг.

Важнейшим показателем управления персоналом является текучесть кадров. Самый высокий показатель текучести кадров наблюдался в 2014 году, он составил 46%, самый низкий показатель текучести кадров наблюдался в 2012 году - 27%. Причинами текучести являются в основном окончание трудового договора (справедливо для сезонных рабочих), увольнение по собственному желанию в связи с уходом на учебу, увольнение по инициативе работодателя - сокращение. Сокращение особенно характерно было для 2013 года. В 2014 по этой причине сокращения был уволен начальник асфальтобетонного завода.

Самое большое количество принятых работников наблюдалось в 2014 г., самое меньшее в 2013 г. Самый высокий показатель выбытия кадров наблюдался в 2014 г., самый низкий в 2013 г.

Замещение вакантных должностей происходит в короткие сроки. Профессии, по которым наблюдается выбытие, а именно асфальтобетонщики, представлены на рынке труда в изобилии, это объясняется отсутствием каких-либо строгих к требований к данной профессии, рабочих зачастую берут без опыта работы.

Важными характеристиками трудового потенциала является оценка движения рабочей силы. На основе формул 1.1-1.2 получены следующие данные, отображенные на рис. 2.2.

По показателям оборота можно видеть, что и интенсивность оборота по выбытию и интенсивность оборота по приему имеют наибольшее значение в 2014 году анализируемого периода. Самое низкое значение интенсивность оборота по прибытию имеет в 2013 году, по выбытию в 2012 году. В целом увеличение показателей интенсивности говорит о том, что на предприятии имеется не устойчивый коллектив, в котором происходят значительные кадровые изменения, в основном среди категории рабочих. Это можно рассматривать как неблагоприятный фактор для повышения трудового потенциала предприятия.

Рис. 2.2. Интенсивность оборота по приёму и выбытию кадров

Рассмотрим соотношение динамики объема производства и фонда оплаты труда за 2012-2014 гг. (рис. 2.3)

Рис. 2.3. Динамика объема производства и фонда оплаты труда

По данным рисунка видно, что размер фонда оплаты труда в 2014 году при объемах производства, меньших, чем в 2013 году, хотя незначительно, но увеличился.

Для оценки трудового потенциала возьмем соотношение численности основных производственных рабочих и объемов производства. Данные возьмем из таблицы

Таблица 2.3 Показатели выработки и численности персонала

Если величину производственной мощности взять за полное использование в 2012 год, так как в этот период наблюдалась наибольшая выработка на одного рабочего, то можно сказать, что производственная мощность в 2013-2014 годах используется меньше чем на 50%, при снижении численности рабочих в процентном соотношении к численности всего персонала всего на 3%.

Анализируя творческий потенциал предприятия, а это количество изобретений, патентов, рационализаторских предложений, то можно сказать что он не используется, за последние три года не было ничего изобретено и предложено к внедрению.

Анализируя такой компонент творческого потенциала как организованность и ассертивность, рассмотрим потери от нарушения дисциплины, а именно количество человек, уволенных за прогулы и недостачу материальных ценностей (таблица 2.4), можно сделать вывод:

-   удельный вес работников, уволенных за прогулы, увеличился с 6% до 17% в 2013, и упал на 1% в 2014 г.

-       удельный вес работников, уволенных за недодачу материальных ценностей в 2014 году по сравнению с 2013 г. увеличился на 1% и составил 4%. В 2012 году работников, уволенных по данной статье, не наблюдалось.

Таблица 2.4 Причины увольнения работников

На рис. 2.4 прослеживается динамика работников, уволенных за прогулы и нарушение дисциплины в 2012-2014 гг.

Из рисунка видно, что доля работников уволенных за нарушение дисциплины и прогулы в 2013 году резко увеличилась на 11% по сравнению с 2012, в 2014 году уменьшилась на 1 %.

Рис. 2.4. Динамика работников, уволенных за прогулы и нарушение дисциплины

Далее проанализируем такой компонент трудового потенциала как образование. Сюда включаются такие показатели как:

-   доля специалистов с высшим и средним специальным образованием в общей численности работающих;

-       затраты на повышение квалификации персонала;

-       доля затрат на обучение персонала из общих затрат предприятия за год

Если посмотреть на рисунок из главы 2.4 то можно сказать, что доля специалистов с высшим образование составляет 27%, со средним специальным 19%, с начальным профессиональным 54%.

Таблица 2.5 Показатели повышения квалификации работников

Из таблицы видно, что численность персонала, прошедшего повышение квалификации была самой высокой в 2012 году, в 2013-2014 годах повышение квалификации прошло 10 человек. Из этого можно сделать вывод, что затраты на обучение персонала сократились, по сравнению с 2012 годом, но в 2014 году выросли по сравнению с 2013 г. Доля затрат на образование в 2012 году составила 0,03% от общих затрат за год, в 2014 году 0,07% от общих затрат.

Анализируя показатели качества продукции и потери от брака, нужно сказать, что в 2013-2014 гг. они находятся на низком уровне. Больше всего потерь от брака было зафиксировано в 2012 году, когда проводился гарантийный ремонт на ул. Герцена. Потери от брака в основном происходят из-за низкого качества асфальтобетонной смеси произведенной на заводе или от недолжного выполнения работ по подготовке основании для дорожной одежды. Данные о размере гарантийного ремонта нельзя невозможно точно проанализировать, так как данные затраты списываются на «20» строку счета «прочие затраты». О них можно судить только по результатам непосредственного наблюдения.

Далее рассмотрим показатели оплаты больничных листов, и потери рабочего времени из-за болезни (таблица 2.6).

Таблица 2.6 Данные по больничным листам 2013-2014 гг.

По данным таблицы можно сказать, что длительность болезней в 2014 году по сравнению с 2014 годом увеличилась на 55,6%, а сумма оплаты по больничным листам увеличилась на 50% и составила 731 158 руб.

Таким образом, в 2014 году потери времени от болезней составили 5,7% от общего фонда рабочего за год, и увеличились на 2% по сравнению с 2014 г.

Потери от конфликтов на предприятии находятся на низком уровне, так как коллектив устоявшийся и очень сплоченный. Потерь от реализации творческого потенциала не наблюдается, учет нематериальных активов на предприятии не ведется.

Таблица 2.7 Показатели разряда и численности асфальтобетонщиков

Рассчитаем потери рабочего времени из-за недостаточной квалификации за 2014 год, исходя из среднего фонда рабочего времени одного работника за 2013 год - 2065 часов, за 2014 год - 2122 часов. Средний фонд рабочего времени асфальтобетонщиков II разряда за 2013 год составил 12390 (6 х2065 часов), за 2014 год 19093 часов (9х2121 часов). Т.е. после подготовки кадров среднее количество часов отработанных одним асфальтобетонщиком увеличится, и составит 2 333,7 против 2121,515 (если брать за основу 2014 год).

Таблица 2.8 Сводная таблица анализа трудового потенциала

Итак, проведенный анализ трудового потенциала отображен в сводной таблице, итоговое значение выражается в потере фонда рабочего времени. В 2013 году этот показатель составил 9,03%, в 2014 году 12,84%. Таким образом, наблюдается отрицательная динамика, которая выражается в увеличение потери потенциального фонда рабочего времени, следовательно, в недоиспользовании трудового потенциала. Говоря об образовании, как о компоненте трудового потенциала, нужно сказать, что разница в оплате рабочих асфальтобетонщиков 2 и 3 разряда составляет 10%, следовательно, производительность выше на 10% (2 разряд - 41 р./час., 3 разряд - 45 р./час), что приводит к экономии рабочего времени на 10%.

Исходя из произведенного анализа трудового потенциала, можно сделать вывод, что трудовой потенциал ОАО «Красноармейское ДРСУ» соответствует следующему выражению: П > Ф = Т, которое свидетельствует о том, что имеющийся трудовой потенциал используется не полностью, но уровень фактического его использования отвечает потребностям производства. Предложение рабочей силы, ее возможности больше спроса на нее. Имеющийся резерв по этой причине не может быть использован, так как прямой необходимости нет.

О недоиспользовании имеющегося трудового потенциала работников свидетельствует недоиспользование целодневного и внутрисменного фонда рабочего времени по вине работников и по организационно-техническим причинам, отставание среднего разряда работ от среднего разряда рабочих, использование в организации труда слишком глубокого операционного разделения труда, обедняющего содержание труда работников, слабая мотивация работников на высокопроизводительный труд, низкий уровень интенсивности труда и т.д. При существенном расхождении между трудовым потенциалом и его фактическом использованием, у работников появляется неудовлетворенность работой из-за отсутствия возможностей для профессионального роста. Предприятие же в свою очередь недополучает прибыль, из-за отсутствия необходимых объемов работ, производственные мощности предприятия загружены не полностью.

3. Направления развития трудового потенциала

В литературе выделяют следующие направления совершенствования использования трудового потенциала:

-   социально-психологические мероприятия;

-       экономические мероприятия;

-       технико-технологические мероприятия.

Данные мероприятия подробнее представлены в таблице 3.1.

Таблица 3.1 - Мероприятия по повышению трудового потенциала

К социально-психологическим мероприятиям можно отнести улучшение условий труда. Плохие условия труда, а именно низкая механизация труда, приводят необходимости выполнять большой объем труда вручную. Тяжелый физический труд, которой можно было заменить работой с техникой, оказывает негативное влияние на состояние рабочих, что приводит к переутомляемости и росту заболеваемости. Это подтверждается увеличение заболеваемости. В 2014 потери рабочего времени из-за болезни составили 5,7% от общего фонда рабочего времени (рис. 3.1).

Снижение уровня механизации можно наблюдать, проанализировав структуру основных фондов предприятия с 2012-2014 гг. Доля машин и механизмов в структуре основных фондов с 2012 по 2014 год уменьшилась на 11,3%.

Рис. 3.1. Потери рабочего времени из-за болезней.

Для улучшения условий труда необходимо повысить уровень механизации труда. Для этого необходимо использовать больше техники на строительных объектах, а именно необходимые в работе фронтальные погрузчики, которые облегчают труд рабочих. Снижение физических нагрузок до допустимого уровня, поможет уменьшить уровень заболеваемости. Так же необходимо четко следовать требованиям, предъявляемым к работе, а именно в прекращении работы при грозе, дожде, а также тумане и снегопаде. Данные требования, часто нарушаются, и рабочие работают в дождь, не говоря о тумане. Так же рабочим, при работе с отбойным молотком необходимо использовать небьющиеся защитные очки. Данное требование также не всегда выполняется.

Сокращение потерь времени является важным ресурсом повышения производительности труда, и, следовательно, повышения эффективности использования трудового потенциала. Сокращение потерь времени может быть обеспечено на различных стадиях производственного процесса за счет более четкого нормирования времени выполнения производственных операций, сокращения времени производственного цикла в результате применения новых более продуктивных технологий, устранения потерь времени между операциями, при переналадке оборудования, при выполнении транспортных операций. Для предприятия актуальна подготовка асфальтобетонщиков, после которой в будущем увечится производительность труда и качество выполняемых работ. Подготовка будет сопровождаться повышением разряда, что, в свою очередь, повлечет увеличение заработной платы, и будет выступать инструментом стимулирования труда.

На данном предприятии сокращение потерь рабочего времени можно добиться за счет сокращения числа текучести асфальтобетонщиков, связанной с нарушением дисциплины и прогулов. Для этого предлагается ввести премирование за досрочное выполнение бригадой работ на участке. Для этого членам бригады придется очень рационально и эффективно использовать рабочее время, следовательно, не допускать появление рабочих в состоянии алкогольного опьянения и, следовательно, потерь рабочего времени. Окончание работ раньше времени приведет к высвобождению рабочей силы для возможности перехода на новый участок работ. Получение прибыли приведет к увеличению заработной платы и к закреплению работников на предприятии, а также будет являться инструментом совершенствования системы материального стимулирования работников.

Снижение потерь рабочего времени может достигаться путем ремонта дорожных машин, в частности асфальтоукладчика. Асфальтоукладчик является главным звеном в производстве работ по укладке асфальтобенного покрытия и часто именно от его производительности зависит общая производительность работ. Использующийся на предприятии асфальтоукладчик был приобретен в 2000 году, следовательно, срок его работы довольно высокий. Данная техника неспособна выполнять работы по укладке асфальтобетона с необходимыми параметрами, а именно нарушены следующие требования:

-       обеспечение постоянства поперечного уклона поверхности (отклонения от заданного уклона не более 0,005мм);

-       обеспечение постоянства толщины укладываемого слоя;

-       обеспечение постоянства ширины укладываемого слоя;

-       обеспечение проектных высотных отметок по оси покрытия.

Следовательно, когда необходимо выполнять работы на участках дорог, где предъявляются жесткие требования к указанным выше параметрам, возникает необходимость аренды техники у других предприятий. Предприятия же в свою очередь не всегда предоставляют технику в аренду, что влечет за собой потерю времени и прибыли. А так как реализация имеющего трудового потенциала предприятия невозможна без создания необходимых организационно-технических условий, данный технический аспект препятствует реализации уже имеющего трудового потенциала предприятия, не говоря о его повышении.

Говоря о таком компоненте трудового потенциала как профессионализм и о таком его показателе как потери от брака следует сказать, что для предложений по его совершенствованию необходимо иметь хотя бы общее представление о затратах на гарантийный ремонт. На предприятии данная статистика отдельно не ведется и все затраты на гарантийный ремонт списываются в счет общих затрат. Следовательно, говорить о каких либо конкретных мероприятиях, направленных на снижение потерь от «брака» без конкретных показателей нецелесообразно. Все же, исходя из наблюдений, можно с уверенностью сказать, что данный показатель на 2014 год находится на низком уровне. В 2014 году на гарантийный ремонт было потрачено два трудодня (ямочный ремонт на улице Герцена, на улице Орджоникидзе). Самые большие затраты на гарантийный ремонт наблюдались в 2012 году. Рассматривая компонент, профессионализм и его показатель качество продукции, следует сказать, что для проверки качества выпускаемого на заводе материала необходимо, чтобы лаборант АБЗ постоянно и проверял изготовленную смесь на температуру, качество и пропорции выпускаемого материала. Это нужно делать для того, чтобы не укладывать некачественный материал.

Анализируя творческий потенциал и активность надо отметить, что учет нематериальных активов на предприятии не ведется, а если какие либо изобретения предлагаются, то они не воспринимаются должным образом руководителями и не внедряются в производстве. Для возможности реализации творческого потенциала необходимо ввести премию за рационализаторские предложения работников. Данные предложения должны рассматривать мастер, прораб и другие рабочие, которые будут оценивать степень полезности нововведения и возможность ее технического исполнения и использования в производстве.

Так же для возможности полной реализации имеющегося трудового потенциала следует применять новые технологии в строительстве дорог. Так в Краснодарском крае с 2012 года широко применяется технология под название «Сларисилл», которую используют при капитальном ремонте дорог. Данная технология позволяет снижать затраты на 20% на 1 м.² литого асфальтобенного покрытия, следовательно Администрация г. Краснодар предпочитает работать с той организацией, которая владеет необходимыми машинами и механизмами для производства работ по данной технологии. В данном случае этой организацией является ЗАО «Стройсервис». Следовательно, необходимо докупать технику и предприятие сможет осуществлять работы по данной технологии и получать прибыль.

Итак, в данном разделе были предложены рекомендации по совершенствованию трудового потенциала. В следующем разделе будет произведен расчет экономической эффективности мероприятия, направленного на снижения потерь от нарушения дисциплины, уменьшения числа уволенных рабочих за прогулы и появлении на рабочем месте в состоянии алкогольного опьянения.

трудовой компетенция персонал

Выводы и предложения

В новых экономических условиях проблема соответствия достигнутого уровня трудового потенциала предприятия требованиям, в двигаемым предприятием в жесткой конкурентной среде, становится особенно актуальной, поэтому одной из основных задач системы управления персоналом является разработка и внедрение инструментов управления, которые способствуют устойчивому формированию, развитию и рациональному использованию трудового потенциала работников предприятия.

Исходя из проведенного анализа в работе были сделаны следующие выводы:

1. В курсовой работе трудовой потенциал оценивался как составляющая следующих компонентов: здоровье, нравственность и коллективизм, организованность и ассертивность, профессионализм, творческий потенциал и активность, образование и ресурсы рабочего времени. Данный подход представлен автором Зиновьевым Ф.М.

2. Оценка трудового потенциала предприятия - довольно сложная в методическом и организационном плане задача. Необходимо отметить, что единая универсальная методика, пригодная для решения всего комплекса задач на сегодняшний день отсутствует, как в российской, так и в зарубежной статистической практике. Разработка той или иной методики будет зависеть от целей исследования, оценки, характеризуемой категории работников, организационной культуры и философии фирмы и других факторов.

3. Объектом исследования в данной работе является ОАО «Красноармейское ДРСУ» (муниципальное предприятие Дорожное Ремонтное Строительное Управление №2). Основной деятельностью предприятия является ремонт дорог и строительство. Предприятие производит следующие работы: аварийно-восстановительные работы, реконструкция дорог, аренда техники, установка бордюрного камня, продажа асфальтобетонной смеси различного типа сторонним заказчикам и покупателям; осуществление контроля и надзора за качеством работ по строительству дорог в г. Краснодар. Высшим должностным лицом предприятия является его руководитель (директор). Руководитель предприятия назначается на должность и освобождается от должности директором департамента дорожной деятельности и благоустройства и осуществляет свою деятельность на основании устава.

Проведя анализ технико-экономических показателей по ОАО «Красноармейское ДРСУ» в 2012-2014 гг. можно сделать вывод, что финансовое положение предприятия сложное. Наблюдается тенденция снижения эффективности деятельности предприятия. Самый яркий тому пример снижение объема производства более чем на 60% в 2013 году.

На 2014 год численность персонала ОАО «Красноармейское ДРСУ» составляет 97 человек. Административный персонал составляет 26 человек, из них 8 руководителей, 18 специалистов. Численность рабочих составляет 71 человек, из них 53 - основные, 18 человек - вспомогательные.

. Проведенный анализ трудового потенциала отображен в сводной таблице, итоговое значение выражается в потере фонда рабочего времени. В 2013 году этот показатель составил 9,03%, в 2014 году 12,84%. В ходе исследования были выявлены следующие проблемы: наблюдаются потери рабочего времени, связанные с нахождением работников на больничном, нарушением дисциплины, потери рабочего времени, связанные с дефектами работы дорожной техники.

. Для решения выявленных проблем были предложены следующие рекомендации: улучшение условий труда, совершенствование системы материального стимулирования работников, путем ввода единовременной премии за досрочное выполнение работ, повышение технического уровня производства; закупка новой дорожной техники; освоение новых технологий.

Список использованной литературы

1. Андросова Л.А. Трудовой потенциал промышленных работников: социологический аспект. дис. ... канд. социолог. наук. Пенза, 2012. - 196 с.

. Ансофф И.И. Новая корпоративная стратегия. - СПб.: Питер Ком, 2013.- 302 с.

. Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации. - М.: ИПК ГС, 2010.- 360 с.

. Базаров Т.Ю., Беков Х.А., Аксенова Е.А. Методы оценки управленческого персонала государственных и коммерческих структур. - М.: ИПК ГС, 2012. - 240 с.

. Базаров Т.Ю., Малиновский П.В. Управление персоналом в условиях кризиса // Теория и практика антикризисного управления. - М.: ЮНИТИ, 2010. - 320 с.

. Вагин А.П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики - М: Дело, 2009. -213 с.

. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учеб. пособие; 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 150 с.

. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: "ГНОМ-пресс" при сод. Т.Д. "Элит-2000", 2012. - 267 с.

. Владимирова Л.А. Экономика труда. Учебное пособие - М.: ИТК "Дашков и К", 2012. - 187 с.

. Всемирная организация здравоохранения: основные документы / Под ред. Р. Калимо, М.А. Эль-Батами, К.Л. Купера. Женева, - 2010.

. Галенко В.П. Менеджмент: учебник для вузов. 2-е изд./ В.П. Галенко. - СПб.: Питер,2012. - 545 с.

. Генкин Б.М. Экономика и социология труда: учебное пособие. / Б.Н. Генкин. - М.: Норма-ИНФРА-М, 2009. - 387 с.

. Глухов В.В. Менеджмент: учебник для вузов. - 4-е изд. - СПб.: Питер, 2012. - 608 с.

. Грачев М.В. Управление трудом - М: Наука, 2012. - 160 с.

. Гребнев Е.Т. Управленческие нововведения. М.: Экономика, 2010. - 201c.

. Десслер Г. Управление персоналом. - М.: Бином, 2010. - 245 с.

. Дизель П.М., Раньян У. М-К. Поведение человека в организации. - М, 2012. - 203 с.

. Евенко Л.И. Эволюция концепций управления человеческими ресурсами // Стратегия развития персонала (Материалы конференции). Нижний Новгород, 2010. - 304 с.

. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Нижний Новгород, 2010.- 356 с.

. Зиновьев Ф.В. Организационная культура: практикум / Ф.В. Зиновьев. - Симферополь, Крымский эконмический институт, 2014. - 136 с.

. Иванцевич Д., Лобанов А. Человеческие ресурсы управления - М: Дело, 2009. - 302 c.

. Исикава К. Японские методы управления качеством. М.: Экономика, 2010. - 405 с.

. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2012. - 298 с.

. Карнеги Д. и др. Ваше преуспевание - в ваших руках / Д. Карнеги, Л. Дж. Патер, С.Н. Паркинсон, А. Блох. М.: Республика, 2012. - 256 с.

. Колосова Р.П. Анализ затрат живого труда// Вопросы экономики.- 2012. -№ 3.

. Ксенофонтова Х.З. Формирование трудового потенциала на предприятии // известия ПгПу им. В.Г. Белинского. 2012. № 28. - с. 404-407.

. Менден Я. "Тойота" - методы эффективного управления. М.: Экономика, 2012. - 307 с.

. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. М.: Дело, 2010. - 276 с.

. Паркинсон Д.Р. Люди сделают так, как захотите вы. М.: Новости, 2012. - 321 с.

. Питер Э. Ленд. Менеджмент - искусство управлять: Пер. с англ. М.: Инфра-М, 2010. - 243 с.

. Пронников В.А. Управление персоналом в Японии. М.: Наука, 2001. - 213с.

. Рощин С.Ю. Экономика труда. Учебное пособие - М.: ИНФРА-М, 2007. - 400 с.

. Самыгин С.Й. Менеджмент персонала - Ростов-на-Дону: Изд "Феникс", 2012. - 307 с.

. Санталайнен Т. Управление по результатам. М.: Прогресс, 2012. - 243 с.

. Семенов А.К. Психология и этика менеджмента и бизнеса. Волгоград, 2010. - 260 с.

. Сергеев И.В. Экономика предприятия. Учебник - М.: Финансы и статистика, 2012. - 314 с.

. Справочник менеджера / Под ред. Э.А. Уткина. М.: Экмос, 2010. - 256 c.

. Справочное пособие по НОТ под. ред. Смирнова Е.Л. - М.: Экономика, 2007. - 312 c.

. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента - М: Дело, 2010. - 199 с.

. Управление персоналом: учебное пособие / Под редакцией к. э. н., О.И. Марченко - Москва 2012. - 381 c.

. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации - М: Бизнес-школа, 2012. - 309 с.

. Шредер Г.А. Руководить сообразно ситуации: Пер. с нем. М.: АО «Интерэксперт», 2012. - 300 c.

. Чернышев В.Н. Человек и персонал в управлении. - СПБ.: Энергоатомиздат, 2012. - 250 c.

Приложение А

Рис. 1. Структура управления ОАО «Красноармейское ДРСУ»