Разработка плана маркетинга торговой компании

Разработка плана маркетинга торговой компании

Выпускная квалификационная работа

Разработка плана маркетинга торговой компании

Введение

контроллинг планирование торговый маркетинг

На сегодняшний день рыночные отношения в России стремительно развиваются. Производственные и коммерческие предприятия предлагают все больше товаров и услуг, потребители становятся избирательнее в своем выборе, а конкуренты обретают больше силы.

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что развитие торгового предприятия и повышение его конкурентоспособности в условиях рыночной экономики невозможно без применения стратегических и оперативных инструментов маркетинга. Планирование маркетинговой деятельности торгового предприятия обеспечивает достижение его различных целей, и в конечном итоге коммерческого успеха предприятия.

Анализ литературы по теме исследования свидетельствует о том, что проблемы анализа и планирования маркетинговой деятельности находится в центре внимания не только менеджеров предприятий, но и ученых. Данный вопрос нашел свое отражение в трудах таких исследователей, как: Голубков Е.П. [12, 33], Панкрухин А.П. [35], Фалько С.Г. [10,17], Данилочкина Н.Г. [15], Трубицын В.А. [2], Котлер Ф. [6, 20], Траут Дж. [36], Фольмут Х.Й. [11].

В работах этих авторов особый акцент делается на раскрытие таких проблем, как:

–   использование методов и инструментов контроллинга маркетинга для анализа эффективности маркетинговой стратегии организации;

–       исследование конкурентоспособности и выявление конкурентных преимуществ организации;

–       бизнес-планирование;

–       роль маркетинга в стратегическом планировании деятельности предприятия.

Однако, анализ вышеуказанных источников показал, что авторами недостаточно раскрыта проблема практического использования методов и инструментов маркетинга для планирования маркетинговой деятельности предприятий малого и среднего бизнеса.

Это и определило объект и предмет исследования, а также его цель и задачи.

Объектом исследования данной работы является торговое предприятие ООО «Интел».

Предмет исследования - маркетинговая деятельность торговой компании ООО «Интел».

Целью работы является анализ маркетинговой деятельности и разработка бизнес-плана маркетинга торгового предприятия на примере ООО «Интел».

Достижение поставленной цели предусматривает постановку следующих задач:

)        проанализировать содержание этапов бизнес-планирования в организации;

)        провести сравнительный анализ методов контроллинга, используемых в маркетинге;

)        определить особенности исследования и функционирования сбытовых сетей;

)        выполнить анализ состояния торгового предприятия ООО «Интел» на основе применения методов контроллинга с целью определения финансового состояния, эффективности реализации маркетинговой стратегии развития и конкурентных преимуществ организации;

)        проанализировать устойчивость работы сбытовой компании;

)        определить актуальные проблемы развития ООО «Интел»;

)        разработать цели и задачи бизнес-плана маркетинга компании;

)        разработать комплекс мероприятий по выполнению бизнес-плана и обосновать их;

)        проанализировать инструменты реализации проекта плана маркетинга компании;

)        рассмотреть возможность применения проектного подхода к реализации бизнес-плана.

Значимость данной работы состоит в индивидуальном подходе к планированию маркетинговой деятельности торговой компании ООО «Интел». На основе подробного анализа состояния и динамики развития данного предприятия, предлагается проект плана маркетинга, включающий цели, задачи, комплекс маркетинговых мероприятий и инструменты их реализации.

В работе используются такие методы исследования, как сравнительный, аналитический, анкетирование, изучение публикаций и статей, обобщения, SWOT-анализ, диаграмма Исикавы, диаграмма Парето.

Теоретико-методологическую основу исследования составляют труды отечественных и зарубежных ученых по проблемам исследования и планирования маркетинговой деятельности на предприятии, толковые словари по маркетингу.

Эмпирическую базу исследования составили: материалы профессиональной периодической печати, ресурсов Internet, внутренние материалы ООО «Интел».

Структура дипломной работы обусловлена целью и задачами исследования и включает в себя: введение, три раздела, заключение, список 42 использованных источников, а также 3 приложения.

В первом разделе анализируется разработка бизнес-плана организации, как процесс формирования бизнес-стратегии организации. Здесь рассматривается понятие бизнес-плана, этапы его разработки и структура; сравниваются основные стратегические и оперативные методы и инструменты, используемые в контроллинге маркетинга; определяются важные особенности исследования и функционирования сбытовой компании.

Во втором разделе исследуется состояние и динамика развития торговой компании ООО «Интел». Для этого проводится анализ состояния организации на основе применения методов контроллинга, включающий:

-       финансовый анализ организации, в ходе которого дается определение финансового состояния организации и рассматриваются основные финансовые показатели ООО «Интел» за 2012 год;

-       анализ эффективности реализации маркетинговой стратегии развития компании, где определяется понятие маркетинговой стратегии и основные цели компании «Интел» в разрезе маркетинга, а также рассматриваются все маркетинговые мероприятия ООО «Интел» в период с 1 июня по 31 декабря 2013 года;

-       анализ конкурентных преимуществ ООО «Интел», где рассматриваются основные подходы к определению терминов «конкурентоспособность» и «конкурентные преимущества», а также основные факторы конкурентоспособности, проецируемые на ООО «Интел».

Также второй раздел включает анализ устойчивости работы сбытовой компании, в ходе которого рассматриваются четыре вида сбыта ООО «Интел» с подробной характеристикой каждого из них. В итоге определяются 10 актуальных проблем развития ООО «Интел».

В третьем разделе разрабатывается бизнес-план маркетинга торговой компании ООО «Интел», который включает выбор стратегии маркетинга и обоснование целей и задач бизнес-плана маркетинга компании, разработку комплекса мероприятий по выполнению плана, а также инструментов их реализации. Здесь рассматривается возможность применения проектного подхода к реализации предложенного бизнес-плана маркетинга ООО «Интел».

1. Разработка бизнес-плана - процесс формирования бизнес-стратегии организации

.1 Анализ содержания этапов бизнес-планирования в организации

В рыночных условиях каждое коммерческое мероприятие должно начинаться с разработки бизнес-плана. Он детально поясняет, каким образом будет происходить управление делом для того, чтобы обеспечить его прибыльность, возвратность инвестиций, придать бизнесу целенаправленность. Учитывая то, что экономическая среда постоянно меняется, менеджерам необходимо постоянно уточнять положения бизнес-плана.

Бизнес-план - это документ, который составляется как для внешнего, так и для внутреннего пользования. Качественно сделанный бизнес-план обеспечивает доверие инвесторов и кредиторов, убеждает их в профессиональной компетентности управленческой команды организации. Именно на этой основе решается вопрос о финансовой и стратегической поддержке. Отсутствие хорошо подготовленного бизнес-плана говорит о слабости руководства и малых возможностях организации.

Ценность бизнес-плана не ограничивается его применением только для инвесторов. Еще большее значение он имеет для самого управленческого персонала, так как точно определяет цели, которые должны быть достигнуты и является инструментом планирования стратегической и оперативной деятельности организации, постоянного контроля и управления.

Если говорить обобщенно, то бизнес-план можно представить как генеральный замысел или общую идею осуществления предпринимательской операции, приносящей выгоду в виде прибыли или позволяющей достичь других желаемых результатов.

Обращаясь к краткому толковому словарю основных маркетинговых понятий и современных терминов, можно найти определение бизнес-плана как подробного плана действий компании, содержащего сведения о компании, товаре, его производстве, рынках сбыта, маркетинге, а также показатели, которые должна достичь компания в течение определенного будущего периода времени [1, с. 19].

В современной практике бизнес-план выполняет ряд основных функций [2, с. 55].

Во-первых, он имеет большое значение для управления фирмой, так как конкретно выражает стратегию успеха, позволяя избежать ошибок уже при планировании, а не в реальности. Бизнес-план может помочь раскрыть проблемы, которым раньше не уделялось должного внимания.

Во-вторых, бизнес-план позволяет оценить финансовое и материальное положение фирмы, а также соответствие трудовых и материальных ресурсов поставленным целям.

В-третьих, бизнес-план является одним из основных документов для привлечения денежных средств, направленных на развитие бизнеса, а также потенциальных партнеров.

Наконец, вовлечение сотрудников в процесс составления бизнес-плана позволяет улучшить их информированность о предстоящих действиях, скоординировать общие усилия, создать мотивацию достижения целей.

Бизнес-план по своему характеру представляет собой с одной стороны достаточно строгий документ, а с другой - является средством привлечения, поэтому содержание бизнес плана должно быть ясным, кратким, логичным, правдивым и обоснованным.

Бизнес-планирование базируется на семи основных принципах: единства, непрерывности, гибкости, точности, участия, интегративности и многовариантности [3, с. 17].

Бизнес-план разрабатывается на нескольких этапах.

В процессе организационного или подготовительного этапа определяются цели создания документа, сроки, ответственные исполнители разделов, необходимость привлечения специалистов из других организаций, график работы, бюджет. Так как этот этап достаточно объемный и трудоемкий, его можно разделить на несколько шагов [4].

) Определение цели. При определении целей можно использовать известную систему SMART, в соответствии с которой выдвигаемые цели должны быть [5, с. 15]:

[S] Specific - конкретные;

[M] Measurable - поддающиеся оценке (измерению);

[A] Agreed upon - актуальные;

[R] Realistic - реалистичные;

[T] Trackable - отслеживаемые (контролируемые).

) Определение источников информации. Всю информацию для разработки бизнес-плана группируют как первичную и вторичную. К первичной информации относят сведения, собранные впервые для данного исследования, а ко вторичной - информацию, которая существовала ранее, т.е. уже была собрана для других целей.

Методами сбора первичной информации являются наблюдение, эксперимент и опрос.

К источникам вторичной информации относят:

-       внутренние источники (отчеты фирмы о прибылях и убытках, бюджеты, отчеты о предыдущих исследованиях и т.п.);

-       внешние официальные источники (законы, НПА и другие);

-       внешние периодические и научно-методические материалы (журналы, газеты, книги по планированию, управлению, экономике и т.д.);

-       внешняя коммерческая информация (материалы консалтинговых, аналитических фирм).

) Точное определение целевой аудитории. Бизнес-план разрабатывают для целевых читателей, которые обычно являются специалистами узкого профиля (банки, инвестиционные компании, индивидуальные инвесторы, потребители, органы государственной власти, общественные организации). Для каждого из целевых читателей необходимо использовать особый стиль написания, специфический понятийный аппарат, выбрать методику расчета показателей.

Несмотря на различия, в любом бизнес-плане можно выделить несколько разделов [2, с. 58]:

Титульный лист

Раздел I. Резюме.

Раздел II. Товары и услуги.

Раздел III. Рынки сбыта товаров и услуг.

Раздел IV. Конкуренция на рынках сбыта.

Раздел V. План маркетинга.

Раздел VI. План производства.

Раздел VII. Управление и организация.

Раздел VIII. Оценка рисков.

Раздел IX. Стратегия финансирования.

Раздел X. Финансовый план.

Раздел XI. Приложения.

В приложении целесообразно помещать информацию, которая носит вспомогательный характер и, как правило, представляет интерес для специалистов узкой направленности. Например, подробную техническую характеристику продукции, схемы технологических процессов, копии лицензий и т.п.

Структура бизнес-плана и содержания его разделов не являются строго обязательными. В каждом конкретном случае содержание может дополняться и уточняться в зависимости от вида бизнеса и условий функционирования организации.

Однако при написании бизнес-плана необходимо учитывать следующие требования:

-       степень детализации должна соответствовать целям плана, но не включать ничего лишнего;

-       для удержания постоянного внимания эксперта план необходимо сделать интересным и легко воспринимаемым, используя разговорный язык, по возможности избегая специфической терминологии;

-       приветствуется частое использование заголовков для разделения текста, чтобы он был ясным и легко воспринимаемым.

-       необходимо использовать как можно больше подтверждающих факторов при обосновании прогнозов, учитывая, что собственное мнение предпринимателя и его вера не являются доказательством. Прогнозы должны быть реалистичными, т.е. более осмотрительными, чем амбициозными.

Этап разработки плана по разделам, компоновка разделов и их сведение в единый документ также необходимо описать пошагово [4].

) Сбор необходимой информации. Прежде чем заниматься составлением бизнес-плана, нужно собрать всю исходную информацию. Только при ее наличии менеджер проекта может оценить жизнеспособность самой концепции нового проекта еще до составления делового плана. Исследование - стартовая позиция маркетинга [6, с. 48].

В первую очередь, надо оценить спрос на товар (работы или услуги), который предлагается производить, т.е. понять, что и кому будет продаваться и почему люди это покупают. Нельзя забывать, что люди покупают не просто продукт или услугу, а совокупность определенных преимуществ, разрешая свои потребительские проблемы. Эта совокупность преимуществ определяется четырьмя элементами: характеристики самого продукта, его цена, поощрение спроса на данный продукт и место его реализации.

Центральная идея теории маркетинга заключается в том, что рынок включает в себя довольно обособленные подразделения или сегменты. Каждый сегмент запрашивает специфические требования к продукции или услугам. Если предприятие подготовит свою продукцию или услуги в соответствии с этими требованиями, сделав это лучше, чем конкуренты, то оно сможет увеличить долю своего участия на рынке и, соответственно, прибыльность. Значительным обстоятельством при этом будет определение запросов покупателей, пути выхода на них и способы доведения до них своей продукции. Без четкого понимания запросов клиентов довольно сложно оценить сильные и слабые стороны продукции и услуг [7, с. 25].

Необходимые данные получают из исследований, проводимых как собственными силами, так и с помощью сторонних организаций. Источником информации могут быть правительственные отчеты, публикации отраслевых ассоциаций, статьи в научных журналах, официальная информация из сети Интернет. Данные о рынке могут обосновать те положения делового плана, которые касаются маркетинга. В них должна содержаться информация о фирмах-конкурентах, торговой наценке, рыночных трендах и перспективах роста.

Производственная информация включает в себя определение ресурсных потребностей предприятия в зависимости от того, какую продукцию оно собирается выпускать. Большую часть необходимой информации можно получить у производителей аналогичной продукции или на основе собственного опыта предприятия.

При сборе производственной информации необходимо обратить внимание на следующие аспекты:

-       производственные операции - определить перечень всех базовых операций по обработке и сборке и выяснить, нельзя ли поручить некоторые из них субподрядчикам, а если можно, то какие и кому;

-       сырье и материалы - составить список всех необходимых видов сырья и материалов, установить название фирм-поставщиков, их адреса и ориентировочные цены;

-       оборудование - определить спецификацию всего необходимого оборудования и по каждой единице оборудования выяснить, можно ли взять его в аренду или нужно приобретать в собственность;

-       накладные расходы - расходы на оплату счетов за электроэнергию, водопровод, прочие муниципальные услуги, на покупку инструментов, спецодежды, канцелярских товаров, на заработную плату управленческого персонала и т.д.

Информация об имуществе организации дает представление о том потенциале, которым она обладает в данный момент, способен ли он к росту, нужны ли для этого дополнительные инвестиции, а также возможно ли освоение новых сегментов рынка. Необходимо обратить внимание на сроки амортизации имущества, его износ, оценить, когда оно будет нуждаться в замене. Важно постоянно следить за эффективностью оборудования, его способностью производить продукцию, технологически отвечающую уровню современных требований.

Финансовая информация нужна для всесторонней оценки финансовых аспектов деятельности фирмы. На основании такой информации потенциальные инвесторы будут судить о рентабельности проекта, размере финансовых вложений для покрытия текущих расходов начального этапа и способах получения необходимых средств.

Существует три группы финансовых показателей, с помощью которых можно оценить жизнеспособность предприятия [8, с. 136]:

-       прогноз доходов и расходов на первые два года;

-       прогноз денежной наличности за тот же период;

-       балансовый отчет фирмы на текущий момент и прогноз состояния активов и пассивов фирмы на год вперед (балансовый план).

Прогноз расходов и доходов предприятий составляется на основе данных об ожидаемом объеме спроса. Прогноз денежной наличности отражает способность фирмы своевременно оплачивать свои счета. В нем оцениваются начальная денежная наличность, ожидаемые поступления и платежи с указанием объемов и сроков.

Балансовый отчет характеризует финансовую ситуацию фирмы на данный момент. Он отображает активы, то есть то, чем владеет предприятие, пассивы, то есть его долг, и средства, вложенные владельцем фирмы и его партнерами. Информация о балансовом отчете возможна только для функционирующих организаций. Вышеизложенная информация непосредственно отображается в бизнес-плане.

Бизнес-план также должен учитывать реальные условия инвестиционной политики, действующие в России. Если для проекта необходимо получить заемные средства от нескольких инвесторов, то на предварительном этапе нужно иметь информацию об условиях инвестирования. Инвесторы, частные и государственные, предъявляют жесткие требования к содержанию проектов, определяют продолжительность краткосрочных и долгосрочных кредитов, уровень процентной ставки за кредит, минимальные и максимальные объемы кредитной суммы.

Если бизнес-план представляется, как инвестиционная заявка на получение финансовых ресурсов из федерального бюджета, необходимо учитывать требования Министерства экономического развития и торговли Российской Федерации, такие как [9]:

-       государственный инвестор вкладывает только в капиталовложения. Финансовые ресурсы под оборотные средства им не выделяются. Государственный инвестор, в первую очередь, поддерживает научно-технические проекты, которые обеспечивают развитие отечественного производителя, способствуют формированию дополнительных рабочих мест для высококвалифицированного персонала, решают экологические проблемы регионов;

-       государственная поддержка осуществляется на конкурсной основе и только для тех проектов, в реализацию которых предприятие вкладывает определенную долю собственных средств.

) Написание бизнес-плана. Данный шаг рекомендуется выполнять при непосредственном участии будущих исполнителей бизнес-плана, то есть инициаторов проекта. Выполнение данного требования имеет ряд преимуществ:

-       предприниматель будет иметь полное представление о слабых и сильных сторонах своей организации, основных направлениях ее деятельности, реальных шансах воплотить данный проект в жизнь;

-       предприниматель получит опыт плановой деятельности, которая является одной из функций менеджмента.

Этап обсуждения бизнес-плана руководителями и ведущими специалистами структурных подразделений фирмы и консультантами сторонних организаций включает в себя изучение и обобщение авторами разделов, всех отзывов и подготовку по каждому обоснованному замечанию аргументированного заключения.

После совместного обсуждения проект бизнес-плана дорабатывается, обсуждается повторно и принимается решение о его дальнейшей корректировке или же разработке нового варианта.

На заключительном этапе выполняют окончательную редакцию бизнес-плана, его утверждение у руководителя и передачу всем заинтересованным организациям и лицам, среди которых акционеры, потенциальные инвесторы и другие.

Таким образом, рассмотрены понятие и функции бизнес-плана, а также принципы и этапы бизнес-планирования.

1.2 Сравнительный анализ методов контроллинга, используемых в маркетинге

Выделение в контроллинге стратегической и оперативной областей решения управленческих задач предполагает применение различных инструментов, характерных для каждой из этих областей. Так основными инструментами, используемыми в сфере стратегического маркетинга и контроллинга, являются:

-       GAP-анализ;

-       анализ конкуренции;

-       портфолио-анализ;

-       анализ потенциала;

-       анализ сильных и слабых сторон;

-       SWOT-анализ;

-       метод разработки сценариев.

GAP-анализ или анализ стратегических «люков». Сущность метода состоит в установлении отклонений желательного развития ситуации от ожидаемого. Метод предполагает количественное сопоставление экстраполированных или модифицированных значений желаемых и ожидаемых целевых величин, в качестве которых могут выступать рентабельность, прибыль, оборот и т.д. При этом предполагается, что выбранная политика предприятия остается неизменной. Если в процессе анализа выясняется, что целевые величины желаемого развития отклоняются от ожидаемого развития, то возникает так называемый стратегический «люк». Предполагается, что если такой «люк» не будет вовремя закрыт, то предприятие не может гарантировать свое существование в долгосрочной перспективе. GAP-анализ служит основой при выработке стратегий, обеспечивающих ликвидацию стратегических «люков». В случае выявления «люков» службы маркетинга и контроллинга начинают поиск стратегий относительно продуктов и рынков, позволяющих в долгосрочной перспективе «закрыть» возникшие «люки».

К основному недостатку метода GAP-анализа следует отнести ограничение на его использование в качестве инструмента контроллинга в случае, если ситуация на рынке нестабильна. Однако и в такой ситуации метод может быть использован как инструмент поиска и выработки корректирующих стратегий [10, с. 86].

Анализ конкуренции. Конкурентная среда предприятия в современных условиях развития экономики постоянно меняется. Информация о состоянии рынка, основных конкурентах необходима предприятию для формирования и планирования собственной конкурентной стратегии. Отдельные критерии оценки конкуренции представлены в таблице 1. Для сравнения выбирают от трех до пяти наиболее важных для предприятия конкурентов, и с помощью оценочной шкалы производится экспертная оценка. В качестве оценочной шкалы предлагается:

«+» - лучше, чем у собственного предприятия;

«=» - также хорошо, как и собственного предприятия;

«-» - хуже, чем у собственного предприятия.

Таблица 1 - Анализ конкуренции для предприятия в целом [11]

При помощи анализа конкуренции предприятие может выявить собственные сильные стороны, на базе которых будут разработаны новые стратегии. В рамках этих стратегий должны быть устранены слабые стороны предприятия. Анализ конкуренции помогает также выявлению потенциала успеха.

Посредством анализа конкуренции необходимо выявить цели конкурентов, благодаря чему можно своевременно устанавливать собственные стратегические возможности и обнаруживать опасности. Выявленные слабые стороны конкурентов становятся исходным пунктом для проведения собственной наступательной стратегии [11, с. 217].

Портфолио-анализ позволяет улучшить стратегическое планирование на предприятии, способствует развитию у маркетологов и менеджеров компании стратегического мышления, учит их более глубоко понимать экономику бизнеса, улучшать качество планов и качество взаимодействия руководства структурных подразделений фирмы и руководства корпорации, повышать уровень межфункциональной координации по взаимосвязям маркетинга и основных сфер деятельности компании. Модели, применяемые в портфолио-анализе, позволяют также выявлять важнейшие информационные потребности предприятия, четко структурировать и оценивать внутреннюю и внешнюю информацию, ранжировать ее с точки зрения стратегической значимости, выделять ключевые информационные приоритеты, определять направления и характер маркетинговых исследований.

Портфолио-анализ предполагает выделение на предприятии стратегических бизнес-единиц и анализ их по отдельности. В качестве стратегических бизнес-единиц используются продуктовые группы. Стратегическая бизнес-единица охватывает однородные программы продуктов и услуг для одного рынка с единой конкурентной ситуацией.

Стратегические бизнес-единицы действуют (позиционируются) в стратегических сегментах бизнеса (бизнес-сегментах). Организация состоит из отдельных стратегических сегментов бизнеса, которые анализируют с учетом их взаимовлияния. Стратегический сегмент бизнеса представляет собой продуктово-рыночную комбинацию, для которой можно разработать самостоятельную стратегию развития. Шансы и риски каждого стратегического сегмента бизнеса зависят от определенных факторов успеха.

Показатели рыночной доли и рыночного роста хорошо подходят в качестве критериев для анализа отдельных продуктовых групп предприятия. Портфель «рост рынка-доля рынка» позволяет проводить простой анализ продуктов предприятия для разработки в последующем специфических стратегий [11, с. 234].

Наиболее известны на практике следующие модели и методы портфолио-анализа:

-       матрица Ансоффа;

-       матрица конкуренции по Портеру;

-       матричная модель BCG (Boston Consulting Group);

-       матричная мультифакторная модель McKincey - General Electric.

Анализ потенциала. Потенциал - это способность предприятия обеспечить жизнеспособность и получение прибыли в будущем. Поэтому служба контроллинга раз в год проводит анализ потенциала, чтобы систематически определять степень и эффективность его использования. Для этого сначала устанавливаются важнейшие критерии оценки потенциала, необходимого для успешных действий на рынке во всех функциональных сферах деятельности организации, прежде всего в маркетинге и сбыте. В таблице 2 представлены критерии, которые могут быть использованы при анализе потенциала.

Таблица 2 - Критерии оценки потенциала [11]

Разработанный перечень критериев оценивается в сравнении с рыночным лидером с помощью методов шкалирования, которые позволяют разработать профиль потенциала предприятия.

По результатам анализа потенциала разрабатывают специальные мероприятия по форсированному укреплению выявленных сильных сторон организации и постепенному устранению слабых сторон. Поскольку отдельные параметры, выявленные в ходе анализа потенциала, можно улучшить только в течение достаточно длительного периода, необходимо разработать и реализовать новые стратегии. Таким образом, результаты анализа потенциала оказывают непосредственное влияние на выбор стратегий организации, которые затем находят отражение в стратегическом плане [11, с. 247].

Анализ сильных и слабых сторон дает возможность определить мнение руководителей о собственном предприятии. Эти знания особенно важны для разработки предложений по проблемам, которые необходимо решать в будущем.

Для оценки сильных и слабых сторон определяют критерии по всем важнейшим сферам ответственности предприятия, которые могут быть сгруппированы по областям ответственности и оцениваться по различным шкалам. После этого составляется соответствующий вопросник и производится экспертная оценка, как руководителями самого предприятия, так и важнейшими клиентами. После обобщения итогов оценки получаются обладающие информационной ценностью средние показатели, которые вносятся в сводный формуляр. По этим оценкам строят ломаную линию - профиль сильных и слабых сторон предприятия. В таблице 3 представлены критерии для оценки сильных и слабых сторон предприятия в области маркетинга и сбыта [12, с. 63]. Другие важнейшие сферы ответственности в таблице лишь перечислены.

Таблица 3 - Анализ сильных и слабых сторон предприятия [12]

Анализ сильных и слабых сторон предприятия помогает улучшить стратегическое планирование. Сильные стороны предприятия можно еще усилить, а при помощи целенаправленных мероприятий превратить слабые стороны в сильные.

Подобным образом можно оценить также сильные и слабые стороны конкурентов.

SWOT-анализ позволяет определить причины эффективной или неэффективной работы компании на рынке. Это сжатый анализ маркетинговой информации на основании которого делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам. Результатом анализа является разработка маркетинговой стратегии или гипотезы для дальнейшей проверки.

При прочих равных возможностях и ресурсах (а чаще всего исходные ресурсы - деньги), стратегия должна строиться так, чтобы максимально эффективно использовать свои сильные стороны, а также появляющиеся рыночные возможности, компенсировать слабые стороны, избегать или снижать негативное воздействие угроз.

Классический SWOT-анализ предполагает определение сильных и слабых сторон в деятельности фирмы, потенциальных внешних угроз и благоприятных возможностей и их оценку относительно стратегически важных конкурентов [13].анализ помогает ответить на следующие вопросы:

-       использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?

-       являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и / или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?

-       какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам?

-       какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?

Простейший способ представления результатов SWOT-анализа представлен в таблице 4.

Таблица 4 - SWOT-анализ [13]

Более подробно анализ можно провести с помощью комплексной оценки возможностей и угроз с учетом сильных и слабых сторон, представленной в таблице 5.

Таблица 5 - Комплексная оценка возможностей и угроз с учетом сильных и слабых сторон [14]

Метод разработки сценариев. Возросшее разнообразие и комплексность изменений внешней среды и локальных рынков предприятия привели к тому, что для получения информации о качественных изменениях и альтернативных траекториях развития внешней среды традиционных методов планирования, таких как трендовые расчеты и рыночные прогнозы, уже недостаточно.

В этой ситуации руководство нуждается в новых инструментах, позволяющих учитывать при разработке планов возможные траектории развития внешней среды, чтобы обеспечить гибкость и гарантировать длительное существование организации. Таким инструментом является разработка сценария. Под сценарием имеется в виду описание мыслимой будущей ситуации, в которой окажется фирма, и путей развития, ведущих к этой ситуации. При помощи сценариев можно заранее делать выводы о состоянии внешней среды и об изменениях рынков.

Для пояснения метода разработки сценария используется модель воронки сценария. В процессе разработки сценария обрабатывается количественная и качественная информация. Форма воронки характеризует многофакторность изменений во внешней среде. На базе имеющихся влияющих факторов строится трендовый сценарий. Возмущающие события оказывают непосредственное влияние на сценарий и могут изменить нормальную траекторию развития сценария. Развитие предприятия может происходить и по экстремальным траекториям, поэтому разрабатываются альтернативные сценарии [11, с. 272].

Рассмотренные выше инструменты стратегического контроллинга, поставляя необходимую информацию руководству, способствуют выработке на предприятии стратегии, стратегических целей и задач, тогда как инструменты контроллинга в области оперативного маркетинга помогают в достижении запланированных целей, выражающихся чаще всего в виде количественных значений.

Ниже представлены основные инструменты контроллинга в области оперативного маркетинга, к задачам которого относят учет, анализ, планирование и управление результатами деятельности предприятия, осуществление контроля, выявление и устранение текущих трудностей, совершенствование мотивации коллектива для улучшения результатов деятельности. В его рамках осуществляется один их основных принципов рационального ведения дела - проверка работы каждого подразделения по соотношению «прибыль - затраты». К таким инструментам относятся:

-       расчет маржинальной прибыли;

-       метод сравнительных расчетов;

-       ABC-анализ;

-       анализ объема заказов;

-       метод анализа величины точки безубыточности;

-       анализ отклонений.

Расчет маржинальной прибыли. В краткосрочном плане приоритетной целью контроллинга является обеспечение экономичности службы маркетинга. Контроллинг должен следить за тем, чтобы разница между доходами с оборота и издержками на маркетинг-микс стремилась к максимуму. В задачи контроллеров входит также контроль издержек по отдельным сферам маркетинговой деятельности.

Инструменты контроллинга маркетинга ориентированы на количественные параметры, к числу которых в первую очередь относятся доходы с оборота и маркетинговые издержки.

С помощью метода расчета маржинальной прибыли анализируется эффективность тех или иных мероприятий в области маркетинговой политики цен и продуктов в отношении улучшения экономического результата деятельности предприятия в целом. Предметами анализа могут быть различные объекты: группы продуктов, регионы, заказы, группы клиентов. Анализ должен указать на не эффективный, приносящий убыток объект. Далее должны быть подобраны адекватные меры по элиминированию этого объекта или коррекции с целью улучшения ситуации для него.

Исчисление величины маржинальной прибыли осуществляется по различным уровням: продукт - группа продуктов - продуктовый сегмент рынка - предприятие в целом.

Маржинальную прибыль необязательно рассчитывать по всем мероприятиям и позициям, входящим в маркетинг-микс. Достаточно остановиться на наиболее значимых позициях с учетом величины издержек.

Сравнительные расчеты. При выполнении сравнительных расчетов ограничиваются лишь анализом издержек. При этом издержкам на маркетинговые мероприятия противопоставляется величина результата деятельности предприятия: доход, оборот, прибыль и т.д. Этот подход базируется на том предположении, что результаты деятельности предприятия не возникают сами по себе: в их основе лежат определенные причины и факторы, к числу которых могут быть отнесены маркетинговые мероприятия.

В сравнительных расчетах для оценки эффективности маркетинговых мероприятий могут использоваться следующие относительные показатели:

-       оборот / расходы на рекламу;

-       оборот / издержки на послепродажное обслуживание клиентов;

-       оборот / издержки продаж;

-       оборот / торговая площадь и т.п.

Полученные показатели применяются для оценки эффективности маркетинговых мероприятий внутри предприятия в ретроспективном и прогностическом аспектах, а также при сравнительном анализе конкурентов.

Основной недостаток предлагаемых показателей состоит в том, что они требуют дополнительной интерпретации полученных значений из-за отсутствия однозначной причинно-следственной связи [10, с. 87].

АВС-анализ. При ABC-анализе сопоставляются показатели в натуральном и стоимостном выражении. Исследования показывают, что относительно небольшие величины в натуральном выражении, взятые из некоторой совокупности, дают относительно большие стоимостные значения. Поэтому необходимо выявить те небольшие величины в натуральном выражении, которым соответствуют большие стоимостные значения. Тогда можно относительно быстро воздействовать на всю совокупность в соответствии с целевыми представлениями.анализ применяется в области маркетинга и сбыта для более детального изучения групп продуктов, групп клиентов и областей продаж.

Суть анализа заключается в том, что определяется доля вклада в общий доход или оборот каждой группы продуктов, поставщиков, клиентов, материалов и т.д. Группы получают название А, В и С. К группе А относятся, например, продукты, которые принесли доход выше среднего, к группе В-продукты со средним вкладом, к группе С - продукты ниже среднего.анализ позволяет выявить тех клиентов, с которыми необходимо работать в первую очередь и соответственно решить вопрос о скидках [16].

Анализ объема заказов. Успех организации существенно зависит от структуры объемов заказов. Поэтому цель анализа объема заказов - регулярное отслеживание показателя и улучшение его значений. Поэтому необходимо ежемесячно или ежегодно рассчитывать средний объем заказов.

При проведении анализа объема заказов их сначала группируют по определенной шкале, затем устанавливают количество заказов и объем в стоимостном выражении для отдельных диапазонов шкалы. Между размером организации и средним объемом заказа должны соблюдаться определенные пропорции. Если это соотношение не сбалансировано, возникают проблемы со сбытом. Рост размеров организации должен повлечь увеличение объемов заказов, однако если количество мелких заказов возрастает быстрее, чем крупных, производственный результат снижается относительно быстро. Поскольку временные затраты на обработку и оформление часто одинаковы для обоих типов заказов, мелкие заказы создают большую нагрузку в сфере управления и сбыта [11, с. 30].

Анализ величин в точке безубыточности. Метод анализа безубыточности (или маржинальный анализ) был разработан в 1930 г. американским инженером Юлтером Раутенштрахом как метод планирования, известный под названием «график критического объема производства».

На графике изображаются три главные линии, показывающие зависимость переменных, постоянных затрат и выручки от объема производства. Точка К характеризует объем производства, при котором величина выручки равна постоянным затратам. Поэтому точку К называют точкой критического объема производства [15, с. 207].

Анализ отклонений. В результате бюджетирования устанавливаются плановые значения контролируемых величин, в качестве которых могут выступать количественные параметры деятельности службы маркетинга, выраженные в натуральных и стоимостных показателях, а также качество, сроки и т.д.

Фактические значения контролируемых величин выявляются на основе данных статистического, финансового и управленческого учета. Отклонения плановых и фактических величин могут возникать по всем параметрам, определенным в бюджете: стоимостные параметры, параметры организационной структуры (места возникновениязатрат), временные параметры (дни, недели, месяцы, кварталы, годы).

Различают следующие виды отклонений:

-       абсолютные;

-       относительные;

-       селективные;

-       кумулятивные;

-       во временном разрезе.

Абсолютные отклонения определяются как разница, получаемая путем вычитания одной величины из другой. Является выражением сложившегося положения вещей между плановыми и фактическими параметрами.

Относительные отклонения рассчитываются по отношению к другим величинам и выражаются в процентах. Чаще относительное отклонение исчисляется по отношению к более общему показателю или параметру.

Селективные отклонения. Этот метод расчета отклонений предполагает сравнение контролируемых величин во временном разрезе: квартал, месяц и даже иногда день. Сравнение контролируемых величин за определенный месяц текущего года с тем же месяцем предыдущего года может быть гораздо информативнее сравнения с предыдущим месяцем рассматриваемого планового периода.

Кумулятивные отклонения. Суммы, исчисленные нарастающим итогом (кумулятивные суммы), и их отклонения позволяют оценить степень достижения за прошедшие периоды (месяцы) и возможную разницу к концу планового периода (года). Кумуляция позволяет компенсировать случайные отклонения и более точно выявить тренд.

Отклонения во временном разрезе. Для аналитических целей может представлять интерес сравнение фактически реализованных значений планового периода с фактами соответствующего предыдущего периода (предыдущего месяца, года).

Возникающие отклонения должны взвешиваться по определенным критериям:

-       оценка по допустимым пределам. Анализ отклонения следует проводить, если отклонение какого-либо параметра бюджета выходит за установленные допустимые границы;

-       оценка отклонений по влиянию на прибыль. Величина процентного отклонения от планового параметра в первую очередь свидетельствует о качестве планирования и бюджетной дисциплине, но практически ничего не говорит о степени влияния на прибыль.

Если причины отклонений очевидны, необходимость в детальном исследовании отпадает. Напротив, незначительное и непонятное на первый взгляд отклонение может заслуживать тщательного исследования, так как в результате могут быть выявлены признаки и тенденции, которые в будущем могут привести к большим проблемам. На основе результатов анализа отклонений может быть составлен другой прогноз или ожидание результатов на конец планового периода [17, с. 97].

1.3 Особенности исследования, функционирования сбытовых сетей

Для эффективного управления сбытом необходимо выстроить эффективную деятельность службы сбыта. Для этого необходимо решить два вопроса:

) первый связан с организаций службы и сбытовой деятельности в целом;

) второй вопрос связан с рациональным построением системы планов таким образом, чтобы осуществлять продажи и развитие службы сбыта на научно обоснованной базе.

Современная организация и планирование сбыта подразумевает отказ от представления оптимальной в долгосрочном плане организации сбытовой деятельности, т.е. действующая на сегодня структура службы сбыта той или иной компании может быть на достаточно короткий интервал времени. Это связано с неустойчивостью внешней среды, что заставляет достаточно часто менять планы продаж. Таким образом, важно не только исполнение планов, но и их быстрое адекватное изменение. Другими словами, при организации и планировании сбыта необходимо учитывать постоянную динамику внешней среды.

Во многих случаях быстрое и эффективное изменение организационной структуры должно служить организационной основой стратегической реакции фирмы. Так как стратегическая реакция выполняет свою миссию, может встать вопрос о серьезной и принципиальной перестройке организации сбыта и определенных аспектов его планирования. Именно тогда фирма сталкивается с необходимостью как можно безболезненнее для нее провести реструктуризацию сбыта, осуществить необходимый переход к неким новым организационным принципам его работы. Под понятием «безболезненно» понимается сохранение ключевых компонентов и формирование обновленных комплексов их взаимодействий, а также их взаимосвязей с другими структурами фирмы. Говоря о новых организационных принципах, необходимо понять, какими они могут быть. Для этого рассмотрим основные варианты организационных структур сбыта, которые имеют место в практике фирм.

Сама по себе структура сбыта в первую очередь зависит от ориентации продаж и от стратегии сбыта, принятой на предприятии. Лишь серьезные конъюнктурные перемены на рынке могут заставить фирму внести изменения в структуру службы сбыта [18].

Различают следующие типы организационных структур:

-       функциональная;

-       товароориентированная;

-       клиентоориентированная;

-       территориально ориентированная;

-       смешанного типа.

Функциональная структура во многом основывается на базовых задачах сбыта, товарная использует принцип структурирования сбыта по ассортименту продукции, клиентская - по клиентам, территориальная - по месту нахождения и охватываемому региону, смешанная структура объединяет в себе все вышеперечисленные типы структур.

Функциональная структура организации сбыта наиболее простая и применима к компаниям с ограниченным и похожим ассортиментом и четким выполнением каждой функции.

Товароориентированные структуры могут использоваться в компаниях, производящих различную номенклатуру технически сложных изделий. Специалистам службы сбыта данной структуры необходимы обширные знания по различным вопросам, связанным с реализацией, установкой, эксплуатацией такой продукции. Также необходимо тесное взаимодействие с сервисной службой, что предполагает довольно высокий уровень квалификации специалистов по продажам. Данная система может успешно функционировать и в системе продажи потребительских товаров.

Товароориентированная структура позволяет выстроить сложную и достаточно гибкую товарно-ассортиментную политику, и с другой стороны - в этой структуре могут использоваться различные элементы политики коммерческого кредита. В то же время товарная ориентация может ослабить интерес фирмы к клиентской ориентации, особенно когда речь идет о необходимости модификации товара и / или услуги. Еще одним недостатком всех ориентированных структур является тот факт, что компании приходится либо дублировать некоторые функции сбыта для каждого товарного направления, либо переходить к использованию смешанных структур.

Клиентоориентированная структура сбыта используется тогда, когда служба сбыта ориентирована на специфику потребности заказчиков. Клиентская ориентация может быть очень гибкой, например, учитывать индивидуальные характеристики клиента (молодая деловая женщина), организационные особенности (например, продажа только строительным фирмам). Клиентоориентированный сбыт обладает положительной особенностью, к которой можно отнести тот факт, что продажи товаров и услуг могут приспосабливаться к требованиям заказчиков: временным, особенностям предпродажной подготовки и установки, транспортным, сервисным и т.д. Такая ориентация позволяет создавать надежную информационную базу по учету требований заказчика для разработок, производства и сервиса. Более эффективной становится работа с дебиторской задолженностью.

Территориально ориентированная структура была и остается наиболее «массовой» структурой.

К основным достоинствам относятся:

-       достаточно надежная методическая база для расчета и оценки потенциала регионального и субрегионального рынка;

-       возможность эффективного учета различных особенностей региона, областей, городов;

-       возможность подбора торговых посредников (в том числе местных торговых фирм);

-       возможность установления эффективных связей с органами регионального управления [18].

Основные достоинства и недостатки представленных структур отражены в таблице 6.

Таблица 6 - Сравнение регионального, клиентского и товарного сбыта [19]

Все больше российских компаний переходит к структурам смешанного типа, пытаясь выявить своего рода оптимальную ориентацию отдельных сбытовых подразделений и возможности достижения за счет этого максимального эффекта в объемах продаж, их прибыльности и привлечении новых заказчиков.

Планирование сбыта остается одной из самых важных задач в системе менеджмента в компаниях-производителях. Выделим две главные причины: первая заключается в том, что планирование сбыта является достаточно сложной работой, требующей серьезной информационной базы, постоянной активности участников процесса и творческого подхода во всем, что касается оценки рыночной ситуации и возможностей заказчиков, вторая - методы и техника работы с заказчиками также не самая сильная сторона нашего менеджмента сегодня.

По мнению Д.И. Баркана, эффективное современное планирование сбыта следует проводить на основе системы базисных принципов, которые руководство и фирма в целом должны строго соблюдать. Соблюдение базисных принципов и обеспечит эффективность плановых процедур и надежность их результатов. Ниже представлены указанные базисные принципы [19].

) Руководство (владельцы фирмы) должно иметь достаточно четкие цели, определяющие деятельность фирмы на перспективу, и только в этом случае план сбыта будет, в свою очередь, иметь ясные целевые ориентиры.

) План сбыта всегда должен состоять из двух взаимоувязанных планов, а именно: из плана продаж, с одной стороны, и плана развития службы сбыта - с другой.

) Планировать сбыт должна сама служба сбыта, а не экономическая, плановая или любая другая служба фирмы.

) Процесс планирования сбыта и особенно планирования собственно продаж гораздо важнее самого плана как результата.

) Анализ и оценка должны быть основаниями для разработки любого реалистичного плана сбыта.

Здесь используется анализ трех основных видов:

-       анализ самих сбытовиков по планам и фактическим показателям предшествующих периодов;

-       анализ, предоставляемый исследователями рынка из службы маркетинга;

-       анализ финансистов и экономистов по различного рода финансовым показателям и характеристикам издержек, а также их анализ и прогноз по состоянию внешней среды фирмы.

) Весь персонал службы сбыта должен быть вовлечен в процесс планирования, и только в этом случае план становится естественным сочетанием реальности и напряженности с точки зрения каждого сбытовика.

) План сбыта должен являться письменным договором между различными уровнями руководства самой службы сбыта, а в конечном итоге - между сбытом и руководством фирмы по поводу трех ключевых элементов деятельности службы сбыта:

плана продаж: сбытовики обязуются выполнить все его согласованные показатели, включая прибыльность, цены, политику коммерческого кредита, скидки и т.д.;

-       бюджета службы сбыта: фирма обязуется профинансировать всю сбытовую деятельность, включая и план развития самой службы сбыта, в согласованных объемах и в запланированные сроки;

-       системы оплаты труда сбытовиков: руководство фирмы принимает на данный плановый период согласованную систему оплаты на основе согласованной системы оценки, ключевых показателей и основных нормативов оплаты определенных категорий сбытовиков.

Стремление почти всех компаний к максимально быстрым темпам роста, как правило, приводит к установлению нереалистичных планов. Когда плановые показатели согласованы, стороны приступают к выполнению плана продаж, и он становится главным планом сбыта. В дополнение к нему разрабатываются так называемые сбытовые программы и план по дебиторской задолженности.

Само существование сбытовых программ совместно с планом продаж формально подрывает целостность этого плана. Однако компании идут на это, так как сбытовые программы выполняют важнейшую роль продвижения на рынок новых товаров и услуг фирмы и / или существенного укрепления позиций уже продаваемых товаров. Имеется в виду выделение в рамках общего плана нескольких ключевых элементов развития компании, которые и обеспечивают в данном временном промежутке ее рыночный успех и потенциал будущего развития. В связи с этим сбытовые программы были и остаются весьма эффективным орудием менеджмента продаж.

План продаж становится основным документом для формирования всех других планов фирмы и в первую очередь - финансового плана. Компания может расти, развиваться и решать текущие проблемы только за счет того, что выручено от продажи ее товаров и услуг [20, с. 22].

Некоторые фирмы вначале формируют финансовый план и только из него - план продаж. В этом случае необходимо очень точно оценить потребляемые ресурсы, а руководство компании должно быть уверено в достижимости планируемых результатов для службы сбыта. В противном случае разрушается вся структура отмеченных выше принципов, и она превращается в формальный подход на основе торговли вокруг плана.

Что касается общего плана продаж, то его построение ориентирует на выполнение двух главных задач: достижение заданного объема продаж и уровня прибыльности в рамках этого объема. Сама же структура «товар - рынок - объем продаж - прибыль», по существу, является базовой для всех без исключения российских фирм [18].

Таким образом, изучение вопросов, связанных с организацией и планированием сбыта, позволяет сделать следующие основные выводы.

Организационные структуры сбытовых служб очень динамичны и существенно зависят от изменений на рынках фирмы и в макроэкономической среде.

Четыре основных вида сбытовых структур: функциональная, товароориентированная, клиентоориентированная и территориально ориентированная - наиболее широко распространены, но не в полной мере отвечают сложности работы специалиста отдела сбыта в бизнес-среде.

Более высокий уровень адаптации к задачам сбыта и неопределенности внешней среды достигается при использовании смешанной структуры.

Для того чтобы процесс планирования сбыта был максимально эффективным, он должен опираться на систему базисных принципов, среди которых «торговля вокруг плана» играет ключевую роль.

План продаж и план развития сбыта формируются в результате осуществления комплекса плановых процедур и подкрепляются планированием на уровне сбытовых подразделений и разработкой индивидуальных планов работы сотрудников службы сбыта.

2. Анализ состояния и динамики развития ООО «Интел»

.1 Анализ состояния организации на основе применения методов контроллинга

Финансовый анализ организации

Чтобы выжить в условиях рыночной экономики и не допустить банкротства предприятия, нужно хорошо знать, как управлять финансовыми ресурсами, какой должна быть структура капитала по составу и источникам образования, какую долю должны занимать собственные средства, а какую - заемные.

Финансовое состояние компании - это способность компании финансировать свою деятельность. Финансовое состояние характеризуется обеспеченностью финансовыми ресурсами, необходимыми для нормального функционирования предприятия, целесообразностью их размещения и эффективностью использования, финансовыми взаимоотношениями с другими юридическими и физическими лицами, платежеспособностью и финансовой устойчивостью.

Способность предприятия своевременно производить платежи, финансировать свою деятельность на расширенной основе свидетельствует о его хорошем финансовом состоянии. Финансовое состояние может быть устойчивым, неустойчивым и кризисным.

Устойчивое финансовое положение в свою очередь оказывает положительное влияние на выполнение производственных планов и обеспечение нужд производства необходимыми ресурсами. Поэтому финансовая деятельность как составная часть хозяйственной деятельности направлена на обеспечение планомерного поступления и расходования денежных ресурсов, выполнение расчетной дисциплины, достижение рациональных пропорций собственного и заемного капитала и наиболее эффективного его использования.

Владение сведениями о финансовом состоянии компании - верный путь к ее развитию и процветанию. Необходимо понимать смысл таких показателей экономики, как ликвидность, платежеспособность, финансовая устойчивость, деловая активность, эффект финансового рычага и другие, а также знать методику их анализа.

Определяются следующие цели исследования финансового состояния организации:

-       определение финансового положения организации, поиск и устранения недостатков в финансовой деятельности компании, выявление резервов улучшения финансового состояния предприятия и его платежеспособности, мониторинг значений основных финансовых показателей с целью обеспечения соответствия результатов стратегическим целям предприятия;

-       выявления изменений в финансовом состоянии по сравнению с прошлыми периодами;

-       выявления основных факторов, вызывающих изменения в финансовом состоянии;

-       прогнозирования основных тенденций финансового состояния, обоснование финансовой стратегии, обоснование показателей бизнес-плана.

Основная цель анализа финансового состояния - получение ключевых информативных показателей, дающих объективную картину финансового положения организации, рентабельности продукции и капитала.

В ходе анализа объективно оцениваются:

-       платежеспособность;

-       ликвидность;

-       финансовая устойчивость;

-       деловая и инвестиционная активность;

-       инвестиционная привлекательность;

-       эффективность деятельности организации.

Работа по анализу финансового состояния позволяет выявить сильные и слабые стороны компании, выбрать правильный путь к наилучшему ее развитию и добиться значительного роста доходов. В результате компания сможет понять правильность выбранных методов ведения финансовой политики и скорректировать их, если это требуется. Источником необходимой информации служит финансовая (бухгалтерская) отчетность [21].

Далее рассмотрим основные показатели финансового состояния ООО «Интел» за 2012 год.

На рисунке 1 представлена структура активов организации в разрезе основных групп.

Рисунок 1 - структура активов ООО «Интел» на 31 декабря 2012 г.

Выручка от реализации за 2012 год составила 1529388,6 тыс. руб., что по сравнению с 2011 годом больше на 196686, 4 тыс. руб. Показатели чистой прибыли немного уменьшились с 59598 тыс. руб. в 2011 году до 53205 тыс. руб. в 2012 году. Это наглядно видно на рисунке 2.

Рисунок 2 - Динамика выручки и чистой прибыли с 2011 по 2012 гг.

Фонд оплаты труда составил 96861, 2 тыс. руб., в 2011 г. - 79860,0 тыс. руб. Средняя заработная плата на одного сотрудника - 26122 руб. в месяц, 2011 г. - 22948 руб. в месяц.

Коэффициент текущей ликвидности характеризует общую обеспеченность предприятия оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения срочных обязательств предприятия, нормативное значение его не менее 2. Коэффициент текущей ликвидности представляется в виде формулы [22]:

Ктл = Оборотные активы / Краткосрочные обязательства (1)

В ООО «Интел» коэффициент текущей ликвидности равен 2,95 (265283/89705), т.е. предприятие имеет достаточно средств для оплаты кредиторской задолженности.

Наличие у предприятия достаточного объема собственных оборотных средств является одним из главных условий его финансовой устойчивости. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами рассчитывается как [23]:

Косс = Собственные оборотные средства / Оборотные активы (2)

При нормативном значении 0,1 в предприятии он равен 0,66 (175578/265283), что свидетельствует о его стабильной финансовой устойчивости.

Наличие собственных основных средств на начало отчетного периода составило 32537,5 тыс. руб., на конец года - 37457,2 тыс. руб. В течение года приобретено и поставлено на баланс основных средств на общую сумму 12223,8 тыс. руб., в том числе транспортные средства и оборудование - 10309,3 тыс. руб.

Дебиторская задолженность, платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты, на конец отчетного периода составляет 91212 тыс. руб., прирост по сравнению с прошлым годом составил 22,1%. Кредиторская задолженность перед поставщиками и подрядчиками возросла на 75,65% с 43566,6 тыс. руб. до 76527,9 тыс. руб. Динамика данных показателей наглядно представлена на рисунке 3.

Рисунок 3 - Динамика дебиторской и кредиторской задолженности за 2011 г. и 2012 г.

Основные производственные фонды предприятия представлены транспортными средствами, оргтехникой, мебелью, складскими помещениями. Все они находятся в эксплуатации.

Основные фонды ООО «Интел» изношены на 40,9%, за отчетный год они обновлены за счет приобретения вычислительной техники и транспортных средств на сумму 12223,8 тыс. руб.

В течение года в результате владения акциями других российских организаций получен дополнительный доход в виде дивидендов в сумме 623,7 тыс. руб., финансовые вложения в акции не производились, однако получен доход от продажи акций - 270,0 тыс. руб.

За 2012 год сложились следующие основные показатели хозяйственно-финансовой деятельности компании:

-       товарооборот - 1529448 тыс. руб.;

-       издержки обращения в торговле - 227987 тыс. руб. или 14,9% к объему товарооборота;

-       чистая прибыль - 53205 тыс. руб.;

-       рентабельность - 3,48%.

Руководство и персонал компании «Интел» в течение 20 лет занимаются развитием бизнеса, что отражается в следующем:

-       постоянно увеличиваются площади, используемые для складского хранения товаров;

-       обновляется парк автомашин, осуществляющих сервис по доставке товаров;

-       систематически обновляется оргтехника и программные продукты;

-       расширяется зона покрытия товарами и услугами, предоставляемыми компанией на территории Краснодарского края;

-       растет товарооборот компании, валовая прибыль;

-       увеличивается штат сотрудников, а также количество рабочих мест для людей с инвалидностью и малоимущих граждан;

-       проводятся плановые тренинги и обучение персонала различных подразделений компании;

-       стабильно растет фонд заработной платы сотрудников, опережая показатели инфляции.

Таким образом, на будущие периоды компания планирует введение принципиально новых направлений развития бизнеса и привлечение к этому новых поставщиков, дальнейшее увеличение клиентской сети, что, по мнению руководства, будет способствовать дальнейшему увеличению объемов продаж продукции, представляемой компанией на рынке города Краснодара и Краснодарского края, а также к увеличению количества покупателей и валовой прибыли компании, следовательно, росту заработной платы и отчислений в бюджет и внебюджетные фонды.

Анализ эффективности реализации маркетинговой стратегии развития компании

Маркетинговая стратегия - это элемент общей стратегии компании (корпоративной стратегии), который описывает, как компания должна использовать свои ограниченные ресурсы для достижения максимального результата в увеличении продаж и доходности от продаж в долгосрочной перспективе. Это стратегия предприятий, ориентированных на рыночные ценности. Маркетинговая стратегия имеет два основных ориентира - рынок и продукт. Для многих предприятий маркетинговая стратегия является важнейшей стратегией, поскольку она обеспечивает обоснованность рыночной направленности предприятия [24].

Практика бизнеса показала, что не существует стратегии, единой для всех компаний, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многого другого.

Важную роль играют системы оценки эффективности реализации разработанной стратегии и контроля за надлежащим достижением запланированных целей [25, с. 58].

ООО «Интел» на данный момент не имеет как таковую маркетинговую стратегию, но можно выделить основные цели компании в разрезе маркетинга.

Охарактеризуем эти цели:

-       поиск новых партнеров - производителей популярных марок детских товаров и детского питания с целью получения права быть дистрибьютором;

-       расширение ассортимента в соответствии со спросом и тенденциями в моде на производимый товар;

-       поиск новых клиентов - покупателей;

-       расширение территории продажи товаров;

-       проведение рекламной компании.

Каждая из этих целей постоянно реализуется сотрудниками компании.

Подробно рассмотрим, как проводится рекламная компания в ООО «Интел». В таблице 7 представлены несколько крупных мероприятий, которые были проведены с 1 июня по 31 декабря 2013 года. Совокупность этих мероприятий составляет рекламную компанию, реализованную в обозначенный период. Мероприятия являются стандартными, о чем свидетельствует регулярность их проведения или проведение похожих мероприятий. Исходя из этого, можно сказать, что компании не хватает свежих идей в области рекламы. Данный факт будет учтен при разработке бизнес-плана маркетинга ООО «Интел».

Таблица 7 - План рекламных мероприятий в период с 1 июня по 31 декабря 2013 года

4.