Совершениствование и развитие кадрового потенциала ООО 'Уралгазсервис'

Совершениствование и развитие кадрового потенциала ООО 'Уралгазсервис'

Введение

Развитие современной экономики, ее конкурентоспособности, масштабов научно-технических преобразований, выпуска высококачественной продукции обуславливается, в первую очередь, трудовыми ресурсами страны.

В современных условиях именно трудовые ресурсы рассматривают как наиважнейшие ресурсы организации. Они являются главной производительной силой общества.

В современной практике управления трудовыми ресурсами большое значение имеют и такие понятия как «кадры» и «кадровый потенциал».

Кадры - это основной (штатный) состав квалифицированных работников организаций, государственных учреждений, профессиональных, общественных и иных организаций.

Категория «кадровый потенциал» не идентична категории «кадры». В это понятие включаются не только собственно кадры, но и определенный уровень совместных возможностей кадров для достижения заданных целей. Кадровый потенциал организации зависит от потенциалов кадров этой организации, но не является их суммой. Он обладает свойством целостности, принципиально отличным от свойств, присущих потенциалу каждого работника в отдельности.

Объектом управления кадровым потенциалом является отдельный работник, а также некая их совокупность, выступающая как трудовой коллектив. Совокупность работников может включать как все кадры предприятия, на которые распространяются управленческие решения общего характера, так и кадры структурного подразделения отдела, цеха. Объектами управления выступают также такие стороны производственно-хозяйственной деятельности, как определение рациональной структуры производственного персонала, расстановка работающих в процессе производства, повышение эффективности использования живого труда, совершенствование качественного состава совокупной рабочей силы на предприятиях.

В качестве субъектов управления кадровым потенциалом предприятия выступают руководители и специалисты кадровых служб предприятий, а также руководители всех уровней, выполняющие функцию управления по отношению к своим подчиненным.

Сущность кадрового потенциала отражает качественную и частично количественную характеристики трудового потенциала работников предприятия.

По мнению ряда авторов, кадровый потенциал - это совокупные способности кадровых работников предприятия, которые необходимы для того, чтобы выбирать, выполнять и координировать действия, обеспечивающие предприятию стратегические преимущества на рынках товаров, услуг и знаний.

Актуальность темы заключается в том, что эффективная работа предприятия, в условиях рыночных отношений, невозможна без создания механизма управления развитием его кадрового потенциала, а так же научной проработки методов кадрового обеспечения.

Конкурентоспособность и успешное развитие организаций зависит не только от качества кадрового состава, но и от способности реализации потенциала (знаний, умений и навыков), каждого работника для достижения стратегических целей предприятия, поэтому организациям приходится осуществлять постоянный поиск эффективных способов формирования и развития кадрового потенциала на долгосрочную перспективу.

Нерешенность многих проблем по формированию и развитию кадрового потенциала становятся главными препятствиями устойчивого функционирования предприятий.

Цель работы - изучение теоретических основ формирования и развития кадрового потенциала современной организации, а также анализ кадрового потенциала на примере предприятия ООО «Уралгазсервис».

Задачи исследования:

определить содержание кадрового потенциала организации;

рассмотреть этапы формирования системы управления кадровым потенциалом;

описать методику формирования и развития кадрового потенциала организации;

дать характеристику основным направлениям деятельности ООО «Уралгазсервис»;

проанализировать практику управления кадровым потенциалом в ООО «Уралгазсервис»;

определить основные направления совершенствования методов управления кадровым потенциалом в ООО «Уралгазсервис».

Объектом исследования является Общество с ограниченной тветственностью «Уралгазсервис».

Предметом исследования является изучение кадрового потенциала ООО «Уралгазсервис».

Методы исследования: статистические и аналитические.

Полученные результаты: изучены теоретические основы оценки и развития кадрового потенциала организации, проанализирован кадровый потенциал ООО «Уралгазсервис» и определены направления его дальнейшего совершенствования.

Степень внедрения - частичная.

Область применения - в практической области ООО «Уралгазсервис»

Степень научной разработки проблемы. Проблема развития кадрового потенциала носит междисциплинарный характер, что обуславливает необходимость применения в ее разрешении комплексных подходов, с учетом экономических, юридических, социологических, психологических и других факторов. Она не обойдена вниманием науки, сложились научные школы, обоснованы разнообразные концепции, издается литература, налажена подготовка специалистов.

В работах А.М. Омарова, В.А. Шахова, В.А. Дятлова, В.В. Травкина исследованы вопросы формирования и воспроизводства кадрового потенциала. Опыт развития кадрового потенциала зарубежных организаций рассматривается в трудах зарубежных ученых Дж. Иванцевича, М.Х. Мескона, М. Альберта, Ф. Хедоури и др.

Вместе с тем комплексный анализ соответствующей научной литературы показал, что формированию и развитию кадрового потенциала сотрудников организации, управления кадровым потенциалом, концепции, практике и перспективам его развития уделяется недостаточное внимание. Практически отсутствует методология разработки и создания эффективной системы управления кадровым потенциалом. Количество и качество имеющихся публикаций не соответствует остроте и актуальности решения соответствующих проблем.

Теоретической и методологической базой исследования являются положения, касающиеся вопросов развития кадрового персонала сотрудников компании, труды отечественных и зарубежных ученых по вопросам управления персоналом.

Глава 1. Формирование и развитие кадрового потенциала организации

.1 Понятие кадрового потенциала организации

Под персоналом понимают совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация. Это сотрудники организации, а также партнеры, которые привлекаются к реализации некоторых проектов, эксперты или консультанты, которые могут быть привлечены для проведения исследований, разработки стратегии, реализации конкретных мероприятий и т.д. Персонал предприятия независимо от его организационно-правовой формы составляют все работники, участвующие своим трудом в его деятельности на основе трудового договора.

Понятие «кадровый потенциал» не идентично понятию «персонал» или «кадры». В это понятие включаются не только собственно кадры, но и определенный уровень совместных возможностей кадров для достижения заданных целей. Сейчас организации представляет собой сложную социально техническую систему: с одной стороны это совокупность предметов и средств труда, а с другой - совокупность людей, объединенных для производства товаров или услуг с помощью этих предметов или средств труда, которая понимается как трудовой коллектив. Современный трудовой коллектив - сложная социальная система, где отдельные личности и группы людей взаимодействуют на принципах, весьма далеких от формально предписанных. При этом они обычно отзывчивы на благоприятный психологический климат и заботу администрации и трудятся производительно даже при неизменной заработной плате. В то же время повышение заработной платы не всегда ведет к росту производительности труда.

Потенциал (или сила) означает возможности, может даже и скрытые, которые могут быть использованы для решения задач или достижения определенной цели. А кадровый потенциал предприятия, в широком смысле этого слова представляет собой умения и навыки работников, которые могут быть использованы для повышения его эффективности в различных сферах производства, в целях получения дохода (прибыли) или достижения социального эффекта.

Кадровый потенциал может рассматриваться и в более узком смысле - в качестве временно свободных или резервных трудовых мест, которые потенциально могут быть заняты специалистами в результате их развития и обучения. Управление кадровым потенциалом должно содействовать упорядочению, сохранению качественной специфики, совершенствованию и развитию персонала. При разработке программы управления следует учитывать необходимость выделения понятия "долгосрочный кадровый потенциал". Долгосрочный кадровый потенциал включает в себя работников, которые могут решать задачи развития производства. При этом можно выделить две основные составляющие долгосрочного кадрового потенциала: текущий и целевой накопительный. Текущий кадровый потенциал представляет собой персонал, который изначально рассматривается администрацией исключительно для выполнения основных операций производства. Целевой накопительный кадровый потенциал предназначен для решения задач стратегического развития, расширения производства, повышения его конкурентоспособности. Это резерв, который требует своей системы управления. Он не предназначен для решения обычных текущих задач.

Понятие «кадровый потенциал» отражает ресурсный аспект социально-экономического развития. Кадровый потенциал можно определить как совокупность способностей всех людей, которые заняты в данной организации и решают определенные задачи.

Рассматривая различные составляющие понятия «кадровый потенциал» как источника качественных сдвигов в экономическом развитии, мы приходим к выводу, что эволюция категории отражает глубокие изменения содержания всей системы экономических понятий, в центре которой расположен работник как главная производительная сила. Экономический аспект в свою очередь означает результативность, эффективность деятельности и соответствующий подход с этих позиций ко всем качествам работника. Следовательно, он относится к выбору наиболее адекватных целей развития и достижению их с наименьшими затратами труда и ресурсов. Первичные аксиоматические составляющие «кадрового потенциала» - это потребности и труд, результаты и затраты. Представления об их соизмерении, т.е. понятие эффективности, изначально заложено в самой основе рассматриваемой экономической категории.

В теорию и практику входят и получают экономическую оценку в той или иной форме конкретные качественные характеристики кадрового потенциала - численность, структура, знания, профессиональный состав, квалификация, навыки, накопленный производственный опыт; личные качества: здоровье, образование, профессионализм, способность к творчеству, нравственность, разностороннее развитие, активность.

Категория «кадровый потенциал» рассматривает совокупного работника не просто как участника производства, а как неотъемлемое и движущее начало всех стадий воспроизводственного процесса; как «носителя» общественных потребностей, выполняет функцию целеполагания, объективно порождает и субъективно задает стратегические и тактические цели развития экономики.

Длительное время в экономической науке и реальной производственной деятельности вопрос о главной народнохозяйственной пропорции - между развитием вещных и невещных производительных силах, между материально-производственной базой и развитием человеческого фактора и социальной сферы, находился (да и сейчас находится) в состоянии противопоставления и неопределенной приоритетности. Это, в частности, нашло отражение в теории «Х» и «Y» Д. Макгомери и двухмерной модели управления персоналом, предложенной Р. Бейком и Д. Моутоном. Это отразилось и на направлениях и содержании отечественной научной мысли особенно в 70-80-е годы, и их реализации в конкретной управленческой деятельности. Этот вопрос не утратил своей актуальности и сейчас.

По мнению отечественного экономиста А.М. Омарова, «в человеке привыкли видеть в первую очередь «трудовой ресурс», но никак не многосложную и конкурентную личность...».

Согласно сложившейся статистической практике трудовые ресурсы состоят из трудоспособных граждан в трудоспособном возрасте и работающих в экономике страны.

Социальный аспект трудовых ресурсов выражается в таком явлении как человеческий потенциал, экономическим проявлением которого является кадровый потенциал.

Последнее время все большее развитие приобретает подход к исследованию трудового потенциала как элементу человеческого фактора производства, т.е. социально-экономическому явлению. В понятии «трудовой потенциал», как самостоятельном отличном от трудовых ресурсов и человеческого капитала главным смыслообразующим словом все-таки является «потенциал», т.е. возможность реализации чего-либо. Значит можно говорить о его накоплении, в том числе и в виде человеческого капитала, о величине, как степени накопления, о реализации, в том числе и в виде использования трудовых ресурсов. В многочисленных публикациях кадровый потенциал отождествляется с трудовым потенциалом, хотя, на наш взгляд, эти понятия отличаются друг от друга, но рассматривать их в отрыве одно от другого недопустимо.

По нашему мнению, понятие кадрового потенциала следует рассматривать в контексте с понятием потенциал вообще. Тогда кадровый потенциал - это возможности определенной категории рабочих, специалистов, других групп работников, которые могут быть приведены в действие в процессе трудовой деятельности в соответствии с должностными обязанностями и поставленными перед обществом, регионом, коллективом целями на определенном этапе развития. Такой подход к определению кадрового потенциала дает возможность всестороннего анализа любой категории кадров на основе объективных экономических законов в соответствии с выбранным объектом, предметом исследования, а также его целями и задачами.

Под кадровым потенциалом регионального управления понимается совокупность способностей и возможностей персонала регионального управления, которые реализуются для достижения текущих и перспективных целей в интересах региона и государства.

Под кадровым потенциалом общества понимается совокупность способностей всех работников для осуществления определенных целей и требований, стоящих перед обществом. Например - иметь экономику определенного уровня, воспроизводить ее составляющие на всех ступенях производственно-экономического цикла с определенной степенью эффективности. Содержание кадрового потенциала и основные его черты, на наш взгляд можно сформулировать, исходя из следующего определения кадров. Кадры - это квалифицированные, специально подготовленные для той или иной деятельности работники, когда целесообразное их использование предполагает максимальную отдачу того, что способен дать специалист по своему образованию, личным качествам приобретенному опыту работы. Кадровый потенциал заложен в тех функциях, которые он исполняет как профессионал и в силу своих способностей, знаний опыта может обеспечить эффективное функционирование производства. Поэтому анализ кадрового потенциала следует проводить, учитывая экономические предпосылки, в тесной взаимосвязи с научно-техническим, трудовым, производственным потенциалом, которые оказывают непосредственное влияние на количественные и качественные параметры кадрового потенциала, закономерности его развития и эффективного использования.

1.2 Методы анализа и эффективность кадрового потенциала предприятия

Проблема получения достоверной стоимостной оценки потенциального работника на рынке труда, претендующего на определенную должность, является весьма актуальной. Это обусловлено тем, что российская экономика начинает развиваться ускоряющимися темпами. Результатом такого положения является увеличение спроса на рынке квалифицированного труда. При этом по ряду специальностей продолжает наблюдаться острый дефицит. Как известно, человеческие ресурсы обладают определенной стоимостью, если они способны приносить в будущем доход. Или, иначе, можно утверждать, что стоимость персонала (рабочей силы), как и любых других ресурсов, есть сегодняшняя стоимость ожидаемых от них будущих услуг, и соответственно, доходов. Располагая индивидуальными стоимостными оценками отдельных работников, становится возможным определить стоимость кадрового потенциала отдельных подразделений (департаментов) и коммерческого предприятия в целом. Одним из важнейших в управлении является системный подход, основанный на системном анализе. Применительно к управлению персоналом он предполагает исследование системы управления в целом и изучение составляющих ее компонентов: целей, функций, организационной структуры, основных категорий работников, технических средств, методов управления людьми и т.п.

Поэтому применение системного подхода в анализе кадрового потенциала предполагает прежде всего широкое применение метода декомпозиции, который позволяет расчленить сложные явления на более простые и облегчает тем самым их изучение. В частности, система управления персоналом может быть разделена на подсистемы, подсистемы - на функции, функции - на процедуры, процедуры - на операции, операции - на элементы. После расчленения следуют изучение каждой части, а затем их моделирование и синтез.

С методом декомпозиции тесно связан метод последовательной подстановки, позволяющий, в частности, изучить влияние на функционирование персонала каждого фактора в отдельности, исключая влияние других факторов. В результате факторы ранжируются и отбираются наиболее существенные из них. Метод сравнений дает возможность, например, анализировать управление персоналом с учетом фактора времени. При этом сравнивается желаемое состояние подсистемы в будущем с нормативным состоянием или с ее состоянием в прошлом периоде. В результате исключается несопоставимость и расширяются возможности для сравнений. Метод структуризации целей предусматривает количественное и качественное обоснование целей подсистемы управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации. Этот метод охватывает анализ целей, их ранжирование и развертывание в систему (построение «дерева целей»). Экспортно-аналитический метод предполагает привлечение высококвалифицированных специалистов (экспертов) в области менеджмента. Метод главных компонентов позволяет отразить в одном показателе (главном компоненте) свойства многих показателей, характеризующих определенное явление. Опытный метод связан с системным и ситуационным анализом. Он базируется на опыте предшествующего периода данной (или другой аналогичной) системы управления. Метод коллективного блокнота («банка идей») основывается на применении «мозгового штурма» (мозговой атаки) и позволяет сочетать независимое выдвижение идей с их коллективной оценкой и совместным поиском путей наиболее эффективного использования кадрового потенциала.

Анализ кадрового потенциала организации непосредственно связан с мотивацией и стимулированием трудовой деятельности, планированием деловой карьеры сотрудников, работой с кадровым резервом, с подбором персонала, его переподготовкой и повышением квалификации.

Интенсификация экономической сферы мыслится не за счет количественных, а, прежде всего за счет качественных показателей, осуществляемых на базе новых технологий, организационно-управленческих новшеств, развития управленческой и кадровой культуры, повышения показателя отдачи управленческого кадрового ресурса. Необходимо отметить, что эффективность нынешнего экономического этапа развития должна базироваться не на достигнутом уровне использования кадровых ресурсов, а исходить из его потенциальных возможностей. Поскольку кадровый потенциал - элемент территориального социально-экономического потенциала, целесообразно, чтобы он содержал резерв возможностей для активной реакции при непредвиденных чрезвычайных и кризисных ситуациях.

Эффективность кадрового потенциала - это обратная сторона кадрового ресурса, отражающая степень его реализации. В свою очередь качественный уровень кадрового потенциала - отражает степень экономического развития.

Эффективность предприятия определяется в первую очередь не производительностью оборудования, а производительностью его сотрудников. Кадровый потенциал - это основное богатство предприятия, и его формированию должна уделяться ключевая роль при осуществлении управления предприятием. От этого будет напрямую зависеть конкурентоспособность предприятия и экономический эффект инвестиций в его деятельность.

При формировании кадрового потенциала предприятия важную роль играет принцип ориентации на его профессиональное ядро. Ядро кадрового потенциала представляет собой совокупность профессиональных способностей сотрудников предприятия, которые позволяют осуществлять его деятельность максимально эффективно, обеспечивая предприятию стратегическое преимущество на рынке. Это преимущество возникает благодаря тому, что предприятие начинает значительно опережать конкурентов по качеству производимой продукции или оказываемых услуг, а также по степени модернизации предприятия. Речь идет о формировании уникального кадрового состава предприятия, по своему профессиональному и творческому потенциалу значительно опережающего потенциал конкурирующего предприятия. Это позволит предприятию не только быстро преодолевать возникающие трудности, но и повысить доходность в долгосрочной перспективе. На формирование кадрового потенциала оказывает влияние целая система внешних и внутренних (по отношению к самому предприятию) факторов. Факторы формирования и использования кадрового потенциала предприятия, в нашем представлении, - это внешние и внутренние условия среды, в которых осуществляются процессы формирования и использования кадрового потенциала. Учитывая современные разрозненные авторские подходы к классификации таких факторов предлагается обобщенная классификация факторов формирования и использования кадрового потенциала предприятия в условиях рынка.

Рыночная ситуация - это некая сеть равноправных отношений, основанная на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя, собственника и наемного работника. При переходе к рынку на предприятиях наблюдается постепенный отход от жесткой системы административного воздействия на кадры к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах . Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к формированию кадрового потенциала на основе смены приоритетов. В современных условиях главное внутри предприятия - это кадры, а за его пределами - потребители выпускаемой продукции (оказываемых услуг). Через эффективно действующую систему управления кадрами необходимо повернуть сознание каждого наемного работника к потребителю, а не к начальнику; к конечному результату деятельности предприятия, а не к расточительству; к инициативному высоко квалифицированному производительному работнику, а не к бездумно-безликому исполнителю. Любые изменения на рынке товаров или рабочей силы должны находить незамедлительное отражение в процессах формирования кадров предприятия и их использования.

Социально-демографическая обстановка характеризует состав и структуру, а также формы и интенсивность движения кадров предприятия как внутри него, так и за его пределами. В условиях перехода к рынку для предприятия становится весьма актуальным сохранение, развитие и максимально эффективное использование уже имеющихся кадров и обеспечение притока молодых, инициативных и высококвалифицированных «свежих» сил из имеющихся трудовых ресурсов.

1.3 Влияние мотивов и потребностей людей на формирование кадрового потенциала

Результативность поведения человека нередко рассматривается как функция от взаимодействия способностей и мотивации. Если один из компонентов недостаточно выражен, деятельность потеряет свою эффективность. Так, наиболее способные дети часто отнюдь не являются лучшими учениками в школе. В то же время, многие люди с очень средними способностями настойчивыми повседневными усилиями добиваются значительных успехов. Подобные примеры нередки и в организационной среде. Для понимания мотивации людей необходимо отталкиваться от понятия «потребности». В наиболее простом смысле мотив - это отражение потребности, т. е. нужды, недостатка в чем-то, что человеку необходимо. Однако только некоторые базовые потребности, например голод или жажда, детерминированы прямой депривацией и соответственно могут быть определены во временных единицах. Например, голод может быть операционально определен как некоторое количество часов воздержания от пищи. Большинство человеческих потребностей имеют более сложный, неадаптивный характер и значительно детерминированы предшествующим и особенно детским опытом человека. Люди сильно отличаются содержанием и интенсивностью своих потребностей. В разнообразии потребностей выделим лишь те, которые являются наиболее значимыми и полезными для понимания поведения людей в организациях

К вступлению в организацию, как уже отмечалось, индивида побуждают потребности, которые организация способна удовлетворить. Какие же это потребности?

Потребности в безопасности:

Потребности в аффилиации:

Потребности в уважении:

Потребности в независимости и самостоятельности:

Потребности достижения:

Потребности во власти:

Потребности в безопасности. В профессиональной среде, где человек может быть уволен за некомпетентность, люди с высокой потребностью в безопасности сделают все возможное, чтобы подстраховаться от любой неприятности. Люди с низкой потребностью в безопасности будут охотно браться за опасные и рискованные задачи хотя бы потому, что это позволяет проверить себя и ощутить полноту жизни.

Потребности в аффилиации. Большинству свойственно стремление к теплым дружеским взаимоотношениям с другими людьми, при которых человек отдает тепло своей души, принимая в ответ дружбу и тепло другого сердца. Однако и эта потребность свойственна людям в разной степени. Потребность в уважении. Люди не безразличны к уважению и высокой оценке со стороны других. Однако эта потребность обычно слабо выражена у людей, которые оценивают себя с позиций внутренних стандартов, например, с точки зрения моральных принципов или религиозных убеждений. Иногда данную потребность рассматривают как «эго-потребность». Люди с выраженными «эго-потребностями» чрезвычайно чувствительны к внешнему неуважению или критике. Публичные выступления, игра на публику, общение с «живой» аудиторией - все это может выступать средством удовлетворения потребности в уважении.

Потребность в независимости и самостоятельности. Младенцы полностью зависят от взрослых в удовлетворении почти всех своих потребностей. По мере взросления возникает внутренний конфликт между зависимостью от родителей и желанием свободы и независимости.

Достигая зрелости, люди становятся в значительной степени независимыми и обретают большую ответственность за свою жизнь. Однако люди с низкой потребностью в независимости никогда не испытывают желания «покинуть гнездо» и идти своим путем. Наибольший комфорт они испытывают, если рядом с ними находится некая фигура, олицетворяющая родителей, заботящаяся о них и указывающая что и как нужно делать.

Потребность достижения. Человек с высокой потребностью достижения получает удовлетворение от успеха в выполнении трудных задач, достижения совершенства в чем-либо, нахождения лучших путей в решении проблем. Одни люди постоянно ищут задачи и ситуации, которые позволяют проверить их способности и компетентность, другие же полностью лишены подобных устремлений. Люди с высокой потребностью достижения предпочитают задачи, успех в которых зависит не от случая или удачного стечения обстоятельств, а от их собственных усилий и способностей.

Потребность во власти. И в этой потребности наблюдаются значительные различия между людьми. Одни получают удовлетворение от своего влияния на других, от своей способности вызывать у людей сильные эмоции - страх, восхищение, гнев и т. д. Большинству людей свойственна умеренная потребность во власти. Лица с низкой потребностью во власти избегают руководящих постов и испытывают дискомфорт, когда им приходится руководить или оказывать влияние на других людей. Такие люди не всегда уверены в себе или же убеждены, что указывать другим, что и как делать, некорректно.

На основе таких данных, такое понятие как человеческий фактор приобретает невероятную силу, ведь по сути, да и по природе мы не роботы с определенным опытом и навыками в какой-либо профессиональной сфере, а живые организмы, способные совершать действительно непредсказуемые поступки, которые отражаются и на профессиональной сфере.

При благоприятных обстоятельствах обучение персонала выполняет важную двойную функцию наилучшего использования работника и его мотивацию. Путем усовершенствования умений и навыков работника выполнять производственные задачи, в которых заинтересована компания, обучение позволяет более эффективно использовать человеческие ресурсы; путем создания у работника чувства мастерства в выполнении своей работы и признания руководством его заслуг повышается удовлетворенность работника своей работой. Когда же обстоятельства складываются неблагоприятно, подобные результаты могут быть не достигнуты, например, если направленный на обучение работник не видит цели в своем обучении, или обучение воспринимается им как наказание, либо проявление недовольства им со стороны руководства, или если обучение кажется работнику не соответствующим его потребностям.

В частности, преимущества от обучения работников могут быть следующие;

• более высокий уровень производительности труда и качества работы;

• сокращение брака;

• лучшая адаптируемость к новым производственным методам;

• меньше необходимость жесткого контроля;

• снижение производственных аварий;

• более высокий уровень удовлетворенности работой, что проявляется в сокращении текучести рабочей силы и пропусках работы.

Всегда желательно попытаться оценить эффективность курса обучения и выявить, достигнута ли хотя бы часть этих целей.

Как и любой другой бизнес-процесс, обучение может стать пустой тратой сил и времени, если оно не было тщательно проконтролировано. Если отсутствует логический систематический подход к обучению, оно может либо дать обучающемуся большой объем ненужных знаний и умений, либо, наоборот, недодать ему необходимого. После завершения курса обучения только проверка действенности может показать, были ли достигнуты поставленные в ходе обучения цели и только путем оценки можно попытаться установить соотношение затрат и пользы от обучения.

С учетом стратегии развития предприятия и потребности в обучении разрабатываются перспективные и текущие годовые планы обучения персонала. При этом в его основу закладываются принципы непрерывности обучения каждого сотрудника в течение всей его производственной деятельности на фирме. Процесс организации обучения начинается с определения потребности в обучении, которое может осуществляться на нескольких уровнях.

Первый уровень - потребность организации в целом. Данная потребность должна быть проанализирована специалистом по кадрам или отделом обучения в соответствии с общими производственными целями предприятия и кадровой политикой организации и при участии линейных менеджеров.

Второй уровень - потребность в обучении отдела или подразделения. Эта потребность лучше всего может быть определена менеджером этого подразделения при участии специалиста по обучению. Здесь необходимо провести дополнительный анализ: проанализировать текущую ситуацию в отделе.

Третий уровень - уровень выполняемых работ. Основное требование здесь - определить все функции и действия, которые осуществляют сотрудники в процессе реального выполнения конкретной работы. Потребности в обучении, связанные с выполнением производственных обязанностей, определяются на основе заявок линейных руководителей и самих работников, путем опроса (анкетирования), тестирования сотрудников.

Предметом обучения являются:

Знания - теоретические, методические и практические, необходимые работнику для выполнения своих обязанностей на рабочем месте.

Умения - способность выполнять обязанности, закрепленные за работником на конкретном рабочем месте.

Навыки - высокая степень умения применять полученные знания на практике, навыки предполагают такую меру освоения работы, когда вырабатывается сознательный самоконтроль.

Способы общения (поведения) - форма жизнедеятельности личности, совокупность действий и поступков индивида в процессе общения с окружающей действительностью, выработка поведения, соответствующего требованиям, предъявляемым рабочим местом, социальные отношения, коммуникабельность.

Различают три вида обучения:

Профессиональная подготовка кадров - приобретение знаний, умений, навыков и обучение способам общения, направленным на выполнение определенных задач. Подготовка считается законченной, если получена квалификация для осуществления соответствующей деятельности.

Повышение квалификации кадров - обучение кадров с целью усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности.

Профессиональная переподготовка кадров (переквалификация) - обучение кадров с целью освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или сильно изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда. По результатам профессиональной переподготовки слушатели получают диплом государственного образца, дающий право вести профессиональную деятельность в определенной сфере.

В рамках системы непрерывного обучения на предприятии предполагаются следующие основные виды обучения персонала:

Обучение при приеме на работу осуществляется для изучения специфики деятельности и тесно связано с программой адаптации сотрудников. Начало обучения - сразу после оформления документов о приеме на работу. Продолжительность обучения от одной до двух недель. Успешное завершение первичного обучения обеспечивает допуск к работе в конкретной должности.

Ежегодное обучение руководителей и специалистов проводится с целью ознакомления их с новыми технологиями, эффективными приемами управления и анализа, инновациями в сфере производства и др. Длительность такого обучения обычно несколько дней.

Повышение квалификации, которое занимает особое место в обучении персонала предприятия как основной способ обеспечения соответствия квалификации работников современному уровню развития науки, техники и экономики. Известно, что полученные знания устаревают наполовину каждые пять лет, если человек не занимается самообразованием и не повышает уровень квалификации. Повышение квалификации популярно на предприятиях в силу ряда причин:

Повышение квалификации дешевле подготовки специалистов.

Меньшая продолжительность обучения в сравнении с подготовкой персонала.

Целевая направленность обучения на узком круге модулей для специалистов и руководителей.

Путем расчета затрат на обучение и сопоставления их с финансовыми выгодами для компании от работы обученного сотрудника, проверка действенности обучения может быть расширена до его оценки. При этом простота и точность оценки сильно варьируются.

а) Затраты на обучение с отрывом от основной работы гораздо проще оценить, чем затраты на обучение без отрыва от производства.

б) Финансовые выгоды обучения гораздо проще вычислить, если речь идет о физическом, а не об умственном труде.

Найти квалифицированных сотрудников, в том числе, на высокие позиции в компании, становится все сложнее. Идет «война за таланты». Упущенные возможности, упущенное время, высокие затраты на поиск и адаптацию нового персонала - все это стимулирует руководителей создавать систему развития кадрового потенциала. Это сложный, требующий тщательной подготовки, системный процесс.

Возможности, которые предоставляет организации система развития кадрового потенциала:

является внутренним источником кандидатов на ключевые позиции;

позволяет удерживать потенциально талантливых сотрудников;

дает возможность подготовить сотрудников к будущим сложным задачам;

ускоряет развитие талантливых сотрудников;

предоставляет персоналу новые возможности для карьерного роста;

снижает затраты, т.к. развитие сотрудников внутри организации - процесс, требующий меньших инвестиций, чем найм и адаптация новых сотрудников

Для этого важно внедрять новые методы управления и хозяйствования, активизировать человеческие ресурсы с тем, чтобы способности людей раскрылись полнее и были использованы с большей пользой и эффективностью. При управлении инновационным развитием кадрового потенциала современной организации, в качестве объектов совершенствования кадрового потенциала, начинают выступать компетенция и мобильность персонала. Быстро увеличивающаяся научно-техническая вооруженность работников приводит в действие все большую и большую массу дорогостоящих средств производства, перенося их стоимость на создаваемый продукт. Цена ответственного поведения работника, зависящая от уровня его квалификации и интеллекта, эмоциональной зрелости и психического состояния возрастает при этом во много раз. Общество попадает в зависимость от личных качеств рабочих, предпринимателей, менеджеров и инженерно-технических работников, от их компетенции, честности, порядочности, преданности общим интересам. НТП ускоряет процесс воспроизводства знаний и, следовательно, увеличивает коэффициент их передачи. Коэффициент передачи знаний в ближайшее десятилетие будет возрастать еще более быстрыми темпами. Это объясняется тем, что экономика вплотную подошла к такому рубежу, когда ее развитие прямо зависит от ускорения научно-технического прогресса. Естественно, что для реализации этого ускорения нужны соответствующим образом подготовленные кадры: рабочие, инженеры, руководители, способные гибко реагировать на быстро изменяющиеся потребности производительных сил. Поэтому вся система их подготовки должна подняться на качественно новый уровень. Таким образом, огромные возможности, создаваемые НТП, в итоге являются лишь потенциальными, их реализация зависит от многих факторов, но определяющими среди них следует считать именно социальные, личностные факторы, предусматривающие более высокие требования к работникам организации.

Поэтому в рамках инновационного развития кадрового потенциала организаций, в связи с имеющимися противоречиями между системой подготовки рабочих кадров и действующим производством, возникает необходимость рассмотрения вопроса о том, каким же конкретным требованиям должен отвечать квалифицированный рабочий и компетентный специалист в современных условиях хозяйствования.

1.4 Методология расчета потребности в кадровом потенциале

Решение о принятии новых работников обязательно должно быть согласовано со стратегическими целями организации, с решениями, на прямую влияющие на судьбу компании. Анализ потребности в персонале должен выяснить причины и все детали возникновения этой потребности. Так, если планируется расширение предприятия, то важно знать его особенности. То есть, будут ли создаваться дочерние предприятия, повторяющие структуру головной организации, или же суть расширения будет сводиться к открытию какого-нибудь сервисного центра, больше похожего на отдел компании. Каковы масштабы расширения, какие цели будут ставиться перед работниками. А может быть, руководство просто решило обновить коллектив, захотело новых идей, взглядов, мыслей. Тогда подбор нового персонала может вообще не понадобиться, достаточно будет направить перспективных работников на курсы повышения квалификации или переобучение. Тем более, что это может стоить намного дешевле, чем подбор кадров. Нужно помнить, что привлечение новых сотрудников - очень трудоемкий, сложный и вероятностный процесс. Он может сопровождаться повышением уровня конфликтности внутри коллектива, снижением темпов деятельности компании и некоторыми другими проблемами. Так что, необходимо заранее выяснить все причины возникновения потребности в персонале и найти им альтернативное решение, проведя анализ потребности в персонале. Необходимо оценить, что выгоднее - нанять нового работника или направить кого-то из сотрудников на переобучение, перераспределить функции, автоматизировать некоторые из них и так далее.

Планирование количественной потребности в персонале намного больше, чем качественное планирование, зависит от особенностей деятельности организации, от степени развития планирования, в целом, и кадрового планирования, в частности, внутри нее. Более сложные методы, использующие большое количество исходных данных и дающие высокую точность результатов, подходят крупным предприятиям с развитой системой планирования. Простые методы рассчитаны на предприятия малого бизнеса, так как они просты в использовании и их не совсем точные результаты, в компаниях с небольшим числом работников можно легко откорректировать.

Потребность в кадрах планируется раздельно по группам и категориям работающих. Наиболее распространёнными методами расчёта потребности в рабочих кадрах являются:

по трудоёмкости производственной программы;

по нормам обслуживания

Первый метод используется при определении численности рабочих, занятых на нормируемых работах. Для этого рассчитывают явочный и среднесписочный составы.

Явочное число рабочих в смену (Ряв) - это нормативная численность рабочих для выполнения сменного производственного задания.

где Тр - трудоёмкость производственной программы в плановом переходе; Тсм - длительность смены; n - число рабочих смен; D - число суток работы предприятия в плановом периоде; k - коэффициент перевыполнения норм в плановом периоде.

Среднесписочное число рабочих рассчитывается либо по коэффициенту среднесписочного состава, либо по планируемому проценту невыходов на работу.

Коэффициент по выбытию кадров (Кв) определяется отношением количества работников, уволенных по всем причинам за данный период времени, к среднесписочной численности работников за тот же период:

,

где Рув - численность уволенных работников; Р - среднесписочная численность персонала

Коэффициент постоянства кадров - отношение численности работников, состоящих в списочном составе, весь отчётный год, к среднесписочной численности работников за год. При этом из списочной численности на 1 января исключаются выбывшие в течение года по всем причинам (кроме переведения в другие организации), но не исключаются выбывшие из числа принятых в отчётном году.

Коэффициент стабильности кадров (Кс) рекомендуется использовать при оценке уровня организации управления производством как на предприятии в целом, так и в отдельных подразделениях:

; ,

где Р’ув - численность работников, уволившихся с предприятия по собственному желанию и из - за нарушения трудовой дисциплины за отчётный период; Р - среднесуточная численность работающих на данном предприятии в период, предшествующий отчётному; Рп - численность вновь принятых за отчётный период работников.

Коэффициент текучести кадров (Кт) определяется делением численности работников предприятия (цеха, участка), выбывших или уволенных за данный период времени, на среднесписочную численность за тот же период:

,

где Рув - численность выбывших или уволенных работников; Р - среднесписочная численность персонала.

Численность рабочих, занятых на ненормируемых работах, определяется вторым методом - по нормам обслуживания, численность ИТР и служащих - по штатному расписанию.

Определить необходимую численность рабочих и их профессиональный и квалификационный состав позволяют: производственная программа, планируемый рост повышения производительности труда и структура работ.

Расчёт численности персонала может быть текущим и долговременным

Общая потребность предприятия в кадрах А определяется как сумма:

где Ч - базовая потребность в кадрах, определяемая объёмом производства;

ДП - дополнительная потребность в кадрах.

Базовая потребность предприятия в кадрах Ч определяется по формуле:

где ОП - объём производства;

В - выработка на одного работающего.

Более конкретные расчёты производятся отдельно по следующим категориям:

. рабочие - сдельщики (с учётом трудоёмкости продукции, фонда рабочего времени, уровня выполнения норм)

. рабочие - повременщики (с учетом закрепленных зон и трудоемкости работы, норм численности персонала, трудоемкости нормированных заданий, фонда рабочего времени)

. ученики (с учетом потребности в подготовке новых рабочих и плановых сроков обучения)

. обслуживающий персонал (ориентируясь на типовые нормы и штатное расписание)

. руководящий персонал (определяется исходя из норм управляемости).

Дополнительная потребность в кадрах ДП - это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода.

При расчете дополнительной потребности учитываются:

развитие предприятия (научно обоснованное определение прироста должностей в связи с увеличением производства)

Где Апл и Аб - общая потребность в специалистах в планируемый и базовый периоды;

. частичная замена практиков, временно заменяющих должности специалистов

. возмещение естественного выбытия работников, занимающих должности специалистов и руководителей (оценка демографических показателей кадрового состава, учет смертности и)

. вакантные должности, исходя из утвержденных штатов, ожидаемого выбытия работников.

Этот расчёт осуществляется при глубине планирования на период более трёх лет.

При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутствии детальных планов развития отрасли и производства применяют метод расчета исходя из коэффициента насыщенности специалистами, который исчисляется отношением числа специалистов к объёму производства. С учетом показателя А (потребность в специалистах) будет выглядеть следующим образом:

где Ч р - среднесписочная численность работающих;

К н - нормативный коэффициент насыщенности специалистами.

Коллектив предприятия по численному составу, уровню квалификации не является постоянной величиной: увольняются одни работники, принимаются другие.

Более точным о охватывающим все изменения числа работников на протяжении отчётного периода является показатель среднесписочной численности работников (Р):

а) за месяц

;

б) за год

где Р1, Р2, Р3… Р11, Р12 - среднесуточная численность работников по месяцам

Движение работников характеризуется показателями оборота кадров и показателем постоянства кадров.

Оборот кадров - совокупность принятых на работу и выбывших работников в соответствии со средней списочной численностью работников за определённый период.

Интенсивность оборота кадров определяется следующими коэффициентами:

общего оборота (Ко) - отношение суммарного числа принятых и выбывших за отчётный период к средней списочной численности работников:

оборота по приёму (Кп) - отношение количества работников, принятых на предприятие за определённый период времени, к среднесписочной численности персонала за тот же период:

Делая вывод по данной главе можно сказать следующее, кадровый потенциал является неотъемлемым элементом системы управления предприятием. Его уровень зависит от взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер по формированию, распределению, перераспределению рабочей силы на уровне предприятия, от создания условий для использования и развития трудового потенциала каждого работника. Кадровый потенциал формируется государством и дирекцией предприятия и находит конкретное выражение в виде квалифицированных кадров по всем функциям управления. Исходя из сказанного возникает необходимость развития кадрового потенциала предприятия, который может быть как внешним, так и внутренним. Классификационным критерием здесь может выступать ориентация кадрового потенциала на собственный персонал предприятия или на внешнюю среду при формировании кадрового состава. Внешний кадровый потенциал характеризуется тем, что для потенциальных сотрудников видны задачи и перспективы развития на любом уровне. Начать работать можно как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства.

2. Характеристика и основные показатели общества с ограниченной ответственностью «Уралгазсервис»

.1 Характеристика ООО «Уралгазсервис»

ООО «Уралгазсервис» - общество с ограниченной ответственностью г. Кудымкара. Юридический адрес: Пермский край город Кудымкар ул. Строителей, 14. Электронный адрес: Komipermgaz@permonline.ru <mailto:Komipermgaz@permonline.ru>.

Развитие газового хозяйства в «Коми- Пермяцком округе» началось так. Первая газобаллонная установка в Кудымкаре установлена в 1964 году. Установкой газовых плит занимался слесарь - газопроводчик ОМТС комбината «Комипермлес» Пыстогов Владимир Михайлович.

.03.1967 году Создан эксплуатационный участок города Кудымкара «Пермолгаз» с численностью работающий - 2 человека. Служебное помещение размещалось в вагончике п. Юрино на данный период газифицированы 143 квартиры. В 1971 году газифицирован первый многоэтажный 75 квартирный жилой дом от подземных емкостей. Эксплуатационный участок Города Кудымкара 01.01.1974 преобразован в службу «Кудымкармежрайгаз». Численность работающих 5 человек, в работе одна грузовая автомашина. Начальник службы В.М. Пыстогов.

В состав службы вошли газовые участки: Косинский; Гаинский; Кочевский; Юрлинский; Юсьвинский; Пожва; Майкор; создана аварийно - диспетчерская служба.

В 1976 году организован пункт обмена баллонов. Газ в баллонах завозился из г.Перми, г.Верещагино, г.Краснокамска.

В 1976 г. установлена первая группа подземных емкостей и установка наполнения баллонов на 6 постов. Первое наполнение баллонов производилось без компрессорной установки. Ежесменное наполнение составляло - 149 баллонов.

.08.1978 году создается трест «Комипермгаз», учредителем являлся «Пермоблгаз» управляющим треста назначен Власов Сергей Григорьевич.

В декабре 1984 году принята в эксплутацию база газового хозяйства по ул. Строителей 14. Здесь же на территории ЭБГХ размещен автотранспорный цех. В 1987 г. введена в эксплуатацию надземная база хранения сжиженного газа на 250 куба метра. В 1988 г. введена в эксплуатацию автозаправочная установка для заправки автомашин фирмы и сторонних. С 1.11.84 по 31.12.1987 года контора « Кудымкаргоргаз» была самостоятельным предприятием с расчетным счетом в банке и своей финансовой печатью, но затем вновь введена в состав треста «Комипермгаз» 01.01.1989году переименовано в межрайонное управление газового хозяйства «Комипермгаз» территориально - производственного объединения «Пермоблгаз». Директором «Коми - Пермяцкой» акционерной фирмой в 01.08.1991 года назначается В.П. Дикарев в 01.07.1995 году реорганизован «Коми - Пермяцкая дирекция» - филиал акционерной фирмы Уралгазсервис, 10.07.1997 года «Коми - Пермяцкий» - филиал Акционерной фирмы Уралгазсервис.

Создано общество с ограниченной отвественостью ООО «Комипермгаз» 1.04.2001 года генеральный директор назначен А.А. Мехоношин. В 2002 г. Переименовано в ООО Уралгазсервис» в марте месяце 2012 года. Строительство газопровода на птицефабрике г.Верещагино. В период с 20 мая по 10 сентября 2003 г. на территории Верещагинского района построен газопровод 4,6 км. В 2004-2006 годах возобновилось строительство газопровода под природный газ. В 2006 году Строительство и ввод в эксплуатацию базы газового хозяйства с. Кочево, 04.12.2005 году природный газ подан в г. Кудымкар до котельной №1. Природный газ подан в первые квартиры города Кудымкара 17.10.2006 года. В 2007 году котельная ГНС переведена на природный газ, газификация первого частного дома под природный газ 2007 года декабрь. В 2007-2010 годах газификация частного сектора г. Кудымкара.

В настоящее время генеральный директор является А.А. Мехоношин. Ведется работа по газификации частного сектора, и внедрении новых услуг для населения как техническое обслуживание газовых котлов.

ООО «Уралгазсервис» взяло на себя функции обеспечение бесперебойной подачи газа и безаварийной эксплуатации систем газоснабжения.

Основными видами деятельности предприятия является: техническое и аварийное обслуживание газопроводов и газового оборудования, выполнение строительно-монтажных работ по строительству газопроводов, газификация квартир и домов.

Кроме этого, предприятие занимается защитой подземных коммуникаций от электрохимической коррозии, изготовление товаров народного потребления, выполняет прочие работы и услуги по заказам населения и предприятий, с января 2011 года в городе Кудымкаре организована торговля газовым оборудованием через магазин «Газовик». Закуп балансового сжиженного газа от поставщиков производит ООО «Уралгазсервис» и передается ООО « ТопПлюс» для последующей реализации населению. Общество создается в целях осуществления производственно - хозяйственной деятельности и иной деятельности, направленной на получение прибыли на вложенный капитал. Предметом деятельности Общества является:

бесперебойное и безаварийное газоснабжение газифицированных объектов на территории Коми - Пермяцкого округа на договорной основе;

эксплуатация и сервисное обслуживание бытовых газовых приборов, газифицированных объектов коммунального, промышленного и бытового назначения на договорной основе;

выполнение строительных, монтажных, пусконаладочный работы других работ на объектах строительства и ремонта;

выполнение проектных и научно - технических работ;

разработка программного и информационного обеспечения;

осуществление подготовки и повышения квалификации кадров;

изготовление и реализации рекламной и сувенирной продукции;

производство и реализация продукции научного и производственно - технического назначения и товаров народного потребления, продукции народных промыслов;

закуп, переработка и реализация продуктов сельского хозяйства, изделий и полуфабрикатов из ни;

оказание Маркетинговых, посреднических услуг;

торговой - закупочной деятельностью, оптово - розничная торговля, в том числе открытие магазинов;

оказание консультативных услуг;

оказание автотранспортных и транспортно - экспедиционных услуг;

проведение товарообменных (барьерных) операций;

организация перевозок, транспортного обслуживания, продажа и сервисное обслуживание автотранспорта;

обеспечение здоровых и безопасных условий труда работникам фирмы соблюдение охраны труда при проектировании, строительстве и эксплуатации объектов газового хозяйства;

организация платных автостоянок, гаражей станций технического обслуживания и газозаправочных станций;

приобретение и продажа недвижимости в соответствии с действующим законодательством;

изготовление и тиражирование документации, учебных и методических материалов;

оказание услуг складского хозяйства;

операции с имуществом и ценными бумагами;

проведение выставок, аукционов.

Общество имеет гражданские права и несет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных законодательством Российской Федерации. Отдельными видами деятельности общество вправе заниматься только на основании специальных разрешений лицензия.

ООО «Уралгазсервис» - общество с ограниченной ответственностью имеет линейно-функциональную структуру управления.

Состав общества:

Кудымкарская газовая службу;

Юсьвинский газовый участок;

Аварийно - диспетчерскую службу;

Участок Электрохимзащиты, КИП и Автоматики;

Магазин «Газовик» по торговле газовым оборудованием;

Ремонтно-строительный участок по строительству, монтажу газового оборудования и газопроводов, строительству и ремонту общестроительных работ, изготовлению товаров народного потребления.

Списочная численность работников ООО «Комипермгаз» составляет 78 человек. Общество осуществляет свою деятельность через 6 структурных подразделений.

В состав предприятия входят следующие структурные подразделения:

РЭС - ремонтно-эксплуатационная служба14чел;

служба по защите газовых сетей от коррозий3чел;

аварийно - диспетчерская служба15чел;

проектная группа3чел;

производственно - монтажный комплекс - 30чел;

управление - 13чел.

Структура управления ООО «Уралгазсервис», при данной структуре управления сохраняется преимущество линейной структуры в виде принципа единоначалия, и преимущество функциональной структуры в виде специализации управления.

Структура предприятия основана на специализированном разделении труда, то есть работа между людьми распределена не случайно, а закреплена за специалистами, способными выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого.

Рис. 2.1 - Структура управления ООО «Уралгазсервис»

Высшим органом управления является Общее собрание участников. Все участники общества имеют право присутствовать на общем собрании, принимать участие в обсуждении вопросов повестки дня и голосовать при принятий решений. Положения учредительных документов общества или решения органов общества, ограничивающие указанные права участников общества ничтожны. Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется единоличным исполнительным органом - генеральным директором. Генеральный директор избирается общим собранием участником общества на срок - 5лет. Генеральный директор Общества может быть избран также и не из числа его участника. Генеральный директор отчитывается перед Общим собранием не реже одного раза в год. Генеральный директор осуществляет свою деятельность в соответствии с законодательством и настоящим Уставом и контрактом.

Основными достоинствами линейной структуры управления является относительная простота подбора руководителей и реализации функций управления. Такая организация управления обеспечивает оперативность принятия и реализации управленческих решений, единство и четкость распорядительства и исключает дублирование полномочий и противоречивость распоряжений. Все обязанности и полномочия четко распределены, что обеспечивает все необходимые условия для поддержания необходимой дисциплины в коллективе. Кроме этого, обеспечивается повышение ответственности руководителя за результаты деятельности возглавляемого им подразделения, получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченными ресурсами и личная ответственность за конечные результаты деятельности своего подразделения.

В состав отдела материально-технического снабжения входит кладовщик и продавец, две ставки совмещает один человек, функции которого входят торговля в магазине «Газовик» и материальная ответственность за складские помещения.

Участок электорохимзащиты контрольно - измерительных приборов и автоматики входит мастер и два рабочих. Мастер участка обязан осуществлять технический надзор за строительством электрозащитных установок, выполняемых строительно-монтажными организациями. Участвует в комиссии по приемке в эксплуатацию законченных строительством установок. Организует и руководить выполнением электроопасных работ в соответствии с приказом по ООО «Уралгазсервис». Осуществлять контроль за качеством выполняемых работ участком. Готовить заключения о коррозийном состоянии газопроводов с определением очередности и сроков их защиты. Контролирует соблюдение персоналом установленной технологии работ, правил техники безопасности при производстве технического обслуживания и ремонта электрооборудования и систем освещения, сигнализации, и контуров заземлений. Обеспечивает подчинение рабочих специальной одеждой, специальной обувью, а также исправными средствами личной защиты. Участвует в комиссии по проверке знаний у ответственных за электрохозяйство участков, цехов ООО«Уралгазсервис».

Ремонтно-строительный участок включает в себя начальника РСУ, механика, мастера, техника, рабочих, и фельдшер. Участков РСУ производит строительно-монтажных работы в соответствии с проектной документацией, строительными нормами и правилами, техническими условиями, техническими регламентами и другими нормативными документами. Обеспечивают соблюдение технологической последовательности производства строительно-монтажных работ на участке. Обеспечивает исправность технических средств для выполнения сварочных, изоляционных и прочих работ на строящихся газопроводах, складирование и хранение материалов для строительно-монтажных работ. Участвует в разбивке трасс подземных газопроводов в соответствии с проектом. Обеспечивает разбивку под прокладку внутреннего газопровода согласно проектных решений.

Предъявляют технадзору качество выполненных монтажных работ по прокладке газопроводов и сооружений на них, групповых резервуарных установок и индивидуальных газобаллонных установок, внутридомовых газопроводов и газового оборудования в жилых домах в соответствии действующих нормативной технической документации. Начальник РСУ проводит мероприятия по повышению уровня механизации работ, внедрению новой техники, совершенствованию организации труда, снижению стоимости строительно-монтажных и пуско-наладочных работ, экономному расходованию материалов.

Кудымкарская служба подразделяется на начальника, мастера, техника, старшего диспетчера, рабочие АДС, рабочие Кудымкарской службы.

Мастер службы назначается генеральным директором по предоставлению начальника службы, в непосредственном подчинении которого он находится. Осуществляет непосредственное руководство организацией технического обслуживания, текущего и капитального ремонта систем газораспределения и газопотребления, групповых резервуарных установок, газоиспользующего оборудования по утвержденным графикам.

Выполнение газоопасных работ, контроль за выполнением земляных работ в охранной зоне газопроводов и сооружений на них. Кудымкарской службы газового хозяйства. Проводит пропаганду правил безопасного пользования газоиспользующими приборами среди населения, инструктаж абонентов по правилам пользования газом в быту.

Аварийно-диспетчерская служба (далее АДС) является структурным подразделением службы газового хозяйства Кудымкарского района (далее по тексту СГХКр) ООО «Уралгазсервис», находится в непосредственном подчинении начальника службы газового хозяйства Кудымкарского района. Аварийно - диспетчерское обслуживание распространяется на всю систему газоснабжения и газораспределения и объекты, связанные с потреблением природного и сжиженного газа, и обеспечивает постоянную возможность локализации аварийных ситуаций, аварий и их ликвидацию.

Круглосуточный прием аварийных заявок и заявок о неисправностях на объектах газораспределения и газопотребления. Подготовка и передача оперативных данных о режимах работы объектов систем газораспределения в ЗАО «Газпром газораспределение Пермь».

Производственно - техническом отдел, начальник и инженер ООО "Уралгазсервис" по эксплуатации и ремонту газового хозяйства и находится в непосредственном подчинении главного инженера ООО "Уралгазсервис". Основными задачами ПТО являются: Организация обеспечения безопасной и безаварийной эксплуатации систем газоснабжения, входящих в зону обслуживания ООО «Уралгазсервис»; Развитие систем газоснабжения; Создание в газовом хозяйстве здоровых и безопасных условий труда работающих, предупреждение производственного травматизма; Контроль за выполнением строительно-монтажных работ по газификации, ремонту и строительстве; Соблюдение технологии строительства и обеспечение качественного выполнения СМР при газификации объектов до ввода их в эксплуатацию; Подготовку исполнительно-технической документации для предъявления комиссии при сдаче законченных строительством объектов;

Проверка проектно-сметной документации на соответствие выданным техническим условиям и объемом выполняемых работ, проектно-сметная группа, один руководитель и инженер подчиняются главному инженеру. Разрабатывает проектные решения объектов газораспределения и газоиспользования на основе научно-технических достижений, отечественного и зарубежного опыта проектирования, строительства.

Эксплуатации объектов газораспределения и газоиспользования, дает задания на разработку проектных решений инженерам-проектировщикам. Руководит и участвует в сборе исходных данных для проектирования, в решении технических вопросов по закрепленным объектам на протяжении всего периода проектирования и освоения проектных мощностей. Обеспечивает соответствие разрабатываемых проектов и технической документации стандартам, техническим условиям и другим нормативным документам по проектированию и строительству объектов газораспределения и газопотребления. Осуществляют авторский надзор за строительством проектируемых объектов, участвуют в анализе и обобщении опыта разработки проектов и их реализации в строительстве и на этой основе разрабатывает предложения о корректировке принятых проектных решений. Принимают участие в работе комиссии по приемке в эксплуатацию законченных строительством систем газоснабжения и газопотребления.Юсьвинский газовый участок является оперативно-техническим подразделением ООО «Уралгазсервис». Участок находится в оперативном подчинении главного инженера. На участке один мастер, диспетчер, и шесть рабочих. Все работники участка до назначения на самостоятельную работу обязаны пройти обучение и проверку знаний по безопасным методам и приемам выполнения работ на соответствующем рабочем месте в объеме требований инструкций и других нормативных документов. Выполнение работ согласно «плана по локализации и ликвидации аварий на объектах газоснабжения».

Прием аварийных заявок круглосуточно. Обеспечивает безаварийной эксплуатации газоиспользующего оборудования жилых домов и коммунально-бытовых объектов. Организация работ по обеспечению газоснабжения населения, коммунально - бытовых объектов, работы по газификации жилого фонда. Разработка планов и графиков технического обслуживания, текущего ремонта газопроводов и сооружений на них, групповых резервуарных установок, переосвидетельствование резервуаров.

Выполнение в соответствии с утвержденными планами. Проведение работ по локализации закупорок на газопроводах и сооружений на них, ГРУ сжиженного газа. Выдача разрешений на производство земляных работ в охранной зоне газопроводов и контроль за выполнением земляных работ.

Контроль и учет через лабораторию ЗАО «Газпром газораспределение степени одоризации, поступающего в систему газа.

2.2 Анализ основных показателей ООО «Уралгазсервис»

Основу доходной части предприятия составила 30385 тыс. руб. (план 28152 тыс. руб.), т. е. фактические доходы превысили плановые на 2233 тыс. руб.

Расходная часть бюджета предприятия составила 39271 тыс. руб. (план 39473 тыс. руб.), т. е. фактические расходы ниже плановых на 202 тыс. руб. Общий финансовый результат (убыток) составил - 8886 тыс. руб. (план - 11321 тыс. руб.), т. е. фактический убыток от продаж меньше планового показателя на 2435 тыс. руб. С учетом операционных и внереализационных доходов и - расходов финансовый результат по ООО «Уралгазсервис» составил -16285 тыс. руб., при плане -20759 тыс. руб. Чистый убыток предприятия составил -15895 тыс. руб., при плане -21050 тыс. руб. (+5155 тыс. руб.). По прочей деятельности как доход, так и расход ниже бюджетных показателей, а финансовый результат составил 602 тыс. руб. (-452 тыс. руб.).

По природному газу доходы составили 22289 тыс. руб., или на 3725 тыс. руб. больше заложенного в бюджет.

Расходная часть - по эксплуатационным расходам ГРО покупку сжиженного газа - в пределах бюджета.

Рис. 2.2 - Финансовые результаты деятельности ООО «Уралгазсервис»

Транспортировка газа в 2012 году составила 81,1 млн. куб. м., что на 5,1 млн. куб. м. больше чем в 20011 году.

По сравнению с предыдущим периодом увеличилась транспортировка газа промышленным потребителям. Отклонение по промышленным потребителям составило + 3,6 млн. куб. м., это обусловлено увеличением количества газифицированных предприятий на 17 единиц и увеличением объемов производства. Увеличение потребления газа вызвано понижением средней температуры в зимний период (фактор "холодной зимы", первого квартала года).

Основным источником поступления денежных средств в 2011 году была выручка от реализации товаров, работ и услуг - 35144 тыс. руб. (95,9%). Возмещение предоставленных льгот за 2003-2004 годы составило 928 тыс. руб. (2,5%) и прочие поступления - 584 тыс. руб. (1,6%).

Основными направлениями расходования денежных средств явились:

оплата приобретенных товаров, работ и услуг - 7684 тыс. руб.

оплата труда с ЕСН - 10345 тыс. руб.

оплата дивидендов и % по ценным бумагам - 129 тыс. руб.

расчеты с бюджетом - 13281 тыс. руб.

расчеты с внебюджетными фондами - 2743 тыс. руб.

приобретение основных средств - 540 тыс. руб.

прочие выплаты и перечисления - 2196 тыс. руб.

Остаток денежных средств на конец отчетного периода составил 46 тыс. руб.

Транспортировка газа составила 81,1 млн. куб. м., что на 5,1 млн. куб. м. больше чем в 2011 году.

Переходя к показателям, характеризующим эффективность деятельности предприятия, можно отметить рентабельность в 2012 году упала на 1,4 % по отношению с 2010 годом, этому способствовало увеличению себестоимости, а вследствие этого увеличению затрат на 1 руб. реализованной продукции.

Таким образом, очевидно, что в деятельности предприятия произошли негативные изменения, влияние которых на деятельность предприятия в целом можно оценить как удовлетворительное.

3. Анализ кадрового потенциала общества с ограниченной ответственностью «Уралгазсервис».

.1 Исследование структуры и динамики численности работников ООО «Уралгазсервис» (далее по тексту - предприятие)

Кадровый состав и кадровый потенциал один из факторов, влияющий на производительность труда и на возможности ее роста.

Анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами начнем с рассмотрения общей численности работников, который помогает понять размеры и потенциал кадрового состава предприятия.

В связи с этим рассмотрим динамику численного состава предприятия поселения за последние 3 года.

Графически динамика численности персонала выглядит следующим образом (рис. 3.1)

Рисунок 3.1 - Динамика численности персонала предприятия за 2010-2012 год

Таблица 3.1 - Динамика численности персонала предприятия за 2010 -2012 гг.

Как мы видим, за последние 3 года численность персонала на предприятии за 2010-2012 гг. имеет тенденцию к снижению в связи сокращением штатной численности работников. В 2010 г. в администрации работало 136 чел., в 2011 г. - 136 чел., в 2012 г. численность работающих сократилась до 114 чел.

Оценку обеспеченности организации рабочей силой производят путем сопоставления фактической численности работающих по категориям с плановой и фактической за предшествующий период (рис. 4)

Рисунок 3.2 - Динамика численности персонала предприятия за 2010-2012 гг.

Обеспеченность предприятия за 2011-2012 гг. трудовыми ресурсами характеризуется данными, приведенными в таблице 3.2.

Таблица 3.1 - Обеспеченность трудовыми ресурсами предприятия за 2011-2012 гг.

Из данных таблицы 2 видно, что численность персонала в отчетном году соответствует плановой численности и составляет 100%. а к прошлому году - 88,88%. Таким образом, предприятие не испытывает потребности в работниках.

Рассмотрим структуру трудовых ресурсов предприятия за 2010 -2012 гг.

Таблица 3.2 - Численность и структура персонала предприятия за 2010-2012 гг.

В таблице 3 определен удельный вес каждой категории работников в общей среднесписочной численности персонала предприятия. Из нее видно, что на предприятии преобладает категория работников - рабочие, удельный вес которых составляет 57,27 % в 2012 г., 69 % в 2011 году и 69 % в 2010 году, что связано со спецификой работы организации.

Рассмотрим динамику показателей среднесписочной численности персонала, а также изменения структуры персонала предприятия за 2010-2012 гг., представленную в таблице 3.3.

Таблица 3.3 - Динамика производительность труда ООО «Уралгазсервис» за 2011-2012гг.

Из данной таблицы видно, что среднегодовая выработка одного и уменьшилась за 2011- 2012 гг. на 9,6 %. На 2012 год среднечасовая выработка уменьшилась 5 %, с вязи с кризисом организации. Среднедневная выработка рабочих ООО «Уралгазсервис» за 2012-2011 г.г. уменьшение среднедневной выработки часов 4%, уменьшение среднедневной выработки рабочих 4 %, связано передачей газовонаполнительной станции другому газовому хозяйству, что привело сокращению рабочих.

Таким образом, можно констатировать, что на предприятии наблюдается уменьшение как общей численности, так и численности всех категорий персонала.

Наряду с количественным обеспечением изучается качественный состав работников, который характеризуется квалификационной, образовательной, половозрастной структурой, структурой по стажу работы, которые играют важную роль в выборе персонала администрации.

Вначале важно рассмотреть распределение работников по полу, графически динамика работников по полу выглядит следующим образом (рис. 3.3)

Рисунок 3.3 - Динамика распределения работников на предприятии по полу за 2010 - 2012 гг.

Таблица 3.4 - Распределение работников предприятия по полу за 2010-2012 гг.

На предприятии за 2010-2012 гг. более 80% от общей численности персонала составляли мужчины. Такой большой перевес в сторону работников мужского пола объясняется спецификой работы организации. При этом мы видим, что удельный вес женьщин в общей численности работников уменьшается к 2012 году.

Важной характеристикой персонала является его образовательная структура. Динамику распределения работников по образованию на предприятии за 2010-2012 гг. можно проследить по рис. 3.4.

Рисунок 3.4 - Динамика распределения работников предприятия по образованию за 2010-2012 гг.

По рис. 3.4 мы видим, что на предприятии осуществляют свою деятельность работники с высшим и среднеспециальным образованием, достаточно много работников с незаконченным высшим образованием.

Таблица 3.5 - Распределение работников предприятия по образованию

Из таблицы 6 видно, что на предприятии за 2010-2012 гг. преобладали работники со средне-специальным образованием, они составляют более половины от численности всего персонала, но идет тенденция к снижению, так как работники получают высшее образование. При приеме на работу руководство предприятия отдает предпочтение работникам с высшим образованием.

Большую роль в производительности труда играет профиль имеющегося образования работников предприятия.

Для оценки возрастной структуры персонала можно использовать традиционный показатель статистики человеческих ресурсов - средний возраст сотрудников организации. Данный показатель рассчитывается как сумма возрастов всех сотрудников, разделенная на число занятых в организации. Но такой метод расчета представляется недостаточно информативным. Поэтому лучше отслеживать динамику возрастной структуры по категориям сотрудников. Знание этой динамики позволяет более эффективно управлять процессами планирования организации в подготовке кадрового резерва, профессионального обучения.

Рассмотрим распределение работников по возрасту за 2010-2012 гг. по табл. 3.6.

Таблица 3.6 - Динамика распределения работников по возрасту за 2010-2012 гг.

За 2010-2012 гг. на предприятии в целом преобладали работники в возрастной группе 40-50 лет. Затем следуют в порядке убывания их доли в общей численности организации работники в возрастных группах 30-40 лет, 50-60 лет, 20-30 лет. Работники предпенсионного, а зачастую, и среднего возраста менее динамичны, предпочитают осесть на одном месте и приспособиться к тем условиям работы, которые имеются в организации. Наименьшее число работников в составе персонала - работники в возрасте 20-30 лет, так как молодые специалисты, стремятся удовлетворить свои потребности (в том числе и материальные) в наиболее короткие сроки и поэтому стремятся сменить место работы на более для них приемлемую.

Таким образом, мы видим, что в организации преобладают работники возраста от 40 до 50 лет. Работники именно этих возрастов имеют наибольший трудовой опыт. Это видно из табл. 3.7.

Таблица 3.7 - Динамика распределение работающих в газовом хозяйстве по стажу работы ООО «Уралгазсервис» за 2011-2012 гг.

Анализ персонала по стажу показал, что основную долю занимают работники, проработавшие в организации 1-5 лет и также работники свыше 10 лет, что позволяют сделать вывод о том, что газовое хозяйство имеет работников хорошей квалификации. Однако необходимо отметить снижение по сравнению с прошлым годом работающих со стажем.

Таким образом, можно сделать вывод, что на предприятии присутствуют как молодые специалисты, не имеющие длительного опыта работы в данной сфере, так и достаточно опытные работники, которые могут предать свой богатый опыт и соответствующие навыки молодым коллегам.

На производительность труда влияет не только количественные изменения в структуре персонала, но и качественный их состав, т.е. соответствие квалификации работников требуемой квалификации.

Таким образом, результаты, полученные в ходе анализа, позволяют сделать следующие выводы. За последние три года происходило уменьшение численности персонала за счет сокращения штатных единиц. Текучести кадров не наблюдается. В половозрастной структуре наблюдается превышение доли мужчин над долей женщин в общей численности работников. На предприятии присутствуют достаточно опытные работники, которые могут передать свой богатый опыт и соответствующие навыки более молодым коллегам.

3.2 Исследование динамики показателей производительности труда и организационных факторов, влияющих на производительность труда в ООО «Уралгазсервис»

кадровый потенциал производительность предприятие

Отношения между предприятием и трудовым коллективом осуществляются на основе Правил внутреннего трудового распорядка, коллективным договором.

На предприятии поселения установлена пятидневная рабочая неделя с восьмичасовым рабочим днем, а так же работа по графику, т.е. сменный вид деятельности. У женщин, проживающих в сельской местности, рабочий день сокращается на 1 час. Начало рабочего дня с 9.00 часов, перерыв на обед с 13 до 14 часов, окончание 17,30 часов. Накануне предпраздничных общевыходных дней рабочий день сокращается на один час. Ведение табеля учета рабочего времени осуществляет специалист правления.

Таблица 3.8 - Динамика производительность труда ООО «Уралгазсервис» за 2011-2012 гг.

Из данной таблицы видно, что среднегодовая выработка одного и уменьшилась за 2011- 2012 гг. на 9,6 %. На 2012 год среднечасовая выработка уменьшилась 5 %, с вязи с кризисом организации. Среднедневная выработка рабочих ООО «Уралгазсервис» за 2012-2011 г.г. уменьшение среднедневной выработки часов 4%, уменьшение среднедневной выработки рабочих 4 %, связано передачей газово наполнительной станции другому газовому хозяйству, что привело сокращению рабочих.

Движение работников, связанное с приемом и увольнением работников, является важным объектом анализа, поскольку уровень стабильности кадров - один из факторов, оказывающих влияние на производительность труда и эффективность работы организации.

Из таблицы 9 видно, что на начало 2010 и 2011 г. численность работников в предприятия составляла 136 чел. Число выбывших в 2012 г. сотрудников равно 22, из них уволились по собственному желанию - 5, по сокращению штатов 17.

На конец 2010 и 2011 г. численность работников и среднесписочная численность персонала насчитывала 136 чел. При этом коэффициент оборота по приему составил 0,03%, коэффициент оборота по выбытию - 0,06% , коэффициент текучести кадров - 0,6 %, коэффициент постоянства кадров - 1%.

Таблица 3.9 - Движение персонала на предприятии за 2010-2012 гг.

Среднесписочная численность работников в 2011 г. составляла 114 чел. Всего в 2011 году из списочного состава выбыло 114 чел., из них по собственному желанию - 5 чел. Коэффициент оборота по приему равен 0%. Коэффициент оборота по выбытию равен 0,2%, коэффициент текучести кадров - 0,07 %, коэффициент постоянства кадров - 0,9%.

Таблица 3.10 - Анализ движения персонала на предприятии за 2010-2012 гг.

Из данных, представленных в таблице 10, видно, что в 2012 году значительно снизилась среднесписочная численность, по сравнению с 2010 и 2011 на 8%. При этом количество людей, принятых на работу в 2010-2012 гг., равно нулю. Однако число выбывших работников увеличилось в 2012 году по сравнению с 2010 годом на 28.9%.

За анализируемый период не изменился коэффициент оборота по приему работников. Одновременно значительно увеличился оборот по выбытию - на 100%. В итоге коэффициент общего оборота составил в 2012 году 0,16%, что на 104,5% выше аналогичного показателя 2010 года.

Среднесписочная численность работников уменьшилась на 6,67% в 2010 году по сравнению с 2009 годом. Также мы можем наблюдать отсутствие приема новых сотрудников в 2010-2012 гг., вследствие чего коэффициент оборота по приёму равен нулю в обоих периодах.

Данные анализа свидетельствуют о том, что в организации нет текучести кадров.

Уменьшение численного состава персонала происходило из-за сокращения штатной численности работников, хотя уровень полномочий предприятия не уменьшился.

А теперь проанализируем по уровню заработной платы на одного сотрудника.

Таблица 3.11 - Анализ фонда заработной платы на одного сотрудника за 2010 - 2012 гг.

Уровень средней заработной платы на одного работника предприятия ежегодно уменьшается. В 2011 году по сравнению с 2009 годом уменьшилось на 45,2 тыс. руб., а у специалистов повысилось на 7,6 тыс. руб.

Данные анализа позволяют сделать вывод, что на предприятии не правильно распределен фонд заработной платы по исполнению полномочий. Необходимо пересмотреть численную структуру предприятия по подразделениям. В свою очередь это влияет на качество исполнения полномочий предприятия, что приводит к ухудшению производительности и качества труда, к несвоевременному исполнению функциональных обязанностей и предоставления услуги населению.

3.3 Оценка использования рабочего времени на предприятии

Одним из важнейших факторов, влияющим на производительность труда является использование рабочего времени. Для того, что бы оценить резервы роста эффективности труда необходимо рассмотреть структуру и динамику рабочего времени, выявить потери рабочего времени. Для этого проведено изучение затрат рабочего времени, представленных в табеле рабочего времени формы Т-13 . Сводные данные из табеля учета рабочего времени и их динамика представлены в таблице 3.12.

Таблица 3.12 - Динамика рабочего времени 2010-2012

По анализу рассмотренного периода в 2012 году фактически отработанное время и потери рабочего времени уменьшились. Это связано с уменьшением численности работников, а также за счет отпусков в связи родами. В 2010 и 2011 году потери рабочего времени выше из-за нахождения работников в очередных отпусках. Увеличивается потеря рабочего времени из-за нахождения работников в командировках. Доля потерь рабочего времени, связанных с дополнительными и очередными отпусками, сокращается.

Основной задачей отбора персонала является оценка кандидатов на вакантную должность. В процессе отбора персонала могут участвовать как внешние по отношению к организации работодателю кандидаты на должность, так и собственные сотрудники. В процессе данного вида оценки проверяется соответствие кандидата требованиям должности или рабочего места. Источники найма персонала в ООО «Уралгазсервис», на руководящие должности можно отнести внутренние источники что дает перспективу роста и хорошую нематериальную мотивацию работников ООО «Уралгазсервис». К негативным моментам можно отнести отсутствие резерва персонала предприятие не проводит работу с вузами. Негативным моментом является то, что процесс найма происходит при наличии вакантной должности (при увольнении работника, при болезни, декретном отпуске и т.д.), что говорит о реактивной кадровой политике, об отсутствии системы планирования, неотъемлемым элементом которого является положение о кадровом резерве.

Можно сделать вывод о том, что оценка персонала не регламентирована ни в одном документе. Оценка персонала - основной элемент для выявления сильных и слабых сторон в кадровом потенциале организации, однако данный элемент системы управления персонала в ООО «Уралгазсервис» абсолютно не регламентирован. Даная ситуация характерна для многих предприятий в России, однако несет в себе ряд негативных моментов. Поскольку предприятие относится к малому бизнесу, директор задействован на многих стадиях процесса оценки персонала, характеризует оценку в ситуации приема работника, однако когда необходимо, например, увольнение по несоответствию, вопрос решается между непосредственным руководителем и директором.

Наибольшую долю в структуре затрат занимают затраты на повышение квалификации работников.

Рассмотрим повышения квалификации ООО «Уралгазсеривс» за 2011-2011 года в таблице 3.13.

Таблица 3.13 - Динамика повышения квалификации ООО «Уралгазсервис» за 2011-2012 г.

Как видно из таблицы 2.9 к 2012 году затраты на обучение персонала возросли на 50%, предприятие видит эффективность учебы, в квалифицированных работниках. Ведется работа по подготовке персонала как на рабочем месте так и выездом в главный офис на предприятии востребованы более квалифицированные работники.

Проведенный анализ по формирования и развития кадрового потенциала показал, что кадровый потенциал - главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровый потенциал представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом. В последнее время замечена тенденция более гибкому формирования и развитие кадрового потенциала и стержнем для формирования кадровой стратегии.

Составными элементами формирования и развития кадрового потенциала с одной стороны являются такие элементы как отбор персонала, расстановка персонала, обучение и оценка персонала, управление карьерой, мотивация персонала, а с другой стороны - принципы, цели, задачи управления персоналом, философия компании в области персонала, роль и место персонала в достижении целей фирмы.

3.4 Рекомендации по формированию и развитию кадрового потенциала ООО «Уралгазсервис»

Для формирования и развития кадрового потенциала ООО «Уралгазсервис» рекомендуется провести следующие мероприятия. Задача состоит в том, чтобы максимально эффективно использовать возможности персонала. Какими бы сильными не были решения руководителей, эффект от них может быть получен только тогда, когда они удачно воплощены в дела сотрудниками предприятия. А это может произойти только в случае, если удачное развитие кадрового потенциала предприятия ООО «Уралгазсервис».

Целью является формирование и развитие кадрового потенциала предприятия в современных условиях, а также анализ существующей кадрового потенциала на примере организации ООО «Уралгазсервис». Основными задачами является следующее:

определение и изучение показателей текучести кадров;

материальное стимулирование;

формирование кадрового резерва;

нематериальное стимулирование;

планирование карьеры.

Для достижения поставленной цели были решены следующие задачи:

дала краткую характеристику деятельности предприятия;

изучила отдельные элементы формирования развития кадрового потенциала организации;

провела анализ кадрового потенциала ООО «Уралгазсервис»;

Для формирования и развития кадрового потенциала ООО «Уралгазсервис» разработала рекомендации. Из которых следует сформировать резерв для сотрудников и начальников отделов, заключить договора с техникумами для пополнения квалифицированного персонала, так же провести ротацию рабочих мест на руководящих местах для развития кадрового потенциала. Проводит курсы повышения квалификации персонала ООО Уралгазсервис» в которые будут включены и правила работы с клиентами.

Так же вести ставку кадрового работника так как не допускаются ошибки при подборе и расстановке персонала. Заинтересовать персонал в материальных стимулированиях, привлечение «свежей крови» на предприятие

Рассмотрим мероприятия направленные на формирование и развитие кадрового потенциала в таблице 3.14.

Таблица 3.14 - Мероприятия по внедрению проекта

При рассмотрении таблицы разработаем коммерческую эффективность (финансовое обоснование) проекта определяется соотношением финансовых затрат и результатов, обеспечивающих требуемую норму доходности. Коммерческая эффективность может рассчитываться как для проекта в целом, так и для отдельных участников с учетом их вкладов по правилам.

В таблице 15 рассмотрим возможные источники социальной предполагаемые затраты на проект

Таблица 3.15 - Возможные источники социальной эффективности и предполагаемые затраты

Итак, рассчитаем экономическую эффективность проекта внедрения кадровой политики. Для расчета используем данные представленные в таблице 3.16.

Таблица 3.16 - Расходы и доходы фирмы при реализации проекта в апреле 2013 г.

Для расчета экономической эффективности необходимо сопоставить полученную экономию и доходы от реализации предложенного проекта с капитальными и текущими затратами, необходимыми для его разработки, внедрения и осуществления.

Рассмотрим поток реальных денег при внедрение проекта в таблице 3.17.

Таблица 3.17 - Поток реальных денег при внедрении проекта

Таким образом, основываясь на полученных данных можно рассчитать поток реальных денег от реализации проекта формирование и развитие кадрового потенциала. Из представленной таблицы наглядно видно, что уже на восьмом месяце предложенный проект окупится; таким образом, проект разработки элементов кадровой политики является экономически обоснованным. Подготовка персонала к внедрению проекта предполагает создание позитивного образа мероприятий проекта у каждого работника, выработку понимания его значимости не только для вновь прибывающих работников, но и для всех работников фирмы ввиду того, что быстрая адаптация и низкий показатель текучести кадров способствуют росту производительности труда и эффективности производства.

Заключение

В ходе проведенной работы была изучена методическая и периодическая литература по вопросам кадрового потенциала предприятия и производительности труда. Проанализированы показатели производительности труда, факторы, на них влияющие, за три года, предложены мероприятия, направленные на повышение производительности труда. Изучена внутренняя отчетность организации, проанализированы основные финансово-экономические и трудовые показатели. Была изучена структура и динамика персонала, затрат рабочего времени, организационная структура. Выявлены взаимосвязи между изменениями структуры кадров и изменениями трудовых и экономических показателей. Прямой взаимосвязи между ростом производительности труда и ростом заработной платы не наблюдается, однако на производительность труда оказывает влияние не правильное распределение фонда заработной платы, мотивация труда работников.

Проведенный анализ по формирования и развития кадрового потенциала показал, что кадровый потенциал - главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровый потенциал представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом. В последнее время замечена тенденция более гибкому формирования и развитие кадрового потенциала и стержнем для формирования кадровой стратегии.

Составными элементами формирования и развития кадрового потенциала с одной стороны являются такие элементы как отбор персонала, расстановка персонала, обучение и оценка персонала, управление карьерой, мотивация персонала, а с другой стороны - принципы, цели, задачи управления персоналом, философия компании в области персонала, роль и место персонала в достижении целей фирмы.

Формирование кадрового потенциала - сложный процесс, который требует ресурсов и усилий со стороны организации. Во многих организациях кадровая политика формируется стихийно, попадая под определение открытой, закрытой, пассивной, активной и др. типов кадровой политики, однако, если организация заинтересована с повышении своего кадрового потенциала, то кадровая политика должна быть регламентирована.

Наиболее ярко взаимосвязь развития предприятия и кадрового потенциала выявляется при классификации стратегий, учитывающей ситуационные факторы. Согласно данному подходу, различают несколько ситуационных стратегий, связанных с определенными стадиями развития предприятия, может проявиться по-разному. Во-первых, возможно расширение производства одной продукции за счет прекращения выпуска других. В этом случае кадры либо увольняются, либо переподготавливаются в соответствии с целью производства. Во-вторых, в связи с изменением запросов потребителей необходимо быстро ввести в действие имеющиеся резервные мощности, что требует высокоманевренной рабочей силы.

В третьей главе я рассмотрела анализ формирования кадрового потенциала предприятия ООО «Уралгазсервис». Руководитель общества: генеральный директор общество с ограниченной ответственностью имеет линейно-функциональную структуру управления.

Состав общества:

Кудымкарскую газовую службу;

Юсьвинский газовый участок;

Аварийно - диспетчерскую службу;

Участок Электрохимзащиты, КИП и Автоматики;

Магазин «Газовик» по торговле газовым оборудованием;

Ремонтно-строительный участок по строительству.

Основными видами деятельности предприятия является: техническое и аварийное обслуживание газопроводов и газового оборудования, выполнение строительно-монтажных работ по строительству газопроводов, газификация квартир и домов. Кроме этого, предприятие занимается защитой подземных коммуникаций от электрохимической коррозии, изготовление товаров народного потребления, выполняет прочие работы и услуги по заказам населения и предприятий.

Анализ кадрового потенциала ООО «Уралгазсервис», позволил сделать ряд выводов. Среднегодовая численность персонала ООО «Уралгазсервс» в исследуемом периоде уменьшилась на 22 человека и составила в 2012 году 114 человек. Общая численность персонала уменьшилась за счет сокращения штатных единиц. Большинство руководителей имеет высшее образование, что обусловлено современной тенденцией к получению высшего образования очень многими категориями людей и его относительной доступностью. Это позитивный момент для организации, однако высшее образование накладывает высокий уровень притязаний и амбиций, что может создать трудности при формировании системы мотивации. К 2012 году 8 руководителей имеют выше образование, специалистов 10 с высшее образование. Остальные имеют среднее профессиональное образование. Большая часть работников имеет среднее специальное образование. Произошло коренное обновление кадров за 2012 год. Можно сказать что предприятие помолодело, влияние свежей крови в коллектив. Что очень хорошо для ООО «Уралгазсервис» появятся новые идеи.

Структура персонала по категориям работников относительно стабильна, что достаточно позитивный момент.

При анализе движения персонала 2012 -2011 гг. снижение численности персонала на 14 %,за счет сокращения штатов. Коэффициент текучести составил -16 %. При сохранении подобной неблагоприятной тенденции в плановом году. Приходится ожидать очередного снижения среднесписочной численности, и текучести кадров.

Затраты на обучение возросли на 50%, предприятие видит эффективность учебы, в квалифицированных работниках. Ведется работа по подготовке персонала как на рабочем месте так и выездом в главный офис.на предприятии востребованы более квалифицированные работники.

Деятельность предприятия напрямую связана с наличием и эффективностью использования трудовых ресурсов. Из данной таблицы видно, что среднегодовая выработка одного работника уменьшилась за исследуемый период на 9,6 %. На 2012 год среднечасовая выработка уменьшилась 5 %, с вязи с кризисом организации.

В целом можно подвести итог анализа ООО «Уралгазсервис» общество с дальнейшим развитием, рентабельное, перспективное. Ведутся работы по газификации города Кудымкара ООО «Уралгазсервис» монополист на этом рынке услуг, что приведет к прибыльности и развитию газового хозяйства.

Показатели динамики и структуры кадров косвенно указывают на ряд недостатков в системе управления персоналом:

Персонал практически не участвует в распределении прибыли, что может стать демотивирующим фактором.

Снижение производительности труда - показатель неэффективной политики в области управления производительностью, планирования трудовых ресурсов, формирования коллектива, мотивации работников и др.

Расширение штата без системы планирования трудовых ресурсов, которая отсутствует в исследуемой организации, не может привести к должному результату, как следствие мы получили снижение производительности труда. Кроме того, остановка роста численности персонала несет в себе негативный социальный момент, организация не создает рабочие места на рынке труда района.

В организации практически не регламентированы кадровые процессы, весь процесс кадрового документооборота сводится к стандартным процедурам, регламентированным законодательством, отсутствует положение о найме, об оценке персонала.

В качестве рекомендаций были предложены и осуществлены следующие меры: разработала рекомендации по формирования и развитию кадрового потенциала ООО «Уралгазсервис» предложена модель совершенствование элементов кадрового потенциала. Основываясь на полученных данных рассчитала поток реальных денег от реализации проекта совершенствования кадрового потенциала посредством внедрения. Из представленной таблицы наглядно видно, что уже на восьмом месяце предложенный проект окупится. Данные мероприятия позволят повысить эффективность производительности труда и текучести кадров, формирование резерва на руководящие должности, как следствие удовлетворенность трудом и общую эффективность работы персонала ООО «Уралгазсервис».

Таким образом, все поставленные задачи были решены, цель достигнута.

Список использованных источников и литературы

1.   Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом: Уч. пос. / Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П. - Мн.: Интерпрессервис; Экоперспектива, 2007.- 102с.

2.      Бадаш Х..З. Организация производства на предприятии: Учеб.пособие. Ижевск: Изд-во Удм. ун-та, 2009.- 214с.

.        Блинов А.О., Василевская О.В. Искусство управления персоналом: Учеб. пос. М.: ГЕЛАН, 2010.- 213с.

.        Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора. - 2009.- 68с

.        Веснин В.Р. Основы менеджмента. М.: Институт международного права и экономики им. А.С. Грибоедова, 2008.- 480с.

.        Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - М.: Гардарики, 2010. - 143с.

.        Войтик И.М. Основы оценки персонала: Учеб. пособие. - Новосибирск: СибАГС, 2009.- 48с.

.        Волков О.И., Скляренко В.К. Экономика предприятий: курс лекций. М.: Инфра - М, 2007.- 280 с.

.        Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. - М.: МНИИПУ, 2005.-205с.

.        Горелов Н.А. Экономика трудовых ресурсов: Учебник для вузов.-М.:НОРМА-ИНФРА-М,2008.- 107с.

.        Деркач А.А. Стратегия подбора и формирование управленческой команды. - М.: Инфра-М, 2009.- 57с.

.        Доронина И.В., Черноскутов В.Е. Стимулирование и развитие персонала: Учеб.-метод.комплекс. - Новосибирск: СибАГС, 2009.- 67с.

.        Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм: Исследование зарубежного опыта. - М.: Центр, 2005.- 67с.

.        Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н. Новгород: НИМБ, 2009.- 48с.

.        Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К. Технология управления персоналом. - М.: Экзамен, 2010. - 74с.

.        Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом. - М.: Дело ,2005.- 85с.

.        Кафидов В.В. Управление персоналом: Учебное пособие.- СПб.: Питер, 2009.- 173с.

.        Кохно П.А. и др. Менеджмент/ П.А. Кохно, В.А. Микрюков, С.Е. Комаров.- М.: Финансы и статистика, 2011.- 37с.

.        Кибанова А.Я. Правовое обеспечение Управление персоналом организации: Учебник / Под ред.. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 146с.

.        Кричевский Р.А. Если вы - руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. - М.: Дело,2007.- 65с.

.        Лукичева Л.И. Управление организацией: Учебное пособие. - М.: Омега-Л, 20048.- 76с.

.        Магура М.И., Курбатова, М.Б. Современные персонал-технологии. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»», 2004.- 450с.

.        Маслов Е.В.. Управление персоналом предприятия. - М.: Инфра-М, 2010 г., - 350 с.

.        Мельникова М.Н. Мотивационный менеджмент: Учебное пособие. - Хабаровск: Изд-во ДВГУПС, 2008. - 280с.

.        Мэскон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2008.

.        Музыченко В.В. Управление персоналом. Лекции. М., 2009. - 260с.

.        Пряжников Н.С. и др. Психология труда и человеческого достоинства. М., 2010.- 280 с.

.        Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. - М.: Зевс, 2007.- 28с.

.        Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. Минск, Москва: Экоперспектива, 2007., 498. с.

.        Система управления персоналом на предприятии. - М.: Всероссийский центр производительности, 2003.-53с.

.        Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом. - СПб.: Изд-во Смольного ун-та, 2010.- 67с.

.        Сотникова С.И. Управление карьерой: Уч. пос. - М.: ИНФРА-М, 2008.- 78 с.

.        Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров: Учебное пособие / В.А. Спивак. - М.: Эксмо, 2007. - 620 с.

.        Стоянова Е.С. Финансовый менеджмент. М.: Перспектива, 2008 г. - 405 с.

.        Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело ЛТД, 2008.- 406 с.

.        Удальцова М. В. Аверченко Л.К. Социология и психология управления: Учебное пособие. - Новосибирск: «Сибирское соглашение», 2001. - 200

.        Цветаев В.М. Управление персоналом. - СПб.: Питер, 2004. - 120 с.

38. Яновская Ю.М. Разработка и реализация индивидуального плана развития карьеры сотрудника. // Справочник по управлению персоналом. 2004. №5. - 230с.