Анализ особенностей кадровой политики ОАО 'МТС'
Содержание
Введение
. Основные понятия кадровой политики
. Анализ особенностей кадровой политики ОАО «МТС»
.1 Краткая характеристика ОАО «МТС»
.2 Анализ персонала ОАО «МТС»
.3 Анализ особенностей кадровой политики ОАО «МТС»
Заключение
Список использованных источников
Введение
Обоснованная кадровая политика - это ключевой фактор успеха любой организации. Персонал является основным и наиболее ценным ресурсом организации, эффективное управление им обеспечит конкурентоспособность фирмы на современном рынке. Именно поэтому определение основных направлений кадровой политики, а также учет внешних и внутренних факторов воздействия на организацию становятся необходимыми.
Актуальность анализа кадровой политики организации связана с тем, что именно кадровая политика определяет основные принципы, методы и критерии работы с персоналом.
Цель работы - проанализировать особенности кадровой политики ОАО «МТС».
Задачи:
·раскрыть основные понятия кадровой политики;
·дать краткую характеристику ОАО «МТС»;
·охарактеризовать персонал ОАО «МТС»;
·провести анализ особенностей кадровой политики ОАО «МТС».
Объектом работы является кадровая политики ОАО «МТС».
Предмет работы - основные направления кадровой политики ОАО «МТС».
Методы, использованные при написании работы: метод обобщения, наблюдение, метод анализа и синтеза (в том числе теоретический анализ литературы).
1. Основные понятия кадровой политики
Деятельность организации в области управления персоналом должна определяться основными направлениями управления персоналом, наиболее существенными для данной организации, а также основными характеристиками этой работы. Эти направления и их характеристики отражаются в кадровой политике организации.
Прежде чем раскрывать содержание такого понятия, как кадровая политика, необходимо пояснить определение такого понятия, как политика организации.
Политика организации - система правил, в соответствии с которыми ведет себя система в целом и по которым действуют люди, входящие в эту систему [1]. Существует финансовая политика организации, политика по отношению к конкурентам, а также любая организация разрабатывает и осуществляет кадровую политику.
Итак, кадровая политика организации - генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации [1]. Важно отметить цель кадровой политики - это обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями законодательства, состоянием рынка труда.
Кадровая политика, как и любая система, имеет свою структуру. К числу ее важнейших элементов относят субъект, объект кадровой политики [2]. Субъектом кадровой политики организации является система управления персоналом организации, состоящая из службы управления персоналом, самостоятельных структурных подразделений организации и линейных руководителей. Объектом кадровой политики организации является ее персонал. Персонал - категория работников, объединенных по признаку принадлежности к организации (аппарату, отделу, службе, лаборатории, кафедре и т.д.) или к профессии (управленческий, административный, инженерный, технический и т.д.) [3]. В науке понятия «кадры» и «персонал» чаще всего рассматриваются как синонимы.
Какие же существуют направления кадровой политики? Обозначим основные из них:
а) прогнозирование создания рабочих мест с учетом внедрения новых технологий;
б) разработка программ развития персонала с целью решения текущих и будущих задач организации;
в) разработка мотивационных механизмов, повышение удовлетворенности трудом;
г) создание современных систем подбора и отбора персонала;
д) проведение маркетинговой деятельности в области персонала;
е) разработка социальных программ;
ж) разработка программ занятости;
з) усиление стимулирующей роли оплаты труда.
На формирование и развитие кадровой политики влияют различные факторы - как внешние, так и внутренние [4].
Факторы внешней среды - группа факторов, которые организация как субъект управления не может изменить [1], однако должна учитывать для правильного определения потребности в персонале и оптимальных источников покрытия этой потребности. Например, к ним относятся:
·ситуация на рынке труда (демографические факторы, образование);
·тенденции экономического развития;
·научно-технический прогресс (характер и содержание труда, который оказывает влияние на потребности в тех или иных специалистах, возможности переподготовки персонала);
·нормативно-правовая среда (законодательство в трудовой сфере, социальной сфере и сфере охраны труда.
Факторы внутренней среды - это факторы, которые, соответственно, поддаются управлению со стороны организации [1]. Как пример, к ним можно отнести:
·цели организации (на их основе формируется кадровая политика);
·финансовые ресурсы;
·кадровый потенциал организации (связан с оценкой возможностей работников, распределением обязанностей).
При этом при формировании кадровой политики должен соблюдаться ряд следующих принципов:
1.принцип научности (использование современных научных разработок для обеспечения максимального экономического и социального эффекта);
.принцип комплексности (должны быть охвачены все сферы кадровой деятельности) [5];
.принцип учета (необходимость учета экономического и социального эффекта, положительного и отрицательного влияния того или иного решения на конечный результат);
.принцип системности (учет взаимозависимости и взаимосвязи отдельных составляющих этой работы);
.принцип эффективности (любые затраты на мероприятия в этой области должны окупаться через результаты хозяйственной деятельности).
Кадровая политика может существовать в различных проявлениях. Различают следующие виды кадровой политики: пассивная, реактивная, превентивная и активная.
Раскроем основную суть данных разновидностей.
Пассивная кадровая политика - ситуация, когда руководство организации не имеет четкой программы действий в отношении персонала, вся кадровая политика направлена лишь на ликвидацию негативных последствий без попыток понять причины их возникновения, анализа кадровых потребностей [3].
Реактивная кадровая политика. Проводя данный вид политики, руководство организации контролирует возникновение негативных ситуаций в работе персонала, отсутствие мотивации и квалифицированных сотрудников; предпринимаются меры по устранению проблем исходя из анализа причин их возникновения. Кадровые службы организации развиты, но нет целостной программы прогнозирования развития персонала [3].
Превентивная кадровая политика. Суть этого вида политики состоит в том, что организация имеет обоснованные прогнозы развития ситуации, но не имеет средств для влияния на нее. В программах развития организации содержатся качественные и количественные, краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций - разработка целевых кадровых программ [3].
Активная кадровая политика - руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуации. Однако механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию) [3].
В соответствии с этим можно выделить два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую.
При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.
При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом [3].
Также выделяют кадровую политику открытого и закрытого типов. Открытый тип организация готова принять на работу любого специалиста соответствующей квалификации на любой уровень без учета опыта работы в других организациях [6]. Суть закрытого типа в том, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации.
Существуют конкретные требования к кадровой политике: она должна быть связана со стратегией, целями организации, ее принципами.
Для того чтобы кадровая политика имела целостный и структурированный характер, выделяют три основных этапа ее формирования.
Этап 1. Нормирование. Цель этапа - согласовать принципы и цели работы с персоналом с целями и принципами организации в целом, ее стратегией.
Этап 2. Программирование. Цель - разработка системы кадровых процедур, мероприятий, технологий.
Этап 3. Мониторинг. Основная цель - реализация конкретных мероприятий по управлению персоналом и оценка эффективности этих мероприятий.
Подводя вывод изложенным теоретическим моментам, нужно определить понятие кадровой политики, определение которого будет использоваться далее в работе. Итак, кадровая политика организации - это генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление, развитие кадрового потенциала, а также на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на меняющиеся требования рынка с учетом стратегии организации.
Обозначив основные составляющие части и виды кадровой политики, необходимо обратиться к вопросу анализа кадровой политики организации ОАО «МТС», который можно провести, обозначив характеристику основных направлений кадровой политики и их соотнесение с основными этапами формирования кадровой политики.
2. Анализ особенностей кадровой политики ОАО «МТС»
ОАО «Мобильные ТелеСистемы» (МТС) является ведущим телекоммуникационным оператором в России и странах СНГ. Вместе со своими дочерними предприятиями компания обслуживает более 100 миллионов абонентов. Год основания ОАО «МТС» - 1993 год. Лозунг ОАО «МТС»: «На шаг впереди».
Стратегия ОАО «МТС» сфокусирована на создании и развитии телекоммуникационной инфраструктуры в странах присутствия. Это дает «МТС» возможность предоставлять потребителям инновационные, качественные и доступные продукты и услуги связи и, в итоге, способствовать улучшению качества жизни общества. Ориентируясь на потребности клиента, компания стремится к обеспечению «тотальных коммуникаций» - предложению услуг во всех телекоммуникационных сферах - Интернет, телевидение, мобильная и фиксированная связь. Цель - быть ведущим телекоммуникационным оператором на всех рынках присутствия [8]. Основные принципы работы компании: ответственное ведение бизнеса, ответственность оператора связи, равные возможности, инновации, содействие росту экономики и благосостояния общества, ответственность перед государством, долгосрочные инвестиции, нацеленность на результат, информационная открытость.
Население всех регионов России, а также Армении, Беларуси, Украины, Узбекистана, Туркменистана, где «МТС» и ее дочерние предприятия имеют лицензии на оказание услуг в стандарте GSM, составляет более 230 миллионов человек.
Основные предоставляемые услуги:
·сотовой связи (в стандартах GSM и UMTS);
·фиксированной связи;
·широкополосного доступа в интернет;
·кабельного телевидения;
·сопутствующие услуги, в частности услуги по продаже контента.
Компания регулярно представляет новые тарифные планы и услуги, отвечающие потребностям различных групп абонентов. Наряду с голосовыми услугами высокого уровня качества, «МТС» постоянно расширяет спектр предоставляемых дополнительных услуг на основе технологий передачи данных в мобильных и фиксированных сетях, кабельного телевидения, а также развивает собственную линейку мобильных аппаратов, как телефонов и смартфонов, так и устройств для беспроводного доступа в Интернет - USB-модемов и роутеров. «МТС» также запустила мультимедийный развлекательный портал - универсальный интерактивный магазин с широким выбором лицензионного музыкального, видео и игрового контента и дополнительным функционалом социальной сети [8].
«МТС» уделяет приоритетное внимание сервису и обслуживанию абонентов. Компания развивает собственную монобрендовую сеть из более чем 4150 салонов «МТС» по России и имеет широкую дистрибьюторскую сеть пунктов продаж дилеров «МТС» по всей стране. GPRS-роуминг «МТС» доступен в более чем 200 странах [8].
«МТС» успешно реализует задачи по укреплению лидерства и поддержанию высокой эффективности бизнеса. Основными направлениями развития группы «МТС» стали развитие инфраструктуры новых сетей и точек взаимодействия с потребителями, оператора, использование «умных сетей» и активное развитие Интернет-сервисов для создания дополнительной ценности; развитие инноваций для предоставления абонентам широкого портфеля эксклюзивных аппаратов и сервисов.
Давая характеристику этапу развития компании, нужно отметить, что ОАО «МТС» находится на этапе зрелости: ей удается сохранять устойчивое положение во внешней среде, поддерживается сбалансированный рост, сформирован индивидуальный имидж, основная задача - рост по разным направлениям, учет разнообразных интересов клиентов, премии сотрудникам за индивидуальный результат.
.2 Анализ персонала ОАО «МТС»
Перед тем, как проводить анализ кадровой политики ОАО «МТС», необходимо провести анализ персонала данной организации, указав его характеристики в динамике. Данные по персоналу указаны в таблице 1.
Таблица 1 - Характеристика персонала ОАО «МТС»
Характеристика2010 г.2011 г.123Численность персонала, чел1993020519Доля работников, младше 35 лет71%75%Доля работников с высшим образованием77%81%Средний стаж работы5,4 лет5,8 летТекучесть кадров10%7%Уровень абсентеизма13%11%Коэффициент внутренней мобильности персонала10%12%Производительность труда (одного сотрудника), млн. руб.17,0526,2Средняя зарплата37660 руб.44200 руб.Затраты на обучение сотрудников (% от общих затрат)2,74%0,92%Процент создания новых рабочих мест (связ. с разработкой новых проектов)5%7%Количество обученных сотрудников, чел881614402Чистая прибыль, млрд. руб.26,640,1
Данные в таблице наглядно показывают изменения различных показателей в сфере персонала; далее необходимо сделать определенные выводы. Увеличение численности персонала «МТС» свидетельствует о расширении компании, открытии новых офисов и предоставлении новых услуг клиентам, для управления которыми нужны новые сотрудники.
Увеличение доли сотрудников младше 35 лет говорит о заинтересованности компании в молодых сотрудниках, что благоприятно для разработки различных нововведений. Показатель доли сотрудников с высшим образованием увеличивается за счет проведения профессиональных тренингов сотрудников, направления их на обучение, а также учете фактора образования при приеме на работу.
В 2011 г. произошло увеличение среднего стажа работы сотрудников в компании, что является показателем стабильности рабочей силы и преданности сотрудников организации. В 2011 г. также можно наблюдать снижение текучести кадров, ОАО «МТС» добилось такого результата за счет увеличения фиксированных окладов сотрудников, что дает определенную уверенность в завтрашнем дне, а также за счет отмены системы штрафов.
Уменьшение уровня абсентеизма в 2011 г. означает, количество производительного времени работников выросло, компания добилась такого результата, повысив удовлетворенность сотрудников своим трудом (введение различных социальных программ, организация профессионального обучения). О направленности на обеспечение карьерного роста сотрудников свидетельствует увеличение коэффициента внутренней мобильности персонала в 2011 г. до 12%.
Индикатором эффективности работы компании служит увеличение размера производительности труда на одного сотрудника в 2011 г. до 26,2 млн. руб. и увеличение чистой прибыли до 40,1 млрд. руб. В ОАО «МТС» повысился уровень средней заработной платы 2011 г. по сравнению с 2010 г., ее значение составило 44200 руб., это произошло из-за увеличения средств, направляемых в фонд оплаты труда. Расходы на обучение сотрудников в 2011 г. снизились за счет развития системы внутреннего наставничества. Примером служит направление ключевых сотрудников на тренинги, а они, вернувшись оттуда, делятся полученным опытом с остальными работниками.
В 2011 г. на 2% увеличился показатель, характеризующий процесс создания новых рабочих мест, связанных с развитием инноваций. Его изменение связано, соответственно, с открытием новых проектных групп. Также в 2011г. прослеживается увеличение количества обученных на внутренних курсах, сотрудников, это связано с развитием внутренней системы обучения персонала в компании.
В данном разделе был проведен анализ показателей, связанных с персоналом ОАО «МТС». Вывод о том, как изменение данных показателей связано с кадровой политикой организации, возможно будет сделать после проведения анализа непосредственно кадровой политики ОАО «МТС».
.3 Анализ особенностей кадровой политики ОАО «МТС»
кадровый персонал аттестация мотивация
Перед тем, как оценить кадровую политику ОАО «МТС», необходимо описать ее цели. Цели кадровой политики ОАО «МТС» - обеспечение компании квалифицированным персоналом, максимальная эффективность инвестиций в развитие персонала, повышение мотивации персонала и производительности труда. Если принять во внимание стратегию «МТС», цель которой - быть ведущим телекоммуникационным коммуникатором на всех рынках присутствия. Что, безусловно, возможно лишь при наличии в компании квалифицированного, высокопроизводительного персонала, труд которого будет давать возможность предоставлять потребителям инновационные, качественные и доступные продукты и услуги связи и, в итоге, способствовать улучшению качества жизни общества. Таким образом, кадровая политика ОАО «МТС» направлена на поддержку стратегии компании.
Далее необходимо провести анализ кадровой политики ОАО «МТС», опираясь на ранее перечисленные ее основные направления, а также проводя их характеристику в соответствии с основными этапами формирования кадровой политики, достигнутыми результатами и изменениями показателей по труду.
В поддержку такого направления кадровой политики, как прогнозирование создания рабочих мест с учетом внедрения новых технологий в 2011 году в «МТС» было введено такое мероприятие, как запуск ряда проектов по вовлечению сотрудников в инновационное развитие (к примеру, открытие нового мобильного портала), тем самым предвосхищая необходимость создания новых рабочих мест для работников, трудящихся над новыми проектами. Цель данного направления - увеличение процента создания новых рабочих мест. Данное направление совпадает с целями организации и ее принципом развития инноваций. Мониторинг за реализацией новых проектов осуществляют менеджеры по персоналу в соответствии с составленными планами реализации проектов. Если проследить динамику показателей по персоналу, то можно сделать вывод, что желаемый показатель увеличился на 2%.
В направлении разработки развития персонала с целью решения текущих и будущих задач организации ОАО «МТС» проводит политику постоянного обучения, самообразования персонала. Цель данного направления - увеличить количество обученных сотрудников, однако и снизить затраты на обучение. Данное направление помогает поддерживать «МТС» в цели быть ведущей компанией в своей деятельности, что, безусловно, возможно только при наличии квалифицированных кадров, при этом соблюдаются такие принципы деятельности компании, как ответственное ведение бизнеса, ответственность оператора связи. Мероприятия и процедуры, осуществляемые в данной сфере: поручения по разработке различных проектов и заданий, проведение мастер-классов от топ-менеджеров компании, организация единых централизованных вводных курсов для всех новых сотрудников, цель которых - понимание бизнеса «МТС», культуры, структуры, а также изучение внутренних процессов и организационных процедур новыми сотрудниками; для новых руководителей проводятся дополнительные программы по введению во внутреннюю структуру, бизнес-процессы компании и принятые процедуры взаимодействий; для действующих сотрудников проводятся командообразующие мероприятия по повышению корпоративного духа и укреплению корпоративной культуры, обучение во внутреннем Корпоративном университете, развитие системы внутреннего наставничества, т.е. направление ключевых сотрудников на тренинги, а они, вернувшись оттуда, делятся полученным опытом с остальными работниками. Мониторинг эффективности данных мероприятий проводится на основе анкет обратной связи, аттестации профессиональных знаний и результатов. Нужно отметить, что в 2011 г. «МТС» добились увеличения количества обученных сотрудников до 14402 чел, а затраты на обучение персонала уменьшился на 1,82%.
В качестве примера проводимых мероприятий, можно указать процедуру аттестации персонала. В данном случае процесс аттестации предусматривал проверку профессиональных качеств нового сотрудника отдела разработок мобильных приложений, его участие в разработках, замечания со стороны руководства, специфике работы и желании развиваться для принятия решения о направлении его на обучающие курсы в Корпоративный университет. Используемые методы: собеседование сотрудника с руководителем отдела, в котором работает сотрудник, наблюдение, заполнение аттестационного листа, анализ личного дела сотрудника. В аттестационном листе была проведена запись о наличии замечаний к качеству труда работника, участии в разработке новых проектов, профессиональных качествах, также прилагался бланк с вопросами для проверки знаний в сфере работы сотрудника. Результат проведения аттестационных мероприятий в отношении нового сотрудника отдела разработок мобильных приложений представлен в таблице 2.
Таблица 2 - Результаты аттестации
ФакторКомментарийПрофессиональные качестваКоммуникабельность, целеустремленность, аналитический склад ума, хорошая математическая база, коммуникабельность, ответственностьУчастие в новых разработкахНетЗамечания к сотрудникуОтсутствуютРезультат выполнения теста по проверке знаний72%Специфика работыЗанимается поддержкой уже созданного контентаЖелание развиватьсяСтремится к саморазвитию
На основании результатов аттестации можно сделать вывод, что новоприбывший сотрудник отвечает требованиям профессиональных качеств, необходимых для своей специальности, уровень его знаний достаточен, однако для участия в разработке новых проектов, которыми занимается данный отдел, ему необходимы новые знания. Решение о направлении данного сотрудника на обучающие курсы в Корпоративный университет обосновано, так как к работнику отсутствуют замечания со стороны руководства, и он стремится к саморазвитию, что способствуют его дальнейшему результативному обучению и труду.
При рассмотрении направления разработки мотивационных механизмов, нужно отметить его цель - снизить текучесть кадров и уровень абсентеизма в ОАО «МТС». Также нужно отметить, что в организации действует система система грейдов. Каждая должность в компании имеет свой так называемый «вес», который определяется путем оценки знаний, профессиональных качеств специалиста, уровня ответственности позиции, которую он занимает. Каждый грейд имеет свой подход к заработной плате. Бонусная часть формируется на основе факта выполнения задач сотрудником за отчетный период. Сотруднику понятно, в каком направлении двигаться для того, чтобы зарплата росла, понятные правила дают уверенность в завтрашнем дне. Удовлетворенность трудом у работников также повышается за счет осознания того, сама отрасль, в которой работает компания, не только престижна, но и перспективна, что «МТС» идеальное место для тех, кто хочет расти, развиваться и строить карьеру. Мероприятия, осуществляемые в поддержку данного направления: разработка системы грейдов, формирование размера бонусной части заработной платы и системы оценок результата работы сотрудников, профессиональное обучение на внутренних тренингах, повышение размера фиксированных окладов, отмена штрафов. Мониторинг эффективности осуществляется менеджерами по персоналу на основе оценки результатов труда, анкет обратной связи. Важно также отметить, что данное направление соответствует принципам «МТС» ответственного ведения бизнеса, нацеленности на результат. Как итог, необходимо отметить, что проводимые мероприятия являются эффективными, так как достигаются цели по изменению показателей: уровень абсентеизма снизился в 2011 г. на 2%, а текучесть кадров - на 3%.
Затрагивая такое направление кадровой политики, как создание современных систем подбора и отбора персонала, важно отметить, что «МТС» во всех сотрудниках прежде всего хочет видеть профессионализм, лояльность компании, ориентированность на клиента при взаимодействии с абонентами и с коллегами, умение оперативно решать проблемы и задачи. Цель данного направления - обеспечить компанию квалифицированными кадрами с высшим образованием, а также увеличение производительности труда. Данные требования отвечают стратегии и целям «МТС» в направлении разработки качественного продукта, что возможно только при квалифицированном персонале. Осуществляемые мероприятия: поиск резюме кандидатов в сети Internet, поиск альтернативных источников привлечения кандидатов (размещение в СМИ, налаживание контактов с ВУЗами); проведение телефонных, личных интервью с кандидатами; организация адаптации работников на вводных тренингах. Мониторинг: процесс аттестации персонала, анкетирования, анализ эффективности труда. Делая вывод о целях данного направления необходимо отметить, что производительность труда одного работника компании в 2011 г. увеличилась до 26, 2 млн. руб., а процент сотрудников с высшим образованием - до 81%.
Анализируя такое направление, как проведение маркетинговой деятельности в области персонала, можно отметить, что ОАО «МТС» в своей кадровой политике полностью поддерживает это направление, так как оно позволяет отслеживать и принимать на работу высококвалифицированный персонал, что полностью соответствует стратегии компании в производстве качественных и доступных продуктов и услуг связи. Цель - увеличение процента сотрудников с высшим образованием. Предпринимаемые мероприятия и мониторинг: исследования департаментом по работе с персоналом внешнего рынка труда и внутренней среды организации, в том числе за счет анкет обратной связи, отслеживание развития новых технологий в организации и, в связи с этим, возникающие новые рабочие места, проведение социальных опросов для выявления имиджа компании на рынке. Изменение процента работников с высшим образованием до 81% говорит об эффективности проводимых мероприятий.
В рамках направления разработки социальных программ, ОАО «МТС» прежде всего строит деятельность в рамках своей стратегии по соответствию запросами общества и потребителей, повышению качества жизни человека. Также выполняются такие принципы, как ответственное ведение бизнеса, обеспечение равных возможностей, содействие благосостоянию общества. Проводимые мероприятия: предоставление сотрудникам бесплатного добровольного медицинского страхования, охрана труда, профессиональное обучение персонала, организация спортивного досуга работников, предоставление целевых отпусков в связи с определенными жизненными ситуациями. Цель проводимых мероприятий - увеличить число обученных сотрудников и снизить уровень абсентеизма. Также компания реализует ряд социальных проектов, к примеру, «Мобильный Интернет от МТС - в школы», различные благотворительные программы. Мониторинг осуществляется путем аттестации персонала, наблюдения за внешней средой компании. Оценив динамику изменений ранее изложенных показателей, можно сделать вывод, что предпринимаемые мероприятия являются эффективными, т.к. уровень абсентеизма в 2011 г. по сравнению с 2010 г. снизился на 2%, а число обученных сотрудников увеличилось на 5586 чел.
В рамках такого направления кадровой политики, как разработка программ занятости, ОАО «МТС» участвует в ряде целевых территориальных программ занятости, примером проведенного мероприятия может служить соглашение, подписанное в 2009 году в Санкт-Петербурге о социальном развитии и развитии инноваций. Дополнительно проводимые мероприятия и мониторинг: информирование служб занятости об открытых вакансиях; сотрудничество со студентами - организация стажировки и трудоустройства, организация вузовских мероприятий, целью которых как раз и является привлечение студентов; карьерное продвижение на основе ротации между регионами и уровнями управления. Цель - увеличить показатель внутренней мобильности персонала, а также численность квалифицированных сотрудников. Это значит, что у сотрудников есть реальных шанс приобрести полезный опыт и навыки и познакомиться с бизнесом компании в различных регионах, что соответствует принципам информационной открытости, ответственного ведения бизнеса. Присутствие карьерного продвижения сотрудников на региональном уровне позволяет иметь высококлассных работников на всех рынках присутствия, что соответствует стратегии и целям «МТС». Как индикатор эффективности данного направления служит увеличение чистой прибыли в 2011 г. по сравнению с 2010 г. на 13,5 млрд. руб., увеличение количества сотрудников до 20519 чел., а также увеличение коэффициента внутренней мобильности персонала до 12%.
В завершение анализа кадровой политики необходимо дать характеристику такого направления кадровой политики, как усиление стимулирующей роли оплаты труда. Цель данного направления: увеличение средней заработной платы работников, снижение текучести кадров. На сегодняшний день в ОАО «МТС» действуют следующие мероприятия и технологии: система оплаты труда, состоящая из фиксированной и переменной частей, предоставление сотрудникам пакета компенсаций и льгот, установления размеров премии на основе личных достижений. Важно отметить, что размер фиксированной части заработной платы определяется с учетом диапазонов заработной платы, установленных для каждого должностного разряда (грейда) на основании анализа рынка труда в регионе присутствия и политики позиционирования «МТС» относительно рынка оплаты труда, что уже входит в систему мониторинга по данному направлению. Также в систему мониторинга входит: оценка достигнутого работников результата на основе личного плана и выдача премий. Можно сделать вывод, что оплата труда с наличием в ней фиксированной части, а также наличие премий, играет роль стимула к продуктивной деятельности. Проводя анализ динамики изменения показателей текучести и размера заработной платы, можно сделать вывод, что увеличение заработной платы в 2011 г. эффективно отразилось на мотивации персонала, так как текучесть кадров снизилась на 3%.
В заключение, нужно еще раз подчеркнуть, что кадровая политика ОАО «МТС» учитывает особенности внешней среды, прослеживая развитие новых технологий, учитывая престиж компании на рынке, а также законодательство в трудовой и социальной сфере. Также при разработке кадровой политики, в ОАО «МТС» берутся в расчет и внутренние факторы: оценка возможностей работников, бюджет компании, цели и стратегия компании. Основополагающие принципы любой кадровой политики также нашли свое отражение в «МТС»: принцип научности, предполагающий использование современных разработок, принцип комплексности и системности в соблюдении основных направлений кадровой политики, принцип учета - в отслеживании динамики в изменении показателей по персоналу, принцип эффективности - в сокращении затрат при увеличении их результативности.
Заключение
Кадровая политика организации, как система принципов и вытекающих из них форм, методов и критериев работы с персоналом, играет основополагающую роль в выполнении таких задач, как обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров, развитие персонала организации в соответствии с потребностями самой организации, требованиями законодательства, состоянием рынка труда. Субъектом кадровой политики организации является система управления персоналом организации, а объектом - ее персонал.
Существуют такие виды кадровой политики, как активная (рациональная и авантюристическая), пассивная, превентивная, реактивная. На формирование и развитие кадровой политики влияют различные факторы - как внешние, так и внутренние. При этом на ее формирование оказывают влияние такие основополагающие принципы, как научность, комплексность, системность, принципы учета и эффективности.
В данной работе был проведен анализ кадровой политики на примере ОАО «МТС». Поводя итог, важно отметить основные моменты. «МТС», являясь ведущим телекоммуникационным оператором в России и странах СНГ и имея в своем составе большую численность персонала, обязан учитывать такой фактор, как эффективная кадровая политика. Цели кадровой политики ОАО «МТС» - обеспечение компании квалифицированным персоналом, максимальная эффективность инвестиций в развитие персонала, повышение мотивации персонала и производительности труда. Обозначим стратегию «МТС», ее цель- быть ведущим телекоммуникационным коммуникатором на всех рынках присутствия. Это представляется возможным лишь при наличии в компании квалифицированного, высокопроизводительного персонала, труд которого будет давать возможность предоставлять потребителям инновационные, качественные и доступные продукты и услуги связи и, в итоге, способствовать улучшению качества жизни общества. На основании всего этого можно сделать вывод, что кадровая политика ОАО «МТС» направлена на поддержку стратегии компании.
Итак, кадровая политика «МТС» носит характер рациональной и активной, так как организация проводит не только прогноз и анализ определенных ситуаций в сфере кадров, но и разрабатывает и внедряет программы по их решению, существует система оценки и развития персонала, помогающая полностью раскрыть свой потенциал. Примером может служить внедрение в 2011 году системы премий, основанных на личных достижениях и результатах деятельности работников. Также организация осуществляет постоянный мониторинг развития персонала, в частности, направляет сотрудников на дополнительные курсы, тренинги в собственном Корпоративном университете. Важно также отметить, что ОАО «МТС» осуществляет кадровую политику открытого типа: компания привлекает на работу не только профессионалов, но и молодых специалистов, только что окончивших ВУЗ.
Как же сказывается проводимая «МТС» кадровая политика на показателях, связанных с персоналом? Если рассмотреть приведенные ранее данные, то можно проследить динамику их изменения.
Показатель увеличения создания рабочих в 2011 г. увеличился на 2%, данный результат был достигнут при осуществлении направления по развитию и внедрению инноваций, открытии новых проектов. Также, как результат данного направления, в 2011 г. увеличились и численность персонала
Увеличение количества обученных на внутренних курсах сотрудниках на 14402 чел и снижение затрат на развитие персонала на 1,82% говорит об эффективности мероприятий в таком направлении кадровой политики, как развитие персонала. Таких как: обучающие курсы в Корпоративном университете, развитие системы наставничества, вводные курсы для новых сотрудников.
Снижение уровня абсентеизма в 2011 г. на 2%, а текучести кадров - на 3% дает сделать вывод, что направление кадровой политики ОАО «МТС» по применению мотивационных механизмов результативно. В число используемых мероприятий входят увеличение фиксированной части оклада, премии за индивидуальный результат, обучение персонала, возможность карьерного роста, предоставление сотрудникам бесплатного добровольного медицинского страхования, охрана труда, профессиональное обучение персонала, организация спортивного досуга работников, предоставление целевых отпусков в связи с определенными жизненными ситуациями..
Важно отметить, что производительность труда одного работника в 2011 г. по сравнению с 2010 г. увеличилась до 26,2 млн. руб., что связано с повышением удовлетворенности трудом работников, развитости системы подбора и отбора персонала, которая позволяет нанимать квалифицированных специалистов. Свой вклад в изменение данных показателей внесла и система маркетинговой деятельности в области персонала, которая позволяет своевременно отслеживать изменения на рынке труда, а также имидж компании на рынке и ее привлекательность для соискателей. В отношении этого направления также нужно отметить, что показатель количества сотрудников с высшим образованием вырос до 81%.
Предоставление возможностей для карьерного роста, ротация персонала между регионами в рамках направления по разработке программ занятости, помогли добиться увеличения численности персонала ОАО «МТС» до 20519 чел., увеличения внутренней мобильности в 2011 г. до 12%. Как показатель эффективности работы компании, так как в ней трудится квалифицированный персонал, служит рост чистой прибыли в 2011 г. на 13,5 млрд. руб.
В рамках направления кадровой политики «МТС», как усиление стимулирующей роли оплаты труда, прослеживается увеличение заработной платы в 2011 г., что эффективно отразилось на мотивации персонала, так как текучесть кадров снизилась на 3%. В рамках этого направления для положительного изменения данных показателей был проведен ряд мероприятий, а именно - увеличение фиксированной части заработной платы, премии за индивидуальный результат.
В дополнение можно отметить увеличение среднего стажа работы сотрудников в компании, что является показателем стабильности рабочей силы и преданности сотрудников организации. Компания добилась такого результата за счет повышения удовлетворенности трудом своих работников, а именно, за счет предоставления различных социальных гарантий, обучения, премиальных выплат.
Кадровая политика ОАО «МТС» учитывает особенности внешней среды, развитие новых технологий, а также законодательство в трудовой и социальной сфере. Также при разработке кадровой политики, в ОАО «МТС» берутся в расчет и внутренние факторы: оценка возможностей работников, бюджет компании, цели и стратегия компании. Основополагающие принципы любой кадровой политики также нашли свое отражение в «МТС»: принцип научности, предполагающий использование современных разработок, принцип комплексности и системности в соблюдении основных направлений кадровой политики, принцип учета - в отслеживании динамики в изменении показателей по персоналу, принцип эффективности - в сокращении затрат при увеличении их результативности.
Можно сделать вывод, что кадровая политика ОАО «МТС» согласована со стратегий развития компании, ее целями и принципами. Проведение различных мероприятий по основным направлениям кадровой политики, направленных на развитие персонала, отбор квалифицированного персонала, говорят о понимании компании, что персонал любой развитой современной организации - один из самых важных ее ресурсов.
Список использованных источников
1.HR-Portal. Управление персоналом, оценка, аттестация, кадровое делопроизводство // Интернет-ресурс: #"justify">2.Турчинов А.И Управление персоналом. / Учебник. М.: Изд-во РАГС, 2002
.Иванова-Швец Л.Н., Корсакова А.А., Тарасова С.Л. Управление персоналом. / Учебно-методический комплекс. - М.: ЕАОИ, 2008
.Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. / Учебник. - М.: Москва, ИНФРА-М, 2010
.Лукичёва Л.И. Управление организацией. / Учебное пособие. - М.: Омега-Л, 2006
.Шапиро С.А, Шатаева О.В. Основы управления персоналом в современных организациях. / Учебное пособие. - М.: ГроссМедиа, 2008
.Оператор связи МТС // Интернет-ресурс: #"justify">.Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации./ Учебно-практическое пособие. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002