.1 Краткая характеристика и технико-экономические показатели организации

ТОО "Арена S" было создано в 1992 году. Предприятие в основном занимается продажей электроники и бытовой техники по всем регионам страны. ТОО "Арена S" приобрела права на торговую марку Sulpak в 2009 году. В настоящее время компания владеет 61 магазинами во всех регионах страны. Сеть Sulpak, принадлежащая ТОО "Арена S”, является одной из трех крупнейших сетей по розничной продаже бытовой техники в РК.

Сегодня сеть ТОО "Арена S" включает 61 магазина общей торговой площадью более 100 тыс. кв. м в 22-х городах Республики Казахстан.

Когда Республика переживала последствия финансового кризиса, компания ТОО "Арена S" не только смогла выжить в тяжелых условиях, но и значительно расширить свою деятельность, продолжая открывать магазины и пополняя ассортимент продаваемой продукции [27].

Лидерство компании ТОО "Арена S" среди конкурентов базируется на нескольких преимуществах. Компания предлагает широчайший ассортимент электроники и бытовой техники всех ценовых классов. Благодаря наиболее привлекательным ценам ТОО "Арена S" делает электробытовую и компьютерную технику доступной для всех социальных слоев населения. Компания уделяет особое внимание профессиональному уровню своих сотрудников и применяет передовые торговые технологии. Продуманный сервис ТОО "Арена S" учитывает все потребности покупателей.

Миссия компании: удовлетворение потребности казахстанцев в качественной, комфортной бытовой технике, обеспечивающей улучшение жизни людей и получение на этой основе прибыли с целью развития предприятия и создания достойной жизни и условий деятельности собственного персонала.

Цель компании ТОО "Арена S" - сохранить и укрепить лидирующую позицию в сфере ритейла электробытовой и компьютерной техники в Центральной Азии, поднимая качество жизни клиентов на новый уровень. Основной целью деятельности фирмы является получение прибыли.

ТОО "Арена S" является юридическим лицом, обладает обособленным имуществом, имеет самостоятельный баланс, счета, печать и собственные банковские реквизиты. Предприятие действует на принципах полного хозяйственного расчета, самоокупаемости и самофинансирования, функционирует за счет доходов от своей деятельности и имеет право от своего имени владеть, пользоваться и распоряжаться собственным имуществом.

Исполнительным органом предприятия является директор, который осуществляет руководство текущей деятельностью предприятия в рамках своей компетенции, к которой относится:

–       утверждение штатного расписания и должностных окладов сотрудников, установление показателей, размеров и сроков премирования;

–       утверждение цены на продукцию и тарифы на услуги;

–       утверждение нормативных актов, которые определяют отношения между подразделениями и филиалами предприятия;

–       принятие на работу и увольнение с работы сотрудников предприятия, установление методов поощрения и взыскания;

–       подача на утверждение собрания годовой отчет и баланс предприятия;

–       принятие решения относительно других вопросов текущей деятельности компании.

Директор имеет право распоряжаться имуществом компании, действовать от имени компании, представлять его во всех учреждениях, организациях и предприятиях, заключать любые договора и различные юридические акты, совершать действия, направленные на достижение целей компании.

Компания является дистрибьютором крупнейших производителей электробытовой техники. Основные поставщики продукции заводы - производители, расположенные в Корее, Китае, Италии, Турции и т.д.

Основные потребители продукции Компании - физические и юридические лица с различным уровнем дохода. Потребители характеризуются стремлением иметь комфорт и удобство по соответствующей качеству цене.

Основными конкурентами компании являются сети, торгующие импортной бытовой техникой "Технодом", ТОО "Планета Электроники", "Мечта". Продукция "Самсунг", LG имеет мощную рекламную поддержку фирм производителей на казахстанском рынке, за ними же остается лидирующее положение на рынке.

Численность персонала компании ТОО "Арена S" на сегодняшний день составляет более 3000 сотрудников. Заработная плата работникам начисляется в соответствии с окладами по штатному расписанию. Отчисления в пенсионный фонд в размере 10% производятся из доходов работника и перечисляются Компанией, в пенсионные фонды, выбранные работниками. Других обязательств, связанных с пенсионным обеспечением компания не имеет. Вознаграждение, выплачиваемое ключевому руководящему персоналу за их участие в работе высших органов управления, состоит из должностного оклада по штатному расписанию. Компания признает резервы по отпускам работников и связанные с ними налоговые обязательства, резервы по гарантийному обслуживанию проданной продукции [27].

Создание резерва на гарантийный ремонт предусматривается с момента реализации готовой продукции и товаров и с даты подписания акта выполненных работ. Резерв на гарантийное обслуживание создается на основе анализа фактических затрат на гарантийный ремонт за предшествующие три года и текущий год.

Основные преимущества компании в работе с клиентами:

–       отправка грузов в регионы, авиа и автотранспортом;

–       информационная поддержка (рассылка ожидаемых приходов на склад, состояние склада по электронной почте, рекламные материалы, Интернет магазин);

–       постоянное наличие широкого ассортимента электробытовой техники,

–       гибкая система оптовых скидок;

–       высокий уровень сервиса.

В настоящее время промышленностью выпускается достаточно широкий ассортимент бытовых электротоваров. В последние годы устройство электробытовых товаров претерпевает существенные изменения благодаря широкому внедрению микроэлектроники. В производстве электробытовых товаров все шире применяются линии автоматической сборки с помощью мини-роботов. Расширяется производство товаров с повышенными функциональными возможностями. Непрерывно совершенствуется ассортимент в направлении повышения их качества, увеличения продолжительности действия. Большое внимание уделяется дизайну электробытовых товаров, выпуску изделий, соответствующих современным направлениям моды.

Учитывая, что в настоящее время насчитывается несколько сотен моделей, выпускаемых десятками заводов, потребителю трудно ориентироваться при выборе бытовой техники. Поэтому умения и навыки в области ассортимента и качества изделий этой группы товаров так остро необходимы на отечественном рынке.

Кроме того, разная цена и дифференцированный уровень дохода населения требуют от специалистов магазина формирования такого ассортимента товаров, при котором каждый покупатель смог бы приобрести необходимый для него товар.

Одним из главных преимуществ сети супермаркетов электроники ТОО "Арена S" является большой ассортимент товаров. При формировании ассортимента бытовой техники и электроники существует два принципиальных подхода:

)        Формирование ассортимента только конкретными торговыми марками. В торговый портфель ТОО "Арена S" входят ведущие марки мировых и российских производителей: Samsung, LG Electronics, Daewoo, Sony, Panasonic, JVC, Toshiba, Aiwa, Sharp, Canon, Fujitsu - Siemens, Philips, Bosch, Indesit, Ariston, Stinol, Zanussi, Moulinex, Tefal, Rowenta, Scarlett, Whirlpool, Beko, Thermex, Бирюса, Дарина.

2)      Формирование ассортимента под оптимальные цены и качество товаров. Компания ТОО "Арена S" выбирает второй вариант стратегии формирования ассортимента. Модельный ряд электробытовой и компьютерной техники, предлагаемый компанией, насчитывает 10 тысяч наименований и охватывает все возможные типы продукции:

–       аудио- и видеотехника; домашние кинотеатры; игровые консоли и приставки; бытовая и встраиваемая техника; компьютеры и периферийная техника; офисная техника; климатическая техника; автомобильная аудиотехника; мобильные телефоны и аксессуары; фотоаппараты; медианосители; посуда и бытовая химия; аксессуары.

Основные технико-экономические показатели деятельности ТОО "Арена S" представлены в таблице 2.

Таблица 2 - Технико - экономические показатели ТОО "Арена S" за 2011 - 2012 гг.

В таблице 2 за 2012 г. объем продаж составил 256 690,00 тыс. тенге, что на 4240,50 тыс. тенге меньше (98,4%), чем за 2011 г. Такая динамика вызвана финансовым кризисом и снижением спроса на бытовую, аудио и видеотехнику. На фоне снижения объемов реализации продукции наблюдается и снижение себестоимости, которая в течение последних лет изменяется приблизительно теми же темпами, что и чистый доход. Так, по сравнению с 2011 годом, в 2012 году себестоимость снизилась на 98,52% до 226 710,2 тыс. тенге, и, соответственно, ее доля в доходе снизилась.

Компания является плательщиком корпоративного подоходного налога (КПН) в соответствии с законодательством Республики Казахстан. Для определения суммы КПН требуется значительная доля профессионального суждения, поскольку в процессе осуществления обычной деятельности возникает много операций, в отношении которых определение окончательной суммы КПН является затруднительным. В результате компания определяет свои обязательства по КПН на основе оценки вероятности начисления дополнительных сумм КПН и соответствующей пени. Используется такой способ определения обязательств по КПН в тех случаях, когда, несмотря на мнение об обоснованности налоговой декларации, некоторые позиции могут быть поставлены налоговыми органами под сомнение или не смогут полностью выдержать проверку налоговых органов.

Операционные затраты компании ТОО "Арена S" демонстрируют стабильный рост. В основе роста затрат заложено увеличение расходов на оплату труда (несмотря на снижение количества работников компании - за 2012 год на 9,7%), которые в течение 2012 года выросли на 112,75% по сравнению с 2011 годом. Основную долю операционных затрат составляют прочие операционные затраты, что связано с открытием новых магазинов в столице и регионах Казахстана.

Структура операционных затрат компании в течение 2012 года существенного не изменилась: прочие операционные расходы занимают основную долю совокупных затрат в размере 67,9%, расходы на оплату труда увеличились и составляют 20,0%, отчисления на социальную сферу - 7,8%, амортизация - 2,4% и незначительная доля материальных затрат - 1,9%.

В структуре баланса компании ТОО "Арена S" основные средства составляют 18 310 тыс. тенге, это всего лишь 3,51%. Незначительная величина этой статьи баланса также можно отнести к характерным особенностям торговых сетей, которые в период роста и увеличения доли рынка предпочитают расширять сеть только за счет аренды торговых помещений, не вкладывая средства в покупку недвижимости.

В оборотных активах большую часть составляют товарные запасы, стабильно составляющие в последние годы порядка 70%, прочие оборотные активы и денежные средства. Рост запасов подтверждает то, что компания активно расширяется, наполняя товарами новые торговые точки

Дебиторская задолженность в балансе незначительная - 2,78%. Объясняется это тем, что покупателями продукции компании является конечный потребитель, с которым дебиторская задолженность не может возникнуть в принципе. Та же задолженность, которая отображена в балансе, является задолженностью сотрудников компании и некоторых юридических лиц.

Основная сумма долга обусловлена отгрузкой готовой продукции, оплата по которой производится согласно условиям договоров после подписания актов приема - передачи.

Нереальных к взысканию сумм дебиторской задолженности ТОО "Арена S" не имеет. По условиям договоров все суммы дебиторской задолженности должны погаситься в четвертом квартале 2011 года [33, с.187].

Пассивы компании состоят из собственного капитала и краткосрочной кредиторской задолженности, которая сформировалась в основном из краткосрочных кредитов банка и кредиторской задолженности.

Собственный капитал остается практически без изменений, а рост пассивов происходит только за счет роста краткосрочных обязательств. Это также объясняется расширением сети магазинов, что влечет, из-за нехватки оборотных средств, привлечение заемного капитала.

При установлении цены фирма использует следующие подходы:

–       определение запаса торговой наценки;

–       Сопоставление с ценами конкурентов.

Это позволяет получать максимальную прибыль в существующих условиях.

Таким образом, проанализировав основные технико-экономические показатели ТОО "Арена S" можно перейти на анализ эффективности ее сбытовой деятельности.

ТОО "Арена S" было признано "Сетью магазинов электроники и бытовой техники №1 в Казахстане" по итогам национального конкурса "Выбор года - 2008".

Согласно Рейтингу Репутаций 2009 указанному в таблице, проводимого обзорно-аналитическим журналом "Exclusive" №03 (96) март 2010 (Журнал "Exclusive" издается с апреля 2002 года на русском и английском языках. На страницах издания выступают известные государственные деятели, предприниматели и представители сферы искусств, награжден дипломами и призами министерства экономики и бюджетного планирования как лучшее аналитическое издание, а также банками и компаниями "Казкоммерцбанк", "Сеймар", "Петро - Казахстан", "Астана - Моторс" и др., как издание, наиболее профессионально освещающее ситуацию и проблемы в различных отраслях экономики) ТОО "Арена S" вошла в 50 лучших компании Республики и заняла 48 место, обойдя своих конкурентов сети магазинов "Технодом" и ТОО "Планета Электроники".

Всего в исследовании журнала приняло участие 214 респондентов, более 370 казахстанских и иностранных компаний, работающих на рынке Казахстана. При этом, как отмечено в журнале, соотношение имеет значительный перевес в сторону национальных компаний - приблизительно 6: 1, что говорит о большем доверии казахстанских потребителей к отечественным компаниям и о тщательном подходе к выработке имиджа и репутации последних. Причем в рейтинге журнала высшие ступени занимают финансовые институты - 18% среди первых 50 - на втором месте с небольшим перевесом, компании пищевой промышленности - 17%. Третье место - 13% - компании, занимающиеся розничной торговлей. По 6% у компаний промышленного и нефтегазового секторов.

Таблица 3 - Рейтинг репутаций компаний на 2011 г. по Республике Казахстан

В таблице рейтинг компаний оценивался по 5 - балльной шкале, при этом максимальные результаты были получены за распознаваемый имидж, которые говорят о том, что компанию узнают и признают на рынке.

Немаловажную роль играет и квалификация руководства компании и его репутация. Из таблицы видно, что все еще остаются моменты на которые следует обратить внимание, так как именно на улучшение именно этих показателей и следует уделять больше внимание, то есть улучшить качество предоставляемых товаров и услуг и более оперативно реагировать и работать в кризисных ситуациях. Анализ работы компании показывает, что успех на казахстанском рынке можно объяснить тем, что в 2004 году ТОО "Арена S" разработало уникальную концепцию, благодаря которой компания имеет возможность динамично развиваться.

Концепция заключается во внедрении мировых стандартов качества обслуживания покупателей. ТОО "Арена S" способен удовлетворить запросы любого потребителя. Он предоставляет большой ассортимент техники от вполне доступных по цене моделей общепризнанных мировых брендов и до товаров класса "премиум". При этом компания внимательно следит за качеством предлагаемых товаров и услуг. Любая техника проходит тщательную проверку на соответствие международным стандартам качества.

Еще одной отличительной чертой сети магазинов ТОО "Арена S" можно назвать систему комфортной организации покупок. Торговый зал условно поделен на "зоны - дома", например, "Дом развлечений" или "Цифровой дом". Мировые эксперты в области розничной торговли признали такой концепт магазина одним из лучших способов информирования потребителей и интерактивного общения с ними.

Магазины ТОО "Арена S" спроектированы с учетом новейших торговых технологий и полностью отвечают мировым стандартам обслуживания покупателей. Единая концепция магазинов компании была создана в 2004 году совместно с ведущей европейской консалтинговой компанией Umdasch, работающей с крупнейшими торговыми сетями Европы. В каждом магазине ТОО "Арена S" предусмотрены эмоциональные и ценовые зоны, четкая и понятная система информирования о товарах и услугах, легко читаемое направление движения по торговому залу, удобный доступ к товарам и возможность протестировать любой продукт. Клиентам предоставляется широкий спектр дополнительных услуг, в том числе различные программы потребительского кредитования. Кроме того, ТОО "Арена S" располагает собственными сервисным центром и телефонной справочной службой.

География продаж компании ТОО "Арена S" настолько широка, что позволяет говорить о национальном уровне этой компании. Торговая сеть компании покрывает всю территорию Казахстана. Магазины ТОО "Арена S" работают в городах: Астана, Алматы, Актау, Актобе, Атырау, Караганда, Жезказган, Павлодар, Петропавловск, Талдыкорган, Тараз, Темиртау, Усть - Каменогорск, Уральск, Семей, Экибастуз, Кокшетау, Риддер, Зыряновск, Аксай, Шымкент, Жезказган.

Розничная торговля - любая деятельность по продаже товаров или услуг непосредственно конечным потребителям для их личного некоммерческого использования.

Крупнейшие розничные фирмы - это, прежде всего сети универмагов со смешанным ассортиментом и сети универсамов.

Будь то продажа одному из общественных классов или массовому рынку, с течением лет розничные торговцы усвоили мысль о том, что они действуют в условиях стремительно меняющейся среды. Вчерашние формулы розницы могут не сработать сегодня и уже наверняка не сработают завтра.

Современному розничному торговцу необходимо внимательно следить за признаками перемен и быть готовым к переориентировке своей стратегии - и лучше раньше, чем позже. Однако принятое решение об изменении стратегии не так - то легко выполнить.

Крупный розничный торговец нередко привязан к собственным политическим установкам, которые руководство считает "обычным здравым смыслом". И, кроме того, он привязан к собственному общественному образу, который сохраняется в сознании потребителей еще долго после того, как сам магазин уже изменился [28, с.58].

Рост тарифов на транспортные услуги, удорожание тарифов на таможенную чистку в связи с вступлением Казахстана в Таможенный союз, действие конкурентов - на рынке, отрицательно влияет на деятельность компании.

2.2 Оценка действующей стратегии в организации

Непредсказуемость, невозможность охватить всю деятельность на предприятии, которые связаны с постоянно растущими размерами предприятий, а также усложнение процесса принятия решений привели к разделению управленческих задач в различных сферах деятельности. В ТОО "Арена S" также существует настоятельная потребность по-новому осуществлять управленческую деятельность в сфере сбыта. Краткосрочные цели по достижению желаемого товарооборота как главного ориентира отошли в прошлое. В настоящее время на рынке успешно действуют те предприятия, которые объединяют сбыт и свои цели в единую стратегию всего предприятия в целом и осуществляют соответствующую политику.

Помочь здесь может инструмент контроллинга сбыта, который напрямую переносит весь инструментарий контроллинга на сферу сбыта и гибко отвечает специфическим потребностям этой области. Постановка целей в сбыт - контроллинге заключается в повышении экономической эффективности сбытовой деятельности и самой организации сбыта в рамках заранее установленных целей, потому как успех во времена бурных изменений предполагает высокую гибкость и скорость ответной реакции [28, с.75].

Чтобы деятельность предприятия оставалась или становилась успешной, оно должно иметь возможность быстро реагировать на изменения во внешней среде, т.е. предупреждать их посредством своевременных активных действий. Однако в реальности часто происходит по - другому. Сбыт - контроллинг, таким образом, должен обеспечивать поиск путей решения проблем и делать возможным осуществлять избирательную политику сбытовой деятельности посредством подготовки актуальной информации с позиции важности ее для принятия решений и важности для эффективного управления сбытом. В центре внимания, таким образом, находятся: обнаружение источников убытков, т.е. слабых сторон (недостатков) в сбытовой деятельности, а также разработка возможностей оптимизации сбытовой деятельности [29, с.267].

Структура контроллинг - сбыта включает стратегический и оперативный контроллинг - сбыт. Стратегический контроллинг - сбыт обеспечивает постоянную отдачу ресурсов, используемых предприятием. Он предполагает проведение портфельного анализа, в частности, SWOT - анализа, анализа рыночных стратегий (рисунок 6).

Рисунок 6 - Структура сбыт-контроллинга [30, с.344]

На рисунке 6 рассмотрены проведение портфельного анализа, SWOT - анализа, анализа рыночных стратегий.

ТОО "Арена S" должна самостоятельно разрабатывать критерии, оказывающие влияние на ее положение на рынке. Метод анализа сильных и слабых сторон соединяет результаты анализа потенциала и анализа конкурентов. Он предназначен для выявления преимуществ и недостатков по отношению к основным соперникам.

Оперативный контроллинг - сбыт ориентирован на управление прибылью с помощью контроля и анализа сбыта, структуры товарооборота, структуры и уровня издержек, рынка сбыта фирмы [28, с.85].

Экономическая эффективность в сбытовой деятельности таким образом и в сфере сбыт - контроллинга предполагает направление всех ресурсов сферы сбыта на получение прибыли и установление долгосрочных связей с покупателями (клиентами). Это означает стратегическое мышление, планирование и торговлю для того, чтобы постоянно иметь связь с потребителем. Предпосылкой для этого является особая стратегически ориентированная, концепция сбыта.

Она должна отвечать на следующие вопросы: На устранение каких затруднений в обороте следует увеличить активность в сбытовой деятельности? Каким должен быть уровень качества предлагаемых товаров и услуг? К какой стратегии связи с покупателями надо стремиться? В чем заключаются будущие затруднения, сложности сбытовой деятельности? На каких сегментах должны появиться новые покупатели? Каковы важнейшие отличительные черты, связанные с успехом деятельности предприятия по отношению к конкурентам? Каким образом можно завязывать личные связи с постоянными клиентами и как их упрочить? Концептуальная потребность в торговле заключается в сбыте, который от сделки к сделке и, особенно во времена экономического спада, осуществляет всеобъемлющий менеджмент, охватывающий все предприятия.

Хотя руководство осведомлено о значении того экономического эффекта, который дает управление сбытом в оперативном каждодневном лихорадочном ведении дел преобладает борьба с симптомами-на протяжении всей деятельности остается естественным образом концептуальное новое направление по обработке рынка. Руководство данной компании изучает колебания на рынке и вносит соответствующие изменения в свою деятельность, чтобы обеспечить устойчивое положение бизнеса. На основании этого возникает необходимость подвергнуть процесс продажи посредством сбыт-контроллинга перманентному анализу слабых сторон, недостатков. При проведении SWOT - анализа оценивают сильные и слабые стороны предприятия, а также его возможности и угрозы. Основные критерии, которые должны учитываться при оценке сильных и слабых сторон ТОО "Арена S":

–       эксклюзивное обладание объектами интеллектуальной собственности (лицензии, патенты, ноу-хау);

–       качество товара;

–       сервисное обслуживание до и после покупки;

–       выполнение специальных заказов клиентов;

–       надежность поставок товара (в установленном объеме, необходимого качества, по договорной цене и т.д.);

–       наличие постоянных клиентов.

Для наглядного представления можно использовать так называемые ключевые факторы успеха, представленные в таблице 4.

Таблица 4 - Оценка конкурентоспособности ТОО "Арена S" по ключевым факторам успеха за 2011 год

В таблице 4 указаны только важнейшие направления исследования деятельности ТОО "Арена S" и ее конкурентов. Перечень вопросов можно детализировать и дополнить за счет вопросов по изучению конкурентоспособности товаров и эффективности маркетинговой деятельности.

Балльная шкала, по которой оцениваются слабые и сильные стороны может быть построена по следующему принципу:

-3 балла - слабая сторона фирмы по отношению к конкурентам;

-6 баллов - нейтральная сторона фирмы по отношению к конкурентам;

-9 баллов - сильная сторона фирмы по отношению к конкурентам.

Далее оценку можно продолжить введением весовых коэффициентов и расчетом среднего балла. По результатам такой оценки можно сделать вывод об уровне конкурентоспособности фирмы. Далее разрабатываются мероприятия по закреплению сильных и ликвидации слабых мест. Недостатком такого подхода является отсутствие прогнозной информации относительно того, в какой мере та или иная фирма - конкурент в состоянии улучшить свою деятельность.

Фирма для определения стратегического направления деятельности может использовать матрицу из таблицы 5.

Таблица 5 - Матрица выбора направления деятельности ТОО "Арена S"

В таблице 5 рассмотрены положение конкурентов рынка.

Цифрами обозначены наиболее предпочтительные стратегии, которых следует придерживаться при различном сочетании определяющих факторов:

-удерживать лидерство (оборонительная стратегия);

-удерживать лидерство, расширяться (комплекс оборонительных и наступательных стратегий);

-продолжать действовать, расширяться (наступательная стратегия);

-постепенно уходить с рынка (стратегия сокращения);

- либо завоевание (наступательная стратегия), либо уход с рынка (стратегия сокращения);

-продолжать действовать, если имеется достаточно ресурсов для расширения рынка сбыта (стратегия роста) или уходить (стратегия сокращения);

-постепенный уход с рынка (стратегия сокращения);

-уходить с рынка (стратегия сокращения).

На основе анализа, представленного в предыдущих разделах диссертации, можно сделать вывод, что ТОО "Арена S" следует придерживаться стратегии 3 или 5. При средней привлекательности рынка розничной торговли электробытовых приборов, ТОО "Арена S" обладает собственными свободными и оборотными средствами, имеет средний уровень конкурентоспособности по сравнению с предприятиями-конкурентами. Компании необходимо новое привлечение ресурсов либо применить стратегию расширения.

Таким образом, оперативный контроллинг - сбыт ориентирован на управление прибылью с помощью контроля и анализа сбыта, структуры товарооборота, структуры и уровня издержек, рынка сбыта фирмы.

Далее рассмотрим возможности управленческого консалтинга для ТОО "Арена S".

ТОО "Арена S" в своей деятельности необходимо обеспечить разработку такой стратегии развития бизнеса в этой сфере, которая позволит фирме адекватно реагировать на изменения любых параметров рынка электробытовых товаров, находясь при этом на самом низком уровне по издержкам на реализацию.

Используя перечисленные выше инструменты, необходимо ТОО "Арена S" не только сформировать эффективную корпоративную стратегию, но и обеспечить детализацию бизнес стратегии - стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности бизнеса.

Таблица 6 - Структура реализации продукции ТОО "Арена S" за 2012 г.

Из таблицы 6 видно, что основными каналами сбыта продукции ТОО "Арена S" в 2012 г. являлись только сеть собственных магазинов, что составляла 82,1 % от общей реализации и через дилерскую сеть - 17,9%, в то время как его основные конкуренты помимо упомянутых выше каналов, реализуют свою продукцию через Интернет магазин, о чем свидетельствуют данные указанные в таблице.

Несмотря на отставание в области рыночных исследований и слабой маркетинговой деятельности, но за счет того, что компания работает с известными компаниями производителями, готовыми оказать поддержку, поставщики готовы инвестировать в различного рода исследования для продвижения своего товара, разработке совместных мотивационных программ для продавцов и маркетинговой поддержки.

Благоприятный имидж привлекает новых клиентов и партнеров, репутация заставляет их оставаться верными однажды сделанному выбору и может стать сильным оружием в кризисных ситуациях, особенно сейчас, когда замедлился роста рынка, вследствие финансового кризиса.

Рисунок 7 - Доля ТОО "Арена S" в общем объеме реализованной продукции за 2012 г. [27]

На рисунке 7 можно увидеть графически долю ТОО "Арена S" в общем объеме реализованной продукции в 2012 г.

Таблица 7 - Основные характеристики торговый сетей в РК

В таблице 7 показывает, что ТОО "Планета Электроники" был первым, кто расширил каналы сбыта продукции через интернет магазин, отставание в данном вопросе ТОО "Арена S" очевидно, так как запуск первого интернет магазина был только в начале 2010 года.

Как было сказано ранее эффективность сбытовой деятельности зависит от эффективности маркетинговой деятельности предприятия. Для анализа эффективности управления маркетингом ТОО "Арена S" целесообразно основываться на расчете динамики показателей, характеризующих прибыльность коммерческой деятельности конкурентоспособность представленные в таблице 8.

Таблица 8 - Показатели, характеризующие прибыльность сбытовой деятельности ТОО "Арена S"

Так как доля прибыли предприятия от коммерческой деятельности является определяющим показателем при оценке качества организации, функционирования и управления маркетинговой системой, так как цель любого коммерческого предприятия заключается в максимизации получаемой им прибыли.

Данные показывают, что кризис значительно сказался на деятельности компании, снижение объемов реализации, увеличение переменных издержек связанных с удорожанием тарифов на перевозку, логистику, таможенную чистку и т.д. привели к снижению прибыли в 2011 и 2012 гг. о чем свидетельствует и низкий процент рентабельности бизнеса.

Разрабатывая стратегический план, руководство ТОО "Арена S", кроме формирования функциональных сбытовых стратегий, должно обеспечить четкое понимание основных позиций:

каким должен быть ассортимент реализуемой продукции, для достижения поставленных целей, его динамика, структура;

как должны измениться (включая динамику перехода) основные процедуры, процессы управления бизнесом, с учетом перехода на другие технологии и оборудование;

какой должна быть организационная структура бизнеса.

Осуществление сбытовой политики ТОО "Арена S" должно быть связано с реконструкцией имеющихся и созданием новых мощностей по реализации продукции, ориентированных на приоритет обслуживания крупнооптового покупателя, расширение численности всех групп покупателей и максимальное удовлетворение их запросов в пределах целевой финансовой выгодности.

Существует несколько методов оценки условий деятельности предприятия. Одними из наиболее распространенных и признанных методов являются SWOT-анализ (от SWOT - по начальным буквам английских слов: сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities), угрозы (threats)). Этот анализ очень похож на составление стратегического баланса: сильные стороны - это активы фирмы в конкурентной борьбе, слабые стороны - это пассивы. Основой подобного анализа является оценка сильных и слабых сторон фирмы, ее возможностей и угроз ей, а также выводы о положении фирмы и необходимости стратегических изменений.

Анализ внешних угроз показывает, что возможно повышение уровня конкуренции. Однако, невысокие входные барьеры в данный вид бизнеса привели к тому, что рынок уже насыщен. Слабые стороны предприятия не позволяют ему повысить конкурентоспособность. При этом, если работников можно заинтересовать в результатах деятельности фирмы (например, пересмотрев систему мотивации труда), заменить низко квалифицированных работников на более квалифицированных, то проблему платежеспособности быстро не решишь. Именно эта проблема - самое главное препятствие для дальнейшего развития фирмы. С помощью матрицы SWОТ представляется возможным выявить и ранжировать проблемы, стоящие перед предприятием. К числу проблем можно отнести: низкий уровень маркетинговых исследований, рост конкуренции, развитие системы управления персоналом и стимулирования труда. Оценка угроз, возможностей, сильных и слабых сторон ТОО "Арена S" на основе матрицы SWOT-анализа представлена в таблице. В таблице 9 рассмотрены сильные и слабые стороны ТОО "Арена S". Компания с каждым годом несмотря на кризис расширяет свою сеть как за счет открытия собственных магазинов так и за счет расширение соей дилерской сети. Открытие магазинов создает новые рабочие места и привлекает новых специалистов, которые проходят стажировку в компании до начала своей работы.

Таблица 9 - SWOT-анализ ТОО "Арена S"

Из таблицы видно, что сильными сторонами предприятия является то, что хорошая репутация среди покупателей, гибкая система скидок, квалифицированный обслуживающий персонал, широкий ассортимент, способность фирмы удовлетворять специфические запросы покупателей. Возможностью является работа с известными компаниями производителями, готовыми оказать поддержку, возможность открытия новых магазинов, улучшение сервиса и сокращение времени на обслуживание, открытие новых магазинов создает новые рабочие места, работа напрямую с заводами производителей позволяет снизить себестоимость и предлагать лучшую цену.

Слабыми сторонами является то, что отставание в области рыночных исследований (потребностей покупателей, оценки деятельности конкурентов, выявления резервов) и текучесть кадров. Угрозами является то, что замедление роста рынка, последствия финансового кризиса, высокая зависимость от потребностей и вкусов покупателей, увеличение тарифов на таможенную чистку (Таможенный Союз), неблагоприятные демографические, экономические, социальные и т.п. изменения. В связи с этим, можно сделать вывод, что ТОО "Арена S" является конкурентоспособным среди своих конкурентов. Лидерство компании ТОО "Арена S" среди конкурентов базируется на нескольких преимуществах. Компания предлагает широчайший ассортимент электроники и бытовой техники всех ценовых классов. Благодаря наиболее привлекательным ценам ТОО "Арена S" делает электробытовую и компьютерную технику доступной для всех социальных слоев населения. Проанализировав деятельность ТОО "Арена S" была разработана стратегия, которая позволит фирме адекватно реагировать на изменения любых параметров рынка электробытовых товаров, находясь при этом на самом низком уровне по издержкам на реализацию.

3. Рекомендации по совершенствованию стратегии достижения конкурентных преимуществ в ТОО "Арена S"

3.1 Инновационные стратегии как фактор обеспечения конкурентного преимущества в организации

На сегодняшний день стратегия - это основополагающий стержень в управлении организацией, который должен обеспечивать устойчивый экономический рост и развитие организация, повышение конкурентоспособности производимой ими продукции и оказываемых услуг.

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности [31, с.345].

Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса.

Выбор стратегии является залогом успеха инновационной деятельности. Компания может оказаться в кризисе, если не сумеет предвидеть изменяющиеся обстоятельства и отреагировать на них вовремя. Расширение проникновения на рынок, стратегия роста - это наиболее очевидная стратегия, нацеленная на использование предоставляемых рынком возможностей. Cтратегия роста нацелена на использование предоставляемых рынком возможностей. Работа со старым продуктом на старом рынке не требует новых знаний и умений ни в области маркетинга, ни в области технологий. Поэтому стратегия расширения объемов продаж выпускаемого продукта на уже задействованных рынках подвержена минимальному риску [32, с.367].

В то же время эту стратегию сложно реализовывать на уже освоенных рынках, находящихся в стадии зрелости. Связано это с тем, что расширение объемов продаж на зрелых рынках требует отнятия покупателей у конкурентов. Завоевание же верных конкурентам покупателей может потребовать значительных финансовых затрат. Немногим более рискованным является выход с уже выпускаемым продуктом на новые рынки. Такой выход может потребовать дополнительных финансовых вложений с целью проведения рекламных кампаний и адаптации продукции под новые требования.

Выход на новые рынки требует также значительных маркетинговых исследований, выявляющих новые требования и вкусы потребителей. Разработка новых продуктов требует помимо значительных финансовых вливаний еще и приобретения лицензий, разрешений на производство и различные виды деятельности. Дополнительные требования к финансовым ресурсам совместно с неизвестной реакцией потребителей на новую продукцию приносят новые риски. Диверсификация (выход на новые рынки с новыми продуктами) является наиболее рискованным мероприятием при реализации стратегии роста, поскольку здесь риск освоения новой продукции сочетается с риском выхода на новые рынки. Таким образом, крайне актуальной является необходимость ориентации в стратегических направлениях деятельности для организации эффективной работы [33, с. 221].

Стратегия роста компании ТОО "Арена S" должна основываться на создании успешной современной сетевой розничной компании торгующей электроникой и электробытовой техникой. В силу сложившейся экономической ситуации в республике и текущего этапа развития компании возникла объективная необходимость в создании новой структуры способной расширить географию продаж и как следствие увеличить товарооборот. Основываясь на опыте западных и российских ритейлеров, а также собственного опыта приобретенного в сфере продаж сложной бытовой техники, необходимо создать такую сеть [27].

Современная розничная сеть должна включать:

)        Региональную торговую сеть/ национальный (субнациональный) бренд.

2)      Современный формат торговли.

)        Четкую клиентоориентированность: опт, cash&carry, ритейл.

)        Широкий товарный ряд.

)        Публичную и прозрачную структуру компании.

)        Создание центра по подготовке персонала.

В связи с этим можно определить следующие генеральные цели развития торговой сети.

Создание торговой марки как региональной национальной ритейлерской сети по продаже сложной электробытовой техники с предложением оптимальных цен. Создание успешной торговой марки-ключевой вопрос маркетинговой стратегии и маркетинг менеджмента. Сильная торговая марка обеспечивает компании покупательскую лояльность и препятствует реализации агрессивных замыслов конкурентов. Если предложение компании ничем особенным не выделяется в ряду конкурирующих, заинтересуются ли им потребители, будут ли они выбирать товары по принципу "подешевле" или "самое доступное"? Менеджерам, сделавшим ставку на конкурентоспособные цены, удается достичь впечатляющих результатов скорее в исключительных случаях. Если покупатели полагают, что некая торговая марка имеет преимущества перед другими, они и выберут именно ее, и с готовностью отдадут за нее деньги [34, с.344].

Завоевание рынка бытовой электроники путем экспансии оптово - розничной сети через оптимальное использование схем корпоративной организации сети, управления и контроля, движения товаров и финансовых потоков.

Далее выделим возможные ниши на рынке розничной торговли, занимаемой в перспективе торговой сетью ТОО "Арена S":

)        С учетом конкурентного окружения и формата существующих розничных точек определяется роль и специфика планируемой розничной сети.

2)      Торговая марка должна быть воспринята потенциальным потребителям в виде магазина с отличным сервисом обслуживания и по доступным ценам.

Эффективность грамотного стратегического управления такеже зависит от грамотной сегментации электората, которая позволила бы осуществлять четкое адресное воздействие, определяя целевую аудиторию на предполагаемые товары [35, с.542]. Целевая аудитория - часть аудитории, объединенная общими демографическими характеристиками и культурными вкусами. Существует несколько подходов к определению целевых аудиторий воздействия. Согласно одному из них, прежде чем определить "свои" электоральные группы, необходимо на базе исследований электората провести сегментацию - разделение избирателей на группы (сегменты), обладающие одинаковыми или близкими характеристиками и схожим образом реагирующие на маркетинговые воздействия.

В результате сегментационного анализа получают системное описание (маркетинговый портрет) потенциальных покупателей, составляющих эти сегменты, их признаков, потребностей, мотивов поведения, предпочтений при выборе определенного продукта, бюджета, отношения к рекламным и другим коммуникациям.

Целевые аудитории выделяются по следующим критериям. В первую очередь, в качестве адресных следует выбирать те целевые группы, к которым покупатель ближе всего по своему социальному положению. Вслед за ними - рядом стоящие целевые группы, между которыми нет сплошных барьеров, интересы которых по тем или иным вопросам часто совпадают. Определившись с целевыми аудиториями, выяснив их удельный вес, изучив их групповые интересы, позиции по отношению к компании, можно планировать дифференцированное воздействие на эти адресные группы [36, с.380]. В ходе анализа ТОО "Арена S" была определена целевая аудитория на предполагаемые товары.

Для данной компании товарный ассортимент направлен на домохозяйства с совокупным месячным доходом от 350 доллар и выше, возраст от 22 лет до 50 лет. Для людей, стремящихся улучшить свою среду обитания по 2 причинам:

)        Улучшение комфорта окружающей среды.

2)      Повышение имиджа и социального статуса.

Исследования показали, что требования целевой аудитории включают в себя:

–       широкий ассортимент;

–       доступные цены;

–       сервис и скорость обслуживания;

–       удобное месторасположение.

В связи с этим основными чертами торговой сети должны быть:

)        Сопоставимые цены с основными игрокам на территории. Цена является важнейшим (при прочих равных условиях) фактором обеспечения конкурентоспособности компании и ее продукции и, следовательно, в условиях неустойчивости рыночной конъюнктуры требует ценового мониторинга и системного многофакторного анализа цен.

Рисунок 8 - Сервис и безопасность для покупателей [37, с.133]

На рисунке 8 рассмотрены доля сервиса и безопасность для покупателей.

Также, стоит отметь что привлекательность торговой сети это не только цена и товарный ассортимент, а сервис, стимулирующие программы, накопительные программы привязывающие потенциальных покупателей к торговой сети. Развитие маркетинга связано с обострением проблемы реализации продукции и ростом требований к подразделениям фирм, занимающихся сервисным обслуживанием [37, с. 134].

Необходимость сервиса и его постоянного совершенствования вытекает, прежде всего, из стремления производителя сформировать стабильный рынок для своего товара. Высококачественный сервис высококачественной продукции непременно вызывает расширение спроса на нее, способствует коммерческому успеху предприятия, повышает его престиж. Развитие потребления услуг нашей стране является одним из самых значительных явлений экономической жизни.

Современный покупатель предъявляет производителю товара жесткое требование: сервис должен обеспечивать работоспособность купленного оборудования, машин и механизмов в течение всего срока службы. Заботящийся о себе и своей репутации продавец (производитель) стремится оправдать ожидания покупателя. Организация сильной сервисной службы и ее эффективное функционирование - предмет заботы всех фирм, успешно выступающих на внешнем и внутреннем рынках, в том числе и ТОО "Арена S".

Одним из подразделении ТОО "Арена S" является дочерняя компания, которая выполняет полный спектр работ по ремонту бытовой техники, гарантируя высокое качество работ. В сервис - центре также предусмотрена доставка техники и предоставляются услуги выездных мастеров.

Осуществляемое в комплексе коммуникаций стимулирование продаж является одним из средств продвижения товара, дополняющим рекламу и личную продажу. Оно оказывает кратковременное воздействие на рынок и призвано способствовать совершению покупок. В процессе реализации мероприятий по стимулированию продаж стимулирующее воздействие оказывается на работников отделов сбыта, изготовителей продукции, продавцов, покупателей, а также торговых посредников.

Эти стимулирующие воздействия призваны способствовать эффективному продвижению товара от производителя к покупателям. Чтобы обеспечить на должном уровне стимулирование продаж, фирме необходимо провести целый ряд мероприятий [38, с.275].

Она должна определить результаты, которых следует достичь при практической реализации мер стимулирования продаж, решить, какие стимулирующие воздействия и по отношению к кому следует применять, а также разработать и осуществить программу стимулирования. ТОО "Арена S" также использует стимулирующие программы для своих клиентов: программу дополнительного сервиса ПДС и программу лояльности. "Сервисцентр" - это программа дополнительного сервисного обслуживания, диагностики и консультаций по вопросам установки, эксплуатации, чистки и ремонта приобретенной у нас техники, сроком от двух до 5 лет (по выбору клиента).

Для участия в данной программе покупателю предлагают приобрести сертификат услуги "Сервисцентр", обратившись к продавцу. Все товары, реализуемые в торговой сети компании ТОО "Арена S", имеют обязательную гарантию технического сервисного обслуживания, предоставляемого производителем. Не секрет, что многие поставщики дают гарантию на свою технику всего один год. Чтобы избавить клиентов от лишних хлопот по поиску ремонтных мастерских, доставке техники до места и обратно, оформлению лишних документов, и обеспечить технике долговечность, нами был разработан продукт "Сервисцервис" [28, с.95].

Виды услуг, предоставляемых в рамках программы "Сервисцервис":

Проведение полной диагностики техники с целью выявления заводских дефектов, предотвращения появления сбоев в процессе эксплуатации.

Бесплатный ремонт техники в течение всего срока действия сертификата "Сервисцервис".

Помимо данных услуг для успешного функционирования данной программы я также считаю необходимым внедрить такие услуги как:

Бесплатная доставка крупногабаритной техники весом свыше 10 кг в сервисный центр и обратно в пределах административных границ города.

Бесплатный выезд мастера СЦ для диагностики и ремонта крупногабаритной техники в пределах административных границ города.

Гарантированный ремонт неисправностей, возникших в результате нестабильности питающих сетей (скачок напряжения).

Установка (монтаж, подключение) техники со скидкой 20%, кроме кондиционеров.

Преимущества программы "Сервисцервис":

–       Возможность выбора оптимально удобного срока дополнительного обслуживания: 2, 3 или 5 лет.

–       Экономия времени, сил и денег владельца сертификата "Сервисцервис".

–       Профессиональная консультационная поддержка на всех этапах эксплуатации приобретенной техники.

–       Возможность квалифицированного обслуживания. В случае ремонта клиенту гарантируется использование оригинальных запасных частей от фирмы - производителя.

–       Возможность приобретения техники в магазине на сумму стоимости сертификата "Сервисцервис" в течение 2 дней до окончания срока его действия (таблица 10).

Таблица 10 - Определение стоимости сертификата "Техносервис" в Казахстане за 2011 г.

В таблице 10 рассмотрены возможность приобретения техники в магазине на сумму стоимости сертификата "Сервисцервис".

Программа лояльности компании, целью которой является построение взаимоотношении с клиентами, надолго завоевав их лояльность. При данной программе автоматизированы все маркетинговые акции:

–       скидка;

–       покупка + подарок;

–       выдача и прием купонов;

–       покупка и использование подарочных сертификатов.

Также бонусы могут быть начислены за покупку:

–       за покупку товара, который продается без скидки;

–       за оплату покупки при помощи подарочного сертификата;

Для данной программы я считаю необходимым внедрить следующие условия:

–       скидка при неиспользованном сертификате "Сервисцервис";

–       бонусы за покупку;

–       дополнительные бонусы.

1)      Торговая площадь от 800 м² до 1500 м². Тенденции развития рынка сетевых магазинов направлены на изменение формата в сторону гипермаркетов с большой торговой площадью обеспечивающих возможность выставить большой ассортимент и создания больших покупательских потоков.

2)      Широкий ассортимент, охватывающий все возможные категории продукции. Наличие в продаже широкого ассортимента товаров дает возможность полнее удовлетворить спрос населения, повысить производительность труда продавцов, а также значительно увеличить товарооборот магазина. В каждом магазине при площади 1000 м. кв. до 7000 наименовании:

–       аудио и видеотехника;

–       бытовая и встраиваемая техника;

–       домашние кинотеатры, комнаты для прослушивания;

–       компьютеры;

–       автомобильная аудиотехника;

–       мобильные телефоны и аксессуары;

–       фотоаппараты и фото услуги цифрового формата;

–       электроинструменты;

–       медианосители;

–       климатическая техника;

–       посуда и бытовая химия;

–       офисная техника.

3)      Современные технологии в торговле.

Современные технологии торговли в магазинах ТОО "Арена S" включают разработку оптимальной планировки торгового зала, подбор торгового оборудования, создание конкурентоспособной концепции магазина на основе маркетинговых данных, применение правил мерчендайзинга, разработка программ лояльности, отлаживание логистики и многие другие процедуры, которые позволяют добиться максимального результата. Основные современные технологии, применяемые в магазинах розничной сети компании ТОО "Арена S":

)        Маршрутирование - (придание необходимой направленности движению потенциальным покупателям); доступность - (возможность для покупателей ознакомиться с продукцией физически); эмоциональность - (разработка эмоциональных зон для создания психологической комфортности потенциальных покупателей); удобное месторасположение [40].

При решении проблемы размещения магазина все чаще используется географические карты территории, городов и их районов с учетом реального размещения потребителей и с помощью экономических расчетов определяют наилучшую дислокацию торговых предприятии, а также оптимальных зон их деятельности. Полученные знания помогают в дальнейшей деятельности в сфере коммерции и торговли. Для ТОО "Арена S" основными критериями для выбора месторасположения магазина являются:

–       выбор густонаселенного района;

–       нахождение на транспортной развязке;

–       удобство подъезда и парковки;

–       наличие остановок общественного транспорта;

–       наличие вблизи крупных продуктовых магазинов;

–       отсутствие вблизи крупных конкурентных магазинов;

–       наличие инженерных коммуникаций.

Не стоит также забывать и о том, что большое значение в повышении доходности компании имеет маркетинговый подход. Сфера маркетинга розничной торговли охватывает деятельность на рынке торгово-посреднических услуг, связанную с оптовыми перепродажами и розничной реализацией товаров конечному потребителю. Особенности такой деятельности предопределяются самим характером торговой услуги: ее своевременностью, надежностью, доступностью [41, с.239].

В этой связи роль маркетинга как конъюнктурообразующего инструмента рынка розничной торговли следует выделить особо, ибо на основе изучения маркетинговой информации возможно принимать решения, способствующие повышению конкурентоспособности предприятий розничной торговли. Эффективное использование маркетинговой концепции в торговле связано с пониманием необходимости трансформации базового комплекса и выделением дополнительных элементов, которые позволяют более продуктивно функционировать на рынке торговых услуг, поскольку конкуренция в этой сфере деятельности достигла значительных размеров.

Степень эффективности использования современных маркетинговых технологии подразумевает степень эффективности функционирования торгово-розничной сети, что в конечном итоге определяет достижение стратегических целей.

3.2 Основные пути достижения конкурентных преимуществ в организации

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации [43, с.127].

Одним из самых существенных решений при планировании эффективного стратегического управления является выбор цели организации. Основная общая цель организации обозначается как миссия, и все остальные цели вырабатываются для ее осуществления. Значение миссии невозможно преувеличить. Выработанные цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если же руководители не знают основной цели организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы.

Целью эффективной экономической стратегии ТОО "Арена S" является организация в Республике Казахстан эффективной розничной сети, включающей 50 - 60 магазинов класса "экономичный универсам", действующий под знаком обслуживания ТОО "Арена S" и соответствующей инфраструктуры (центральный офис, складской комплекс, центр сервисного обслуживания и центр подготовки персонала).

Под концепцией принято понимать совокупность неразрывно связанных между собой элементов единого целого. Элементы того или иного построения бизнеса могут иметь место только - внутри данной системы - именно там они оказываются неразрывно связанными между собой, составляя единое целое. Одни элементы системы не могут существовать без других элементов этой же системы, и наоборот. Они неотделимы друг от друга. Концепция бизнеса предприятия описывает его фундаментальную цель [44, с.294].

Концепция бизнеса всегда должна начинаться с потребностей потребителей и покупателей. В этой связи важно установить разницу между потребностями и спросом. Успешная концепция организации должна быть:

)        Ориентированной рынок. Основываться на полезности для потребителя и потребностях, которые товар или услуга удовлетворяют на рынке.

2)      Достижимой. Доступной и, в то же время, сложной. Всеобъемлющей, но не расплывчатой.

)        Мотивирующей. Сотрудники должны знать ее и верить в нее.

)        Конкретной. Достаточно простой в определении и легкой при коммуникации (без тумана и профессионального жаргона).

Более того, концепция бизнеса должна давать ответ на вопрос: "Почему потребитель будет покупать товары или услуги именно у нас?". Важные аспекты концепции бизнеса:

)        Потребности/спрос

2)      Потребители/дистрибьюторы

)        Предложения товаров и услуг

)        Ключевая компетенция

)        Уровень конкуренции.

Опираясь на выделенные важные аспекты концепции бизнеса можно определить концепцию успешного функционирования сети магазинов ТОО "Арена S", которые должны включать:

–       установление автоматизированной системы управления предприятием (интегрированный комплекс программных средств, охватывающий все рабочие места предприятия);

–       разработку детального описания всех адаптированных бизнес процессов сбытовой сети ТОО "Арена S", включая описание процессов запуска магазинов (начиная от выбора земельного участка, до открытия магазина);

–       разработку детального описания организационной структуры предприятия и комплект должностных инструкции на весь персонал сети;

–       разработку квалификационных требовании и поиск топ - менеджеров (региональный менеджер) розничной сети;

–       ежемесячный анализ рынка электроники и электробытовой техники;

–       предложение широкого спектра качественных товаров для потребителей;

–       грамотная политика сервис - обслуживания;

–       ежеквартальную мотивацию обслуживающего персонала магазинов;

–       обучение менеджеров верхнего и среднего уровня до начальников отделов, ключевых специалистов дирекции и магазинов, как с собственными силами, так и с привлечением специалистов из России и США [45, с.224].

Для успешного развития компании концепция торговой сети ТОО "Арена S" также должна включать в себя:

–       оптимизированную систему управления (максимально упрощенная система управления с минимальным числом иерархических уровней);

–       эффективную систему розничных продаж (минимально необходимое количество персонала, оформление магазинов в одном стиле, минимальная предпродажная подготовка товара, максимальная функциональность пространства торговых залов, отсутствие средств искусственного стимулирования продаж);

–       эффективную маркетинговую компанию для развития бизнеса.

В период совершенствования в нашей стране рыночной экономики, успешное их функционирование стало практически невозможным без хорошо организованной комплексной маркетинговой деятельности. Многие отрасли народного хозяйства испытывают огромную потребность в информационном взаимодействии с потребителями. Продвижение товаров, включающее в себя рекламу, стимулирование сбыта, персональную продажу и формирование общественного мнения - это важнейшая составная часть комплекса маркетинговых мероприятий, своеобразный информационный выход на потребителя. Продвижение с одной стороны можно рассматривать как форму коммуникаций с рынком, а с другой стороны как разработку программ для проникновения нового товара (марки) на рынок [46, с.278].

В современных условиях рынок требует производства адресной продукции потребителям, разнообразия выполняемых работ и услуг, обновления товаров по инициативе покупателей, проведения частых закупок ресурсов, планирования наступательных действий против конкурентов, осуществления гибких бюджетов и непредвиденных расходов.

На сегодняшний день ТОО "Арена S" активно сотрудничает с такими партнерами как Samsung, LG Electronics, Daewoo, Sony, Panasonic, JVC, Toshiba, Aiwa, Sharp, Canon, Fujitsu - Siemens, Philips, Bosch, Indesit, Ariston, Stinol, Zanussi, Moulinex, Tefal, Rowenta, Scarlett, Whirlpool, Beko, Thermex разрабатывая совместные маркетинговые акции по продвижению продукции на казахстанском рынке.

Также ТОО "Арена S" прекрасно понимает, что только те предприятия которые владеют информацией, останутся конкурентоспособными и процветающими, поэтому каждый месяц проводят маркетинговые исследования казахстанского рынка бытовой техники для выявления новых возможностей. Ценность маркетинговых исследований неоспорима, в том числе и для планирования сбыта продукции предприятия, и именно поэтому сеть магазинов компании ТОО "Арена S" должны уделять как можно больше внимания на данный аспект бизнеса [28].

Реализация выбранной концепции развития бизнеса ТОО "Арена S" позволит получить:

–       конкурентоспособные низкие цены;

–       оптимальный ассортимент предлагаемых товаров;

–       профессиональное и качественное обслуживание покупателей;

–       гарантированное качество товаров;

–       удобное расположение магазинов;

–       плотное сотрудничество с производителями продукции или их официальными дистрибьюторами;

–       разработка усовершенствованных программ кредитования;

–       разработка маркетинговых акций для продвижения товаров совместно с производителями продукции.

–       узнаваемость марки компании после успешной реализации маркетинговых программ.

–       реализация грамотной стратегии позволит получить следующие преимущества:

–       развивающийся и огромный рынок;

–       использование апробированной технологии ведения бизнеса (Эльдорадо, М - видео и т.д.)

–       достаточная рентабельность отрасли.

Но не стоит забывать, что современный бизнес, как и любую человеческую деятельность, невозможно представить без риска. Предпринимательская деятельность определяется как самостоятельная, инициативная деятельность граждан и их организаций, направленная на получение прибыли на свой риск и под свою материальную ответственность. Риск присущ любой сфере человеческой деятельности, что связано с множеством условий и факторов, влияющих на положительный исход принимаемых решений.

Основными рисками ТОО "Арена S" можно определить:

–       сверхбыстрые сроки "раскрутки" проекта;

–       возможно, высокая стоимость использования апробированной технологии ведения бизнеса;

–       возможно, кредитные источники финансирования проекта;

–       замедление роста рынка, последствия финансового кризиса;

–       высокая зависимость от потребностей и вкусов покупателей;

–       увеличение тарифов на таможенную чистку (Таможенный Союз);

–       неблагоприятные демографические, экономические, социальные и т.п. изменения.

Если предприятие своевременно отслеживает появление внешней угрозы и располагает временем, достаточным для выработки эффективной реакции, оно может последовательно ликвидировать все проблемы. Грамотно построенная стратегия компании позволяет готовиться к кризисным ситуациям, распознавать характер слабых сигналов кризисного развития, снижать количество тактических ошибок, уверенно ориентироваться в проблемах, имеющих последствия в будущем, разрабатывать и использовать эффективные технологии управления, находить позитивные элементы в сложных кризисных ситуациях [47, с.176].

Основной задачей диссертации являлась попытка формулирования основных направлений успешной стратегии ТОО "Арена S" на основании выявленных в результате комплексного анализа потенциальных возможностей и угроз со стороны внешней среды компании, оценке рисков и возможных альтернатив среды. Оценив сильные и слабые стороны предприятия, а также наличные и доступные ресурсы, способность компании использовать существующие возможности и противостоять рискам была составлена концепция последующего развития ТОО "Арена S".

Заключение

Стратегии - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Выработка стратегии позволяет организации определить направление и способ ее движения к целям, выполнение стратегии создает условия для того, чтобы организация могла реализовать свою стратегию.

Может показаться, что если стратегия была выбрана правильно и были созданы необходимые условия для ее выполнения, то дальше на стадии ее реализации не должно возникать серьезных трудностей и проблем. Возможно, это было бы так, если бы внешняя и внутренняя среда организации были неизменны или же полностью предсказуемы. На самом деле бизнес протекает в очень изменчивой среде. Поэтому перед управлением стоит весьма серьезная задача осуществления контроля за тем, насколько успешно движется организация к своим целям, а также определения того, сумеет ли она их достичь, и если нет, то что она должна изменить в своем поведении.

Казахстанский рынок бытовой электроники, переживая стремительный рост, претерпевает серьезные качественные изменения. Не всегда очевидные, они, тем не менее, глубоко связаны с трансформациями в образе жизни миллионов потребителей и, соответственно, стиле работы ведущих игроков - розничных сетей и на выбор их стратегии.

В данной работе предметом исследования выступает ТОО "Арена S". ТОО "Арена S" - компания, занимающаяся реализацией электробытовой и компьютерной техники в Казахстане. Компания была образована в сентябре 2002 года в Алматы. Сегодня сеть ТОО "Арена S" включает 42 магазина общей торговой площадью более 61 тыс. кв. м в 22 - х городах Республики Казахстан. Сейчас, когда Республика все еще переживает последствия финансового кризиса, компания ТОО "Арена S" не только смогла выжить в тяжелых условиях, но и значительно расширить свою деятельность, продолжая открывать магазины и пополняя ассортимент продаваемой продукции.

Лидерство компании ТОО "Арена S" среди конкурентов базируется на нескольких преимуществах. Компания предлагает широчайший ассортимент электроники и бытовой техники всех ценовых классов. Благодаря наиболее привлекательным ценам ТОО "Арена S" делает электробытовую и компьютерную технику доступной для всех социальных слоев населения. Проанализировав деятельность ТОО "Арена S" была разработана стратегия, которая позволит фирме адекватно реагировать на изменения любых параметров рынка электробытовых товаров, находясь при этом на самом низком уровне по издержкам на реализацию.

Целью эффективной экономической стратегии ТОО "Арена S" является организация в Республике Казахстан эффективной розничной сети, включающей 50-60 магазинов класса "экономичный универсам", действующий под знаком обслуживания ТОО "Арена S" и соответствующей инфраструктуры (центральный офис, складской комплекс, центр сервисного обслуживания и центр подготовки персонала). Опираясь на выделенные важные аспекты концепции бизнеса, рассмотренные в диссертации быда определена концепция успешного функционирования сети магазинов ТОО "Арена S", которые должны включать:

–       установление автоматизированной системы управления предприятием (интегрированный комплекс программных средств, охватывающий все рабочие места предприятия);

–       разработку детального описания всех адаптированных бизнес процессов сбытовой сети ТОО "Арена S", включая описание процессов запуска магазинов (начиная от выбора земельного участка, до открытия магазина);

–       разработку детального описания организационной структуры предприятия и комплект должностных инструкции на весь персонал сети;

–       разработку квалификационных требовании и поиск топ-менеджеров (региональный менеджер) розничной сети;

–       ежемесячный анализ рынка электроники и электробытовой техники;

–       предложение широкого спектра качественных товаров для потребителей;

–       грамотная политика сервис-обслуживания;

–       ежеквартальную мотивацию обслуживающего персонала магазинов;

–       обучение менеджеров верхнего и среднего уровня до начальников отделов, ключевых специалистов дирекции и магазинов, как с собственными силами, так и с привлечением специалистов из России и США.

Были сделаны выводы, что для успешного развития компании концепция торговой сети ТОО "Арена S" также должна включать в себя:

–       оптимизированную систему управления (максимально упрощенная система управления с минимальным числом иерархических уровней);

–       эффективную систему розничных продаж (минимально необходимое количество персонала, оформление магазинов в одном стиле, минимальная предпродажная подготовка товара, максимальная функциональность пространства торговых залов, отсутствие средств искусственного стимулирования продаж).

–       эффективную маркетинговую компанию для развития бизнеса.

Предложенные в работе методики стратегического анализа отраслевой предпринимательской среды и процедуры прогнозирования позволят многим розничным компаниям, торгующих электроникой и электробытовой техникой получать реальную оценку его ресурсов и возможностей и могут служить средством формирования стратегии.

Разработанная автором модель выбора стратегии является универсальной и доступной для применения в любой сетевой розничной организации и позволит решать проблемы ее адаптации к неожиданным стратегическим изменениям, происходящим во внешней предпринимательской среде. Разработанный автором алгоритм принятия решений позволит определить с помощью оценочного показателя необходимость использования предлагаемой модели выбора стратегии.

Отметим, что конкурентные преимуществ на современных фирм не всегда касаются технологии производства, очень часто они перемещаются в стадию маркетинга, обслуживания, НИОКР, управленческих и финансовых инноваций. Конкурентные преимущества, как правило, реализуются на уровне стратегически)" единиц бизнеса. Рассмотрим особенности основных стратегий достижения конкурентных преимуществ.

Анализ конкурентной обстановки и определение конкурентного положения организации предполагают определение сложности и динамизма конкурентной среды.

Конкурентные преимущества не являются вечными, они завоевываются и удерживаются только при постоянном совершенствовании всех сфер деятельности, что является трудоемким и, как правило, дорогостоящим процессом.

Репутация компании складывается на протяжении длительного времени и зависит от множества факторов. Поэтому поддержание репутации на должном уровне одна из основных задач, которую ставят перед собой руководители компаний для достижения успеха [4, c.287].

Из анализа технико-экономических показателей ТОО "Арена S", можно сделать следующие выводы, что нестабильность в динамике чистого дохода объясняется увеличением управленческих расходов и затрат на сбыт продукции вследствие расширения региональной сети, увеличением тарифов на таможенное оформление, транспортных расходов. Особенно эти затраты выросли в 2011 и 2012 годах. Так расходы на реализацию в 2011 году составляли 24 560,7 тыс. тенге, а в 2012 увеличились в 7,8 раза до 26 460,2 тыс. тенге.

Показатели спроса на продукцию в 2011 и 2012 годах и величины фактической отгрузки товара в течение указанного периода времени позволяют сделать вывод о том, что несмотря на то, что спрос на электробытовую продукцию снизился на 1,85% из таблицы видно, что ТОО "Арена S" способно полностью удовлетворить спрос потребителей, что в условиях рынка также становится одной из основных целей. Анализ расходов службы маркетинга необходимо показывает, что сумма в 2012 году увеличилась по сравнению с 2011 годом на 126, 5 тыс. тенге, что связано прежде всего с открытием новых магазинов. На 31 декабря 2011 года ТОО "Арена S" имело в собственности 15 магазинов, тогда как к концу 2012 года количество возросло на 6 магазинов.

Существуют определенные риски, оказывающие влияние на изменение стоимости продукции на рынке. Они обусловлены инфляцией, девальвацией и ставками банковского процента, связаны с конкурентной способностью реализуемой продукции, связаны с изменением политической ситуации в стране и изменением законодательства, с социальными факторами. Но существует также и причины, способствующие росту продаж электробытовой техники: благоприятный инвестиционный климат для компьютерных и иных технологий, стабильная политическая обстановка, улучшение экономики страны, увеличение благосостояния населения, улучшение кредитно-финансовой системы.

Основные средства отражаются по первоначальной стоимости за вычетом амортизационных отчислений. Первоначальная стоимость включает расходы, напрямую связанные с приобретением этих основных средств.

Последующие затраты включаются в балансовую стоимость актива или признаются как отдельный актив, в зависимости от ситуации лишь когда существует вероятность того, что будущие экономические выгоды, связанные с этим активом, перейдут к компании и стоимость актива может быть рассчитана достоверно. Все другие расходы по ремонту и техническому обслуживанию отражаются в отчете о прибылях и убытках в течение того периода, в котором они были понесены.

Увеличения балансовой стоимости в результате переоценки земли и зданий относятся на резерв по переоценке в составе капитала. Снижения балансовой стоимости в пределах суммы предыдущих увеличений стоимости того же актива относятся на резерв по справедливой стоимости непосредственно в составе капитала; все другие снижения балансовой стоимости отражаются в отчете о прибылях и убытках. Каждый год разница между амортизационными отчислениями, рассчитанными на основе переоцененной балансовой стоимости актива, и амортизационными отчислениями, рассчитанными на основе первоначальной стоимости актива, переносится из резерва, но справедливой стоимости в строку "Нераспределенная прибыль".

Наряду с приведенными критериями в каждом конкретном случае ТОО "Арена S" должна самостоятельно разрабатывать критерии, оказывающие влияние на ее положение на рынке. Метод анализа сильных и слабых сторон соединяет результаты анализа потенциала и анализа конкурентов. Он предназначен для выявления преимуществ и недостатков по отношению к основным соперникам.

Проведен анализ конкурентов, в первую очередь выявлены конкуренты, которые оказывают или вероятно окажут значительное влияние на осуществление деятельности предприятия ТОО "Арена S".

Полезными получаются сравнительные показатели основных конкурентов по следующим, наиболее важным факторам конкуренции:

)        Продукт (качество, упаковка, потребительские параметры, срок службы, послепродажное обслуживание).

2)      Цена (оптовая, розничная цена продукта, скидки, отсрочки платежей, условия получения товарного кредита и др.).

3)      Дистрибьюторская сеть (степень охвата рынка, система управления запасами, география размещения складских помещений).

)        Продвижение товара на рынке (рекламная стратегия, пропаганда, престиж и известность марки, методы стимулирования сбыта).

5)      Финансовые возможности (общий оборот, структура капитала, движение денежной наличности, инвестиционные ресурсы).

6)      Производство (производительность труда, производственные мощности, источники сырьевых ресурсов, себестоимость, контроль качества).

В настоящее время предприятие использует стратегию удержания доли рынка, основанную на использовании системы стимулирования сбыта сосредотачивая усилия на рыночный сегмент - граждане с доходами свыше 100 долларов на человека. По существу, компания использует массовый маркетинг, воздействуя на широкий спектр потребителей "отвоевывая" своего потребителя у более мощных конкурентов.

Данная стратегия при существующей ситуации на рынке и месте компании среди конкурентов, обладающих более мощным потенциалом и возможностями мало эффективна о чем свидетельствует и динамика основных показателей.

Но несмотря ни на что в условиях острой конкурентной борьбы компания имеет возможности оказывать равнозначное воздействие на потребителя в масштабах, которые себе могут позволить другие компании рынка.

Таким образом, можно подвести следующие итоги: эффективность сбытовой деятельности зачастую зависит от эффективности маркетинговой деятельности предприятия. Анализ эффективности управления маркетингом на предприятии целесообразно основывать на расчете динамики показателей, характеризующих прибыльность коммерческой деятельности хозяйствующего субъекта и его конкурентоспособность. Показатели спроса на продукцию предприятия и величины ее фактической отгрузки в течение определенного периода времени позволяют определить способность предприятия полностью удовлетворить спрос потребителей, что в условиях рынка также становится одной из основных целей. Анализ расходов службы маркетинга необходимо сопоставлять с вышеназванными показателями для оценки адекватности расходуемых средств финансовым результатам коммерческой деятельности. Оценку прибыльности коммерческой деятельности предприятия целесообразно проводить на основе определения коэффициента конкурентоспособности.

Таким образом, при написании работы были сделаны выводы, что деятельность ТОО "Арена S" по стратегическому управлению направлена на обеспечение стратегической позиции, которая обеспечит длительную жизнеспособность и развитие организации в изменяющихся условиях, его конкурентоспособность среди конкурентов. Его задачи состоят в том, чтобы выявить необходимость и провести стратегические изменения в организации; создать организационную архитектонику, способствующую стратегическим изменениям; подобрать и воспитать кадры, способные провести стратегические изменения.

Список использованной литературы

1.      Послание Президента Республики Казахстан о "Стратегии 2050"

2.      Бердалиев К.Б., Саткалиева Т.С. Менеджмент: Учебное пособие.

.        Издательство Экономика, 2007 г.

.        Фатхутдинов Р.А. Менеджмент: Учебник. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. - 246С.

.        Ансофф И. Стратегическое управление. - М., 2006. - 546с.

.        Портер, М. Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2008

.        Котлер Ф. Основы маркетинга // М., СПб., К. - 2004. - 944с.

.        Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Наука, 2007. - 374 с.

.        Майкл Мескон и др., "Основы менеджмента", - М., 2005. - 435с.

.        Русинов Ф., Журавлев А. Конкурентоспособность: образование, информационный потенциал, принятие управленческих решений. // Консультант директора, №2 (14), январь 2008.

.        Цлаф В.М. Организационная культура и стратегическая устойчивость бизнеса: пути капитализации "человеческого потенциала”. // Управление персоналом: рынок, тенденции, стратегии, технологии: Материалы 1-й межрегиональной профессиональной конференции. - Самара, 2008

.        Фатхутдинов, Р.А. Стратегический маркетинг: Учеб. - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2000. - 640 с.

.        . Панов, А.И., Корабейников, И.О. Стратегический менеджмент. - М.: Юнити, 2004. - 285 с.

.        Маркова, В.Д., Кузнецова, С.А. Стратегический менеджмент. Курс лекций. - М-Новосибирск.: Инфра-М - Сибирское соглашение, 2005.

.        Хмиль, Т.М., Василик, С.К., Шишмарева, Л.О. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. - Х.: ИД "ИНЖЭК", 2004. - 136с.

.        Чандлер, А. Стратегия фирмы. - М.: Дело, 2009. - 318 с.

.        Адамчук В.В., Ромашов О.В., Сорокина М.Е. Экономика и социология труда: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ, 2008. - 286 с.

.        Анисимов О.С. Стратегия и стратегическое мышление. // Вопросы методологии. - 2007. - №1-2. С.114-130.

.        Джумиго, Н.А., Кожевина, О.В. Менеджмент организации в условиях стратегических изменений. - Барнаул: Изд-во АГУ, 2009. - 140 с.

.        Боумен, К. Основы стратегического менеджмента. Пер. c англ. - М.: ЮНИТИ, 2003. - 486c.

.        Буров, В.Н. и др. Стратегическое управление фирмами. - М.: Инфра-М, 2005. - 285 с.

.        Виханский, О.С. Стратегический менеджмент. - М.: Издательство МГУ, 2003. - 159 с.

.        Виханский, О.С. Стратегическое управление. - М.: Дело, 2007. - 294 с.

.        Афанасьев С.В., Ярошенко В.Н. Эффективность информационного обеспечения управления. - М.: Экономика, 2008. - 375с.

.        Беляев В.И. Маркетинг в современном бизнесе, 2008. - 256с.

.        Баззел Р.Д., Кокс Д.Ф., Браун Р.В. Информация и риск в маркетинге. - М.: Экономика, 2008. - 546с.

.        Азоев, А.Г. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. - М.: Центр экономики и маркетинга, 1996. - 208 с.

.        Ансофф, И. Планирование будущего корпорации: Пер. с англ. - М.: Сирин, 2007. - 448 с.

.        Ансофф, И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 2006. - 519 с.

.        Балабанов И.Т. Основы менеджмента. М.: Финансы и статистика, 2007. - 248с.

.        Отчетные данные ТОО "Арена S"

.        Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе. - М.: Юристъ, 2009. - 496 с.

.        Вилюнас В.К. Психологические механизмы мотивации человека. - М.: Изд-во МГУ, 2003. - 283 с.

.        Волгин А.П., Матирко В.И., Модин А.А. Управление персоналом в условиях рыночной экономики (опыт ФРГ). - М.: Дело, 2007. - 178 с.

.        Гибсон, Джеймс Л. Организации: поведение, структура, процессы. _ М.: ИНФРА-М, 2008 - 660 с.

.        Общий и специальные менеджмент: Учебник/ Общ. ред.А.Л. Гапоненко. - М.: Изд-во РАГС, 2007. - 568с.

.        Голубков Е.П. Основы маркетинга. // Финпресс. - 2007.,656с

.        Карташёва Л. В Поведение в организации. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 220 с.

.        Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом на предприятии. - М.: ГАУ им.С. Орджоникидзе, 2007. - 421 с.

.        Кокорев В.П. Курс лекций по менеджменту, Изд-во АГУ, 2007. - 432 с.

.        Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. М.: Финансы и статистика, 2009. - 318с.

.        Коултер Мери, Робинс Стивен П. Менеджмент. Изд-во: С-Петербург: изд. группа, 2008. - 365с.

.        Любинова Н.Г. Менеджмент - путь к успеху. 2009. - 254с.

.        Маркова В.Д. Психология профессионализма. - М., 2007. - 342 с.

.        Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2002. - 548с.

.        Милгром П.Л. Экономика, организация и менеджмент. Т.2 - М.: ЮНИТИ, 2007. - 422с.

.        Мэйтланд Я. Руководство по управлению персоналом в малом бизнесе: пер. с англ. / под ред.И. И. Елисеевой. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 2006. - 261 с.

.        Основы менеджмента: Учеб. Пособие. - 3-е изд. - Санкт-Птербург, 2007. - 336с.

.        Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. - Ростов н/Д: Изд-во "Феникс", 2007. - 437 с.