Исследование динамических характеристик и коммуникативных основ функционирования команды в организации

Содержание

Введение

1. Особенности функционирования команды в строительной организации

2. Динамические характеристики команды

3. Коммуникативные основы функционирования команды

4. Оценка эффективности команды в строительной отрасли

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Актуальность исследования. Современный этап развития экономики России можно охарактеризовать как кризисный, когда каждая строительная организация самостоятельно ищет выход из кризисной ситуации. Для выхода из кризисной ситуации чаще всего используют инновации. В области организации труда и управления строительной организацией инновационным направлением является создание эффективных команд, деятельность которых способствует повышению общей эффективности строительной организации. Командой является взаимозависимая группа людей, которые отвечают за конечные результаты пред руководством организации. Целями создания команд в строительной организации могут быть следующие:

улучшения качества;

повышение производительности;

совершенствование взаимодействия с клиентами и сотрудниками;

повышение конкурентоспособности.

В настоящее время в литературе нет единого показателя, который бы давал возможность оценить эффективность команд строительной организации, поэтому целью данного исследования является изучение динамических характеристик и коммуникативных основ функционирования команды в строительной организации.

Для достижения поставленной цели в рамках исследования решаются следующие задачи:

определяются особенности функционирования команды в строительной организации;

анализируются динамические характеристики функционирования команды в строительной организации;

рассматриваются коммуникативные основы функционирования команды в строительной организации;

команда строительная отрасль коммуникация

оценивается эффективность работы команды строительной организации.

1. Особенности функционирования команды в строительной организации

Команда - это группа людей, разделяющая ответственность за результаты деятельности организации.

Основными критериями эффективности работы команды являются:

. Задача, планирование, постановка целей. Четкость целей - мотивирующий фактор для всей команды, то есть чем конкретнее поставлена цель, тем более вероятен успех. Эффективность работы увеличивается в среднем на 16%, когда частью деятельности команды является постановка цели. Ларсон и Ла Фасто утверждают: "Эффективно действующая команда ясно представляет цели своего существования".

. Роли в команде. Лучшим способом достижения цели является логическое построение команды. Когда команда переживает за общее дело, вносит или принимает изменения, четкое разделение по ролям обеспечивает понимание причины и систему поддержки для выполнения задачи.

. Процесс функционирования команды. Команде необходимы стартовые процессы, которые помогают людям работать вместе и достигать поставленных целей наиболее эффективным способом. Во время изменений, когда обычные проблемы могут загнать человека в угол и оттолкнуть от команды, процессы командного функционирования выполняют роль "смазки", позволяющей механизму продолжать работу.

. Межличностные отношения в команде. Членам команды необходимо активно общаться друг с другом. Чтобы ясно понимать цели и роли, а также процессы функционирования, необходимо обсуждать их вместе. Чтобы достичь такого уровня общения, межличностные отношения должны быть относительно "здоровыми". В процессе изменений повышается опасность индивидуального стресса, усиливается сосредоточение на работе, что под силу не каждому сотруднику. Высокий уровень доверия в команде помогает справиться с внутренним конфликтом.

. Отношения между командами. Какой бы совершенной команда ни была, с точки зрения первых четырех категорий, отношениям между командами все же следует уделять огромное внимание. Ведь зачастую возникают такие ситуации, когда задачи отдельной команды можно решить только благодаря внешнему взаимодействию.

Исходя из вышеперечисленных критериев команда - это группа людей, разделяющих ответственность за результаты деятельности организации.

Основываясь на критериях эффективности деятельности команды, приведем ключевые навыки, которые необходимы членам команды строительной организации и ее лидеру для достижения результатов. Ключевые навыки членов команды можно распределить по следующим блокам:

Блок 1. Технические знания и навыки.

Блок 2. Административные навыки.

Блок 3. Навыки межличностных коммуникаций.

Блок 4. Навыки принятия решений.

Блок 5. Навыки решения проблем.

Блок 6. Основные управленческие навыки.

Для успешной работы команды необходимо, что бы сочетались все указанные навыки.

2. Динамические характеристики команды

Термин "групповая динамика" впервые был использован Куртом Левином.

Основная проблематика в рамках исследования групповой динамики сводится к следующему:

определение природы группы;

определение условий формирования группы;

определение взаимосвязи между индивидами и другими группами;

определение условий для успешного функционирования.

Большое внимание так же уделяется проблемам образования таких характеристик группы, как:

внутригрупповые нормы;

сплоченность группы;

соотношение между индивидуальными мотивами и групповыми целями;

лидерство в группах.

Таким образом, групповая динамика - это совокупность внутригрупповых социально-психологических процессов и явлений, которые характеризуют весь цикл деятельности малой группы и его этапы: образование, функционирование, развитие, стагнацию, регресс, распад.

К явлениям групповой динамики относят все процессы, которые фиксируют и обеспечивают психологические изменения, происходящие в группе за время ее существования:

руководство и лидерство, принятие групповых решений;

выработку групповых мнений, правил и ценностей;

формирование структуры группы;

сплочение;

конфликты;

групповое давление и другие способы регуляции поведения члена группы.

Командообразование является лишь частным случаем групповой динамики, который представляет собой стадию группообразования, означающую переход группы в процессе совместной социально-ценной деятельности от низкого к более высокому уровню развития и в конечном итоге к коллективу. Процессы образования команды при этом сопровождаются повышением сплоченности и единства коллектива, формированием командных или коллективистских норм поведения и взаимоотношений, проявлением командной идентификации и самоопределения.

Все команды переживают изменения на начальной стадии своего существования, когда происходит важное событие, появляется новый член команды, уходит ключевой сотрудник, изменяется состав команды, увеличивается давления извне или изменяется психологическая атмосфера в организации. В соответствии с предложенной Б. Такманом моделью, в процессе развития, любая команда проходит четыре неизбежных этапа:

. Формирование

. Буря

. Нормализация

. Действие

На каждом перечисленном этапе своего развития, команда должна быть в состоянии осуществлять плодотворную работу над текущими задачами и в то же время иметь возможность удовлетворять индивидуальные и командные потребности.

Отличительные особенности каждого этапа рассмотрены в предлагаемой таблице 1.

Таблица 1 - Характеристика основных этапов развития команды

Для каждого этапа развития команды характерен определенный стиль управления, при этом роль лидера важна на каждом этапе. В таблице 2 приведены основные стили руководства командой на разных этапах ее развития

Таблица 2 - Характеристика основных стилей управления в команде на разных этапах ее развития

При этом необходимо рассматривать лидерство в контексте, то есть применять ситуационный подход. Следует так же учитывать, что если применяется несоответствующий стиль управления на различных этапах развития команды, это может создать серьезные препятствия для функционирования команды, и привести к неэффективным действиям.

В.А. Ильин, рассматривает этапы командообразования в логике динамического подхода, соотнося их с динамическими стадиями группового развития и стадиями внутригрупповой жизни индивида (таблица 3).

Таблица 3 - Этапы формирования команды, стадии группового развития и внутригрупповая жизнь индивида в логике динамического подхода

Как мы видим, внутригрупповая жизнь индивида соответствует активному этапу образования команды и не задействована на остальных этапах.

Динамическая стадия группового развития соответствует этапам активного образования команды и этапу обеспечения и поддержки.

3. Коммуникативные основы функционирования команды

Для функционирования команды необходимо осуществлять эффективные коммуникации. Для достижения высоких показателей деятельности членам команды необходимо играть одну или несколько ролей. В каждой команде, которая стремится эффективно организовать свою работу, независимо от ее численного состава, должны выполняться 8 ролей.

Главным моментом в процессе формирования успешно работающей команды является развитие положительных характеристик человека, чтобы "допустимые слабости" не доминировали над индивидуальной и групповой деятельностью.

Далее в таблице 4 приведем основные характеристики по каждой из командных ролей, по которым можно данные роли отделить от других.

Таблица 4 - Положительные характеристики и допустимые слабости командных ролей

Наиболее творческие командные роли - Генераторы идей и Исследователи ресурсов. Генераторами идей вырабатываются оригинальные мысли, а Исследователи ресурсов склоняются к творческой, более детальной проработке идей.

Генераторы идей, как правило, работают в одиночку, а Исследователи ресурсов нуждаются в стимулировании со стороны других членов команды. Генераторы идей наиболее продуктивны в условиях относительной свободы, а Исследователи ресурсов могут продуктивно работать и в условиях кризиса, и когда на них оказывается давление. Генераторы идей - серьезно мыслящие люди и зачастую нелюдимы, а Исследователи ресурсов расслабленно и свободно чувствуют себя при общении с другими людьми.

Исследователи ресурсов и Координаторы хорошо координируют взаимодействие с другими людьми, повышая мотивацию команды, достигая этого разнообразными способами. Если Исследователи ресурсов предпочитают решать трудные задачи, устанавливать новые контакты и изучать возможности получения ресурсов из новых источников, то Координаторы склоняются к использованию уже имеющихся ресурсов, направляя их на решение задач команды. Исследователи ресурсов ищут полезные контакты и необходимые ресурсы вне команды, а Координаторами используются внутренние ресурсы команды.

Координаторы и организаторы - сильные лидеры, но их стили поведения различны: Координаторы - "социальные" лидерами, а Организаторы выступают в качестве лидеров, которые решают определенную задачу. Координаторы определяют в людях положительные качества, которые и используют на благо команды, а Организаторы привлекают последователей. Для Координаторов характерно спокойствие и расслабленность, а для Организаторов - динамичность. Координаторы воспринимают себя как часть команды, а Организаторы рассматривают команду как свой придаток. Если Координаторам и Организаторам, имеющим различные стили руководства, приходится работать совместно на одинаковом должностном уровне, то они склонны конфликтовать между собой.

Генераторы идей и Оценщики - интеллектуальные мыслители, но мыслят они по-разному: Генераторами идей создаются новые концепции, а Оценщиками анализируются мысли других людей. Действия Генераторов идей осуществляются по вдохновению и интуиции, а Оценщиками тщательно и аналитически оцениваются, не делаются скороспелые выводы. Генераторами идей выдвигаются незрелые мысли, которые в дальнейшем дорабатываются командой, а Оценщиками идеи всесторонне изучаются.

Реализаторы и Завершители выступают в качестве "рабочих лошадок" команды: Реализаторы концентрируются на планах мероприятий, графиках и системах, а Завершители концентрируются на том, что бы задание было выполнено должным образом.

Реализаторы выявляют наилучший способ выполнения задания, а Завершители сконцентрированы на конечном результате.

Для Завершителей и Специалистов характерна концентрация на достижении высоких стандартов, но с различных точек зрения: Завершители стремятся к высоким стандартам во всем, что им поручено, а Специалисты концентрируются только на своей области работы. Завершители могут работать с большинством типов руководителей, не возражая, если их работу кто-то будет контролировать. Специалист негативно относится к контролю работы со стороны любого, чьи знания в данной области меньше, чем его собственные.

Рассмотрим шесть факторов, которые оказывают наибольшее влияние на успех действий команды:

. Председатель - должен занимать в команде достаточно высокое положение (не обязательно руководит группой), его характеристики похожи на характеристики Координатора, при этом он должен быть способен руководить наиболее важными обсуждениями.

. Сильный Генератор идей должен быть один. Если в команде больше одного Генератора идей, то вероятность достижения успеха командой понижается, так как Генераторы будут стремиться "выискивать недостатки" в идеях другого, а не концентрироваться на развитии собственных идей.

. Сбалансированное распределение интеллектуальных способностей. В составе команды должно быть, как минимум, двое умных работников, которые будут стимулировать друг друга. Часть участников команды должна быть с более низким интеллектуальным уровнем, так как их неконкурентоспособность по отношению к их более умным коллегам вынудит их искать альтернативы и роли, в которых они смогут преуспеть.

. Разнообразные личностные характеристики, которые дают возможность наиболее полно охватить все командные роли. Команда, в которой распределены большинство или все командные роли работает лучше, чем другие. У членов команды будет между собой меньше трений и возможность каждому члену команды получить ту командную роль, которая ему больше подходит.

. Оптимальное сочетание между навыками участников команды и их функциями в команде. В успешно работающих командах обязанности участников вписываются в свойственные им командные роли.

. Признавать несбалансированность команды и осуществлять корректировку. В преимущественном положении находится команда, которая признает несбалансированность и стремится адаптироваться, изменяя роли (максимально задействовать свои сильные стороны и минимизировать свои слабости).

Оптимальный состав команды, как правило, варьируется в зависимости от поставленной задачи.

На ранней стадии проекта, когда разрабатывается стратегия и определяются общие подходы, необходимы: Генератор идей, Исследователь ресурсов и Оценщик, а Координатор помогает им работать вместе.

На стадии реализации проекта ключевая роль у Реализатора (особенно если возникают препятствия или трудности). На данной стадии для продолжения поступательного движения проекта становится все более важной энергия Организатора. По мере реализации проекта ключевая роль переходит к Завершителю.

Балансировка командных ролей не является столь важной для команд, которые осуществляют свою деятельность в стабильной обстановке, существенно не меняющейся годами.

Даже в небольшой команде большинство командных ролей должны быть задействованы. Каждый член команды может взять на себя как минимум одну вторичную роль. В такой ситуации ролевые типы должны быть разбиты на две категории:

ориентированные на внешний мир,

нацеленные на то, что происходит внутри команды.

Таким образом, восемь командных ролей можно распределить следующим образом:

экстраверт (стремящийся вне) / интроверт (стремящийся внутрь);

генератор идей / оценщик;

исследователь ресурсов / специалист;

координатор / реализатор;

организатор / завершитель.

Как правило, для того что бы команда работала успешно необходим как минимум один экстраверт и один интроверт.

В более укрупненном виде роли, которые выполняются участниками команды, можно разделить на 3 группы:

роли, которые ориентированы на выполнение задач, поставленных перед командой;

роли, которые ориентированы на создание (поддержание) функционирования команды;

индивидуальные (нефункциональные) роли.

Роли, как первой, так и второй группы одинаково важны для эффективного функционирования команды. Роли третьей группы с точки зрения командного взаимодействия являются деструктивными. Ориентироваться только на выполнение проекта недостаточно, так как необходимо "работать" и на поддержание самой команды.

4. Оценка эффективности команды в строительной отрасли

Эффективность команды можно оценить, используя общепринятые критерии эффективности, применяемые для оценки любой организации, однако у команды имеются специфические черты, присущие только ей. Применительно к команде необходимо различать эффективность профессиональной деятельности и оценивать социально-психологический климат в команде. С точки зрения профессиональной деятельности основными критериями эффективности являются:

команда нацелена на конечный результат;

творческий и инициативный подход к решению задач;

высокий уровень продуктивности;

ориентирование на поиск наилучшего варианта решения задачи;

активность и заинтересованность при обсуждении возникших проблем и т.д. .

С точки зрения Т. Зинкевич-Евстигнеевой, эффективность команды определяется на основании трех основных показателей:

уровень эффективности межличностного взаимодействия;

уровень согласованности действий в работе на общий результат;

результативность, продуктивность.

При этом оценивать эти показатели предлагается по критериям системой баллов. Недостатком данной оценки является неточность критериев, субъективность оценок.

Л. Томпсон определяет критерии эффективности команды: фактическая продуктивность, обучение, интеграция и сплоченность членов команды. Однако им не предложено, как оценивать эти критерии.

В.В. Исаев предлагает оценивать эффективность команды по индивидуальной системе показателей, при этом использовать ранжирование данных показателей.

Оценкой эффективности деятельности команды служит мера близости двух ранговых рядов, соответствующих нормативному и фактическому упорядочению показателей.

Недостатком в данном случае является невозможность оценки эффективности различных по типу команд, так как показатели и их количество могут быть различными.

Обобщив результаты исследований ученых, можно утверждать, что основными критериями оценки эффективности команд являются продуктивность, уровень обучения, уровень интеграции и сплоченность членов команды. Однако нерешенной является задача определения этих составляющих и сравнения эффективности различных по типу команд.

Результативный показатель эффективности команды предлагается определять по формуле:

 (1)

где Э_ф - комплексная оценка эффективности функционирования команды;

Э_Фмакс - максимально возможная оценка эффективности команды.

Комплексная оценка эффективности функционирования команды включает оценку фактической продуктивности, оценку уровня обучения, интеграции и сплоченности. Комплексная оценка будет иметь следующий вид:

 (2)

где ФП - фактическая продуктивность команды;

Р_инт - уровень интеграции с другими командами;

Для того, что бы команда функционировала как единое целое очень важно обучение. В команде должна предоставляться возможность для роста и развития потребностей своих членов. Потребности людей должны в большей степени удовлетворяться, чем разрушаться командной работой. Члены команды для увеличения эффективности в целом должны делиться своими знаниями, обучаться сами и обучать других. Поэтому уровень обучения будет определяться по формуле:

 (3)

где П_з - численность членов, которые делятся знаниями в команде, чел.;

П - общая численность команды, чел.

Одним из критериев эффективности команды является интеграция. Интеграция важна для решения масштабных задач строительной организации, для исключения дублирования результатов деятельности различных команд и для определения вклада каждой отдельной команды в общие результаты деятельности строительной оганизации. Таким образом, оценка уровня интеграции будет иметь следующий вид:

 (4)

где ФП_к - фактическая продуктивность к-й команды;

SФП_к - суммарная фактическая продуктивность по всем командам строительной организации.

Большую роль в повышении эффективности команды играет сплоченность. Для команды сплоченность связана с процессами, которые объединяют их и заставляют его членов держаться вместе. Для команд, которые создаются на длительный период, как в случае о строительной организацией, уровень сплоченности играет далеко не последнюю роль. От того, какова сплоченность в команде, будет зависеть уровень конфликтности и способность направлять все усилия не на разрешения конфликтов, а на решение целей и задач организации. Таким образом, уровень сплоченности команды будет определяться по формуле:

 (5)

где СПО_к - социально-психологическая оценка к-й команды;

 - суммарная социально-психологическая оценка всех команд строительной организации.

Результативный показатель эффективности команды является коэффициентом и находится в пределах от 0 до 1. Значение К_р = 1 говорит о том, что команда высокоэффективна.

Заключение

Проведенное исследование показывает, что процесс образования команды не является самопроизвольным, а имеет определенные закономерности формирования, деятельности и развития. Команда организации является специфическим объединением работников, которое принципиально отличается от других видов групп. Анализ различных источников позволяет сделать вывод о том, что для команды характерны следующие черты:

открытая и неформальная атмосфера;

хорошее понимание целей и задач, и их принятие;

внимательное отношение к мнению всех членов команды;

участие всех членов команды в обсуждении и принятии принципиальных решений. Принятие решений осуществляется с учетом мнения всех членов команды;

конфликты концентрируются не вокруг личностей членов команды, а вокруг идей и методов;

В деятельности любой строительной организации должны применяться инновационные методы. В области организации труда инновацией является формирование и деятельность высокоэффективных команд, обеспечивающих развитие строительной организации.

Для оценки деятельности команды в строительной организации, как производственной, так и управленческой, в рамках исследования предложен результативный показатель, учитывающий эффективность деятельности команды.

Приведенная нами оценка является комплексным показателем, учитывающий уровень фактической продуктивности команды, уровень обучения в команде, интегрированность с другими командами и степень сплоченности между членами команды.

Данный комплексный показатель эффективности может применяться для мотивации и стимулирования деятельности команд с целью повышения конкурентоспособности строительной организации в целом.

Список использованной литературы

1.      Асаул, А.Н. Формирование и оценка эффективности организационной структуры управления в компаниях инвестиционно-строительной сферы [Текст] / А.Н. Асаул, Н.А. Асаул, А.В. Симонов; под ред. засл. строителя РФ, д-ра экон. на - ук, проф.А.Н. Асаула. - СПб.: ГАСУ. - 2009. - 258с

2.      Зинкевич-Евстигнеева Т., Фролов Д. Команда на рынке: стратегия и методы (руководство для эффективных команд) [Текст]. - СПб.: Речь, 2003. - 144 с.

.        Ильин В.А. Социально-психологические основы командообразования: методология и базовые техники [Текст]: Учебное пособие / В.А. Ильин - М.: Московский психолого-социальный институт, 2005. - 168 с.

.        Исаев В.В. Организация работы команды проекта [Текст]. - СПб.: Изд. Дом "Бизнес-пресса", 2006. - 359 с.

.        Лачинина Т.А. Проектные команды в управлении проектами [Текст] // Менеджмент в России и за - рубежом. - 2009. - № 2. - С.118 - 130.

.        Новиков Д.А. Математические модели формирования и функционирования команд [Текст]. - М.: Издательство физико - математической литературы, 2008. - 184 с.

.        Селюк А.В., Денисов С.С. Управление проектной командой [Тест]: Учебное пособие. - Тюмень: Издательство Тюменского государственного университета, 2013. - 216 с.

.        Ситников В.Л. Практикум по психологии командообразования [Текст]: Учебное пособие / В.Л. Ситников, А.В. Комарова, Т.В. Слотина. - СПб.: Петербургский государственный университет путей сообщения, 2011. - 217 с.

.        Томпсон, Лей. Создание команды [Текст]: пер. с англ. - М.: Вершина, 2006. - 544 с.

10.    Larson C., LaFasto F. Teamwork: What must go right, what can go wrong. Sage: Newbury Park, CA, 1989.