Формирование команды и ее роль в организации

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические и методические основы формирования команды

.1 Команда и ее роль в менеджменте организации

.2 Типы управленческих команд

.3 Основные характеристики и критерии эффективности деятельности команд

Глава 2. Исследование результатов работы команды организации и определение возможностей

.1 Организационная характеристика хозяйствующего субъекта

.2 Анализ эффективности хозяйственной деятельности организации

.3 Оценка персонала и эффективности командной работы в организации

Глава 3. Проектные мероприятия по совершенствованию командообразования в организации в условиях постиндустриального развития экономики

.1 Выбор и обоснование методов формирования управленческих команд организации

.2 Использование возможностей ситуационных команд специалистов управления в организации

.3 Разработка мер по созданию благоприятных социально-психологических условий для функционирования команд в организации и оценка их эффективности

Заключение

Список используемой литературы

Приложения

Введение

Успешные команды становятся первыми, осуществляют прорыв, создают новые продукты, превосходят ожидания и выполняют проекты раньше графика. Они связаны общей целью, доверяют друг другу и обладают высокой степенью сотрудничества.

Идея командных методов работы, заимствованная из мира спорта, стала активно внедряться в практику управления в 60 - 70 годы XX века. В настоящее время team-building (построение команды) представляет собой одну из перспективных моделей корпоративного менеджмента, обеспечивающих эффективное организационное развитие. Командное строительство направлено на создание групп равноправных специалистов различной специализации, сообща несущих солидарную ответственность за результаты своей деятельности и на паритетной основе осуществляющих разделение труда.

Эффективный процесс построения команды основан на понимании целей, для которых нужна команда, регулярной оценке профессионализма персонала, а также укреплении навыков разрешения и предупреждения конфликтов. Руководителям, начинающим процесс развития команд в организации, важно избавиться от некоторых стереотипов и заблуждений относительно командного стиля работы, динамики взаимоотношений в команде, коллективной ответственности и сплоченности.

Команда - это не просто группа людей. Это группа, действующая сообща с целью достижения результатов, к которым стремится каждый человек из группы. Потенциал команды гораздо выше потенциала групповых или индивидуальных усилий. Благодаря этому потенциалу самый заурядный проект, находящийся на грани краха, может дать блестящие результаты.

Работа в команде позволяет использовать усилия, навыки, способности и творческие возможности всех, кто участвует в проекте. Команда дает возможность работать сообща, действуя при этом гибко и эффективно.

Именно поэтому для достижения успеха при реализации проекта следует разобраться, как подобрать хорошую команду и как правильно руководить ею.

Исследования по выявлению факторов успеха руководителей организаций, подтверждают, что командообразование является одним из основных условий достижения высоких результатов деятельности организации.

Опыт российских и зарубежных компаний, которые добились существенных успехов в предпринимательской и инновационной деятельности, подтверждает, что основную роль в них играют не личности, а рабочие группы, высшей формой проявления которых являются команды.

Командная работа играет ведущую роль в достижении общих организационных результатов. Люди, качественно выполняющие работу в команде, помогающие это делать остальным, быстро создают атмосферу сотрудничества и воодушевляют других на более эффективную реализацию своих профессиональных функций.

Использование командной работы приводит к значительному повышению качества рабочей силы, поскольку совместная деятельность требует самоуправления и высокой степени информированности членов команды. Люди в группах различаются по возрасту, полу, образованию, культуре, верованиям и ценностным ориентациям. Возрастание индивидуальных различий работников требует от членов команд развития таких важных навыков, как способность работать с людьми, принадлежащими к другим большим социальным группам (расовым, этническим, религиозным и т. д.). Кроме того, командная работа требует использования в работе множественных трудовых навыков, а не только умения выполнять одну-две конкретные операции, что способствует личностному и профессиональному росту персонала, а в результате - к увеличению потенциала организации в целом.

Необходимость формирования команды может возникать в различных ситуациях развития организации. Быстрые изменения, как в политике, так и в бизнесе приводят к появлению задач, для решения которых в данный момент отсутствуют конкретные специалисты.

Цель дипломной работы: рассмотреть формирование команды и ее роль в менеджменте организации.

Объект исследования: ООО «СМК».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1.   Изучить теоретические основы командообразования в организации.

2.       Исследовать результаты работы команды организации и определение возможностей.

.         Предложить пути повышения эффективности деятельности по формированию управленческой команды в ООО «СМК».

Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы.

Глава 1. Теоретические и методические основы формирования команды

.1 Команда и ее роль в менеджменте организации

Командой называют группу, действующую сообща для достижения результатов, к которым стремится каждый человек из группы. Потенциал команды гораздо выше потенциала групповых или индивидуальных усилий (закон синергии) [6, c.115].

Именно работа в команде может позволить использовать навыки, усилия, творческие возможности и способности всех участников проекта. Команда, действуя гибко и эффективно, дает возможность работать сообща.

Управленческая команда состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных. В малом и среднем бизнесе в «команду руководителя» могут входить и «опорные работники» коллектива («творцы» и «незаменимые специалисты»). Нередко менеджеры малого и среднего бизнеса используют эти понятие для характеристики всего коллектива.

В крупных корпорациях по принципу «команда» создаются и целевые группы (временные и постоянные) для решения сложных задач функционирования и развития; разработки принципиально новых видов товаров; вторичного использования отходов; реконструкции тех или иных служб, корпорации в целом и т.д.[7, c.153].

Таким образом, команда - это союз единомышленников; группа людей, сплотившихся вокруг лидера, вокруг общей цели и единых ценностей.

Основными факторами для создания команды являются:

-необходимость повышения скорости принятия решений. Обеспечение большей гибкости организационной структуры;

возрастание сложности деятельности. Усиление значения специализации и, как следствие, необходимость повышения качества взаимодействия;

возрастание конкуренции на рынки труда. Необходимость высоконадежных систем отбора, подготовки, адаптации, развития и стабилизации персонала;

возрастание значения неденежной мотивации, развитие теории вовлекающего менеджмента;

увеличение нагрузки (информационной, эмоциональной, физической), что приводит к необходимости развития системы дублирования, взаимопомощи и взаимозаменяемости.

У каждой команды существует свой профессиональный почерк, имеются свои специфические внутрикомандные (внутригрупповые) отношения:

при наличии команды из управленческой среды уходит стиль работы в виде затяжных и часто безрезультативных совещаний. Короткие деловые рабочие встречи - первый показатель командного стиля работы;

практически снимается вопрос об исполнительской дисциплине, ибо работает морально-психологический механизм «взаимной ответственности» (взаимозависимости через общую ставку) и т.д.

В отличие от просто группы, объединенной по принципу «приказ-подчинение», команда является органическим ядром, живой социальный организм, обладающая социально-психологической общностью [8, c.103].

Формирование команды необходимо в тех случаях, когда хотя бы несколько из перечисленных утверждений присутствуют на предприятии:

руководителю необходимо найти дополнительные нематериальные ресурсы для повышения эффективности сотрудников;

руководителю необходимо повысить творческую активность сотрудников;

существует необходимость изменения корпоративной культуры, правил поведения, норм;

личные цели сотрудников начинают преобладать над общими целями предприятия: сотрудники работают больше на себя, чем на предприятие;

наличие непонимания и несогласованности целей предприятия на разных уровнях иерархии;

существует неэффективное распределение функций - у одних возникает ощущение, что они делают больше, чем другие;

руководство уделяет недостаточно внимания оценке деятельности подчиненных: система мотивации построена односторонне (только материальное стимулирование или наказание);

возникновение непонимания сотрудниками того, что на данный момент происходит на предприятии;

отказ сотрудников от обучения, повышения квалификации;

при конфликтах или ошибках преобладает тенденция искать виновных, уходить от ответственности.

Если есть хотя бы несколько из перечисленных утверждений присутствуют - руководителю следует подумать о проведении командообразования, начиная с верхнего уровня руководства [56, c.102].

На начальной стадии процесса командообразования проводят диагностирование коллектива по следующим шести параметрам:

.         Размер группы - Слишком большой командой сложно управлять, а в слишком маленькой на плечи каждого из участников ложится чересчур много работы. Размер команды определяет менеджер.

.         Присутствующие групповые нормы - Каждая группа вырабатывает свои стандарты поведения. Это касается как отношения к работе, так и отношений между членами группы. Стандарты вырабатываются под воздействием ключевых участников группы.

.         Наличие групповой сплоченности - или «командный дух». Чем он выше, тем легче новые участники адаптируются в команде.

.         Роли в группе - исследования показали, что в успешной команде должны быть представлены восемь типов участников:

cотрудник компании - трудолюбив и дисциплинирован. Роль в группе организовывать других, воплощать идеи в реальные действия. Минус - слишком консервативен;

председатель - спокоен и уверен в себе. Роль в группе - содействовать принятию решений, ставить цели, распределять обязанности. Минус - может быть излишне авторитарен;

двигатель - активен, стрессоустойчив, легко идет на контакт. Чуток к фальши и неправильной организации процесса. Роль в группе преодолевать любые препятствия, не давать остальным участникам команды останавливаться на достигнутом;

творческая личность - Его познания, творческие и интеллектуальные способности выше, чем у других участников группы. Роль в группе - генератор идей. Минусы - может испытывать трудности с общением. Иногда слишком далек от реальности;

исследователь ресурсов - экстраверт. Легко заводит новые знакомства, находит полезную информацию и новые ресурсы. Охотно делится результатами с остальными членами команды. Роль - расширять возможности команды. Недостатки - немного поверхностен;

контролер-оценщик - хорошее логическое мышление, стратег, неэмоционален Роль в группе - видеть всю картину целиком. Его логическое мышление работает на всю команду. Минус - недостаток энтузиазма, излишняя требовательность;

командный игрок - мягкий восприимчивый человек. Командные цели ставит выше индивидуальных. Роль в группе - находить компромиссы, сглаживать конфликты. Минусы - нерешительность, часто отсутствие собственного мнения;

доводчик - перфекционист, добросовестен и дисциплинирован. Роль в группе - находить ошибки и недочеты, организовывать остальных членов группы и доводить все проекты до логического завершения. Минусы - излишняя щепетильность, стремление все сделать самому.

Проведение организационной диагностики предприятия позволяет выяснить цели и задачи предприятия, для решения которых необходимо командное взаимодействие руководителей; уточнить состав участников тренинга командообразования; подготовить план тренинга, максимально приближенный к запросам руководителя предприятия [11, c.27].

Во время проведения организационной диагностики выясняются групповые нормы и правила предприятия. Выявляются формальные и неформальные коммуникации между сотрудниками предприятия. Происходит уточнение в контексте деятельности предприятия целей и задач, для решения которых необходимо командное взаимодействие [11, c.179].

Организационная диагностика включает в себя два этапа: диагностический и подготовительный.

На диагностическом этапе проводится индивидуальное собеседование с сотрудниками и руководителем предприятия по следующим направлениям:

выявление уровня психологического климата на предприятии (анкетирование);

выявление эмоциональной системы взаимоотношений (методика «Генограмма предприятия»);

выявление формирующихся норм и правил на предприятии (интервью).

На подготовительном этапе происходит уточнение целей и задач формирования команды. Для этого проводится индивидуальное собеседование с сотрудниками и руководителем предприятия по следующим вопросам:

1.   Уточнение понимания терминов «команда» и «командообразование» (интервью).

2.       Выяснение мотивов создания команды (интервью).

.         Уточнение целей и задач формирования команды (методика «Логические уровни командообразования»).

.         Уточнение конечных целей команды, времени ее существования и критериев успешности достижения поставленных целей [7, c.174].

Следующим этапом в программе командообразования является подготовка плана тренинга командообразования по результату проведенной организационной диагностики.

Результатом внедрения программы командообразования на предприятии является:

1.   Усиление креативности в области командных взаимодействий.

2.       Формирование понимания общих целей и задач предприятия и соотнесения их с личными целями и задачами сотрудников.

.         Осознание взаимозависимости в достижении целей и задач предприятия и удовлетворения личных потребностей сотрудников.

.         Улучшение психологического климата.

.         Повышение работоспособности и дисциплины.

.         Усиление лояльности сотрудников.

.         Устранение барьеров при прохождении информационных потоков, уменьшение искажения информации.

.         Улучшение личных взаимоотношений между сотрудниками.

.         Проявление и разрешение конфликтных ситуаций.

.         Появление новых форм мотивации персонала.

.         Повышение потребности персонала в дополнительном обучении и применении полученных навыков на практике.

.         Прорыв в развитии новых направлений деятельности предприятия.

Отношения в команде отличаются отсутствием некритической комплементарности, существованием «оппонентного круга» (альтернативных суждений при выработке управленческих решений).

В то же время члены команды бережно относятся друг к другу. В подлинной команде выступают не «за» и «против» конкретного человека, а лишь «за» и «против» конкретной точки зрения. Отношения членов команды отличаются сознательным строительством доброжелательных, конструктивных отношений внутри группы. Многое здесь зависит от руководителя. Не случайно умение ладить с людьми, «гасить» конфликты в теории менеджмента вводят в содержание профессиональной компетентности руководителя [5, c.153].

Итак, сделаем следующие выводы: команда - понятие, которое в теории и практике социального менеджмента применяется:

) для характеристики трудового коллектива с высоким уровнем сплоченности, приверженности всех работников общим целям и ценностям организации (предприятия, фирмы, органа государственной службы);

) в более строгом управленческом смысле - для обозначения коллектива единомышленников, сплоченных вокруг своего лидера, который одновременно является и высшим должностным лицом в данной организации (структурном подразделении, если речь идет о команде подразделения).

Как правило, для управления любым на период его осуществления создается специфическая временная организационная структура, возглавляемая руководителем проекта.

По форме команда отражает существующую организационную структуру управления проектом, разделение функций, обязанностей и ответственности за принимаемые решения в процессе его реализации.

По содержанию команда представляет собой группу специалистов высокой квалификации, обладающих знаниями и навыками, необходимыми для эффективного достижения целей проекта.

Основной стратегический фактор создания и деятельности проектной команды - реализация проекта - длительное предприятие, обладающее повышенной долей риска и подверженное постоянным изменениям.

Управленческая команда состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных. В целом, команда - это союз единомышленников; группа людей, сплотившихся вокруг лидера, вокруг общей цели и единых ценностей. У каждой команды существует свой профессиональный почерк, имеются свои специфические внутрикомандные (внутригрупповые) отношения. В отличие от просто группы, объединенной по принципу «приказ-подчинение», команда является органическим ядром, живой социальный организм, обладающая социально-психологической общностью.

1.2 Типы управленческих команд

Существуют различные классификации управленческих команд.

Джозеф Г. Байер относят управленческую команду к так называемым «интегрирующим командам». Он выделяет следующие основные типы команд:

-рабочие команды. Эти команды проектируют, производят и поставляют продукт (услугу) потребителям;

команды повышения эффективности - временные образования, создаваемые для работы над определенной проблемой или конкретным проектом;

интегрирующие команды - обеспечивают координацию работы в пределах одной организации. Определяют общее стратегическое направление и цели организации, отслеживают деятельность рабочих команд и команд повышения эффективности.

В.И. Корниенко один из видных специалистов в области формирования управленческих команд - подразделяет управленческие команды предприятий, организаций на сетевую глобальную, локальную сетевую и внутреннюю сетевую.

Еще один подход к классификации типов управленческих команд встречается у Джозефа Г. Бойета и Джимми Г. Бойета. Они предлагают варианты типов команд: рабочие; межфункционалъные; по решению проблем; повышения эффективности; обслуживающие прогресс; интегрирующие; управленческие; работающие в рамках одного проекта; направляющие; самоуправляемые; полуавтономные команды [4, c.174].

В российской практике управленческие команды могут формироваться в виде: комитетов; советов; оперативных групп.

Анализ перечисленных определений управленческой команды, а также их типизации свидетельствует об отсутствии единого общепризнанного определения управленческой команды. Это, в свою очередь, представляет определенную сложность в выявлении необходимых условий формирования управленческой команды организацией. Также анализ определений свидетельствует о том, что авторы порой обращаются лишь к отдельным характеристикам управленческой команды, что, в свою очередь, осложняет представление о ней как о едином целом.

Команде для решения задач необходимо совместить два подхода: первый направлен непосредственно на достижение поставленной цели, второй - на сплочение и эффективное общение между членами команды (что направлено опять-таки на достижение цели).

Необходимо отметить, что работа в управленческой команде для человека будет возможна только в том случае, если она соответствует его личным интересам и удовлетворяет его потребности, а также помогает достижению его целей.

В теории управления принято делить группы на формальные и неформальные. К формальным группам любого трудового коллектива организации или компании относятся объединения людей в составе их структурных подразделений [14, c.142].

Структура формальных социальных групп состоит из следующих типов:

группа руководителей, состоящая из руководителя организации (его подразделения) и непосредственных заместителей и помощников;

функциональная группа, объединяющая руководителя и специалистов функционального подразделения (службы, отдела, бюро, группы), которые реализуют общую функцию управления и имеют близкие профессиональные цели и интересы;

производственная группа, включающая в себя руководителя и рабочих, занятых изготовлением определенного вида деталей, исполнением работ на нижнем уровне управления (звено, бригада, участок);

комитет - это группа внутри организации, которой определяются полномочия для выполнения какого-либо проекта или задания. Иногда комитеты называются советами, комиссиями, целевыми группами, в их состав могут входить работники других организаций.

Где в этой структуре место управленческой команды? Признаками, которые ее характеризуют, может являться наличие у нее собственных параметров порядка, характеризующих коллективные действия людей по поводу выполнения ими функций управления: планирования, организации, мотивации, контроля [7, c.162]. Исходя из этого можно констатировать, что управленческая команда может функционировать следующим образом:

. В верхнем эшелоне управления компанией. Она вырабатывает стратегию развития, планирует работу, принимает решения и реализует их, то есть осуществляет общее управление.

. Управленческая команда может быть создана руководителями и специалистами не только для управления в целом предприятием, но и его подразделениями.

. Там, где создана жесткая иерархическая структура управления, на уровне подразделений действуют функциональные команды руководителей. Большинство решений здесь в силу автономности функций принимаются на уровне подразделений, которые умеют "лучше реагировать на информацию снизу", где расширено право планирования, но только исходя из принятых управленческой командой предприятия стратегических целей. Объединяя руководителя и специалистов функциональных служб, они осуществляют управление подразделениями организаций и компаний.

. Команды производственных подразделений. На самом нижнем уровне иерархической структуры организаций, компаний также могут быть созданы команды. В их состав входят руководитель и работники первичного подразделения. Однако такая команда не может быть управленческой, поскольку опирается в своей деятельности на цели и задачи, разработанные управленческой командой предприятия.

. И, наконец, создаются целевые команды (комитеты) под специальные программы или проекты, а также для оперативного решения проблем. В их состав могут входить работники различных подразделений организаций и компаний. Здесь мы имеем дело с командами небольших размеров, где участники работают с нестабильными технологиями в сложной и подвижной внешней среде в сочетании со слабой вертикальной дифференциацией.

Децентрализация решений и слабая формальная подчиненность становятся главными гарантами гибкости команды, чье единство покоится, скорее, на приверженности участников общим целям, чем на отношениях публичной власти [22, c.53].

В рамках этого подхода можно отметить и классификацию, предложенную Гленом М. Паркером. Он выделяет функциональные команды, самонаправляющие (самоуправляемые) команды и кросс-функциональные команды.

Примером функциональной команды является армейское подразделение или любая другая пирамидальная структура (например босс и его указания).

Примером функциональной команды является армейское подразделение или любая другая пирамидальная структура (например босс и его указания).

Самоуправляемой командой является, в частности, консалтинговая фирма. Все члены такого типа команды ответственны за полный рабочий процесс или за его часть, которая является относительно самостоятельной. Такого рода группы не только выполняют работу, но и осуществляют функции управления самими собой.

Кросс-функиионалъные команды - сегодня наиболее перспективный вид команд в организации. Их возможности кажутся неограниченными. Подобного рода группы необходимы, например, для построения проектов развития фирмы, постоянного отслеживания перспектив и выполнения целого ряда других задач. Кросс-функциональные команды состоят обычно из представителей различных отделов, очень часто - из работников различных уровней.

Самый простой и наиболее распространенный критерий классификации команд - это их численный состав, поскольку именно от числа участников команды зависят количество взаимных связей, возможность контроля и в итоге - мобильность и жизнеспособность управленческой команды [27, c.163].

Исследования численного состава команд или рабочих групп показывают, что наибольшей эффективности достигают команды численностью до 7 человек. В ходе игр-тестов, деловых игр на предмет формирования навыков работы в командах оказалось, что наиболее результативными являются команды численностью 4-6 человек, а наиболее непродуктивными - команды численностью более 15 человек, причем все они не смогли выполнить весь объем тестов единым составом. В процессе работы они или делились, или часть участников сама отстранялась от активной работы.

Наибольшая скорость принятия решений в экспериментах была в командах из 3 человек, но результативность принятых решений здесь ниже, чем у команд из 4-6 человек. Чем больше людей в команде, тем многообразнее связи, значит, они выходят из под контроля участника команды, а следовательно, нет и не может быть единства мнений, доверия и открытости, которые являются необходимыми атрибутами команды. Поэтому чем больше команда, тем меньше возможностей установить между ее участниками взаимосвязь, и, стало быть, уменьшаются возможности коллективных действий [12, c.152].

В соответствии с некоторыми расчетами, а также наблюдениями за командами, можно предложить следующую типологию команд по численности:

· 2-3 человека - мини-команда;

· 4-7 человек - средняя или оптимальная команда;

· 8-12 человек - большая команда;

· 13-18 человек и более - сверхбольшая команда или макрокоманда.

Несмотря на свою простоту, показатель численности команды является одним из главных факторов эффективности совместной деятельности. И здесь важно не определение шкалы, по которой мы можем классифицировать команды, большая она или малая, а нахождение оптимальной ее численности, поскольку, как показывает практика, от этого во многом зависит жизнедеятельность команд. В больших и сверхбольших командах ее участники стремятся к неупорядоченным коммуникациям, ведущим к дезорганизации и появлению ощущения, подтвержденного в ходе деловых игр, что при координации действий, принятии решений, обмене информацией много времени тратится впустую, а часть людей оказывается вне совместной работы.

Классификация команд на основе стратегии развития организаций (управления ими). В зависимости от планов развития организации управленческие команды имеют специфические особенности, поскольку стратегия предприятия определяет и состав команды, и способы взаимодействия между участниками команды, и пути сотрудничества с внешними партнерами.

Выделяют четыре типа стратегий развития организаций: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание трех предыдущих стратегий. Опираясь на данные типы стратегий, можно выделить следующие управленческие команды:

ориентированные на стратегию ограниченного роста и нацеленные на обеспечение стабильности организации, компании на длительный период. Команды данного направления не нацелены на риск и устанавливают цели от достигнутого уровня;

ориентированные на стратегию роста. Они делают ставку на инновации и используют в качестве ориентиров изменения во внешней среде;

нацеленны ликвидацию предприятия в случае банкротства или свертывания производства ввиду давления конкурентов; отсечение лишнего, когда необходимо произвести отделение от фирмы какого-либо производства или подразделения; сокращение или переориентацию, когда компания или организация вынуждена сконцентрировать свои силы на отдельных направлениях деятельности в связи с экономическим спадом или переориентацией на новый продукт;

и, наконец, к четвертому типу можно отнести управленческие команды, стратегия которых типична для изменяющихся команд, не имеющих специфических перспектив в рамках длительного периода, но постоянно приспосабливающихся к изменениям внешней среды.

Типы стратегий подчиняются также внешним факторам, которые в значительной части детерминируют сделанный выбор путей решения задачи, а следовательно, и внутреннюю структуру команды. Кроме того, команды редко обладают одной или однородной стратегией, которую легко установить. Они характеризуются, скорее, набором целей, а отсюда и несколькими на стратегию сокращения. Могут преследовать несколько целей: стратегиями, способными изменяться и отражающими интересы доминирующей части членов команды. Исходя из вышесказанного, можно предположить, что хорошо бы представить обобщенную типологию команд, охватывающую в единое целое все рассмотренные особенности [19, c.52].

Пример такой типологизации представлен ниже.

Функциональные, целевые и рабочие команды.

В большинстве организаций имеется промежуточное звено между стратегическим центром и непосредственными исполнителями, это команды промежуточных инстанций или функциональные децентрализованные управленческие команды. Они в своих действиях опираются на решения, принятые стратегическими командами, но, реагируя на информацию с "мест", имеют довольно обширное поле для самостоятельного принятия решений.

Функциональные команды в большей степени характерны для организаций, имеющих обычную пирамидальную структуру со многими уровнями, с делегированием полномочий от одного уровня к другому. Это ведет к умножению уровней принятия решений, которые соединены между собой формальными и ясными правилами и нормами.

Целевые управленческие команды - это команды, работающие с нестабильными технологиями (творческие команды), команды - "мозговые центры", команды пилотных проектов и т. д. Децентрализация решений и слабая формальная иерархия становятся главными гарантами их гибкости, а единство покоится, скорее, на приверженности участников общим целям, чем отношениям публичной власти. Многие из подобных команд могут создаваться на временной основе для решения специфических проблем.

Рабочие (производственные) команды своим названием указывают на принадлежность к тем структурным подразделениям организаций и компаний, где сконцентрировано непосредственно производство, а технология навязывает весьма сильную стандартизацию задач и где большинство решений носит рутинный характер, например обеспечение постоянного потока ресурсов. Данные команды могут состоять как из инженеров и техников, так и из рядовых работников, которые осуществляют свои полномочия исходя из формальных правил и реализуют точные цели, что и подчеркивает их функциональный характер [16, c.82].

Принятие решений здесь, как правило, сильно зависит от используемой технологии и имеет довольно формализованный характер. Взаимодействие людей в такой команде во многом подчинено технологически установленным нормам, что создает симбиоз авторитарного и непосредственного межличностного общения.

В каждой команде устанавливаются свои собственные цели. Цели создаются для выполнения определенных заданий, стоящих перед командой, с учетом организационной миссии.

Команда может быть создана для любых целей. В некоторых случаях команды имеют взаимозависимые цели: одна команда может выполнять свою часть работы только после того, как другая выполнит свою часть [13, c.37].

Ниже представлена типология, выделяющая четыре категории команд в зависимости от поставленных целей:

совещательная (совет, «круглый стол», группы, занимающиеся вовлечением работников в процесс управления);

производственная (производственные бригады, шахтерские команды, ремонтные бригады, команды летного состава, группы обработки данных);

проектная (исследовательская группа, группа планирования, инженерная группа, целевая группа);

группа действий (спортивная команда, группа для развлечений, экспедиция, команда на переговорах, бригада хирургов, военное подразделение).

Таблица 1 Классификация управленческих команд

Дж. Катценбах и Д.Смит в соответствии с родом деятельности, которую выполняет в организации группа, выделяют следующие команды:

·    занимающиеся подготовкой рекомендаций;

·    производственные команды;

·        управляющие команды.

Причем каждая из команд может находиться на одном из следующих уровней развития групповой активности в зависимости от командных усилий эффективности взаимодействия членов группы:

·    рабочая группа;

·        псевдокоманда;

·        потенциальная команда;

·        реальная команда;

·        высокоэффективная команда.

Рабочая группа - это группа, у которой нет потребности в повышении эффективности совместного труда или нет возможности стать командой. Члены группы взаимодействуют между собой прежде всего для того, чтобы обменяться информацией, опытом работы или для определения перспективы и принятия решений, чтобы помочь каждому работать в пределах его области ответственности. В таких группах нет общей цели и взаимной ответственности. В отличие от команд рабочие группы полагаются на сумму «индивидуальных преимуществ», необходимых для выполнения работы. Они не ставят целью коллективное производство продукта, требующего объединенных усилий.

Выбирая путь команды, а не рабочей группы, люди берут на себя риски конфликта, объединяют усилия для производства изделий или услуг и используют коллективные действия, необходимые для определения общего направления, целей деятельности, подходов к работе и взаимную ответственность.

Псевдокоманда - это группа, у которой имеется потребность в повышении эффективности совместного труда, есть возможность стать командой, но она не сосредоточилось на коллективном выполнении работы и не пробует делать это. Члены группы не проявляют интереса к определению и формулированию общей направленности и целей деятельности, хотя при этом группа может называть себя командой [14, c.43].

Потенциальная команда - это группа, у которой имеется существенная потребность в повышении эффективности совместного труда, и она пробует это делать. Однако, как правило, такой команде не хватает ясности относительно направления, целей и процесса выполнения работы.

Реальная команда - это небольшое число людей с взаимодополняющими навыками, которые преданы общему направлению, целям и рабочему подходу, за который они чувствуют себя взаимно ответственными. Люди полностью определили процедуру и процесс совместной деятельности для достижений согласованных целей [14, c.49].

Высокоэффективная команда - это реальная команда, члены которой обладают суперобязательностью относительно выполнения командной работы. Методы работы и взаимодействия в группе способствуют персональному росту и успеху членов команды.

Команды принято различать по нескольким основаниям. Одна из самых распространенных классификаций основана на выделении в качестве индикатора рода деятельности , которой призвана заниматься команда. Выделяют следующие типы команд:

·        занимающиеся подготовкой рекомендаций. Это проектные группы, группы по аудиту, качеству или безопасности. В деятельности команд такого рода должны всегда присутствовать быстрое и конструктивное начало и разработка итоговой формулировки, чтобы их рекомендации могли бы быть внедрены;

·              занимающиеся непосредственным изготовлением чего-либо. Деятельность такой группы, как правило, не имеет временных ограничений. Для эффективного руководства ею важно концентрироваться на производительности команды;

·              управляющие процессом. Для такого рода команд важно, чтобы они правильно идентифицировали поставленные перед ними конкретные цели, которые отличаются от целей организации в целом [32, c.104].

Таким образом, существуют различные классификации управленческих команд.

Джозеф Г. Байер выделяет следующие основные типы команд: рабочие команды, команды повышения эффективности, интегрирующие команды. В.И. Корниенко подразделяет управленческие команды предприятий, организаций на сетевую глобальную, локальную сетевую и внутреннюю сетевую. Джозеф Г. Бойет и Джимми Г. Бойет предлагают варианты типов команд: рабочие, межфункционалъные, по решению проблем, повышения эффективности, обслуживающие прогресс; интегрирующие; управленческие; работающие в рамках одного проекта, направляющие; самоуправляемые; полуавтономные команды.

В теории управления принято делить группы на формальные и неформальные. К формальным группам любого трудового коллектива организации или компании относятся объединения людей в составе их структурных подразделений.

1.3 Основные характеристики и критерии эффективности деятельности команд

Для развития командных эффектов используются комплексные методы, направленные на развитие командного духа и развитие навыков командной работы [11, c.146].

Действия, направленные на развитие командного духа, направлены на решение следующих задач:

повышение лояльности персонала к организации;

создание неформальных содержательных и полезных для компании отношений между сотрудниками;

усиление неформального авторитета руководителей;

создание опыта высокоэффективных совместных действий;

повышение мотивации на совместную работу;

более глубокое понимание индивидуальных особенностей друг друга, повышение степени принятия друг друга, развитие доверия между сотрудниками;

создание яркой совместной истории, усиливающей осознание и принятие философии компании.

Для того чтобы действия организации по развитию командного духа были эффективными, необходима:

связь с текущей результативностью и оперативными целями организации;

активное участие сотрудников организации различных уровней (особенно членов управленческой команды и руководителей среднего звена).

К методам развития командного духа следует отнести проведение проблемных совещаний, круглых столов и конференций, издание корпоративной газеты, совместный активный отдых и многое другое. Необходимо сделать акцент на том, что подобные мероприятия лишь развивают и укрепляют командный дух, но не формируют его. Если нет командного взаимодействия, чувства принадлежности сотрудников к единому целому, то корпоративными праздниками и отдыхом построить его не удастся [15, c.32].

Выделим ряд следующих принципов эффективного функционирования команды:

. Отождествление членами команды личных и групповых целей и интересов, взаимная ответственность за действия каждого из них. При этом возникает синергетический эффект, при котором физические и интеллектуальные усилия одного работника умножаются на усилия других, и сплоченная команда оказывается в состоянии решать задачи, непосильные для обычной рабочей группы специалистов. Разделение труда в команде должно осуществляется в зависимости от складывающихся условий деятельности: в каждой проблемной ситуации выполнять рабочие операции поручается тому, кто способен сделать это наилучшим образом.

. Конгруэнтность структур коллектива, при которой каноническая организационная структура управления совпадает с неформальной структурой деловых межличностных отношений. Практически этот принцип трудно осуществим, поэтому стараются добиться того, чтобы руководитель коллектива являлся и его неформальным лидером.

. Оптимальный размер команды, обеспечивающий норму управляемости.

Традиционно нормой управляемости считается наличие в команде от пяти до восьми подчиненных - такое оптимальное количество членов команды обеспечивает более высокую эффективность принятия решений и взаимодействия, нежели слишком малая или слишком большая по размеру команда.

Показателями, определяющими формирование команды, которые прослеживаются во всех первичных (интегральных) факторах и которые в первую очередь учитываются при подборе кадров, являются профессиональные и личные качества всех членов команды. При этом немаловажно определение ролей каждого участника управленческой деятельности, распределение и принятие обязанностей и полномочий, в результате чего достигаются взаимозаменяемость и совместимость членов команды [17, c.53].

Система оценки персонала управленческих команд должна быть построена таким образом, чтобы оценить вклад и стимулировать каждого члена команды. При этом стимулирование основано, в первую очередь, на оценке результатов работы всего коллектива управленческой команды, а распределение заработков внутри управленческой команды строится с учетом оценки индивидуального вклада каждого члена команды в общие результаты работы [17, c.59].

Эффективность деятельности управленческих команд можно оценить по следующим критериям:

1.       Сплоченность и организованность управленческой структуры, высокий уровень исполнительской дисциплины, наличие сплачивающей идеи, низкий уровень конфликтности, обеспеченности принятия решений ресурсами, контроль за их реализацией;

2.       Достаточный уровень профессиональной подготовки управленцев;

.         Хороший уровень взаимодействия управленческих структур с общественностью, их готовность к взаимодействию с обществом и информированность об общих проблемах, поддержка вышестоящими органами нижестоящих органов власти;

.         Достаточный уровень взаимодействия управленческих структур со структурами более низкого уровня, активность последних в постановке проблем, их исполнительность, информированность первой;

.         Положительное отношение населения к управленческой элите, организованность населения.

Одна из наиболее распространенных моделей развития команды включает 5 стадий, проходя через которые группы становятся эффективными командами (рис.1.):

Рис.1. Пятиступенчатая модель развития команды

. Формирование. На этой начальной стадии работники знакомятся друг с другом и вникают в масштаб проекта.

. Смятение. Как видно из названия, эта стадия отмечена высокой степенью внутренних противоречий. Работники согласны с тем, что они являются частью проектной группы, но сопротивляются ограничениям, которые проект и группа налагают на их индивидуальность.

. Нормализация. На третьей стадии развиваются тесные взаимоотношения, и группа демонстрирует сплоченность. Эта стадия завершена, когда структура группы укреплена, и группа выработала общую систему ожиданий и критериев относительно того, как ее члены должны вместе работать.

. Выполнение. На данном этапе все согласны, что структура фирмы полностью функциональна. Группа завершила переход от знакомства и выяснения того, как она будет работать, к достижению целей проекта.

. Роспуск. Для временных рабочих групп стадия является последней в их развитии. Однако для проектных команд есть еще и предварительная стадия завершения работы. На этой стадии команда готовится к роспуску. Успешная работа более не является приоритетом [12, c.152].

Формирование команды - один из уровней организационного консультирования [6, c.29]. Существует три уровня проведения процессов формирования команд:

) индивидуальное консультирование, т. е. управление трудными проблемами, возникающими в результате существования в организации;

) непосредственно формирование команды - активное командное включение в планирование организационных изменений (команда определяется как группа из более двух человек, динамично взаимодействующих, зависимых друг от друга и направленных в сторону общей цели/миссии. Каждый член команды играет определенную роль, занимает четкую позицию и выполняет определенную функцию в команде);

) построение межкомандных взаимоотношений. В организации может существовать несколько отдельных и независимых групп, из которых необходимо сформировать команды. В этом случае консультирование направлено как на процесс формирования команд, так и на налаживание взаимосвязи между ними, поскольку взаимосвязи между командами могут фасилитировать организационную эффективность и быть источником удовольствия или фрустрации для индивидуумов.

В отличие от огромного разнообразия групп в обществе, организация накладывает довольно жесткие ограничения на многие характеристики группы (цели, структуру, ценности и т. д.).

Традиционное для социальной психологии деление групп на первичные и вторичные может быть полезным и для организационных психологов. Под первичной группой при этом понимается не семья или друзья, а исключительно действующая рабочая группа, в которую включен индивид [7, c.93]. Остальные группы и подразделения организации в этом случае считаются вторичными. Основным критерием для дифференциации указанных групп являются непосредственность и регулярность организационных взаимодействий.

Целевые группы имеют более гибкую организационную форму. Как правило, они представляют собой временные объединения работников для осуществления конкретной цели, отдельного проекта. Поскольку группы существуют в самых различных сферах общественной жизни, способы их образования весьма различны. В организации способы образования групп чаще всего определяются внешними по отношению к группе факторами, например, условиями развития организации, изменениями рыночной конъюнктуры, диверсификацией в сферах организационной деятельности и т. д. Иными словами, причины возникновения группы лежат вне ее, в более широкой организационной системе. Именно здесь определяется цель, формируются формальные требования к структуре и функциям группы.

Как и любое развитие, становление группы - динамический процесс. Большинство групп находятся в непрерывном процессе изменения. Однако, как показывают исследования, группы проходят в своем развитии ряд последовательных ступеней, которые можно рассматривать сами по себе, как закономерности, присущие исключительно этой форме объединения работников. Эти четыре стадии могут быть условно названы как формирование, брожение, нормирование и деятельность

В процессе становления группы или при одновременном вступлении в нее нескольких индивидов особое значение приобретает принятие общих норм и их согласие с общими целями. В этом случае речь идет о групповой сплоченности, т. е. процессе формирования в группе особого типа связей, которые позволяют превратить формальное объединение людей в действительную группу, функционирующую в соответствии с определенными целями и нормами и связанную устойчивыми эмоциональными отношениями [7, c.223].

Различают четыре основных подхода к формированию команды:

) целеполагающий (основанный на целях),

) межличностный (интерперсональный),

) ролевой и

) проблемно-ориентированный.

. Целеполагающий подход (основанный на целях) - позволяет членам группы лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации групповых целей. Процесс осуществляется с помощью консультанта. Цели могут быть стратегическими по своей природе или установлены в соответствии со спецификой деятельности, например, как изменение продуктивности или уровня продаж, а также как изменение внутренней среды или каких-либо процессов.

. Межличностный подход (интерперсональный) - сфокусирован на улучшении межличностных отношений в группе и основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность существования группы как команды.

. Ролевой подход - проведение дискуссии и переговоров среди членов команды относительно их ролей; предполагается, что роли членов команды частично перекрываются.

. Проблемно-ориентированный подход к формированию команды (через решение проблем) предполагает организацию заранее спланированных серий встреч по фасилитации процесса (с участием третьей стороны - консультанта) с группой людей, имеющих общие организационные отношения и цели. Содержание процесса включает в себя последовательное развитие процедур решения командных проблем и затем достижение главной командной задачи [6, c.153].

Каждой роли соответствуют определенные аттитюды и типы поведения, которые в совокупности образуют ролевую идентификацию. Многим людям свойственна способность мгновенно переходить от одной роли к другой в тех ситуациях, когда они понимают, что ситуация требует радикальных изменений. Например, некоторые люди, получившие повышение по службе, мгновенно до неузнаваемости меняют поведение и свое отношение к вчерашним коллегам. Если же жизнь возвращает их на круги своя, окружающие с удивлением узнают в них прежних и искренних друзей [8, c.24].

Для организации эффективной групповой работы, а также поддержания морального климата в группе должны быть обеспечены средства идентификации усилий каждого члена группы. Если этого не сделать, продуктивности группы и удовлетворенности трудом может быть нанесен большой ущерб [12, c.46].

Исследования влияния размера группы привели также и к другим выводам:

. Группы с нечетным количеством членов предпочтительнее, чем группы с четным количеством.

. Группы из 5 или 7 человек наиболее полно сочетают в себе преимущества малой и большой групп. Нечетное количество членов снижает вероятность дробления группы на диады. Группа из 5-7 человек достаточно велика, чтобы сформировать устойчивое большинство, обладать разнообразными навыками и, в то же время, достаточно компактна, чтобы избежать негативных факторов, характерных для больших групп: доминирование нескольких членов, образование подгрупп, игнорирование участия отдельных членов, чрезмерные временные затраты на принятие решений.

Неоднородность группы. Выполнение большинства групповых задач требует разнообразных знаний и навыков. Очевидно, что неоднородные группы, которые состоят из непохожих индивидов, обладающих различными способностями, навыками и знаниями, наиболее полно удовлетворяют этому требованию. Исследования также подтверждают этот вывод. Если группа неоднородна с точки зрения личностных особенностей членов, знаний, способностей и навыков, то с большей вероятностью можно прогнозировать, что она выполнит любую задачу. И хотя такая группа, как правило, более конфликтна, практика свидетельствует, что она способна действовать более эффективно, чем однородная группа [7, c.114].

Одно из направлений исследований однородности групп связано с так называемой групповой демографией, изучающей степень сходства определенных демографических характеристик (возраст, пол, образовательный уровень, продолжительность членства в организации и т. д.) и их влияние на некоторые организационные переменные, например, текучесть кадров.

Группы и организации состоят из когорт, то есть индивидов, обладающих общими характеристиками, например, каждый из членов группы, родившийся в 1970 году- ровесник другого представителя данной когорты. Исследователи вправе считать, что эти индивиды обладают общим опытом: например, годы их вступления в жизнь после окончания школы совпали с началом перестройки и коренных изменений в обществе, и это должно было неизбежно отложить общий отпечаток на их психологию и поведение.

Обладая другим жизненным опытом, эти люди чаще сталкиваются с конфликтами, и их членство в группе оказывается затруднительным.

Люди, которые одновременно пришли в организацию, с большей вероятностью ассоциируются друг с другом, имеют схожие взгляды на перспективы группы или организации и, соответственно, большие шансы оставаться в организации в течение длительного времени [6, c.132].

Для работы в команде предпочтителен возраст персонала от 25 до 45 лет, который характеризуется высокой активностью, высокой обучаемостью и способностью к инновационному типу мышления.

Планирование деятельности команды должно начинаться еще до поступления инвестиций.

После определения структуры команды и избрания менеджера проекта его задачей является тщательное планирование работы всех функциональных подразделений команды для эффективного использования и распределения ресурсов, выделенных на проект.

Первый шаг в планировании команды - определение необходимого количественного и качественного состава команды и персонала проекта. Дальнейший процесс планирования требует активного участия всех членов команды.

Одним из принципов командной работы выступает распределение обязанностей и ответственности за достижение поставленных целей, а не жесткое закрепление выполняемых функций.

Для эффективной организации работы команды необходимы:

1)   четкое распределение ролей и обязанностей;

2)   осознание всеми членами команды целей и текущих задач проекта;

3)   учет и личностных, и профессиональных качеств специалистов при объединении их в команду;

4)   внимание менеджеров и к достижению целей проекта, и к установлению дружеской рабочей атмосферы.

Эффективную команду можно охарактеризовать общепринятыми критериями эффективности любой организационной структуры, однако есть специфические черты, присущие только команде.

Формирование команды влияет на эффективность всей последующей ее деятельности: руководство и качество принятия решений улучшаются; изменяется командная субкультура (обычно - в сторону большей открытости); появляются напористость в отстаивании своей позиции, кооперация между всеми членами команды [8, c113].

Важнейшим направлением оптимизации кадрового состава предприятия является командообразование Команда в организации (по С.Танненбауму) - это небольшое количество работников (чаще всего 5-7, реже 15-20), которые:

разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности;

имеют взаимодополняющие навыки;

принимают на себя ответственность за конечные результаты;

способны изменять функционально-ролевую соотнесенность;

имеют взаимоопределяющую принадлежность свою и своих партнеров к данной общности (группе).

Само обращение к проблеме командообразования - это вынужденное признание того факта, что во многих организациях реальную работу выполняют не так называемые «коллективы», а лишь небольшая группа высококвалифицированных, и главное - ориентированных на творческую работу людей [10, c.104].

Для лучшего понимания команды, в отличие от других форм организации рабочих групп, выделяются основные формы внутрикомандного культурного контекста (субкультуры):

«Комбинат» - беспрекословное подчинение членов команды сильному лидеру, жесткая иерархичная структура группы;

«Клика» - члены группы искренне доверяют своему лидеру, жесткая, иерархичная структура не выражена;

«Кружок» - группа с высокой степенью формализации и стандартизации (главный источник влияния - статус; для лидера важно четко распределить функции и ответственность рядовых членов);

«Команда» - характерно открытое обсуждение проблем, хорошая циркуляция информации, отношения между членами - на принципах взаимозависимости, лидерство основывается на содействии групповым контактам и сотрудничеству [16, c.139].

Можно условно обозначить следующие основные этапы командообразования:

адаптация - этап взаимного информирования и анализа задач, межличностные отношения пока достаточно осторожные;

группирование - создание подгрупп по интересам и симпатиям, этап формирования группового самосознания: нередко группа сплачивается на основе противодействия требованиям задачи; на этом этапе очень опасна роль отрицательного лидера, что может превратить группу в «клику»;

кооперация - осознание желания работать над решением задачи;

нормирование деятельности - разрабатываются и принимаются принципы группового взаимодействия;

функционирование: образуется ролевая структура команды; признается разнообразие стилей поведения и подходов к решению задачи; группа открыта для дискуссии; характеризуется высокой степенью психологического единства.

Можно также обозначить следующие условия эффективности деятельности команды:

неформальная и расслабленная атмосфера (никто никого не боится);

задача хорошо понята и принимается членами группы;

члены группы прислушиваются друг к другу;

обсуждаются задачи: в обсуждении участвуют все члены;

члены группы выражают как свои идеи, так и свои чувства;

конфликты и разногласия присутствуют, но выражаются и центрируются вокруг идей и методов, а не личностей;

группа осознает, что делает, решение основывается на согласии, а не на голосовании большинства.

Таким образом, сделаем следующие выводы:

1.   Эффективный процесс построения команды основан на понимании целей, для которых нужна команда, регулярной оценке профессионализма персонала, а также укреплении навыков разрешения и предупреждения конфликтов.

2.       Сильная управленческая команда - залог эффективной деятельности любой структуры. Поэтому вопросам формирования управленческой команды уделяется большое внимание. В силу того, что каждая команда специфична из-за особенностей стоящих перед нею задач и условий организации, не может существовать единой схемы ее формирования.

Создание команды - дело сложное и кропотливое. При ее формировании в полной мере должны быть учтены следующие требования:

каждый участник команды обязан во всей полноте осознать цель, поставленную перед коллективом;

команда функционирует как единый организм, причем ответственность за результаты также носит коллективный, а не индивидуальный характер;

любой участник команды должен постоянно совершенствовать свою квалификацию, чтобы обладать универсальными в своей сфере знаниями, трудовыми навыками. Это позволяет эффективно и творчески работать в пределах закрепленного за ним участка работы и на месте любого другого члена команды. Он должен быть способен в любое время «подставить плечо» нуждающемуся в нем члену коллектива, постоянно взаимодействовать с другими его представителями. В то же время команда не может диктовать состоящим в ней партнерам свою волю - каждый сохраняет собственную самостоятельность;

все члены команды имеют равные права в ее работе, планируют свою личную трудовую деятельность и деятельность всего коллектива, участвуют в формировании плана работы каждого члена команды;

как в любом коллективе обязанности каждого участника команды уточняются, но достаточно гибко.

Глава 2. Исследование результатов работы команды организации и определение возможностей

.1 Организационная характеристика хозяйствующего субъекта

Полное наименование: Общество с ограниченной ответственностью «СМК»

Адрес: 308006, г. Белгород, пер. 4-й Волчанский, д. 19.

Виды деятельности компании «СМК»:

строительные металлические конструкции - производство;

строительные конструкции из дерева и столярные изделия - производство;

бетон товарный - производство;

недвижимое собственное нежилое имущество (выставочные залы, торговые места, земельные участки) - сдача внаем;

бетонные и железобетонные работы;

кровельные работы;

недвижимое собственное имущество - сдача внаем;

древесина - распиловка, строгание и пропитка;

облицовка стен, устройство покрытий полов;

строительные металлические изделия - производство.

ООО «СМК» также выполняет следующие виды работ:

комплексное проектирование жилых, общественных и производственных зданий и инженерных сетей и их согласование;

эскизные и предпроектные работы по определению архитектурной концепции будущего сооружения;

компьютерную визуализацию проектируемых объектов с привязкой к существующему окружению;

оформление исходно-разрешительной документации.

ООО «СМК» получило лицензию на осуществление деятельности согласно Постановлению Правительства РФ от 25 марта 1996 года № 351.

На протяжении всего срока своей работы клиентами фирмы были различные строительные организации Белгорода. Как субподрядчик ООО «СМК» сотрудничало с другими проектными организациями.

Собрание учредителей ООО

         Генеральный директор

     проектно-производственное                       АУП                                  вспомогательное

                подразделение                                                                               подразделение

 архитектор                  инженер 

Рис.2. Организационная структура проектно-строительной фирмы ООО «СМК»

Организационная структура ООО «СМК» относится к типу матрично-функциональной организационной структуры, т.е. подразделения ООО структурированы по функциональному типу, но в зависимости от проектов, рабочие группы в проектно-производственном подразделении переформировываются.

Всего в организационной структуре выделены три подразделения:

-    проектно-производственное;

-         административно-управленческое;

          вспомогательное.

Высокий уровень подготовки специалистов ООО «СМК», занятых в разработке проектной документации, а также использование современных средств компьютерного проектирования определяют качество проектных работ.

Руководят рабочими группами проектировщиков главный архитектор организации и главный инженер организации, которые отвечают за архитектурное и техническое содержание.

Далее оценим качественный состав персонала ООО «СМК».

Структура персонала предприятия по состоянию на конец 2011 г. по категориям работников: рабочие в общей численности персонала составляют 67%, служащие соответственно 33%, из них руководители 15%, специалисты 16%, другие служащие 2% (рис.3).

Рис.3. Структура персонала ООО «СМК» по категориям работников в 2011г., % (составлено автором)

Средний возраст работников предприятия по состоянию на 31.12.2011г. составляет 38,4 лет. Состав ООО «СМК» достаточно молодой, в основном это люди в возрасте от 30 до 45 лет.

Образовательный состав персонала предприятия:. 47% работников имеют высшее образование, 32% - среднеспециальное (рис. 4).

Рис.4. Структура персонала ООО «СМК» по образованию 2011 г., % (составлено автором)

Важным показателем стабильности персонала является стаж работы. Структуру работников по стажу нельзя назвать положительной: основной состав имеет стаж 1-3 года. Сотрудников, работающих на предприятии с года основания (т.е. более 8 лет) всего 5%, при том что в основном это руководители и специалисты предприятия.

Процентное соотношение работников по стажу представлено на рис. 5.

Рис.5. Распределение работников ООО «СМК» по стажу 2011 г., %

Вывод: система обучения на предприятии должна быть ориентирована прежде всего на сотрудников, имеющих небольшой стаж работы и/или недостаточный уровень образования, что актуально как для руководящего состава (где имеются работники, имеющие достаточный уровень образования, но недостаточный опыт), так и для рабочего персонала (где есть сотрудники, не имеющие ни достаточного опыта ни достаточного образования).

Руководитель ООО «СМК», набирая сотрудников на работу, руководствуется наличием соответствующего образования и опыта у кандидатов.

Психологические качества сотрудников, их способность вписаться в команду, развиваться вместе с фирмой ООО «СМК», расширять сферы деятельности, выходят на первый план. Однако в настоящий момент, тестирование при приеме на работу не учитывает психологические особенности работников, тестирование как правило, определяет скорее мотивацию сотрудника, его профессиональную компетенцию.

На рис. 6. представлена структура применяемых тестов при приеме на работу в ООО «СМК».

Рис.6. Структура применяемых тестов при приеме на работу в ООО «СМК» в 2011г. (составлено автором)

На рис.7. рассмотрим динамику сотрудников, участвующих в тренингах и семинарах (2009-2011гг).

Рис.7. Динамика сотрудников, участвующих в тренингах и семинарах за 2009-2011гг. (составлено автором)

На основании представленных данных на рисунках 6 и 7, можно сделать выводы о том, что в ООО «СМК» совершенно не используются такие социально-психологические методы, как:

·   организация индивидуальной работы с сотрудниками с учетом типа личности, темперамента;

·   тренинги и семинары для сотрудников ООО «СМК».

Таким образом, ООО «СМК» специализируется на комплексном проектировании жилых, общественных и производственных зданий и инженерных сетей и их согласование; выполнении компьютерной визуализации проектируемых объектов с привязкой к существующему окружению. Организационная структура ООО «СМК» относится к типу матрично-функциональной организационной структуры, т.е. подразделения ООО структурированы по функциональному типу, но в зависимости от проектов, рабочие группы в проектно-производственном подразделении переформировываются. Согласно проведенному анализу, в ООО «СМК» совершенно не используются такие социально-психологические методы, как: организация индивидуальной работы с сотрудниками с учетом типа личности, темперамента, проведение тренингов и семинаров.

2.2 Анализ эффективности хозяйственной деятельности организации

Основные показатели деятельности ООО «СМК» в динамике приведены в следующей таблице 2.

Таблица 2 Основные показатели деятельности за 2010-2011 год*

*(по данным бухгалтерской и финансовой отчетности ООО «СМК»)

Информация о финансовом состоянии организации, содержащаяся в ее балансе, дает достаточно основательную базу для определения конкретных мер по управлению финансами организации.

Сравнительный аналитический баланс ООО «СМК» приведен в табл.3.

Таблица 3 Сравнительно-аналитический баланс ООО «СМК» за 2011 г.

Статьи баланса	Код строк	Сумма, руб.		В % к валюте баланса		Изменение
		на начало года	на конец года	на начало года	на конец года	сумма, руб.	в % к валюте баланса	в % к началу года	% к изменению валюты баланса
А	1	2	3	4	5	6	7	8	9
Актив
1. Внеоборотные активы
Нематериальные активы	110	1903	28433	0,13	0,09	26530	-0,03	1394,11	0,09
Основные средства	120	859819	5436582	58,38	18,07	4576763	-40,31	532,29	16,00
Незавершенное строительство	130	0	1589819	0,00	5,28	1589819	5,28		5,56
Долгосрочные финансовы вложения	140	0	0	0,00	0,00	0	0,00		0,00
Прочие внеоборотные активы	150	0	0	0,00	0,00	0	0,00		0,00
Итого по разделу I	190	861722	7054834	58,51	23,45	6193112	-35,06	718,69	21,65
2. Оборотные активы
Запасы	210+220	347177	9322419	23,57	30,99	8975242	7,41	2585,21	31,37
Дебиторская задолженность	230+240	211803	1108590	14,38	3,68	896787	-10,70	423,41	3,13
Краткосрочные финансовые вложения	250	0	0	0,00	0,00	0	0,00		0,00
Денежные средства	260	52010	12598940	3,53	41,88	12546930	38,35	24224,07	43,85
Итого по разделу II	290	610990	23029949	41,49	76,55	22418959	35,06	3669,28	78,35
БАЛАНС	300	1472712	30084783	100,00	100,00	28612071	0,00	1942,82	100,00
Пассив
1.Собственный капитал
Уставный капитал	410	5000	5000	0,34	0,02	0	-0,32	0,00	0,00
Добавочный и резервный капитал	420+430	0	0	0,00	0,00	0	0,00		0,00
Целевые финансирование и поступления, фонды социальной сферы	450+440	0	0	0,00	0,00	0	0,00		0,00
Нераспределенная прибыль	460	262908	1647962	17,85	5,48	1385054	-12,37	526,82	4,84
Суммы, приравненные к собственному капиталу		0	0	0,00	0,00	0	0,00		0,00
Доходы будущих периодов	640	0	0	0,00	0,00	0	0,00		0,00
Резервы предстоящих платежей	650	0	0	0,00	0,00	0	0,00		0,00
Итого по разделу I		267908	1652962	18,19	5,49	1385054	-12,70	516,99	4,84
2. Заемный капитал
Долгосрочные кредиты	510	0	0	0,00	0,00	0	0,00		0,00
Краткосрочные кредиты	610	173183	9122603	11,76	30,32	8949420	18,56	-	31,28
Кредиторская задолженность	620	1031619	19309218	70,05	64,18	18277599	-5,87	1771,74	63,88
Задолженность участникам по выплате доходов	630	0	0	0,00	0,00	0	0,00	-	0,00
Итого по разделу II	690	1204802	28431821	81,81	94,51	27227019	12,70	2259,87	95,16
БАЛАНС	700	1472710	30084783	100,00	100,00	28612073	0,00	1942,82	100,00 Внеоборотные (иммобилизованные) активы увеличились за отчетный период на 6193112 руб., а их удельный вес сократился на 35,06% главным образом за счет опережения темпов роста мобильных активов (3669,28%) над темпами роста внеоборотных активов (718,69%). Анализ динамики слагаемых собственного капитала свидетельствует, что капиталы в отчетном году сохранились, а увеличение финансовых ресурсов по сравнению с началом года произошло за счет роста нераспределенной прибыли. В составе заемного капитала значительно возросла доля краткосрочных кредитов - до 30,32%. Удельный вес кредиторской задолженности сократился, хотя абсолютная величина повысилась. Анализ эффективности относится к таким показателям, как прибыль и рентабельности. Оценку факторов рентабельности произведем методом цепных подстановок. Таблица 4 Расчет и оценка рентабельности объема продаж ООО "СМК" за 2010-2011 годы Показатели 2010 год 2011 год Отклонение (+,-) Подстановки 1 2 3 4 1. Выручка от реализации услуг 51040710 30199557 -2,1E+07 30199557 30199557 30199557 30199557 2. Себестоимость реализации услуг 44150400 21721012 -2,2E+07 44150400 21721012 21721012 21721012 3. Коммерческие расходы 4691550 4191040 -500510 4691550 4691550 4191040 4191040 4. Управленческие расходы 963362 3002632 2039270 963362 963362 963362 3002632 3. Прибыль от реализации продукции 1235398 1284874 49476 1235398 1235398 1235398 1235398 4. Рентабельность объема продаж, % 2,42 4,25 1,83 -64,92 9,35 11,01 4,25 Проанализируем показатели деловой активности нашего предприятия. Таблица 5 Расчет показателей оборачиваемости оборотных средств ООО "СМК" за 2010-2011 годы* Показатели Обозначение Прошлый год Отчетный год Отклонение (+,-) Темп изменения, % 1. Выручка от продаж, руб. ВП 51040710 30199557 -20841153,0 59,2 Однодневный объем продаж, руб. m 141779,8 83887,7 -57892,1 59,2 2. Средняя величина оборотного капитала, руб. СО 8452653 21259927 12807273,5 251,5 3. Средняя величина запасов, руб. З 2248985 3074908 825923,0 136,7 4. Средняя дебиторская задолженность, руб. ДЗ 481282 929675,5 448393,5 193,2 5. Средние денежные средства, руб. ДС 5719886,5 11993352 6273465,0 209,7 6. Коэффициент оборачиваемости, об. Коб 6,0 1,4 -4,6 23,5 7. Оборачиваемость запасов, об. Коб/з 22,7 9,8 -12,9 43,3 8. Оборачиваемость дебиторской задолженности, об. Коб/дз 106,1 32,5 -73,6 30,6 9. Оборачиваемость денежных средств, об. Коб/дс 8,9 2,5 -6,4 28,2 10. Длительность одного оборота, дни Д 59,6 253,4 193,8 425,1 11. Длительность обращения запасов, дни Дз 15,9 36,7 20,8 231,1 12. Длительность погашения дебиторской задолженности, дни Ддз 3,4 11,1 7,7 326,5 13. Длительность обращения денежных средств, дни Ддс 40,3 143,0 102,6 354,4 14. Коэффициент закрепления оборотных средств Кз/обс 0,17 0,70 0,54 425,1 Согласно таблице 5, в целом за год оборачиваемость оборотных средств ООО "СМК" снизилась на 4,6 оборота и составила 1,4 оборота за год, или соответственно 253,4 дня, что характеризует деятельность предприятия с отрицательной стороны. Снижение экономического эффекта, полученного от замедления оборачиваемости оборотных средств подтверждает исчисленный коэффициент загрузки средств в обороте. Если в прошлом году для получения одного рубля выручки было затрачено 0,17 коп. оборотных средств, то в отчетном году - 0,70 коп. на каждый рубль выручки, то есть на 0, 53коп. больше. Это подтверждается замедлением длительности одного оборота на 198,3 дня. Для удобства проведения анализа ликвидности баланса и оформления его результатов составляется таблица анализа ликвидности баланса. Применительно к данным анализируемой организации в ней представлены следующие показатели (см. Табл. 6). Таблица 6 Группировка активов ООО "СМК" по степени их ликвидности и пассивов по срокам погашения обязательств Группы активов и пассивов Код строк На 1 января 2012 г. На 1 января 2011 г. Изменение (+,-) Темп роста, % Наиболее ликвидные активы (А 1) 250+260 52010 12598940 12546930 24224,07 Быстрореализуемые активы (А 2) 240+270 60539 1011060 950521 1670,10 Медленно реализуемые активы (А 3) 140+210+220+230-216 495214 9319675 8824461 1881,95 Трудно реализуемые активы (А 4) 190-140 861721 7054834 6193113 818,69 Наиболее срочные обязательства (П 1) 620 1031619 19309218 18277599 1871,74 Краткосрочные пассивы (П 2) 610+660 173183 9122603 8949420 - Долгосрочные пассивы (П 3) 590 0 0 0 Постоянные пассивы (П 4) 490+630+640+650-216 264681 1552688 1288007 586,63 Из таблицы 6 видно, что наиболее ликвидные активы за год выросли по сравнению с началом года. Темп роста быстро реализуемых активов за анализируемый период составил 24224,07%. Для определения ликвидности ООО "СМК" в абсолютных показателях составим платежный баланс предприятия (Таблица 7). Ликвидность баланса ООО "СМК" по состоянию на начало 2011 года не является абсолютной и считается не полной (ограниченной), так как не соблюдается 1-е, 2-е, 4-е условие платежеспособности. Точнее следует сказать, что предприятие почти не ликвидное. За счет имеющихся денежных средств ООО "СМК" сможет оплатить лишь 65% своих обязательств. По быстро реализуемым активам на начало года также отмечен недостаток. Таблица 7 Платежный баланс ООО "СМК" за 2011 г. Актив На начало года На конец года Пассив На начало года На конец года Платежный недостаток или излишек Условие ликвид-ности На начало года На конец года А 1 - наиболее ликвидные активы (стр. 250+стр.260) 52010 12598940 П 1 - наиболее срочные обязательства (стр. 620) 1031619 19309218 -979609 -6710278 А 1 > П 1 А 2 - быстро реализуемые активы (стр.240+стр.230+стр.270) 60539 1011060 П 2 - краткосрочные пассивы (стр.610 + стр.660) 173183 9122603 -112644 -8111543 А 2 > П 2 А 3 - медленно реализуемые активы (стр.210 + стр.220-стр.216+стр.140) 495214 9319675 П 3 - долгосрочные пассивы (стр. 590) 0 0 495214 9319675 А 3 > П 3 А 4 - трудно реализуемые активы (стр. 190- стр.140) 861721 7054834 П 4 - постоянные пассивы ( стр. 490+ стр.630+ стр.640+ стр.650+ стр.660 - стр.216) 264681 1552688 597040 5502146 А4 < П 4 Баланс (стр. 300- стр.216) 1469484 29984509 Баланс (стр.700 - стр.216) 1469483 29984509 0 0 х Наиболее строгим показателем платежеспособности является коэффициент абсолютной ликвидности, который показывает, какую часть краткосрочной задолженности предприятие может погасить немедленно, в самое ближайшее время и без дополнительной мобилизации средств. Данные таблицы 8 показывают, что предприятие было неликвидно. Однако изменение коэффициента срочной ликвидности в 11 раз в сторону увеличения о том, что говорит денежных средств предприятия хватает на оплату 44% срочных обязательств (при нормативных 20-ти %). Что выше необходимой величины. персонал эффективность командообразование Таблица 8 Расчет показателей ликвидности ООО "СМК" за 2010-2011 годы Показатели Алгоритм расчета Значение показателя Изменение (+,-) Темп изменения, % Рекомендуемое значение на 01.01.11 на 01.01.12 Коэффициент абсолютной (срочной) ликвидности - К ал А1 П1 + П 2 0,04 0,44 0,40 1026,50 не менее 0,2 Коэффициент быстрой ликвидности - К бл А1 + А2 П1 + П 2 0,09 0,48 0,39 512,42 не менее 1,0 Коэффициент текущей ликвидности (покрытия) - К тл А1 + А2 + А3 П1 + П 2 0,50 0,81 0,30 159,87 не менее 2,0 Экономический смысл коэффициента быстрой ликвидности заключается в характеристике той части текущих обязательств, которая может быть погашена не только за счет денежных средств, но и за счет ожидаемых поступлений от погашения дебиторской задолженности. При этом из общей суммы кредиторской задолженности должна быть исключена величина авансов, полученных от покупателей, а из суммы дебиторской задолженности - величина сомнительной (просроченной) задолженности. Что касается ООО "СМК", то коэффициент быстрой ликвидности на начало года (0,09 пункта) не удовлетворяет рекомендованному значению (не менее 1,0). На конец года его величина возросла и достигла значения 0,48 пункта, т.е. за счет имеющихся денежных средств и при условии полного погашения дебиторской задолженности организация может оплатить только 48% своих текущих обязательств. Наиболее важное значение имеет коэффициент текущей ликвидности (покрытия), который показывает общий размер платежных возможностей предприятия, т.е. в какой кратности оборотные активы покрывают краткосрочные обязательства. Информация о динамике коэффициента текущей ликвидности на предприятии позволяет сделать предварительные выводы о стабильности финансовой ситуации или, наоборот, о снижении ликвидности. Уровни коэффициентов текущей ликвидности ООО "СМК" меньше единицы, однако в динамике наблюдается рост показателя. Это говорит о том, что общей величины оборотного капитала предприятия недостаточно для погашения наиболее срочных обязательств. Упрощенно оценить влияние факторов на динамику показателя текущей ликвидности можно на основе метода цепных подстановок (Таблица 9). Таблица 9 Расчет влияния факторов на коэффициент текущей ликвидности Показатели На 1 января 2012 г. На 1 января 2011 г. Подстановки 1 2 3 4 5 А 1 52010 12598940 12598940 12598940 12598940 12598940 12598940 А 2 60539 1011060 60539 1011060 1011060 1011060 1011060 А 3 495214 9319675 495214 9319675 9319675 9319675 П 1 1031619 19309218 1031619 1031619 1031619 19309218 19309218 П 2 173183 9122603 173183 173183 173183 173183 9122603 К тл 0,50 0,81 10,92 11,71 19,03 1,18 0,81 Коэффициент текущей ликвидности (покрытия) за 2011 год повысился на 0,31 пункт, что составило 62% от величины коэффициента на начало года. На это повлияли следующие факторы: 1.  за счет увеличения остатков наиболее ликвидных активов (А1) в раза коэффициент текущей ликвидности вырос на: 10,92 - 0,5 = +10, 42 пункта; 2.       рост быстро реализуемых активов (А2) на способствовал увеличению коэффициента покрытия на: 11,71 - 10,92 = + 0,79 пункта; .         в результате роста величины медленно реализуемых активов предприятия (А3) коэффициент ликвидности увеличился на: 19,03 - 11,71 = +7,32; .         рост кредиторской задолженности организации привело к снижению коэффициента покрытия на: 1,18 - 19,03 = -17,85; .         привлечение краткосрочных заемных средств способствовало снижению коэффициента на: 0,81 - 1,18 = -0,37. Общее влияние факторов: 0,81 - 0,5 = +10, 42 + 0,79 +7,32 -17,85 -0,37 = 0,31 пункта. Важным этапом факторного анализа платежеспособности выступает проверка соответствия фактической структуры оборотных активов их рациональной структуре с позиции обеспечения традиционных нормативов коэффициентов ликвидности (Таблица 10). Таблица 10. Оценка рациональности структуры оборотных активов ООО "СМК" за 2010-2011 год Оборотные активы Рациональная структура (для обеспечения нормативов ликвидности), % Фактическая структура, % на начало года на конец года А 1 10 9 55 А 2 60 10 4 А 3 30 81 41 ИТОГО 100 100 100 По данным таблицы видно, что и на начало и на конец отчетного года наблюдаются определенные отклонения фактической структуры оборотных активов ООО "СМК" от их рекомендуемого оптимального соотношения. Степень охвата основных источников средств для формирования запасов и затрат ООО "СМК" представлена в таблице 11. Наиболее общим показателем финансовой устойчивости является излишек или недостаток источников средств для формирования запасов, который определяется как разница между величиной источников средств и величиной запасов. По данным таблицы видно, что величина источников средств для формирования запасов организации на начало года явно недостаточна. На конец 2011 года недостаток собственных оборотных средств для формирования запасов и затрат возрос. На начало исследуемого периода разница между собственным капиталом и необходимой величиной оборотных средств составляла 745077 руб. Через год недостача оборотных средств уже оценивалась в 5499402. Налицо отрицательная динамика, причем тем ухудшения очень высок. Величина недостачи собственных оборотных средств за период возросла на 738,10%. Таблица 11. Расчет абсолютных показателей финансовой устойчивости ООО "СМК" за 2010-2011 годы № п/п Показатели Порядок расчета Обозначение На 01.01.11 На 01.01.12 Изменение (+, -) Темпы изменения, % 1 Источники формирования собственных средств (реальный собственный капитал) IIIрП + стр.640 + стр.650 СК 267908 1652962 1385054 616,99 2 Внеоборотные активы IрА+ стр.230 ВА 1012985 7152364 6139379 706,07 3 Наличие собственных оборотных средств п.1 - п.2 СОС -745077 -5499402 -4754325 738,10 4 Долгосрочные кредиты и займы IVрП ДО 150 0 -150 0,00 5 Наличие собственных и дологосрочных заемных источников средств п.3+п.4 СД -744927 -5499402 -4754475 738,25 6 Краткосрочные кредиты и займы стр.610 КЗС 173183 9122603 8949420 - 7 Общая величина источников формирования запасов п.5 + п.6 ОИ -571744 3623201 4194945 -633,71 8 Запасы стр.210+ стр.220 З 347177 9322419 8975242 2685,21 9 Излишек (недостаток) собственных оборотных средств п. 3 - п.8 СОС -1092254 -14821821 -1,4E+07 1356,99 10 Излишек (недостаток) собственных и долгосрочных заемных источников п.5 - п.8 СД -1092104 -14821821 -1,4E+07 1357,18 11 Излишек (недостаток) общей величины источников п.7 - п. 8 ОИ -918921 -5699218 -4780297 620,21 Имеем следующие значения показателей на конец анализируемого периода. DСОС = СОС - З = - 14821821 DСД = СД - З = - 14821821 DОИ = ОИ - З = - 5699218 Совокупность показателей обеспеченности средствами позволяет сделать вывод о том, что финансовое состояние ООО "СМК" кризисное, а за прошедший период финансовое положение организации ухудшилось. Оценка коэффициентов финансовой устойчивости ООО "СМК" приведена в Таблице 12. Следовательно, значение финансового риска для организации невелико. Таблица 12. Расчет показателей финансовой устойчивости ООО "СМК" за 2010-2011 годы Показатели Алгоритм расчета Значение показателя Изменение (+,-) Темп изменения, % Рекомендуемое значение На 01.01.11 на 01.01.12 Коэффициент автономии (собственности или финансовой независимости или концентрации собственного капитала) Собственный капитал Валюта баланса 0,18 0,05 -0,13 27,8 не менее 0,6 Коэффициент финансовой зависимости Валюта баланса Собственный капитал 5,50 18,20 12,70 331,09 не более 1,7 Коэффициент финансовой напряженности (концентрации заемного капитала) Заемный капитал Валюта баланса 0,82 0,95 0,13 115,52 не более 0,4 Коэффициент финансового риска (соотношения заемного и собственного капитала) Заемный капитал Собственный капитал 4,50 17,20 12,70 382,48 не более 0,7 Коэффициент обеспеченности оборотных активов собственными средствами Собственные оборотные средства Оборотные активы 0,001 0,000 -0,001 2,99 от 0,1 до 0,5 Коэффициент маневренности (мобильности) собственных средств Собственные оборотные средства Собственный капитал 0,0015 0,0003 -0,0012 18,24 от 0,2 до 0,5 Коэффициент соотношения внеоборотных и собственных средств (индекс постоянного актива) Внеоборотные активы Собственный капитал 3,2165 4,2680 1,0515 132,69 от 0,5 до 0,8 Коэффициент соотношения производственных активов и стоимости имущества (коэффициент реальной стоимости имущества) Стоимость имущества производственного назначения(стр.120+стр.130+ стр.211+стр.213). Общая стоимость имущества 0,0069 0,8641 0,8572 12598,05 не менее 0,5 Коэффициент финансирования Собственные средства Заемные средства 0,22 0,06 -0,16 26,14 не менее 1 Коэффициент финансовой устойчивости (перманентного капитала) Перманентный капитал Валюта баланса 0,182 0,055 -0,13 30,20 - Чем выше значение коэффициента обеспеченности оборотных активов собственными средствам, тем прочнее финансовое состояние предприятия. Значение данного показателя ООО "СМК" ниже рекомендуемого норматива, что свидетельствует о недостаточно устойчивом финансовом состоянии организации. За отчетный год коэффициент обеспеченности активов собственными средствами снизился на 0,001 пункта, что также оценивается отрицательно. Значение коэффициента финансовой устойчивости свидетельствует о том, что доля всех источников финансирования, которые ООО "СМК" может использовать в своей деятельности, снижается с 18,2 до 5,5%. На предприятии отмечается падение объема продаж продукции при высоком темпе роста активов. Это свидетельствует о понижении эффективности деятельности предприятия, о нерациональном регулировании активами ООО «СМК» в 2011 году. Величина оборотных средств возросла как в абсолютном значении, так и в удельном весе в стоимости имущества. Это обусловлено опережением темпов прироста мобильных активов по сравнению с темпами прироста всех активов. Как уже было сказано, наибольший темп роста отмечен по денежным средствам. Существенно возросла наименее мобильная часть активов - запасы (за год на 8 975 242 руб). Возрастание стоимости имущества предприятия за период обусловлено главным образом увеличением заемного капитала на 27227019 руб. и собственного капитала на 1385054 руб. Очевидно, что к этому привели разные темпы прироста собственного и заемного капиталов. Сравнение структурной динамики активов и пассивов ООО «СМК» показало, что 78,35% прироста финансовых ресурсов направлено на увеличение оборотных средств предприятия. При этом наибольшее влияние оказал прирост заемного капитала. ООО "СМК" с каждого рубля реализованной продукции в отчетном году имеет 12,54 коп. прибыли от продаж, это на 1,76 коп. больше по сравнению с прошлым периодом, то есть рентабельность продаж возросла на 1,76%. Это увеличение в основном произошло за счет изменения цены реализации, она привела к росту рентабельности на 20,06%. Остальные факторы, такие как себестоимость реализованной продукции, коммерческие и управленческие расходы, в связи с ростом их величины в 2011 г. по сравнению с 2010 г. обусловили снижение рентабельности продаж на 18,29% (-14,9%-1,06%-2,84%). Замедление оборачиваемости требует привлечения дополнительных средств для продолжения хозяйственной деятельности ООО "СМК" хотя бы на уровне прошлого года. За год выручка от продаж упала более чем на 20 млн. рублей. Таким образом, на основании проведенного анализа ликвидности ООО "СМК" за 2011 год можно сказать, что предприятие по состоянию на начало года является недостаточно платежеспособным, хотя на конец года по многим показателям положение улучшается. В отчетном году отмечался недостаток наиболее ликвидных активов (денежных средств) для покрытия наиболее срочных обязательств (П1), который составил на начало года - 6710278 руб. За год оборачиваемость оборотных средств ООО "СМК" снизилась на 4,6 оборота и составила 1,4 оборота за год, или соответственно 253,4 дня, что характеризует деятельность предприятия с отрицательной стороны. За счет имеющихся денежных средств ООО "СМК" сможет оплатить лишь 65% своих обязательств. 2.3 Оценка персонала и эффективности командной работы в организации Относительно небольшой размер организации ООО «СМК» является важной переменной, влияющей на выбор структуры и культуры. Одним из основных факторов, влияющих на культуру организации, является имеющаяся технология. Осуществление проектных и строительных работ требует наличия высоких технологий, разнообразных и многоплановых по области использования. Причем каждая специализированная группа взаимодействует друг с другом, идя к общей цели. Следующим фактором на формировавшиеся культуру и структуру были цели и задачи, стоящие перед организацией. Основными из них являлись качество строительных работ и получение прибыли. Такая цель, как качество услуг, легче всего контролируется в ролевой организации. В октябре 2012г. в ООО «СМК» проводился опрос сотрудников на предмет удовлетворенностью работой в организации. Всего в опросе учавствовало 30 сотрудников. В целом сотрудники ООО «СМК» удовлетворены условиями работы в данной социальной структуре (рис.8). Рис.8. Удовлетворенность сотрудников ООО «СМК» условиями работы, % Коллектив ООО «СМК» не представляет собой единое целое, характеризуется низким показателями групповой сплоченности. Достижение целей и задач, требующее для своего выполнения продуктивной совместной деятельности всего коллектива, скорее всего, вызовет затруднение. Практически половина результатов исследования личностной направленности, типа взаимодействий сотрудников имеет низкую валидность в силу объективных и субъективных причин. Значительная часть коллектива имеет высокие показатели личностной и реактивной тревожности, склонны к нервно-психическим срывам, эмоционально неустойчивы. Практически половина сотрудников коллектива испытывают давление стрессоров в профессиональной деятельности, особенно ООО «СМК» ярко это проявляется в области конфликтности на работе, перегрузок и напряжения с руководством (рис.9.). Рис.9. Подверженность стрессам сотрудниками ООО «СМК», % В коллективе наблюдается преобладание конформных установок, конгруэнтность в общении, что, возможно, ограничивает появление личной инициативы сотрудников. У половины сотрудников ООО «СМК» в недостаточной мере развиты те или иные профессионально значимые качества (уровень развития эмпатии, способность к внутреннему контролю над педагогической деятельностью, направленность личности учителя в профессиональной деятельности), необходимые для продуктивной деятельности. Социально-культурные и жилищно-бытовые условия работников ООО «СМК» и членов их семей характеризуются такими показателями, как обеспеченность работников жильем, выполнение плана по строительству нового жилья, наличие и строительство объектов соцкультбыта, детских яслей и садов, профилакториев, санаториев, домов отдыха, доброупорядочение населенных пунктов, оборудование жилого фонда коммунальными удобствами (водопровод, отопление, канализация, газ) и т.д. В ООО «СМК» большое внимание уделяется вопросам социальной защищенности членов трудового коллектива, решение которых с развитием рыночных отношений все в большей мере возлагается на предприятия. Адаптация как отлаженная функция корпоративной культуры обеспечивает два важнейших параметра выживания ООО «СМК» на рынке. Это, во-первых, стабильность выживания организации в изменяющихся условиях (наличие «внутреннего запаса плавучести»), а во-вторых, гибкость, способность к оперативному реагированию на изменения. Залогом стабильности деятельности организации является четко отлаженная система внутрикорпоративных процессов, в первую очередь информационных и коммуникационных. Использование электронных средств связи помогает эффективно упорядочивать эти процессы. Внутренняя электронная почта уже давно стала одним из неотъемлемых компонентов корпоративной культуры ООО «СМК». ООО «СМК» сравнительно молодая организация, построение корпоративной культуры в которой велось с создания организации, иначе говоря, изначально закладывались организационные ценности, стандарты поведения, регламентирование различных ситуаций. Небольшое количество сотрудников ООО «СМК» позволило провести личные собеседования руководителя с каждым из них с разъяснением сформулированных ценностей организации. Таким образом, изначально была сформирована единая культура, в рамках которой началось развитие иных субкультур. В дальнейшем, вследствие расширения ООО «СМК» и усложнения осуществляемых его функций, появилась необходимость в наборе новых сотрудников. Учитывая небольшой размер организации, изначально формировалась клановая культура, которая предполагает наличие большого количества общих интересов у сотрудников организации. Основной упор делался на развитие «семейных» отношений. Роль руководителя определялась как роль отца. Во главу угла ставились преданность организации и традиционный уклад. Ярко выражена высокая обязательность организации перед сотрудниками. Особое значение придается сплоченности коллектива и моральному климату. Глубокое чувство защищенности, которое в основном базируется на патерналистских началах идущих от руководителя, позволяет ему безоговорочно рассчитывать на моральную и материальную помощь сотрудников. Практически, сотрудники рассматриваются как потенциальные партнеры по бизнесу, а не наемные рабочие. Подобный подход увеличивает степень личной ответственности каждого работника, позволяет уделять меньше внимания контрольным функциям. В 2011г. несвоевременная оплата за труд и в значительно меньшем размере, чем требует реальность сегодняшнего дня, приводят к тому, что молодые, способные и энергичные работники стали покидать ООО «СМК» (средняя заработная плата в 2011 году составляет 16300 руб., в то время как средняя заработная плата в сфере строительных услуг по г. Белгороду составила 19600 руб. в 2011г). В ООО «СМК» можно отметить низкий уровень исполнительской дисциплины, затягивание намеченных сроков окончания работ, проявление тенденции к неисполнению функциональных обязанностей в полном объеме. Негласно вошло в хождение, что такие деньги платят только за приход на работу, а не за ее выполнение. Образовался целый комплекс проблем, без решения которого невозможна нормальная деятельность и выход из столь кризисной ситуации. Согласно проведенному анализу, основной проблемой ООО «СМК» является плохой социально-психологический климат в коллективе, высокая текучесть кадров, низкий уровень организационной культуры (рис.10.). Рис.10. Проблемы в организации коммерческой деятельности ООО «СМК» Удовлетворенность работой на предприятии в целом не очень высокая, многие хотели бы сменить место работы при условии более высокой заработной платы в другом месте. Неудовлетворенность в основном высказывали сотрудники с высшим образованием, многие из которых занимают руководящие должности. Вместе с тем немало сотрудников (10%) указали, что в целом они довольны своей работой и не стали бы ее менять, если бы несколько увеличился уровень оплаты труда и улучшились бытовые условия. В ООО «СМК» не достаточно тщательно прорабатываются вопросы материального стимулирования труда, очень немногие работники ощущают связь между своим вкладом в деятельность предприятия и уровнем оплаты труда. В ООО «СМК» преобладают следующие отношения: 1.   Слепое подчинение. Никогда не оспаривают тех, кто облечён властью (руководителя) и всегда ждут, чтобы они брали инициативу в решении проблем. 2.       Консерватизм (практически не применяются инновации в сфере управления персоналом, и т.д.). .         Изоляционизм. Делают своё собственное дело и избегают наступать на ноги других людей. (“Хорошая дискуссия помогла бы решить проблему между отделом разработок и нашим, но никто не собирается брать на себя инициативу её организовать”.) .         Антипатия (плохой социально-психологический климат в коллективе, психологическая несовместимость некоторых сотрудников ООО «СМК»). В настоящий момент в ООО «СМК» можно выделить две группы (команды), работающих посменно. Для построение эффективной команды было проведено исследование «Тест на определение темперамента» Айзенка Ю. (Приложение 1). Данная методика используется для определения темперамента. Инструкция: предлагается ряд вопросов. На каждый вопрос необходимо отвечать только «да» или «нет». Обработка результатов: Экстраверсия - находится сумма ответов «да» в вопросах: 1, 3, 8, 10,13, 17, 22, 25, 27, 39, 44, 46, 49, 53, 56 и ответов «нет» в вопросах: 5, 15, 20, 29, 32, 37, 41, 51. Если сумма баллов равна 0-10, то вы интроверт, замкнуты внутри себя. Если 15-24, то вы экстраверт, общительны, обращены к внешнему миру. Если 11-14, то вы амбиверт, общаетесь, когда вам это нужно. Невротизм - находится количество ответов «да» в вопросах: 2, 4, 7, 9, 11, 14, 16, 19, 21, 23, 26, 28, 31, 33, 35, 38, 40, 43, 45, 47, 50, 52, 55, 57 Если количество ответов «да» равно 0-10, то - эмоциональная устойчивость. Если 11-16, то - эмоциональная впечатлительность. Если 17-22, то появляются отдельные признаки расшатанности нервной системы. Если 23-24, то - невротизм, граничащий с патологией, возможен срыв, невроз. Ложь - находится сумма баллов ответов «да» в вопросах: 6, 24, 36 и ответов «нет» в вопросах: 12, 18, 30, 42, 48, 54. Если 4-5, то сомнительно. Если 6-9, то ответы недостоверны. Если ответам можно доверять, по полученным данным строится график. Задачи исследования: 1.     определить темперамент работников ООО «СМК». После проведения обследования, нами были получены следующие данные. С помощью теста «Ваш стиль делового общения» оценим стиль делового общения сотрудников ООО «СМК». Обработка результатов: Таблица 13 Оценка стиля делового общения сотрудников ООО «СМК» Стиль 1 1,8 63, 9, 13, 65, 70 17, 24, 74, 79 26, 31 33, 40, 41 48, 50 53, 57 Стиль 2 2,7 62, 10, 14 66, 69 18, 23 75, 78. 25 30 34, 37 42 47 51 55 58 Стиль 3 3,6 64, 11, 15 67, 71 19, 22 76, 80. 27 29 35, 38 43 46 49 56 59 Стиль 4 4,5 61, 20, 21 73, 77. 28 32 36, 39 44 55 52 54 60 Задание: Обведите те номера, на которые вы ответили положительно, и отметьте их в приведенной ниже таблице. Посчитайте количество баллов по каждому стилю (один положительный ответ равен 1 баллу). Тот стиль, по которому вы набрали наибольшее количество баллов (по одному стилю не может быть более 20 баллов), наиболее предпочтителен для вас. Если вы набрали одинаковое количество баллов по двум стилям, значит, они оба присущи вам. Анализ данных: Полученные данные сведены в таблицу 14 и отображены на гистограмме. Таблица 14 Данные теста «Ваш стиль делового общения» Значение I группа II группа Стиль 1 1 3 Стиль 2 2 2 Стиль 3 5 4 Стиль 4 2 1 Стиль 1 - ориентация на действие. Характерно обсуждение результатов, конкретных вопросов, поведения, ответственности, опыта, достижений, решений. Люди, владеющие этим стилем, прагматичны, прямолинейны, решительны, легко переключаются с одного вопроса на другой, часто взволнованы. Стиль 2 - ориентация на процесс. Характерно обсуждение фактов, процедурных вопросов, планирования, организации, контролирования, деталей. Человек, владеющий этим стилем, ориентирован на систематичность, последовательность, тщательность. Стиль 3 - ориентация на людей. Характерно обсуждение человеческих нужд, мотивов, чувств, «духа работы в команде», понимания, сотрудничества. Люди этого стиля эмоциональны, чувствительны, сопереживающие и психологически ориентированы. Стиль 4 - ориентация на перспективу, на будущее. Людям этого стиля присуще обсуждение концепций, больших планов, нововведений, различных вопросов, новых методов, альтернатив. Они обладают хорошим воображением, полны идей, но мало реалистичны, и порой их сложно понимать. Рис. 11. Оценка стиля делового общения работников ООО «СМК» Согласно полученным данным, можно выделить превалирующую группу работников, соответствующую стилю делового общения №3. Т.е. среди работников ООО «СМК» наиболее выражена ориентация на людей (потребителя), что соответствует идеологии компании. Совместимость различных людей в совместной деятельности имеет важное значение и для эффективного функционирования производства. Наличие даже двух несовместимых людей серьезно сказывается на атмосфере в коллективе ООО «СМК». Еще пагубнее последствия могут быть при несовместимости формального и неформального лидеров или непосредственно связанных должностными обязанностями руководителей (например, директор). Поэтому при формировании управленческих команд ООО «СМК» необходимо учитывать некоторые закономерности психологической совместимости работников предприятия. Особенности психологической совместимости состоят в том, что контакт между людьми опосредован их действиями и поступками, мнениями и оценками, а также некоторыми их типологическими особенностями. Для совместимости работников в процессе труда важнейшую роль играет темперамент. Например, если управленческий коллектив, состоящий наполовину из холериков, на четверть из флегматиков и на четверть из меланхоликов, должен быстро принимать решения и действовать, то в его функционировании неизбежно будут возникать частые напряженные моменты. В целом, комплектование коллективов с учетом особенностей темперамента их работников должно предусматривать специфику стоящих перед ним задач. Так, в коллективы, связанные с интенсивными процессами производства, следует, в основном, включать сангвиников и флегматиков, а там, где преобладают монотонные процессы, лучше зарекомендуют себя меланхолики. С помощью опросника Айзенка определим темперамента работников. Полученные данные сведены в таблицу 15 и отображены на гистограмме. Таблица 15 Данные теста по определению темперамента работников ООО "СМК" Значение I группа II группа Меланхолик 1 2 Флегматик 2 0 Холерик 2 2 Сангвиник 5 6 Всего коллектив ООО "СМК" состоит из 39 человек. Планируется сформировать 2 команды по 10 человек (менеджеры среднего звена, инженерно-технические работники, руководители). Согласно исследованию, наиболее оптимально составить команду, состоящую из людей разных темпераментов, в частности, рассмотрим группы:                                                                              24                                                                         22                                                                         20                          Меланхолик                              18                                        Холерик             16                                                                         14             12             Интроверт          0     2     4     6     8                   14     16    18    20    22    24       Экстраверт 8              6             4                                  Флегматик                         2                                          Сангвиник             0                                                 Эмоциональная устойчивость График 1. Исследование темперамента группы № 1                                                                     Невротизм                                                                              24                                                                         22                                                                         20                          Меланхолик                              18                                        Холерик             16                                                                       14             12             Интроверт          0     2     4     6     8                   14     16    18    20    22    24       Экстраверт 8             6            4                                  Флегматик                         2                                          Сангвиник             0                                                 Эмоциональная устойчивость График 2. Исследование темперамента группы работников № 2 Как видно из данных графиков 1 и 2, в группе 2 преобладают сангвиники, отсутствуют флегматики. Можно порекомендовать перевести флегматика в группу 2 за счет уменьшения сангвиников в группе 2. В связи с изменениями в коллективах рекомендуется провести адаптацию новичков в коллективах, возможен корпоративные выезд, общение на природе, в неформальной обстановке. Особое внимание рекомендуется уделить групповым тренингам. Согласно полученным данным, можно отметить преобладание в коллективе ООО «СМК» работников, соответствующих темпераменту «сангвиник-экстраверт», т.е. сильных личностей, общительных, жизнерадостных. Для объяснения поведения в организации важно выявить предпосылки, на основе которых служащие ведут себя определенным образом, т. е. те критерии или ориентиры, которые служащие используют для сведения множества возможностей к единственно реальному действию. Прежде чем индивидуум сможет рационально выбрать одно из нескольких направлений действия, он должен спросить самого себя: «В чем моя цель?» и «Какое из направлений лучше соответствует этой цели?» Оправдание любого выбора зависит, во-первых, от целей, которых нужно достичь, и, во-вторых, от обоснованности конкретного образа действий, избранного для реализации этих целей. Существуют определенные типы ценностных предпосылок, которые будут то и дело встречаться в организационных решениях. Возможно, самыми важными из них являются: 1 - цели организации; 2 - критерий эффективности; 3 - правила «честной игры»; 4 - индивидуальные ценностные установки человека, принимающего решение. В третьей стадии команда достигает независимости. Это означает, что необходимые нормы поведения установлены и приняты большинством сотрудников, и команда может работать эффективно. На этой стадии развития руководителю необходимо следить, чтобы в общей деятельности участвовал каждый член команды, никто не оставался бы в стороне. Рассмотрим практикум формирования команды, применяемый в ООО «СМК». . «Формирование ролевых качеств». Менеджер не может и не должен быть «универсальным гением». Но, чтобы создать эффективно работающую команду, он должен обладать некоторыми обязательными качествами. Эти качества можно назвать «ролевыми», так как они реализуются в различных комбинациях в той или иной роли менеджера. Их можно назвать и качествами-интеграторами, так как они придают известную целостность личности самого менеджера как стратегического лидера команды. Хороший менеджер, способный создать сплоченную команду (по Д. Трейси), должен быть: лидером, экспертом в постановке задач, организатором, наставником, человеком, умеющим слушать других, … и это только для начала. Коллективное построение портрета типичной современной российской фирмы, ее анализ методом проблемной диагностики, включающей следующие этапы: Формирование «мешка» проблем; Ранжирование проблем; Анализ причинно-следственных связей; Формулировка диагноза. . Программа «Похвала», применяемая в ООО «СМК» (Данные рекомендации помогают создать деловой микроклимат в коллективе). 1.       Надо искать и поощрять любое хорошее действие подчиненного, пусть даже оно поначалу и не слишком существенно. 2.       Соблюдайте регулярность в похвалах - это поможет подчиненным быстрее выработать потребность в похвалах, а такая потребность в будущем резко повысит действенность каждого похвального слова. .         Выбирайте в качестве основы для похвал как можно более конкретные результаты и задачи, запишите себе это в деловой дневник, чтобы не забыть и не сбивать подчиненного с толку. .         На первых порах почаще подкрепляйте похвалами каждый шаг подчиненного в нужном направлении, а если они не могут правильно сориентироваться, не ленитесь напомнить о том, чего Вы собственно хотите и как бы вы хотели, чтобы это было сделано. .         Однако частая похвала перестает быть действенной, равно как и чрезмерная скупость на похвалу лишает желания работать лучше. .         Наиболее действенная та похвала, у которой нет «второго дна» - желания поручить какую-то дополнительную работу. Для ООО «СМК» рекомендуется организация корпоративных тренингов, направленных на сплочение коллектива и улучшение психологического климата. Особое внимание следует уделить ПР-методам укрепления корпоративной культуры: проведение корпоративных праздников; разработка системы морального стимулирования работников; проведение конкурсов на лучшего работника, и т.д. Чем шире распространена культура в организации и выше сплоченность коллектива, разделяющего общие ценности, тем сложнее изменить культуру. Даже там, где условия для изменений благоприятны, руководителям не следует ожидать быстрой адаптации в организации новых культурных ценностей. Процесс изменения культуры в организации может занять длительное время. Таким образом, сделаем следующие выводы: коллектив ООО «СМК» не представляет собой единое целое, характеризуется низким показателями групповой сплоченности. Значительная часть коллектива имеет высокие показатели личностной и реактивной тревожности, склонны к нервно-психическим срывам, эмоционально неустойчивы. В коллективе наблюдается преобладание конформных установок, конгруэнтность в общении, что, возможно, ограничивает появление личной инициативы сотрудников. В ООО «СМК» большое внимание уделяется вопросам социальной защищенности членов трудового коллектива, решение которых с развитием рыночных отношений все в большей мере возлагается на предприятия. В ООО «СМК» можно отметить низкий уровень исполнительской дисциплины, затягивание намеченных сроков окончания работ, проявление тенденции к неисполнению функциональных обязанностей в полном объеме. Основной проблемой ООО «СМК» является плохой социально-психологический климат в коллективе, высокая текучесть кадров, низкий уровень организационной культуры. Глава 3. Проектные мероприятия по совершенствованию командообразования в организации в условиях постиндустриального развития экономики   .1 Выбор и обоснование методов формирования управленческих команд организации Одним из решений проблемы высокой текучести кадров является формирование эффективной управленческой команды. Формирование групп работников ООО «СМК» с различным типом темперамента позволит сбалансировать психологические особенности членов команды и позволит наиболее оптимально выполнять профессиональные задачи. Определение типа темперамента работника рекомендуется еще при приеме на работу. Для этого целесообразно применить тестирование (Приложение 2). Психологические тесты, применяемые при приеме на работу, рекомендуется подбирать в зависимости от требований к данному сотруднику как профессионалу, как члену коллектива, как руководителю и т.д.. Итак, способность компании ООО «СМК» привлекать, развивать и удерживать таланты, формировать из них эффективно работающие команды, будет главным конкурентным преимуществом ещё много лет. Поэтому, получить в свой состав менеджера, имеющего хорошее образование и многогранный опыт, мало. Из таких менеджеров - надо ещё сформировать работающий механизм, в идеале самоуправляемую команду. Использование в практике формирования таких команд предложенной технологии, позволяет значительно снизить риск принятия ошибочного решения при назначении менеджера или специалиста на должность. Цели формирования эффективной управленческой команды ООО «СМК»: освоение участниками наиболее эффективных технологий командного построения, взаимодействия, коммуникации и лидерства; развитие способности к использованию потенциала личности в команде и содействие осознанию персональной ответственности за результаты работы команды; снижение текучести кадров; улучшение психологического климата в группе. Из опыта формирования управленческой команды в ООО «СМК» видно, равно как и подтверждено результатами ряда исследований, что успешные команды лучше всего развиваются в следующих условиях: в команде не более 10 человек; члены команды выражают желание работать в команде; члены команды работают над проектом от начала и до конца; члены команды работают над проектом полный рабочий день; члены команды являются частью организационной культуры, которая поощряет сотрудничество и доверие; члены команды подчиняются непосредственно руководителю проекта; в команде есть специалисты во всех необходимых областях; проект представляет собой интересную задачу, которую хочется выполнить; члены команды собраны в одном месте, так, чтобы им легко можно было обсуждать все проблемы, связанные с работой. В практике ООО «СМК» все эти условия соблюдаются достаточно редко. Например, для проекта могут потребоваться усилия более чем 10 работников; он вообще может состоять из сложной системы взаимодействующих команд. Для оптимизации использования ресурсов ООО «СМК» члены команды могут назначаться на работу над проектом только на половину рабочего дня, и/или работников могут вводить и выводить из состава проектной команды по мере необходимости. В случае конкретного задания ни один из них не работает над проектом на постоянной основе. Определенными трудностями также могут являться культура, «изобретенная не здесь», которая не способствует сотрудничеству и стиранию функциональных границ, плохой морально-психологический климат в коллективе. Члены команд часто подчиняются различным руководителям, и в некоторых случаях руководитель проекта никак не участвует в оценке труда своих работников и никак не влияет на их продвижение по службе. Ключевые функциональные отделы ООО «СМК» могут быть задействованы на протяжении не всей работы над проектом, а только на некоторых этапах. Не все проекты интересны. Трудно заинтересовать работников обычными проектами. Наконец, рабочие места членов команд часто раскиданы по различным офисам или даже зданиям. В настоящий момент можно выделить следующие недостатки в функционировании управленческой команды ООО «СМК»: . Напряженная, формальная атмосфера; . Дискуссии проводятся редко; . Сотрудники ООО «СМК» не всегда хорошо понимают и принимают задачи и цели команды. Нередко задача сформулирована таким образом, что не каждый сотрудник может видеть свою роль в ее выполнении. . Члены команды невнимательно прислушиваются к мнению друг друга. Люди нередко не боятся высказываться; . Оппозиционное мнение подавляется поспешными командными действиями. . Не всегда конструктивная и доброжелательная критика. Не исключены личные нападки - как явные, так и скрытые. . Лидеры команды доминируют в ней, и команда полагается на них чрезмерно. Важно, чтобы руководители проекта и члены команды ООО «СМК» осознавали ситуационные ограничения, в которых они действуют, и старались с ними справиться. Было бы наивным полагать, что все проектные команды имеют равные возможности превратиться в эффективную команду. При менее чем идеальных условиях это может быть всего лишь борьбой за выполнение проектных целей. Изобретательность, дисциплина, чувствительность к динамике команды необходимы для максимально эффективной работы команды. Руководители проектов ООО «СМК» играют ключевую роль в создании успешных команд. Они набирают работников, проводят собрания, формируют общие команды, создают чувство понимания общей цели или общего видения проблемы, создают и управляют общей системой поощрений, способствующей организации общих усилий команды, руководят принятием решений, разрешают конфликты, возникающие внутри команды, и возглавляют совещания, на которых, собственно, и создается команда. Руководители проектов используют ситуацию и факторы, естественным образом способствующие развитию команды, и находят возможность справиться с теми ситуациями и факторами, которые этому мешают. При этом они демонстрируют чрезвычайно интерактивный стиль управления, который служит примером командной работы, а также координируют отношения между командой и остальной частью организации. Набор персонала для работы над проектом является одним из важнейших этапов формирования управленческой команды ООО «СМК». Два важных фактора, влияющих на найм в ООО «СМК» - это важность проекта и управленческая структура, которая будет использоваться в работе над проектом. Часто в первоочередных проектах, крайне важных для будущего самой организации, управляющий проектом получает полную свободу выбора и набирает тех, кто ему необходим. В менее значительных проектах управляющему приходится убеждать персонал других отделов организации присоединиться к его команде. Даже в проектной команде, где работников назначают для работы над проектом на полный рабочий день, руководитель проекта должен чутко относиться к интересам своих коллег. Очень легко нажить себе врагов в организации, «отбирая» у нее необходимых работников во имя интересов своего проекта. Нельзя не учитывать значимости добровольцев как противоположность назначенцам на проект. Согласие работать над проектом - это первый шаг в создании личной приверженности проекту. Такая приверженность может сыграть первостепенную роль для сохранения мотивации, когда команда столкнется с трудностями, и понадобятся дополнительные усилия. При отборе и найме членов команды руководители ООО «СМК» ищут работников с опытом, знаниями и технической квалификацией, необходимой для разработки проекта. При этом в процессе найма ООО «СМК» необходимо учитывать менее очевидные факторы: Способность решать проблемы. Если проект очень сложный, большой и не имеет четких очертаний, то необходимы люди, хорошо справляющиеся с работой в условиях неопределенности и умеющие четко выявлять проблемы и разрешать их. Те же самые работники, вероятно, будут скучать и работать менее успешно над проектами, где все четко расписано. Наличие необходимых специалистов. Иногда имеющиеся в наличии работники - это не те, кто нужен команде. Или же, если приглашенные специалисты уже перегружены работой над другими проектами, то от них, вероятно, не будет большой пользы. Технологическая квалификация. Руководителям стоит остерегаться тех, кто слишком хорошо разбирается в какой-либо конкретной области. Это могут быть любители «искусства для искусства», не умеющие применять свои знания на практике. Доверие. Доверие к проекту подкрепляется репутацией людей, работающих над ним. Найм достаточного количества «победителей» добавляет доверия к проекту. Политические связи. Чтобы приступить к налаживанию отношений сотрудничества со значительной, но потенциально несговорчивой группой заинтересованных участников проекта, руководителям следует пригласить на работу тех, у кого уже сложились хорошие рабочие отношения с этой группой. Особенно это касается проектов, разрабатываемых в матричных структурах, когда значительная часть работы входит в сферу компетенции конкретного функционального отдела, а не ключевой проектной команды. Честолюбие, инициатива, энергичность. Эти качества нельзя недооценивать. Они могут компенсировать огромное количество иных недостатков. Определив, что ему необходимо, руководитель должен выяснить, кто является хорошим работником, кто свободен, у кого есть желание поработать над проектом. Некоторые организации могут позволить себе провести прямые собеседования. Когда ключевой персонал найден, неплохо привлечь его к процессу отбора и найма остальных членов команды. Часто руководителю приходится использовать свой политический капитал, чтобы добиться назначения ценных работников для работы над проектом. Рассмотрим этапы проведения проектных совещаний в ООО «СМК». Первое собрание проектной команды. Самое первое собрание по проекту крайне важно для того, чтобы проектная команда начала как можно быстрее функционировать. Вот слова одного опытного руководителя проекта: «Первое собрание команды задает тон тому, как команда будет работать сообща. Если оно плохо организовано или увядает в прениях, то уже сразу становится ясно, как в дальнейшем будет работать группа. Если же собрание проводят четко, уделяя внимание реальным проблемам, которые обсуждают открыто и прямолинейно, то сотрудники сразу начинают ощущать себя членами команды». На первом собрании руководители проекта, как правило, пытаются достичь три цели. Первая - взглянуть на проект в целом, включая масштаб и цели, общий график, метод и технологические процессы. Вторая - приступить к решению некоторых межличностных проблем, заложенных в самой модели развития команды: с какой целью мы здесь находимся? Кто остальные члены команды? Какова роль каждого отдельного члена команды в работе над проектом? Что мы делаем? Зачем? Третья, и самая важная, цель - начать формировать стиль работы команды над проектом. Руководитель проекта должен понимать важность первых впечатлений. Его поведение будет находиться под пристальным вниманием членов команды и соответствующим образом восприниматься. Это собрание должно быть образцом для следующих собраний и отражать стиль лидера. Формы собраний в ООО «СМК» могут быть самыми разнообразными. Достаточно часто первые собрания длятся один-два дня, иногда не на территории основной организации, чтобы ничего не мешало работе. Это дает достаточно времени на предварительное знакомство, установление основных правил и определение структуры проекта. Также преимуществом такого проведения собраний является то, что они дают возможность членам команды неформальна пообщаться за едой, во время перерыва вечером; такое неформальное общение крайне необходимо для формирования отношений. Однако не всегда ООО «СМК» может позволить себе проводить первые собрания таким образом. Или же масштаб проекта и уровень включенности в работу различных участников не позволяет так разбрасываться временем. В этих случаях основным принципом должна быть простота. Слишком часто, ограниченные временем, руководители проекта пытаются сделать слишком много на первом собрании; в результате ни проблемы полностью не решаются, ни работники не в состоянии усвоить огромное количество информации. Руководители должны помнить, что человек может усвоить только определенный объем информации, и что будет возможность установить основные правила и обговорить методику на следующих собраниях. Главное заключается в том, чтобы собрание было продуктивным и преследовало реалистичные цели в зависимости от отводимого на него времени. Если на собрание выделен всего один час, то руководитель проекта должен только ознакомить всех с масштабом проекта, обсудить вопросы формирования команды и дать возможность членам команды познакомиться. Установление основных правил. Либо на первом длительном и тщательно распланированном собрании, либо на последующих собраниях руководитель проекта должен быстро приступить к выработке основных правил совместной работы членов команды. Эти правила включают в себя не только организационные цели или технические вопросы, но и нормы взаимодействия членов команды друг с другом. Хотя конкретные технические вопросы значительно отличаются в зависимости от типа организации проекта, некоторые важные проблемы являются общими для всех. Одна из проблем, с которой руководители проекта сталкиваются в процессе создания команды, состоит в том, что многие члены команды не работают над проектом от начала и до конца. Они задействованы на разных стадиях проекта и большую часть времени заняты на других объектах. Часто они являются членами нескольких команд, конкурирующих между собой за время и лояльность. Специалист по проектам Дэвид Фрейм отмечает, что для многих таких специалистов конкретный проект является абстракцией. Из-за этого страдает их уровень мотивации. Руководителю проекта нужно сделать проектную команду как можно более прозрачной для всех ее членов через создание облика команды, к которому участники могут испытать эмоциональную привязанность. Командные совещания, расположение рабочих мест на единой территории, название команды, ритуалы являются наиболее основными способами достижения этого. Эффективное использование совещаний. Периодические совещания проектных команд создают хорошую возможность для обмена информацией по проекту. Во время совещаний члены команды видят, кто работает, а кто - нет. Все они являются частью большой проектной команды, и успех работы зависит от коллективных усилий всех членов команды. То, что в определенное время собираются все участники проекта, помогает определить и усилить ощущение принадлежности к команде. Расположение рабочих мест на одной территории. Наиболее очевидный способ дать ощутить себя частью проектной команды - это собрать всех работающих на одной территории. Это не всегда возможно в матричной организации, где работники лишь частично заняты в проекте, а остальное время выполняют другую работу или заняты в других проектах. Из положения поможет выйти создание проектного офиса, который иногда называют штабом, а иногда клубом. В этих помещениях обычно проводятся собрания и хранится наиболее важная проектная документация. Часто стены увешаны другими схемами и диаграммами, имеющими отношение к планированию и контролю. Эти офисы создают реальное впечатление о работе над проектом. Выбор названия команды. Выбор названия команды, например - обычный прием, применяющийся для того, чтобы дать возможность работникам почувствовать свою причастность к ней. Часто создается логотип. В выборе названия и создании логотипа руководитель должен положиться на коллективную изобретательность своих работников. Эти символы можно затем перенести на канцелярские принадлежности, футболки, кружки, чтобы подчеркнуть принадлежность к команде. Ритуалы команды. Как ритуалы компании помогают сформировать только ей присущий облик, так и аналогичные действия на уровне проекта помогают создать уникальную субкультуру команды. Например, однажды членам команды, разрабатывающей проект, раздали полосатые галстуки, причем количество полосок соответствовало количеству промежуточных этапов в проекте. Проходя определенный этап, члены команды собирались и отрезали очередную полоску со своего галстука, таким образом отмечая продвижение к цели. Другой пример. Команда, проектирующая чипы для Digital Equipment, отмечала работников, обнаруживших ошибку в дизайне, фосфоресцирующим игрушечным тараканом. Чем крупнее ошибка, тем больше таракан. Такие ритуалы отделяют работу над проектом от остальной рядовой работы и подчеркивают особый статус [15, c.40]. Таким образом, способность компании ООО «СМК» привлекать, развивать и удерживать таланты, формировать из них эффективно работающие команды, будет главным конкурентным преимуществом ещё много лет. Поэтому использование в практике формирования таких команд предложенной технологии, позволяет значительно снизить риск принятия ошибочного решения при назначении менеджера или специалиста на должность. Для оптимизации использования ресурсов ООО «СМК» члены команды могут назначаться на работу над проектом только на половину рабочего дня, и/или работников могут вводить и выводить из состава проектной команды по мере необходимости. Важно, чтобы руководители проекта и члены команды ООО «СМК» осознавали ситуационные ограничения, в которых они действуют, и старались с ними справиться. Изобретательность, дисциплина, чувствительность к динамике команды необходимы для максимально эффективной работы команды. Набор персонала для работы над проектом является одним из важнейших этапов формирования управленческой команды ООО «СМК». 3.2 Использование возможностей ситуационных команд специалистов управления в организации В 2013 году рекомендуется проведение специальных тренингов направленных на повышение эффективности ситуационных команд специалистов управления ООО «СМК». Тренинги будут проводится 2 раза в год. Тренинг предназначен: для руководителей организаций, менеджеров, бизнес-консультантов, сотрудников служб управления персоналом, психологов. Цель тренинга: создание целесообразно с энергетическим потенциалом специализированной рабочей группы для решения совместных проблем. Содержание программы: Модуль 1. Что такое команда 1.   Командообразование как необходимое условие создания самообучающейся компании. 2.       Команда: определение, состав, отличие от устойчивого коллектива. .         Преимущества и недостатки командной работы. .         Признаки команды. .         Факторы сплоченности в команде. .         словия эффективности команды. Модуль 2. Лидер команды 1.   Кто такой лидера команды? 2.       Отличие официального руководителя от лидера. .         Основные качества лидера. .         Источники влияния лидера на команду: власть вознаграждения, власть принуждения, нормативная власть, власть эталона, информационная власть, власть знатока. .         Мотивирование команды лидером: вознаграждения, точность определения посильности выполнения задания, точность определения ведущей потребности, опора на общее, сходство, обращение по имени-отчеству, признание и одобрение сильных сторон, предоставление партнеру свободы выбора, «вызов». Модуль 3. Организация работы в команде Организация и координация работы в команде, взаимодействие с другими командами или внешними партнерами. Планирование деятельности команды. Этапы планирования деятельности. Контроль исполнения работы в команде. Ситуационный анализ. Эффективное взаимодействие в команде: ощущение общности и доверия вместо одиночества и отчуждения. Сотрудничество против конкуренции. Работа на общий результат вместо индивидуализма. Творчество вместо стереотипных действий. Конструктивная самореализация вместо «борьбы за выживание». Основные типы распределения функций в команде: профессиональная деятельность, взаимодействие с внешней средой, решение сложных проблем. Модуль 4. Технология решения проблем в команде Понятие ситуационного анализа. Ситуационный анализ в контексте решения командой прикладных проблем. Технология «Восьми шагов». Шаг первый: туманная ситуация. Шаг второй: поиск дополнительной информации и фактов. Шаг третий: определение проблемы. Шаг четвертый: создание поля идей. Шаг пятый: оценка и отбор рациональных сценариев. Шаг шестой: выделение перспективного сценария. Шаг седьмой: план действий. Шаг восьмой: действия и их оценка. Основные методы тренинга: психотехнические упражнения; ролевые игры;анализ конкретных ситуаций; групповое обсуждение; работа в малых группах; информирование. Предполагаемый результат: Руководители ООО «СМК» станут компетентными для формирования эффективных команд, готовых к решению конкретных задач. Хотелось бы дать некоторые рекомендации по формированию благоприятных социально-психологических условий для функционирования команд ООО «СМК». Формирование благоприятного имиджа с помощью средств внешней коммуникации: . Четко планировать рекламную деятельность в начале каждого года и составлять рекламный бюджет, составить статистический отчет о проведенной рекламной компании и потраченных на нее средствах в конце каждого года. . Похожие работы на - Формирование команды и ее роль в организации   Психологические аспекты формирования команды менеджером среднего звена СкачатьСкачать документ Информация о работеИнформация о работе ... и коммуникативных основ функционирования команды в организации СкачатьСкачать документ Информация о работеИнформация о работе Формирование развитие команды проекта ООО "Нефтегазмонтаж" СкачатьСкачать документ Информация о работеИнформация о работе Формирование и развитие команды проекта СкачатьСкачать документ Информация о работеИнформация о работе Принципы эффективной управленческой команды СкачатьСкачать документ Информация о работеИнформация о работе Формирование эффективной команды как фактора конкурентоспособности организации СкачатьСкачать документ Информация о работеИнформация о работе Формирование команды в организации СкачатьСкачать документ Информация о работеИнформация о работе Нужна качественная работа без плагиата? Другие дипломные работы по менеджменту Не нашли материал для своей работы? Поможем написать уникальную работу Без плагиата! Узнайте © 2003 - 2022 «Библиофонд» Обратная связь Пользовательское соглашение Политика конфиденциальности Полная версия Помощь по учебным работам Консультация по курсовой работе Консультация по дипломной работе ВКР Консультация по реферату Консультация по отчетам о практике