Формирование развитие команды проекта ООО 'Нефтегазмонтаж'

  • Вид работы:
    Дипломная (ВКР)
  • Предмет:
    Менеджмент
  • Язык:
    Русский
    ,
    Формат файла:
    MS Word
    524,01 Кб
  • Опубликовано:
    2016-01-23
Вы можете узнать стоимость помощи в написании студенческой работы.
Помощь в написании работы, которую точно примут!

Формирование развитие команды проекта ООО 'Нефтегазмонтаж'














Тема:

Формирование и развитие команды проекта  ООО «Нефтегазмонтаж»


СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

Глава 1. Теоретические основы анализа формирования и развития команды проекта

.1 Общие понятия: сущность проектного менеджмента и командообразования проекта

.2 Основные принципы и организационные аспекты формирования эффективной команды

.3 Основные подходы, особенности и характеристики формирования состава команды проекта

Глава 2. Формирование команды проекта предприятия - ООО «Нефтегазмонтаж»

.1 Основные характеристики предприятия - ООО «Нефтегазмонтаж»

.2 Материальная база кадрового, экономического, маркетингового и финансового анализа деятельности предприятия - ООО «Нефтегазмонтаж»

.3 Формирование команды проекта

.4 Типичные ошибки формирования команды проекта

Глава 3. Разработки и рекомендации по решению проблем в сфере формирования и развития команды проекта предприятия - ООО «Нефтегазмонтаж»

.1 Методики решения типичных проблем связанных с формированием и развитием команды проекта на предприятии - ООО "Нефтегазмонтаж"

.2 Совершенствование принципов формирования и развития команды проекта предприятия - ООО "Нефтегазмонтаж"

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

На данный момент в управлении проектами, менеджменте и иных разделах управления организационными системами, основной акцент делается в первую очередь на формировании командной деятельности персонала организации. Под смысловым значением команды предприятия подразумевается коллектив людей, объединенных общими взглядами и интересами, осуществляющие совместную деятельность на благо организации автономно при минимальных затратах и управляющих воздействиях. Уже начиная с 90-х годов XX века, терминология и внедрение командной деятельности, стала заметно популярней на большинстве американских предприятий (более чем 50%). Именно тогда впервые возник термин производственной команды. Стоит заметить, что командная деятельность имеет место в самых различных творческих, коллективных и производственных сферах деятельности.

Современная система организации и управления в значительной степени нуждается в модернизации процессов, связанных с осуществлением командной деятельности. Данная потребность возникает в первую очередь исходя из текущих глобальных экономических проблем: рост конкуренции, текучесть кадров, внедрение новых технологических разработок, необходимость решения сложных проблем в минимальные сроки. Но, стоит также отметить, что командная деятельность имеет ряд недостатков, рассматривая которые, становится возможным, разработать системы модернизации коллективной деятельности. К основным недостаткам командной деятельности, в первую очередь относится: возможность самораспада, необходимость обучения и тренинга кадров, ограниченность размера, высокая концентрация специалистов при учете узкого фронта работ, а также повышенный фонд стимулирования и интенсивный ритм работы служб обеспечения.

Актуальность темы исследования. Сейчас существует очень большое количество работ, посвященных изучению аспектов группового (командного), или как иначе его называют - многоагентного взаимодействия. Данные вопросы в первую очередь возникают при рассмотрении систем коллективного поведения в моделях группового управления. Стоит обратить внимание на то, что разработка систем командной деятельности, становится возможной только при разработке систем управления этой деятельности, поэтому значение менеджмента, как отдельной науки, играет основную роль в данном вопросе. Основным аспектом командного взаимодействия является то, что определенный субъект, являющийся членом команды, должен уметь предсказать, какие действия выберут другие члены команды. Именно поэтому данный субъект должен владеть информацией, которой располагают остальные члены команды. В данном случае, основной акцент делается на организации управления командой ввиду информирования отдельных её субъектов. При учете основных рефлексивных аспектов принятия решений, отдельными членами команды, должна возникать сглаженность и автономность этой деятельности, которая в первую очередь основана на иерархии структуры команды. Данный аспект является гораздо более глубоким по характеру изучения и является основой рассмотрения темы моего проекта.

В данной работе были тщательно проанализированы структурные элементы предприятия - ООО «Нефтегазмонтаж», поскольку командная и проектная деятельность этого предприятия, обеспечивает функционирование промышленного и инфраструктурного секторов строительства по всему Дальневосточному региону.

Стоит также учитывать, что деятельность ООО «НГМ» все основные подразделения крупнейших российских сырьевых компаний, среди которых ОАО «Газпром», ОАО «Роснефть», ОАО «Транснефть», ООО «Русская Платина», ОАО «Независимая нефтяная компания».

Поскольку нефтяная отрасль является одним из самых доходных сырьевых источников, можно выявить еще одну причину актуальности командообразования компании - ООО «Нефтегазмонтаж», поскольку численность его персонала превышает 1500 чел, что является показателем того, что эта компания одна из самых крупных на всем Дальневосточном регионе.

Именно по причине того, что анализ формирования и развития команды проекта, связан с многоаспектными моментами её организации, а численность персонала предприятия превышает 1500 чел. Именно в этом заключается основная сложность моей ВАР.

Целью исследования моей ВАР, является формирование и развитие команды проекта (на примере компании - ООО «Нефтегазмонтаж»).

Объект исследования: команда развития проекта - ООО "Нефтегазмонтаж".

Предмет исследования: социально-экономические, кадровые и материально-производственные основы функционирования предприятия - ООО "Нефтегазмонтаж", влияющие на развитие команды проекта.

Задачи:

. Рассмотреть теоретические основы анализа формирования и развития команды проекта.

. Выявить основные принципы, аспекты, понятия, подходы и характеристики формирования команды проекта.

. Взять в основу анализа характеристику и материальную базу формирования команды проекта предприятия - ООО "Нефтегазмонтаж".

. Выявить типичные ошибки формирования команды проекта на предприятии - ООО "Нефтегазмонтаж".

. На основании проведенного анализа, провести работу в области разработок и рекомендаций формирования эффективной автономной команды проекта на предприятии - ООО "Нефтегазмонтаж".

Методики исследования:

. Системный анализ производственных, социально-экономических и материальных характеристик - ООО "Нефтегазмонтаж".

. Рассмотрение и структурный анализ специализированной литературы.

Структуры моей ВАР состоит из 3х глав, введения, списка использованной литературы и заключения.

В первой главе мною были рассмотрены теоретические основы анализа формирования, и развития команды проекта в которые были включены: основные принципы, аспекты, понятия, подходы и характеристики формирования команды проекта. Также в первой главе я разобрал сущность проектного менеджмента и командообразования проекта. Первая глава составлена на основе теоретического анализа литературных источников и концептуальных положений по управлению проектами. На основе изложенного в первой главе материала, можно разработать положения по совершенствованию мотивации управления команды и стимулирования проектных команд.

Во второй главе моей ВАР мною был проведен анализ основных характеристик предприятия - ООО "Нефтегазмонтаж, в которые были включены: экономический, кадровый, маркетинговый и финансовый анализ деятельности этого предприятия. Также на основе проведенного анализа предприятия, можно выявить проблемные области организационного управления проектной команды для внедрения последующих методик по совершенствования принципов мотивации, формирования команды проекта.

В третьей главе моей выпускной аттестационной работы, мною была предложены рекомендации по решению проблем в сфере формирования и развития команды проекта предприятия - ООО "Нефтегазмонтаж, на основе анализа, проведенного в предыдущих 2х главах.


Глава 1. Теоретические основы анализа формирования и развития команды проекта

.1 Общие понятия: сущность проектного менеджмента и командообразования проекта

Согласно определению, проект - это уникальный процесс, состоящий из набора взаимоувязанных и контролируемых работ с датами начала и окончания и предпринятый, чтобы достичь цели соответствии конкретным требованиям, включая ограничения по времени, затратам и ресурсам, целенаправленная деятельность которого имеет временной характер и направлена на реализацию определенной продукции, либо услуги.

Основные составные части проекта можно разложить на следующие структурные элементы: процесс, ресурсы, качественные изменения и количественные результаты.

Признаки проекта:

. Абсолютно любой проект всегда направлен на достижение определенной цели.

. Основной частью проекта являются направленные действия, которые обязательно должны выполняться и кем-то координироваться.

. Проект всегда имеет заданный интервал времени, то есть у проекта есть начало и конец.

. Не существует одинаковых проектов. Абсолютно любой проект сам по себе уникален и неповторим. Поэтому эти четыре характеристики отличают проект от других видов деятельности.

Отличительной особенностью проекта является то, что у проекта всегда должен быть руководитель, который отвечает за соблюдение сроков и качества работы и под его наблюдением в обязательном порядке находится бюджет и время. Говоря иными словами, это представляет собой основные ограничения, которые накладываются на выполнение проекта.

Смысловое значение проекта, характеризуется с трех позиций:

.   Временность проекта;

2.      Уникальность продукции, услуги и результата;

.        Последовательность разработки.

Жизненный цикл проекта подразделяется на то:

Какие технические работы должны быть проведены в каждой фазе;

В какой момент каждой фазы должны быть получены результаты;

и как проходит проверка и подтверждение каждого результата;

Кто участвует в каждой фазе;

Как контролировать и подтверждать каждую фазу.

Управление проектами (УП) - это область менеджера, в которую входят все претерпевающие изменения субъекты рынка, необходимость адаптации к которым предполагает использование проекта, как особую форму осуществления целенаправленных изменений, ограниченных по срокам, стоимости и другим параметрам.

Более сокращенная формулировка (УП), звучит так - (УП) - это приложение знаний, навыков, инструментов и методов к операциям проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту.

В первую очередь в управление проектом входит:

определение требований;

установление четких и достижимых целей;

уравновешивание противоречащих требований по качеству, содержанию, времени и стоимости;

коррекция характеристик, планов и подхода в соответствии с мнением и ожиданиями различных участников проекта.

Менеджером проекта является лицо, ответственное за реализацию целей проекта.

Сущность методологии управления проектами (УП) - это сосредоточение ответственности и прав за достижение целей проекта для созданной специализированно, группы специалистов, которые, являются командой проекта. Если в долгосрочной циклической деятельности управление бизнесом предполагает управление определенной функцией или бизнес-процессом, то управление проектами характеризует системный и комплексный подход к управлению деятельности. Следовательно, сам бизнес можно представить в виде множества проектов, различных по масштабам и направленности, каждый из которых ориентирован на достижение совместной цели. Целью бизнес проектов, является в основном, увеличение доходного сектора, либо материального достатка и благополучия. [24; c. 224].

Организационная структура управления проектами - ООО «Нефтегазмонтаж», представлена на Рисунке 1.

Рис. 1. Организационная структура управления проектами - ООО «Нефтегазмонтаж»

Организационное управление проектами (ОУП)- это систематическое управление проектами, программами и портфелями, направленное на достижение стратегических целей.

Схема с использованием системы проект-менеджмента компании - ООО «Нефтегазмонтаж» представлена на рис. 2

Рис. 2. Схема с использованием системы проект-менеджмента компании - ООО «Нефтегазмонтаж»

Более структурированный анализ проектной деятельности определяет матричную структуру организации, согласно которой абсолютно все сотрудники организации все сотрудники организации должны быть доступны для реализации проекта, а менеджер проекта, обязан принимать меры по его разумной планировке, а также по назначению расходования ресурсов при выполнении задач.

Могут быть выделены три разновидности матричной структуры организации:

•Слабая матрица (Рис. 3).

•Сбалансированная матрица (Рис. 4).

•Жесткая матрица (Рис. 5).

Слабая матрица

Координатор проекта отвечает за координацию задач по проекту, но имеет ограниченную власть над ресурсами.

Недостатком подхода может являться несбалансированность между высокой ответственностью и недостатком полномочий.

Сбалансированная матрица

Менеджер проекта координирует все работы и разделяет ответственность за достижение цели с руководителями функциональных подразделений.

Менеджер проекта отвечает за временные и стоимостные параметры задач. Функциональные менеджеры - за содержание работ и качество.

Баланс ответственности может быть нарушен при усилении власти той или иной стороны (проектного или функционального руководства).

Жесткая матрица

Менеджер проекта несет полную ответственность за выполнение задач проекта.

Менеджеры подразделений отвечают за назначение персонала на задачи проекта.

Менеджер проекта в данном случае имеет возможность осущеcтвлять более эффективный контроль над проектом, но влияние организации на результаты проекта ослабевает.

Рис. 3. Слабая матрица организации проектов

Рис. 4. Сбалансированная матрица организации проектов

Рис. 5. Жесткая матрица организации проектов

Организационное управление проектами определяет совокупность методик, предпринимаемых руководителем проекта и членами команды проекта, а также знаний, инструментов, навыков проектной деятельности, направленных на реализацию конкретной задачи (проекта).

Степень применения организационного управления проектами определяет организационную зрелость проекта.

Проектная структура состоит из следующих функциональных особенностей:

Менеджер проекта руководит выделенной ему командой, а функциональные менеджеры не имеют влияния на персонал проекта.

Основная проблема данного подхода связана с оптимальной загрузкой членов команды работой, соответствующей их квалификации, поскольку объем и содержание работ изменяются по ходу проекта.

Стоит также учитывать тот факт, что участники проекта - категория более обширная, чем команда проекта.

Фактически можно утверждать, что команда проекта - это одно из базовых понятий управления проектами, представляющее собой группу специалистов, осуществляющих проектную деятельность, направленную на его реализацию и подчиненных руководителю проекта (команда проекта является основным элементом его структуры, поскольку занимается реализацией его замысла). После того как проект завершен, группа (команда) проекта распускается.

На данный момент существует два основных принципов формирования для управления командой проекта:

. Ведущие участники проекта - это заказчик и подрядчик, которые создают свои собственные группы, возглавляемые единственным руководителем проекта. В зависимости от специфики проекта и состава групп, могут быть выбраны руководители проекта от заказчика или подрядчика могут быть руководителями всего проекта. При любых возможных ситуациях, руководитель проекта может иметь свою собственную команду, деятельность которой координируется непосредственно им. Также руководитель проекта может иметь свой собственный аппарат специалистов, координирующих деятельность остальных подразделений.

. Для реализации проектной деятельности создается команда специалистов под контролем единственного руководителя, деятельность, которой подразделяется по функциональным зонам и областям, согласно принятому распределению зон ответственности.

Управление командой основывается на определенной системе распределения обязанностей. Это могут быть создание команды проекта, кадровое обеспечение, организационное планирование. Также система управления проектами осуществляет функциональный контроль и мотивации команды проекта для достижения конкретного результата и успешного осуществления проекта. Данная система управления команды проекта в своей работе пользуется следующими методами: метод мотивации команды проекта, координация и руководство команды проекта, административные методы, а также приемы повышения квалификации кадров на всех уровнях развития проекта.

В проектной деятельности у членов команды должно существовать 3 основные категории комбинации взаимодополняющих навыков:

• технические и/или функциональные, т. е. профессиональные, навыки;

• навыки по решению проблем и принятию решений;

• навыки межличностного общения (принятие риска, полезная критика, активное слушание и т.д.).

Под организацией управления проектом понимается деятельность по формированию и обеспечению функционирования системы работы над проектом, а также сама созданная система. Как известно, функция организации может рассматриваться в двух аспектах - в динамическом, т.е. с точки зрения процесса её осуществления, и в статическом - как результат этого процесса в определенный момент времени.

Организация управления проектом в «процессном» смысле означает:

• формирование системы управления проектом (разработку её строения посредством установления состава необходимых элементов и связей между ними и с внешним окружением);

• обеспечение функционирования системы управления проектом (реализацию этих связей, их циклическое воспроизведение);

• развитие системы управления проектами или расформирование системы по завершении проекта. Организация проектной деятельности как состояние характеризуется функционально-структурным устройством системы управления проектом. Для характеристики организации управления проектом обычно рассматривают ее формы и структуры. Организационная структура проекта отражает «анатомию» системы управления проектом, т. е. позволяет описать её внутреннее устройство, а также показывает управленческие связи между структурными элементами. Организационная структура проекта (или Organization Breakdown Structure - в управлении проектами для ее обозначения широко используется аббревиатура OBS) есть совокупность относительно обособленных организационных единиц (подразделений и должностных лиц), задействованных в работе над проектом, и связей между ними, которые определяются специализацией. [22; c. 34].

Наглядно моделью организационной структуры является оргсхема, изображающая основные информационно-управленческие отношения. Очень часто при осуществлении проекта в него могут включаться сотрудники из разных подразделений предприятия.

Иногда в структуре проекта должны быть отражены и представители других предприятий, участвующих в проекте. Поэтому OBS проекта часто не вписывается в организационную структуру предприятия. Для каждого проекта целесообразно разрабатывать отдельную оргструктуру и создавать ее схему, чтобы на протяжении реализации проекта иметь информацию о составе задействованных в проекте лиц и зонах их ответственности. Другой моделью, характеризующей организацию работы над проектом, которая принята и рекомендуется к использованию в управлении проектами, является матрица распределения ответственности. Она отражает характер участия и ответственности должностных лиц за конкретные работы проекта. [40; c. 295].

Организационная структура, описывает в основном внутреннее строение системы управления проектом, и не отражает всей совокупности организационных взаимодействий, связанных с проектной деятельностью. Для характеристики взаимодействия субъектов, имеющих отношение к осуществлению проектной деятельности, используется понятие организационной формы. Под организационной формой проектной деятельности следует понимать организационное решение, касающееся реализации совокупности отношений, которые возникают в процессе осуществления проекта. Понятие организационной формы используется для отражения способа организации проекта внутри инициирующей проект организации. Также данное понятие позволяет охарактеризовать возможные механизмы взаимодействия и объемы ответственности разных организаций в проекте, если проект осуществляется силами нескольких предприятий. Например, в строительных проектах при организационной форме управления проектом «под ключ» за весь ход выполнения проекта отвечает генеральный подрядчик, а в случае организационной формы прямого подряда заказчик заключает прямые договора со всеми организациями-исполнителями, отвечающими за свою часть работ. [8; c. 258].

Деятельность по организации работы над проектом предполагает формирование и поддержание управленческих связей между элементами системы управления проектом.

По содержанию организационные связи могут быть следующими:

• управленческие субординационные (вертикальные) связи - определяют линии подчинения, осуществляются между уровнями управления проектом и направлены сверху вниз и снизу вверх (приказы, распоряжения, отчеты);

• управленческие координационные (горизонтальные) - формальные связи, которые соединяют разные функциональные подразделения управления проектом или разных функциональных специалистов;

• кооперационные связи - обусловлены разделением труда между сотрудниками команды проекта, они формируются в порядке личных договоренностей;

• внешние связи - образуются между функциональными подразделениями управления проектом или их сотрудниками и субъектами его внешней среды (партнеры по проекту, государственные инстанции и т. д.);

• обслуживающие связи - создают материально-технические условия функционирования системы управления проектом;

• технологические связи - представляют собой используемые методы и технологии управления проектом, а также программные и технические средства;

• экономические связи - определяют принятые системы и формы оплаты труда, применяемые при осуществлении проекта;

• социальные связи - включают формирование благоприятного микроклимата в команде проекта, систем морального поощрения сотрудников, обеспечение их бытового обслуживания, а также неформальные связи между сотрудниками, складывающиеся в процессе работы.

Основные участники команды проекта:

• Основная команда - группа специалистов и организаций, непосредственно работающих над осуществлением проекта в тесном контакте друг с другом

• Расширенная команда - более обширная, чем основная группа, объединяет специалистов и организации, оказывающих содействие членам основной группы, но не участвующих напрямую в осуществлении проекта и достижении его целей

• Заинтересованные стороны - люди и организации, оказывающие влияние на членов основной и расширенной команд и на ход работ по проекту, но не вступающие с ними в прямое сотрудничество Как правило, основными участниками проекта являются:

• Заказчик - сторона, заинтересованная в осуществлении проекта и достижении его целей. Будущий владелец результатов проекта. Заказчик определяет основные требования к результатам проекта, обеспечивает финансирование проекта за счет своих или привлекаемых средств, может заключать контракты с основными исполнителями проекта. В компании, инициировавшей проект, могут выделяться роли инициатора и/или спонсора (куратора) проекта.

• Инициатор проекта - это сотрудник, который идентифицирует потребность в проекте и вносит "предложение" об инициации проекта. Этот человек может быть представителем любого функционального подразделения или уровня внутри или вне организации.

• Спонсор (куратор) проекта - это лицо, отвечающее за финансовую поддержку проекта, которое может быть как внутри, так и вне организации. Также это лицо может осуществлять организационную, либо административную поддержку. В большинстве случаев спонсором является менеджер высшего звена организации, исполняющий проект. В функциональную деятельность спонсора входит: обеспечение проекта ресурсами, определение приоритетов проекта, рассмотрение и подтверждение запросов на изменение условий проекта, а также обеспечение взаимодействия с функциональными подразделениями. В том случае если проект внутриорганизационный, спонсор может нести ответственность за достижение результатов проекта.

• Менеджер проекта (руководитель проекта) - лицо, ответственное за управление проектом. Менеджер проекта несет ответственность за достижение целей проекта в рамках бюджета, в срок и с заданным уровнем качества. Руководитель проекта обеспечивает ежедневное управление проектом, командой проекта, в разрезе всех основных управленческих функций (управление по срокам, затратам, рискам и др.). В зависимости от размера проекта, менеджер проекта может получать поддержку со стороны администратора проекта, или команды поддержки (офиса проекта).

Возможными участниками проекта в зависимости от его типа, вида, сложности и масштаба могут быть:

• Инвестор - сторона, вкладывающая инвестиции в проект, например, посредством кредитов. Если инвестор и заказчик не являются одним и тем же лицом, то в качестве инвесторов обычно выступают банки, инвестиционные фонды и другие организации.

• Контрактор (генеральный контрактор) - сторона или участник проекта, вступающий в отношения с заказчиком, и берущий на себя ответственность за выполнение работ и услуг по контракту - это может быть весь проект или его часть.

• Субконтрактор - вступает в договорные отношения с контрактором или субконтрактором более высокого уровня. Несет ответственность за выполнение работ и услуг в соответствии с контрактом.

• Поставщики - субконтракторы, осуществляющие разные виды поставок на контрактной основе - материалы, оборудование, транспортные средства и др.

• Органы власти - стороны выдвигающие и поддерживающие экологические, социальные и другие общественные и государственные требования, связанные с реализацией проекта.

• Потребители конечной продукции - юридические и физические лица, являющиеся покупателями и пользователями результата проекта, определяющие требования к производимой продукции и оказываемым услугам, формирующие спрос на них.

.2 Основные принципы и организационные аспекты формирования эффективной команды

Для успешной реализации проектной деятельности недостаточно подобрать оптимальный методологический инструментарий, поскольку для этого необходимо собрать команду профессионалов в своей области, которые обладают необходимыми навыками, знаниями и рабочими качествами, отвечающими практической необходимостью и успешным применением.

Команда проекта - это в первую очередь команда управления. Существует целый ряд принципов формирования команды проекта. Рассмотрим их.

. Специфика проекта - одно из главных образований проекта, определяющее формальную структуру проекта при её утверждении руководителем; ролевой состав; перечень знаний, умений и навыков, которыми должны владеть члены команды; сроки, этапы, виды работ по проекту. Состав команды проекта определяется в первую очередь его спецификой, т.е. к примеру, для реализации научного проекта необходимо производить отбор среди научных работников и экспертов в соответствующих областях, а для реализации строительного проекта - снабженцев, проектировщиков, строителей и.т.д.

. Организационно-культурная среда (внешняя, внутренняя). Внешняя среда включает в себя окружение проекта во всех аспектах. Внутренняя среда является достаточно сложной по структуре и организации. Она характеризуется сплоченностью и связанностью всех членов команды; принятыми нормами команды; способами распределения власти; организацией ролевого распределения, а также способами протекания и командным взаимодействием (командных процессов - координации, коммуникации, деятельности по разрешению конфликтов и принятию решений, налаживанию внешних связей).

3. Особенности личного стиля взаимодействия ее руководителя или лидера с другими членами команды. В данном случае под терминологией - тип лидера - подразумевается характерные особенности, определяющие характер всех типов взаимоотношений с подчиненными. [45; c. 332].

При организации управления персоналом используется определенный механизм, который обуславливается определенными экономическими и социальными факторами. Давайте представим данный обзор в виде определенной схемы (Рис. 6.). [47; c. 384].

Рис. 6. Механизм управления персоналом компании - ООО «Нефтегазмонтаж»

Несмотря на то, что конечный результат выполнения проекта должен быть уникален, он обладает рядом общих с процессным производством характеристик:

. Выполняется людьми

. Ограничен доступностью ресурсов

. Планируется, исполняется и управляется

Каждый проект развивается в определённой среде. Причём независимо от того, какой предметной области он принадлежит, эта среда напрямую влияет на проект. Все воздействия делят на несколько категорий.

Социально-культурное окружение (нравы и обычаи местности, этические соображения проектной деятельности и т.д.)

Международно-политическое окружение (политическая ситуация на территории, экономическое влияние, ресурсоёмкость местности и т.д.)

Окружающая среда (экологические параметры, наличие природных ресурсов и т.д.)

Окружение проекта может изменяться в ходе его выполнения, изменяя своё влияние на него. Такие изменения бывают как позитивными, так и негативными. Управлением изменениями занимается соответствующий раздел дисциплины управление проектами (англ. project management). [8; c. 258].

Жизненный цикл проекта

Проект может быть разбит (декомпозирован) как на подпроекты, так и на фазы. Совокупность временных фаз представляет собой жизненный цикл проекта.

Рис. 7. Пример декомпозиции проекта

После того, как определена цель проекта, начинается создание диаграммы действий. Диаграмма строится в виде дерева. Пусть по проекту надо построить дом. Назовём верхний узел «построить дом». Он разбивается на основные части: «сделать фундамент», «построить стены» и «установить крышу». «Сделать фундамент» можно разбить на части «выкопать яму» и «вбить сваи». Чтобы вбить сваи надо «привезти сваи» и «обеспечить спецтехнику», и т.д. Для конечных задач устанавливается время на их реализацию.

Такой процесс называется декомпозицией целей. Декомпозиция производится до тех пор, пока конечный элемент дерева не станет очевидной задачей для своего исполнителя. То есть если для исполнителя задача «установить крышу» является очевидной, то производить дальнейшую декомпозицию целей не нужно.

Между зависимыми задачами устанавливаются взаимосвязи, после чего древовидную структуру переводят к диаграмме Ганта. В ней получаются цепочки задач, связанных по последовательности и исполнителю. Время, которое будет затрачено на самую длинную цепочку можно принять за время реализации проекта. Обычно это время умножают в 1,3-2 раза, учитывая возможность форс-мажорных обстоятельств при реализации.

Проектный подход - подход к управлению, предполагающий образование проектов как способ решения наиболее важных для предприятия задач. Понятие проектного подхода заключает в себе систему принципов, которые обеспечивают понимание данного подхода и определяют его особенности. [31; c. 319].

. Принцип направленности на конечный результат. Данный принцип является определяющим принципом проектного подхода и выражает усиление целевой стадии управления. Проектный подход предполагает конкретные цели, которые могут быть преобразованы в определенную последовательность действий. Важным моментом является то, что цели должны быть достижимы, хотя одновременно они и могут быть ориентированы на некоторый идеал. Рассматриваемый принцип указывает также на то, что именно целью задается то направление, на котором сосредотачиваются все управленческие функции: анализ, планирование, организация, учет и т.д.

. Принцип перспективности. Этим принципом предусматривается ориентированность управления на будущее. Из него вытекает сразу несколько обстоятельств. Прежде всего, данный принцип закрепляет особое место за плановыми элементами управленческой деятельности, указывает на необходимость принятия управленческих решений с учетом условий внешней среды, которые ожидаются в определенной временной перспективе. С другой стороны, данный принцип фиксирует более или менее длительный временной интервал, требуемый для осуществления поставленных целей. Результаты проектной деятельности достигаются не мгновенно, а в течение какого-то срока, который может быть сокращен, но до определенных пределов, до некоторого оптимального значения. Достаточно продолжительный проектный и, соответственно, управленческий циклы внутренне присущи проектному подходу. Отсюда следует и наличие временного лага между затратами (времени, ресурсов, усилий и т.п.) и их реальной отдачей.

. Принцип организационной автономии. Данный принцип предполагает формирование проекта - как объекта управления - на основе обособления деятельности, связанной с целью проекта. При этом все, не имеющее отношение к деятельности, осуществляемой в рамках проекта, рассматривается как внешняя среда проекта.

. Принцип концентрации ответственности. Обозначенный принцип предусматривает назначение специального органа управления (в этой роли может выступать субъект или группа), на котором сосредоточены полномочия и ответственность за весь проект.

. Принцип целевого выделения средств Этот принцип требует привязки финансовых и других ресурсов к конкретному проекту, которая основывается на определении предположительной потребности в ресурсах на весь проект, приоритетном выделении ресурсов на цели проекта и отдельном учете их расходования.

. Принцип межфункциональности. Этим принципом устанавливается необходимость межпрофессиональной интеграции специалистов в рамках проекта, поскольку развитие взаимодействия между сотрудниками, ответственными за разные аспекты проекта, способствует более четкой координации деятельности, быстрому реагированию на изменения, разносторонней оценке и взаимоувязке принимаемых решений.

. Принцип охвата управлением всех стадий проекта. Сущность этого принципа состоит в том, что вся деятельность по осуществлению проекта (проектный цикл) представляется как стадийный процесс, т.е. как процесс чередования сменяющих друг друга фаз, образованных крупными комплексами взаимосвязанных работ: концептуальная фаза, фазы разработки, реализации и завершения проекта. При этом окончание каждой из стадий обозначает определенную ступень приближения к конечной цели. Согласно данному принципу, планированием и управлением охватывается весь проектный цикл, что соответствует пониманию взаимосвязи конечного результата и промежуточных звеньев.

. Принцип комплексности. В соответствии с данным принципом должна производиться всесторонняя оценка проекта и любых принимаемых в связи с проектом решений. Под этим понимается широкий охват проблем, анализ разных параметров проекта в их совокупности с учетом значимости каждого фактора по отношению к целям проекта. 9. Принцип сбалансированности. Этот принцип выражает требование к согласованию в контексте проекта целей, сроков, ресурсов и действий исполнителей, а также к сбалансированности проекта с условиями внешней среды.

. Принцип оптимальности. Руководствуясь данным принципом, следует вести поиск оптимальных решений, причем оптимальность понимается в первую очередь в отношении всего проекта как единого целого, а не в отношении отдельных этапов или элементов.

. Принцип завершенности. На всех стадиях проектного цикла необходимо иметь уверенность в завершении проекта. Это подразумевает общее видение результатов проекта. Кроме того, данный принцип задает разумные пределы для оптимизации: любое решение по проекту может быть оптимизировано во многих отношениях, процесс совершенствования теоретически может продолжаться бесконечно, ставя под угрозу завершение проекта. Таким образом, поиск оптимального решения должен быть остановлен в рамках конкретного проекта, когда полученное решение удовлетворяет основным требованиям к проекту той социально-экономической системы, в которой он реализуется.

В настоящее время особую ценность представляют такие лидеры, которые умеют скоординировать работу команды таким образом, чтобы они сами автономно знали фронт деятельности своей работы и самостоятельно выполняли её, оставляя на проверку руководства готовый вариант работы. Таких лидеров называют сверхлидеры. Стоит также учитывать уровень профессионализма членов команды, поскольку от этого зависит процесс руководства, самореализация, автономия в работе и, разумеется, конечный результат. [14; c. 288].

Нельзя забывать о том, что управление командой имеет тесную взаимосвязь с необходимостью создания рациональной и автономной структуры, зависящей от уровня профессионализма команды при учете сложности достижения оптимального соотношения независимости команды и внешнего контроля.

Работодатель (в лице менеджера) должен быть полностью уверенным в уровне профессионализма своей команды и его влияние в первую очередь должно быть основано не на его статусе и положении, а на уровне его профессиональной компетенции.

На рисунке 8 представлены типы проектных команд и структура взаимодействия между ними.

Рис. 8. Типы проектных команд

. Команда проекта. Основная роль данной группы заключается в активной поддержке со стороны участников проекта, которые непосредственным образом являются заинтересованными в достижении успешного результата и требуемых на его реализацию ресурсов.

. Рабочая/процессная команда. Роль данной группы - повышение уровня профессионализма кадров, при котором члены команды способны включиться в процесс абсолютно любой задачи и найти оптимальные способы её решения (это становится возможным при протяженном сотрудничестве при выполнении задач различной сложности).

. Команда управления проектом. Роль данной группы - мониторинг, контроль и координация выполнения задач проектам, при которых возможно разработать стратегию реализации проекта и выявить проблемные области для разработки методик их разрешения.

На данный момент существуют различные стратегии формирования успешной команды проекта, которые включают в себя совокупные цели и объединены в различные направления. [38; c. 352].

В первую очередь успешность формирования эффективной команды проекта, определяется в результате подбора специалистов, которая включает в себя:

выявление оптимальных социально-психических особенностей, которые влияют процессы производственной, либо организационной адаптации, которые учитывают как специфику взаимоотношений в рабочем коллективе;

выявление формальных требований, посредством анализа документации (стажа работы, опыта, образования и специальных навыков);

диагностика оценки претендентов на базе проведения тестирования, анкетирования, собеседования, ситуативной диагностики и психодиагностических методик;

проведение предварительного конкурса.

Для наиболее эффективного подбора команды персонала, могут быть использованы внутренние и внешние источники - лизинг персонала, перемещение персонала, наем новых работников.

Абсолютно каждый из источников найма работников имеет ряд положительных и отрицательных характеристик. [19; c. 165].

Рисунок 9. Источники привлечения персонала.

Основные цели оценки персонала можно подразделить следующим образом:

·  административная;

·        информационная;

·        мотивационная.

Для осуществления планирования кадрового резерва, принятия административных решений и персональных перемещений (перевод, повышение, понижение, увольнение), необходима оценка, которая производится в административных целях.

Для того чтобы люди могли взглянуть на себя со стороны и знали об уровне их работы, производится информационная оценка.

Для того чтобы правильно определить мотивационные методы (принудительная, властная, моральная, материальная), используется предварительная мотивационная оценка персонала.

При реализации стратегии стимулирования и мотивации выделяются следующие связанные между собой мотивационные подсистемы материального и нематериального стимулирования. Это связано высокими показателями уровня мотивации, при которых сотрудник стремится работать именно в том коллективе, в котором он стажировался. Мотивационные системы очень тесно связаны с:

• результатами деятельности;

• стажем деятельности;

• стабильностью стилевых характеристик деятельности и соответствием поведения ценностям команды проекта;

• статусом.

Особо выраженная система ясности и отчетливости в достижении команды проекта своих целей, реализуется в рамках стратегии обеспечения взаимодействия, при которой достигаются цели согласованных стилей управления, постановки задач, обязательных стандартов коммуникации и взаимной поддержки.

Предназначение стабилизации персонала в свою очередь, является ориентированной на сохранение более успешных кадров, которые отличаются автономией осуществления производственной и организационной деятельности.

.3 Основные подходы, особенности и характеристики формирования состава команды проекта

Специфика управления командой, при реализации проекта, в большинстве случаев, не является традиционной автономной организацией, а должна быть организована в соответствии со спецификой проекта (в данном случае учитывается состав индивидуальной организации). Исходя из этого положения, можно сказать, что при формировании команды проекта должны учитываться следующие два варианта:

. Первый вариант учитывает специфику реализации в рамках предприятия (организации) - к примеру, в случаях диверсификации его деятельности, расширения, либо реструктуризации, при которых рассматриваются следующие 3 возможности:

А) Работа над проектом осуществляется и рассматривается как дополнительная задача в рамках повседневной жизни, при этом нормальный ритм работы подразумевает включение управления проектом. В данном случае реализация проекта осуществляется при подборе руководством организации индивидуального руководителя, который имеет профессиональный доступ к значимым сотрудникам (вне зависимости от границ разделов), планирует ресурсы и координирует все действия по проекту, руководит проектной командой и при этом выполняет свои обычные обязанности.

Б) Классическая организация проекта характеризуется управлением оргструктуры в рамках оргструктуры предприятия и подразумевает выбор модели в комплексных и объемных задачах, что имеет большое значение в рамках управления проектом в организационной структуре предприятия. Стоит также учитывать, что работа в команде проекта реализуется в рамках иерархической структуры предприятия и дисциплинарными отношениями, которые подчинены классической структуре подразделений предприятия. Руководитель проекта и члены команды проекта, представляют собой непосредственное руководство предприятия, которое полностью, либо частично освобождаются от своей деятельности в случаях нахождения проекта под патронажем.

В) Смешанные формы. В данном случае в лице руководства проекта выступает опытный менеджер, который временно освобождается от других своих обязанностей, либо в рамках осуществления проекта привлекаются отдельные группы специалистов, которые занимаются его реализацией и не освобождаются от своих основных обязанностей. В этом случае, менеджер несет полную ответственность за реализацию проекта и отбор команды, поскольку вся его деятельность концентрируется на выполнении этого проекта. [39; c. 508].

Стоит также заметить, что в большинстве средних предприятий преобладают смешанные формы управления.

. Проект реализуется вне рамок одного предприятия (организации). В данном случае команда проекта формируется из специалистов, которые находятся в различных предприятиях.

Учитывая то, что для реализации определенных проектов является необходимым задействовать подструктуры различных предприятий, то под проект создаются специфические структурные образования, как правило, являющиеся адаптивными организационными структурами. Данный случай может распространяться на любой строительный проект, или на проекты, реализация которых является невозможной в рамках одного предприятия.

В современной трактовке наших отечественных авторов при учете построения организационной структуры управления командой, выделяются 5 этапов в жизненном цикле команды проекта (Рис. 10, 11):

. Формирование. В данном цикле, который является первоначальным этапом организации проектной работы в команде, главный менеджер занимается тем, что он формирует благоприятные и эффективные взаимоотношения в команде, вырабатывает коллективную согласованность норм и действий, выстраивает благоприятные взаимоотношения с внешними участниками проектной деятельности и сплочением коллективных действий на основе главной цели проекта.

. Срабатывание участников проекта. Данный этап характеризуется тем, что в процессе работы у различных участников проекта формируются различия в подходах, методиках и выработке стратегии на основе которых в проектной работе между ними могут возникать разногласия и конфликты, при этом менеджер проекта уделяет особое внимание формированию конструктивных позиций у участников проекта при решении возникающих проблем и оптимальному распределению ролей в команде.

. Стабильное функционирование. На данном этапе все участники проекта уже точно знают распределение своих обязанностей и порядок работы, достигая необходимых результатов при уже выработанной автономии действий. Данный этап является наиболее продолжительным и результативным.

. Реорганизация. В данном случае, менеджер осуществляет работу по смене качественного и количественного состава команды. Он производит работу по смене профориентации у участников проекта, либо увольняет старых сотрудников и нанимает новых, если уже сложившийся коллектив не может выполнять свои должностные обязанности, или из за их непригодности. На данном этапе возникает потребность в привлечении новых специалистов или временных экспертов.

. Расформирование команды. На данном этапе проект является уже завершенным и дальнейшая работа с командой проекта уже не имеет смысла, либо работа над проектом оказалась успешной и из состава предыдущей команды производится отбор для реализации нового проекта. [38; c. 356].

Рис. 10

Рис. 11

Статистические данные показывают, что оптимальный период эффективной работы проектной команды составляет 1,5-2 года, после чего возникает необходимость в замене специалистов и периодического возврата старых участников в новый проект.

Стоит учитывать, что качественная командная работа над проектом, зависит не только от специалистов, которые принимают участие в его реализации, но и от стратегии отбора, выбранной руководителем проекта, именно по этой причине выявляется актуальность вопроса основных подходов к формированию команды.

На данный момент выявляются четыре основных подхода к формированию команды проекта:

Различают четыре основных подхода к формированию команды:

целеполагающий (основанный на целях);

межличностный;

ролевой;

проблемно - ориентированный.

Целеполагающий подход (основанный на целях) позволяет членам команды лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации проекта.

Межличностный подход. Целью данного подхода является поощрения совместной поддержки, увеличение внутрикомандных коммуникаций и группового доверия при учете того, что межличностные отношения в команде должны быть основаны на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность командной деятельности.

Ролевой подход основан на распределении ролей между участниками команды, при котором производится дискуссия и переговоры перекрывающие роли членов команды. В результате индивидуального восприятия ролей, командное поведение подвергается изменению.

Проблемно-ориентированный подход характеризуется планированием встреч в рамках команды с группой специалистов, имеющих общие точки соприкосновения организационных целей и взаимоотношений. При проведении данных встреч, разбираются основные проблемные вопросы и формируется главная цель при учете методик разбора существующих проблем. [23; c. 192].

Статусно-ролевые отношения отражают систему взаимосвязей, складывающихся в группе. Каждый человек занимает определенное положение в группе:

по вертикали - руководство и подчинение;

по горизонтали - сотрудничество.

Это отражается на статусе каждого члена. Статус реализуется через систему ролей, то есть функций, выполняемых человеком в соответствии с его положением в группе. Статус - это относительный ранг, престиж, положение человека в группе.

При рассмотрении статуса, как отдельного самостоятельного элемента, он может быть обусловлен различными сочетаниями факторов: образование, служебное положение, возраст, производительность труда, профессия (квалификация), авторитет в различных группах и др. [13; c. 490].

Вывод по 1-й Главе: В соответствии с результатами теоретических исследований, проведенных в 1-й Главе, можно сделать ряд выводов:

Управление проектами (УП) - это область менеджмента, в которую входят все претерпевающие изменения субъекты рынка, необходимость адаптации к которым предполагает использование проекта, как особую форму осуществления целенаправленных изменений, ограниченных по срокам, стоимости и другим параметрам.

Управление командой основывается на определенной системе распределения обязанностей. Это могут быть создание команды проекта, кадровое обеспечение, организационное планирование. Также система управления проектами осуществляет функциональный контроль и мотивации команды проекта для достижения конкретного результата и успешного осуществления проекта. Данная система управления команды проекта в своей работе пользуется следующими методами: метод мотивации команды проекта, координация и руководство команды проекта, административные методы, а также приемы повышения квалификации кадров на всех уровнях развития проекта. [36; c. 120].

Организационное управление проектами определяет совокупность методик, предпринимаемых руководителем проекта и членами команды проекта, а также знаний, инструментов, навыков проектной деятельности, направленных на реализацию конкретной задачи (проекта).

Степень применения организационного управления проектами определяет организационную зрелость проекта.

Проектная структура состоит из следующих функциональных особенностей:

Менеджер проекта руководит выделенной ему командой, а функциональные менеджеры не имеют влияния на персонал проекта.

Основная проблема данного подхода связана с оптимальной загрузкой членов команды работой, соответствующей их квалификации, поскольку объем и содержание работ изменяются по ходу проекта.

Фактически можно утверждать, что команда проекта - это одно из базовых понятий управления проектами, представляющее собой группу специалистов, осуществляющих проектную деятельность, направленную на его реализацию и подчиненных руководителю проекта (команда проекта является основным элементом его структуры, поскольку занимается реализацией его замысла). После того как проект завершен, группа (команда) проекта распускается. [12; c. 165].

Основой слагаемого стратегического успеха командной работы, является развитие личностных характеристик в процессе организационного роста и получение профессиональных навыков в процессе дополнительного обучения и повышения квалификации, что является основой успешного функционирования организации. Стоит также учитывать, что индивидуально-психологические характеристики могут радикально блокировать эффективность профессиональной деятельности, именно поэтому значимость личностных характеристик, существенно выше значимости уровня квалификации. [34; c. 308].

проектный кадровый маркетинговый финансовый

Глава 2. Формирование команды проекта предприятия - ООО «Нефтегазмонтаж»

.1 Основные характеристики предприятия - ООО «Нефтегазмонтаж»

Системный анализ предприятия ООО «Нефтегазмонтаж» (ООО «НГМ»), показал, что на данный момент это предприятия является одним из лидирующих подрядчиков в сферах инфраструктурного и промышленного строительства в области Дальневосточного региона.

Стоит заметить, что основными заказчиками ООО «НГМ», являются подразделения крупнейших российских сырьевых компаний: ОАО «Газпром», ОАО «Роснефть», ОАО «Транснефть», ООО «Русская Платина», ОАО «Независимая нефтяная компания».

На данный момент эта компания выполняет полный комплекс работ на договорных условиях «под ключ» в следующих секторах:

Нефтегазовое строительство

Горно-металлургическое строительство

Энергетическое строительство

Инфраструктурное строительство

Общая численность сотрудников ООО «НГМ» составляет более 1 500 человек, при этом компания располагает собственным парком техники в количестве более 300 единиц, а также, промышленными базами в Хабаровском и Красноярском крае.

ООО «НГМ» состоит в числе саморегулируемых организаций по строительству и проектированию СРО НП "МОСО "ОборонСтрой", СРО НП "МОПО "ОборонСтрой Проект".

Компания ООО «Нефтегазмонтаж» оснащена самой современной строительной техникой от ведущих отечественных и зарубежных производителей.

Парк техники компании состоит более чем из 300 единиц транспортных, дорожно-строительных и грузоподъемных машин и механизмов. Высокий уровень технического оснащения является одним из ключевых преимуществ ООО «НГМ».

Компания способна максимально удовлетворить потребности транспортного обеспечения строительства объектов промышленного назначения в любых климатических условиях.

ООО «НГМ» собственными силами выполняет перевозки негабаритных и тяжеловесных грузов. Компания располагает низкорамными платформами, трейлерами и полуприцепами различного назначения и грузоподъемности, представленных брендами: Nooteboom, Goldhofer, Famonville, а также тягачами Mercedes и Man.

Для перевозки сыпучих и инертных материалов используются самосвалы Scania с колесной формулой 6х4 и 8х4, а в условиях бездорожья - шарнирно-сочлененные самосвалы Volvo.

Парк грузоподъемной техники компании - ООО «НГМ» состоит из автомобильных кранов высокой производительности всемирно признанных марок, таких как LIEBHERR, TEREX-DEMAG, TADANO FAUN грузоподъемностью до 350 тонн, гусеничных кранов FUWA различной грузоподъемности, башенных кранов POTAIN, а также самоходных телескопических и ножничных подъемников HAULOTTE и GENIE.

Уровень технического оснащения грузоподъемной и транспортной техникой позволяет компании - ООО «Нефтегазмонтаж» предоставлять своим заказчикам специализированные услуги по транспортировке и монтажу тяжеловесного оборудования и конструкций, включая разработку и согласование технических решений.

Вся грузоподъемная техника предоставляется с квалифицированным экипажем и полным сервисным сопровождением.

Надежность и производительность - два условия, которым должна соответствовать современная строительная техника. Парк дорожно-строительной техники - ООО «НГМ» включает экскаваторы, бульдозеры, погрузчики, катки, автогрейдеры таких марок как Komatsu, Caterpillar, John Deer, Volvo, Hitachi, Hyundai.

Принципы универсальности и многозадачности, которыми сегодня руководствуются производители строительной техники, предоставляют подрядчикам широкие возможности использования дорожно-строительных машин.

ООО «НГМ» уделяет особое внимание оснащению техники дополнительным навесным оборудованием для выполнения различных видов работ.

Решение сложных и масштабных задач по строительству крупных промышленных и инфраструктурных объектов требует наличия собственных производственных ресурсов.

Компания - ООО «Нефтегазмонтаж» динамично развивает собственное производство строительных материалов.

При выборе и комплектации производственных комплексов ООО «НГМ» руководствуется принципами мобильности, автономности и надежности оборудования. Низкие затраты на передислокацию, сжатые сроки мобилизации и пуско-наладки, возможность работы в любых климатических условиях - ключевые факторы успешной реализации проектов промышленного и инфраструктурного строительства.

Производство бетона

Мобильный бетонный завод TECWILL COBRA производительностью до 300 тыс. м3/год благодаря запатентованной технологии обладает всеми характеристиками стационарного завода и способен работать в арктических условиях.

Производство нерудных материалов

Передвижной дробильно-сортировочный комплекс METSO производительностью до 2 млн. м3/год позволяет в короткие сроки наладить производство песка, щебня и скального грунта различных фракций в соответствии с потребностями проекта.

Дальний Восток является ключевым регионом присутствия компании - ООО «Нефтегазмонтаж», именно поэтому в Хабаровске расположена опорная промышленно-технологическая база компании, которая состоит из производственных, складских, ремонтных и административно-хозяйственных объектов общей площадью 15 000 кв.м.

Производственная база ООО «НГМ» на территории Норильского промышленного района расположена в г. Норильск и включает комплекс объектов авторемонтного, складского и административно-хозяйственного назначения общей площадью 10 000 кв.м.

Более 130 единиц тяжелой и транспортной техники размещаются в теплых гаражных боксах площадью 6 000 кв.м. Собственная шиномонтажная мастерская, цех по изготовлению и ремонту РВД, токарный цех, цех по ремонту электрооборудования, сварочный цех - слагаемые надежной работы техники в суровых условиях Заполярья.

В составе Службы контроля качества компании - ООО «НГМ» действуют аттестованные лаборатории.

Полевая испытательная лаборатория

Лаборатория соответствует требованиям ГОСТ Р ИСО/МЭК 17025-2009 и оснащена современным оборудованием, техникой и средствами измерений: дефектоскопами, толщиномерами, аппаратно-программным комплексом, рентгеновскими аппаратами.

Лаборатория «Стройконтроль»

Лаборатория аттестована Федеральным агентством по техническому регулированию и метрологии и

Компания - ООО «Нефтегазмонтаж» - это 1 500 высококвалифицированных специалистов. Многие из сотрудников компании имеют более чем 30-летний опыт управления строительством и реализации крупных промышленных проектов. Более 90% инженерно-технического персонала - это специалисты с высшим образованием.

Вопросы сохранения и развития кадрового потенциала, создания справедливых и сбалансированных систем мотивации и стимулирования, формирования высокой культуры коллективного труда являются стратегическими задачами компании - ООО «Нефтегазмонтаж».

Реализация кадровой и социальной политики компании осуществляется по следующим направлениям:

• Привлечение и удержание лучших управленческих, инженерно-технических и рабочих кадров.

• Создание системы привлечения молодых специалистов и рабочих, включая взаимодействие с учреждениями высшего и среднего профессионального образования.

• Создание и развитие постоянно действующих и временных программ обучения и повышения квалификации, включая наставничество и обучение на работе.

• Развитие программ социальной поддержки, льгот и гарантий.

• Создание эффективных и справедливых систем мотивации и стимулирования персонала, учитывающих особенности труда и характер работы.

Безопасность является одним из базовых принципов деятельности компании - ООО «Нефтегазмонтаж». Мы неукоснительно соблюдаем требования международных стандартов и законодательства Российской Федерации в области охраны труда и промышленной безопасности.

Система управления охраной труда является частью интегрированной системы менеджмента организации, включающей также управление качеством производства и менеджмент охраны окружающей среды.

С момента основания в компании действует Служба контроля качества, которая осуществляет производственный контроль качества, включающий в себя входной, операционный и приемочный контроль.

Система контроля качества охватывает все стадии реализации проекта в соответствии с российскими и международными стандартами по следующим направлениям:

• контроль качества проектно-сметной документации;

• обеспечение и контроль качества технологической документации;

• входной контроль материалов и конструкций;

• контроль качества исполнительной документации;

• операционный контроль качества;

• геодезический контроль;

• лабораторный контроль.

Управление качеством является приоритетной задачей стратегии развития компании - ООО «Нефтегазмонтаж», направленной на удовлетворение потребностей заказчиков в качественных и безопасных строительных услугах.

В компании разработана Система менеджмента качества, соответствующая требованиям российских и международных стандартов ISO 9001:2008 и ГОСТ ISO 9001-2011. Утверждена и действует «Политика в области качества».

Реализация политики в области качества обеспечивается ответственностью руководства, высокой подготовкой специалистов всех уровней, передовым техническим оснащением служб, в том числе ответственных непосредственно за контроль качества производства.

Лабораторный контроль качества в компании - ООО «Нефтегазмонтаж», ведется собственными аттестованными лабораториями.

Полевая испытательная лаборатория

Проводит диагностирование и контроль в следующих областях:

объекты котлонадзора

подъемные сооружения

системы газоснабжения

оборудование нефтяной и газовой промышленности

оборудование взрывопожароопасных и химически опасных производств

Лаборатория «Стройконтроль»

Проводит испытания следующих параметров:

прочностные характеристики бетонов

физические характеристики грунтов

плотность строительных материалов и изделий

геометрические параметры изделий, конструкций и сооружений

механические свойства арматурной стали и сварных соединений

ООО «Нефтегазмонтаж» способна осуществлять деятельность в соответствии с международными и российскими экологическими нормами.

«Политика в области охраны окружающей среды» ставит

целью безопасное и стабильное развитие компании в соответствии с принципами устойчивого развития и минимальным негативным влиянием на окружающую среду.

В целях реализации экологической политики

Компания - ООО «Нефтегазмонтаж» непрерывно ведёт работу по совершенствованию собственной инфраструктуры, позволяющей минимизировать воздействие на окружающую среду.

ООО «НГМ» осуществляет строительство как площадочных, так и линейных объектов, гарантируя своим заказчикам неизменное качество работ и соблюдение жестких сроков сдачи объектов.

•установки подготовки и переработки нефти и газа

•приемо-сдаточные пункты нефти

•компрессорные станции

•нефтеперекачивающие насосные станции

•трубопроводы и отводы

•резервуарные парки и нефтеналивные терминалы

Стратегические цели компании сосредоточены сегодня в горнорудной и металлургической промышленности.

Энергетическое строительство

Экономический рост, сопровождающийся развитием технологий промышленного производства, предъявляет новые требования к энергоэффективности и экологичности объектов энергетического хозяйства.

Опыт и знания сотрудников компании - ООО «Нефтегазмонтаж», позволяют предлагать клиентам современные инженерные решения в сфере строительства электростанций, работающих на традиционных видах топлива и выполнять полный комплекс строительно-монтажных и пусконаладочных работ на объектах промышленной энергетики:

•электростанции

•линии электропередачи

•подстанции

•системы электрохимзащиты

•системы автоматизации и АСУТП

Распространение альтернативной энергетики стимулирует строительство установок, использующих возобновляемые источники энергии. Наряду с экологическими факторами, позволяющими снизить уровень негативного влияния объектов электроэнергетики на окружающую среду, существуют и другие причины быстрого развития альтернативной энергетики, среди которых низкие затраты на эксплуатацию, высокая стоимость или отсутствие источников традиционного топлива.

Инфраструктурное строительство

Современная транспортная инфраструктура - одно из основных условий развития экономики. Высокие темпы роста промышленности углеводородов, полезных ископаемых и других отраслей предъявляют требования к увеличению объемов инфраструктурного строительства.

Освоение новых месторождений в труднодоступных районах континентальной части страны, прокладка новых трубопроводных систем, строительство и реконструкция перерабатывающих и производственных предприятий - задачи, решение которых невозможно без создания соответствующей транспортной инфраструктуры. ООО «Нефтегазмонтаж» выделяет транспортное строительство как приоритетное и стратегическое направление деятельности компании. Мы активно наращиваем собственные производственные мощности и направляем значительные ресурсы на развитие инжинирингового и проектного блока компании.

.2 Материальная база кадрового, экономического, маркетингового и финансового анализа деятельности предприятия - ООО «Нефтегазмонтаж»

Основу стратегического управления составляют методы стратегического анализа, среди которых можно отметить: SWOT-анализ, SNW-анализ, PEST-анализ.

Любая организация обладает сильными и слабыми сторонами.

Проведем SWOT-анализ, который позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны нашей организации ООО "Нефтегазмонтаж", а также потенциальные возможности и угрозы.

Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей организации с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.

Анализ факторов внутренней среды, основных угроз и возможностей представлен в табл. 1.

Таблица 1

Анализ факторов внутренней среды предприятия

Факторы внутренней среды

Оценка качества

Важность


5

4

3

2

1


1. МАРКЕТИНГ:







1.1 Известность компании на рынке

+

0,04





1.2 Доля рынка

+

0,04





1.3 Репутация в отношении качества

+

0,05





1.4 Репутация в отношении обслуживания

+

0,05





1.5 Реклама

+

0,06





1.6 Эффективность продаж

+

0,04





1.7 Эффективность НИОКР

+

0,03





1.8 Месторасположение

+

0,02





2. ФИНАНСЫ:







2.1 Стоимость капитала

+

0,05





2.2 Доступность капитальных ресурсов

+

0,02





2.3 Доходность капитала

+

0,03





2.4 Финансовая стабильность

+

0,05





3. ПРОИЗВОДСТВО:







3.1 Современное оборудование

+

0,04





3.2 Удовлетворение покупательского спроса

+

0,05





3.3 Соблюдение сроков предоставления услуг

+

0,04





3.4 Ассортимент продукции

+

0,05





3.5 Затраты на сервис

+

0,02





3.6 Технический уровень ремонтной службы

+

0,03





4. ОРГАНИЗАЦИЯ:







4.1 Квалификация руководства

+

0,04





4.2 Малый штат сотрудников

+

0,04





4.3 Квалификация и способности менеджеров

+

0,05





4.4 Реакция на изменение рыночной ситуации

+

0,04





4.5 Преданность работе сотрудников

+

0,03





4.6 Инициативность руководства

+

0,04





4.7 Оперативность принятия решений

+

0,05






Таблица 2

Матрица анализа сильных и слабых сторон ООО "Нефтегазмонтаж"

Оценка качества

Очень слабое

Слабое

Нейтральное

Сильное

Очень сильное

Важность

Высшая

1.4., 2.1., 3.2., 3.4.

1.5., 4.3

1.3, 4.7

2.4


Средняя

4.2.

1.6., 4.1., 4.4.

1.2.

3.1, 3.3, 4.6

1.1


Низшая

1.7, 1.8

2.2., 3.5.

2.3.,3.6., 4.5.




Вывод: Как видно из матрицы анализа слабых и сильных сторон, слабые стороны предприятия преобладают над сильными. Надо отметить, что самыми проблемными факторами являются те, которые расположены в верхнем левом углу матрицы - проблемной области, это - 1.4, 2.1, 3.2, 3.4, 4.2, 1.5, 4.3, 1.6, 4.1, 4.4.

Таким образом, как видно из табл. 3, неважные показатели в сфере маркетинга. Желательно скорейшее изменение сложившейся ситуации.

Сильные стороны финансового фактора несколько превосходят слабые, необходимо отметить, что к преимуществам сильных сторон относится финансовая стабильность предприятия.

Главный изъян - в производственном факторе - недостаточный ассортимент продукции, это приводит к тому, что компания не может полностью удовлетворить покупательский спрос.

Таблица 3

Итог анализа деятельности ООО "Нефтегазмонтаж"

Факторы

Сильные стороны

Слабые стороны

Последствия

Маркетинг

Известность компании на рынке, занимает весомую долю рынка

Низкий уровень обслуживания, низкая эффективность НИОКР, невысокая репутация в отношении качества, средняя эффективность продаж, имеет неудобное месторасположение, недостаточная реклама

Падение уровня продаж, возможно, потеря клиентов

Финансы

Высокая доходность капитала, финансовая стабильность

Невысокая стоимость капитала доступность капитальных ресурсов

Благополучное финансовое состояние фирмы

Производство

Высокотехнологичное современное оборудование, своевременная поставка услуг

Очень "скудный" ассортимент услуг, большие затраты на производство, невысокая степень удовлетворения покупательского спроса

Потеря клиентов, увеличение стоимости продукции

Организация

Инициативное руководство, достаточно преданные организации работники

Недостаточная квалификация руководства и менеджеров низкая реакция на изменение рыночной ситуации, больше необходимого число сотрудников

Нескоординированная работа фирмы


Существенным минусом организационного фактора является недостаточная квалификация руководства и менеджеров фирмы.

Необходимо повышение квалификации в первую очередь менеджеров, а также руководства предприятия - ООО "Нефтегазмонтаж".

Анализ факторов внешней среды, основных угроз и возможностей представлен в табл. 4.

Вывод по табл. 44: практически любая угроза ведет за собой цепь негативных факторов, конечным звеном которой всегда являются финансовые убытки, а вслед за этим и, возможно, падение репутации предприятия.

И наоборот, любая возможность дает ООО "Нефтегазмонтаж" шанс упрочить свое место на рынке, а также, при возможности, продвигаться дальше.

Таблица 4

Анализ факторов внешней среды предприятия

Факторы внешней среды

Оценка качества

Важность


5

4

3

2

1


ФАКТОРЫ ПРЯМОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ:







1. ПОКУПАТЕЛИ:







1.1 Крупные клиенты

+

0,05





1.2 Мелкие клиенты

+

0,04





1.3 Угроза неплатежа со стороны покупателя

+

0,04





1.4 Угроза потери покупателя

+

0,05





1.5 Важность появления нового покупателя

+

0,04





1.6 Возраст покупателя

+

0,03





1.6.1 от 16 до 25 лет

+

0,05





1.6.2 от 26 до 45 лет

+

0,04





1.6.3 от 46 до 55 лет

+

0,04





1.6.4 от 56 и старше

+

0,03





2. КОНКУРЕНТЫ:







2.1 Преимущества

+

0,05





2.2 Слабость

+

0,04





2.3 Борьба с конкурентами

+

0,04





3. ПОСТАВЩИКИ:







3.1 Надежность

+

0,05





3.2 Необходимость поиска нового поставщика

+

0,03





3.3 Репутация

+

0,04





3.4 Цены поставок

+

0,05





4. ЗАКОНОДАТЕЛЬНАЯ БАЗА:







4.1 Устойчивость законов, по которым работает предприятие

+

0,05





4.2 Возможность появления новых законов

+

0,03





4.3 Субсидии

+

0,05





4.4 Налоги

+

0,04





ФАКТОРЫ КОСВЕННОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ:







5. Уровень социально-экономического развития

+

0,02





6. Уровень научно-технического развития экономики

+

0,03





7. Уровень научно-технической развития отрасли

+

0,04





8. Экономические кризисы внутри страны

+

0,03






Таблица 5

Список основных угроз и возможностей

Угроза

Возможность

Последствия для предприятия

Возм. меры для избегания угрозы или неиспользования возможностей

Потеря клиента

Финансовые потери, а в случае потери крупного клиента, значительные; возможно, уменьшение з/платы сотрудников или сокращение штата. Падение репутации предприятия

Всевозможные меры для удержания клиента: скидки, дополнительные услуги. Поиск альтернативных решений проблемы с клиентом


Появление клиента

Дополнительный рынок сбыта, дополнительный источник поступления финансовых средств

Скидки, рассрочки платежа, дополнительные услуги, заключение договора на длительный срок.


Преимущества конкурентов

Потеря клиентов как существующих, так и потенциальных; потеря занимаемой доли рынка

Нахождение и устранение причин отставания от конкурентов. Постараться "обойти" конкурента другими преимуществами.


Слабость конкурентов

Увеличение занимаемой доли рынка, появление новых клиентов

Постараться упрочить свои позиции на данной нише рынка. При очень бедственном положении конкурента, предложить ему объединиться для устранения других конкурентов


Потеря поставщика

Срыв поставок, финансовые убытки, потеря клиентов, падение авторитета фирмы, поиск нового поставщика

Улучшение деловых отношений, рассмотрение и, если возможно, решение существующей проблемы; иметь контракт с поставщиком на экстренные заказы


Появление нового поставщика

Выбор между поставщиками, наиболее приемлемых условий для заключения контрактов

Перезаключение договоров имеет смысл делать только тогда, когда новый поставщик имеет хорошую репутацию или значительно более выгодные условия для сотрудничества.


Введение дополнительных налогов

Повышение стоимости продукции

Попытка получения налоговых льгот


Предоставление государством субсидий

Снижение стоимости продукции, расширение предприятия и увеличение объемов производства

Попытка получения новых субсидий



Таким образом, в третьей главе были рассмотрены основные методы совершенствования управления стратегическим развитием ООО "Нефтегазмонтаж".

Анализ деятельности фирм, успешно реализовавших свои стратегии, показывает, что они в своей деятельности следовали следующим правилам.

Цели, стратегии и планы были хорошо доведены до работников, с тем, чтобы добиться с их стороны не только понимания того, что делает фирма, но и неформального вовлечения в процесс выполнения стратегий, в частности выработки у сотрудников обязательств перед фирмой по реализации стратегии.

Руководство не только своевременно обеспечивало поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и имело план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировало достижение каждой цели. В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов.

Первый этап - углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. На данном этапе решаются следующие основные задачи:

окончательное уяснение сущности определенных целей, выработанных стратегий, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды. Посредством этого как бы дается окончательное "добро" на реализацию стратегий. При этом возможны корректировки, если произошли изменения в среде, а также в том случае, если обнаружены недостатки в ранее проведенном анализе и выработке целей и стратегий;

более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников фирмы с целью подготовки почвы для углубленного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий.

Второй этап состоит в том, что высшее руководство должно принять решения по эффективному использованию имеющихся у фирмы ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, принимаются решения по их распределению, а также по созданию условий для заинтересованного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий. Важной задачей, решаемой на данном этапе, является приведение ресурсов в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов. Например, это могут быть программы повышения квалификации сотрудников.

На третьем этапе высшее руководство принимает решения по поводу организационной структуры. Выясняется соответствие имеющейся организационной структуры принятым к реализации стратегиям и, если это необходимо, вносятся соответствующие изменения в организационную структуру фирмы.

Четвертый этап состоит в проведении необходимых изменений в фирме, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Проблема изменений исключительно тонкая, сложная и болезненная. Изменения не могут быть проведены без учета объективных факторов, задающих условия и возможности проведения таких изменений. Часто требуется несколько лет для того, чтобы провести серьезное изменение на фирме.

При проработке вопроса изменений очень важно не только концентрировать внимание на том, для чего делаются изменения, к чему они должны привести, что и как следует изменить, но также и на том, как изменения будут восприняты, какие силы и в какой форме будут им сопротивляться, какой должен быть выбран стиль проведения изменений и какими методами они должны осуществляться.

Пятый этап участия высшего руководства в реализации стратегии состоит в том, что оно проводит пересмотр плана осуществления стратегии в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникающие обстоятельства. Стратегический план не догма, и, естественно, он может и должен при определенных обстоятельствах подвергаться модификации. Однако важно также избегать изменений плана всякий раз, когда появляются новые обстоятельства. Новый план может быть принят тогда, когда он сулит заметно большие возможности получения выгод, чем существующий план.

Особенность процесса выполнения стратегии состоит в том, что он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения фирмой поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что либо неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осуществляется и потому, что управление не может должным образом привлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию человеческого потенциала.

Основная задача этапа выполнения стратегии состоит в том, чтобы создать необходимые предпосылки для успешной реализации стратегии. Таким образом, выполнение стратегии - это проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.

.3 Формирование команды проекта

Различают четыре основных подхода к формированию команды:

целеполагающий (основанный на целях);

межличностный;

ролевой;

проблемно - ориентированный.

Целеполагающий подход (основанный на целях) позволяет членам команды лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации проекта.

Межличностный подход сфокусирован на улучшении межличностных отношений в команде и основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность деятельности команды. Его цель - увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также увеличение внутрикомандных коммуникаций.

Ролевой подход - проведение дискуссии и переговоров среди членов команды относительно ролей; предполагается, что роли членов команды частично перекрываются. Командное поведение может быть изменено в результате изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия ролей.

Проблемно-ориентированный подход (через решение проблем) предполагает организацию заранее спланированных серий встреч с группой специалистов в рамках команды, имеющих общие организационные отношения и цели. Подход включает в себя последовательное развитие процедур решения командных проблем и затем достижение главной командной задачи.

Главная цель формирования команды - самостоятельное управление и преодоление своих проблем. Этот процесс может не реализовываться сразу же, а в течение длительного времени. Нередко команде препятствует эффективно работать само руководство или менеджер.

В ходе совместной работы определяются самые важные (актуальные) командные проблемы, и группа может достичь нового равновесного состояния, которое устанавливает более высокий уровень личного участия и общекомандного климата.

В активной стадии процесса формирования команды выделяются четыре основные цели:

изменение набора целей или приоритетов;

анализ и распределение способа работы;

анализ норм, способа принятия решений, коммуникаций;

определение взаимосвязей между людьми, выполняющими работу.

Целесообразное формирование команды влияет на эффективность всей последующей деятельности:

улучшаются руководство и качество принятия решений;

изменяется командная организационная культура (обычно в сторону большей открытости);

появляются последовательность в отстаивании своей позиции и разумная кооперация среди всех членов команды.

На рисунке 14 приведена модель формирования эффективной команды проекта.

Рис. 12. Модель формирования эффективной команды проекта

Команда проекта - это управленческая структура, в состав команды управления входят специалисты, являющиеся, по сути, деле менеджерами по своим направлениям деятельности, и возглавляется команда менеджером проекта, отвечающим за его реализацию в целом. (Примерная структура команды проекта в обобщенном виде приводится на рис. 13).

Требования к менеджеру проекта (проект-менеджеру)

В самом общем виде менеджер - это руководитель или управляющий, занимающий постоянную должность в команде проекта и наделенный полномочиями в области принятия решений по конкретным видам деятельности.

Роль менеджера проекта в формировании и организации работы команды: эффективный проект-менеджер помогает членам команды пройти все стадии развития и полностью раскрыть свой потенциал. Он должен уметь предсказывать наступление очередного этапа развития и вести команду вперед. При успешном завершении проекта возникшее чувство удовлетворенности работой формирует желание дальнейшей совместной деятельности.

Рис. 13. Примерный состав команды проекта

Проект-менеджер должен представлять и анализировать возможные трудности на пути становления команды, так как осознание их помогает наполовину решить проблему. Источниками проблем, препятствующих процессу становления команды, являются:

нечеткость целей;

нехватка открытости и конфронтация в команде;

неконструктивные взаимоотношения с руководством организации;

отсутствие необходимых ресурсов и финансирования;

плохое техническое оснащение.

Роль проект менеджера в планировании деятельности команды.

В ходе планирования работы команды проект-менеджер должен четко сформулировать целевые установки, обеспечить согласованность в работе всех функциональных секторов команды для эффективного использования выделенных на проект ресурсов. Для этого целесообразно привлекать членов команды к обсуждению любых трудностей и преград на пути к эффективной работе, анализировать и учитывать различные мнения.

Наряду с мерами по сплочению команды в высокоэффективный рабочий коллектив, проект-менеджер призван устанавливать и хорошие рабочие взаимоотношения с вышестоящими руководителями, обеспечивая их информацией о ходе работ по проекту, создавая благоприятный имидж проекта.

Существуют три основных элемента для повышения эффективности труда менеджера проекта. Эффективные менеджеры проекта должны:

) знать, на что они расходуют свое время. Умение контролировать свое время является важнейшим элементом производительной работы;

) быть нацеленным не на выполнение работы как таковой, а на конечный результат;

) строить свою деятельность на преимущественных, сильных качествах, как собственных, так и членов команды, а также обязаны отыскивать положительные моменты в конкретных ситуациях.

Менеджеры должны научиться устанавливать приоритетные направления работ в их выполнении, концентрировать свое внимание на нескольких важнейших участках, где можно ожидать наибольшие результаты.

Роль проект - менеджеров в управлении проектом в целом

Менеджер проекта должен:

быстро и эффективно организовать начало работ по проекту;

организовывать, координировать и контролировать ход работ по проекту;

целесообразно распределять работы по проекту между членами команды проекта;

осуществлять взаимодействие с внешними участниками проекта для

эффективной и своевременной его реализации;

контролировать отклонения от запланированного хода работ и следить за изменениями по проекту;


.4 Типичные ошибки формирования команды проекта

Во взаимоотношениях должностных лиц и подразделений на предприятии - ООО «Нефтегазмонтаж», в процессе реализации проекта возможно возникновение служебных конфликтов, поскольку интересы функций нередко различаются. Например, производственное подразделение может нуждаться в срочной поставке дополнительного количества материала из-за неточностей, допущенных в расчетах потребностей в ресурсах. Производственный отдел будет выражать недовольство работой конструкторов, определивших массу производимой детали. При этом финансовый отдел, руководствуясь планом проекта, неодобрительно отнесется к внезапно возникшим расходам и перечислению денег поставщику за дополнительные материалы.

Менеджер, отвечающий за качество проекта, может быть не удовлетворен работой менеджера по производству и констатировать невыполнение запланированных параметров качества, при этом менеджер по производству может ссылаться на ошибки технологического отдела, вызвавшие отклонения по качеству, или предъявить претензию к отделу материального обеспечения, который с целью снижения затрат подобрал плохих поставщиков.

Отдел охраны труда и техники безопасности имеет право задержать начало производства из-за несоблюдения условий охраны труда, при этом менеджер производства, заинтересованный в соблюдении графика проекта, будет стараться форсировать начало работ, закрывая глаза на нормативные требования по безопасности.

Для устранения конфликтов между подразделениями и службами предприятия необходимо организовать их тесное взаимодействие. Большое значение при этом имеет проведение совещаний и согласования решений, затрагивающих деятельность нескольких отделов или должностных лиц.

Так как команда была сформирована недавно (февраль 2012 г., опишем ошибки, которые могут возникнуть и пути их решения)
Типичные ошибки при формировании команды

·    Две типичных ошибки со стороны Заказчика:

Ошибка №1: Включение в команду специалистов, ограниченных временем.

Регулярные повседневные обязанности, закрепленные за специалистом, необходимость выполнения которых никто не отменял, приводят в результате к отсутствию времени на проект. Затраты и продолжительность проекта увеличиваются.

Решение: На этапе планирования проектных работ требуется согласованность временных затрат со специалистом и перераспределение обязанностей среди других подчиненных.

Ошибка №2: Недостаток технических знаний у специалистов.

Для каждого проекта необходим определенный уровень технический экспертизы. Ограниченность в текущих профессиональных навыках сотрудников и в бюджете для приема нового сотрудника, приводит в результате либо к не достижению целей проекта, либо к не используемости конечного продукта.

Решение: На этапе планирования проекта выделение ответственного сотрудника и содействие в получении технических знаний или направление сотрудника на курсы повышения квалификации. Дополнительно, возможно согласование с исполнителем консультационных услуг по обучению конечному продукту на завершающих стадиях проекта.

·    Две типичных ошибки со стороны Исполнителя:

Ошибка №1: Неопределенность роли каждого участника.

Работы команда будет неэффективной в условиях отсутствия ясности закрепленных функциональных обязанностей за каждым участником. В результате продолжительность проекта увеличиться, участники могут потерять общую цель, появятся разногласия в принимаемых решениях, изменится приоритетность в работах по проекту.

Решение: Доведение до каждого участника команды цели, функциональных задач, степенью ответственности и участия в проектных работах. На стадиях выполнения проекта постоянный мониторинг за изменениями и оценка рисков.

Ошибка №2: Слабость в планировании и в мониторинге действий участников.

Взаимосвязь между целями бизнеса и целями проектами, является решающим критерием в завершенности проекта. Слабость в контроле и мониторинге хода проекта приводит к отсутствию управления изменениями, последовательным, а не параллельным работам и конфликтам внутри команды. В результате, проект способен не дойти до финальной стадии или потребуется длительное время на восстановление отношений между участниками.

Решение: На стадии планирования и обсуждения проекта, проводить разработку решений и согласование задач только в соответствии с целями проекта. Разработать и включить в проектную документацию периодические графики встреч со всеми ответственными лицами.

Вывод по 2-й главе:

ООО «Нефтегазмонтаж» (ООО «НГМ») является одним из ведущих подрядчиков Дальневосточного региона в сфере промышленного и инфраструктурного строительства.

Основные заказчики ООО «НГМ» - это подразделения крупнейших российских сырьевых компаний, среди которых ОАО «Газпром», ОАО «Роснефть», ОАО «Транснефть», ООО «Русская Платина», ОАО «Независимая нефтяная компания».

Компания выполняет полный комплекс работ на условиях

«под ключ» в следующих секторах:

Нефтегазовое строительство

Горно-металлургическое строительство

Энергетическое строительство

Инфраструктурное строительство

Общая численность сотрудников ООО «НГМ» составляет более 1 500 человек. Компания располагает собственным парком техники в количестве более 300 единиц, а также промышленными базами в Хабаровском и Красноярском крае.

Во взаимоотношениях должностных лиц и подразделений на предприятии - ООО «Нефтегазмонтаж», в процессе реализации проекта возможно возникновение служебных конфликтов, поскольку интересы функций нередко различаются.

Для устранения конфликтов между подразделениями и службами предприятия необходимо организовать их тесное взаимодействие. Большое значение при этом имеет проведение совещаний и согласования решений, затрагивающих деятельность нескольких отделов или должностных лиц.

Для определения типа организационной культуры воспользуемся классификацией Р. Харрисона, который выделил четыре типа культуры: власти, роли, задачи и личности. Для предприятия - ООО «Нефтегазмонтаж» характерна культура задачи с элементами культуры власти.

Организационная структура является не менее важным фактором развития предприятия. Структура организации представляет собой комплекс средств распределения задач и функций по подразделениям и лицам, их координации во взаимодействии. В компании - ООО «Нефтегазмонтаж» она функциональная.

Экономический, кадровый, производственный и технологический анализ предприятия - ООО «Нефтегазмонтаж» показал, что система работы предприятия функционирует нормально, но нуждается в реализации методик её совершенствования.


Глава 3. Разработки и рекомендации по решению проблем в сфере формирования и развития команды проекта предприятия - ООО «Нефтегазмонтаж»

.1 Методики решения типичных проблем связанных с формированием и развитием команды проекта на предприятии - ООО "Нефтегазмонтаж"

Специалисты в области психологии определяют понятие «конфликт» как:

• проявление объективных или субъективных противоречий, выражающихся в противоборстве сторон.

• наиболее острый способ разрешения значимых противоречий, возникающих в процессе взаимодействия, заключающийся в противодействии субъектов конфликта и обычно сопровождающийся негативными эмоциями.

Основу конфликта, как видно из определений, составляют столкновения несовместимых интересов, мнений, потребностей, ценностей, различных представлений о способах их достижений. Конфликты подразделяются на горизонтальные (между сотрудниками, которые не находятся в подчинении друг другу), вертикальные (между людьми, находящимися в подчинении друг другу), смешанные (где участвуют и те и другие).

Существуют следующие типы конфликтов:

• внутриличностный;

• межличностный;

• между личностью и группой.

Выделяют три группы причин конфликтов, которые обусловлены:

• трудовым процессом;

• психологическими особенностями взаимоотношений людей (симпатии, антипатии, культурные и другие различия людей, действия руководства и т.д.);

• личностными особенностями членов команды (наличие или отсутствие самоконтроля, коммуникабельность, агрессивность, грубость, бестактность и т.д.).

Конструктивное решение конфликтных ситуаций возможно при выполнении следующих условий:

• стороны, включенные в конфликт, воспринимают его адекватно; это значит, что оценка поведения как своего собственного, так и оппонента не искажена личной неприязнью;

• участники конфликта готовы к открытому общению, всестороннему обсуждению проблем и согласны откровенно высказывать свои взгляды на произошедшее событие и искать пути выхода из конфликта;

• удалось создать атмосферу сотрудничества и взаимного доверия.

Методы управления конфликтной ситуацией можно разделить на две группы: структурные и межличностные.

Структурные методы. Разъяснение требований к работе. Метод основан на четком разъяснении сотрудникам требований, предъявляемым к ним, правил и процедур в работе, ожидаемых результатов, а также определении системы полномочий и ответственности.

Координационные и интеграционные механизмы. Один из распространенных механизмов - установление иерархии полномочий, что позволяет упорядочить взаимодействие компании. Установление иерархии полномочий помогает упорядочить взаимодействие людей, информационные потоки внутри организации и принятие решений. В случае если у двух или более сотрудников имеются разногласия по какому-либо вопросу, можно обратиться к их общему начальнику и предложить ему принять решения; таким образом, конфликта не будет.

Принцип единоначалия помогает в управлении конфликтной ситуацией, поскольку подчиненный хорошо знает, что решениям руководства необходимо подчиняться. Общеорганизационные комплексные цели. Метод подразумевает установление для сотрудников общей цели, что позволяет наиболее эффективно координировать их действия. Таким образом, это позволит руководителям структурных подразделений принимать решения, выгодные всей организации, а не только подразделению, которым они руководят.

Структура системы вознаграждений. Метод основывается на применении вознаграждений для оказания влияния на поведение членов команды. Существуют разнообразные методы поощрения: премии, благодарности, повышение по службе и др. Необходимо учитывать, чтобы система вознаграждений не провоцировала неконструктивное поведение отдельных членов команды. Грамотное использование этой системы для поощрения работников способствует достижению целей проекта, а также помогает персоналу понять, каким образом стоит действовать в конфликтной ситуации.

Межличностные методы управления конфликтной ситуацией основываются на пяти основных стилях поведения.

. Стиль сглаживания предусматривает создание нормальной рабочей атмосферы. Это оправдано, если главным действием является восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта, а так же если предмет разногласия важен для другой стороны и не особенно важен для лица, использующего этот стиль.

. Стиль компромисса предполагает урегулирование разногласий путем взаимных уступок. Цели достигаются не полностью ради условного равенства. Умение использовать компромисс позволяет разрешить конфликт достаточно быстро, однако это не всегда способствует достижению оптимального решения.

. Стиль сотрудничества характеризуется тем, что стороны конфликта расходятся в своих мнениях, но готовы выслушать друг друга, чтобы изложить свои позиции, понять причины конфликта и разработать долгосрочное, выгодное всем сторонам решение. Идти таким путем трудно, так как это требует от работников умения сдерживать эмоции, ясно излагать свои желания, внимательно выслушивать оппонентов.

. Стиль противодействия означает ориентацию исключительно на собственное мнение без учета мнения других. Он обычно используется волевыми людьми, обладающими большим авторитетом, властью. Этот стиль может быть применен в случае, если руководитель открыто отстаивает свои интересы, считая, что выработанное им решение наилучшее, или если необходимо принять мало популярное решение. Данный стиль подавляет инициативу подчиненных, препятствует свободному обмену мнениями и может привести к новым конфликтам.

. Стиль игнорирования сводится к тому, что сотрудник не пытается разрешить ситуацию, а просто уходит в сторону от контакта, избегая разногласий и не желая решать возникшую проблему. В данном случае конфликт не происходит, но проблема остается не решенной. Этот стиль можно использовать для создания отсрочки решения проблемы с целью выигрыша времени для сбора дополнительной информации и изучения ситуации.

Правильное использование того или иного стиля поведения при конфликте позволяет эффективно управлять ситуацией, ограничивать или предотвращать конфликт, способствовать его разрешению. [17; c. 255].

.2 Совершенствование принципов формирования и развития команды проекта предприятия - ООО "Нефтегазмонтаж"

Обобщение отечественного и зарубежного опыта позволяет сформулировать главные задачи системы управления персоналом в современных условиях и разработать в соответствии с ними методики совершенствования развития команды проекта в компании - ООО "Нефтегазмонтаж":

• определить общую стратегию формирования команды проекта;

• спланировать систему обеспечения проекта человеческими ресурсами;

• привлечь, отобрать и оценить персонал;

• разработать систему повышения квалификации и переподготовку работников проекта;

• разработать систему продвижения членов команды по службе (управление карьерой);

• разработать систему использования работников в части организации работ, условий труда, рабочих мест, социальных условий;

• разработать систему управления заработной платой членов команды и управления затратами на персонал.

Эффективное управление персоналом - это основа управления проектом. Обычно инвесторы рассматривают команду менеджеров проекта как главный фактор успеха реализации проекта. Система управления персоналом проекта включает методы, процедуры, программы управления процессами, связанными с человеческими ресурсами, и обеспечивает их постоянное совершенствование.

Система управления персоналом проекта характеризуется следующими параметрами:

• уровень соответствия работников миссии и целям проекта (квалификация персонала, уровень образования, уровень понимания миссии, отношение к работе);

• степень эффективности системы работы с сотрудниками (соотношение затрат и результатов проекта, потребность в дополнительных инвестициях, подбор критериев оценки результатов деятельности членов команды);

• уровень избыточности или недостаточности персонала, расчет потребности в персонале, планирование количества и качества сотрудников;

• степень сбалансированности работников по установленным группам, как профессиональной деятельности, так и социально- психологическим параметрам;

• структура ценностей и интересов, доминирующих в команде проекта, степень их влияния на отношение к работе и ее результаты; • степень ритмичности и напряженности деятельности, которые определяют психологическое состояние сотрудников и качество их работы;

• уровень интеллектуального и творческого потенциала сотрудников, который отражает уровень подбора и использования персонала, уровень организации системы его развития. Эффективность управления персоналом определяется степенью реализации общих целей проекта.

Стиль управления персоналом - это управленческая категория, позволяющая комплексно оценивать поведение руководителя в коллективе, используемые им методы подготовки и принятия решений, способы их осуществления и формы контроля за деятельностью подчиненных.

Выделяют три стиля руководства.

. Авторитарный (директивный) стиль основан на высокой централизации проект-менеджера, единоличном принятии им решений, жестком контроле над деятельностью подчиненных. В качестве методов руководства используются распоряжения, приказы, лишение льгот, выговоры. Члены команды лишь выполняют указания проект-менеджера.

Преимущества:

• в условиях кризиса можно добиться неплохих результатов;

• все решения и изменения происходят быстро и организованно; поскольку инициатором изменений является руководитель, то будут отсутствовать потери времени на согласование предстоящих изменений.

Недостатки:

• высокое сопротивление персонала, возможно большое количество конфликтных ситуаций в случае несогласия с решениями проект-менеджера

• эффективность развития проекта тесно связана с личностью руководителя; смена руководителя может привести к крушению системы.

. Демократический (коллегиальный) стиль основан на хорошем взаимопонимании проект-менеджера и других членов команды проекта. Характеризуется открытым взаимным обменом информацией, совместным принятием решений путем обсуждения проблемы. Проект-менеджер поощряет и стимулирует инициативу сотрудников.

Достоинства:

• низкий уровень конфликтности и быстрое решение возникающих конфликтов из-за благоприятного психологического климата в команде;

• быстрее и эффективнее могут быть достигнуты цели проекта, так как члены команды чувствуют себя комфортно и хорошо мотивированы.

Недостатки:

• в кризисной ситуации может оказаться неэффективным;

• много времени может отнять процесс принятия решений.

В соответствии с исследованием методик совершенствования организации и формирования проектной команды на предприятии - ООО "Нефтегазмонтаж", проведенных в данной главе, можно сделать ряд последующих выводов.

Вывод по 3-й главе:

Эффективное управление персоналом - это основа управления проектом. Обычно инвесторы рассматривают команду менеджеров проекта как главный фактор успеха реализации проекта. Система управления персоналом проекта включает методы, процедуры, программы управления процессами, связанными с человеческими ресурсами, и обеспечивает их постоянное совершенствование.

Обобщение отечественного и зарубежного опыта позволяет сформулировать главные задачи системы управления персоналом в современных условиях и разработать в соответствии с ними методики совершенствования развития команды проекта на предприятии - ООО "Нефтегазмонтаж".

Правильное использование того или иного стиля поведения при конфликте позволяет эффективно управлять ситуацией, ограничивать или предотвращать конфликт, способствовать его разрешению.

В данной главе были разработаны основные методики совершенствования формирования команды предприятия, внедрение которых позволит реализовать успешное повышение экономико-технологических и производственных показателей.


ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По итогам проведенной мною работы, можно сказать, что мною были рассмотрены все основные вопросы и задачи, поставленные перед ВАР. Актуальность темы исследования подтверждает себя на практике, поскольку, согласно краткой характеристике предприятия, приведенной во 2й главе, можно сказать, что предприятие - ООО "Нефтегазмонтаж", является достаточно крупным и осуществляет многоплановую работу в сфере реализации проектной деятельности в областях инфраструктурного и промышленного строительства.

В соответствии с рассмотренными в 3-х Главах, данной выпускной аттестационной работы, основными задачами и вопросами, можно подвести ряд следующих итоговых выводов:

Организационное управление проектами определяет совокупность методик, предпринимаемых руководителем проекта и членами команды проекта, а также знаний, инструментов, навыков проектной деятельности, направленных на реализацию конкретной задачи (проекта).

Степень применения организационного управления проектами определяет организационную зрелость проекта.

Проектная структура состоит из следующих функциональных особенностей:

Менеджер проекта руководит выделенной ему командой, а функциональные менеджеры не имеют влияния на персонал проекта.

Основная проблема данного подхода связана с оптимальной загрузкой членов команды работой, соответствующей их квалификации, поскольку объем и содержание работ изменяются по ходу проекта.

Фактически можно утверждать, что команда проекта - это одно из базовых понятий управления проектами, представляющее собой группу специалистов, осуществляющих проектную деятельность, направленную на его реализацию и подчиненных руководителю проекта (команда проекта является основным элементом его структуры, поскольку занимается реализацией его замысла). После того как проект завершен, группа (команда) проекта распускается.

Основой слагаемого стратегического успеха командной работы, является развитие личностных характеристик в процессе организационного роста и получение профессиональных навыков в процессе дополнительного обучения и повышения квалификации, что является основой успешного функционирования организации. Стоит также учитывать, что индивидуально-психологические характеристики могут радикально блокировать эффективность профессиональной деятельности, именно поэтому значимость личностных характеристик, существенно выше значимости уровня квалификации.

ООО «Нефтегазмонтаж» (ООО «НГМ») является одним из ведущих подрядчиков Дальневосточного региона в сфере промышленного и инфраструктурного строительства.

Основные заказчики ООО «НГМ» - это подразделения крупнейших российских сырьевых компаний, среди которых ОАО «Газпром», ОАО «Роснефть», ОАО «Транснефть», ООО «Русская Платина», ОАО «Независимая нефтяная компания».

Компания выполняет полный комплекс работ на условиях

«под ключ» в следующих секторах:

Нефтегазовое строительство

Горно-металлургическое строительство

Энергетическое строительство

Инфраструктурное строительство

Общая численность сотрудников ООО «НГМ» составляет более 1 500 человек. Компания располагает собственным парком техники в количестве более 300 единиц, а также промышленными базами в Хабаровском и Красноярском крае.

Во взаимоотношениях должностных лиц и подразделений на предприятии - ООО «Нефтегазмонтаж», в процессе реализации проекта возможно возникновение служебных конфликтов, поскольку интересы функций нередко различаются.

Для устранения конфликтов между подразделениями и службами предприятия необходимо организовать их тесное взаимодействие. Большое значение при этом имеет проведение совещаний и согласования решений, затрагивающих деятельность нескольких отделов или должностных лиц.

Для определения типа организационной культуры воспользуемся классификацией Р. Харрисона, который выделил четыре типа культуры: власти, роли, задачи и личности. Для предприятия - ООО «Нефтегазмонтаж» характерна культура задачи с элементами культуры власти.

Организационная структура является не менее важным фактором развития предприятия. Структура организации представляет собой комплекс средств распределения задач и функций по подразделениям и лицам, их координации во взаимодействии. В предприятии - ООО «Нефтегазмонтаж» она функциональная.

Экономический, кадровый, производственный и технологический анализ предприятия - ООО «Нефтегазмонтаж» показал, что система работы предприятия функционирует нормально, но нуждается в реализации методик её совершенствования.

Эффективное управление персоналом - это основа управления проектом. Обычно инвесторы рассматривают команду менеджеров проекта как главный фактор успеха реализации проекта. Система управления персоналом проекта включает методы, процедуры, программы управления процессами, связанными с человеческими ресурсами, и обеспечивает их постоянное совершенствование.

Обобщение отечественного и зарубежного опыта позволяет сформулировать главные задачи системы управления персоналом в современных условиях и разработать в соответствии с ними методики совершенствования развития команды проекта на предприятии - ООО "Нефтегазмонтаж".

Правильное использование того или иного стиля поведения при конфликте позволяет эффективно управлять ситуацией, ограничивать или предотвращать конфликт, способствовать его разрешению.

В 3-й главе моей выпускной аттестационной работы были разработаны основные методики совершенствования формирования команды предприятия, внедрение которых позволит реализовать успешное повышение экономико-технологических и производственных показателей.


СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Исаенко А.Н. Вопросы применения групповой работы при совершенствовании систем (на примере опыта США). Кн.: Проблемы инноватики и экспериментики. - Таллин: ЭСНТО, ПКБСУ, 2004.

. Карлофф Б. Деловая стратегия: Пер. с англ. М.: Экономика, 2011.-239 с.

. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Организация управления персоналом на предприятии. - М.: ГАУ. 2009. 137с.

. Кинг, Клиланд. Стратегическое планирование и хозяйственная политика: Пер. с англ. - М.: Прогресс, 2012. - 399 с.

. Козлов Н.И. Практическая психология на каждый день. М.: Новая школа, 2013.- 319с.

. Козлов Н.И. Философские сказки для обдумывающих житье или веселая книга о свободе и нравственности. М.: Новая школа, 2009. - 381 с.

. Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий. М.: Прогресс, 2007.- 384 с.

. Кочеврин Ю.В. Эволюция менеджеризма. М.: Экономика, 2009.- 258 с.

. Кочеткова А.И. Психологические основы современного управления персоналом. М.: Зерцало, 20013. - 373 с.

. Крассовский Ю.Д. Управление поведение в фирме: практическое пособие. - М.: Инфра-М, 2012. 368 с.

. Крический Р.JI. Если Вы руководитель (элементы психологии менеджмента в повседневной работе) - М.: Дело, 2013. - 382 с.

. Кудашов Е.А. Строительная система: переход к рынку. - М.: Наука, 1993.- 165 с.

. Ладанов И.Д. Практический менеджмент (психотехника управления и самотренировки). М., 2009 -490 с.

. Ладанов И.Д. Психология управления рыночными структурами: преобразующее лидерство. - М.: Перспектива, 1997. - 288 с.

. Лыгкин Ю., Костецкий Н. Капитальное строительство: состояние и перспективы развития.// Экономист. - 2006. - №2

. Маккей Х. Как уцелеть среди акул: Пер. с англ. М.: Экономика, 2002. - 172с.

. Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. М.: Инфра-М, 2006. - 255 с.

. Менеджмент (Современный Российский менеджмент) под ред. Ф. М. Русинова и М.Л. Разу. М.: «ФБК-ПРЕСС», 2012. - 368с.

. Мерсер Д. ИБМ: управление в самой преуспевающей корпорации мира. М.: Прогресс, 2013. - 165 с.

. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. -М.: Дело, 2009.-701 с.

. Мильнер Б.З., Евенко Л.И., Рапаппорт B.C. Системный подход к организации управления. М.: Экономика, 2012. - 224 с.

. Мир Управления проектами. Под ред. Х. Решке, Х. Шелле.: Пер. с английского М.: Алане, 2003. - 304 с.ч.»

. Ниссинен И.Х., Воутилайнен Э. Время руководителя: эффективность использования: Пер. с финск. - М.: Экономика, 2012. 192 с.

. Ойхман Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса: реинжиниринг организаций и информационные технологии. - М.: Финансы и статистика, 2007. - 332 с.

. Олкок Д. Управление временем и рабочей нагрузкой./ Пер. с англ. М.: Финпресс, 2008. - 96 с.

. Оучи У. Теория Z. Методы организации производства: японский и американский подходы: Пер. с англ. М.: Прогресс, 2005. -240с.

. Пронников В.А., Ладанов И.Д. Управление персоналом в Японии. М.: Наука, 2009. - 207с.

. Поршнев А.Г. Разу М.Л., Филиппов А.B., Якутии Ю.В. и др. Менеджмент. Маркетинг. Персонал. М.: Экономика и жизнь, 2013. - 295 с.

. Разу М., Якутии Ю. Организация менеджмента. М., 1994.90 с.

. Санталайнен Т., Воутилайнен Э. Управление по результатам. - М.: Прогресс, 2002. 319 с.

. Секреты умелого руководителя. М.: Экономика, 2012. - 319с.

. Семь нот менеджмента / под ред. Красновой В. и Привалова А. М.: ЗАО «Журнал Эксперт», 2012. - 176с.

. Синк Д.С. Управление производительностью: планирование, изменение и оценка, контроль и повышение: Пер. с англ. - М.: Прогресс, 2009.-528с.

. Тарасов В.К. Персонал-технология: отбор и подготовка менеджеров. Л.: Машиностроение, 2009. - 308с.

. Тигер П.Д., Беррон-Тигер Б. Делай то, для чего ты рожден: Путь к успешной карьере через самопознание: Пер. с англ. М.: Армада, 2006.- 491 с.

. Томилов В.В. Культура организации предпринимательской деятельности: учеб.пособие. СПб.:, изд. СПб. УЭФ,2003.- 120 с.

. Уайт Б.М. Решение проблем в малых группах: члены команды как агенты изменений. М.: МЦДО "ЛИНК", 2000. - 140 с.

. Управление персоналом: Учебно-практическое пособие для студентов экономических вузов и факультетов./ Под ред. Кибанова А.Я. - М.: ПРИОР, 2009.-352 с.

. Управление персоналом организации. Практикум: Учебное пособие./ Под ред. Кибанова А.Я. - М.: ИНФРА-М, 2009. 508 с.

. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. Кибанова А.Я.- М.: ИНФРА-М, 2007. 295с.

. Управление инвестиционным проектом: опыт IBM.: Пер. с англ. -М. Инфра-М, 2009. -208с.

. Уткин Э.А. История менеджмента. М.: Ассоциация авторов и издателей "Тандем": Издательство ЭКМОС, 2007. - 224с.

. Фалмер Р.M. Энциклопедия современного управления. Том 1-5: Пер. с англ. М.: ВИПКэнерго, 2002. .

. Филиппов А.B. Работа с кадрами: психологический аспект - М.: Экономика, 2013. 84с.

. Хаммер М., Чампи Д. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе: Пер. с англ. СПб.: Издательство С.-Петербургского университета, 2007 - 332с.

. Шапиро В.Д. и др. Управление проектами. СПб.: ДваТри, 2006. -610с.

. Якокка Л. Карьера менеджера. М.: Прогресс, 2001. - 384 с.

Похожие работы на - Формирование развитие команды проекта ООО 'Нефтегазмонтаж'

 

Не нашел материал для своей работы?
Поможем написать качественную работу
Без плагиата!