Кадровая политика в ОАО 'Газпром'

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное

учреждение высшего профессионального образования

ИРКУТСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

Институт экономики, управления и права

Кафедра «Управление промышленными предприятиями»

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Управление человеческими ресурсами»

Кадровая политика в ОАО «Газпром»

Разработали студентки ПМб-12-1

Геращенко Артем, Tетерин Николай

Проверил доцент         Нечаев В.Б.

Иркутск 2014 г.

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

. Кадровая политика организации в области найма

.1 Технологии найма персонала

.2 Процесс найма персонала

.1 Кадровая политика организации в области отбора кадров

.1 Критерии и методы отбора

.2 Современные методы отбора кадров

. Кадровая политика в области развития персонала и его оценки

. Кадровое планирование на предприятии ОАО «ГАЗПРОМ»

4.1 Общие положения кадровой политики на предприятии ОАО«ГАЗПРОМ»

.2 Многоуровневая аттестация кадров ОАО «ГАЗПРОМ»

.3 Нормирование и оплата труда в компании ОАО «ГАЗПРОМ»

.4 Стратегия подготовки специалистов

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

ВВЕДЕНИЕ

Рыночная экономика ставит ряд принципиальных задач, важнейшей из которых является: максимально эффективное использование кадрового потенциала. Для того чтобы этого достигнуть, нужна четко разработанная кадровая политика государства.

Назначение кадровой политики -- своевременно формулировать цели в соответствии со стратегией развития организации, ставить проблемы и задачи, находить способы и организовывать достижение целей.

Для достижения поставленных целей особенно важно обеспечить требуемое организации производственное поведение каждого из ее сотрудников. Как и стратегия развития организации в целом, кадровая политика разрабатывается с учетом внутренних ресурсов и традиций организации и возможностей, предоставляемых внешней средой.

Кадровая политика является частью политики организации и должна полностью соответствовать концепции ее развития.

Кадровая политика организации - генеральное направление работы с персоналом, отражающее совокупность принципов, методов, набор правил и норм в области работы с персоналом, которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы.

Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численности и качественного состава персонала в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда <#"829669.files/image001.gif">

Рисунок 1 - Схема найма персонала

Из Рисунка 1 мы рассмотрели схему найма персонала.

Состав мероприятий при приеме на работу представлен в Таблице 2.

Таблица 2

Мероприятия при найме на работу

В Таблице 2 рассмотрены 15 мероприятий при найме на работу.

Наем на работу представляет собой совокупность действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих профессиональными, квалификационными качествами, необходимыми для достижения целей организации. С привлечения на работу начинается процесс управления персоналом.

2. Кадровая политика организации в области отбора кадров

2.1 Критерии и методы отбора

Большинство нанимателей пытается отбирать работников, судя о них по полученному ими формальному образованию. При равных показателях работодатели предпочитают большее образование, чем низшее. Однако эти характеристики должны быть увязаны с успехами на работе, акритерий образованности должен непременно сравниваться с требованиями, предъявляемыми выполняемой работой. Работодатель должен изучить продолжительность и тип образования, его соответствие конкретно рассматриваемой работе.

Работодатели часто отождествляют опыт с возможностями работника и с его отношением к работе, считая, что человек, занимавшийся подобной деятельностью ранее и желающий заниматься ею в настоящее время, любит ее и будет выполнять ее хорошо. Одним из способов измерения опыта работы в организации является установление рейтинга трудового стажа, отражающего время, на протяжении которого человек работал в данной организации. Трудовой стаж измеряется различными способами: общим временем на данной фирме, временем работы на фирме на определенной должности или в составе определенного отдела.

Еще одним критерием отбора является социальный статус работника. Так, некоторые работодатели предпочитают женатых работников, другие - холостых или разведенных, которые охотнее соглашаются на командировки и работу в выходные дни.

Не менее важна такая персональная характеристика претендента, как его возраст. Однако любой конкретный критерий отбора работников, основанный на возрастном делении, должен быть тщательно изучен в отношении преуспевающих работников, занятых на фирме в данное время.

Зачастую характеристикой, влияющей на возможность трудоустройства, становится тип личности претендента на рабочее место. Для выполнения различных работ работодатели могут предпочитать определенные типы личности. Например - общительных людей замкнутым.

Как показал в своей работе В.В. Лукашевич, чтобы система отбора работников была результативной, следует использовать только надежные (достоверные) и обоснованные (валидные) методы.

Ранее было отмечено, что в результате проведения анализа работы на свет появляются два документа: описание и спецификация работы.

Описание работы помогает определить параметры, с помощью которых можно измерить успешность выполняемой работы. Эти параметры называются критериями успешности. Возможные критерии успешности: оценка деятельности, производственные данные (например, объем выпускаемой продукции), информация о работниках (например, количество прогулов и опозданий).

Спецификация работы определяет факторы, которые могут быть использованы для прогнозирования успешного выполнения работы конкретным работником. Эти факторы называются критериями-предикторами. К ним относятся: образование кандидатов, предшествующий опыт работы, количество очков, набранных в процессе тестирования.

Надежность (достоверность) метода отбора характеризует его подверженность систематическим ошибкам при измерениях, то есть его состоятельность в различных условиях, свободу от погрешностей. Она определяется как воспроизводимость результатов с помощью критерия-предиктора. Так, например, надежность теста выражается, во-первых, в устойчивости и стабильности результатов при повторном тестировании, во-вторых, в степени эквивалентности с другими параллельными тестами, одинаковыми по форме и цели.

На практике достоверность устанавливается тремя методами. Первый - «тестирование - повторное тестирование». Этот метод состоит в проверке группы с последующим повторным ее тестированием аналогичным тестом. Сравнение схожести результатов двух (или более) аналогичных тестов, проведенных в разные дни, позволяет судить об их надежности.

Второй метод - метод «параллельных форм» состоит в сравнении результатов нескольких альтернативных методов отбора. Если результаты одинаковы или сходны, можно считать метод достоверным.

Третий метод - разбиение на половины- состоит в разделении теста на две части.

Существуют разные типы валидности методов отбора, с которыми должен быть знаком менеджер - валидность, по сути, по соответствию некоторым конкретным критериям и характеру конкретной работы. Примером такого соответствия может быть тест на машинопись при найме секретаря. Поскольку печатание является одним из составляющих секретарскую работу компонентов, подобный тест можно считать соответствующим ее сути.

Применение тестов на соответствие, по сути, не подходит для получения более абстрактных характеристик - таких, как определение лидерского потенциала и стиля работника или его рабочей этики. В последних случаях более адекватно использование тестов на измерение соответствия претендента характеру будущей работы. Такие тесты оценивают, скорее, черты характера, необходимые для выполнения данной работы. Они выявляют соотношения между скрытыми чертами характера, определяющими поведение человека, и набором тестовых измерений, относящихся к этим чертам. Так, если для выполнения функций менеджера индивиду необходимы лидерские качества, то тест, измеряющий их, будет здесь вполне обоснованным. Для доказательства соответствия работника условиям работы необходимо быть уверенным, что тест действительно измеряет данную черту характера, и что последняя действительно необходима в деятельности рассматриваемого работника. Доказать такое соответствие бывает очень сложно.

Соответствие метода отбора конкретным требованиям или условиям - это та степень точности, с которой метод отбора выявляет конкретные способности претендента, соответствующие отдельным важным элементам стиля работы.

Используются два вида эмпирических показателей соответствия критериям - показатели предполагаемого соответствия и действительного соответствия. Установить предполагаемое соответствие или прогнозируемую валидность можно путем проведения некоторых тестов, оценивающих всех претендентов на вакантные позиции. Результаты тестов сохраняются в тайне. Решение по найму принимается без их просмотра. Они вообще не оглашаются до тех пор, пока принятый работник не наберет минимального опыта работы - таким образом, они не влияют на оценку качества работника. В дальнейшем в день принятия решений, связанных с отбором, используются лишь те тесты, которые в наибольшей степени совпадают с показателями уже набравшегося опыта работника.

Как показала в своей работе Н.В. Самоукина при всей своей важности предполагаемое соответствие имеет ряд существенных недостатков:

процедура его установления является весьма трудоемкой, требует много времени и ощутимых финансовых затрат;

для использования этого метода необходимо одновременно набрать большое количество работников без учета полученных ими оценок;

для чистоты эксперимента все вновь пришедшие сотрудники должны получить одинаковую профессиональную подготовку и ориентацию;

работодателю приходится ждать достаточно долго, прежде чем он сможет применить результаты тестов для принятия решений в процессе отбора.

Этих недостатков лишен второй вид показателей - показатели действительного соответствия. Действительное соответствие, или параллельная валидность, устанавливается путем использования данных, полученных при тестировании персонала, работающего на предприятии в данный момент. Здесь первой ступенью является проведение тестов среди кадровых работников, выполняющих данную работу в настоящий момент. Затем оценки, полученные посредством тестов, сравниваются с фактическими результатами работников при выполнении ими их функций. Таким образом, в данном случае результаты тестов и анализ фактического качества работы используются в одно и то же время.

Недостатками настоящего метода признаются:

тестирование лишь очень опытных работников, которые нередко уклоняются от проведения тестов, не дают правильных ответов, и подобные тесты не точно отражают их возможности.

игнорирование «средних» и плохих работников, приводящее к искажению коэффициента корреляции.

К неэмпирическим методам относится содержательная и конструктивная валидность. Содержательная валидность определяется путем анализа содержания процедур или инструментов (например, тестов) отбора на предмет выяснения, отражает ли оно важные аспекты конкретной трудовой деятельности. Так, машинописный тест валиден при найме секретаря, хотя он и не проверяет многие навыки, необходимые в работе хорошего секретаря. Содержательная валидность полезна в тех случаях, когда количество наемных работников недостаточно для использования эмпирических методов. Для ее применения работодатель должен определить четкие требования, предъявляемые конкретной работой, и разработать процедуру или инструменты отбора для конкретных элементов, выполняемых в рамках работы.

Конструктивная валидность определяется как уровень, на котором процедура или инструмент отбора измеряют степень, в какой индивид обладает идентифицируемыми характеристиками, признанными важными для успешного выполнения работы. Примерами конструктов могут быть: способность к вербальной коммуникации, пространственная ориентация и скорость восприятия.

Несмотря на то, что оба неэмпирических метода имеют свои недостатки, зачастую они являются единственным способом определения валидности.

Научность процедур отбора означает их связь с фундаментальными исследованиями, их научную обоснованность.

Процесс отбора является многоэтапным. Основные этапы - это: предварительный отбор, заполнение заявлений и анкеты, собеседование, тестирование, проверка рекомендаций и послужного списка, в некоторых случаях медицинский осмотр и т. д.

На предварительном этапе отбора происходит первичное выявление кандидатов, способных выполнить требуемые функции. Круг претендентов максимально сужается и формируется резерв, с которым и производится в дальнейшем более тщательная работа (анализ анкет, резюме, характеристик, рекомендаций).

Недостатком первичного этапа является то, что с помощью оценки документов можно получить ограниченное количество информации.

Основными правилами окончательного отбора претендентов являются:

·        выбор наиболее подходящих для организации работников;

·        обеспечение превышения ожидаемого эффекта над затратами;

·        сохранение стабильности персонала и одновременно приток новых людей;

·        улучшение морально-психологического климата коллектив

·        удовлетворение ожиданий привлеченных сотрудников.

В деле организации отбора претендентов часто допускаются следующие ошибки: недостаток системности в организации отбора, отсутствие надежного перечня требуемых от претендента качеств, ложная интерпретация внешности кандидата и его ответов на поставленные вопросы, умение красиво говорить, ориентация на формальные заслуги, суждение о человеке по одному из качеств, нетерпимость к негативным чертам, которые есть у всех, излишнее доверие к тестам, неточный учет отрицательной информации.

Предварительный отбор начинается с анализа списка подобранных кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к бушующему сотруднику. Основная цель первичного отбора состоит в “отсеивании” кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристики, необходимых для занятия вакантной должности. Естественно, что этот минимальный набор является различным для разных специальностей и организацией.

Методы первичного отбора зависят от бюджета, стратегии, культуры компании и относительной важности данной должности для организации. Наиболее распространенными в настоящее время методами являются: анкетные данные, тестирование, экспертиза почерка, самооценка кандидата и собеседование.

Анкетирование

Является первым этапом процедуры оценки и отбора претендентов. На этом этапе происходит “отсев” менее подходящих кандидатов, определяется круг факторов, нуждающихся в особо пристальном изучении на основе последующих методов, а также источники, из которых можно получить необходимую информацию. Любое искажение в анкете является основанием для увольнения работника в любое время, когда это выяснится (в тексте анкеты включается соответствующее указание).

Анализ анкетных данных в сочетании с другими методами отбора выявляет следующую информацию: соответствие образования заявителя минимальным квалификационным требованиям, соответствие практического опыта характеру должности; наличие ограничения другого рода на выполнение должностных обязанностей, готовность к принятию дополнительных нагрузок, круг лиц, которые могут рекомендовать работника, помочь в наведении справок и получении дополнительной информации.

Одна из задач анкетирования заключается в том, чтобы определить личностные качества и обстоятельства, которые могут помочь в работе кандидата в случае приема на работу. Часто анкеты содержат данные о продолжительности отработанного времени у последнего работодателя, продолжительности пропусков по причине болезни и т. д. В анкете запрашивается точная формулировка причин увольнения в прошлом. Собираются общие сведения об источниках мотивации и делаются предположения о факторах, препятствующих работе. Эти данные перепроверяются и уточняются, а в дальнейшем становятся предметом тщательного изучения при наведении справок и собеседовании с претендентом.

Степень детализации анкеты и конкретная форма могут быть разными. В одном случае кадровые службы и руководители организаций полагаются в большей мере на анкету, в другой уточняют нужные сведения в процессе собеседования.

Тестирование как способ отбора претендента

Одним из методов, используемых для облегчения принятия решения по отбору, являются тесты по найму. Психологи и специалисты по персоналу разрабатывают тесты на предмет оценки наличия способностей и склада ума, необходимых для эффективного выполнения заданий на предлагаемом месте.

Анализ анкет, автобиографий и резюме считается достаточно надежным источником о кандидате, но поскольку он ориентирован на прошлое, то достаточно приблизителен. Поэтому на помощь приходят различные тесты, которые считаются достаточно надежным способом проверки претендентов, отбора лучших кандидатов и отсева слабых.

С помощью тестов можно оценить скорость и точность выполнения работы, устойчивость внимания, аккуратность, умение быстро ориентироваться, усидчивость, исполнительность, личные склонности, общие способности, пригодность претендента для решения конкретных проблем, выполнения работы на предлагаемом месте, профессионализм, наличие интереса к предстоящей работе, уровень умственных способностей, склонность к обучению, интересы, тип личности, память, коммуникабельность, лидерские задатки и другие характеристики.

Тесты могут иметь форму письменных и устных вопросов и заданий.

Различают следующие виды тестов:

·        тесты на физическую способность

·        тесты на умственную способность (общие и специальные); имитационные тесты.

Тесты на физические способности используются как правило для отбора кандидатов на должности, не требующие квалификации, но предполагающие затраты ручного труда.

Тесты на умственную способность позволяют проверить уровень умственного развития, грамотности, умение оперировать числами, общение, квалификацию, опыт, ожидания и т. д.

Имитационные тесты моделируют реальные условия работы.

Наиболее популярны комплексные тесты, которые содержат сотни, а порой тысячи вопросов.

Все тесты должны быть надежные и обеспечивать сходные результаты при повторном тестировании. Тестирование целесообразно проводить несколько раз и в разные дни, что позволит сравнить результаты, т. к. они могут быть неодинаковы.

Преимущество данного метода отбора заключается в оценке состояния кандидата в настоящий период, а основной недостаток связан с высокими издержками и тем, что тесты слабо выявляют позитивные качества людей по сравнению с негативными. Надежность общих тестов, как показала практика, составляет менее 50%.

Анализируя ранее перечисленные методы отбора персонала, можно сделать вывод, что при организации проведения отбора кадров необходимо не только выбирать наиболее надежные методы отбора, но и учитывать их воздействие на претендентов.

Экспертиза почерка

Этот метод основан на теории, согласно которой почерк человека является достаточно объективным отражением его личности, и, следовательно, с помощью анализа почерка можно оценивать различные характеристики человека, в том числе способность выполнять определенные производственные функции. Привлекательность анализа как метода первичного отбора кандидатов заключается в низких издержках, однако он отличается односторонним подходом и содержит в себе высокую степень риска неадекватной оценки потенциала кандидатов. Поэтому он может использоваться в качестве одного из методов первичного отбора, не имеющего решающего значения.

Самооценка кандидата

Часто принимающая форму письменного ответа на заранее поставленные вопросы или мотивационного письма, сопутствующего резюме, упрощает первичный отбор кандидатов и позволяет “отсев” тех из них, чьи навыки компетенции заранее завышены или, наоборот слишком низки для данной позиции. Естественно, что этот метод несет риск необъективности со стороны кандидата и должен использоваться в первую очередь для чернового отбора. Все большую популярность приобретает самооценка в виде своеобразного “кредо”, выносимого в заголовок мотивационного письма.

Собеседование

Кадровое собеседование является наиболее универсальным способом оценки персонала. Среда, в которой ведется кадровое интервью, должна совпадать со средой, в которой человек будет работать, чтобы обеспечить его совместимость с будущими коллегами.

Собеседование могут происходить один на один или с группой претендентов, претендента или группу претендентов могут интервьюировать одновременно несколько человек. Результаты беседы с глазу на глаз могут оказаться субъективными, а оценка ошибочной.

В ходе подготовки предварительного собеседования необходимо выяснить следующее, какие личностные качества кандидата (знания, опыт, установки) требуются для выполнения работы; с помощью, каких вопросов можно извлечь необходимую информацию; кто должен быть привлечен в качестве интервьюеров - один или несколько человек, в какой форме проводится собеседование.

Лица, проводящие собеседование, должны уметь формулировать вопросы в соответствии с целями беседы, правильно их ставить, приспосабливать свой стиль к личности претендента и конкретным обстоятельствам, доброжелательно слушать, предоставляя возможность демонстрировать себя собеседником, резюмировать, принимать правильные решения, сохранять в тайне полученные сведения, бытьпредставительным, аккуратно и со вкусом одетым.

При проведении кадрового собеседования необходимо создать комфортные условия для беседы.

Интервьюер должен знать организацию, условия и характер предлагаемой работы, должен уметь дать исчерпывающие ответы на вопросы претендента. Необходимо предварительно определить общий характер беседы (формальный, неформальный). Интервьюер должен создать непринужденную обстановку с целью, чтобы претендент больше говорил сам.

Следует придерживаться следующих правил:

·  не разговаривать с кандидатами, не предложив им присесть;

·        не демонстрировать занятость и не делать в их присутствии других дел;

·        проявлять дружелюбие,

·        чаще упоминать имя претендента;

·        не показывать своего отношения к его личным документам;

·        обстоятельно отвечать на его вопросы;

·        не спешить давать авансов на будущее;

·        скрывать свое настроение;

·        изучать или угадывать психологическое состояние;

·        научится отказывать;

·        соблюдать требования трудового законодательства.

Беседа может быть построена по схеме (на основе специального бланка или полуформальных вопросов), а также без схемы. Результат схематической беседы - это получение не полной информации. Для неформальной беседы готовятся только основные вопросы, но она требует серьезной подготовки. При проведении такой беседы имеется опасность отклонения от темы и непоследовательности.

По признаку объекта выделяют следующие виды беседы:

По биографии кандидата - такой вид беседы позволяет оценить прошлые успехи, но не характеризует сегодняшней ситуации и мотивации к будущей работе.

По ситуации - претенденту предлагается одна или несколько проблем. В результате можно оценить его общие и аналитические способности, методы работы, умение выходить из сложных положений.

По профессиональным и личным качествам - в ходе собеседования задаются вопросы о поведении в тех или иных условиях, связанных с профессиональной деятельностью. Оценка производится по заранее выбранным критериям. Этому виду беседы рекомендуется отводить 30 % времени. Недостатком является - ограниченность оцениваемых качеств, необходимость предварительной подготовки, опыта, высокой объективности лиц, проводящих интервью.

Следующим этапом отбора является беседа по найму.

Существует несколько видов беседы по найму: проводимые по схеме, слабо-формализованные, выполняемые не по схеме.

В процессе беседы происходит обмен информацией, обычно в форме вопросов и ответов. Распространенной ошибкой данного метода является тенденция делать выводы о заявителе по первому впечатлению, с первых минут беседы. Встречаются случаи, когда проводящий беседу основывает мнение на впечатлении о том, как человек выглядит, сидит на стуле, соблюдает контакт при встрече глазами, и по этим впечатлениям производит оценку заявителя на должность. Чтобы не совершить такой ошибки, проводящий беседу должен наблюдать и за речью заявителя, и за его поведением.

При проведении бесед следует внимательно слушать, что и как говорит заявитель, а также необходимо следить за его поведением. Решение следует принимать, только имея всю нужную информацию и помня о требованиях, предъявляемых характером работы. Беседу необходимо вести вокруг вопросов, которые являются важными критериями отбора.

Оценка кандидата

Оценка должна быть, произведена непосредственно после собеседования, в противном случае острота восприятия сотрется и проводивший собеседование сотрудник может упустить важные детали. Многие интервьюеры принимают позитивное или негативное решение по поводу кандидата в течение первой минуты с ним, и все оставшееся время пытаются убедиться в своем мнении. Трудно сказать, насколько научным является подобный вывод, учитывая всю субъективность подобного анализа, но он еще раз подчеркивает необходимость максимального внесения объективных элементов в процесс собеседования.

2.2 Современные методы отбора кадров

Отбор персонала - это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого.

Отбор персонала необходимо отличать от подбора персонала. В процессе отбора происходит поиск людей на определенные должности с учетом установленных требований социального института, видов деятельности. При подборе - осуществляется поиск, идентификация требований различных должностей, видов деятельности под известные возможности человека, накопленный им профессиональный опыт, стаж и способности.

3. Кадровая политика в области развития персонала и его оценки

В организациях приветствуется стремление к профессиональному развитию и карьерному росту. Сотрудник имеет право сам выходить с предложением к руководству о повышении своего профессионального уровня и о карьерном продвижении. При этом возможна частичная или полная оплата обучения сотрудников за счет предприятия в случаях производственной необходимости. В этом случае специалист обязан отработать в компании период, определяемый в ученическом договоре, либо возвратить затраченные на его обучение денежные средства.

Периодическая оценка персонала проводится ежегодно и регламентируется Положением об оценке.

Успех компании во многом зависит от компетентности персонала. Компания заинтересована в привлечении, удержании и развитии сотрудников, которые, в дополнение к своим профессиональным качествам, обладают такими способностями как:

ориентация на клиента

ориентация на людей

ориентация на результат

способность быть лидером

способность оказывать влияние

уверенность в себе.

Прежде всего, обращаем внимание на соответствующие навыки, опыт и вышеуказанные качества, несмотря на национальность, место рождения, расовую принадлежность, религиозные убеждения, пол или возраст сотрудника. Компания развивает навыки всех сотрудников, чтобы обеспечить как высокий уровень мотивации, так и высокий уровень исполнения, что, в свою очередь, способствует раскрытию человеческого потенциала. Политика компании направлена на то, чтобы иметь хорошо обученных и высококвалифицированных сотрудников. Во время ежегодной встречи сотрудника с руководителем по итогам работы за год обсуждается уровень развития необходимых навыков. Результатом этой оценки становится план обучения и развития с указанием конкретных действий по его осуществлению. Ответственность за развитие сотрудника лежит как на самом сотруднике, так и на непосредственном руководителе, а также на Управлении по персоналу.

Компания использует для развития сотрудников различные методы, например:

·        обучение на рабочем месте

·        тренинг в аудитории

·        самостоятельное обучение при помощи различных компьютерных программ

·        ротация в рамках отдела/ департамента/ компании

·        ежегодная оценка по итогам работы за год и формирование плана обучения и развития

·        участие в международных проектах

·        выполнение задач в рамках работы над проектом

Развитие персонала рассматривается как часть важной работы по планированию человеческих ресурсов; цель такой работы обеспечить компанию ресурсами в будущем, как на локальном, так и на глобальном уровне, а также учесть индивидуальные карьерные стремления сотрудника. Особое внимание уделяется выявлению, развитию и подготовке талантливых сотрудников на всех уровнях, для работы, требующей более высокого уровня ответственности в нашей организации. Компания придерживается принципа, в соответствии с которым менеджер должен подготовить себе преемника, прежде чем идти на следующую ступень - повышение.

Таблица 3.1

Основные направления кадровой политики персонала

2. Подбор <http://www.grandars.ru/college/biznes/podbor-personala.html> и расстановка персоналаПринцип:

4. Оценка <http://www.grandars.ru/college/biznes/ocenka-personala.html> и аттестация персонала <http://www.grandars.ru/college/biznes/attestaciya-personala.html>Принцип:

5. Развитие персонала <http://www.grandars.ru/college/biznes/razvitie-personala.html>Принцип:

Направления кадровой политики совпадают с направлениями кадровой работы в конкретной организации. Другими словами, направления кадровой политики конкретной организации соответствуют функциям системы управления персоналом, действующей в этой организации.

Виды кадровой политики по степени открытости

Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики:

1.      открытую;

2.      закрытую.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой организации.

Такая кадровая политика характерна для современных телекоммуникационных компаний или автомобильных концернов, которые готовы "покупать" людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика также свойственна новым организациям, ведущим агрессивную политику завоевания рынка, ориентированным на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

кадровый персонал отбор аттестация

4. Кадровое планирование на предприятии ОАО «ГАЗПРОМ»

.1      Общие положения кадровой политики на предприятии ОАО «ГАЗПРОМ»

Особенности современного состояния газовой отрасли, наличие элементов кризисных явлений, становление рыночных отношений в экономике России предъявляют особые требования к политике управления кадрами ОАО «Газпром». В этих условиях необходимо существенно повысить целенаправленность управления кадрами, укрепить производственную, технологическую и трудовую дисциплину, обеспечить внедрение современных методов стимулирования трудовой мотивации, контроля за результативностью и качеством труда, достигнуть более тесного взаимодействия этого вида управления с управлением предприятия в целом.

Современный подход к организации эффективного функционирования предприятия опирается на понятии стратегии предприятия - совокупности обсужденных и принятых согласно определенной процедуре взаимосогласованных решений относительно важнейших направлений его функционирования, имеющих долгосрочные последствия и труднообратимый характер. Стратегия предприятия отражает его деловую миссию и, в свою очередь, служит основой для разработки бизнеспланов и принятия различных текущих решений.

В целом комплексная стратегия предприятия служит базой для формирования требований к деятельности предприятия в целом, его подразделений и рабочих мест.

.2      Многоуровневая аттестация кадров ОАО «ГАЗПРОМ»

Одним из основных средств реализации кадровой политики ОАО «Газпром» являются аттестационные процессы на предприятиях отрасли.

Результаты аттестации должны использоваться для оперативной корректировки стратегии, вывода ее на новый уровень, соответствующий актуальным задачам и проблемам компании.

Концепция создания и функционирования системы аттестации персонала ОАО «Газпром» базируется на следующих основных принципах:

      Целостность системы аттестации, т. е. объединение различных аттестационных процессов и процедур в единый комплекс, способный к устойчивому функционированию в системе управления производством. Для совершенствования аттестационных процессов и процедур, корректировки системы аттестации должен быть предусмотрен аттестационный мониторинг, обеспечивающий своевременное получение информации о необходимости внесения изменений в организацию и функционирование системы аттестации.

      Многоуровневость системы аттестации, т. е. охват аттестационными процедурами и процессами объектов, представляющих все основные уровни управления производством - от отдельных работников и коллективов до предприятий в целом. Для этого в систему аттестации включены такие обычно раздельно существующие процедуры, как элементы стратегического планирования, анализ эффективности предприятия в целом и его отдельных подразделений, социологическое исследование коллективов, оценка деятельности руководителей и специалистов, совершенствование расстановки и развития персонала.

      Стратегичность, т. е. ориентация оценки состояния и деятельности объектов аттестации на требования, вытекающие из комплексной стратегии предприятия ОАО «Газпром». Предметом системы аттестации ее предметом должна быть оценка соответствия работника требованиям, сформулированным во внутренних нормативных документах.

      Гармоничность взаимодействия системы аттестации с другими подсистемами управления производством, то есть обеспечение тесного взаимосогласования целей, объектов и процедур аттестации с процессами формирования и реализации кадровой, технической, финансовой и маркетинговой политики предприятия. Создаваться новая система аттестации также должна синхронно с модернизацией других управленческих подсистем предприятия и компании в целом. Кадровые решения, принимаемые по результатам аттестации персонала и руководства, должны дополняться соответствующими организационно-техническими решениями, направленными на совершенствование организационной структуры и технического оснащения предприятия.

      Сочетание дискретности и непрерывности аттестационных процессов, обеспечиваемое за счет ежегодного проведения в сроки, определяемые руководителем предприятия по согласованию с вышестоящей организацией, полномасштабной аттестационной сессии (а также по необходимости - внеочередных локальных сессий) и непрерывной работы аттестационных служб на предприятиях и в Управлении кадров и социального развития ОАО «Газпром», а также за счет преемственности аттестации каждого конкретного объекта аттестации. Сбор информации для аттестации осуществляется в рамках систематического непрерывного ежемесячного наблюдения (опроса руководителей, проводимого службой организационно-методической поддержки аттестации). Результаты предшествующей используются при проведении очередных аттестационных сессий.

Для реализации этих принципов предлагается концепция многоуровневой непрерывной аттестации в ОАО «Газпром». Объектами аттестации в новой системе являются не только работники предприятий, но и коллективы подразделений (сами подразделения) и их руководители, а также предприятия в целом и руководители предприятий, входящих в систему компании.

При этом результаты аттестации одних элементов организационно-управленческой структуры используются для аттестации других: так, результаты аттестации подразделения служат исходной информацией, необходимой для аттестации руководителя подразделения, а совокупность данных аттестации подразделений учитывается при аттестации руководителя предприятия.

В сочетании с надлежащей организацией аттестационных процедур такой подход позволяет реализовать потенциал аттестации для повышения комплексности и качества управления предприятиями газовой промышленности.

Совершенствование аттестационных процессов в ОАО «Газпром» направлено на усиление роли аттестации в реализации социальной стратегии компании в целом и каждого предприятия в отдельности.

В практически любом бизнесе, в том числе и связанным с удовлетворением базисных потребностей общества, различаются периоды создания, трансформации и ликвидации. Этим циклическим закономерностям подвержена и система аттестации. В соответствии с принятой концепцией, в системе аттестации работающего персонала (САРП) предусмотрен механизм самомониторинга, который призван своевременно генерировать сигналы о необходимости модернизации или коренного пересмотра системы.

В процессе создания САРП выделяют следующие стадии:

• разработка;

• ввод в действие;

• опытная эксплуатация;

•стабильное функционирование, включающее корректировку и модернизацию отдельных элементов;

• радикальная корректировка;

• реинжиниринг.

Система аттестации работников должна находиться в тесном взаимодействии с другими подсистемами управления, в частности, с системой мер поощрения и наказания. Арсенал этих мер должен быть достаточно полным и разнообразным, чтобы, с одной стороны, обеспечивать реализацию социальной (кадровой) политики и, с другой, - возможность выбора адекватной реакции на результаты аттестации. В частности, это означает, что должны быть средства как материального, так и морального поощрения и наказания, причем в достаточном разбросе по «степени мягкости».

Организация проведения аттестации на предприятиях как в период аттестационных сессий, так и в межсессионный период осуществляется постоянно действующей службой организационно-методической поддержки (СОМП). На нее возлагаются задачи непрерывного сбора информации для аттестации, подготовки необходимой организационно-распорядительной документации, координации деятельности аттестационных комиссий. СОМП также обобщает предложения по корректировке системы аттестации, а в случае необходимости - по ее реинжинирингу.

Для наиболее полной реализации целей создания САРП в ее методическом арсенале предусматриваются средства технико-экономического и социально-психологического анализа потенциала, состояния и результативности функционирования всех объектов аттестации - от отдельного сотрудника до предприятия в целом и его руководителя.

Большинство предприятий компании ОАО «Газпром» относятся к числу социотехнических систем, результативность деятельности которых зависит от взаимодействия работников друг с другом и с достаточно сложной техникой в условиях антропогенного и техногенного риска. Для таких систем решающее значение приобретают эргономические характеристики организации деятельности работников, коллективов и предприятия. Для правильной организации человеко-машинного взаимодействия необходимо воспитание соответствующей эргономической культуры каждого работника и коллектива. В свою очередь, понятие эргономической культуры опирается на понятие ментальности как индивидуального психологического портрета индивидуума, рассматриваемого с точки зрения общественного континуума. Иными словами, ментальность - это общая для данной социальной группы совокупность черт психологического поведения. Использование и оценка категории ментальности через разграничение социального влияния (со стороны общества, организации, первичного коллектива) и свободного проявления личности имеет весьма важное практическое значение. В зависимости от сложившихся (в обществе, на предприятии, в коллективе) традиций отношения к коллегам, руководству, труду профилактика аварийных ситуаций на предприятиях может строиться двояко: либо по пути разработки инструкций, предписывающих мельчайшие нюансы в действиях персонала, либо через формирование адекватных психических процессов (мышления, мотивации и др.). Можно заметить, что по первому пути идет промышленность США. В России традиционна ориентация прежде всего на мотивацию (чувство ответственности, энтузиазм и т. п.) отдельного работника. Очевидно, что следует искать оптимальное сочетание разных направлений. Большую роль здесь должны сыграть имитационные тренажеры и соответствующий тренинг.

В системе аттестации ОАО «Газпром» предполагаются адаптация и использование в ходе проведения и анализа результатов аттестации таких методов, как оценка производственной эффективности, индивидуальное и групповое психологическое и эргономическое тестирование, заполнение и анализ масштабных социально-психолого-эргономических опросников, структурированные тематические дискуссии, математическое и имитационное компьютерное моделирование, разработка тренажеров-имитаторов. Все методы требуют четкого соотнесения с условиями и спецификой работы предприятий, организаций, исполнителей и, при необходимости, адаптации к конкретным условиям и задачам аттестации.

Для реализации концепции системы аттестации разработаны «Методические рекомендации по созданию и организации функционирования многоуровневой системы аттестации руководителей и специалистов предприятий и организаций ОАО «Газпром», проходящие в настоящее время апробацию на пилотных предприятиях.

.3      Нормирование и оплата труда в компании ОАО «ГАЗПРОМ»

В условиях перехода к рыночным отношениям методические основы нормирования, организации оплаты труда и совершенствования управления практически не претерпели изменений. Вместе с тем новые формы собственности модифицировали организацию этой работы.

В настоящее время неизмеримо возросли требования к проведению постоянной работы по обеспечению экономической стабильности, сокращению издержек на выпускаемую продукцию и, в первую очередь, снижение затрат живого и овеществленного труда. В решении этих задач, наряду с совершенствованием структур управления на всех уровнях, эффективной оплатой труда и созданием благоприятных условий работы, первостепенное значение отводится нормированию труда.

В структуре администрации ОАО «Газпром», в составе Департамента по управлению персоналом создано Управление нормирования и оплаты труда, в которое входят отдел нормирования труда, отдел совершенствования управления и организационных структур и отдел оплаты труда. Кроме того, создана Центральная нормативно-исследовательская станция, а также нормативно-исследовательские станции и лаборатории в различных регионах. Создание этих структурных подразделений дает компании возможность осуществлять единую политику в области организации нормирования труда, совершенствования организационных структур управления производством, форм и систем заработной платы, материального стимулирования, социального обеспечении в основных сферах деятельности.

Свою работу в области нормирования труда Управление начало с укомплектования кадрами нормативных станций и лабораторий, так как по количественному составу эти подразделения малочисленны, и подобрать квалифицированных специалистов в области нормирования труда было нелегко. Ставка была сделана на молодых работников, а для углубления их знаний в этой области была организована учеба в городе Калининграде в Отраслевом научно-исследовательском учебно-тренажерном центре (ОНУТЦ), а также в Учебном центре ОАО «Газпром».

Параллельно с этой работой были подготовлены и утверждены следующие документы, регулирующие взаимодействие структурных подразделений и их основные функции по управлению нормированием труда на уровне администрации ОАО «Газпром», предприятий и организаций:

• положение по организации и планированию нормативно-исследовательских работ по труду ОАО «Газпром»;

• типовое положение о нормативно-исследовательской станции (лаборатории) организации ОАО «Газпром».

Кроме того, была подготовлена форма внутренней статистической отчетности по нормированию труда, проведен анализ состояния нормирования труда и др.

Одновременно с этим начата работа по разработке сборников (подготовлена первая редакция) нормативов численности работников, занятых в добыче газа и обслуживании средств связи. Подготовлен пакет документов по организации и проведению работы по аттестации рабочих мест на предприятиях и в организациях Общества. Продолжалась работа по совершенствованию структуры управления ОАО «Газпром». В результате реструктуризации из состава дочерних предприятий выведено 135 различных организаций, в том числе 67 подсобных сельских хозяйств, 34 строительные организации. В муниципальную собственность передана часть организаций жилищно-коммунального хозяйства компании.

Эти преобразования потребовали внесения изменений и в структуру администрации Общества. В настоящее время в ОАО «Газпром» действует четыре основных блока: производственный, маркетинга, финансовый и социальный. Ответственность за работу каждого блока возложена на соответствующего заместителя Председателя Правления Общества. Созданы департаменты и управления, которые отвечают за решение ключевых вопросов в области финансов, экономики, бухгалтерского учета и др.

Значительная работа проделана и в области оплаты труда, материального стимулирования и предоставления социальных льгот. Первое, что было сделано в этом направлении, - упорядочение оплаты труда работников, занятых в основных сферах деятельности ОАО «Газпром». С этой целью постановлениями Правления ОАО «Газпром» от 20.04.1995 г. №38 и от11.07.1995 г. №62 утверждено «Положение о порядке оплаты труда работников газоперерабатывающих, газотранспортных, буровых предприятий, предприятий снабжения, связи, газового надзора, госбезопасности на основе Единой тарифной сетки».

В дальнейшем на основе этого документа разработаны и утверждены условия оплаты труда работников, занятых в автомобильном транспорте, связи, строительстве, машиностроении и других видах деятельности Общества.

Упорядочены вопросы социальных выплат. С этой целью разработаны и утверждены «Рекомендации по социальному обеспечению работников и неработающих пенсионеров предприятий и организаций ОАО «Газпром». Подготовлены и внедрены целый ряд других документов, касающихся вопросов в этой области.

Вместе с тем, остается целый ряд нерешенных проблем, над которыми необходимо продолжать работу специалистам ОАО «Газпром», занятым в этой области, Во-первых, следует определить общественно-приемлемые затраты труда в каждом виде деятельности и, что самое важное, стоимость единицы труда, которые отвечали бы трем критериям: высокой экономической, трудовой и производственной эффективности. Во-вторых, необходим системный подход к исследованию, проектированию и анализу влияния норм на снижение трудоемкости и издержек производства. В-третьих, необходимо изучение и освоение новых подходов к нормированию труда.

Следует продолжить работу по структурной перестройке управления хозяйственной деятельностью Общества. Нужны новые подходы и к совершенствованию системы оплаты труда, так как применяемая Единая тарифная сетка имеет один недостаток: требует принятия дополнительных централизованных управленческих решений в зависимости от изменяющейся экономической ситуации в стране. Система стимулирования труда должна быть гибкой, давать непосредственный эффект и возможность сразу же поощрять каждый положительный результат работы специалиста.

Реализация этих и других мероприятий явится важным направлением повышения эффективности работы предприятий и организаций ОАО «Газпром».

.4      Стратегия подготовки специалистов

Первоочередная проблема в области кадровой политики - подготовка специалистов высшей квалификации по новым и традиционным направлениям.

Целенаправленная подготовка научных кадров предусматривает:

• подготовку молодых специалистов для научной работы через магистратуру отдельных вузов страны, включая РГУ нефти и газа им. И.М. Губкина - базовый вуз для подготовки кадров для газовой промышленности;

•подготовку молодых специалистов по новым научным направлениям в вузах тройного подчинения (РАН, Минобразования, ОАО «Газпром»);

•создание филиалов кафедр отдельных элитных вузов России (МИФИ, МФТИ и др.) при ведущих НИИ отрасли с ориентацией на получение знаний в области газовой промышленности, что позволит использовать высокий научный потенциал подготовки студентов при решении важнейших задач развития отрасли.

Реализация приоритетных целей должна подкрепляться соответствующим кадровым обеспечением. По приведенной в Концепции оценке кадрового обеспечения научно-технической политики, в ближайшие пять лет для отрасли надо подготовить не менее 400 специалистов по новым научным направлениям.

Кроме того необходима интенсивная подготовка специалистов высшей квалификации по новым и традиционным направлениям примерно в соотношении 1:4. Приказами от 18.04.95 г, № 139/к "О мерах по обеспечению научных подразделений РАО "Газпром" кадрами высшей квалификации (докторами и кандидатами наук)" и от 28.01.98г. №8 "Об утверждении "Положения о социальном обеспечении аспирантов и докторантов, работающих и обучающихся в системе РАО "Газпром" руководством Общества обусловлены действенные практические меры, направленные на подготовку кадров высшей квалификации по приоритетным направлениям науки и техники.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключении работы сделаем ряд обобщающих выводов и пути улучшения кадровой политики в организациях. Кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом. Кадровая политика - это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

Главным объектом кадровой политики предприятия является - персонал. При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия, такие как требования производства, стратегия развития предприятия, финансовые возможности предприятия, определяемый им допустимый уровень издержек на управление персоналом и так далее.

Правильное управление персоналом может увеличить производительность и обеспечить успех дела. Поиск, отбор, наем и развитие персонала требуют знания того, чего хотят работники, и способности предприятия удовлетворять их потребности. Хорошо поставленное управление персоналом добавляет целый перечень преимуществ работы на предприятии: от близости к руководству предприятия и помощи в принятии решений до приобретения чувства принадлежности к дружеской атмосфере.

Для поддержания работоспособности персонала необходимо разработать системы оценки эффективности его труда.

На предприятии малого бизнеса следует наладить грамотное кадровое делопроизводство, что обеспечит прозрачность соблюдения исполнительской дисциплины работников и тем самым усилит степень их ответственности.

Чтобы достичь хороших взаимоотношений руководства с персоналом необходимо учесть следующие аспекты: общение с персоналом, стимулирование, решение проблем работников и устранение конфликтов в коллективе.

Конфликт - это столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений и взглядов двух или нескольких людей. Разрешение конфликта во многом зависит от уровня профессиональной компетенции руководителя, его умения взаимодействовать с работниками, что не в последнюю очередь определяется его общей культурой.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

1.      Агеев B.C., Базаров Т. Ю., Скворцов В. В., «Методика составления социально-психологической характеристики для аттестации кадров». - М.: МГУ, 1986.

2.      Базаров Т.Ю., «Технология центров оценки для государственных служащих. Проблемы конкурсного отбора». - М.: ИПК ГС, 1995.

.        Базаров Т.Ю., «Управление персоналом развивающейся организации». - М.: ИПК ГС, 1996.

.        Базаров Т.Ю., Беков Х.А., Аксенова Е.А., «Методы оценки управленческого персонала государственных и коммерческих структур». - М.: ИПК ГС, 1995.

.        Дизель П.М., Раньян У. М., «Поведение человека в организации». - М, 1993.

6.      Иванова С.В. Кандидат, новичок, сотрудник. Инструменты управления персоналом, которые реально работают на практике. 2-е издание. - М.: Изд-во ЭКСМО, 2005. - 214 с.

.        Кабаченко Т.О., «Психология управления». - М., 1996.

.        Карташов С.А., Одегов Ю.Г., Кокорев И.А. Рекрутинг: найм персонала. - М.: Экзамен, 2006. - 288 с.

9.      Карташова Л.B. Управление человеческими ресурсами. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 206 с.

.        Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация. Учебное пособие для студентов вузов. - М.: Экзамен, 2005. - 423 с.

.        Кибанов А.Я., Мамедзаде Г.А., Родкина Т.А. Управление персоналом. Регламентация труда. 3-е изд. - М.: Экзамен, 2004. - 128 с.

.        Коновалова В.Г. Организация отбора и оценки персонала. Учебное пособие / В.Г. Коновалова. - М.: Издательство "Экзамен", 2007. - 62 с.

.        Лукаш Ю.А. Персонал фирмы: подбор, контроль, оценка, профилактика негатива: практическое пособие / Ю.А. Лукаш. - М.: Изд-во "Финпресс", 2007. - 144 с.

.        Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2003. - 382 с.

.        Моргунов Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. 2-е изд. - М.: ООО "Журнал "Управление персоналом", 2005. - 156 с.

.        Мордовии С.К. Управление персоналом: современная российская практика. 2-е изд. - СПб.: Питер, 2005. - 215 с.

17.    Одегов Ю.Г., Журавлев П.В., «Управление персоналом».- М., - 2000.

.        Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. - М.: Аспект-Пресс, 2007. - 543 с.

19.    Справочник кадровика: должности руководителей и служащих, квалификационные характеристики, тарифные разряды. - 3-е изд., испр. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 288 с.

.        Технологии управления персоналом в России, опыт профессионалов. - М.: Книжный мир, 2004. - 168 с.

21.    Травин В.В., Дятлов В.А., «Основы кадрового менеджмента». - М.: Дело, 1995.

.        Управление персоналом / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М., 2003. - 348 с.

23.    Управление персоналом организации /Под ред. А.Я. Кибанова. - 4-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 412 с.

.        Управление персоналом организации. Практикум / Под ред. А.Я. Кибанова. - 2-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 242 с.

.        Управление персоналом: Учебник /под ред. А.Я. Кибанова, JI.B. Ивановской. - М.: Экзамен 2006. - 528 с.

.        Хэмфриз Д. Как управлять людьми на работе: Практическое пособие по руководству / Пер. с англ. - Челябинск: "Урал LTD", 2002. - 145 с.

.        Чижов Н.А. Кадровые технологии. - М.: Экзамен, 2005. - 254 с.

.        Шекшня С. Управление персоналом в современной организации. - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2005. - 448 с.

.        Яхонтова Е.С. Эффективные технологии управления персоналом. - СПб.: Питер, 2004. - 412 с.