Разработка системы управления заказами на предприятии оптовой торговли

ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

ТАМБОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

имени Г.Р. Державина

ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ

Кафедра бизнес-информатики и математики

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА

Разработка системы управления заказами на предприятии оптовой торговли

Автор ВКР: студент 4 курса

Института экономики

Куксовой А.Г.

Научный руководитель:

к. т. н., доцент

Лобанов С.М.

Тамбов - 2015

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы системы управления заказами на предприятии оптовой торговли

1.1 Значение и роль предприятий оптовой торговли в экономике

1.2 Методы осуществления закупок на предприятии оптовой торговли

1.3 Управление уровнем товарных запасов на предприятии оптовой торговли

Глава 2. Разработка рекомендаций по управлению заказами на предприятии оптовой торговли

2.1 Особенности управления заказами на предприятии оптовой торговли

2.2 Разработка портфеля заказов предприятия

2.3 Управление заказами. Составляющие цикла заказа

2.4 Обработка заказов

2.5 Рекомендации направленные на комплексное совершенствование системы управления заказами

Глава 3. Результаты применения предложенных рекомендаций по формированию портфеля заказов в ООО "ТамбовПоставка"

3.1 Краткая характеристика предприятия

3.2 Анализ экономической деятельности предприятия

3.3 Результаты применения предложенных рекомендаций по формированию портфеля заказов. Анализ емкости рынка

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Рост конкуренции, повышение требований к качеству продукции и услугам со стороны клиентов и, являющийся следствием этого, рост неопределенности на многих рынках вынуждают все большее число предприятий ориентировать свою производственно-хозяйственную структуру и систему управления на работу по заказам потребителей.

В современных условиях рыночной экономики в России многократно увеличился ассортимент различных товаров, значительная часть которого представлена продукцией недостаточно высокого качества и не отвечающая современным мировым требованиям.

Ошибки при выборе товара, незнание его свойств, характеристик, условий хранения, транспортирования, неправильная оценка его качества могут обернуться для предприятия крупными потерями и убытками.

Рыночный успех является главным критерием оценки деятельности отечественных предприятий, а их рыночные возможности предопределяются правильно разработанной и последовательно осуществляемой товарной политикой.

Именно на основе изучения рынка и перспектив его развития предприятие получает исходную информацию для решения вопросов, связанных с формированием ассортимента заказа, его управлением и совершенствованием.

В сложившихся условиях конкуренции фирм, занимаясь оптовой продажей товаров, необходимо особенное внимание уделять формированию ассортимента заказа.

Ассортиментная политика это одна из важнейших составляющих конкурентной стратегии компании.

Актуальность темы работы определяется необходимостью применения инновационных механизмов управления заказами оптового торгового предприятия и рационального использования результатов исследований в этой области с целью повышения эффективности реализации конкурентоспособной продукции.

Объект исследования - предприятие оптовой торговли ООО "ТамбовПоставка", специализирующееся на оптовых продажах строительных материалов в городе Тамбове.

Предмет исследования - методы и технологии управления заказами на предприятии оптовой торговли.

Целью исследования является разработка рекомендаций, направленных на комплексное совершенствование системы управления заказами на предприятии ООО "ТамбовПоставка".

Задачи исследования:

·        проанализировать значение и роль предприятий оптовой торговли;

·        проанализировать методы оптимизации уровня товарных запасов и объёма поставок;

·        рассмотреть организационно-экономические характеристики ООО "ТамбовПоставка", проанализировать конъюнктуру рынка строительных материалов;

·        провести анализ управления системой товародвижения на предприятии в целом;

·        провести анализ системы управления заказами на предприятии;

·        разработать рекомендации по совершенствованию процесса управления заказами на предприятии ООО "ТамбовПоставка".

Методы исследования.

В работе применялись методы оптимизации уровня товарных запасов, графический метод анализа каналов распределения, метод расчета экономической эффективности ИС основанный на сравнении стоимостных затрат по автоматизируемым операциям в базовом и предлагаемом варианте.

Научно-практическая значимость связана с возможностью применения полученных результатов на предприятиях оптовой торговли.

Глава 1. Теоретические основы системы управления заказами на предприятии оптовой торговли

1.1 Значение и роль предприятий оптовой торговли в экономике

Одним из главных элементов системы распределения и движения товаров от производителя к конечному потребителю является оптовая торговля, то есть, - деятельность по покупке товаров (услуг) большими партиями с целью их перепродажи или профессионального использования.

Основные потребители оптовых торговых предприятий - это промышленные, коммерческие и государственные организации, но, прежде всего, розничная торговля. Многие производители могли бы обходиться и без оптовиков, осуществляя прямой контакт с потребителями. Однако такой вариант сбыта для производителя имеет смысл, только в определённых случаях:

·        потребителей немного и они сконцентрированы на относительно небольшой территории;

·        имеется достаточная сеть собственных складов на тех рынках, на которых фирма-производитель реализует свою продукцию;

·        цена часто колеблется, требуя оперативного вмешательства в ценовую политику, и существенно превышает себестоимость, оправдывая тем самым расходы по прямому сбыту;

·        при установке машин и оборудования, так как на месте их использования приходится вносить изменения в конструкцию, учитывая конкретные условия эксплуатации.

Как правило, рынок разбросан географически, а клиентам требуются срочные поставки небольших партий товара, цены на которые не намного выше себестоимости. Подобные продажи не окупают содержания собственной сети сбыта для производителя.

В подобных вариантах сбыта, эффективна оптовая торговля, которая выполняет следующие функции:

·        предоставляет производителям возможность сбывать свои товары на местах с минимальными контактами с потребителями;

·        обеспечивает подготовленный торговый персонал, маркетинговую и техническую поддержку всем участникам системы распределения;

·        осуществляет закупки товаров в больших объёмах, что снижает издержки, формирует для клиентов необходимый товарный ассортимент;

·        создаёт условия для хранения и поставки товаров;

·        предоставляет финансовую помощь (кредиты, расчеты после поставок) производителям, розничным торговцам или другим коммерческим потребителям;

·        осуществляет кредитную и бухгалтерскую отчетность, берет на себя риск, отвечая за хищения и повреждения товаров и устаревание запасов;

·        предоставляет информацию о рынке своим поставщикам и клиентам и оказывает услуги по управлению и консультационные услуги, помогая розничным торговца совершенствовать приемы сбыта продукции.

В последние годы объемы оптовой торговли значительно возросли.

Основные функции маркетологов, занимающихся оптовой торговлей, связанны с выбором целевого рынка, формирования товарного ассортимента и комплекса услуг, вопросов ценообразования, выбора мест размещения оптовых предприятий.

Выбор целевого рынка для предприятий оптовой торговли заключается в следующем:

·        нахождение групп клиентов по определенным критериям;

·        выделение в рамках целевой группы наиболее выгодных для себя клиентов;

·        разработка для выбранных клиентов привлекательных предложений;

·        установление с выбранными клиентами долговременных и доверительных отношений.

Как правило, покупатели оптовых торговых предприятий заинтересованы в полном товарном ассортименте или комплексе услуг и наличии достаточных товарных запасов. Поэтому маркетологи должны искать компромиссные решения, оптимальные для оптовых торговых предприятий и клиентов.

Ценовая политика оптовых торговых предприятий полностью подчинена тем целям, которые они для себя формулируют. Если они заинтересованы в привлечении нужных клиентов, то готовы сократить размеры чистой прибыли на соответствующие товары, либо могут запросить у поставщика товары по низким льготным ценам в обмен на возможность сбыта большего объема товаров этого поставщика. Оптовики обычно довольствуются нормой прибыли в пределах 3 %, а в торговле бакалейно-гастрономическими товарами их норма прибыли может быть всего 2 % от объема продаж.

Выбор мест размещения предприятий оптовой торговли обуславливается размерами арендной платы за землю, складские помещения, уровнем развития инфраструктуры. Как правило, предприятия оптовой торговли находятся в районах с низкой арендной платой, в которых не требуется затрачивать значительные средства на благоустройство территории и складских помещений. Но при этом важно, чтобы они размещались транспортных артерий.

На современном этапе наблюдается значительный рост доли независимых оптовых предприятий, в то время как деятельность по продажам самих производителей, а также агентов и брокеров падает. Всё это приводит к увеличению роли крупных оптовых торговых предприятий на современном рынке и к уменьшению роли производителей в аспекте товародвижения.

1.2 Методы осуществления закупок на предприятии оптовой торговли

Служба поставки предприятия оптовой торговли отвечает за закупку продукции в соответствии со спецификациями, полученными от внешних потребителей. Согласованность заказов от внешних потребителей с поставками товаров обеспечивают рациональное товародвижение.

К показателям, характеризующим деятельность службы поставок, относятся совокупный торговый оборот, общий объём закупок, закупочные цены на продукцию, затраты на оформление и передачи заказов на поставку, количество договоров на поставку, условия платежа, срок поставок и др.

Цели системы управления закупками на предприятии оптовой торговли:

·        расширение номенклатуры продукции;

·        снижение общих затрат ресурсов и исключение убытков;

·        избавление от устаревших и медленно реализуемых запасов продукции;

·        контроль над специальными заказами;

·        контроль над упущенными продажами;

·        увеличение доли закупок, осуществляемых по процедуре стандартного заказа.

Рассмотрим основные методы управления закупками. Классификация основных методов управления закупками приведена в работе М. Линдерса, Ф. Фирона "Управление снабжением и запасами. Логистика".

·        Метод увеличения объемов закупок. Учитывается спрос на конкретные виды продукции для принятия решения об их закупках. Анализируется спрос в течение, по меньшей мере, 12 месяцев для учета всех возможных видов сезонных колебаний. Определяется достаточный объем спроса на протяжении 12 месяцев для создания запасов конкретного вида продукции. Решения о создании запасов принимаются в зависимости от количества заказов на конкретные виды продукции, а не от количества проданных видов продукции.

·        Метод уменьшения объемов закупок. Ежемесячно анализируется статистика сбыта продукции, не пользующейся спросом. На основании статистики сбыта определяются те виды продукции. Вырабатываются критерии, на основании которых определяется необходимость уменьшения или ликвидации конкретных видов запасов продукции.

·        Метод прямого расчета объемов закупок (вычисление средних величин без учета динамики и цикличности спроса). Определяется период времени, для которого осуществляется расчет. На основании статистики продаж за выбранный период времени определяется общее количество проданной продукции. Определяется средняя величина запасов (в неделях) путем деления общего количества проданной продукции на количество недель в выбранном периоде. Для определения запаса данного вида продукции величина оптимального уровня запаса умножается на среднюю величину запасов в неделю. По мере продаж новой продукции расчетная величина, а вместе с ней и цифры в стандартном заказе меняются. Полученная в результате расчетов величина изменяется еженедельно, отражая актуальные статистические данные, поэтому средняя величина запасов и оптимальный уровень запасов постоянно пересчитываются.

Активная политика оптового торгового предприятия в области условий поставки заключается в том, что при продаже продукция должна быть доставлена как можно ближе к складу. При покупке продукция должна быть получена в собственность как можно с более близкого расстояния от склада продавца.

При выборе условий поставки, способа транспортировки, учитывают, какой из сторон в сделке более выгодно организовать доставку продукции.

Показатели поставок характеризуют объем, структуру и ритмичность (равномерность) поставок.

Безотказность поставок - это доля заказов, выполненных с требуемыми временными показателями за определенный период времени, в общем объеме заказов на тот же период времени; определяется как в разрезе каждой номенклатуры продукции, так и в целом по предприятию.

Оптимальная партия поставки - это объем партии поставки продукции, отгружаемый поставщиком по заказу потребителя. Оптимальная партия поставки обеспечивает для потребителя минимальное значение суммы двух составляющих: транспортных расходов и затрат на формирование, хранение и поддержание требуемого уровня запасов.

управление портфель заказ оптовый

Оптимизация поставок - это первый этап в совершенствовании управления предприятием оптовой торговли.

.3 Управление уровнем товарных запасов на предприятии оптовой торговли

Р.А. Шмидт и К. Райт, анализируя основные условия оптимизации уровня запасов, пришли к следующим выводам.

Если товарно-материальные ценности имеют продолжительный срок хранения, можно формировать их запасы. Инвестиции в запасы составляют существенную часть активов большинства торговых организаций. Поэтому важно, чтобы запасами управляли эффективно и чтобы эти инвестиции не были неоправданно большими. Ведь если бы средства не были инвестированы в запасы, их можно было бы использовать по другим направлениям, приносящим прибыль.

Оптовое торговое предприятие должно определять оптимальный уровень запасов, что предполагает выполнение двух условий:

·        запасы должны быть достаточными для поддержания товарооборота на запланированном уровне;

·        следует избегать излишних запасов, вызывающих необоснованную иммобилизацию средств и влияющих на снижение коэффициента оборачиваемости.

Оптимальная величина запасов находится между этими крайними точками. Планирование оптимальной величины запасов может осуществляться путем построения модели экономически обоснованного размера заказа или путём проведения объемно-стоимостного анализа.

Существуют три метода расчета оптимальной величины запасов товарно-материальных ценностей: математический (с помощью специальных формул); составление таблицы прогнозных затрат для заказов разных размеров; графический.

Глава 2. Разработка рекомендаций по управлению заказами на предприятии оптовой торговли

2.1 Особенности управления заказами на предприятии оптовой торговли

Управление заказами в организации начинается с приема и обработки заказов потребителей материальных ресурсов или готовой продукции. При этом используется интегрированный подход к управлению заказами. Он предполагает принятие оптимальных решений по закупкам и запасам материальных ресурсов, производству, складированию и распределению готовой продукции на базе точного прогнозирования потребительского спроса. Это возможно при условии высокой готовности организации к поставкам заказанных товаров, высокого качества сервиса поставок, а также функционирования логистической информационной системы и базовых логистических систем (MRP II, DRP II).

Главной задачей управления заказами на предприятии является сокращение времени логистического цикла заказов с целью повышения качества обслуживания потребителей, снижения уровня товарных запасов и общих логистических издержек. Логистический цикл заказа в общем виде включает в себя:

.        время на формулировку заказа и его оформление в установленном порядке.

2.      время на доставку или передачу заказа поставщику.

.        время выполнения заказа (время ожидания постановки заказа на выполнение, время выполнения заказа, время простоев, комплекса услуг).

.        время доставки изготовленной продукции заказчику.

.        время на подготовку продукции к потреблению.

Максимальная продолжительность цикла исполнения заказов определяется временем, которое потребитель готов ждать с момента размещения заказа до получения товара (часы, дни). Фактическое время исполнения заказа может превышать это время. В таком случае возникает "разрыв времени исполнения заказа". Цель логистической службы сократить этот разрыв. Для этого следует или снизить время исполнения заказа у поставщика, или увеличить цикл заказа потребителя посредством получения более ранней его заявки. Следует заметить, что этап оптимизации логистического цикла заказов является крайне важным для деятельности организации, поскольку полученные результаты гарантируют ей получение конкурентных преимуществ. Для снижения длительности цикла заказа необходимо совершенствование планирования работы ЛС или цепи поставок с помощью электронной обработки данных EDI и использования логистических информационных систем типа ERP.

Логистический цикл управления заказами представляет собой комплекс процедур обработки и выполнения заказа (рис. 1) .

Рис. 1. Логистический цикл управления заказами

Заказы поступают в организацию от потребителей материальных ресурсов или готовой продукции по почте, телефону, телеграфу, электронной почте, факсу и курьером. Они могут быть речевыми и документированными. Заказ на поставку должен содержать всю необходимую для поставщика информацию: номер заказа, контактные лица обеих сторон, номер изменения, обозначение изготовителя, обозначение заказчика, всего получено с начала первой поставки, подтверждение о последнем приходе и номер контракта. Такая форма позволяет существенно сократить время и расходы на телефонные переговоры по поводу подтверждения о принятии заказа.

После предварительной обработки заказы передаются по телекоммуникационным сетям в информационно-вычислительный центр фирмы, в котором специальная программа принимает данный заказ и автоматически выдает подтверждение о принятии его к исполнению. В качестве источника выполнения заказа на поставку выступают конкретные производственные или торговые подразделения предприятия. Для определенных источников разрабатываются планы выполнения заказов. Исходными показателями при планировании являются данные спецификации на производство готовой продукции, уточненные показатели производства с точностью до недели или планы пополнения запасов. Это позволяет производить и поставлять товары точно в срок в соответствии с производственными планами заказчика. В процессе мониторинга заказа осуществляются процедуры выполнения и доставки заказанной продукции потребителям. Они сопровождаются непрерывным контролем сроков, объемов и качества поставок. Цикл управления заказами завершается составлением отчета о выполнении заказа.

Начнем с управления заказами в оптовой компании.

Начало заказа.

Появляется на горизонте клиент. Менеджер заносит клиента (если отсутствует) и сам заказ в базу данных. При формировании заказа формируется и потребность в ресурсах для выполнения заказа. Менеджер выставляет клиенту счет или договор. Вне зависимости от того, понадобится ли заказ клиенту, мы уже имеем потребность рынка в товарах, наши возможности по использованию ресурсов, а также некоторый портрет клиента, его потребности, частота обращений и т.д.

По заказу планируется управленческие транзакции: получение дохода и возможные расходы на производство и закупки, а также движение денежных средств. Портфель заказов становится основанием для краткосрочного бюджета, а если цикл заказа длительный (например, НИОКР), то и среднесрочного бюджета.

Работа по заказу. Клиент соглашается с условиями заказа, менеджер ставит заказ в работу. Часть позиций направляется в производство, часть в закупки, часть есть на складе (резервируется). Теперь каждая позиция заказа начинает жить самостоятельной жизнью и становится задачей (task, workflow). Управление задачами это управление нефинансовыми потоками внутри компании, отслеживание выполнения работ, сроков и использования ресурсов.

Большую роль в управлении заказами играют внутренние заказы, заказы от одного исполнителя другому.

Безусловно, для выполнения заказа потребуется движение денежных средств, чтобы закупить необходимые товарно-материальные ценности, оплатить работу субподрядчикам или заплатить рабочим из аванса покупателя. Но в целом, эти действия является элементами выполнения определенных этапов заказов, а в некоторых случаях вообще не влияют на выполнения заказа: ТМЦ имеются на складе, рабочие получают зарплату за работу в следующем месяце, субподрядчики привязаны к окончанию заказа в целом. Соответственно, определенный этап управления заказом есть поступления материалов, а не их оплата.

На этом этапе цель информационной системы управления подсказать менеджеру, что нужно делать. Если один менеджер ведет 10 заказов одновременно, а в каждом заказе 10 позиций, то менеджеру фактически приходится вести 100 задач одновременно. Такое количество работы в уме невозможно отследить, поэтому система управления заказами должна фокусировать внимание менеджера на важных моментах.

Конец заказа. Если заказ готов или готова часть позиций для частичной отгрузки, менеджер формирует документ реализации, после чего сообщает клиенту, что заказ можно принимать. Если начало работ есть план в управленческом учете, то конец работ есть уже факт управленческого учета и соответственно данные для бухгалтерского учета. На этом этапе главными операциями становятся финансовые потоки и их отражение в управленческом и бухгалтерском учете: реализация и отпуск ТМЦ со склада, движение денежных средств, начислений премий за работу, формирование дебиторской и кредиторской задолженности.

На первых двух этапах главную роль играет менеджер, на последнем этапе большая часть ответственности ложится на плановый финансовый отдел и бухгалтерию.

После того как позиции готовы к отгрузке, менеджер звонит клиенту, а после его приезда создает документы и отгружает продукцию.

Это современное понимание Торговли и Склада или Управления Торговлей, которое можно представить как Управление Заказами. Что должен видеть менеджер для адекватного принятия решения? Он должен видеть ситуации с заказами: поставить или не поставить заказ в работу, выяснить у клиента нужен ли заказ после выставления счета, определить произведена ли нужная продукция, оповестить клиента о готовности заказа и т.д.

Т.е., менеджер становится владельцем процесса, отслеживает все его входы, чтобы на выходе получить готовый заказ. Управляя заказами, он знает, что нужно делать. Торгово-складская система сама определяет его действия: позвонить клиенту, поставить в производство, определить причину задержки заказа.

Хотя часть движений заказа может быть произвольной и хаотичной, большая часть поддается описанию и упорядочиванию, поскольку являются описанием бизнес-процессов внутри компании. Подход к описанию может быть различен, описание может возникнуть в процессе работы менеджеров, а можно подойти с научной точки зрения и пригласить консалтинговую компанию. После того как процессы в компании будут описаны, можно приступать к их оптимизации. Можно перераспределить сроки, некоторые процессы сделать более детальными, некоторые убрать.

Конечной целью внедрения управления заказов является сокращение сроков выполнения заказов и увеличения эффективности работы менеджеров. Кроме того, портфель заказов является основанием для краткосрочного и среднесрочного планирования деятельности компании: планирование доходов, расходов, движения денежных средств. Менеджеры, как ответственные за бизнес-процесс (заказ), следят за эффективностью работы внутренних исполнителей (производственных и финансовых отделов) и внешних исполнителей (поставщиков и субподрядчиков), тем самым увеличивая эффективность исполнителей и в конечном счете эффективность работы самой компании в целом.

·        Управление логистической деятельностью на этапе распределения осуществляется в следующей последовательности.

·        Управление заказами. Формирование портфеля заказов.

·        Установление количественных и качественных параметров заказанной продукции, их дифференциация по избранным критериям.

·        Разработка плана поступления готовой продукции от производственных цехов на сбытовые склады логистической системы, его реализация и координация.

·        Управление материальными (товарными) потоками в транспортно-складских подразделениях логистической системы (нормирование и управление запасами, складская переработка, подготовка к производственному потреблению по требованиям заказчиков, упаковка, маркировка и т.д.).

·        Разработка планов поставки. Формирование товарных (грузовых) потоков.

·        Управление товарными (грузовыми) потоками за пределами логистической системы.

Управление заказами является одной из важнейших функций распределительной логистики. Ее доля в логистических издержках на этапе распределения значительно меньше, чем доля транспорта и управления запасами. Однако роль данной функции очень значительна.

В сущности, именно управление заказами обеспечивает эффективное продвижение материальных потоков по логистическим цепям на пути от производителя к потребителю.

В широком смысле управление заказами является синтетической функцией, присущей управлению материальными потоками, как на этапе материально-технического обеспечения, так и на этапе сбыта готовой продукции. Однако приоритетное значение она приобретает лишь в тесной интеграции с функциями маркетинга, так как в условиях рыночных отношений именно этот союз является определяющим для всей производственно-коммерческой деятельности предприятия.

Основным комплексным показателем в рассматриваемой области является портфель заказов.

Портфель заказов представляет собой совокупность заказов потребителей (покупателей), имеющихся на определенную дату.

Данный показатель используется как в микро-, так и в макрологистике.

В микрологистике он рассчитывается на уровне отдельного предприятия (фирмы, логистической системы).

В макрологистике - на уровне региона, отрасли, народного хозяйства в целом. Так, в Соединенных Штатах этот показатель регулярно рассчитывается Министерством торговли и публикуется в соответствующем бюллетене.

Объем портфеля заказов зависит от многих факторов внешнего и внутреннего порядка. Например, от общеэкономической ситуации, деловой активности, покупательского спроса, уровня загрузки и состояния производственных и логистических мощностей и др.

Портфель заказов составляется на основе соответствующих заявок на поставку продукции, отражающих спрос потребителей. При его формировании должны быть учтены производственные и логистические возможности продуцентов. Они создают основу для заключения договоров поставки продукции, которые в свою очередь становятся формализованным базисом в процессе управления материальными (товарными) потоками.

В последние годы, благодаря бурному и всестороннему развитию компьютеризации, расширяется внедрение автоматизированных систем управления заказами, работающих в реальном режиме времени. Они позволяют создать принципиально отличную от традиционной систему организации логистической деятельности, охватывая не только сферу распределения, но также производство и сферу закупок (размещение заказов на материальные ресурсы). В связи с этим открываются дополнительные возможности оптимизации операций по складированию, хранению и транспортно-перемещающим работам.

Адаптивность автоматизированной системы управления заказами к реальным условиям обеспечивают гибкие маркетинго-логистические модули - подсистема сбора и подсистема обработки заказов. Еще одним модулем, обеспечивающим эффективность логистики в данной области, является подсистема прогнозирования заказов.

Значительное повышение эффективности управления потоковыми процессами (материальными, информационными) дает безбумажная технология управления заказами. Это технология подбора продукции по заказам (заявкам) в системе хранения и переработки логистической системы без использования бумажной документации. Бумажный документ заменяется электронным. На индикаторе портативного терминала, которым пользуется, например, комплектовщик, выводится необходимая для работы информация. Обмен данными между рабочими терминалами и локальной (складской) ЭВМ может быть организован двумя способами.

Первый способ заключается в том, что в память терминалов всех подразделений системы хранения и переработки продукции загружаются соответствующие серии и параметры заказов.

Реквизиты каждого из заказов выводятся на тот или иной терминал последовательно, по запросу оператора.

Принтеры терминалов, расположенных в соответствующих подразделениях, могут отпечатать необходимые товаросопроводительные документы. По окончании выполнения всей серии заказов информация о них вводится в центральную ЭВМ логистической системы.

Второй способ состоит в том, что обмен информацией между рабочими терминалами и ЭВМ осуществляется по радиоканалам. Этот способ более целесообразен в тех логистических системах, где наблюдается высокий процент экстренных заказов. ЭВМ может прервать выполнение текущего заказа и организовать выполнение приоритетного заказа без вмешательства диспетчера системы хранения и переработки продукции.

Как в первом, так и во втором случае вся информация о материальном потоке (о размещении, движении, отборе и т.д.) вводится оператором непосредственно в локальную сеть без бумажного носителя. Затем необходимая информация из локальной сети передается автоматически в центр управления логистической системой.

При формировании материального потока, соответствующего заказу, на терминалы выводится информация о количестве, виде продукции, адресе ее хранения и т.д.

Применение портативных терминалов дает возможность проводить работы по инвентаризации складского хозяйства логистической системы без остановки деятельности складов системы хранения и переработки продукции. Периодически после выполнения нескольких заказов оператор проводит инвентаризацию определенных мест хранения. Использование портативных терминалов позволяет наладить всесторонний учет работы каждого оператора по производительности труда, качеству работы, коэффициенту использования рабочего времени, обеспечению сохранности товарной продукции и т.д.

Кроме того, путем оперативной координации совместных действий повышается общая эффективность деятельности операторов.

Безбумажная технология обработки заказов позволяет уменьшить число ошибок работников логистических подразделений в процессе управления материалопотоками в среднем в 5 раз, а также повысить производительность труда в 2-3 раза.

В общем виде технология управления заказами включает следующий минимум логистических работ и операций.

·        Оформление поступивших заказов и уточнение их спецификаций.

·        Формирование и структуризация портфеля заказов.

·        Разработка, согласование и утверждение плана удовлетворения заказов.

·        Оперативный контроль производства и выдачи товарной продукции в соответствии с заказами.

·        Подготовка и оформление товарных потоков в соответствии с принятыми к исполнению заказами.

·        Контроль поступления товарных потоков заказчикам и анализ их оценки о качестве выполнения заказов.

·        Поддержание обратной связи заказчика с поставщиком.

В процессе управления заказами большое значение имеет время их выполнения. Если заказов много, то их оптимизация по срокам реализации лежит в основе нормализации функционирования логистической системы. Разное время выполнения заказов непосредственно влияет на потребность заказчиков в соответствующих ресурсах, а также на надежность распределительной системы. Длительный срок удовлетворения заказов приводит к росту запасов не только у потребителей, но и во всех звеньях логистической цепочки. В то же время небольшой срок выполнения заказов может привести к ошибкам при их обработке и реализации. Материальные потоки могут не соответствовать заявленным количественным и качественным параметрам. Более того, могут быть сформированы просто ненужные материальные потоки.

Во многих странах время выполнения заказов стандартизовано определенными рамками. Например, в США оно (включая время производства) в системе распределения составляет минимум 7 дней, максимум - 72 дня. В ФРГ нормой логистического обслуживания заказов на доставку материалов и изделий имеющегося ассортимента считается 24 часа. Заказы, учитывающие индивидуальные потребности заказчика, выполняются за 14 дней.

В связи с тем, что предприятия обычно стремятся расширить свою производственно-коммерческую деятельность, расширяются и логистические связи. Это ведет к экспоненциальному росту текущей информации. Обостряется проблема и возникает потребность в упрощении процедур оперативного контроля выполнения заказов. Помощь в разрешении данных проблем оказывает применение компьютеризированных методов управления заказами.

В последние годы в области деловых взаимоотношений появился термин "легко выполняемый бизнес". Это не просто словосочетание, а признание преимуществ логистической концепции в сфере распределения. Смысл этого термина заключается в том, что продуценты могут получать заказы без больших усилий, если применяют электронные системы обмена информацией.

В логистической системе наиболее эффективны динамические модели планирования производственно-коммерческой деятельности. Они наиболее полно учитывают непрерывность процесса приема новых заказов, изменение мощности задействованных технических средств, возможность контроля возникающих ситуаций и т.д.

Этим процедурам в любой логистической системе уделяется первостепенное внимание, так как процесс управления в распределительной логистике в связи с неустойчивостью рынка и спецификой транспортно-экспедиционной деятельности подвержен случайным колебаниям.

Чем крупнее логистическая система, тем сложнее, как правило, процессы управления заказами. Наиболее эффективными подходами к управлению заказами в сложных логистических системах являются те, которые основываются на теории массового обслуживания.

2.2 Разработка портфеля заказов предприятия

Консультативная группа (по вопросам экономики) Бостона (США) в подходе к управлению портфелем заказов на товары выявила интересную зависимость между жизненным циклом товара и структурой рынка. Утверждается, что компании располагают неким диапазоном (или портфелем) товаров, последние имеют различную долю рынка и различные темпы продаж. К тому же лидеры рынка (те, у которых наибольшая доля рынка) будут обладать значительными денежными поступлениями благодаря экономии за счет больших масштабов производства. И наконец, товары, реализация которых идет быстрыми темпами, будут потреблять больше денежных средств (чтобы выдержать конкуренцию) по сравнению с товарами, находящимися на этапе зрелости, где темпы продаж небольшие.

Исходя из вышеизложенной теории, Бостонская консультативная группа (БКГ) предложила схему.

Согласно данной модели, компания имеет некоторые товары-"звезды", приносящие большие денежные доходы вследствие того, что у них большая доля рынка, но эти товары также и потребляют много денежных средств из-за больших темпов роста рынка. По мере того как рынок "успокаивается", необходимость в деньгах уменьшается, но большая доля рынка обеспечивает поступление денежных доходов, и такие товары называют "денежными коровами", чья излишняя продукция может пойти на финансирование разработок наиболее вероятных "товаров с вопросом" (т.е., новых товаров, пользующихся значительным спросом), которые могут стать очередными товарами - "звездами". Товары - "собаки" (т.е., товары с малой долей рынка, которые потребуют серьезных финансовых затрат в случае увеличения их продаж), по всей видимости, придется исключить из портфеля заказов.

Портфель заказов предприятия - это количество продукции, которое должно быть произведено за определенный период времени и поставлено покупателям в соответствии с заказами или заключенными контрактами. При формировании портфеля заказов отдел сбыта координирует поступающие заказы с возможностями предприятия: с имеющимися производственными мощностями, обеспеченностью финансовыми, материальными ресурсами, научно-техническим потенциалом, опытом кадров. Эту работу отдел сбыта проводит совместно с производственным отделом, финансовым и другими подразделениями предприятия. Определение производственной мощности предприятия и сформировать портфель заказов предприятия.

При формировании портфеля заказов предприятия-поставщики учитывают нормы заказа продукции и транзитные нормы.

Норма заказа - это минимальное количество определенного вида продукции, менее которого завод-поставщик не производит и не поставляет одному адресату. Нормы заказа продукции устанавливаются при поставке много ассортиментной продукции, т.е., когда групповая номенклатура содержит дробный ассортимент.

Транзитная форма отгрузки представляет собой минимальное количество продукции, которое предприятие-поставщик отгружает в один адрес.

При недогруженных производственных мощностях предприятие может принять дополнительный заказ на изготовление требуемых заказчику изделий, что весьма актуально для российских предприятий.

Однако не всегда принятие дополнительного заказа выгодно изготовителю. Это обусловлено тем, что при увеличении количества изготовляемой продукции растут такие производственные расходы, как материальные, заработная плата производственного персонала с соответствующими отчислениями, затраты на содержание и эксплуатацию оборудования и некоторые другие расходы. Все перечисленные расходы можно отнести к переменным.

В то же время при увеличении объема выпуска продукции часть расходов не возрастет. К ним относятся: административно-управленческие расходы и некоторые другие. Перечисленные расходы являются постоянными.

Существует определенная условность деления расходов на переменные и постоянные, так как в разных условиях одна и та же статья расходов может быть зависимой или независимой от объема производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

Рыночное прогнозирование объема сбыта продукции возможно с помощью неколичественных и количественных методов.

Неколичественные методы прогнозирования основаны на экспертных оценках руководителей высшего звена, мнениях торговых агентов и покупателей (настоящих и будущих). Эти методы прогнозирования имеют свои преимущества и недостатки.

Прогнозирование сбыта продукции на основе экспертных оценок руководителей высшего звена предприятия имеет следующие преимущества: возможность оценки различных точек зрения, что сравнительно недорого, а также оперативность получения результатов. Недостатком этого метода является распыление ответственности между руководителями.

Преимущество прогноза сбыта на основе мнений торговых агентов заключается в том, что такой прогноз может быть дифференцированным: в разрезе товаров, территорий и покупателей. Недостатком указанного метода прогноза может быть вероятность неправильной оценки сбыта из-за неполноты знания торговыми агентами экономических факторов и планов компании. Прогнозирование сбыта продукции на основе мнений покупателей имеет недостаток - субъективный подход. Например, покупатель товара не может ответить с достаточной степенью точностью, какое количество этого товара он собирается приобрести в обозримом будущем.

Среди неколичественных методов прогнозирования сбыта особое место занимает метод экспертных оценок Дельфи. Он получил широкое распространение в развитых странах. Этот метод заключается в том, что сбор мнений экспертов о возможных объемах сбыта определенного товара осуществляется путем письменного анкетного опроса в несколько туров. При этом каждый эксперт свой прогноз дает независимо от других. В процессе обработки результатов компетентность каждого специалиста можно оценить с помощью специального коэффициента. Количественным методом прогнозирования сбыта продукции являются: методы экстраполяции, корреляционного и регрессионного анализа, анализа временных рядов, метод Бокса-Дженкинса и др.

2.3 Управление заказами. Составляющие цикла заказа

В современном бизнесе менеджмент, связанный с управлением заказами, становится критическим с точки зрения потребительского сервиса. Многочисленными исследованиями установлено, что время на выполнение таких процедур как прием, подготовка, передача, обработка, мониторинг заказов составляет от 50 до 70% общего цикла его выполнения для большинства предприятий. Поэтому для повышения качества обслуживания потребителей и скорейшего удовлетворения их ожиданий необходимо сокращать время и количество составляющих цикла за счет более эффективного менеджмента.

Общая процедура управления заказами включает в себя несколько этапов, образующих так называемый цикл заказа:

·        прием и предварительная обработка информации о заказе;

·        передача;

·        конфигурирование;

·        определение источников выполнения заказа;

·        планирование;

·        мониторинг выполнения и доставки заказа потребителю.

Отдельные процедуры, как показано на схеме, обычно объединяют в две комплексные активности: обработка заказа и выполнение заказа.

Необходимо отметить, что хорошо скоординированные и быстрые поставки продукции потребителям в соответствии с их заказами обеспечивают ООО "ТамбовПоставке" конкурентные преимущества.

Способность быстро и надежно удовлетворять заказы потребителей также важна, как и высокое качество поставляемых товаров. Фокусирование менеджмента на удовлетворение заказов потребителей привело к необходимости учета каждого отдельного заказа и определения соответствующих активностей для его выполнения.

Ключевым фактором успеха менеджмента заказов должно быть нахождение эффективных путей удовлетворения множества различных типов потребителей с их специфическими ожиданиями и требованиями к качеству продукции. В связи с этим во многих фирмах простые процедуры заказа были заменены на комплексные процедуры менеджмента заказов, включающие в себя все необходимые логистические активности.

Фокусируясь на входных требованиях потребителей, менеджмент заказов определяет пути и источники их наилучшего выполнения с позиции качества сервиса и минимизации затрат на эти цели.

Интегрированный подход к менеджменту заказов выдвигает определенные требования к составляющим цикла заказа, основными из которых являются:

·        прием и предварительная обработка заказов. Менеджмент заказов получает все заказы потребителей из различных потоков, включая пункты розничной торговли, электронные телекоммуникационные сети и системы, заказы на основе теле маркетинга и других источников, используемых фирмой;

·        передача заказов. Для передачи заказов от одного звена к другому должны быть использованы все возможные средства связи и передачи информации с агрегированием данных в современных надежных и быстродействующих телекоммуникационных каналах;

·        определение источников выполнения заказов. Основываясь на агрегированных данных о заказах, менеджмент должен определить конкретные источники их удовлетворения с учетом всех требуемых продуктовых и сервисных атрибутов. Эти источники могут размещаться как в дистрибутивной сети, так и в самом производстве продукции;

·        планирование. Для определенных на предыдущем этапе источников разрабатываются планы выполнения заказов по укрупненным и специфицированным группам товаров с расчетом времени циклов выполнения и доставки заказов в каждую торговую точку;

·        мониторинг и контроль. Процедуры выполнения и доставки заказанных объемов продукции потребителям сопровождаются непрерывным контролем сроков, объемов и качества поставок с помощью эффективной системы мониторинга, обеспечивая тем самым реализацию плана выполнения заказов.

2.4 Обработка заказов

Современная комплексная потребительская окружающая среда требует от ООО "ТамбовПоставка" поиска всех возможных путей и источников получения информации о заказах с помощью коммуникационных технологий. Большинство фирм заинтересовано в наиболее простых и надежных схемах приема и обработки заказов. Поэтому менеджмент заказов должен быть способным к приему и обработке заказов всех типов и требований от всех источников и средств коммуникации. Заказы, поступающие непосредственно от потребителей почтой, факсом, телефонной или курьерской связью, могут быть документированными или недокументированными (речевыми). Информация, содержащаяся в этих заказах, предварительно обрабатывается путем заполнения соответствующих стандартных первичных документов, а затем переносятся на магнитные носители ПК, формируя соответствующие базы данных.

Рис. 2. Схема приема-передачи информации о заказах:

Процедура обработки заказов часто включает определение источников их выполнения, хотя в некоторых случаях ее относят к менеджменту выполнения заказов. Менеджмент заказов после их получения и предварительной обработки должен определить те источники в логистическом канале, которые способны выполнить требования на заказ. Этой процедуре обычно предшествуют определенные действия, основными из которых являются:

·        контроль точности достоверности информации, например, данных о номенклатурном номере, количестве, цене и т.д.;

·        контроль требуемой позиции продукции;

·        подготовка документации о сроках выполнения заказа или возможном дефиците товара;

·        регистрация и контроль кредитоспособности покупателя;

·        перезапись информации о заказе, если это необходимо;

·        выписка счета-фактуры и других необходимых товарно-транспортных документов.

Используя полученную информацию, менеджмент заказа определяет те источники его выполнения, которые могут реализовать заказ с наибольшей эффективностью, т.е., минимальными затратами. Повышенное внимание в процессе определения источников выполнения заказов должно быть уделено затратам, связанным с последующей их реализацией, а именно: транспортными издержками, затратам на консолидацию, управление запасами, затратам на информационные логистические активности (обработку, планирование, мониторинг) .

После определения источников выполнения заказов необходимо разработать план реализации каждого заказа из соответствующего источника и доставки его потребителям. Если источников выполнения заказов немного, то основная задача планирования заключается в выборе соответствующего перевозчика, вида транспорта, грузовых объемов и графиков отправки заказов потребителям.

Выбор поставщика.

Одним из основных моментов является - выбор поставщика. Важность его объясняется не только тем, что на современном рынке функционирует большое количество поставщиков одинаковой продукции, но главным образом тем, что поставщик должен быть надежным партнером.

Анализ ООО "ТамбовПоставка" поставщиков конкретного вида продукции и их последующий выбор осуществляется в соответствии с определенным набором критериев. К числу важнейших критериев выбора поставщика относятся: качество поставляемых изделий и сервиса, надежность поставок, финансовые возможности (способности) удовлетворить требование фирмы-потребителя, расположение (дислокация), сопутствующий сервис и другие.

Среди наиболее важных критериев отбора находится, конечно, качество. Качество поставляемой продукции должно удовлетворять по характеристикам, спецификации, техническим и конструктивным параметрам, физическим и химическим свойствам и т.д., т.е., полностью удовлетворять требованиям соответствующих оговоренных заранее стандартов, отраженных, как правило, в сертификатах.

Надежность поставщика также является одним из ключевых (критических) показателей, определяющих его способность удовлетворять на достаточно длительном промежутке времени требования фирмы-потребителя к качеству продукции, срокам и объемам поставок.

Большое значение при выборе поставщика имеют его возможности или способности удовлетворять определенным требованиям потребителей. Сюда относятся производственные мощности, используемое технологическое оборудование, складская система и дистрибутивная сеть поставщика, наличие возможностей доставки продукции в больших количествах, уровень организации и контроля за поставками.

Следующую сферу параметров оценки поставщика составляют финансовые условия. Главное здесь место занимает цена поставляемых изделий. Однако, в некоторых случаях на первый план выступают и другие финансовые условия, например способность поставщика предоставлять рассрочку платежа, поставлять продукцию в кредит и т.п.

Важную роль играют и ценовые скидки, например, за многократные заказы продукции у одного и того же поставщика. В настоящее время многие фирмы-потребители отдают приоритет надежности поставок, качеству поставляемых изделий и сервису.

Кроме определенных количественных критериев оценки поставщика существует большая группа качественных показателей, которые играют важную роль в процедуре выбора, но трудно поддаются определению. К таким показателям относятся имидж поставщика, отсутствие негативных сообщений о нем от партнеров по бизнесу или в средствах массовой информации, доброжелательность, способность к контакту и длительным партнерским отношениям.

Не последнюю роль в выборе поставщика играет его географическое расположение. Важность этого критерия определяется прежде всего, транспортными расходами на доставку необходимой продукции. Партнерство с близлежащими поставщиками обеспечивает, как правило, доставку продукции с баз промежуточного хранения.

Однако следует учитывать, что удаленные поставщики могут обеспечить поставку продукции более высокого качества, по более низким ценам, с лучшим сервисом.

Фактор цены и затрат является преобладающим для большинства фирм, так как напрямую определяет прибыль.

Поэтому, прежде всего поставщики отбираются по ценовому критерию. Обычно пользуются четырьмя базовыми процедурами определения цен продукции потенциальных поставщиков: ценами товарных бирж, прайс-листами, ценовыми котировками и переговорами напрямую с поставщиками.

2.5 Рекомендации направленные на комплексное совершенствование системы управления заказами

Пересмотр ассортимента

Степень активности потребительского рыка определяется путем изучения рыночной конъюнктуры. Рыночная конъюнктура представляет собой форму проявления на потребительском рынке системы факторов, определяющих соотношение объемов спроса и предложения, уровней цен и конкуренции.

Определить наиболее ходовые позиции в ассортименте можно путем анализа объемов продаж в денежном и натуральном выражении. Другой, более эффективный показатель - частота заказов данного товара, т.е. процент заказов, где этот товар присутствует. Для более точного анализа следует выделить наиболее крупных покупателей провести анализ их заказов на предмет выявления наиболее ходовых позиций. Именно их потребности в наибольшей степени должны влиять на формируемый ассортимент. Также можно использовать информацию агентов о запросах покупателей.

Таким образом, предприятие нуждается в определенном товаре, которой привлекает покупателей либо низкой ценой, либо эксклюзивностью продаж. Спрос на такой товар должен как можно меньше зависеть от сезонности. Если найти такой товар на рынке представляется затруднительным, то предприятие может заказать товар со своей торговой маркой.

Пересмотр цен на товары

Второй, не менее важной задачей торгового предприятия является установление цен. На рассматриваемом предприятии формирование цен происходит исходя из средней наценки на данную категорию товаров, спроса на товар, сроков хранения и пр. Характерно, что не производится систематический анализ установленных цен в разрезе товарных позиций, что не позволяет варьировать цену и устанавливать наиболее оптимальный уровень.

Прежде всего, необходимо провести анализ издержек и выявить нижний предел цен на товары. Этот нижний предел цен включает в себя затраты на транспортировку, хранение, складирование, фасовку. То есть все, что непосредственно касается движения товара. Таким образом, мы формируем минимальную цену на товары. Вторым шагом будет определение конкурентных цен на товар, т.е. цен на товары предлагаемые конкурентами. Выявление в ассортименте ходовых товаров позволяет установить цены ниже конкурентных. В результате чего появляется инструмент привлечения покупателей. Цены на менее ходовые товары формируются исходя из общей рентабельности предприятия, то есть цены устанавливаются так, чтобы скомпенсировать низкий уровень прибыли от товаров основного ассортимента. Принцип такой политики в том, что покупатель, заказывая ходовые товары, ориентируется на низкие цены, а цена остальных товаров в меньшей степени влияет на спрос. Обозначим следующие параметры товаров:- приходная цена на товар- устанавливаемая цена- средние издержки на единицу товара- средние цены конкурентов- предполагаемый объем продаж данного товара- коэффициент влияния цены на объем продаж товара (т.е.0-ходовой товар, 1-объем продаж товара абсолютно не реагирующий на цену)- уровень коэффициента влияния, при котором цена на товар должна быть меньше конкурентнойпроч - общая сумма прочих издержек

Ореал - объем реализации товаров

Двал - валовый доходрент - минимальный уровень рентабельности товарооборота- коэффициент увеличения надбавки

Используя данные показатели и коэффициенты опишем математически условия для формирования цен на каждый товар: Pi+Zi < Ki - т.е. издержки на закупку товара должны быть меньше конкурентных цен Ri < Ki для Ci= Nрент - задает границу рентабельности товарооборота

Задачей этих условий является поиск значения S. Этот коэффициент необходим для расчета отпускной цены Ri = (Pi+Zi) * (1+Ci) *S. (Ореал-Zобш) / Ореал = (Summ (Ri*Vi) - Summ ( (Pi+Zi) *Vi) - Zпроч) / Summ (Ri*Vi) = (Summ (S* (1+Ci) * (Pi+Zi) *Vi) - Summ ( (Pi+Zi) *Vi) - Zпроч) /Summ (S* (1+Ci) * (Pi+Zi) *Vi) = (S*Summ (Ci*Vi* (Pi+Zi)) - Zпроч) / S*Summ ( (1+Ci) * (Pi+Zi) *Vi) > = Nрент. Решая данное уравнение мы получаем значение коэффициента S. Используя его рассчитываем цены для каждого товара по формуле: Ri = (Pi+Zi) * (1+Ci) *S. Таким образом мы получеам рекоммендуемые цены на товары. Далее они должны быть подвергнуты корректировке учитвая реальную ситуацию и маркетинговые уловки. После корректировки оставшие цены заново корректируются и пересматриваются.

Учитывая, что данный алгоритм использует коэффициенты, установленные субъективно, нельзя сказать о правильности формирования цен автоматически. Однако, такой подход позволяет сбалансировать цены, учитывая ключевые позиции в ассортименте.

Поиск покупателей

Организация механизма работы с покупателями - одна из самых важных задач предприятия. На текущий момент предприятие ограничивается лишь работой торговых агентов, которые обходят магазины, предлагая товары с доставкой. Несмотря на то, что данный вид продаж эффективен, существует ряд минусов.

Для того, чтобы максимально сократить недостатки, необходимо принять ряд мер, направленных на повышение эффективности работы агентов и предприятия в целом. Для этого можно использовать как различные методы управления персоналом, так и маркетинговые ходы.

Оценить работу агентов можно по количеству заказов принесенных каждым в отдельности. Но характер районов не дает объективной картины работы агента. Для этого необходимо ввести ряд документов, которые будут заполняться агентами о проделанной ими работе. Такими документами могут быть дневные отчеты о посещении магазинов, описание магазина (площадь, характер, расположение, близость конкурентов, характер района, контингент жителей и др.), характер разговора с представителем магазина, пожелания покупателей и пр. Введение таких документов позволит убить двух зайцев: оценить работу агентов, частично оценить потребности покупателей. Агент во втором случае является не только торговым представителем, но реально участвует в повышении эффективности деятельности предприятия. Он тоже заинтересован в более ходовом ассортименте, повышении товарооборота - это его хлеб.

С другой стороны, оценивая работу агентов, предприятие обоснованно может уволить ленивых агентов и заменить их более активными. Такая замена может принести предприятию дополнительную прибыль, а более старательному работнику зарплату. Кроме того, анализ такой документации позволит выявить застойные районы, в результате отказаться работать с ними или изменить ценовую политику по отношению к этим районам.

Необходимым условием для организации данной формы работы заключается разработка форм и составление ежедневных отчетов. Анализ этих форм также требует затрат времени.

Это то, что касается работы агентов. Другая сторона работы с покупателями - это постоянное поддержание связей, стимулирование покупательской активности. Это осуществляется за счет рекламы. Для рассматриваемого торгового предприятия наиболее эффективными инструментами можно назвать следующие:

·        Разработка фирменного логотипа и знака, фирменной документации, бланков,

·        конвертов, визиток и т.д.

·        Изготовление сувенирной продукции - ручки, зажигалки, календари и пр. с целью дарения их представителям розничных торговых предприятий.

·        Изготовление наклеек

·        Использование фирменных знаков и логотипов на бортах грузовых машин

·        Рекламные объявления в газетах и тематических изданиях

Для того чтобы сохранить наиболее выгодных покупателей и привлечь новых, торговому предприятию необходимо получить ответы на ряд ключевых вопросов. Помочь в этом могут только информационные технологии.

Алгоритм поощрения - на первом этапе вводятся средства идентификации покупателя - традиционные магнитные карточки или любые другие средства систематического сбора данных для установления связи покупатель - товар. Это дает возможность разделить всех покупателей на несколько категорий, начиная от постоянных и заканчивая "одноразовых". Это позволяет также определить, какие товары не пользуются спросом и в какие группы товаров менее всего интересуют покупателей.

На втором этапе осуществляется фильтрация информации для выделения "лояльных" покупателей.

Из общего списка покупателей, учитывающего их размер, адрес, частоту и стоимость сделанных покупок, выделяются группы "лучших", на сохранение которых в основном и направляются дальнейшие маркетинговые усилия фирмы.

Третий этап посвящен налаживанию долгосрочных отношений с покупателями: моделируется их поведение для установления персональных предпочтений и пристрастий, разрабатывается конкретная маркетинговая программа, воздействие которой на соответствующую группу потребителей будет производить наибольший эффект.

Для того чтобы выборка была ориентирована на долгосрочную работу с покупателями необходимо учесть ряд факторов, определяющих качество работы с покупателем. Так как критерии, определяющие нужного нам покупателя. Таким критерием может выступать доход приносимый предприятию в результате продажи товара конкретному покупателю. Однако следует учитывать и ряд других факторов, таких как продолжительность работы, с покупателем, средний объем заказа, частота заказов, стабильность заказов.

Исходя из этого составим следующую выборку по расходным накладным:

·        покупатель

·        количество закупок

·        дата первой покупки

·        дата последней покупки

·        объем закупок

·        доход от закупок

Используя данную выборку, определим долю принесенного дохода каждым покупателем в общей сумме дохода. Отсортируем данные по доле дохода в общей сумме и получим рейтинг наиболее доходных с нашей точки зрения покупателей.

Таким образом, выделение "лояльных" покупателей является одним из самых мощных инструментов при формировании ассортимента и цен. Также позволяет направить рекламу отдельно на привлечение новых покупателей и удержание старых.

Глава 3. Результаты применения предложенных рекомендаций по формированию портфеля заказов в ООО "ТамбовПоставка"

3.1 Краткая характеристика предприятия

Название: ООО "ТамбовПоставка"

Местонахождение: г. Тамбов, ул. Советская. Д. 191

Уставный капитал: 1135 тыс. руб.

Число занятых: (на 01.01.2015) 110 чел.

Часы работы: с 10 до 21 час

ООО "ТамбовПоставка" - торгующее строительными материалами предприятие города. На торговой площади в 1300 квадратных метров размещены главный офис со складскими помещениями и 3 филиала - магазинов стройматериалов. Все 3 филиала являются встроенно-пристроенными помещениями.

Персонал составляет 110 сотрудников, 56 из которых заняты непосредственно на обслуживании посетителей.

По товарной специализации - магазины классифицируются как - узкоспециализированные, специализированные, комбинированные, универсальные, смешанные. ООО "ТамбовПоставка" по товарной специализации относится к специализированным магазинам.

Филиалы ООО "ТамбовПоставка" являются стационарными магазинами. По формам обслуживания - самообслуживание, обслуживание через прилавок. ООО "ТамбовПоставка" имеет обе формы обслуживания.

Основной целью предприятия является получение прибыли.

Основными видами деятельности общества являются:

·        организация торговли строительными товарами;

·        закупка и продажа оптовых партий товара;

·        оказание платных услуг населению.

Высшим органом управления Общества является собрание проводимое не реже 1 раза в год.

Организационная структура предприятия

Организационная структура предприятия представлена на рис.3

Рис. 3. Организационная структура предприятия

Руководит предприятием генеральный директор.

Анализируя структуру предприятия необходимо заметить, что в ней отсутствует служба маркетинга. В настоящее время маркетингом занимается рекламная служба предприятия, подчиненная заместителю генерального директора по общим вопросам.

3.2 Анализ экономической деятельности предприятия

Оптовые продажи в 2014 г от общего объема продаж, осуществляемых фирмой, составляют более 45%.

Рис. 4. Соотношение оптовых и розничных продаж в 2014 г

Основой успешной деятельности розничного предприятия является его размещение на пути движения людских потоков. Это, прежде всего, центр города, центры городских районов, основные транспортные магистрали, центральные улицы. Однако, затраты на аренду или покупку помещения для предприятия здесь также самые высокие. Возможно изолированное или групповое размещение предприятий торговли. При выборе места для розничного магазина необходимо принять во внимание зону тяготения покупателя, которая определяется расстоянием от магазина до места проживания или прохождения на работу (с работы). Учитывая большую насыщенность розничными торговыми точками всех районов города, необходимо рассчитывать только на тех покупателей, которые могут находится от магазина в радиусе, равном 400-800 метров. Для размещения предприятия необходимо нанести на карту района все действующие торговые точки аналогичного профиля, включая рынки, лари и прочее, а также маршруты движения транспорта и реальные маршруты движения пешеходов. Наконец, следует оценить количество проживающих в этом районе, число, тип и размер расположенных поблизости предприятий, количество приезжающих на работу из других районов города. Необходимо информация о потенциальных конкурентах в этом районе, о потребностях в товарах, которые планирует продавать новый магазин.

Именно с учетом этих требований успешной торговли, расположены розничные предприятия ООО "ТамбовПоставка". Все помещения филиалов отличаются современным интерьером, хорошо оборудованы и выглядят современными торговыми предприятия. Оказание услуг в области подбора товара осуществляется при использовании специального компьютерного оборудования персоналом, имеющим специальное образование, в салонах и магазинах.

Вся торговая площадь магазинов разделена на торговые зоны-секции, своеобразные торгово-операционные залы, независимые друг от друга, что дает возможность осуществлять быструю индивидуальную перепланировку оборудования под смену различных товарных групп в этих секциях, безболезненно проводить замену или перемещение всего ассортимента товаров в торговом зале. Кроме того эти секции-залы могут автономно работать и осуществлять материальный учет и обслуживание покупателей независимо от работы (или блокирования) соседних секций.

В них установлено современное торговое оборудование и средства механизации, позволяющие максимально эффективно использовать торговую площадь, совмещая схемы пристенного и островного его размещения.

Размеры витрин позволяют использовать их, как полезно-работающую торговую площадь для габаритного товара или крупных стендов с большим набором товара. Причем зоны торговых секций четко соответствуют границам прилегающих к ним витрин, что создает дополнительные удобства в работе. Кроме того, каждая секция имеет свои складские помещения, работающие автономно от центрального склада.

Планировка каждого филиала дает возможность применять различные технологии обслуживания грузопотоков: через рампу, склад накопитель, имеющие два автономных выхода к подъездным путям непосредственно в зону разгрузки и складирования и др.

Свободный доступ покупателей обеспечивается большими парадными входами.

В каждом филиале есть необходимые условия для проведения разгрузочно-погрузочных работ и обработки всех поступающих товаров в закрытом помещении.

Объем розничных продаж составляет 64,4% от общего объема продаж ООО "ТамбовПоставка".

Схематично объем продаж представлен на рисунке 5.

Рис. 5. Розничные продажи ООО "ТамбовПоставка" в % от общего объема розничного товарооборота в денежном выражении

Основным показателем эффективности деятельности торгового предприятия является наличие, и размер прибыли, полученной в отчетном периоде. Рассмотрим показатели финансового-экономической деятельности ООО "ТамбовПоставка" за два предыдущих года (табл.1)

Таблица 1.

Основные экономические показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО "ТамбовПоставка" за 2013-2014 гг

В 2014 г. прибыли от реализации было получено на 41730 тыс. р. больше чем в 2013 г. Прибыль от реализации в 2013 г. было получено сверх плана 15360 тыс. р. Общая сумма прибыли от реализации - 81840 тыс. р., составила 4,48% к обороту при плановом уровне 3,67%. Сверхплановая прибыль в сумме 15360 тыс. р. получена, во-первых, - за счет сверхплановых доходов, которые, кроме того, перекрыли перерасход издержек обращения (по абсолютной сумме).

За счет перевыполнения плана по доходам получено 13340,7 тыс. р., за счет экономии издержек обращения по уровню 1270,2 тыс. р., за счет перевыполнения плана товарооборота на 15420 тыс. р. получено прибыли 680,1 т. р. Таким образом, совокупное влияние факторов на прибыль составило 15360 тыс. р.

В 2014 г. получено сверх плана валового дохода 14200 тыс. р. и доход составил 240070 т. р. Перевыполнение плана доходов достигнуто за счет повышения уровня валового дохода на 0,73% (13,16% - 12,43%).

Абсолютный перерасход издержек обращения в 2014 г. составил 60 тыс. р. за счет незапланированных расходов на содержание зданий и расходов на ремонт основных средств. Сумма издержек обращения в 2014 г. составляла 158860 тыс. р., уровень издержек обращения к обороту 8,69%. Это ниже запланированного уровня на 0,07%.

Перевыполнение плана по доходам и экономия издержек обращения обеспечили положительную динамику прибыли за 2014 г. по сравнению как с 2013 г.

В 2014 г. в фирме увеличилась прибыль на 46880 тыс. р., т.е. более чем в два раза. Рост прибыли произошел за счет увеличения товарооборота на 775840 тыс. р., которое обеспечило увеличение прибыли на 23700 тыс. р.

На 10583 млн р. прибыль выросла за счет увеличения валового дохода, но часть этого прироста дохода пошло на покрытие убытков.

Издержки обращения за год по сравнению с 2013 г. увеличились на 58960 млн. р., а их уровень к обороту снизился на 0,8%.

Прибыль (убыток) от внереализационных операций определяется как сальдо внереализационных доходов и расходов. В 2014 г. получен убыток от внереализационных операций в размере 2350 тыс. р.

Фирмой была получена балансовая прибыль 73900 тыс. р., на 41730 тыс. р. больше чем в 2013 г., при этом уровень рентабельности повысился на 0,98% и составил 4,04%. Это свидетельствует о повышении эффективности работы в 2014г. по сравнению с 2014 г. В сравнении с 2013 г., в 2014 г. балансовая прибыль увеличилась на 2790 тыс. р., при этом уровень рентабельности повысился на 0,1%.

Необходимо отметить, что за период с 2013 г. по 2014 г. наблюдался рост производительности труда и товарооборота на 1 кв. м торговой площади. Это прямое следствие увеличение объема товарооборота.

Предприятие прибыльное, товарооборот увеличивается год от года. Финансовое положение довольно устойчиво. ООО "ТамбовПоставка" является современным предприятием, хорошо оборудованным, имеющим современный интерьер и систему автоматизированного учета товаров.

3.3 Результаты применения предложенных рекомендаций по формированию портфеля заказов. Анализ емкости рынка

В товарном ассортименте оптового звена ООО "ТамбовПоставка" имеются следующие виды товаров: брус фугованный, доска обрезная (размер в ассортименте) приобретаются у российских фирм, а также эксклюзивных представителей иностранных компаний в России; сухие смеси от крупнейших производителей России и зарубежных предприятий (Вебер, Волма, Кнауф, Келли, Крепс, Макрофлекс и т.д.); отделочные материалы (плитка, обои, клей, плинтус, линолеум и т.д.) ведущих производителей; сопутствующий товар.

Рассмотрим, какие товары у оптовых продавцов наиболее популярны (рис.6).

Рис. 6. Объем продаж по ассортименту в % от общего объема продаж в год в денежном выражении

Из представленных данных следует, что наибольший товарооборот (от 64 до 67% от оптового товарооборота в год) по оптовым продажам приходится на изделия из дерева, это закономерно, так как это наиболее дорогие товары, вторым товаром по объему товарооборота являются сопутствующий товар, на которые в оптовом товарообороте приходится до 15% объема, практически такой же объем (меньше всего на 1%) приходится и на отделочные материалы. Сухие смеси прочно занимают 4 место по объему оптовых продаж, их вклад составляет от 4% в 2012 г до 5,9 % в 2014 г.

Оптовая продажа производится со склада торгового дома. Складские помещения находятся там же, где головной офис предприятия.

Заключение

В процессе исследования показано, что в настоящее время в условиях возросшей конкуренции, основным критерием увеличения прибыли предприятия и освоения новых сегментов рынка является формирование эффективного портфеля заказов, обеспечивающего максимально возможную рентабельность каждого заказа.

Предприятиям приходится сегодня решать задачу сочетания гибкости в работе с клиентом и, при этом, обеспечивать достижение максимальной экономической эффективности производственной деятельности, что превращается в проблему поиска эффективных методов управления заказами на предприятии.

Состояние материальных запасов предприятия оптовой торговли имеет определяющее значение для обеспечения его конкурентоспособности. В настоящее время на российских предприятиях отсутствует целенаправленная стратегия в области управления материальными запасами, что обусловлено объективными и субъективными причинами.

Управление материальными запасами относится к наиболее сложным задачам управления предприятием. Дополнительные трудности возникают из-за высокой неопределенности внешней среды, низкой хозяйственной дисциплины рыночных субъектов, разбалансированности финансовой системы, а также в силу необходимости принятия инвестиционного риска при формировании запасов.

Для российских предприятий эти проблемы имеют принципиально новый характер, что вместе с повышенной нестабильностью экономической среды является главной причиной неэффективного управления материальными запасами. Таким образом, объективно возникает задача совершенствования управления материальными запасами для повышения конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях, улучшения его финансового состояния, повышения финансовых результатов.

Список использованной литературы

1.      Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. - М.: Финансы и статистика, 2003.

2.      Аникеев С. Методика разработки плана маркетинга. - М.: Фолиум. 2003.

.        Аникин, Б.А. Логистика: учебник для вузов. ИНФРА-М, 2003.

.        Багиев Г.Л. Концепция и инструментарий эффективного предпринемательства. - СПб.: Питер. 2005.

.        Багиев Л.Ю. Маркетинг. - Спб.: Питер-Ком, 2006.

.        Базонов В.В. Автоматизация управления предприятием. - М.: ИНФРА-М, 2000.

.        Банк В.Р., Банк С.В., Тараскина А.В. Финансовый анализ. - М., Проспект. 2005.

.        Белоусова С.Н., Белоусов А.Г. Маркетинг, Р-н-Д, Феникс, 2004.

.        Березин Н. Маркетинг сегодня. - М.: Дело и сервис. 2003.

.        Бланк И.А. Управление торговым предприятием. - М.: Тандем, 2001.

.        Брагин Л.А., Данько Т.П., Иванов Г.Г., и др. Торговое дело: экономика и организация. - М: ИНФРА-М, 2012.

.        Брэддик У. Менеджмент в организации. - М.: ИНФРА-М, 2000.

.        Вахрушина М.А. Управленческий анализ. - М.: ЮНИТИ, 2005.

.        Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Триада, 2005.

.        Виноградова Е. Сети обороняются от конкурентов // Ведомости. - 2011. - №56.

.        Виноградова С.Н. Организация и технология торговли. - Мн,: Высшая школа. 2001.

.        Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы. - М.: ИНФРА-М, 1998.

.        Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: МГУ. 2001.

.        Волгин, В.В. Склад: организация, управление, логистика - 8-е изд., перераб. и доп. - М.: Издательско-торговая корпорация "Дашков и Ко", 2007.

.        Воронин А.А., Мишин С.П. Оптимальные иерархические структуры. - М.: ИПУ РАН, 2003.

.        Гайденко Т.А. Маркетинговое управление. - М.: Эксмо, 2006.

.        Голубков Е.П. Основы маркетинга. М.: Финпресс, 2001.

.        Голубков Е.П. Маркетинг: стратегии, планы, структуры. - М.: Дело, 2003.

.        Голубков Е.П. Основы маркетинга. - М.: ИНФРА-М, 2003.

.        Гордон М. П, Карнаухов С.Б. Логистика товародвижения. - М.: Вильямс. 2005.

.        Градов А.П. Экономическая стратегия фирмы. - СПб.: Спецлитература. 2004.

.        Гречикова И.Н. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2000.

.        Данные бухгалтерской отчетности ООО "ТамбовПоставка"

.        Данные маркетинговых исследований ООО "ТамбовПоставка"

.        Данько Т.А. Управление маркетингом. - М.: ИНФРА-М, 2001.

.        Диксон П. Управление маркетингом - М.: Бином, 1999.

.        Дихтль Е., Хершген Х. Практический маркетинг. - М.: ИНФРА-М, 2004.

.        Дихтль Е., Хершген Х. Практический маркетинг. М.: Высшая школа, 2009.

.        Дойль П. Маркетинг и Менеджмент: Стратегия и тактика. - СБб.: - Питер-Ком, 2002.

.        Ламбен Ж-Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива. - СПб., Наука, 2003.

.        Наумов В.Н. Маркетинг сбыта, Н. Новгород, ИРЦ, 2005.

.        Николайчук В.Е., Кузнецов В.Г. Теория и практика управления материальными потоками (логистическая концепция). Монография. - Донецк: "КИТИС" 1999.

.        Светлова М.К. Эффективность маркетинга, Р-на Д, КОДА, 2003.

.        Уваров, С.А. Логистика: общая, концепция, теория, практика. СПб. Инвест-НП, 2005.

.        Ходеев Ф.П. Маркетинг., Р-н-Д, Феникс, 2003.

.        Эванс дж.Р., Берман Б. Маркетинг. - М.: Экономика, 2007.

.        Эллвуд Я. 100 приемов эффективного маркетинга. - СПб.: Питер, 2003.