Розробка ефективних систем мотивації та оплати праці (виконана на матеріалах ПАТ 'Новокаховський завод 'Укргідромех')
Зміст
Вступ
Розділ 1. Сутність і характеристика
системи мотивації і оплати праці на підприємствІ
1.1 Поняття та розуміння мотивації персоналу та його процесу
.2 Системи оплати праці на підприємстві
Розділ 2. Проведення оцінки системи
мотивації та оплати праці на підприємстві ПАТ "Новокаховський завод
"Укргідромех"
2.1 Характеристика ПАТ "Новокаховський завод
"Укргідромех" як соціально-економічної системи
.2 Аналіз господарсько-фінансової діяльності ПАТ
"Новокаховський завод "Укргідромех"
.3 Аналіз системи мотивації та оплати праці персоналу ПАТ
"Новокаховський завод "Укргідромех"
Розділ 3. Напрями удосконалення системи мотивації та
оплати праці на ПАТ "Новокаховський завод "Укргідромех"
3.1 Шляхи вдосконалення стимулювання праці працівників ПАТ
"Новокаховський завод "Укргідромех"
.2 Пропозиції щодо використання одноразового преміювання та
винагород на ПАТ "Новокаховський завод "Укргідромех"
ВИСНОВКИ
Пропозиції
СПИСОК ВИКОРИСТАНих джерел
Додатки
Вступ
мотивація оплата праця персонал
Актуальність теми. Організація оплати праці - одна з ключових
проблем в сучасній економіки України. На всіх етапах розвитку економіки
заробітна плата була одним з головних чинників, що забезпечують ефективну
систему матеріального стимулювання працівників і що формують мотиваційний
механізм трудової активності. Від її успішного рішення багато в чому залежать
як підвищення ефективності виробництва, так і зростання добробуту людей,
сприятливий соціально-психологічний клімат в суспільстві. Актуальність даної
роботи полягає в тому, що питання організації оплати праці є істотним на
підприємстві. Оплата праці є основним інструментом підвищення ефективності
праці працівників.
Організація оплати праці і формування її рівня складають
основу соціально-трудових відносин в суспільстві, оскільки охоплюють інтереси
всіх учасників трудового процесу. Які-небудь зміни, що стосуються оплати праці,
впливають на прибуток всіх членів суспільства, а також на найбільш важливі
макроекономічні показники.
На крупних промислових підприємствах організація праці має
складну ієрархічну структуру. Сучасні системи організації і оплати праці, як
правило, розвиваються або у бік спрощення, або йдуть шляхом зайвого
ускладнення: вводиться облік великої кількості критеріїв, параметрів,
коефіцієнтів, що супроводжується розрахунком за складними формулами.
Виробнича діяльність підприємств в нових економічних умовах,
орієнтована на здобуття достатнього прибутку для розширеного виробництва,
досягнення фінансової стійкості і платоспроможності при зростаючій економічній
самостійності, вимагає наявність дієвої системи розподільних стосунків, в яких
одне з центральних місць займає система оплати і стимулювання праці.
Матеріальне стимулювання необхідно розглядати як систему
методів, форм і засобів цілеспрямованої дії на економічні інтереси людей,
реалізація яких дозволяє забезпечити підвищення ефективності виробництва.
Перехід до ринкових відносин змінив економічну суть оплати
праці на різних рівнях її організації, включаючи і підприємства. Нові умови
дають можливість пропонувати підприємствам нові методи рішення задач в області
оплати праці.
Мета дослідження - визначення теоретичних положень та
розробка практичних рекомендацій щодо системи мотивації та оплати праці на
сучасних підприємствах і, зокрема, ПАТ "Новокаховський завод "Укргідромех".
Завдання дослідження:
розкрити поняття та розуміння
мотивації персоналу та його процесу;
з'ясувати системи оплати праці на
підприємстві;
надати характеристику ПАТ
"Новокаховський завод "Укргідромех" як соціально-економічної
системи;
здійснити аналіз
господарсько-фінансової діяльності ПАТ "Новокаховський завод
"Укргідромех";
провести аналіз системи мотивації та
оплати праці персоналу ПАТ "Новокаховський завод "Укргідромех";
запропонувати шляхи вдосконалення
стимулювання праці працівників ПАТ "Новокаховський завод
"Укргідромех";
розробити пропозиції щодо
використання одноразового преміювання та винагород на ПАТ "Новокаховський
завод "Укргідромех".
Об’єктом дослідження є процес розробки та управління системою
мотивації та оплати праці на ПАТ "Новокаховський завод
"Укргідромех".
Предметом дослідження є теоретичні основи та практичні
аспекти управління системою мотивації та оплати праці на ПАТ
"Новокаховський завод "Укргідромех".
Теоретичною основою курсової роботи є фундаментальні роботи
вітчизняних та іноземних вчених, у яких розглянуто сучасні наукові погляди на
проблеми розробки системи мотивації та оплати праці. Розробка наукових
положень, методичних і практичних рекомендацій здійснено на підставі
опрацювання статистичних даних та вивчення результатів господарської діяльності
ПАТ "Новокаховський завод "Укргідромех" за період 2011-2013 рр.
Інформаційною базою для написання курсової роботи були Закони
України, правові та нормативні акти Президента України, Верховної Ради України
та Кабінету Міністрів України, періодичні українські та зарубіжні видання,
річна звітність ПАТ "Новокаховський завод "Укргідромех",
результати власних досліджень та державна статистична звітність.
У ході дослідження використовувалися такі загальнонаукові
методи дослідження: методи порівнянь, групування, спостереження, комплексної
оцінки, аналізу та синтезу, статистичних порівнянь, тощо
Структура роботи. Курсова робота складається зі вступу, трьох
розділів, в яких послідовно розкрито завдання курсової роботи, висновків,
пропозицій, переліку літератури.
Розділ 1.
Сутність і характеристика системи мотивації і оплати праці на підприємствІ
1.1 Поняття та розуміння мотивації
персоналу та його процесу
В економічній літературі поняття «мотивація персоналу»
трактується неоднаково, хоч більшість визначень багато в чому схожі. На думку
одних авторів, мотивація - це свідоме прагнення до певного типу задоволення
потреб, до успіху. Інші автори під мотивацією розуміють усе те, що активізує
діяльність людини. Для ще інших мотивація - це надія на успіх і побоювання
невдачі. Автори відомого підручника з основ менеджменту визначають мотивацію як
процес спонукання себе й інших до діяльності для досягнення особистих цілей і
цілей організації. Досить поширеним є визначення мотивації як рушійної сили
поведінки, як прагнення людиною активної дії з метою задоволення своїх потреб.
Мотивацію визначають і як стан особи, що характеризує рівень активності і
спрямованості дії людини в конкретній ситуації. При цьому мотив виступає як
привід, причина, об’єктивна необхідність щось зробити, спонукання до певної дії
[24, c.131].
Відомий американський фахівець у галузі менеджменту Річард Л.
Дафт мотивацію розглядає як сили, що існують усередині людини або поза нею, і
які збуджують у ній ентузіазм і завзятість за виконання певних дій. Далі він
зазначає: «Мотивація працівників впливає на їхню продуктивність, і частина
роботи менеджера саме і полягає в тому, щоб спрямувати мотивацію на досягнення
цілей організації».
Така різноманітність визначень засвідчує, що мотивація
персоналу - це складне і багатопланове явище, яке потребує всебічного вивчення.
З’ясовуючи сутність і природу мотивації, маємо усвідомлювати, що йдеться
передовсім про процес, який відбувається в самій людині і спрямовує її
поведінку в конкретне русло, спонукає її поводитись у конкретній ситуації в
певний спосіб. На поведінку людини в процесі трудової діяльності впливає
комплекс факторів-мотиваторів, що спонукають до діяльності: зовнішніх - на
рівні держави, галузі, регіону, підприємства - і внутрішніх - складових
структури самої особистості працівника (потреби, інтереси, цінності людини,
пов’язані з його особистістю та соціокультурним середовищем, особливості
трудової ментальності тощо).
Правомірним є твердження, що найактивніша роль у процесі
мотивації належить потребам, інтересам, цінностям людини та зовнішнім
факторам-стимулам. З огляду на вищенаведене можна вже сформулювати більш
деталізоване визначення мотивації.
Мотивація - це сукупність внутрішніх і зовнішніх рушійних
сил, які спонукають людину до діяльності, визначають поведінку, форми
діяльності, надають цій діяльності спрямованості, орієнтованої на досягнення
особистих цілей і цілей організації. Мотивація - це сукупність усіх мотивів,
які справляють вплив на поведінку людини [73, c.176].
Мотивація персоналу включає цілу низку складових, а саме:
мотивацію трудової діяльності, тобто спонукання персоналу до ефективної
трудової діяльності, що забезпечує необхідні винагороди і задовольняє наявні
потреби; мотивацію стабільної та продуктивної зайнятості; мотивацію розвитку
конкурентоспроможності працівника; мотивацію володіння засобами виробництва;
мотивацію вибору нового місця роботи тощо.
Теорія і практика менеджменту персоналу (зокрема його
мотиваційна складова) поряд із уже названими ключовими термінами користується
ще цілою низкою інших, які часто також тлумачать по-різному. З метою уніфікації
низки понять уточнимо їхній зміст:
) мотиватори - чинники, що спонукають людину до трудової
діяльності; зовнішні мотиватори - зовнішні щодо працівника впливи; внутрішні
мотиватори - внутрішні спонукальні сили;
) мотиваційний потенціал працівника - складова трудового
потенціалу, яка характеризує готовність працівника до максимальної трудової
віддачі, розвитку конкурентоспроможності, реалізації в роботі набутих знань,
здібностей, умінь, навичок;
) багатство мотивації персоналу - різноплановість мотивів як
результат різноманітності значущих для працівника потреб, які спонукають його
до трудової діяльності;
) напрямленість мотивації - спрямованість працівника на
реалізацію певних потреб на основі вибору конкретного виду трудової діяльності;
) сила мотивації (мотиваційної поведінки) - інтенсивність
наміру працівника, міра його готовності включитися в трудову діяльність для
досягнення поставлених цілей.
Важливим з теоретичного і практичного погляду є питання про
співвідношення «внутрішньої» і «зовнішньої» мотивації. Суть проблеми полягає в
тім, що діяльність людини, як уже зазначалось, залежить як від мотивів, що
виникають за замкнутої взаємодії людини і мети (завдання), так і від мотивів
відкритої взаємодії, коли суб’єкт зовнішнього середовища породжує мотиви, що
спонукають людину до певних дій.
Характерними різновидами зовнішньої мотивації є стимулювання
згідно з чинним на підприємстві порядком призначення премій, правилами
внутрішнього трудового розпорядку, наказами та розпорядженнями керівництва,
правилами поведінки тощо. Проте на практиці майже неможливо розмежувати вплив
тільки внутрішніх чи тільки зовнішніх мотивів. В одних випадках дії людини
можуть бути породжені переважно внутрішньою мотивацією, а в інших - переважно
зовнішньою. Може бути і так, що спонукальні дії одночасно породжуватимуться
обома системами мотивації [53, c.104].
Брак чіткого розмежування внутрішньої і зовнішньої мотивацій
не знижує, а навпаки, підвищує значення їхнього аналізу, моніторингу в практиці
менеджменту персоналу. Адже змінити поведінку людини, активізувати її дії
менеджмент може, спираючись передовсім на зовнішній тип мотивації, яка, однак,
має породжувати певну внутрішню мотивацію.
Потреби людини можна задовольнити винагородою, тому в теорії
і практиці мотивації одне з ключових місць належить саме цій категорії.
Винагорода - усе те, що людина вважає для себе цінним. Можна
виділити два типи винагород: внутрішні і зовнішні.
Внутрішню винагороду забезпечує сама робота, її змістовність
та значущість, можливість досягнення високого результату. Як внутрішню
винагороду можна розглядати й «розкіш людського спілкування», що має місце в
процесі роботи, дружні відносини з колегами, відчуття «належності до команди».
Зовнішня винагорода забезпечується організацією. Складовими
зовнішніх винагород є заробітна плата, просування по службі, додаткові пільги
(службовий автомобіль, додаткова відпустка, повна чи часткова оплата
комунальних витрат тощо), символи службового статусу та престижу (надання
почесних звань, нагородження орденами тощо).
Якщо мотивацію розглядати як процес впливу на поведінку
людини факторів-мотиваторів, то теоретично її можна розподілити на шість
стадій, що настають одна по одній. Звичайно, саме така кількість стадій - це
умовність: на практиці не завжди зберігається чітка їх послідовність та чітке
розмежування процесів мотивації. Проте для з’ясування логіки, «технології»
процесу мотивації доцільним є розглянути його постадійно (рис. 1.1).
Перша стадія - виникнення потреби. Потреба виявляється як
відчуття людиною нестачі в неї чогось. Це відчуття постійно дратує людину і
потребує задоволення.
Друга стадія - пошук способів задоволення потреби. Наявність
потреби передбачає певну реакцію людини. Люди по-різному можуть домагатись
усунення потреби: задовольнити, притлумити, не помічати. Але здебільшого рано
чи пізно, а таки постає необхідність щось зробити, здійснити, ужити певних
заходів.
Рис. 1.1. Схема процесу мотивації [16, c.85]
Третя стадія - визначення цілей, напрямів дій. Людина
визначає, що їй треба конкретно отримати та зробити для задоволення потреби. На
цій стадії відбувається погодження чотирьох моментів:
що я матиму після задоволення потреби;
що я мушу зробити, щоб отримати те, чого бажаю;
наскільки досяжне те, чого я бажаю;
наскільки те, що я можу реально отримати, задовольнить
потребу.
Четверта стадія - виконання конкретних дій. На цій стадії
людина докладає зусиль для того, щоб досягти поставлених цілей.
П’ята стадія - отримання винагороди за виконані дії.
Зробивши певні зусилля, людина отримує те, що має
задовольнити потребу або те, що вона може обміняти на бажаний об’єкт (предмет,
послугу, цінність). На цій стадії з’ясовується, наскільки здійснене людиною
збігається з очікуваним результатом. Залежно від цього відбувається
послаблення, збереження чи посилення мотивації.
Шоста стадія - відчуття задоволення потреби. Залежно від
рівня задоволення потреби, величини винагороди і її адекватності докладеним
зусиллям людина або чекатиме виникнення нової потреби, або продовжує працю для
задоволення потреби наявної.
Щодо характеру мотиваційного процесу підкреслимо, що останній
суттєво залежить від виду потреб, що ініціюють його. До того ж потреби перебувають
між собою у складній динамічній взаємодії і здатні взаємно посилювати свою дію,
суперечити одна одній, нівелювати значущість одна одної тощо. Складові цієї
взаємодії можуть суттєво змінюватись у часі, коригуючи напрямленість і характер
дії мотивів. Тому навіть за досконалого знання мотиваційної структури людини,
мотивів її дії можуть статися непередбачувані зміни в її поведінці. На характер
мотиваційного процесу значний вплив справляють індивідуальні особливості людей,
їхня мотиваційна спрямованість і такі якості, як ретельність, наполегливість,
сумлінність.
Не можна не звернути увагу на те, що сила мотивації або
рівень мотиваційних настанов персоналу значною мірою залежать від оцінки
«трудомісткості» досягнення цілей. Будь-яка трудова діяльність пов’язана із
затратами праці певної кількості, якості, інтенсивності і має свою ціну.
Завелика інтенсивність праці здатна знеохотити працівника до активної
діяльності, якщо немає необхідних умов для відновлення працездатності.
Несприятливі санітарно-гігієнічні умови на виробництві, незадовільна
організація праці, недоліки соціально-побутової сфери можуть сформувати таку
трудову поведінку, коли працівник згоджується на меншу матеріальну винагороду,
оскільки інтенсифікація праці для нього є неприйнятною [67, c.150].
Безумовно, ефективність трудової діяльності залежить від
мотивації. Проте ця залежність досить складна і неоднозначна. Буває й так, що
людина, яка під впливом внутрішніх і зовнішніх чинників-мотиваторів дуже
заінтересована в досягненні високих кінцевих результатів, на практиці матиме
гірші результати, ніж людина, котра значно менше змотивована до ефективної
праці. Брак однозначного взаємозв’язку між мотивацією і кінцевими результатами
діяльності зумовлений тим, що на результати праці впливає безліч інших чинників,
як, наприклад, кваліфікація працівника, його професійні здібності та навички,
правильне розуміння поставлених завдань, зовнішнє середовище тощо [41, c.83].
Численні дослідження і нагромаджений практичний досвід
свідчать, що між активністю людини і результатами її діяльності існує певна не
прямолінійна залежність. Спочатку з підвищенням активності результати
зростають. З досягненням певного діапазону активності результати починають
зростати значно повільніше або взагалі залишаються на незмінному рівні. Цей
етап можна розглядати як оптимальний діапазон активності, коли досягаються
найліпші результати. Після того як рівень активності перевищив оптимальні межі,
результати діяльності починають погіршуватися. Звідси випливає, що керівник має
домагатися від підлеглих не максимальної, а саме оптимальної активності. При
цьому принципово важливо, щоб активність поєднувалася зі спрямованістю дій, які
узгоджуються з потребами людини і цілями організації. Адже людина може старанно
працювати, бути активною, але не усвідомлювати кінцевих цілей роботи через
незадовільні комунікації в організації, помилкове розуміння поставлених завдань
тощо.
Неоднозначність залежності між мотивацією і результатами
праці породжує складну управлінську проблему: як оцінювати результати роботи
окремого працівника і як його винагороджувати? Якщо рівень винагороди
пов’язувати лише з результатами праці, то це демотивуватиме працівників, які
отримали трохи нижчі результати, але виявляли ретельність, докладали навіть
більших зусиль. Натомість винагородження працівника лише «за добрі наміри», без
точного врахування реальних результатів його праці буде несправедливим щодо
інших працівників, продуктивність праці яких вища. Зрозуміло, що розв’язання
цієї проблеми має ситуаційний характер. Менеджери повинні пам’ятати, що такі
загадки на практиці трапляються досить часто, а їх розв’язання потребує
комплексного підходу (практичні поради щодо побудови систем заохочення подано в
наступних розділах підручника).
Мотивацію персоналу як галузь практичної діяльності, що
безпосередньо пов’язана з реалізацією інтересів суб’єктів господарювання,
взаємодією роботодавців і найманих працівників, урухомленням механізмів
посилення трудової активності, правомірно розглядати як одну з провідних
складових соціально-трудових відносин. Останні є засадничим елементом будь-якої
економічної системи, оскільки економічно активне населення не може виробляти чи
надавати послуги, не об’єднуючись за допомогою певних організаційних форм для
спільної діяльності та взаємного обміну результатами своєї праці.
Соціально-трудові відносини - це комплекс взаємовідносин між
їхніми сторонами: найманими працівниками і роботодавцями, суб’єктами і органами
сторін за участі держави (органів законодавчої і виконавчої влади) і місцевого
самоврядування, що пов’язані з наймом, використанням, відтворенням робочої сили
і спрямовані на забезпечення високого рівня та якості життя особистості,
колективів і суспільства в цілому. Ці відносини охоплюють широке коло питань -
від соціально-економічних аспектів майнових відносин до системи
організаційно-економічних і правових інститутів, пов’язаних з колективними і
індивідуальними переговорами, укладенням договорів та угод щодо розмірів оплати
праці, участі найманих працівників в управлінні виробництвом тощо.
Соціально-трудові відносини є
провідною складовою всієї системи відносин суспільства, утворюючи своєрідне
«ядро» соціально-економічного розвитку. Саме вони, кінець-кінцем, визначають
спосіб життя людей, усю структуру пов’язаних з ним процесів і відносин. За рівнем
розвитку соціально-трудових відносин можна судити про рівень демократизації
суспільства, соціальну орієнтованість чинної економічної системи, досконалість
суспільних відносин у цілому.
Таким чином, в цьому підрозділі нами
було проведено дослідження мотивації персоналу та мотиваційного процесу.
Наступним етапом дослідження буде дослідження оплати праці працівників
підприємств.
1.2 Системи оплати праці на
підприємстві
Під системою оплати праці розуміється
спосіб обчислення розмірів винагороди, належної виплати працівникам відповідно
до витрат праці, а в ряді випадків і до її результатів.
На підприємстві системи оплати праці
встановлюються в колективному договорі. Переведення працівників на іншу систему
оплати праці є зміною істотних умов праці й вимагає попередження працівників за
2 місяці.
Міжнародні трудові норми, зокрема Конвенція МОП № 95
"Охорона заробітної плати", так тлумачать заробітну плату:
"Термін "заробітна плата" означає будь-яку винагороду або
заробіток, що обчислюється в грошах, котрі підприємець виплачує за працю, яка
або виконана, або має бути виконана, або за послуги, які або надані, або мають
бути надані" [36, c.148]].
Відповідно до Закону України "Про оплату праці"
сутність заробітної плати визначається як "винагорода, обчислена, як правило,
у грошовому виразі, яку власник або уповноважений ним орган виплачує
працівникові за виконану ним роботу".
Розмір заробітної плати залежить від складності та умов
виконуваної роботи, професійно-ділових якостей працівника, результатів його
праці та господарської діяльності підприємства, установи, організації і
максимальним розміром не обмежується.
Рівень заробітної плати визначається, з одного боку,
розвитком суспільного виробництва, а з іншого - ефективністю праці окремих
працівників. Через систему заробітної плати суспільство здійснює мотивацію
праці, контроль за мірою праці та мірою споживання матеріальних і духовних благ
працівниками.
Заробітна плата складається з основної і додаткової оплати
праці. Основна заробітна плата нараховується за виконану роботу за тарифними
ставками, відрядними розцінками чи посадовими окладами і не залежить від
результатів господарської діяльності підприємства. Вона включає такі виплати:
оплату за фактично відпрацьовані людино-години, доплати за суміщення професій,
за багатоверстатне обслуговування, за класність, виплату міжрозрядної різниці,
персональні надбавки, доплати за роботу в нічний час, доплату незвільненим
бригадирам за керівництво бригадою, за навчання учнів, доплати відрядникам у
зв'язку зі змінами умов роботи, оплату простоїв не з вини працівника, оплату за
понаднормовану роботу тощо.
Основна заробітна плата є базою нормального відтворення
робочої сили. Вона залежить від результатів праці робітника, якості робочої
сили, кваліфікації, виробничого досвіду тощо [63, c.95].
Витрати на основну заробітну плату є основною частиною фонду
оплати праці і безпосередньо входять до собівартості виробленої продукції,
виконуваних робіт чи наданих послуг.
Оскільки основна заробітна плата визначається за тарифною
системою, розцінками з оплати праці за одиницю праці (роботи), то її називають
базовою (тарифною).
Додаткова заробітна плата - це складова заробітної плати
працівників, до якої включають витрати на оплату праці, не пов'язані з
виплатами за фактично відпрацьований час. Нараховують додаткову заробітну плату
залежно від досягнутих і запланованих показників, умов виробництва,
кваліфікації виконавців [25, c.149]].
Додаткова заробітна плата включає окремі види преміювання,
винагороди та інші види заохочення, визначені Положенням з оплати праці
підприємства. Розміри додаткової заробітної плати залежать від результатів
господарської діяльності та виплат за рахунок власних коштів (прибутку)
підприємств. Джерелом додаткової оплати праці є фонд матеріального
стимулювання, який створюється за рахунок прибутку. Розмір останнього не може
бути гарантованим і змінюється зі зміною результатів господарської діяльності
підприємства.
Заробітна плата в системі товарно-грошових відносин виконує
низку функцій.
Функція забезпечення матеріального стимулювання працівників у
збільшенні виробництва високоякісної продукції і підвищенні продуктивності
праці обумовлена взаємозв'язком витрат праці на виробництво окремих видів
продукції та її результатів.
Як відомо, важливою умовою високопродуктивного використання
робочої сили на підприємствах є послідовне здійснення принципу особистої
матеріальної заінтересованості. Практика показує, що на підприємствах з високим
рівнем заробітної плати, як правило, вища продуктивність праці, краще
використовуються трудові ресурси, вища питома вага кваліфікованих кадрів, краща
організація й дисципліна праці, вища дохідність виробничої діяльності [47,
c.151].
Високооплачувана праця створює матеріальну заінтересованість
виробничого персоналу підприємства в трудовій активності, підвищенні своєї
кваліфікації і закріпленні кваліфікованих кадрів на даному підприємстві. Висока
заробітна плата спонукає персонал підприємства підвищувати свої знання в галузі
техніки, технології, удосконалювати методи праці, упроваджувати у виробництво нові
засоби праці і технологічні прийоми.
Відтворювальну функцію заробітна плата виконує як основне
джерело доходів населення. Розміри заробітної плати повинні забезпечувати
відновлення працездатності населення, розвиток їх фізичних і духовних сил на
основі постійного розвитку виробництва і підвищення життєвого рівня населення.
Соціальна функція заробітної плати характеризується тим, що
вона є не тільки матеріальним, а й моральним фактором. Сам факт отримання більш
високої заробітної плати передбачає визнання більших заслуг робітника перед
колективом у створенні продукції, більшої ваги трудового вкладу працівника в
суспільне виробництво.
Заробітна плата сприяє вихованню працівників, формуванню в
них певного позитивного ставлення до праці, заінтересованості в підвищенні
культурно-технічного, освітнього рівня, розвитку творчих здібностей, зміцненні
трудової дисципліни, співробітництва тощо.
Облікова функція полягає в тому, що заробітна плата,
нарахована в грошовому виразі за виконану роботу відповідно до встановлених
норм праці за відрядними розцінками, тарифними ставками (окладами) робітників
та посадовими окладами керівників, у грошовому виразі відбиває міру участі
живої праці в процесі формування витрат виробництва.
Розподіл заново створеної вартості у формі заробітної плати
здійснюється за такими принципами.
Принцип матеріальної заінтересованості забезпечує як
особисту, так і колективну заінтересованість у результатах праці, стимулює
боротьбу за підвищення продуктивності праці, економію засобів і коштів, сприяє
підвищенню кваліфікації. При цьому більша кількість праці і більш
кваліфікована, відповідальна, складна і важка праця повинні оплачуватись за
підвищеними розцінками.
Принцип плановості оплати праці випливає з необхідності
планування рівня заробітної плати, фонду оплати та строків і періодичності
виплати заробітної плати. Підприємства визначають у плановому порядку розмір
фонду заробітної плати за установленими нормативами і плановим обсягом
виробництва продукції: збільшення фонду заробітної плати можливе лише у разі
перевиконання плану виробництва продукції. Принцип плановості в організації
оплати праці орієнтує підприємства на збільшення виробництва продукції без
залучення зайвої робочої сили. Дотримання цього принципу дає змогу обґрунтовано
регулювати нагромадження і споживання як на окремому підприємстві, так і в
межах країни в цілому.
Принцип раціонального співвідношення темпів зростання
продуктивності праці та її оплати також є принципом організації оплати праці.
Цей принцип полягає в тому, що підвищення оплати праці повинно забезпечуватися
випереджаючими темпами зростання продуктивності праці.
Члени суспільства не можуть споживати більше, ніж вони
виробляють. Дотримання цього принципу забезпечує розширене відтворення
виробництва на підприємствах, створює нормальне співвідношення між споживанням
і нагромадженням. Заробітна плата може зростати тільки за умови систематичного
розширеного відтворення виробництва, тобто неухильного зростання валового
внутрішнього продукту. Цього можна досягти лише за умови підвищення
продуктивності індивідуальної та суспільної праці, причому це зростання має
випереджати зростання заробітної плати. Якщо ж остання зростатиме швидше, ніж
продуктивність праці, то це призведе до скорочення фонду нагромадження і
відповідно до гальмування темпів відтворення, адже у цьому разі з валового
внутрішнього продукту насамперед треба компенсувати витрачені засоби
виробництва, виділити додаткову частину для розширення виробництва, створити
страховий фонд. Без цього неможливе нормальне виробництво [64, c.145].
Принцип гарантованості оплати праці передбачає гарантовану й
регулярну оплату праці в наперед визначених розмірах у певні строки. Заробітна
плата робітників і службовців гарантується державним регулюванням оплати праці.
Згідно із Законом "держава здійснює регулювання оплати праці працівників
усіх форм власності і господарювання шляхом установлення розміру мінімальної
заробітної плати, інших державних норм і гарантій, умов і розмірів оплати праці
працівників установ і організацій, що фінансуються з бюджету, керівників
державних підприємств, а також шляхом оподаткування доходів працівників".
Принцип диференціації рівня заробітної плати здійснюється
через систему тарифікації, яка забезпечує установлення певного співвідношення в
оплаті праці різної кількості та якості. Вихідним моментом диференціації
заробітної плати є її мінімальний рівень, об'єктивним критерієм якого є
кількість матеріальних і духовних благ, необхідних для відтворення робочої сили
низькокваліфікованого працівника за нормальних умов праці.
Диференціація заробітної плати здійснюється за такими
показниками:
за якістю робочої сили (рівень кваліфікації, наявність
виробничого досвіду, рівень умілості, стаж роботи тощо);
за умовами праці (температурний режим, кліматичні,
санітарно-гігієнічні умови та ін.).
Важливий принцип оплати праці - вирівнювання рівня оплати і
скорочення різниці в доходах між високо- і малооплачуваними категоріями
працівників. Така різниця зумовлюється не тільки неоднаковими рівнями
продуктивності праці та доходів на окремих підприємствах, різними рівнями
кваліфікації працівників, а й загальним станом розвитку економіки країни. Цей
принцип передбачає державне визначення мінімальної заробітної плати з
урахуванням вартісної величини мінімального споживчого бюджету з поступовим
зближенням рівнів цих показників у міру стабілізації та розвитку економіки
країни.
Відповідно до Закону України "Про оплату праці"
мінімальна заробітна плата встановлюється у розмірі, не нижчому за вартісну
величину межі малозабезпеченості в розрахунку на працездатну особу.
Принцип простоти й доступності оплати праці полягає в
розробленні, оприлюдненні та впровадженні у виробництво таких систем, форм
оплати праці, які були б зрозумілими і прийнятними для більшості безпосередніх
учасників виробничого процесу, розкривали б зв'язок між продуктивністю праці і
заробітною платою.
Рівень заробітної плати залежить не тільки від розвитку
суспільного виробництва, а й від ефективності праці окремих працівників. Тому
поряд із нормуванням праці і тарифікацією робіт важливе значення має
упровадження в економічні розрахунки раціональних форм і систем нарахування
заробітної плати, які реально відбивають міру праці й міру її оплати. За
допомогою форм і систем оплати праці суспільство здійснює диференціацію рівня заробітної
плати, визначає певні конкретні співвідношення в рівнях оплати праці різної
кількості та якості [16, c.93].
Організація матеріального стимулювання праці на підприємствах
незалежно від форм власності передбачає вибір і застосування найбільш раціональних
форм і систем індивідуальної і колективної оплати праці, удосконалення існуючих
методів матеріального заохочування і матеріальної відповідальності робітників,
а також застосування прогресивних способів матеріального і морального
стимулювання трудових колективів.
Важливе значення в організації заробітної плати має
впровадження її різноманітних форм і систем.
Залежно від того, що є основою визначення розміру заробітку -
обсяг виконаної роботи (продукції) чи відпрацьований час, виділяють дві основні
форми заробітної плати: відрядну й погодинну.
Відрядна заробітна плата нараховується у визначеному розмірі
за кожну одиницю виконаної роботи чи виробленої продукції, вираженої в
натуральних одиницях виміру (штуках, кілограмах, метрах тощо).
При застосуванні відрядної форми оплати праці розмір
заробітної плати залежить від кількості та якості виконаної роботи чи
виробленої продукції. Тому вона застосовується в галузях, де можна визначити
обсяг виконаної роботи чи виробленої продукції окремим працівником.
Організація відрядної оплати праці вимагає розроблення певних
нормативів (норм виробітку, норм часу) витрат праці для кожного робітника
(групи робітників) і визначення розміру оплати за кожну одиницю виготовленої
продукції (виконаної роботи), тобто установлення відрядної розцінки.
Відрядна розцінка може бути установлена як незмінна (пряма) з
розрахунку на кожну одиницю виготовлюваної продукції (чи на кожну виробничу
операцію) або на весь обсяг роботи, узятий у цілому (акордне), так і змінна, що
прогресивно зростає залежно від виконання і перевиконання норм виробітку (норм
часу).
Відрядна заробітна плата включає пряму відрядну,
відрядно-прогресивну і відрядно-преміальну системи оплати праці.
Пряма система нарахування відрядної заробітної плати -
передбачає оплату праці за виконаний обсяг роботи чи вироблений обсяг продукції
за єдиними розцінками без обмеження розміру заробітної плати. Величина
заробітної плати збільшується прямо пропорційно до обсягу виконаних робіт
(виробленої продукції).
Залежно від чисельності робітників, які виконують роботу, і
способу виконання відрядність може бути індивідуальною, бригадною.
При індивідуальній відрядній оплаті праці кожному виконавцю
визначається окремо самостійне завдання, окремо організовується облік обсягу
виконаної роботи чи виробленої продукції і здійснюється нарахування заробітної
плати [53, c.126].
При бригадній відрядній оплаті праці виробниче завдання
визначається бригаді робітників, які виконують роботи різної кваліфікації, на
основі чіткого розподілу праці, організація обліку ведеться в цілому по
бригаді, нарахування заробітної плати здійснюється не індивідуально кожному
члену бригади, а всій бригаді в цілому і розподіляється між окремими членами
бригади залежно від кількості відпрацьованого кожним робітником часу і його
кваліфікаційного тарифного розряду.
Бригадну відрядну систему нарахування заробітної плати
використовують у тому разі, коли окремі операції виробничого процесу виконують
групи працівників різної кваліфікації, коли характер обладнання, яке
використовується, чи специфіка технології потребують одночасної роботи групи
робітників, наприклад складання, ремонт і монтаж великих машин і механізмів,
обслуговування доменних і мартенівських печей тощо.
При індивідуальній прямій відрядній системі нарахування
заробітної плати величина заробітку безпосередньо залежить від індивідуального
виробітку. Важливою умовою впровадження індивідуальної відрядної форми оплати
праці є такий розподіл праці, при якому праця кожного робітника окремо може
бути нормованою й облікованою.
Індивідуальна пряма відрядна оплата праці є досить
ефективною, простою і зрозумілою кожному робітникові. При цій формі оплати
праці працюючий виразно бачить зв'язок між своїм заробітком і виробітком
продукції чи обсягом виконаної роботи, що підвищує його заінтересованість у
збільшенні виробництва.
Проте треба мати на увазі, що ця система нарахування
заробітної плати впливає на зростання продуктивності праці лише в тому разі,
якщо вона базується на науково обгрунтованому технічному нормуванні і
тарифікації робіт, організації й обслуговуванні робочих місць і суворому
контролі за виробітком і якістю виконуваних робіт.
Створюючи значну матеріальну заінтересованість працівників у
підвищенні свого особистого виробітку, пряма індивідуальна відрядна оплата
праці водночас недостатньо матеріально стимулює їх у досягненні високих
загальних показників роботи бригади, дільниці, зміни, цеху в цілому, а також в
економії витрат матеріальних ресурсів. Тому ця система нарахування заробітної
плати часто поєднується з преміюванням робітників за виконання і перевиконання
як загальних, так і конкретних індивідуальних показників роботи. Пряму відрядну
оплату доповнюють преміювальними доплатами.
Непряма відрядна система нарахування заробітної плати
використовується для визначення заробітку не основних, а допоміжних робітників
(наладчиків, ремонтників та ін.), у тих випадках, коли праця допоміжного
робітника, який зайнятий обслуговуванням основних робітників-відрядників,
значною мірою впливає на результати їх роботи і коли його праця не може бути
нормованою. Вона характеризується тим, що величина заробітної плати допоміжного
персоналу визначається за результатами праці основних робітників з урахуванням
виконання норм виробітку (норм часу) основними робітниками та їх чисельності
[73, c.177].
За відрядно-прогресивної системи оплати праці заробітна плата
робітникам нараховується за обсяг виконаної роботи чи виробленої продукції в
межах планової норми (бази) виробітку за основними незмінними відрядними
розцінками, а за обсяг роботи чи продукції, виконаної (виробленої) понад
вихідну планову норму (базу) виробітку, - за підвищеними чи прогресивно
зростаючими прямими відрядними розцінками.
Нарахування заробітної плати робітникам при
відрядно-прогресивній оплаті праці здійснюється за місячними результатами
роботи за обсяг продукції (роботи), виробленої понад місячну вихідну планову
норму (базу).
Упровадження цієї системи оплати праці вимагає дотримання
певних організаційних умов. У зв'язку з тим, що застосування
відрядно-прогресивної оплати праці значно ускладнює облік роботи і продукції,
збільшує обсяг розрахункових робіт, не завжди заохочує робітників до підвищення
якості виготовлюваної продукції і виконуваної роботи, нерідко спричиняє
перевитрати фонду заробітної плати, використовувати цю форму необхідно
обмежено, лише в окремих галузях і на окремих дільницях, які стримують процес
зростання продуктивності праці і виробництва в цілому. Упровадження
відрядно-прогресивної оплати праці має бути економічно й організаційно
обґрунтоване і не зумовлювати невиправдані перевитрати фонду заробітної плати.
Термін застосування відрядно-прогресивної оплати праці має бути нетривалим і
визначатися в кожному конкретному випадку, виходячи з виробничої необхідності,
керівником за погодженням з профспілковою організацією підприємства [24,
c.160].
При організації відрядно-прогресивної системи оплати праці
необхідно забезпечити ретельний облік виробленої продукції і робочого часу,
відпрацьованого кожним робітником-відрядником, і забезпечити правильне
визначення розміру перевиконання ним норм виробітку і прогресивних доплат. На
дільницях, де є можливість обліку роботи в натуральних одиницях виміру, вихідна
планова норма (база) обсягу продукції (роботи), понад яку для оплати праці
робітників-відрядників застосовуються відрядні прогресивні розцінки, також має
установлюватися у натуральному виразі.
При вiдрядно-преміальна система оплати праці загальний
заробіток робітника складається з заробітної плати, нарахованої за фактично
виконану роботу чи вироблену продукцію за прямими (необмеженими) відрядними
розцінками, і премій за виконання та перевиконання установлених планових
(нормативних) кількісних і якісних показників.
Залежно від специфіки виробництва і характеру виконаної
роботи для різних категорій робітників-відрядників визначаються конкретні
показники і розміри преміювання.
При впровадженні відрядно-преміальної системи нарахування
заробітної плати необхідно дотримуватися таких умов [36, c.190]:
премії можуть виплачуватися як за виконання, так і за
перевиконання планових (нормативних) завдань. При цьому розмір премії за
перевиконання завдань, як правило, не повинен перевищувати розміру премії,
визначеної за виконання планового (нормативного) завдання;
для окремих категорій робітників і професій розмір премій
повинен визначатися з урахуванням впливу їх на результати праці збільшення
виробництва продукції і підвищення її якості;
премії за виконання і перевиконання планових (нормативних)
завдань, як правило, повинні виплачуватися лише за умови виконання робітниками
визначеної для них норми виробітку чи норми часу;
необхідно чітко визначити показники, які відбивають
результати праці кожного окремого робітника за рівнем виконання ним виробничих
планових (нормованих) завдань, і не допускати множинності таких показників;
потрібно забезпечити впровадження у виробництво науково
обгрунтованих (технічних) нормативів витрат праці (норм часу, норм виробітку,
норм обслуговування і норм чисельності виконавців);
слід забезпечити економічне й організаційне обґрунтування
відрядно-преміальної форми оплати праці, з тим щоб її застосування не
спричинило перевитрати фонду заробітної плати, зростання загальних витрат
виробництва і собівартості продукції;
робітники, які мали прогули, припустилися виробничого браку у
виконанні своїх обов'язків протягом певного періоду, повинні позбавлятися
премії частково чи повністю;
преміювання виробничого персоналу здійснюється відповідно до
Положення про відрядно-преміальну оплату праці за рахунок фонду заробітної
плати.
Погодинна заробітна плата виражає залежність між її розміром
та кількістю відпрацьованого часу працівником. Вона впроваджується при оплаті
праці адміністративно-управлінського й обслуговуючого персоналу, що працює за
ненормованим робочим днем, робіт, які важко чи недоцільно нормувати, коли
відсутні можливості здійснювати облік обсягу виконаної чи виробленої продукції,
а також у тих випадках, коли необхідно забезпечити не кількість, а високу
якість роботи або коли виробіток залежить не від виконавця, а від технології
виробничого процесу (наприклад, при переведенні виробництва на індустріальну
основу шляхом автоматизації), якщо темпи і продуктивність праці визначаються
рухом конвеєра.
Залежно від терміну, за який нараховується заробіток,
погодинна оплата поділяється на власне погодинну, позмінну (поденну) й
помісячну. Погодинна оплата праці включає просту погодинну й
погодинно-преміальну системи нарахування заробітної плати.
При простій погодинній системі оплати праці загальний
заробіток працівника обчислюється шляхом множення годинних тарифних ставок, які
відповідають тарифному розряду працівника, на кількість фактично
відпрацьованого часу.
При погодинно-преміальній системі оплати праці, крім
заробітку, обчисленого за тарифними погодинними ставками за фактично
відпрацьований час, працівникам додатково нараховується премія за досягнення
певних показників. При визначенні цих показників, за якими здійснюється
преміальне стимулювання, необхідно враховувати специфічні особливості
виробництва і характер роботи, яку виконують окремі категорії працівників.
Премії робітникам-погодинникам нараховуються за результатами
їх роботи за фактично відпрацьований час протягом місяця. Тривалість періоду,
на який вводиться погодинно-преміальна оплата праці, визначається в кожному
конкретному випадку, виходячи з виробничої необхідності, адміністрацією
підприємства за погодженням з трудовим колективом.
З урахуванням специфіки і характеру виконуваної роботи
робітникам-погодинникам основних виробничих цехів преміальні доплати
нараховуються щомісячно за показниками цеху, що стосуються своєчасного і
якісного виконання установлених для них планових завдань. Робітники-погодинники
виробничих допоміжних цехів отримують премії за якісне і своєчасне виконання
робіт за умови виконання виробничого плану обслуговуваними допоміжним
працівником дільницями, змінами, цехами чи підприємством у цілому.
Преміальна система оплати праці буде раціональною, коли
установлюється одна умова преміювання і один контрольований її показник.
Преміювання робітників-погодинників може бути разовим і
постійним. Разове преміювання, як правило, не пов'язане з постійними циклами
виробництва і здійснюється в окремих випадках у формі одноразових премій із
зазначенням за що, з якого фонду, у якому розмірі і кому видається премія (із
фонду підприємства, премія винахідникам і раціоналізаторам тощо). Разові премії
не можуть виплачуватися з фонду заробітної плати.
Постійне преміювання застосовується для
робітників-погодинників, котрим заробітна плата нараховується за годинними
тарифними ставками за відпрацьований час. Постійні премії є складовою тарифних
умов організації праці і виплачуються систематично відповідно до Положення про
оплату праці на підприємстві при досягненні установлених для преміювання
виробничих показників. Постійні премії виплачуються з фонду заробітної плати [47,
c.183].
Досвід показує, що економічно обґрунтована, організаційно
забезпечена і правильно застосована погодинно-преміальна система оплати праці
має певні переваги порівняно з простою погодинною і простою відрядною
системами. Використання погодинно-преміальної системи на дільницях
автоматизованого виробництва дає змогу тісніше пов'язати оплату праці
робітників із завданням раціонального використання обладнання і водночас
створює умови для спрощення розрахунків заробітної плати.
У зв'язку з тим, що розмір заробітку робітника-погодинника за
погодинно-преміальної системи залежить не лише від тривалості відпрацьованого
робітником часу і його кваліфікації, а й від кінцевих реальних показників його
роботи, ця система оплати праці повніше, ніж проста погодинна оплата,
відповідає вимогам закону розподілу за працею, створює у робітника додаткові
стимули до підвищення продуктивності праці і поліпшення якісних показників
своєї роботи.
Застосування погодинно-преміальної системи оплати праці має
сприяти підвищенню економічної ефективності виробництва. Тому впровадження
будь-якої преміальної системи передусім мусить бути обґрунтованим необхідними
розрахунками, які свідчать про те, що кошти на преміювання будуть отримані за
рахунок результатів преміювання.
При бригадній погодинній формі оплати праці використовуються
нормативні завдання (норми обслуговування, норми чисельності виконавців).
Порядок розрахунків комплексної відрядної розцінки для бригади, яка складається
з робітників-погодинників, такий самий, як і для бригад робітників-відрядників.
Оплата праці робітників змішаного складу залежно від умов виробництва може
здійснюватися за погодинно-преміальною чи відрядно-преміальною формою оплати
[64, c.138].
Акордна система оплати праці є удосконаленим варіантом прямої
відрядної та погодинної оплати праці. Вона характеризується тим, що загальну
суму заробітної плати робітникам установлюють не за відпрацьований час чи обсяг
виконаної роботи, а за кінцевими результатами роботи, за обсяг фактично
виробленої продукції.
Загальну суму заробітної плати, обчислену на плановий обсяг
виробництва продукції, виплачують, коли виконано своєчасно і високоякісно
визначений технологією виробництва комплекс робіт і отримано кінцеву продукцію.
Якщо за технологією для виробництва продукції потрібно багато часу, то за
поточний період робітникам виплачують заробітну плату у вигляді авансу. Розмір
заробітної плати (авансу) визначають за фактично виконану роботу або
відпрацьований час за прямими відрядними розцінками чи тарифними ставками.
Наприкінці виробничого, або технологічного, циклу, коли
продукція отримана, початкова сума заробітної плати коригується з урахуванням
фактично отриманого обсягу продукції, визначається різниця між коригованою
сумою заробітної плати і сумою заробітної плати, нарахованою і виплаченою
робітникам за виконаний обсяг роботи або відпрацьований час за прямими
відрядними розцінками і тарифними ставками, яка потім і розподіляється між
робітниками пропорційно попередньому їх заробітку (авансу).
Акордна система оплати праці може бути простою акордною і
акордно-преміальною. У сучасних умовах більш прогресивною є акордно-преміальна
система оплати праці. Сутність її полягає в тому, що робітникові або бригаді в
цілому на початку виробничого періоду (технологічного циклу) визначається планове
завдання з виробництва продукції, витрат праці, матеріальних засобів та
початкова планова сума заробітної плати, яка буде виплачена робітникам, котрі
беруть участь у процесі виробництва продукції.
Окрім заробітної плати, нарахованої робітникам за простою
акордною системою оплати праці, акордно-преміальна передбачає виплату
робітникам відповідних передбачених Положенням про оплату праці премій (як
правило, премії виплачуються за скорочення строків виконання акордного завдання
та за умови високої якості роботи, економії матеріальних ресурсів тощо).
Акордна оплата праці має два варіанти умов. Перший
застосовують у галузях, де продукція надходить по періодах або раз у рік, а
другий варіант - у галузях, в яких продукція надходить протягом усього року.
Найбільш поширена акордна оплата праці в сільському господарстві і на
будівництві. На промислових підприємствах вона застосовується рідко (наприклад,
при термінових вантажно-розвантажувальних роботах тощо) [67, c.94].
Оплата праці керівників, службовців та спеціалістів. Основою
організації оплати праці керівників, службовців і спеціалістів є система
посадових окладів, які є різновидом погодинної оплати праці.
Посадовий оклад - це щомісячний розмір погодинної заробітної
плати, установлений у централізованому порядку для певної посади управлінського
персоналу, спеціалістів і службовців [25, c.84].
Посадові оклади як форма оплати праці застосовуються також у
тих випадках, коли робітники протягом робочого часу виконують як фізичну
роботу, так і функції службовців або спеціалістів. За цією формою оплачується,
наприклад, праця роздавальників інструменту, комірників, ліфтерів вантажних
ліфтів, водіїв автокар та ін.
Розмір заробітної плати за посадовими окладами регулюється
затвердженою урядом схемою посадових окладів з урахуванням значення тієї чи
іншої галузі, залежно від особливостей виробництва, умов праці, обсягу та
складності роботи, рівня відповідальності, кваліфікації працівників тощо.
У схемах посадових окладів щодо кожної посади може
передбачатись один рівень або вилка рівнів окладу (наприклад, мінімальний і
максимальний розмір окладу).
Праця керівників, службовців і спеціалістів оплачується
погодинно з урахуванням розміру визначеного їм посадового окладу та фактично
відпрацьованого часу. Нарахування заробітної плати здійснюється за формулою
[57, c.129]:
Зп=(Пок/Мф)·t, (1.1)
де Зп - розмір місячної заробітної плати
відповідного працівника, праця якого оплачується за посадовим окладом, грн.;
Пок - посадовий оклад працівника, грн.;
Мф - номінальний місячний фонд робочого часу
працівника, год.;- фактично відпрацьовано часу працівником протягом місяця,
год.
Водночас поряд з простою погодинною заробітною платою
керівникам, службовцям і спеціалістам можуть нараховуватись преміальні доплати.
Нарахування цих доплат здійснюється за умов виконання і перевиконання плану
виробництва продукції установленої номенклатури й асортименту, зростання
продуктивності праці на підприємстві, зменшення собівартості, виконання і
перевиконання плану з поставок продукції тощо.
Працівники основних виробничих цехів
(дільниць) можуть преміюватись за результатами роботи щомісячно, а працівники
апарату управління - за результатами роботи протягом кварталу або за рік.
Таким чином, в цьому розділі було
проведено дослідження системи мотивації та оплати праці на підприємстві,
з’ясовано форми оплати праці. Наступним етапом дослідження буде аналіз
господарської діяльності обраного підприємства, а також методику нарахування
заробітної плати та мотивації працівників.
Розділ 2.
Проведення оцінки системи мотивації та оплати праці на підприємстві ПАТ
"Новокаховський завод "Укргідромех"
.1 Характеристика ПАТ
"Новокаховський завод "Укргідромех" як соціально-економічної
системи
Публічне акціонерне товариство "Новокаховський завод
"Укргідромех" - спеціалізоване підприємство з виготовлення та
постачання гідромеханічного обладнання і металоконструкцій для
гідроелектростанцій, теплоелектростанцій і атомних електростанцій, спеціальних
вантажопідйомних механізмів для гідротехнічних споруд. Підприємство засновано як
Завод з виробництва гiдротехнiчних металевих конструкцій у 1960 році. У 1994
році Фонд Державного майна України та колектив заводу створили Відкрите
акціонерне товариство "Новокаховський завод "Укргiдромех". У
травні 2010 року, згідно закону України "Про акціонерні товариства",
ВАТ "Новокаховський завод "Укргідромех" перейменовано у Публічне
акціонерне товариство "Новокаховський завод "Укргідромех".
Юридична та фактична адреса підприємства: вул. Промислова, б.2, м. Нова Каховка
Херсонської області, Україна.
ПАТ "Новокаховський завод "Укргiдромех" має
п'ять основних ділянок виробництва: ділянка механічної обробки металу, ділянка
зборки металевих конструкцій, ділянка зварки металевих конструкцій, ділянка
заготовки та розкрою металу, ділянка фарбування та відвантаження металевих
конструкцій, три допоміжні ділянки: електрична ділянка, ділянка з ремонту
механічного, зварювального та кранового обладнання, компресорна. Протягом року
зміни в організаційній структурі підприємства не відбувалися. Пропозиції щодо реорганізації
з боку третіх осіб Товариству не надходили. Усі ділянки ПАТ
"Новокаховський завод "Укргiдромех" знаходяться у м. Нова
Каховка на площі 8,9776 га. Загальна площа будівель та споруд становить
36009,70 кв.м. Комунікації: електропостачання, водопостачання, опалення,
каналізація, телефонна лінія. Під'їзні шляхи: автомобільні та залізничні.
Основний вид діяльності Товариства - виготовлення
гiдромеханічного обладнання та металевих конструкцій, тобто, виконується весь
можливий спектр робiт з виготовлення, постачання та сервiсного обслуговування
сталевих конструкцiй для теплових, гiдравлiчних та атомних електростанцiй,
пiд'ємно-транспортного устаткування, ємкостей, трубопроводiв, мостiв, естакад
та iнших споруд технiчного обладнання та їх випробування. Продукцiя
виготовляється по технiчнiй документацiї замовникiв та вiдноситься до замовлень
iндiвiдуального виготовлення. Технологічний цикл виробництва є тривалим ( від
двох до дев'яти місяців).
Обсяг виробництва залежить від кількості замовлень на
виробництво, від державного фінансування гідротехнічних об'єктів, строків
сплати авансів, складності виготовлення виробів, та строків технологічного
періода виготовлення і відвантаження продукції. Тому у різні періоди року
обсяги реалізації продукції можуть значно відрізнятися. Основними ринками збуту
є Російська Федерація, невелика кількість продукції постачалася для Ефіопії, та
на ринку колишнього СРСР ( Молдова, Грузія і т.д).
У 2013 році чистий доход від реалізації продукції склав -
69830 тис. грн., зокрема від реалізації продукції у Російську Федерацію - 55020
тис. грн., або 217001 тис. рос. руб. На заводі виробляється продукція з
листового та профільного металопрокату. Закупівля сировини здійснюється в
Україні у представників меткомбінатів - ВАТ "УГМК", ТОВ "МЕТІНВЕСТ-СМЦ".
Ціна на металлопрокат продовж звітного року була стабільною.
На рис. 2.1 побудуємо організаційну структуру управління ПАТ
"Новокаховський завод "Укргідромех".
Рис. 2.1. Організаційна структура управління ПАТ
"Новокаховський завод "Укргідромех"
Найвищим органом Товариства є Загальні збори акціонерів.
Загальні збори акціонерів обирають Наглядову Раду, до компетенції якої входить
рішення питань загального керівництва діяльністю Товариства, за винятком питань,
віднесених законодавством і Статутом до виняткової компетенції Загальних зборів
акціонерів.
Керівництво поточною діяльністю товариства здійснює
генеральний директор. Організація його управління будується на основі
внутрішніх документів (положень, стандартів, регламентів). Він організовує
роботу і ефективну взаємодію всіх структурних підрозділів, цехів і виробничих
одиниць, направляє їх діяльність на розвиток і вдосконалення
виробництва з урахуванням соціальних і ринкових пріоритетів, підвищення
ефективності роботи підприємства.
Генеральний директор приймає участь в розробці та
впровадженні короткострокових технічних і комерційних рішень щодо діяльності
структурних підрозділів, які потребують негайного прийняття без довготривалого
узгодження.
До компетенції генерального директора відносяться всі питання
керівництва поточною діяльністю Товариства, за винятком питань, віднесених до
виняткової компетенції Загальних зборів акціонерів і Наглядової Ради
Товариства.
У 2013 році підприємство виготовляло конкурентноспроможну
продукцію за рахунок низького рівня цін, що відобразилося на значному зниженні
рентабельності продукції. Джерелом фінансування були власні кошти підприємства.
Полiтика фiнансування Товариства передбачає оплату
виготовленої продукцiї у два етапи: етап - авансовий платiж 30-50% вiд
загальної вартостi договорів для закупiвлi металевого прокату та iншiх
комплектуючих; етап - залишковий платiж - по Українi пiсля повiдомлення про
готовнiсть продукцiї та її відвантаження; по країнах СНД та дальнього зарубiжжя
пiсля повiдомлення про готовнiсть продукцiї до її вiдвантаження.
Рiвень рентабельностi дозволяв пiдприємству направляти кошти
на необхідне оновлення технологiчного обладнання.аналіз являє собою перелік
сильних і слабких сторін компанії, а також перелік можливостей і загроз. Як уже
відзначалося вище, SWOT-аналіз є складеним елементом, як стратегічного
маркетингового аудита, так і стратегічного плану компанії. Найбільш вдалою
формою складання SWOT-аналізу автор вважає форму, що використовується київською
консультаційною компанією «BDO Баланс-Аудит». Основні принципи такого аналізу
були опубліковані в журналі «Компаньйон». Приведений нижче SWOT-аналіз
складений у виді таблиці і містить не тільки перелік можливостей і погроз, а
також перелік сильних і слабких сторін компанії.
Таблиця 2.1
Матриця SWOT-аналізу ПАТ "Новокаховський завод
"Укргідромех"
|
Сильні сторони (S)
|
Слабкі сторони (W)
|
|
Великий досвід в
організації виробництва механічного устаткування Високий рівень організації
управлінського обліку Наявність висококваліфікованого виробничого персоналу
Налагоджена система постачань сировини, матеріалів і устаткування
|
Недостатній рівень
покупців Недостатній рівень розвитку каналів товароруху Середня позиція в
долі ринку Стиль керівництва і структура компанії неадекватні ринковій
ситуації Відсутність системи стратегічного планування
|
|
Розширення ринку
механічного устаткування Зміна суспільних стереотипів стосовно реклами
Збільшення купівельної спроможності населення Збільшення кількості
підприємницьких структур
|
Розширення
номенклатури механічного устаткування Розвиток системи персональних продажів
для оптових покупців механічного устаткування Збільшення виробничих
потужностей по виготовленню механічного устаткування
|
Створення і
поширення безкоштовних рекламно-інформаційних матеріалів про діяльність
компанії та проведення рекламної компанії Створення єдиної служби маркетингу
на підприємстві Збільшення ринкової частки компанії за рахунок створення
нових виробів і завоювання нових сегментів ринку
|
|
Погрози (Т)
|
ST-стратегія
|
WT-стратегія
|
|
Уповільнення темпів
економічного розвитку Збільшення податкового преса Зростання цін на метал, у
зв'язку з фінансовою кризою Розвиток технології електронних комунікацій
|
Створення системи
обліку зі зниження витрат Застосування сировини із інших країн Створення
системи електронних продажів
|
Розширення каналів
товароруху Створення системи зворотного зв'язку з клієнтами компанії Розвиток
технологій і продуктів без використання великої кількості енергії
|
Складена матриця SWOT-аналізу дозволяє сформулювати перелік
першочергових заходів, що повинна провести компанія для удосконалювання системи
управління маркетингом.
Таким чином, проведений SWOT-аналізу ПАТ "Новокаховський
завод "Укргідромех" виявив наступне:
на підприємство впливають наступні загрози - політична
ситуація в країні, інфляція;
підприємство використовує наступні напрямки аналізу - цінова
політика; аналіз продуктивності роботи персоналу; аналіз рентабельності,
ліквідності; аналіз технології виробництва; організаційної структури; система
кар’єри та імідж організації;
підприємство має сильні сторони в іміджі та кваліфікації
робочого персоналу, але існують сильні конкуренти, що впливають як на об’єм
продаж так і на цінову політику.
В цілому підприємство має перспективи в подальшому розвитку,
але потрібно розробляти стратегічні напрями та вдосконалювати обладнання яке
має великий знос.
Персонал є головним фактором у будь-якій системі управління.
Для того, щоб провести аналіз персоналу організації як об'єкту управління
бажано всю роботу виконувати по наступних етапах.
Проаналізуємо загальну структуру та
динаміку персоналу.
Для цього, користуючись звітами по
роботі з персоналом, які складаються в організації слід провести аналіз
загальної структури персоналу по категоріях зайнятих у виробничому та
управлінському процесі (табл. 2.2).
Таблиця 2.2
Загальна структура персоналу ПАТ
"Новокаховський завод "Укргідромех" по категоріях зайнятих за
2011-2013 роки
|
Категорія зайнятих
|
2011 р.
|
2012 р.
|
2013 р.
|
Відхилення у % 2013
р. до
|
|
|
Кількість, осіб
|
Питома вага, %
|
Кількість, осіб
|
Питома вага, %
|
Кількість, осіб
|
Питома вага, %
|
2011р.
|
2012р.
|
|
Управлінський
персонал
|
32
|
8,16
|
33
|
8,38
|
33
|
8,35
|
3,13
|
0,00
|
|
У тому числі:
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Керівники
|
5
|
1,28
|
5
|
1,27
|
5
|
1,27
|
0,00
|
0,00
|
|
Спеціалісти
|
25
|
6,38
|
26
|
6,60
|
26
|
6,58
|
4,00
|
0,00
|
|
Технічні працівники
|
2
|
0,51
|
2
|
0,51
|
2
|
0,51
|
0,00
|
0,00
|
|
Виробничий персонал
|
360
|
91,84
|
361
|
91,62
|
362
|
91,65
|
0,56
|
0,28
|
|
Разом
|
392
|
100
|
394
|
100
|
395
|
100
|
0,77
|
0,25
|
|
Виробничий персонал
на одного управлінського, осіб
|
11,25
|
|
10,94
|
|
10,97
|
|
-2,49
|
0,28
|
|
Частка
управлінського персоналу, %
|
8,16
|
|
8,38
|
|
8,35
|
|
2,34
|
-0,25
|
Як ми бачимо з таблиці 2.2
управлінський персонал за 2 роки збільшився на 1 особу, виробничий персонал на
2 особи, це дає змогу зробити висновок, що підприємство має стабільний персонал
і не потребує нового. В таблиці 2.3 проведемо аналіз чисельності окремих
категорій працівників.
Отже, як ми бачимо, майже всі
працівники являються працівниками основного складу та замітна динаміка росту
персоналу, що характеризує покращення діяльності підприємства.
Соціальна структура - характеризує
персонал організації як сукупність груп, які класифіковані за статтю, віком,
національним і соціальним складом, рівнем освіти, сімейним станом.
Таблиця 2.3
Динаміка показників чисельності окремих категорій працівників
ПАТ "Новокаховський завод "Укргідромех" за 2011-2013 роки
|
Показники
|
2011 р.
|
2012 р.
|
2013 р.
|
Відхилення у % 2013
р. до
|
|
|
|
|
2011 р.
|
2012 р.
|
|
Середньо облікова
чисельність штатних працівників облікового складу, осіб
|
392
|
394
|
395
|
0,77
|
0,25
|
|
З них:
|
|
|
|
|
|
|
- працівники
основного складу, осіб
|
350
|
352
|
352
|
0,57
|
0,00
|
|
Крім того :
|
|
|
|
|
|
|
- сумісники, осіб
|
31
|
31
|
32
|
3,23
|
3,23
|
11
|
11
|
11
|
0,00
|
0,00
|
Проводячи аналіз соціальної структури
персоналу необхідно по-перше, користуючись звітами зі складу персоналу
охарактеризувати його загальну вікову структуру (табл. 2.4).
Таблиця 2.4
Вікова структура персоналу ПАТ
"Новокаховський завод "Укргідромех" за 2011-2013 роки
|
Вікові категорії
|
2011р.
|
2012 р.
|
2013р.
|
Відхилення у %
2013р. від
|
|
Кількість, осіб
|
Питома вага, %
|
Кількість, осіб
|
Питома вага, %
|
Кількість, осіб
|
Питома вага,%
|
2011 р.
|
2012р.
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
9
|
|
Персонал
підприємства в цілому
|
|
Молодь віком 15-28
років
|
45
|
11,48
|
45
|
11,42
|
41
|
10,38
|
-8,89
|
-8,89
|
|
29-40 років
|
255
|
65,05
|
257
|
65,23
|
261
|
66,08
|
2,35
|
1,56
|
|
41-50 років
|
92
|
23,47
|
92
|
23,35
|
93
|
23,54
|
1,09
|
1,09
|
|
Передпенсійні роки
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
Пенсійні роки
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
Разом
|
392
|
100
|
394
|
100
|
395
|
100
|
0,77
|
0,25
|
|
Управлінський
персонал
|
|
Молодь віком 15-28
років
|
5
|
15,63
|
5
|
15,15
|
4
|
12,12
|
-20,00
|
-20,00
|
|
29-40 років
|
19
|
59,38
|
20
|
60,61
|
21
|
63,64
|
10,53
|
5,00
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
9
|
|
41-50 років
|
8
|
25,00
|
8
|
24,24
|
8
|
24,24
|
0,00
|
0,00
|
|
Передпенсійні роки
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
Пенсійні роки
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
Разом
|
32
|
100
|
33
|
100
|
33
|
100
|
3,13
|
0,00
|
|
Виробничий персонал
|
|
Молодь віком 15-28
років
|
40
|
11,11
|
40
|
11,08
|
37
|
10,22
|
-7,50
|
-7,50
|
|
29-40 років
|
236
|
65,56
|
237
|
65,65
|
240
|
66,30
|
1,69
|
1,27
|
|
41-50 років
|
84
|
23,33
|
84
|
23,27
|
85
|
23,48
|
1,19
|
1,19
|
|
Передпенсійні роки
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
Пенсійні роки
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
Разом
|
360
|
100
|
361
|
100
|
362
|
100
|
0,56
|
0,28
|
Як ми бачимо людей віком від 29 до 40
років на підприємстві найбільше - 66,08%. В персоналі не має робітників
передпенсійного та пенсійного віку.
Аналогічний аналіз можна зробити по всіх
категоріях зайнятих по керівниках, по спеціалістах, технічних службовцях.
Охарактеризуємо загальну освітню
структуру (табл. 2.5) і зробимо висновки.
Таблиця 2.5
Освітня структура персоналу ПАТ
"Новокаховський завод "Укргідромех" за 2011-2013 роки
|
Рівень освіти
|
2011 р.
|
2012 р.
|
2013 р.
|
Відхилення у % 2013
р. від
|
|
|
Кількість, осіб
|
Питома вага,%
|
Кількість, осіб
|
Питома вага,%
|
Кількість, осіб
|
Питома вага,%
|
2011 р.
|
2012 р.
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
9
|
|
Середня освіта з
них:
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
- управлінський
персонал
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
- виробничий
персонал
|
2
|
0,51
|
2
|
0,51
|
1
|
0,25
|
-50,0
|
-50,00
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
9
|
|
Спеціальна
професійна підготовка робітників (ПТУ), з них:
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
- управлінський
персонал
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
- виробничий
персонал
|
27
|
6,89
|
14
|
3,55
|
5
|
1,27
|
-81,48
|
-64,29
|
|
Неповна вища освіта
(вищі навчальні заклади І-ІІ рівня акредитації - освітньо-кваліфікаційний
рівень -«молодший спеціаліст») з них:
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
- управлінський
персонал
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
- виробничий
персонал
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
Базова вища освіта
(вищі навчальні заклади ІІІ-ІV рівня акредитації - освітньо-кваліфікаційний
рівень «бакалавр») з них:
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
- управлінський
персонал
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
- виробничий
персонал
|
9
|
2,30
|
5
|
1,27
|
1
|
0,25
|
-88,89
|
-80,00
|
|
Повна вища освіта
(вищі навчальні заклади ІІІ-ІV рівня акредитації - освітньо-кваліфікаційний
рівень «спеціаліст», «магістр») з них:
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
- управлінський
персонал
|
32
|
8,16
|
33
|
8,38
|
33
|
8,35
|
3,13
|
0,00
|
|
- виробничий
персонал
|
322
|
82,14
|
340
|
86,29
|
355
|
89,87
|
10,25
|
4,41
|
|
Відносний рівень
кваліфікованості працівників апарату управління
|
100%
|
|
100%
|
|
0
|
0
|
|
Разом
|
392
|
100
|
394
|
100
|
395
|
100,00
|
0,77
|
0,25
|
З кожним роком на підприємстві все
більш робітників з повною вищою освітою, що приводить к висновку про збільшення
якості виконання роботи.
Відносний рівень кваліфікованості
управлінського персоналу розраховується як відношення кількості працівників
апарату управління, що мають вищу освіту до загальної кількості управлінських
працівників:
Класифікація працівників за
кваліфікаційним рівнем базується на їх можливостях виконувати роботи тієї чи
іншої складності. Рівень кваліфікації управлінського персоналу крім
характеристики рівня освіти, досвіду роботи на тій або іншій посаді, може бути
охарактеризований такими показниками, як кількість та питома вага спеціалістів
найвищої кваліфікації, працівників, які мають наукові ступені та знання,
спеціалістів вищої кваліфікації (працівники з вищою спеціальною освітою та
значним практичним досвідом), спеціалістів середньої кваліфікації (працівники з
середньою освітою та деяким практичним досвідом), спеціалістів-практиків
(працівники, що займають відповідні посади - інженерні, економічні, але не
мають спеціальної освіти).
Для того, щоб мати якісну характеристику освітнього рівня
управлінських працівників, можна зробити аналіз професійно-кваліфікаційного
рівня, тобто на відповідність освітнього фаху та спеціальності конкретній
посаді, яку займає працівник (табл. 2.6).
Таблиця 2.6
Якісна характеристика освітньо-кваліфікаційного рівня
персоналу ПАТ "Новокаховський завод "Укргідромех" станом на 2014
рік
|
Посада
|
Кіл-кість
|
Професія,
спеціальність, освітньо-кваліфікаційний рівень працівника, який займає цю
посаду
|
|
Директор Директор
Спеціаліст Спеціаліст Технічний працівник Технічний працівник
|
2 3 23 3 1 1
|
вища кваліфікація, професія
інженер вища кваліфікація, професія економіст вища кваліфікація, професія
інженер вища кваліфікація, професія економіст вища кваліфікація, професія
інженер вища кваліфікація, професія економіст
|
Розглядаючи таблицю 2.5 можна зробити
висновок, що на підприємстві управлінський персонал має вищій кваліфікаційний
рівень та професій економістів і інженерів.
Виробничий персонал за рівнем кваліфікації поділяються на
чотири групи: висококваліфіковані, кваліфіковані, малокваліфіковані і
некваліфіковані. Вони виконують різні за складністю роботи і мають неоднакову
професійну підготовку (табл. 2.7).
Таблиця 2.7
Характеристика виробничого персоналу ПАТ "Новокаховський
завод "Укргідромех" по групах робітників за рівнем класифікації за
2011-2013 роки
|
Кваліфікаційні
групи робітників
|
Основні роботи, що
виконуються
|
Термін підготовки,
стажування, досвід
|
Питома вага у
загальній кількості працівників, %
|
|
|
|
2011
|
2012
|
2013
|
|
Висококваліфіковані
|
Особливо складні і
відповідальні роботи
|
Більше 2-3 років.
Періодичне стажування. Великий досвід роботи
|
60
|
79
|
85
|
|
Кваліфіковані
|
Складні роботи
|
1-2 роки. Чималий
досвід роботи.
|
25
|
16
|
12
|
|
Малокваліфіковані
|
Нескладні роботи
|
Декілька тижнів.
Певний довід роботи
|
12
|
5
|
3
|
|
Некваліфіковані
|
Допоміжні та
обслуговуючі роботи
|
Не мають спеціальної
підготовки
|
3
|
0
|
0
|
Як видно з таблиці 2.7 з кожним роком
на підприємстві все більше висококваліфікованого виробничого персоналу.
Охарактеризуємо персонал за стажем
роботи (табл. 2.8) і зробимо висновки щодо стабільності та прихильності
персоналу до організації.
Таблиця 2.8
Структура персоналу ПАТ
"Новокаховський завод "Укргідромех" за 2011-2013 роки за стажем
роботи
|
Стаж роботи
|
2011 р.
|
2012 р.
|
2013 р.
|
Відхилення у % 2013
р. від
|
|
Кількість, осіб
|
Питома вага, %
|
Кількість, осіб
|
Питома вага, %
|
Кількість, осіб
|
Питома вага, %
|
2011 р.
|
2012 р.
|
|
1-3 роки
|
40
|
10,20
|
29
|
7,36
|
14
|
3,54
|
-65,00
|
-51,72
|
|
3-5 роки
|
115
|
29,34
|
121
|
30,71
|
117
|
29,62
|
1,74
|
-3,31
|
|
5-10 років
|
195
|
49,74
|
201
|
51,02
|
220
|
55,70
|
12,82
|
9,45
|
|
10-20 років
|
31
|
7,91
|
32
|
8,12
|
33
|
8,35
|
6,45
|
3,13
|
|
Понад 20 років
|
11
|
2,81
|
11
|
2,79
|
11
|
2,78
|
0,00
|
0,00
|
|
Разом
|
392
|
100,00
|
394
|
100,00
|
395
|
100
|
0,77
|
0,25
|
В 2013 році зменшилась кількість
робітників зі стажем 3-5 років на 4 особи та збільшилась чисельність зі стажем
5-10 років на 19 осіб.
Охарактеризуємо персонал за статтю працюючих
(табл. 2.9 та 2.10).
Таблиця 2.9
Статева структура персоналу ПАТ
"Новокаховський завод "Укргідромех" за 2011-2013 роки
|
Стать
|
Кількість по роках,
осіб
|
У % до загальної
чисельності
|
Відхилення у % 2013
р. від
|
|
|
2011 р.
|
2012 р.
|
2013 р.
|
2011 р.
|
2012 р
|
2013 р.
|
2011р
|
2012р.
|
|
Персонал в цілому
|
|
Чоловіки
|
345
|
347
|
348
|
88,01
|
88,07
|
88,10
|
0,87
|
0,29
|
|
Жінки
|
47
|
47
|
47
|
11,99
|
11,93
|
11,90
|
0,00
|
0,00
|
|
Управлінський
персонал
|
|
Чоловіки
|
25
|
26
|
26
|
6,38
|
6,60
|
6,58
|
4,00
|
0,00
|
|
Жінки
|
7
|
7
|
7
|
1,79
|
1,78
|
1,77
|
0,00
|
0,00
|
|
Виробничий персонал
|
|
Чоловіки
|
320
|
321
|
322
|
81,63
|
81,47
|
81,52
|
0,63
|
0,31
|
|
Жінки
|
40
|
40
|
40
|
10,20
|
10,15
|
10,13
|
0,00
|
0,00
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
РАЗОМ
|
392
|
394
|
395
|
100,00
|
100,00
|
100,00
|
0,77
|
0,25
|
Аналізуючи цю таблицю ми бачимо, що
управлінський персонал складається на 78,79% з чоловіків, а виробничий персонал
на 88,95%.
Таблиця 2.10
Статева структура управлінського
персоналу ПАТ "Новокаховський завод "Укргідромех" по категоріях
зайнятих за 2011-2013 роки
|
Стать / роки
|
Кількість
управлінських працівників по категоріях зайнятих, осіб
|
|
|
керівники
|
спеціалісти
|
технічні працівники
|
|
|
2011
|
2012
|
2013
|
2011
|
2012
|
2013
|
2011
|
2012
|
2013
|
|
Жінки
|
1
|
1
|
1
|
6
|
6
|
6
|
0
|
0
|
0
|
|
Чоловіки
|
4
|
4
|
4
|
19
|
20
|
20
|
2
|
2
|
2
|
|
Разом
|
5
|
5
|
5
|
25
|
26
|
26
|
2
|
2
|
2
|
На практиці управління перед
проведенням радикальних перетворень в організації, необхідно знати реальне
співвідношення сил в колективі з позиції підготовленості до роботи в нових
умовах. Для цього необхідно знати структуру персоналу за такими ознаками як
"прогресивність" і "мотивація".
З'ясувати приналежність працівників
до тієї, чи іншої категорії можна шляхом використання такого методу аналізу як
опитування за допомогою спеціально розроблених анкет.
Розрахуємо показники, які
характеризують рух персоналу в організації. Рух персоналу в організації - це
складова загального руху трудових ресурсів у суспільстві. Цей процес містить
демографічний рух ( вихід на пенсію, призов до армії ), соціальні переміщення
(направлення на навчання, перехід до стану службовців і т.ін.), рух, пов'язаний
з технічним прогресом і змінами структури економіки, і плинність кадрів.
Аналіз руху персоналу організації
розрахуємо за допомогою показників наведених у таблиці 2.11 та 2.12.
Таблиця 2.11
Динаміка показників руху персоналу
ПАТ "Новокаховський завод "Укргідромех" за 2011-2013 роки
|
Показники
|
2011р.
|
2012р.
|
2013р.
|
Відхилення у % 2013
р. від
|
|
Кількість, осіб
|
Питома вага,%
|
Кількість осіб
|
Питома вага,%
|
Кількість осіб
|
Питома вага,%
|
2011р.
|
2012р.
|
|
Середньоспискова
чисельність працівників, осіб
|
392
|
100
|
394
|
100
|
395
|
100
|
10,64
|
6,12
|
|
з них :
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
- жінки
|
47
|
11,99
|
47
|
11,93
|
47
|
11,90
|
0,00
|
0,00
|
|
Звільнено
працівників, осіб
|
2
|
0,51
|
3
|
0,76
|
2
|
0,51
|
0,00
|
-33,33
|
|
З них :
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
- за власним
бажанням
|
2
|
0,51
|
3
|
0,76
|
2
|
0,51
|
0,00
|
-33,33
|
|
- скорочення штату
|
0
|
0,000
|
0
|
0,000
|
0
|
0,000
|
-
|
-
|
|
за порушення дисципліни
|
0
|
0,000
|
0
|
0,000
|
0
|
0,000
|
-
|
-
|
|
Кількість
відпрацьованих годин протягом року
|
786655
|
794670
|
96,97
|
799620
|
97,32
|
1,65
|
0,62
|
|
Кількість втрачених
годин протягом року
|
28705
|
3,52
|
24850
|
3,03
|
21980
|
2,68
|
-23,43
|
-11,55
|
|
Всього робочих
годин:
|
815360
|
100
|
819520
|
100
|
821600
|
100
|
0,77
|
0,25
|
Як ми бачимо, на підприємстві проблем
з персоналом не існує - не має скорочення штату та майже не звільняються
працівники.
Таблиця 2.12
Динаміка показників плинності
персоналу ПАТ "Новокаховський завод "Укргідромех" за 2011-2013
роки
|
Показники
|
2011р.
|
2012р.
|
2013р.
|
Відхилення у % 2013
р. від
|
|
|
|
|
2011р.
|
2012р.
|
|
1 Коефіцієнт
поновлення персоналу, %
|
1,28
|
1,02
|
0,76
|
-40,63
|
-25,49
|
|
2. Коефіцієнт
вибуття персоналу, %
|
0,51
|
0,76
|
0,51
|
-0,76
|
-33,50
|
|
3. Коефіцієнт
плинності кадрів, %
|
6,28
|
0,77
|
0,51
|
-91,92
|
-33,67
|
|
4. Коефіцієнт
абстентеізму, %
|
3,52
|
3,03
|
2,68
|
-24,01
|
-11,77
|
|
5. Коефіцієнт
внутрішньої мобільності, %
|
1,5
|
1,8
|
1,9
|
26,67
|
5,56
|
. Коефіцієнт поновлення персоналу є
співвідношення кількості працівників, які прийняті на роботу на протязі року до
середньоспискової чисельності.
. Коефіцієнт вибуття персоналу
дорівнює співвідношенню кількості звільнених працівників з будь-яких причин до
середньоспискової чисельності персоналу на початок року.
. Коефіцієнт плинності кадрів - важливий
показник динаміки робочої сили підприємства. Методика розрахунку плинності -
співвідношення кількості звільнених працівників (за винятком тих, що звільнені
за скороченням штатів) до середньоспискової чисельності працівників протягом
року. Чим більше показник плинності, тим нижчою є сталість підприємства.
. Коефіцієнт абсентеізма -
розраховується як співвідношення робочого часу, пропущеного співробітниками на
протязі року до загального балансу робочого часу організації за рік.
Враховуються всі пропуски робочого часу - по хворобі, прогули і т.ін, окрім
відпустки та вимушених відгулів за ініціативою організації. Цей коефіцієнт є
свідченням того, який відсоток виробничого часу втрачається на протязі певного
періоду. Для зниження цього коефіцієнту необхідно провести детальний аналіз
причин і можна додатково розрахувати по кожній причині коефіцієнт абстентеізму.
5. Коефіцієнт внутрішньої мобільності персоналу
розраховується як співвідношення кількості працівників, які змінили посаду на
протязі року, до середньоспискової чисельності працівників організації.
Таким чином, в цьому підрозділі було
надано характеристику ПАТ "Новокаховський завод "Укргідромех" як
соціально-економічної системи, тепер перейдемо до аналізу
господарсько-фінансової діяльності підприємства.
2.2 Аналіз господарсько-фінансової
діяльності ПАТ "Новокаховський завод "Укргідромех"
Проведемо дослідження динаміки
основних показників господарської діяльності ПАТ "Новокаховський завод
"Укргідромех" в таблиці 2.13.
Таблиця 2.13
Динаміка основних показників господарської діяльності ПАТ
"Новокаховський завод "Укргідромех" за 2011 - 2013 р.р.
|
Показники
|
Одиниці виміру
|
Звітні роки
|
Відхилення (+;-)
|
|
|
2011
|
2012
|
2013
|
2013 р. до 2011 р.
|
2013 р. до 2012р.
|
|
Виручка від
реалізації продукції
|
тис.грн.
|
57890
|
56236
|
83796
|
25906
|
27560
|
|
Середньооблікова
чисельність працівників
|
осіб
|
392
|
394
|
395
|
3
|
1
|
|
Оплата праці та
відрахування на соціальні
|
тис.грн.
|
21546
|
22873
|
26488
|
4942
|
3615
|
|
Матеріальні витрати
|
тис.грн.
|
40280
|
42568
|
42901
|
2621
|
333
|
|
Основні засоби
|
тис.грн.
|
18389
|
18225
|
18640
|
251
|
415
|
|
Амортизація
|
тис.грн.
|
1103
|
638
|
694
|
-409
|
56
|
|
Оборотні активи
|
тис.грн.
|
36888
|
54753
|
65322
|
28434
|
10569
|
|
Продуктивність
праці
|
тис.грн.
|
147,68
|
142,73
|
212,14
|
64,46
|
69,41
|
|
Матеріаловіддача
|
грн.
|
1,44
|
1,32
|
1,95
|
0,52
|
0,63
|
|
Фондовіддача фондів
|
грн.
|
3,15
|
3,09
|
4,50
|
1,35
|
1,41
|
|
Фондоємність
продукції
|
коп.
|
31,77
|
32,41
|
22,24
|
-9,52
|
-10,16
|
З наведених розрахунків можна зробити
висновок, що виручка від реалізації продукції за три роки збільшилась на 25906
тис. грн., для досягнення таких доходів було покращено продуктивність праці.
Чисельність працівників збільшилась з
392 робітників 2011 року до 394 працівників в 2012 році, але відбулося
зменшення продуктивності праці на 4,95 тис. грн./чол в результаті чого
зменшилась виручка. Розглядаючи 2013 рік кількість працівників зросла на 1
особу, в результаті збільшення виручки продуктивність праці збільшилась на
69,41 тис. грн./ чол. На підприємстві відбувається збільшення матеріальних
витрат на 333 тис. грн. в 2013 році, оборотних активів на 10569 тис. грн. В 2013
році відбулося збільшення основних засобів на 415 тис. грн. За три роки
матеріаловіддача збільшилась на 0,52 грн., зросла фондовіддача на 1,35 грн., а
фондоємність зменшилась на 9,52 коп.
В наступній таблиці 2.14 проведемо
дослідження динаміки показників, що характеризують фінансові результатів
господарської діяльності.
Таблиця 2.14
Динаміка показників, що
характеризують фінансові результатів господарської діяльності ПАТ
"Новокаховський завод "Укргідромех" за 2011 - 2013 р.р.
|
Показники
|
Одиниці виміру
|
Звітні роки
|
Відхилення (+,-)
2013р. до
|
|
|
2011
|
2012
|
2013
|
2011
|
2012
|
|
1. Виручка від
реалізації
|
тис.грн
|
57890
|
56236
|
83796
|
25906
|
27560
|
|
2. ПДВ, АЗ та інші
відрахування з виручки
|
тис.грн
|
996
|
778
|
13966
|
12970
|
13188
|
|
3. Витрати
виробництва і реалізації
|
тис.грн
|
48970
|
44332
|
55893
|
6923
|
11561
|
|
4. Прибуток від
реалізації
|
тис.грн
|
7924
|
11126
|
13937
|
6013
|
2811
|
|
5. Збиток від
реалізації
|
тис.грн
|
-
|
-
|
-
|
|
|
|
6. Інші доходи
(операційні, позареалізаційні, фінансові)
|
тис.грн
|
72347
|
3885
|
3329
|
-69018
|
-556
|
|
7. Інші витрати
(операційні, фінансові)
|
тис.грн
|
78374
|
11620
|
12173
|
-66201
|
553
|
|
8. Прибуток до
оподаткування
|
тис.грн
|
1897
|
3391
|
5093
|
3196
|
1702
|
|
9. Збиток до
оподаткування
|
тис.грн
|
-
|
-
|
-
|
|
|
|
10. Податок на
прибуток
|
тис.грн
|
650
|
927
|
1156
|
506
|
229
|
|
11. Чистий: Збиток
|
тис.грн
|
1247
|
2464
|
3937
|
2690
|
1473
|
Проведені розрахунки виявили, що за три роки чистий прибуток
збільшився на 2690 тис. грн. Відбулося це із-за збільшення виробництва і
реалізації продукції на 27560 тис. грн. в 2013 році. На підприємстві в 2012
році відбулося значне зменшення інших витрат - на 66754 тис. грн., але
відбулося і значне зменшення інших доходів - на 68462 тис. грн. На збільшення
чистого прибутку вплинуло зменшення в 2012 році собівартості продукції - на
4638 тис. грн. та незначне її збільшення в 2013 році.
В таблиці 2.15 розглянемо склад і розміщення активів ПАТ
"Новокаховський завод "Укргідромех".
Таблиця 2.15
Склад і розміщення активів ПАТ "Новокаховський завод
"Укргідромех" за 2011 - 2013 р.р.
|
Активи
|
Звітні роки
|
Відхилення (+;-)
2013 р. від
|
|
2011 р.
|
2012 р.
|
2013 р.
|
2011р.
|
2012р.
|
|
тис. грн.
|
%
|
тис. грн.
|
%
|
тис. грн.
|
%
|
|
|
|
Нематеріальні
активи
|
11
|
0,02
|
8
|
0,01
|
4
|
0,00
|
-7
|
-4
|
|
Основні засоби
|
18389
|
29,68
|
18225
|
22,77
|
18640
|
20,42
|
251
|
415
|
|
Незавершене
будівництво
|
60
|
0,10
|
432
|
0,54
|
2390
|
2,62
|
2330
|
1958
|
|
Довгострокові
біологічні активи
|
0
|
0,00
|
0
|
0,00
|
0
|
0,00
|
0
|
0
|
|
Довгострокові
фінансові інвестиції
|
0
|
0,00
|
0
|
0,00
|
0
|
0,00
|
0
|
0
|
|
Інші необоротні
активи
|
0
|
0,00
|
0
|
0,00
|
0
|
0,00
|
0
|
0
|
|
Всього необоротних
активів
|
25068
|
40,46
|
25302
|
31,61
|
25976
|
28,45
|
908
|
674
|
|
Запаси
товарно-матеріальних цінностей
|
7928
|
12,80
|
47740
|
59,63
|
67949
|
74,43
|
60021
|
20209
|
|
Дебіторська
заборгованість
|
26087
|
42,11
|
25213
|
31,49
|
18948
|
20,75
|
-7139
|
-6265
|
0
|
0,00
|
0
|
0,00
|
0
|
0,00
|
0
|
0
|
|
Грошові кошти та їх
еквіваленти
|
2873
|
4,64
|
2200
|
2,75
|
6878
|
7,53
|
4005
|
4678
|
|
Векселі одержані
|
0
|
0,00
|
0
|
0,00
|
0
|
0,00
|
0
|
0
|
|
Інші оборотні
активи
|
0
|
0,00
|
0
|
0,00
|
0
|
0,00
|
0
|
0
|
|
Всього оборотних
активів
|
36888
|
59,54
|
54753
|
68,39
|
65322
|
71,55
|
28434
|
10569
|
|
Витрати майбутніх
періодів
|
0
|
0,00
|
0
|
0,00
|
0
|
0,00
|
0
|
0
|
|
Разом
|
61956
|
100,00
|
80055
|
100,00
|
91298
|
100,00
|
29342
|
11243
|
Проведені розрахунки показали, що на підприємстві відсутні
нематеріальні активи, основні засоби за три роки збільшились на 251 тис. грн.
Відбулося збільшення незавершеного будівництва на 372 тис. грн. в 2012 році.
Необоротні активи складають 28,45% всіх активів і ця частка за три роки
зменшилась на 12,01%. В оборотних активах відбулося значне збільшення в 2013
році запасів на 20209 тис. грн. та грошових коштів та їх еквівалентів на 4678
тис. грн. і зменшилась дебіторська заборгованість на 6265 тис. грн. В таблиці
2.16 проведемо аналіз структури активів.
Таблиця 2.16
Структура активів ПАТ "Новокаховський завод
"Укргідромех" за 2011 - 2013 р.р.
|
Активи
|
Звітні роки
|
Відхилення (+;-)
2013 р. до
|
|
2011
|
2012
|
2013
|
|
|
|
тис. грн.
|
%
|
тис. грн.
|
%
|
тис. грн.
|
%
|
2011
|
2012
|
|
Оборотні активи
|
36888
|
59,54
|
54753
|
68,39
|
65322
|
71,55
|
28434
|
10569
|
|
Необоротні активи
|
25068
|
40,46
|
25302
|
31,61
|
25976
|
28,45
|
908
|
674
|
|
Разом
|
61956
|
100
|
80055
|
100
|
91298
|
100
|
29342
|
11243
|
Активи підприємства складаються на 71,55% з оборотних активів
та на 28,45% з необоротних.
В таблиці 2.17 зробимо розрахунки динаміки показників
платоспроможності.
Таблиця 2.17
Динаміка показників платоспроможності ПАТ
"Новокаховський завод "Укргідромех" за 2011 - 2013 р.р.
|
Показники
|
Одини- ця виміру
|
Звітні роки
|
Норма- тивне
значення
|
Відхилення від
нормативу (+; -)
|
|
|
2011
|
2012
|
2013
|
|
2011
|
2012
|
2013
|
|
Грошові кошти та їх
еквіваленти
|
тис.грн.
|
2873
|
2200
|
6878
|
Х
|
Х
|
Х
|
Х
|
|
Дебіторська
заборгованість
|
тис.грн.
|
26087
|
25213
|
18948
|
Х
|
Х
|
Х
|
Х
|
|
Оборотні активи
всього
|
тис.грн.
|
36888
|
54753
|
65322
|
Х
|
Х
|
Х
|
Х
|
|
Необоротні активи
всього
|
тис.грн.
|
25068
|
25302
|
25976
|
Х
|
Х
|
Х
|
Х
|
|
Власний капітал
|
тис.грн.
|
56297
|
57562
|
60301
|
Х
|
Х
|
Х
|
Х
|
|
Поточні
зобов’язання
|
тис.грн.
|
5659
|
22493
|
30997
|
Х
|
Х
|
Х
|
Х
|
|
Коефіцієнт
абсолютної ліквідності
|
-
|
0,51
|
0,10
|
0,22
|
>0,2
|
0,31
|
-0,10
|
0,02
|
|
Коефіцієнт
проміжної ліквідності
|
-
|
5,12
|
1,22
|
0,83
|
>1
|
4,12
|
0,22
|
-0,17
|
|
Коефіцієнт поточної
ліквідності
|
-
|
6,52
|
2,43
|
2,11
|
>2
|
4,52
|
0,43
|
0,11
|
|
Коефіцієнт
забезпечення власними коштами
|
-
|
0,85
|
0,59
|
0,53
|
>0,1
|
0,75
|
0,49
|
0,43
|
Таким чином, проведені розрахунки виявили, що
платоспроможність була дуже високою в 2011 році - всі коефіцієнти були вище
нормативного значення. В 2012 році ситуація погіршилась у зв'язку з зменшенням
грошових коштів та їх еквівалентів і коефіцієнт абсолютної ліквідності становив
0,22, що на 0,1 менше за нормативне значення. В 2013 році грошові кошти
збільшились, що підвищило коефіцієнт абсолютної ліквідності і він знову вище
нормативного, але відбулося значне зменшення дебіторської заборгованості, в
результаті коефіцієнт проміжної ліквідності став менше нормативного значення на
0,17 і всі інші коефіцієнти також зменшились.
В таблиці 2.18 проведемо дослідження структури джерел
фінансових ресурсів ПАТ "Новокаховський завод "Укргідромех".
Таблиця 2.18
Структура джерел фінансових ресурсів ПАТ "Новокаховський
завод "Укргідромех" за 2011 - 2013 р.р.
|
Джерела фінансових
ресурсів
|
Звітні роки
|
Відхилення %,
(+;-)2013 р. до
|
|
2011
|
2012
|
2013
|
2011р.
|
2012 р.
|
|
тис.грн.
|
%
|
тис.грн.
|
%
|
тис.грн.
|
%
|
|
|
|
Власний капітал
|
56297
|
90,87
|
57562
|
71,90
|
60301
|
66,05
|
-24,82
|
-5,85
|
|
Довгострокові
зобов’язання
|
0
|
0,00
|
0
|
0,00
|
0
|
0,00
|
0,00
|
0,00
|
|
Поточні
зобов’язання
|
5659
|
9,13
|
22493
|
28,10
|
30997
|
33,95
|
24,82
|
5,85
|
|
Інші доходи
майбутніх періодів
|
0
|
0,00
|
0
|
0,00
|
0
|
0,00
|
0,00
|
0,00
|
|
Разом
|
61956
|
100
|
80055
|
100
|
91298
|
100
|
Х
|
Х
|
З наведених даних видно, що власний капітал з кожним роком
збільшується і за три роки збільшився на 4004 тис. грн., але відбулося
зменшення його частки в пасивах підприємства з 90,87% до 66,05%. Це відбулося в
результаті значного збільшення поточних зобов’язань в 2013 році на 8504 тис.
грн. і вони займають 33,95% всіх пасивів.
В таблиці 2.19 проведемо розрахунки показників фінансової
стійкості.
Таблиця 2.19
Динаміка показників фінансової стійкості ПАТ
"Новокаховський завод "Укргідромех" за 2011 - 2013 р.р.
|
Показники
|
Одиниця виміру
|
Звітні роки
|
Норма- тивне
значення
|
Відхилення від
нормативу (+; -)
|
|
|
2011
|
2012
|
2013
|
|
2011
|
2012
|
2013
|
|
Власний капітал
|
тис.грн.
|
56297
|
57562
|
60301
|
Х
|
Х
|
Х
|
Х
|
|
Позичковий капітал
|
тис.грн.
|
5659
|
22493
|
30997
|
Х
|
Х
|
Х
|
Х
|
|
В т.ч. довгостроковий
позичковий капітал
|
тис.грн.
|
0
|
0
|
0
|
Х
|
Х
|
Х
|
Х
|
|
Всього використано
капіталу
|
тис.грн.
|
61956
|
80055
|
91298
|
Х
|
Х
|
Х
|
Х
|
|
Коефіцієнт
автономії
|
-
|
0,91
|
0,72
|
0,66
|
>0,5
|
9,45
|
2,06
|
1,45
|
|
Коефіцієнт
фінансування
|
-
|
9,95
|
2,56
|
1,95
|
>1
|
8,95
|
1,56
|
0,95
|
|
Коефіцієнт
заборгованості
|
-
|
0,10
|
0,51
|
<1
|
0,90
|
0,61
|
0,49
|
Як показали проведені розрахунки - підприємство мало
абсолютно стійкий фінансовий стан у 2011-2012 роках. В 2012 році стійкість
погіршилась. В 2013 році зменшились всі показники і всі коефіцієнт, але все
одно залишаються вище рекомендованих значень, що свідчить про абсолютну
фінансову стійкість. На їх зменшення вплинуло збільшення позикового капіталу. В
таблиці 2.20 проведемо розрахунки власних обігових коштів.
Таблиця 2.20
Структура власних оборотних коштів ПАТ "Новокаховський
завод "Укргідромех" за 2011 - 2013 р.р.
|
Показники
|
Одиниці виміру
|
Звітні роки
|
Відхилення (+;-)
|
|
|
2011
|
2012
|
2013
|
2013р. до 2011р.
|
2013 р. до 2012р.
|
|
Власний капітал
|
тис.грн
|
56297
|
57562
|
60301
|
4004
|
2739
|
|
Необоротні активи
|
тис.грн
|
25068
|
25302
|
25976
|
908
|
674
|
|
Власні оборотні
кошти
|
тис.грн
|
31229
|
32260
|
34325
|
3096
|
2065
|
Проведені розрахунки показали, що в 2013 році власні оборотні
кошти збільшились на 2065 тис. грн. і в цілому за три роки вони мають позитивне
значення із-за великих розмірів власного капіталу.
В наступній таблиці 2.21 проведемо розрахунки динаміки
показників обертання оборотних активів ПАТ "Новокаховський завод
"Укргідромех" за 2011 - 2013 р.р.
Таблиця 2.21
Динаміка показників обертання оборотних активів ПАТ
"Новокаховський завод "Укргідромех" за 2011 - 2013 р.р.
|
Показники
|
Одиниці виміру
|
Звітні роки
|
Відхилення (+;-)
|
|
|
2011
|
2012
|
2013
|
2013р. до 2011р.
|
2013 р. до 2012р.
|
|
Виручка
|
тис.грн.
|
57890
|
56236
|
83796
|
25906
|
27560
|
|
Кількість днів
аналізованого періоду
|
Дні
|
360
|
360
|
360
|
Х
|
Х
|
|
Одноденна виручка
|
тис.грн.
|
160,81
|
156,21
|
232,77
|
71,96
|
76,56
|
|
Середній залишок
оборотних активів
|
тис.грн.
|
36888
|
45820,5
|
60037,5
|
23149,5
|
14217
|
|
Тривалість 1
обороту
|
Дні
|
229,40
|
293,32
|
257,93
|
28,53
|
-35,39
|
|
Коефіцієнт
обертання активів
|
Раз
|
0,64
|
0,81
|
0,72
|
0,08
|
-0,10
|
|
Коефіцієнт
завантаження активів в обороті
|
|
63,72
|
81,48
|
71,65
|
7,93
|
-9,83
|
Аналіз показників обертання виявив, що одноденна виручка
збільшилась за три роки на 71,96 тис. грн. і в 2013 році вона збільшилась на
76,56 тис. грн. В 2013 році збільшився середній залишок оборотних активів на
14217 тис. грн. і відбулося зменшення коефіцієнта обертання активів на 0,1, а
коефіцієнта завантаження активів в обороті на 9,83.
В наступній таблиці 2.22 розрахуємо динаміку показників
ділової активності ПАТ "Новокаховський завод "Укргідромех" за
2011 - 2013 р.р.
Таблиця 2.22
Динаміка показників ділової активності ПАТ
"Новокаховський завод "Укргідромех" за 2011 - 2013 р.р.
|
Показники
|
Звітні роки
|
Відхилення (+; -)
|
|
2011
|
2012
|
2013
|
2013р. до 2011р.
|
2013 р. до 2012р.
|
|
Тривалість погашення
кредиторської заборгованості, дні
|
35,18
|
39,99
|
133,12
|
97,94
|
93,13
|
|
Тривалість
погашення дебіторської заборгованості, дні
|
162,23
|
161,40
|
81,40
|
-80,82
|
-80,00
|
|
Тривалість
обертання коштів в розрахунках, дні
|
77,65
|
113,69
|
79,72
|
2,06
|
-33,98
|
|
Тривалість обертання
запасів, дні
|
49,30
|
305,61
|
291,92
|
242,62
|
-13,69
|
|
Тривалість обороту
виробничих запасів, дні
|
25,36
|
175,02
|
169,68
|
144,32
|
-5,34
|
|
Коефіцієнт
обертання запасів
|
6,18
|
0,93
|
0,82
|
-5,35
|
-0,11
|
|
Тривалість
операційного циклу, дні
|
187,59
|
336,42
|
251,08
|
63,50
|
-85,34
|
|
Тривалість
фінансового циклу, дні
|
152,41
|
296,43
|
117,97
|
-34,44
|
-178,46
|
З проведених розрахунків можна побачити збільшення в 2013
році тривалості погашення кредиторської заборгованості на 93,13 днів та
зменшення всіх інших показників - тривалості обертання коштів на 33,98 дня,
тривалості обертання запасів на 13,69. Більшість показників зменшилась, що
свідчить про покращення ділової активності підприємства. В таблиці 2.23
проведемо дослідження операційних витрат підприємства протягом 2011-2013 років.
Таблиця 2.23
Структура операційних витрат ПАТ "Новокаховський завод
"Укргідромех" за 2011 - 2013 р.р.
|
Показники
|
Одиниці виміру
|
Звітні роки
|
Відхилення
(+;-)2013 р.до
|
|
|
2011
|
2012
|
2013
|
2011
|
2012
|
|
Матеріальні витрати
|
тис.грн
|
40280
|
42568
|
42901
|
2621
|
333
|
|
Витрати на оплату
праці
|
тис.грн
|
15480
|
16271
|
18996
|
3516
|
2725
|
|
Відрахування на
соціальні заходи
|
тис.грн
|
6066
|
6602
|
7492
|
1426
|
890
|
|
Амортизація
|
тис.грн
|
1103
|
638
|
694
|
-409
|
56
|
|
Інші витрати
(звичайні, операційні)
|
тис.грн
|
6011
|
4863
|
5572
|
-439
|
709
|
|
Разом
|
тис.грн
|
68940
|
70942
|
75655
|
6715
|
4713
|
З проведених розрахунків видно, що в цілому за три роки
відбулося збільшення в витратах на оплату праці - на 3516 тис. грн. В 2013 році
відбулося збільшення матеріальних витрат на 333 тис. грн. В цілому операційні
витрати за три роки збільшились на 6715 тис. грн.
В таблиці 2.24 проведемо аналіз показників рентабельності
господарської діяльності підприємства.
Таблиця 2.24
Динаміка показників рентабельності господарської діяльності
ПАТ "Новокаховський завод "Укргідромех" за 2011 - 2013 р.р.
|
Показники
|
Звітні роки
|
Відхилення (+;-)
2013 р. до
|
|
2011
|
2012
|
2013
|
2011
|
2012
|
|
Чистий прибуток
(збиток), тис.грн.
|
1247
|
2464
|
3937
|
2690
|
1473
|
|
Вартість активів,
тис.грн.
|
61956
|
80055
|
91298
|
29342
|
11243
|
|
Витрати, тис.грн.
|
128990
|
57657
|
83188
|
-45802
|
25531
|
|
Обсяг реалізації
продукції, тис.грн.
|
57890
|
56236
|
83796
|
25906
|
27560
|
|
Власний капітал,
тис.грн.
|
56297
|
57562
|
60301
|
4004
|
2739
|
|
Рентабельність
активів, %
|
2,01
|
3,08
|
4,31
|
2,30
|
1,23
|
|
Рентабельність
витрат, %
|
0,97
|
4,27
|
4,73
|
3,77
|
0,46
|
|
Рентабельність
продукції, %
|
2,15
|
4,38
|
4,70
|
2,54
|
0,32
|
|
Рентабельність
власного капіталу, %
|
2,22
|
4,28
|
6,53
|
4,31
|
2,25
|
Проведені розрахунки показали, що всі
показники рентабельності мають позитивне значення і з кожним роком
збільшуються. В 2013 році вони збільшились із-за отримання більше чистих
прибутків.
Таким чином, нами було здійснено
аналіз господарсько-фінансової діяльності ПАТ "Новокаховський завод
"Укргідромех", тепер перейдемо до дослідження системи мотивації та
оплати праці на ПАТ "Новокаховський завод "Укргідромех".
2.3 Аналіз системи мотивації та
оплати праці персоналу ПАТ "Новокаховський завод "Укргідромех"
Фонд заробітної плати - це загальна сума грошових коштів,
направлена на оплату праці робітників і управлінського персоналу підприємства
за визначений обсяг виконаної роботи або виробленої продукції, а також на
оплату невідпрацьованого часу, який підлягає оплаті відповідно до чинного
законодавства.
З метою планування та аналізу ефективності використання фонду
заробітної плати його диференціюють за певними ознаками. За змістом та
джерелами формування виділяють фонд основної заробітної плати і фонд додаткової
заробітної плати.
До фонду основної заробітної плати входять:
заробітна плата, нарахована за виконану роботу відповідно до
встановлених норм праці (норм часу, виробітку, обслуговування та ін.) за
відрядними розцінками, тарифними ставками та посадовими окладами працівників
незалежно від форм систем оплати праці, прийнятих на підприємстві;
суми процентних або комісійних нарахувань залежно від обсягу
доходів (прибутку), отриманих від реалізації продукції (робіт, послуг) у
випадках, коли вони є основною заробітною платою;
суми авторського гонорару працівникам мистецтва, редакцій
газет та журналів та інших підприємств і оплата їх праці, що здійснюється за
ставками авторської винагороди, нарахованої на даному підприємстві.
До фонду додаткової оплати праці включаються:
надбавки та доплати до тарифних ставок та посадових окладів у
розмірах, передбачених чинним законодавством;
премії робітникам, керівникам, спеціалістам та іншим службовцям
за виробничі результати, включаючи премії за економію конкретних матеріальних
ресурсів;
винагороди (процентні надбавки) за стаж роботи за
спеціальністю на даному підприємстві, передбачені чинним законодавством;
оплата праці у вихідні та святкові (робочі) дні, у
понаднормовий час за розцінками, установленими законодавчими актами;
- оплата за час вимушеного прогулу
або виконання нижчеоплачуваної роботи.
Проведемо аналіз заробітної плати в
таблиці 2.25.
Таблиця 2.25
Динаміка показників середньої заробітної
плати персоналу ПАТ "Новокаховський завод "Укргідромех" та їх
динаміки за 2011-2013 роки
|
Показники
|
2011р.
|
2012р.
|
2013р.
|
Відхилення у % 2013
р. від
|
|
|
|
|
2011р.
|
2012р.
|
|
Середня заробітна
плата:
|
|
|
|
|
|
|
- управлінського
персоналу
|
4110
|
4350
|
4890
|
18,98
|
12,41
|
|
- виробничого
персоналу
|
2970
|
3100
|
3600
|
21,21
|
16,13
|
Як ми бачимо з таблиці 2.25 середня
заробітна плата за 2013 рік значно зросла у управлінського персоналу на 12,41%
та на 16,13% у виробничому.
Таблиця 2.26
Динаміка показників структури фонду заробітної плати ПАТ
"Новокаховський завод "Укргідромех" за 2011-2013 роки
|
Показники
|
2011 р.
|
2012 р.
|
2013 р.
|
2013 рік у % до
|
|
тис. грн
|
%
|
тис. грн
|
%
|
тис. грн.
|
%
|
2011 р.
|
2012 р.
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
|
1. Фонд заробітної
плати всього
|
15480
|
100
|
16271
|
100
|
18996
|
100
|
22,71
|
16,75
|
|
В тому числі : 1.1
Фонд основної заробітної плати
|
14425
|
93,18
|
15180
|
93,29
|
17589
|
92,59
|
21,93
|
15,87
|
|
1.2 Фонд
додаткової заробітної плати
|
980
|
6,33
|
990
|
6,08
|
1120
|
5,90
|
14,29
|
13,13
|
|
З нього:
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
- надбавки та
доплати до тарифних ставок та відрядних розцінок у розцінках, передбачених
чинним законодавством
|
710
|
4,59
|
715
|
4,39
|
786
|
4,14
|
10,70
|
9,93
|
|
- премії за
виробничі результати
|
240
|
1,55
|
254
|
1,56
|
298
|
1,57
|
24,17
|
17,32
|
|
- сума заробітної
плати за основним місцем роботи
|
30
|
0,19
|
21
|
0,13
|
36
|
0,19
|
20,00
|
71,43
|
|
1.3 Інші
заохочувальні та компенсаційні виплати
|
75
|
0,48
|
101
|
0,62
|
287
|
1,51
|
282,67
|
184,16
|
З таблиці 2.26 видно, що за 3 роки фонд оплати праці
збільшився на 22,71%, це відбулося в результаті збільшення чисельності
працівників підприємства, а також збільшення заробітної плати.
Як ми бачимо фонд основної заробітної
плати складає 92,59% від всього фонду заробітної плати.
Проведення нарад і засідань на підприємстві ПАТ
"Новокаховський завод "Укргідромех" проводиться на початку і
наприкінці тижня, коли спостерігається зниження працездатності.
Правильно підготовлене і розумно проведена нарада є
ефективною формою використання колективного розуму учасників нарад.
Для ефективного проведення наради керівнику необхідно:
заздалегідь повідомляти його учасникам порядок денний;
запрошувати на нараду тільки тих, хто зв'язаний з
обговорюваною проблемою;
стежити за дотриманням регламенту наради: 5-7 хвилин кожному
на виступ, а тривалість наради не повинна перевищувати однієї години;
говорити чітко і коротко самому і вимагати того ж від
виступаючих.
У процесі проведення наради для створення обстановки ділового
і зацікавленого обговорення виниклих проблем керівник не повинен:
вести телефонні переговори;
чи переглядати підписувати які-небудь документи;
коментувати й оцінювати виступу учасників наради;
висловлювати свою точку зору по обговорюваній проблемі на
початку наради;
застосовувати негативні формулювання (типу "нас не
зрозуміють"). Перераховані рекомендації націлені на створення атмосфери
щирого висловлення своєї точки зору учасниками наради.
Для підвищення ефективності нарад їх варто проводити методом
"мозкової атаки" (автор методу Алекс Осборн). Їхнім організаторам
необхідно враховувати наступне:
на нараді, проведеній методом "мозкової атаки",
забороняється критика виступаючих у будь-якому вигляді;
слово для виступу на нараді учасники одержують у
послідовності, зворотній субординації (першим виступає учасник наради, що
займає нижчу ступінь в управлінській ієрархії);
учасники наради сидять поруч, а не навпроти один одного;
стимулюється генерація ідей, навіть самих фантастичних. Цей
метод проведення нарад застосовується, коли складається надзвичайна,
"позаштатна" ситуація, і немає варіантів її рішення. Завдяки цьому
методу створюється обстановка, у якій учасники наради не бояться висловлювати
самі дикі, фантастичні ідеї.
Щодо підготовки самого керівника до наради, то насамперед
потрібно подумати про те, яку мету ви як керівник ставите, проводячи конкретну
нараду. Ціль наради - це опис необхідного результату, потрібного типу рішення,
бажаного підсумку роботи (можливі варіанти цілей: попередній обмін думками,
підготовка рекомендацій для ухвалення рішення, ухвалення рішення по питанню й
ін.). Тема наради - це предмет обговорення. Ніж більш точно й у потрібному напрямку
сформульований предмет обговорення, тим більше шансів одержати потрібний
результат.
Тема повинна бути сформульована так, щоб зацікавити кожного
учасника наради. Кожний повинний знати, що він вносить свій внесок у рішення
загальної задачі. Теми стають цікавими, коли вони сформульовані конкретно.
Виносити на обговорення потрібно тільки ті питання, що не
удається вирішити в робочому порядку. повістка наради - це письмовий документ,
що розсилається заздалегідь учасникам наради і, що включає в себе наступну
інформацію: тема наради; ціль наради; перелік обговорюваних питань; час початку
і закінчення наради; місце, де воно буде проходити; прізвища доповідачів,
співдоповідачів, відповідальних за підготовку питань; час, відведений на кожне
питання; місця і час, де можна ознайомитися з матеріалом по кожному питанню.
Заздалегідь розіслана (у крайньому випадку - оголошена),
добре продумана повістка наради дає можливість учасникам краще підготуватися і,
отже, підвищити їхню віддачу на самій нараді (а керівнику - вимагати таку
віддачу).
Краще, якщо час нарад визначений розпорядком, встановленим в
організації (відділі). Позапланові наради вибивають з ритму, знижують культуру
ділового спілкування, позбавляють керівника можливості планувати свій робочий
час і розпоряджатися їм, зриваючи заплановані зустрічі і справи.
Тривалість наради не повинна перевищувати півтора - двох
годин (більше двох годин безупинної роботи більшості учасників по чисто
фізіологічних причинах стають байдужими до питань, що розглядаються).
Оптимальне число учасників спільних обговорень - 5-7 чоловік.
Збільшення кількості запрошених різко знижує середній коефіцієнт участі (чи
віддачі) присутніх, одночасно продовжуючи нараду. Тому доцільно кількість
запрошених звести до мінімуму.
Найкраще, коли при різнорідній повістці наради склад його
учасників є перемінним: обличчям, чиї питання обговорені, дозволяється залишати
нарада, а інші учасники, чиє питання розглядається не першим, запрошуються на
відповідне час.
Деяких співробітників можна замість запрошення про усякий
випадок попросити знаходитися на своєму робочому місці невідлучно в зазначений
інтервал часу, щоб при необхідності викликати чи одержати довідку по телефону.
Бажано, щоб у число учасників наради входили люди, здатні в
ході колективної розумової діяльності виконати роль "експерта",
"генератора ідей", "критика".
Попередньо (за кілька днів) оповіщення учасників з передачею
їм порядку денного - важливий елемент підготовки наради. Як додаток до повістки
можуть розсилатися проекти рішень, тези доповідей, довідки. Дуже добре, якщо до
початку наради обличчям, що готують питання, завбачливо передаються зауваження
від учасників наради по проектах рішень, тезам виступів.
Заздалегідь проінструктуйте підлеглих (учасників наради) про
правила поведінки на нараді.
Коротко їх можна звести до наступних положень.
Представляйте себе у своїх висловленнях. Говорите
"я" замість "ми" чи безособової форми. Оборот мови з
використанням займенника "ми" - майже завжди гра в схованки. Той, хто
говорить, не бере на себе повну відповідальність за те, що він говорить.
Якщо ви ставите запитання, скажіть, навіщо його задаєте, що
він значить для вас. Питання не повинні залишати сумнівів у тім, чому вони
задаються. Питання-пастки отруюють обстановку.
У висловленнях будьте самим собою, не відігравайте роль,
обрану чи самостійно очікувану від вас іншими. Якщо вважаєте, що потрібно
помовчати - помовчите.
Утримуйтеся, наскільки можливо, від інтерпретації чужих
думок. Виражайте власну позицію. Намагайтеся не робити невиправданих
узагальнень.
Говорите не про вчинки і думки інших, а про ваше сприйняття
цих вчинків і думок, тобто формулюйте судження мовою "Я -
повідомлень", а не "Ви - тверджень". Замість "Ви от отут
помилилися" краще сказати "Мені показалося, отут укралася
помилка...".
Установлено, що за інших рівних умов частіше починають
конфліктувати люди, що сидять друг проти друга, і рідше - ті, котрі сидять
поруч. Керівник, знаючи характери запрошених, може, не залучаючи до цього
уваги, посадити учасників так, щоб не виявилися друг проти друга ті, хто може
зірватися і перешкодити розгляду питання.
Мета і функції керівника (головуючого). Головна мета
керівника на нараді - знайти з усіх питань порядку денного оптимальне рішення
за мінімальний час. Для її досягнення він повинний забезпечити від кожного
учасника і додати конструктивний характер обговоренню в цілому.
Керівник повинен регулювати спрямованість, діловитість
виступів. Для цього варто не допускати відхилень убік, затягування виступів,
стимулюючи конкретність, наявність змістовного аналізу і реальних пропозицій.
Якщо початок обговорення виявило непідготовленість питання, то необхідно рішуче
знімати його з обговорення і висловити зауваження тому, хто готував питання.
Виступу деяких учасників можуть відрізнятися зайвою
категоричністю, безапеляційністю, що виходить від інших. Такий тон може завдати
серйозної шкоди дискусії, перевести її в боротьбу честолюбства. Тому керівник
повинний стежити, щоб виступи були коректні; з цією метою можна регулювати їх
черговість. Керівник уважно стежить за ходом наради, контролює зміст виступів,
робить необхідні записи, короткими репліками акцентує увагу присутніх на
найбільш коштовних пропозиціях виступаючих.
Якщо ціль наради полягає в обміні інформацією і постановці
чергових задач по ходу поточної роботи, то в нараді повинні брати участь лише
керівники підрозділів. На такім засіданні варто коротко розповісти про
положення справ, тому що не виключено, що деякі з присутніх можуть бути не
знайомі з проблемою в цілому. Потім необхідно повідомити про хід виконання
рішень, прийнятих на попереднім нараді. Якщо щось застопорилося, не варто
шукати винних: буде загублений час на запеклі суперечки, а головне - взаємні
обвинувачення можуть розколоти команду. Зате варто чітко сформулювати задачі на
майбутнє.
Якщо ціль наради - рішення конкретної проблеми, то до роботи
в ньому необхідно залучити тих, без кого справа не зрушиться з місця, і тих,
хто здатний запропонувати свій варіант рішення даної проблеми. Учасників наради
необхідно забезпечити інформацією про проблему, чітко й однозначно сформулювати
задачу. Це бажано зробити заздалегідь, щоб люди змогли підготувати свої
пропозиції. Спробуйте думкою розподілити ролі між учасниками: перший буде
вносити пропозиції, другий зможе оцінити їх з однієї точки зору, третій - з інший,
четвертий остаточно сформулює рішення... У тім порядку, що вам здається
найбільш вірним, і варто надавати слово учасникам обговорення.
Дотримання процедури нормалізує хід наради.
Одна з задач керівника - попередньо погодити, а потім не
дозволяти порушувати регламент виступів.
Нарада, як правило, починається з вступного слова керівника,
у якому він формулює мети і задачі майбутньої роботи. Порядок роботи може бути
різним. Якщо на обговорення виносяться заздалегідь підготовлені пропозиції, то
вони доводяться до присутніх, після чого обговорюються. Якщо це не зроблено, то
пропонується вносити пропозиції, а вуж потім їх обговорювати.
Можна заздалегідь цілком підготувати текст виступу, можна
обмежитися тезами. При необхідності доцільно використовувати відео- і
аудіозасоби. Дуже добре під час обговорення найбільш важливих тим заздалегідь
підготувати текст і роздати його учасникам засідання.
Не варто у виступі охоплювати велике коло питань. Досить
зупинитися на кардинальній основній ідеї, але її потрібно викласти переконливо,
доказово, дохідливо. У ході виступу необхідно контролювати себе й аудиторію.
При перших ознаках ослаблення уваги з боку присутніх доцільно використовувати
відомі прийоми для його мобілізації.
Навіть при самій ретельній підготовці наради ви не доможетеся
успіху, якщо не будете контролювати дискусію. Для цього можливо застосування
наступних прийомів:
а) для збереження єдності учасників наради:
розрядити обстановку в конфліктній ситуації;
не приймати чиюсь сторону до остаточного підведення підсумків;
захищати того, хто має менше досвіду, працює недавно;
б) для мобілізації учасників наради:
не розслаблюватися самому і не давати виключатися з роботи
іншим;
уникати повторів;
не залишати без уваги навіть сама незначна пропозиція, якщо
воно хоч якось допоможе справі;
в) для фокусування уваги на обговорюваній задачі:
ґрунтуватися на фактах;
записувати внесені пропозиції;
вибудовувати їх так, щоб в очах присутніх складалася цілісна
картина;
г) для активації учасників наради:
з метою посилення доказовості тих чи інших положень ставити
додаткові питання;
висловити схвальне зауваження на адресу учасника, який вніс
конструктивну пропозицію.
Довгі і нудні виступи можна переривати. Зрозуміло, робити це
варто тактовно, не даючи волю роздратуванню, не зачіпаючи самолюбства
підлеглого, не сковуючи його ініціативу.
Наприкінці наради варто коротко підвести його підсумки,
подякувати учасникам за висловлені конструктивні пропозиції, поставити задачі
по реалізації прийнятих рішень.
Таблиця 2.27
Особливий план начальника виробничого відділу ПАТ
"Новокаховський завод "Укргідромех" на Понеділок
|
Час
|
План передбачених
ситуацій
|
Затрати часу,
хвилин
|
|
8.30
|
Збори в офісі та
вирішення задач та цілей на день
|
20
|
|
11.00
|
Перевірка виконання
персоналом поставлених цілей
|
30
|
|
13.00
|
Обід
|
30
|
|
17.00
|
Звіти працівників
про виконану роботу
|
30
|
|
17.30
|
Аналіз проведеної
роботи працівників
|
30
|
|
Всього бюджет часу:
|
140
|
Таблиця 2.28
Особливий план начальника виробничого відділу на Тиждень
|
День
|
План передбачених
ситуацій
|
Затрати часу,
хвилин
|
|
Понеділок
|
Організаційні
збори, розробка планів виконання робіт на тиждень
|
70
|
|
Середа
|
Аналіз виконаних
робіт на підприємстві
|
90
|
|
Субота
|
Проведення наради
по оцінці виконаної роботи за тиждень
|
120
|
|
Всього бюджет часу:
|
280
|
Таблиця 2.29
Особливий план начальника виробничого відділу на Місяць
|
Число
|
План передбачених
ситуацій
|
Затрати часу,
хвилин
|
|
1
|
Збори на
підприємстві та вирішення задач та цілей на місяць
|
50
|
|
4
|
Перевірка виконання
персоналом поставлених цілей
|
80
|
|
15
|
Звіти працівників
про виконану роботу за півмісяця
|
30
|
|
15
|
Аналіз проведеної
роботи підприємства за півмісяць
|
90
|
|
30
|
Звіти всіх
працівників про виконану роботу за місяць
|
60
|
|
30
|
Аналіз проведеної
роботи підприємства за місяць
|
180
|
|
Всього бюджет часу:
|
490
|
Як ми бачимо з наведених таблиць, на передбачені ситуації на
понеділок у керівника займає 2,3 години робочого часу, на тиждень - 4,7 години,
а на місяць - 8,2 години. В передбаченій роботі на місяць основну частку роботи
займає аналіз проведеної роботи підприємства - 3 години.
В таблиці 2.30 описується проведення нарад керівником
підприємства з начальниками відділів виробництва, збуту, маркетингу та ін.
Таблиця 2.30
Проведення нарад керівником ПАТ "Новокаховський завод
"Укргідромех"
|
Послідовність
|
Затрати часу,
хвилин
|
|
Початок наради -
оголошення теми наради та поставлені проблеми
|
5
|
|
Проведення наради
|
15
|
|
Прийняття та
обговорювання пропозицій по даній темі
|
30
|
|
Завершення наради -
прийняття рішення
|
10
|
|
Всього бюджет часу:
|
60
|
Отже, на проведення наради керівник витрачає 1 годину. В
результаті обговорення теми наради можливе змінення рішення по втіленню
запропонованого заходу.
Таким чином, в цьому розділі було здійснено дослідження ПАТ
"Новокаховський завод "Укргідромех", яке виявили, що
підприємство розвивається - про це свідчить збільшення кількості працюючого
персоналу з 282 осіб 2011 року до 327 осіб в 2013 році. Проведений аналіз
фінансового стану в підрозділі 2.2 вивив проблеми у підприємства з отриманням
чистого прибутку, які пов’язанні з великим розміром інших витрат, на що в
подальшому потрібно звернути увагу керівництву підприємства. Аналіз системи
мотивації і оплати праці виявив підвищення рівня заробітної плати в 2013 році,
збільшення премій та надбавок, але є проблеми з стимулюванням праці, майже не
використовують одноразові премії та винагороди. Тому саме цим проблемам буде
присвячено третій розділ курсової роботи.
Розділ 3. напрями удосконалення
системи мотивації та оплати праці на ПАТ "Новокаховський завод
"Укргідромех"
3.1 Шляхи вдосконалення стимулювання
праці працівників ПАТ "Новокаховський завод "Укргідромех"
Працівники цілком позбавляються додаткової заробітної плати,
а також можуть накладатися штрафи в наступних випадках: здійснення прогулу,
поява на роботі в нетверезому стані, а також у стані наркотичного чи токсичного
сп'яніння, розпив спиртних напоїв на робочому місці, здійснення розкрадання
матеріальних цінностей та майна організації.
Повне чи часткове позбавлення доплати здійснюється за той
період, у якому був зроблений недогляд по роботі. Преміювання співробітників
(депреміювання) здійснюється відповідно до відпрацьованого плану в поточному
місяці часу та докладу керуючих районних відділень. Преміювання керівників,
начальників відділів, керуючих та спеціалістів виконується авансом у поточному
місяці, місяцем пізніше на підставі наказу директора організації, у випадку
наявних зауважень і порушень роблять утримання. Працівникам, що не відробили
повний календарний місяць при звільненні за власним бажанням, крім випадків
звільнення на пенсію, а також при звільненні за прогул і інші порушення -
премія за даний період не нараховується. Проведений аналіз умов оплати праці і
преміювання показує, що розмір заробітної плати співробітників організації
поставлений у залежність від результатів їхньої трудової діяльності в
організації. За кожне порушення накладається штраф, співробітник може бути
позбавлений надбавок до посадового окладу.
Серед методів соціально-психологічного стимулювання,
використаних на підприємстві варто так само назвати оптимізацію організації
робочого місця, створення кімнат відпочинку, організація свят і ін.
Таким чином, управління персоналом підприємства здійснюється
за допомогою сполучення адміністративних, економічних і соціально-психологічних
методів управління. Основа системи стимулювання персоналу закладається використанням
організаційно-матеріальних методів, що оптимізують побудову системи управління
ефективністю праці.
Використовувані ПАТ "Новокаховський завод
"Укргідромех" соціально-психологічні методи ефективно здійснюють
духовне стимулювання, створюючи сприятливий психологічний клімат у колективі і
почуття приналежності до організації. Установлений на підприємстві стабільний
розмір винагороди персоналу запобігає збільшення плинності кадрів і знижує
витрати на пошук нових трудових ресурсів. У частині використання економічних
методів стимулювання у підприємства є резерви удосконалення процесу управління
за рахунок удосконалення системи матеріального стимулювання персоналу, за
рахунок використання нових форм оплати праці, зокрема таких методів
партисіпативного управління, як участь працівників у прибутку організації,
участь працівників у керуванні.
Аналіз діяльності організації показує, що ніяких заходів щодо
поліпшення положення і пошуку внутрівиробничих резервів стимулювання останнім
часом не проводиться. Застосовуються методи управління з розподілу й
економічного стимулювання які гасять зацікавленість у повному використанні
фактично наявних резервів, у агентів початківців немає зацікавленості в
підвищенні ефективності праці. Низька ефективність взаємовідносин у колективі
обумовлена також тим, що:
ініціатива і заповзятливість заохочуються незначною мірою, а
часто, навпаки припиняються;
фонд економічного стимулювання в районних відділеннях не
утворюється;
райони не несуть економічної відповідальності за ефективність
використання матеріальних ресурсів.
У деякі періоди функціонування організації відчувається
тимчасовий недолік трудових ресурсів. Проблема ускладнюється тим, що додатковий
набір кадрів в організації не можливий через надання їм лише невеликої
комісійної винагороди за виконану роботу. Таким чином, проблема полягає в тому,
щоб ефективним образом і з мінімальним обсягом витрат мотивувати персонал в
період різкого підвищення попиту на страхові продукти. У звичайний же момент
працівник слабко зацікавлений у підвищенні результативності функціонуванні
організації. Дана економічна ситуація склалася в результаті неефективної
організації системи мотивації в організації, і як наслідок, невідповідності
витрат працівника одержуваній матеріальній винагороді, відсутності зв'язку між
заробітком працівника і фінансовим результатом діяльності організації й ін.
Відзначені проблеми можуть бути вирішені за допомогою розробки нової ефективної
системи мотивації на підприємстві та централізації роботи з страховими
агентами.
Основними слабкими сторонами існуючої системи стимулювання
праці співробітників ПАТ "Новокаховський завод "Укргідромех" так
само є наступні аспекти:
в основному у стимулюванні, тобто при визначенні розміру
окладу і доплат, не приділяється увага додатково відпрацьованому часу
персоналом, що значно знижує зацікавленість і продуктивність;
управлінням відділів займаються люди, що не мають фахової
освіти для здійснення даного виду діяльності, і найголовніше не мають освіти по
роботі з персоналом.
Недоліки системи стимулювання персоналу підприємства
найбільше явно виявляються в періоди максимального попиту на страхові продукти
організації. У дані періоди колектив організації не може забезпечити якісне
обслуговування та супроводження клієнтів в потрібному обсязі, тому що
керівництву залучити співробітників до понаднормової роботи на добровільних
початках не вдається, а пошук нових співробітників для роботи на непостійній
основі не представляється раціональним, бо навчання і адаптація тимчасового
працівника має великі терміни і затрати. Ефективне стимулювання зацікавленості
персоналу в підвищенні результативності функціонування організації можливо лише
при ефективному коректуванні системи мотивації персоналу.
Метою управління сформованою економічною ситуацією повинне
стати, насамперед, збільшення зацікавленості персоналу в підвищенні
результативності діяльності організації для витягу максимального прибутку в
періоди значного збільшення місткості ринку. Для досягнення потрібного ефекту
необхідно змінити сформовану систему мотивації персоналу шляхом розвитку
наявних і впровадження нових форм морального і матеріального стимулювання
шляхом адміністративних, економічних і соціально-психологічних методів
управління.
Для збільшення зацікавленості персоналу в результативності
функціонування підприємства необхідно розвивати наступні компоненти мотивації:
. Розвиток організаційної культури підприємства (система
загальних для всього персоналу ціннісних орієнтацій і норм). Основні
інструменти: відкриті принципи керівництва й організації підприємства,
демократичний стиль керівництва. При використанні даного компонента можуть бути
досягнуті: розуміння і визнання цілей підприємства, орієнтація на перспективу,
узгодження взаємних інтересів між працівниками підприємства.
. Обслуговування персоналу (усі форми соціальних пільг,
послуг і переваг, наданих працівникам). Інструменти: безпека праці, охорона
здоров'я, створення умов для відпочинку і розвантаження, заняття спортом,
турбота про працівників, що потребують допомоги. Ціль: соціальна захищеність і
інтеграція з підприємством, підвищення трудової активності.
. Залучення персоналу до прийняття рішень (узгодження з
працівником визначених рішень, прийнятих на робочому місці, у робочій групі).
Інструменти: делегування відповідальності, добровільна участь у прийнятті
рішень. Ціль: участь у прийнятті рішень на робочому місці, залучення до справи
підприємства.
. "Job" - фактори (заходи, спрямовані на кількісні
і якісні зміни робочого завдання і діяльності). Інструменти: збагачення праці,
розширення зони праці, ротація. Ціль: гнучкість при виконанні робочого
завдання, розуміння виробничих взаємозв'язків, взаємна відповідальність і
самостійність.
. Організація робочого місця (оснащення робочих місць
технічними, ергономічними й організаційними допоміжними засобами з урахуванням
потреби працівників). Інструменти: технічні й організаційні допоміжні засоби,
фізіологічні і психологічні елементи умов праці. Ціль: задоволеність станом
робочого місця, задоволення від роботи і більш якісне виконання завдання.
. Інформування працівників (доведення до працівників
необхідних зведень про справи ораганізації). Інструменти: виробнича
документація, збори колективу, звіти про роботу. Досягаємо цілі: інформованість
про справи підприємства, мислення і діяльність з позиції інтересів
підприємства.
. Оцінка персоналу (система планомірної і формалізованої
оцінки персоналу за визначеними критеріями). Інструменти: різні методи оцінки
результатів праці і можливостей працівника. Ціль: позитивний вплив на
поводження, відповідальність за свої дії.
На основі проведеного дослідження системи стимулювання
персоналу ПАТ "Новокаховський завод "Укргідромех" можна зробити
висновок, що система стимулювання персоналу на підприємстві має потребу в
удосконалюванні з урахуванням нових підходів і тенденцій кадрового менеджменту.
Можна запропонувати наступні основні напрямки розвитку
системи стимулювання персоналу:
розвиток системи управління діловою кар'єрою;
застосування нових стимулюючих форм оплати праці;
розширення використання соціально-психологічних факторів у
стимулюванні персоналу.
3.2 Пропозиції щодо використання
одноразового преміювання та винагород на ПАТ "Новокаховський завод
"Укргідромех"
Складовою механізму заохочення працівників підприємства є
одноразові премії та винагороди, які мають цілком конкретне призначення.
Доповнюючи системи оцінювання трудового внеску працівників, ці елементи значно
підвищують гнучкість і дійовість організації заробітної плати. Запроваджуючи
виплату одноразових премій і винагород, роботодавці можуть заохочувати й
розвивати в працівників якості, що безпосередньо впливають на ефективність
роботи, проте не підлягають точній кількісній оцінці (авторитет в колективі,
відданість фірмі, творче ставлення до роботи, загальна й професійна культура,
сумлінність тощо).
Одноразові премії та винагороди є ефективною формою
матеріального й морального заохочення ще й тому, що, як свідчить практика й
дані спеціальних соціологічних і психологічних досліджень, людям притаманні
висока адаптивність і швидке звикання до незмінної, сталої системи
стимулювання. Якщо позитивне підкріплення (заохочення) стає очікуваним
(передбачуваним), то воно втрачає свою мотиваційну силу - працівник просто
перестає реагувати на нього. Більше того, брак такого «очікуваного»
підкріплення породжує негативні емоції, невдоволення і сприймається як
несправедливість, а отже, замість мотиваційного ефекту постає демотиваційний.
Hа думку психологів, одне з правил управління мотивацією можна сформулювати
так: непередбачувані та нерегулярні заохочення стимулюють ліпше ніж очікувані й
прогнозовані.
Слід також зазначити, що за допомогою одноразових премій і
винагород можна виправити «перекоси» в оплаті праці, які часто постають на
виробництві, прискорити виконання термінових, непередбачених завдань,
винагородити ті показники трудового внеску, яких не враховують постійні
(регулярні) заохочувальні системи.
До останнього часу порядок застосування одноразових премій і
винагород жорстко регламентувався державними органами як щодо самих джерел
формування, так і щодо порядку їх використання. У цьому вбачалося забезпечення
«справедливості» у розподільних відносинах.
До 1965 р. одноразові заохочення сплачувалися з фонду
директора і фонду майстра. Згодом основним джерелом одноразових премій і
винагород став фонд матеріального заохочення, що формувався за рахунок прибутку
підприємств. Hа початку 90-х рр. ХХ ст. на підприємствах застосовувалися три
основні види одноразових премій і винагород. Першою за значущістю була
винагорода за підсумками роботи колективу за рік, мета якої - пов’язати
заробітну плату працівників з кінцевими результатами діяльності підприємства.
Річна винагорода або «тринадцята» заробітна плата мала сприяти забезпеченню
поєднання особистого й колективного інтересів, посиленню заінтересованості
«співвласників» загальнонародного надбання в його раціональному використанні,
закріпленню кадрів на виробництві.
Зауважимо, що ця форма заохочення справляла певний позитивний
вплив на діяльність колективів, але високої матеріальної і трудової мотивації
за тогочасних умов не було досягнуто: особливої «турботи» колективу за загальні
результати діяльності підприємства не спостерігалося.
Другим видом поширеного одноразового заохочення стало
заохочення переможців внутрішньовиробничого соціалістичного змагання.
Різноманітних форм змагання було досить багато, підсумки змагань підбивали
регулярно і вручення премій переможцям було масовим явищем. Проте справжньої
мотиваційної ролі і вони також не відігравали насамперед через страшний
формалізм у змаганні, коли змагалися не стільки люди, скільки «папери», коли
бракувало достатньо об’єктивних критеріїв оцінювання результатів змагання,
процвітала зрівнялівка.
Третім помітним у матеріальному відношенні видом заохочення
була винагорода працівників за виконання особливо важливих виробничих завдань.
Радянська організація праці і виробництва, як відомо, ніколи не відзначалася
високою якістю. Дефіцити, простої та аврали були постійними. За таких умов
«особливо важливим» виробничим завданням нерідко вважали роботу у вихідні дні
або понаднормову роботу в третій декаді місяця, коли «штурмувалось» виконання
планового завдання. Цей вид заохочення використовувався і для залучення
працівників для роботи в підшефних колгоспах та інших організаціях, виконання
невластивих працівникові функцій постачальника, чергувань у народній дружині.
Hа заохочення за виконання особливо важливих виробничих завдань «списувалось» і
преміювання у зв’язку з професійними святами, ювілейними датами тощо. Ясна річ,
що це було вимушеним заходом з боку керівників підприємства за умов жорсткої
регламентації їхньої діяльності і «боротьби» державних чиновників за так званий
справедливий розподіл.
Відхід від попередньої системи господарювання спричинився до
суттєвих змін умов і порядку використання розглянутих вище видів заохочення. Як
приклад розгляньмо зміни у порядку застосування винагороди за підсумками роботи
підприємства за рік. Як свідчить практика, цей вид заохочення застосовують на
підприємствах різних форм власності ще й досі, але (з огляду на нові умови
функціонування підприємств) із суттєвими змінами. У багатьох акціонерних
товариствах, де контрольний пакет акцій належить державі, а також на державних
підприємствах цей вид заохочення використовують у традиційній формі. Водночас
винагороди диференціюють залежно від стажу роботи з урахуванням деяких інших
чинників: умов та важкості праці (на роботах з важкими і шкідливими умовами
праці річна винагорода підвищується); значущості саме цього виду праці для
підприємства (вищі винагороди призначаються працівникам провідних професій, відповідальних
ланок виробництва).
Сталися зміни в порядку планування розмірів винагороди та її
нарахування конкретним працівникам. За умов невизначеності економічних
результатів діяльності, наявності інфляційних процесів, як правило, не планують
абсолютні розміри винагороди та не резервують кошти на неї.
Ще донедавна розмір винагороди працівникам найчастіше
визначався у днях заробітку за такою, наприклад, шкалою.
Таблиця 3.1
Шкала розміру винагороди працівникам ПАТ "Новокаховський
завод "Укргідромех"
|
Тривалість
безперервного стажу роботи на підприємстві, років
|
Кількість днів для
оплати за середньоденним заробітком
|
|
1…3
|
7
|
|
3…8
|
10
|
|
8…12
|
14
|
|
понад 12
|
20
|
За умови інфляційних процесів така практика визначення
винагороди недоцільна. Аналіз свідчить, що нині на підприємствах переважно
застосовується коефіцієнтна форма визначення розмірів винагороди залежно від
стажу.априклад, для найменшого стажу встановлюється коефіцієнт 1,0, а далі він
збільшується: 1,2; 1,4; 1,6; 1,8. Такий підхід дає можливість не фіксувати обсяг
коштів на встановлення винагороди заздалегідь, а виділяти їх виходячи із
ситуації, що склалася в кінці року.
Друга важлива трансформація цього виду винагороди полягає у
відмові від формування коштів на винагороду в структурних підрозділах
підприємства, що мало місце раніше на більшості великих підприємств. За
сучасних умов кошти для винагороди за підсумками роботи за рік формуються на
великих підприємствах, як правило, централізовано.
Третя важлива особливість застосування цього виду винагороди
полягає в тім, що на державних підприємствах вона розглядається переважно як
засіб дорозподілу коштів, що спрямовуються на споживання.
В акціонерних товариствах закритого типу має місце відмова у
масовому порядку від винагороди за підсумками року. Функцію заохочення до
поліпшення кінцевих результатів діяльності перебирають на себе дивіденди на
акції членів закритого акціонерного товариства. У такому разі відмова від
традиційної річної винагороди є правомірною, але тільки за умови рівномірного
розподілу акцій з-поміж персоналу.еоднозначною є практика застосування
винагороди за підсумками роботи за рік у відкритих акціонерних товариствах, де
контрольний пакет акцій не належить державі. Одні товариства сплачують як
дивіденди, так і річні винагороди, інші - тільки дивіденди. Зважаючи на
нерівномірний розподіл акцій серед членів колективу, наявність у його складі
неакціонерів, відмова від винагороди за підсумками роботи за рік у таких
товариствах є помилковою. У цьому можна пересвідчитись також і на зарубіжному
досвіді. Зарубіжні акціонерні товариства - це, як правило, товариства
відкритого типу, і абсолютна більшість таких широко практикує річні винагороди
у формі «участі в прибутках», в «успіху підприємства» тощо.
Як свідчить вітчизняний досвід, набуває поширення практика
застосування винагороди за підсумками діяльності за рік і на приватних
підприємствах. Будучи реально пов’язаною з кінцевими результатами діяльності
підприємства, ця винагорода відіграє значну мотиваційну роль. Hедоліки у
практиці застосування річної винагороди на приватних підприємствах полягають у
недостатньому організаційно-методичному забезпеченні цієї форми заохочення.
Потребують розробки відповідні положення, критерії диференціації винагород,
інші методичні матеріали внутрішнього характеру. Hе слід забувати, що кожна
справа має починатися з її організації. Hе випадково кажуть: «Усе погане
приходить само собою, а добре потребує належної організації».
За нових економічних умов має відбутися (і вже почасти
відбувається) трансформація процесів заохочення працівників за виконання
особливо важливих виробничих завдань. Головна ознака такої трансформації -
значне скорочення сфери застосування з таких, головно, причин.
По-перше, уже нема необхідності «штурмувати» виконання
планів, доведених у централізованому порядку. Плани розробляє само підприємство
і за необхідності само їх коригує. По-друге, виконання термінових замовлень
стає можливим за рахунок раціональнішої організації виробництва і праці,
високої мобільності виробництва і, як правило, без додаткової оплати. У разі
потреби можна встановити надбавку на строк виконання термінового завдання.
Проте це не виключає можливості використання такого виду заохочення у його
традиційному вигляді, але за певних непередбачуваних обставин - ліквідація
аварії, усунення раптових неполадок, наслідків стихійного лиха тощо. Hа кожному
підприємстві доцільно мати положення про порядок заохочування працівників за
виконання особливо важливих (непередбачуваних) робіт.
Потребує змін і колишня практика заохочування переможців
внутрішньовиробничого змагання. Варто зазначити, що відмова від колишніх форм
змагання, від жорстко регламентованої системи його організації не означає, що
змагальність на виробництві взагалі втратила будь-яке значення. Пішло у
безвість так зване соціалістичне змагання з його ідеологічними атрибутами.
Проте дух змагальності, суперництва, здорової конкуренції, притаманний ринковим
умовам господарювання, потребує відродження внутрішньовиробничого змагання, а
отже, і запровадження системи заохочування переможців.ині на багатьох
акціонерних підприємствах провадяться конкурси на звання «Кращий за професією»,
«Кращий раціоналізатор», запроваджуються інші форми конкурсної оцінки («Краще
робоче місце», «Підрозділ високої якості роботи» і т. п.).
Виробниче змагання між підрозділами підприємства слід
організовувати окремо за такими групами: основне виробництво, допоміжне
виробництво. Виділення однорідних підрозділів у окрему групу має сприяти
забезпеченню порівнянності результатів їхньої діяльності та об’єктивності
підсумків змагання. Важливою складовою розробки умов змагання є визначення
показників, за якими підсумовують результати змагання. Це має бути обмежений
набір чітко визначених показників, які всебічно й об’єктивно характеризують
кінцеві результати діяльності підрозділу. До такого переліку не слід включати
показники, що масово використовувалися раніше: кількість випадків порушення
трудової дисципліни, охоплення бригадною формою організації праці, питома вага
працівників, що підвищили кваліфікацію тощо. Оцінки реальних економічних
результатів вони безпосередньо не стосуються.
Під час підсумовування результатів змагання показники треба
порівнювати переважно з попереднім періодом або з нормативними значеннями,
наявними можливостями. Порівнювання з плановими завданнями має відійти на
другий план, хоч і воно можливе за умови обґрунтованості цих завдань,
формування їх на оcнові прогресивних нормативів.
Треба покласти край одному з головних недоліків нинішньої
практики - зрівняльному розподілу преміального фонду між переможцями змагання.
Умови змагання мають передбачати порядок визначення як загальної суми коштів
для підрозділу-переможця, так і окремого заохочення для працівника з
урахуванням «порогу відчутності», сутність якого вже розглядалася.
ВИСНОВКИ
У міру розвитку суспільного виробництва, переходу до пост-
індустріальних засад його функціонування дедалі очевиднішим стає фундаментальне
значення людських ресурсів у розвитку цивілізації. Економічною наукою доведено
(і підтверджено практикою), що за сучасних умов господарювання прогрес
забезпечує людина і її мотивація. Аксіомою вже стало визнання того, що
ефективність праці за інших однакових умов визначається особистим ставленням
людини до праці, її мотиваційними настановами та трудовою поведінкою. У свою
чергу, трудову поведінку детерміновано впливом багатьох чинників, які діють з
різною силою і в різних напрямах. Це означає, що формування трудової поведінки
людини не можна розглядати як стандартизований, уніфікований процес. Навпаки,
трудова поведінка людей надзвичайно різноманітна, оскільки вона є наслідком
складного взаємосполучення широкого кола потреб, інтересів, мотивів, ціннісних
орієнтацій, переконань, поглядів, умов трудової діяльності.
Проблема спонукування людей до продуктивної праці не нова.
Протягом багатьох століть вона хвилювала найвидатніші уми людства, і це не
випадково: працею створюється матеріальна і духовна культура суспільства. Як
писав один із класиків політичної економії В. Петті: «земля - мати багатства, а
праця - батько його».
У загальному розумінні мотивація - це сукупність рушійних
сил, які спонукають людину до виконання певних дій. Ці сили можуть мати як
зовнішнє, так і внутрішнє походження і змушувати людину свідомо чи несвідомо
робити ті чи інші вчинки.
Природа сил, здатних суттєво вплинути
на трудову активність, надзвичайно складна. Мотивація не є, сказати б,
матеріальним фактом, який можна побачити на власні очі чи визначити емпірично.
Збагнути її суть можна тільки аналізуючи поведінку людини, порівнюючи її дії
під впливом тих чи інших спонукальних причин.
Оплата праці повинна залежати від кількості і якості праці,
її результатів, які мають кількісні і якісні показники. Оплата праці - це
винагорода, що встановлюється попередньо в державно-нормативному порядку або за
угодою сторін трудового договору.
Співвідношення між кількісними і якісними показниками праці,
або мірою праці, і винагородою, створює систему оплати праці. Оскільки е дві
міри праці: кількість виготовленої продукції і час, витрачений на виконання
певної роботи, існують дві системи заробітної плати.
Коли мірою праці виступає кількість виготовленої продукції,
винагороду за цю працю прийнято називати відрядною системою заробітної плати.
Коли ж мірою праці є витрачений працівником час, ця система оплати називається
почасовою.
Переважною системою оплати праці є відрядна система
заробітної плати. Вона дозволяє працівнику своїми зусиллями збільшувати
продуктивність праці і відповідно підвищувати розмір своєї заробітної плати.
При відрядній системі оплати праці заробіток нараховується за
виконаний обсяг роботи, вироблену продукцію за відрядними розцінками,
обчисленими виходячи з установлених тарифних ставок і норм виробітку або часу.
Застосування відрядної системи заробітної плати доцільно
тоді, коли є практична можливість обчислити обсяг виконуваної роботи в
натуральних показниках, що відображають фактичні витрати праці та її
результати; застосувати норми виробітку чи норми часу і обчислити їх виконання:
збільшити обсяг виконуваних робіт у порівнянні з установленими нормами.
В курсовій роботі було здійснено дослідження ПАТ
"Новокаховський завод "Укргідромех".
Проведений SWOT-аналізу ПАТ "Новокаховський завод
"Укргідромех" виявив наступне:
на підприємство впливають наступні загрози - політична
ситуація в країні, інфляція;
підприємство використовує наступні напрямки аналізу - цінова
політика; аналіз продуктивності роботи персоналу; аналіз рентабельності,
ліквідності; аналіз технології виробництва; організаційної структури; система
кар’єри та імідж організації;
підприємство має сильні сторони в іміджі та кваліфікації
робочого персоналу, але існують сильні конкуренти, що впливають як на об’єм
продаж так і на цінову політику.
В цілому підприємство має перспективи в подальшому розвитку,
але потрібно розробляти стратегічні напрями та вдосконалювати обладнання яке
має великий знос.
Управлінський персонал за 2 роки збільшився на 1 особу,
виробничий персонал на 2 особи, це дає змогу зробити висновок, що підприємство
має стабільний персонал і не потребує нового.
Людей віком від 29 до 40 років на підприємстві найбільше -
66,08%. В персоналі не має робітників передпенсійного та пенсійного віку.
З кожним роком на підприємстві все
більш робітників з повною вищою освітою, що приводить к висновку про збільшення
якості виконання роботи.
В 2013 році зменшилась кількість
робітників зі стажем 3-5 років на 4 особи та збільшилась чисельність зі стажем
5-10 років на 19 осіб.
Виручка від реалізації продукції за
три роки збільшилась на 25906 тис. грн., для досягнення таких доходів було
покращено продуктивність праці.
Чисельність працівників збільшилась з
392 робітників 2011 року до 394 працівників в 2012 році, але відбулося
зменшення продуктивності праці на 4,95 тис. грн./чол в результаті чого
зменшилась виручка. Розглядаючи 2013 рік кількість працівників зросла на 1
особу, в результаті збільшення виручки продуктивність праці збільшилась на
69,41 тис. грн./ чол. На підприємстві відбувається збільшення матеріальних
витрат на 333 тис. грн. в 2013 році, оборотних активів на 10569 тис. грн. В
2013 році відбулося збільшення основних засобів на 415 тис. грн. За три роки
матеріаловіддача збільшилась на 0,52 грн., зросла фондовіддача на 1,35 грн., а
фондоємність зменшилась на 9,52 коп.
Проведені розрахунки виявили, що за три роки чистий прибуток
збільшився на 2690 тис. грн. Відбулося це із-за збільшення виробництва і
реалізації продукції на 27560 тис. грн. в 2013 році. На підприємстві в 2012
році відбулося значне зменшення інших витрат - на 66754 тис. грн., але
відбулося і значне зменшення інших доходів - на 68462 тис. грн. На збільшення чистого
прибутку вплинуло зменшення в 2012 році собівартості продукції - на 4638 тис.
грн. та незначне її збільшення в 2013 році.
Як показали проведені розрахунки - підприємство мало
абсолютно стійкий фінансовий стан у 2011-2012 роках. В 2012 році стійкість
погіршилась. В 2013 році зменшились всі показники і всі коефіцієнт, але все
одно залишаються вище рекомендованих значень, що свідчить про абсолютну
фінансову стійкість. На їх зменшення вплинуло збільшення позикового капіталу.
В цілому за три роки відбулося збільшення в витратах на
оплату праці - на 3516 тис. грн. В 2013 році відбулося збільшення матеріальних
витрат на 333 тис. грн. В цілому операційні витрати за три роки збільшились на
6715 тис. грн.
Середня заробітна плата за 2013 рік значно зросла у управлінського
персоналу на 12,41% та на 16,13% у виробничому.
За 3 роки фонд оплати праці збільшився на 22,71%, це
відбулося в результаті збільшення чисельності працівників підприємства, а також
збільшення заробітної плати.
Фонд основної заробітної плати складає
92,59% від всього фонду заробітної плати.
Пропозиції
Працівники цілком позбавляються додаткової заробітної плати,
а також можуть накладатися штрафи в наступних випадках: здійснення прогулу,
поява на роботі в нетверезому стані, а також у стані наркотичного чи токсичного
сп'яніння, розпив спиртних напоїв на робочому місці, здійснення розкрадання
матеріальних цінностей та майна організації.
Використовувані ПАТ "Новокаховський завод
"Укргідромех" соціально-психологічні методи ефективно здійснюють
духовне стимулювання, створюючи сприятливий психологічний клімат у колективі і
почуття приналежності до організації. Установлений на підприємстві стабільний
розмір винагороди персоналу запобігає збільшення плинності кадрів і знижує
витрати на пошук нових трудових ресурсів. У частині використання економічних
методів стимулювання у підприємства є резерви удосконалення процесу управління
за рахунок удосконалення системи матеріального стимулювання персоналу, за
рахунок використання нових форм оплати праці, зокрема таких методів
партисіпативного управління, як участь працівників у прибутку організації,
участь працівників у керуванні.
Основними слабкими сторонами існуючої системи стимулювання
праці співробітників ПАТ "Новокаховський завод "Укргідромех" так
само є наступні аспекти:
В основному у стимулюванні, тобто при визначенні розміру
окладу і доплат, не приділяється увага додатково відпрацьованому часу
персоналом, що значно знижує зацікавленість і продуктивність.
Управлінням відділів займаються люди, що не мають фахової
освіти для здійснення даного виду діяльності, і найголовніше не мають освіти по
роботі з персоналом.
Для збільшення зацікавленості персоналу в результативності
функціонування підприємства необхідно розвивати наступні компоненти мотивації:
. Розвиток організаційної культури підприємства (система
загальних для всього персоналу ціннісних орієнтацій і норм). Основні
інструменти: відкриті принципи керівництва й організації підприємства,
демократичний стиль керівництва. При використанні даного компонента можуть бути
досягнуті: розуміння і визнання цілей підприємства, орієнтація на перспективу,
узгодження взаємних інтересів між працівниками підприємства.
. Обслуговування персоналу (усі форми соціальних пільг,
послуг і переваг, наданих працівникам). Інструменти: безпека праці, охорона
здоров'я, створення умов для відпочинку і розвантаження, заняття спортом,
турбота про працівників, що потребують допомоги. Ціль: соціальна захищеність і
інтеграція з підприємством, підвищення трудової активності.
. Залучення персоналу до прийняття рішень (узгодження з
працівником визначених рішень, прийнятих на робочому місці, у робочій групі).
Інструменти: делегування відповідальності, добровільна участь у прийнятті
рішень. Ціль: участь у прийнятті рішень на робочому місці, залучення до справи
підприємства.
. "Job" - фактори (заходи, спрямовані на кількісні
і якісні зміни робочого завдання і діяльності). Інструменти: збагачення праці,
розширення зони праці, ротація. Ціль: гнучкість при виконанні робочого
завдання, розуміння виробничих взаємозв'язків, взаємна відповідальність і
самостійність.
. Організація робочого місця (оснащення робочих місць
технічними, ергономічними й організаційними допоміжними засобами з урахуванням
потреби працівників). Інструменти: технічні й організаційні допоміжні засоби,
фізіологічні і психологічні елементи умов праці. Ціль: задоволеність станом
робочого місця, задоволення від роботи і більш якісне виконання завдання.
. Інформування працівників (доведення до працівників
необхідних зведень про справи ораганізації). Інструменти: виробнича
документація, збори колективу, звіти про роботу. Досягаємо цілі: інформованість
про справи підприємства, мислення і діяльність з позиції інтересів
підприємства.
. Оцінка персоналу (система планомірної і формалізованої
оцінки персоналу за визначеними критеріями). Інструменти: різні методи оцінки
результатів праці і можливостей працівника. Ціль: позитивний вплив на
поводження, відповідальність за свої дії.
На основі проведеного дослідження системи стимулювання
персоналу ПАТ "Новокаховський завод "Укргідромех" можна зробити
висновок, що система стимулювання персоналу на підприємстві має потребу в
удосконалюванні з урахуванням нових підходів і тенденцій кадрового менеджменту.
Можна запропонувати наступні основні напрямки розвитку системи
стимулювання персоналу:
розвиток системи управління діловою кар'єрою;
застосування нових стимулюючих форм оплати праці;
розширення використання соціально-психологічних факторів у
стимулюванні персоналу.
СПИСОК ВИКОРИСТАНих джерел
1. Конституція
України - К . : Преса України, 1997 . - 80 с.
2. Господарський
кодекс України. - К . : Юрінком Інтер, 2003 . - 304 с.
. Податковий
кодекс України: Закон України від 2.12.2012 р., № 2755-VI. [Електронний
ресурс]. - Доступний з http://www.zakon.rada.gov.ua.
. Закон
України «Про вищу освіту» №2984-III, із змінами від 12 березня 2011 р. - К . :
Юрінком Інтер, 2003 . - 304 с.
. Закон
України «Про загальну середню освіту» №651-XIV, із змінами вiд 4 червня 2011 р.
- К . : Юрінком Інтер, 2003 . - 304 с.
. Закон
України «Про зайнятість населення» N 3370-IV із змінами від 19.01.2011- К . :
Юрінком Інтер, 2003 . - 304 с.
. Закон
України «Про освіту» №1060-XII, із змінами вiд 11 червня 2012. - К . : Юрінком
Інтер, 2003 . - 304 с.
. Закон
України «Про професійно-технічну освіту» №103/98-ВР, із змінами від 19 грудня
2011 р. - К . : Юрінком Інтер, 2003 . - 304 с.
. Указ
Президента України «Про основні напрями розвитку трудового потенціалу в Україні
на період до 2011 року» N 958/99 від 3 серпня 1999 року. - К . : Юрінком Інтер,
2003 . - 304 с.
. Указ
Президента України «Про Комплексну програму підготовки державних службовців» N
1212/2000 від 9 листопада 2000 року. - К . : Юрінком Інтер, 2003 . - 304 с.
. Національне
положення (стандарт) бухгалтерського обліку 1 «Загальні вимоги до фінансової
звітності» від 28 лютого 2013 р.
№ 336/22868. - http://zakon4.rada.gov.ua/laws/show/z0336-13/page.
12. Постанова
Кабінету Міністрів України «Про порядок працевлаштування випускників вищих
навчальних закладів, підготовка яких здійснювалась за державним замовленням»
від 22 серпня 1996 р. N 992. - К . : Юрінком Інтер, 2003 . - 304 с.
13. Азаренкова
Г.М. Фінанси підприємств Навч. посіб. для самост. вивчення дисципліни. - 2-ге
вид., випр. і доп. / Г.М. Азаренкова, Т.М. Журавель, Р.М. Михайленко. - К.:
Знання-Прес, 2006. - 287 с.
14. Андрєєва Г.І. Економічний аналіз: Навч.-метод. посіб.
/ Г.І. Андрєєва. - К.: Знання, 2008. - 263 с.
15. Бабець Є.К. Теорія економічного аналізу. Навч. посіб.
/ Є.К. Бабець, М.І. Горлов, С.О. Жуков. - К.: ВД «Професіонал», 2007. - 384 с.
. Балабанова Л.В. Управління персоналом. / Л.В.
Балабанова, О.В. Сардак. Підручник . - К . : Центр учбової літератури , 2011 .
- 468 с.
. Бойчик І.М. Економіка підприємства: Навч. посібник.
/ І.М. Бойчик. - К.: Атіка, 2010. - 480 с.
18. Василенко
В.О. Виробничий (операційний) менеджмент / В.О. Василенко, Т.І. Ткаченко. - К.:
ЦУЛ, 2009. - 532 с.
19. Василенко В.А. Стратегічне управління підприємством.
Вид.2. Навчальний посібник / В.А. Василенко. - К.: ЦУЛ, 2008. - 400с.
20. Верба В. А Проектний аналіз: Підручник. / В. А.
Верба, О. А. Загородніх.- К.: КНЕУ, 2010. - 322 с.
21. Внутрішній економічний механізм підприємства: Навч.
посібник / М.Г. Грещак, О.М. Гребешкова, О.С. Коцюба; За ред. М.Г. Грещака.
-К.:КНЕУ, 2011. - 570 с.
22. Герасимчук
В.Г. Стратегічне управління підприємством. Графічне моделювання / В.Г.
Герасимчук. - К.: КНЕУ, 2011. - 360 с.
23. Гриньова В.М. Фінанси підприємств Навч. посіб. - 3-тє
вид., стер. / В.М. Гриньова, В.О. Коюда. - К.: Знання-Прес, 2006. - 423 с.
. Гуменник В.І. Менеджмент організацій : навч. посіб.
/ В.І Гуменник, Ю.С. Копчак, О.С. Кондур. - К. : Знання, 2013 . - 503 с.
26. Должанський
І.З., Загорна Т.О. Конкурентоспроможність підприємства. / І.З. Должанський,
Т.О. Загорна. - К.: Центр навчальної літератури, 2007. - 384 с.
27. Економіка
підприємства: Навч. посіб. / За ред. А.В. Шегда. - К.: Знання-Прес, 2011. -
335с.
28.
Економіка підприємства: Підручник / За заг. ред. С.Ф. Покропивного. - Вид. 3-е,
перероб. і доп. - К.: КНЕУ, 2007 - 528с.
. Економіка
та організація виробництва. За ред. В.Г. Герасимчука, А.Е. Розенплентера - К.:
Знання. - 2008. - 678 с.
30. Економічний аналіз: Навч. посібник / М.А.Болюха, В.З.
Бучевський, М.І. Горбаток; за ред. Акад. НАНУ. проф. М.Г. Чумаченка. - К.:
КНЕУ, 2011. - 540 с.
31. Івахненко В.М. Курс економічного аналізу Навч. посіб.
5-те вид., випр. і доп. Рекомендовано МОН / Івахненко В.М. - К., 2006. - 261 с.
32. Кірейцев
Г.Г. Фінанси підприємств: Навчальний посібник: Курс лекцій / Г.Г. Кірейцев. -
К.: ЦУЛ, 2009. - 485 с.
33. Конкурентоспроможність
економіки України в умовах глобалізації. За ред. Я.А. Жаліла. - К.: НІСД. -
2006. - 388 с.
34. Контроль
в системі стратегічного управління підприємствами (теоретико- методологічний
аспект): монографія. За ред. Гудзинського О.Д. - К.: Аграр-Медіа, 2012. - 325
с.
. Краснокутсъка
Н.С. Потенціал підприємства : формування та оцінка: Навчальний посібник. / Н.С.
Краснокутсъка. - К . : Центр навчальної літератури, 2007 . - 510 с.
. КрушельницькаО.В.
Управління персоналом./О.В.Крушельницька, Д.П. Мельничук. - К . : КОНДОР, 2006
. - 308 с.
. Кучеренко
Д.Г. Управління персоналом : практикум / Д.Г. Кучеренко, Н.П. Шморгун. -
К. : ІПК ДСЗУ, 2013 . - 237 с.
38. Лень В.С. Звітність підприємств. Підручник / В.С.
Лень, В.В. Гливенко, М.П. Бочок. - К.: Знання-Прес, 2011. - 450 с.
39. Литвин Б. М. Фінансовий аналіз. Навчальний посібник /
Б. М. Литвин, М. В. Стельмах. - К.: Хай-Тек Прес. - 2008. - 336 с.
40. Манів З.О. Економіка підприємства: Навч. посіб. -
2-ге вид., стер. / З.О. Манів, І.М. Луцький. - К.: Знання, 2006. - 580 с.
41. Менеджмент персоналу : навч. посібник / авт.
кол. - К. : УБС НБУ, 2012. - 381 с.
. Мних Є.В. Економічний аналіз: Підручник / Є.В. Мних.
- К.: Центр навчальної літератури, 2007. - 412с.
. Мошенський С.З., Олійник О.В. Економічний аналіз:
Підручник для студентів економічних спеціальностей вищих навчальних закладів. /
За ред. д.е.н., проф., Заслуженого діяча науки і техніки України Ф.Ф. Бутинця.
- 2-ге вид., доп. і перероб. - Житомир: ПП “Рута”, 2007. - 704 с.
. Одегов Ю.Г. Управление персоналом, Оценка
эффективности. Учеб. пособие для вузов. Рос. экон. акад. им. Г.В. Плеханова. /
Одегов Ю.Г. - М . : Экзамен, 2006 . - 256 с.
. Орликовський М.О., Осовська Г.В., Ткачук В.І.
Самоменеджмент: практикум : навч. посіб. для студ. екон. вузів / М.О.
Орликовський, Г.В. Осовська, В.І. Ткачук. - К . : Кондор-Видавництво, 2013 . -
410 с.
. Павлова В.А. Конкурентоспроможність підприємства:
оцінка та стратегія забезпечення: Монографія / В.А. Павлова. - Дніпропетровськ:
ДУЕП, 2008. - 276с.
. Палеха Ю.І. Менеджмент персоналу : навч. посібник /
Ю.І. Палеха. - 2-е вид., виправлене. - К . : Видавництво Ліра-К, 2013 .
- 336 с.
. Партин Г. О. Фінанси підприємств: Навч. посіб. -
2-ге вид., перероб. і доп. / Г. О. Партин, А. Г. Загородній. - К.: Знання,
2009. - 379 с.
49. Пересада
А. А. Проектне фінансування: Підручник / А.А. Пересада, Т. В. Майорова, О. О.
Ляхова. - К.: КНЕУ, 2007.-736 с.
50. Піддубна Л.І. Конкурентоспроможність економічних
систем: теорія, механізм регулювання та управління: Монографія / Л.І. Піддубна.
- Х.: ВД «ІНЖЕК», 2007. - 368 с.
51. Проектний
аналіз: Навч. посібник/ Рижков В.С., Яковенко М.М., Латишева О.В., Дегтярьова
Ю.В., Щелокова А.Л., Коваленко О.О. - К.: Центр учбової літератури, 2008. - 384
с.
52. Рогов Г.К. Фінанси підприємства : навч. посіб. / Г.К.
Рогов. - Миколаїв: УДМТУ, 2006. - 248с.
53. Рульєв В.А. Управління персоналом : Навчальний
посібник / В.А. Рульєв, С.О. Гуткевич, Т.Л. Мостенська. - К . :
Кондор-Видавництво, 2013 . - 310 с.
. Савельєва В.С. Управління персоналом : Навчальний
посібник. / В.С. Савельєва, О.Л. Єськов. - К . : ВД "Професіонал",
2005 . - 336 с.
55. Савицька Г.В. Економічний аналіз діяльності
підприємства : навч. посіб. 2-ге вид., випр. і доп. / Г.В. Савицька. - К.:
Знання, 2005. - 662 с.
56. Саєнко М.Г. Стратегія підприємства. Підручник / М.Г.
Саєнко. - Тернопіль: «Економічна думка», 2006. - 390 с.
57. Савченко
В. А. Управління розвитком персоналу: Навч. посібник. / В. А. Савченко - К . :
КНЕУ, 2002 . - 351 с.
58. Сарухонов
Э., Сотникова С. Маркетинг персонала на предприятии // Проблемы теории и
практики управления. - 2012. - № 1.
. Скібіцький
О. М. Антикризовий менеджмент : [навч. посібник] / Скібіцький Олександр
Миколайович. - К . : Центр навчальної літератури, 2011 . - 568 с.
.
Слав'юк Р.А. Фінанси підприємств: Навчальний посібник / Р.А. Слав'юк. - К.:
ЦУЛ, 2002. - 387с.
. Управление
персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: [Учеб. пособие] /
А.Я. Кибанов - М . : Экзамен, 2007 . - 334 с.
. Управление
персоналом : [Учебное пособие для вузов] / А.П. Егоршин - [4-е изд., испр.] -
Н. Новгород : НИМБ, 2007 . - 713 с.
. Управління
персоналом : Навчальний посібник [для вищих навчальних закладів] / О.В.
Крушельницька. - К . : Кондор, 2011 . - 293 с.
. Управління
персоналом в умовах економіки знань : монографія / кол. авт. ; за заг. ред.
д-ра екон. наук, проф. Л. К. Семів. - К . : УБС НБУ, 2012 . - 406 с.
65. Фінанси підприємств: Підручник / А.М. Поддєрьогін,
М.Д. Білик, Л.Д. Буряк та ін.; Кер. кол. авт. і наук. ред. проф. А.М.
Поддєрьогін. - 5-тє вид., перероб. та допов. - К.: КНЕУ, 2005. - 546 с.
66.
Фінансова діяльність підприємства: Підручник / Бандурка О.М. та ін. - 2-ге вид.,
перероб. і доп. - К.: Либідь, 2012. - 384с.
67. Федулова
Л.І. Менеджмент організацій: Підручник / Л.І. Федулова. - К.: Либідь, 2008. -
448 с.
. Хміль
Ф. І. Менеджмент : підручник / Ф. І. Хміль. - К . : Вища шк., 2007 . - 351 с.
. Храмов
В. О. Основи управління персоналом. / В. О. Храмов, А. П. Бовтрук. - К. : МАУП,
2008 . - 458 с.
. Шершньова
З.Є. Стратегічне управління : Навч. посібник. / З.Є. Шершньова, С.В. Оборська.
- К . : КНЕУ, 2009 . - 384 с.
. Шубіна
С.В., Торяник Ж.І. Економічний аналіз : Практикум. / С.В. Шубіна, Ж.І. Торяник.
- К . : Знання, 2007 . - 230 с.
. Щокін
Г. В. Практична психологія менеджменту : наук.-практ. посібник / Г. В. Щокін. -
К . : Україна, 2007. - 399 с.
. Яковлев
Н.Д. Управління трудовим колективом в умовах трансформації економіки / Н.Д.
Яковлев, Л.А. Лутай, О.Ю. Сердюк. - Донецьк : ДонНУ, 2006. - 236 с.
ДОДАТОК А
|
|
Коди
|
|
|
|
Дата
|
01.01.2014
|
|
Підприємство
|
ПАТ Новокаховський
завод "Укргідромех"
|
за ЄДРПОУ
|
00100256
|
|
Територія
|
|
за КОАТУУ
|
6510700000
|
|
Організаційно-правова
форма господарювання
|
Публічне акціонерне
товариство
|
за КОПФГ
|
112
|
|
Орган державного
управління
|
|
за СПОДУ
|
|
|
Вид економічної
діяльності
|
|
за КВЕД
|
25.11
|
|
Одиниця виміру:
|
тис. грн.
|
Контрольна сума
|
|
|
Адреса:
|
74900 Херсонська
область м. Нова Каховка вул. Промислова, 2, т.(05549) 4-21-33
|
Баланс (Звіт про фінансовий стан)
на 31.12.2013 р.
|
Актив
|
Код рядка
|
На початок
звітного періоду
|
На кінець
звітного періоду
|
|
I. Необоротні
активи
|
|
|
|
|
Нематеріальні
активи:
|
1000
|
8
|
4
|
|
первісна вартість
|
1001
|
26
|
24
|
|
накопичена
амортизація
|
1002
|
18
|
20
|
|
Незавершені
капітальні інвестиції
|
1005
|
432
|
2390
|
|
Основні засоби:
|
1010
|
18225
|
18640
|
|
первісна вартість
|
1011
|
29462
|
30361
|
|
знос
|
1012
|
11237
|
11721
|
|
Інвестиційна
нерухомість:
|
1015
|
0
|
0
|
|
первісна вартість
|
1016
|
0
|
0
|
|
знос
|
1017
|
0
|
0
|
|
Довгострокові
біологічні активи:
|
1020
|
0
|
0
|
|
первісна вартість
|
1021
|
0
|
0
|
|
накопичена
амортизація
|
1022
|
0
|
0
|
|
Довгострокові
фінансові інвестиції: які обліковуються за методом участі в капіталі інших
підприємств
|
1030
|
0
|
0
|
|
інші фінансові
інвестиції
|
1035
|
0
|
0
|
|
Довгострокова
дебіторська заборгованість
|
1040
|
6600
|
4927
|
|
Відстрочені
податкові активи
|
1045
|
37
|
15
|
|
Гудвіл
|
1050
|
0
|
0
|
|
Відстрочені
аквізиційні витрати
|
1060
|
0
|
0
|
|
Залишок коштів у
централізованих страхових резервних фондах
|
1065
|
0
|
0
|
|
Інші необоротні
активи
|
1090
|
0
|
0
|
|
Усього за
розділом I
|
1095
|
25302
|
25976
|
|
II. Оборотні
активи
|
|
|
|
|
Запаси
|
1100
|
27340
|
39496
|
|
Виробничі запаси
|
1101
|
6940
|
11043
|
|
Незавершене
виробництво
|
1102
|
20400
|
28453
|
|
Готова продукція
|
1103
|
0
|
0
|
|
Товари
|
1104
|
0
|
0
|
|
Поточні біологічні
активи
|
1110
|
0
|
0
|
|
Депозити
перестрахування
|
1115
|
0
|
0
|
|
Векселі одержані
|
1120
|
0
|
0
|
|
Дебіторська
заборгованість за продукцію, товари, роботи, послуги
|
1125
|
7363
|
310
|
|
Дебіторська
заборгованість за розрахунками: за виданими авансами
|
1130
|
3078
|
5390
|
|
з бюджетом
|
1135
|
14682
|
13165
|
|
у тому числі з
податку на прибуток
|
1136
|
7077
|
5350
|
|
з нарахованих
доходів
|
1140
|
0
|
0
|
|
із внутрішніх
розрахунків
|
1145
|
0
|
0
|
|
Інша поточна
дебіторська заборгованість
|
1155
|
90
|
83
|
|
Поточні фінансові
інвестиції
|
1160
|
0
|
0
|
|
Гроші та їх
еквіваленти
|
1165
|
2200
|
6878
|
|
Готівка
|
1166
|
0
|
0
|
|
Рахунки в банках
|
1167
|
2200
|
6878
|
|
Витрати майбутніх
періодів
|
1170
|
0
|
0
|
|
Частка
перестраховика у страхових резервах
|
1180
|
0
|
0
|
|
у тому числі в:
резервах довгострокових зобов’язань
|
1181
|
0
|
0
|
|
резервах збитків
або резервах належних виплат
|
1182
|
0
|
0
|
|
резервах
незароблених премій
|
1183
|
0
|
0
|
|
інших страхових
резервах
|
1184
|
0
|
0
|
|
Інші оборотні
активи
|
1190
|
0
|
0
|
|
Усього за
розділом II
|
1195
|
54753
|
65322
|
|
III. Необоротні
активи, утримувані для продажу, та групи вибуття
|
1200
|
0
|
0
|
|
Баланс
|
1300
|
80055
|
91298
|
|
Пасив
|
Код рядка
|
На початок
звітного періоду
|
На кінець
звітного періоду
|
|
I. Власний
капітал
|
|
|
|
|
Зареєстрований
(пайовий) капітал
|
1400
|
100
|
100
|
|
Внески до
незареєстрованого статутного капіталу
|
1401
|
0
|
0
|
|
Капітал у дооцінках
|
1405
|
18728
|
18707
|
|
Додатковий капітал
|
1410
|
0
|
0
|
|
Емісійний дохід
|
1411
|
0
|
0
|
|
Накопичені курсові
різниці
|
1412
|
0
|
0
|
|
Резервний капітал
|
1415
|
5801
|
8694
|
|
Нерозподілений
прибуток (непокритий збиток)
|
1420
|
32933
|
32800
|
|
Неоплачений капітал
|
1425
|
0
|
0
|
|
Вилучений капітал
|
1430
|
0
|
0
|
|
Інші резерви
|
1435
|
0
|
0
|
|
Усього за
розділом I
|
1495
|
57562
|
60301
|
|
II. Довгострокові
зобов’язання і забезпечення
|
|
|
|
|
Відстрочені
податкові зобов’язання
|
1500
|
0
|
0
|
|
Пенсійні
зобов’язання
|
1505
|
0
|
0
|
|
Довгострокові
кредити банків
|
1510
|
0
|
|
Інші довгострокові
зобов’язання
|
1515
|
0
|
0
|
|
Довгострокові
забезпечення
|
1520
|
0
|
0
|
|
Довгострокові забезпечення
витрат персоналу
|
1521
|
0
|
0
|
|
Цільове
фінансування
|
1525
|
0
|
0
|
|
Благодійна допомога
|
1526
|
0
|
0
|
|
Страхові резерви, у
тому числі:
|
1530
|
0
|
0
|
|
резерв
довгострокових зобов’язань; (на початок звітного періоду)
|
1531
|
0
|
0
|
|
резерв збитків або
резерв належних виплат; (на початок звітного періоду)
|
1532
|
0
|
0
|
|
резерв незароблених
премій; (на початок звітного періоду)
|
1533
|
0
|
0
|
|
інші страхові
резерви; (на початок звітного періоду)
|
1534
|
0
|
0
|
|
Інвестиційні
контракти;
|
1535
|
0
|
0
|
|
Призовий фонд
|
1540
|
0
|
0
|
|
Резерв на виплату
джек-поту
|
1545
|
0
|
0
|
|
Усього за
розділом II
|
1595
|
0
|
0
|
|
IІІ. Поточні
зобов’язання і забезпечен
|
|
|
|
|
Короткострокові
кредити банків
|
1600
|
0
|
0
|
|
Векселі видані
|
1605
|
0
|
0
|
|
Поточна
кредиторська заборгованість: за довгостроковими зобов’язаннями
|
1610
|
0
|
0
|
|
за товари, роботи,
послуги
|
1615
|
36
|
0
|
|
за розрахунками з
бюджетом
|
1620
|
58
|
20
|
|
за у тому числі з
податку на прибуток
|
1621
|
0
|
0
|
|
за розрахунками зі
страхування
|
1625
|
160
|
270
|
|
за розрахунками з
оплати праці
|
1630
|
375
|
606
|
|
за одержаними
авансами
|
1635
|
19732
|
29800
|
|
за розрахунками з
учасниками
|
1640
|
1950
|
111
|
|
із внутрішніх
розрахунків
|
1645
|
0
|
0
|
|
за страховою
діяльністю
|
1650
|
0
|
0
|
|
Поточні
забезпечення
|
1660
|
178
|
178
|
|
Доходи майбутніх
періодів
|
1665
|
0
|
0
|
|
Відстрочені
комісійні доходи від перестраховиків
|
1670
|
0
|
0
|
|
Інші поточні
зобов’язання
|
1690
|
4
|
12
|
|
Усього за
розділом IІІ
|
1695
|
22493
|
30997
|
|
ІV.
Зобов’язання, пов’язані з необоротними активами, утримуваними для продажу, та
групами вибуття
|
1700
|
0
|
0
|
|
V. Чиста
вартість активів недержавного пенсійного фонду
|
1800
|
0
|
0
|
|
Баланс
|
1900
|
80055
|
91298
|
Звіт про фінансові результати (Звіт про сукупний
дохід) за 2013 рік
. ФІНАНСОВІ РЕЗУЛЬТАТИ
|
Стаття
|
Код рядка
|
За звітний
період
|
За попередній
період
|
|
Чистий дохід від
реалізації продукції (товарів, робіт, послуг)
|
2000
|
69830
|
55458
|
|
Чисті зароблені
страхові премії
|
2010
|
0
|
0
|
|
Премії підписані,
валова сума
|
2011
|
0
|
0
|
|
Премії, передані у
перестрахування
|
2012
|
0
|
0
|
|
Зміна резерву
незароблених премій, валова сума
|
2013
|
0
|
0
|
|
Зміна частки
перестраховиків у резерві незароблених премій
|
2014
|
0
|
0
|
|
Собівартість
реалізованої продукції (товарів, робіт, послуг)
|
2050
|
55893
|
44332
|
|
Чисті понесені
збитки за страховими виплатами
|
2070
|
0
|
0
|
|
Валовий: прибуток
|
2090
|
13937
|
11126
|
|
Валовий: збиток
|
2095
|
0
|
0
|
|
Дохід (витрати) від
зміни у резервах довгострокових зобов’язань
|
2105
|
0
|
0
|
|
Дохід (витрати) від
зміни інших страхових резервів
|
2110
|
0
|
0
|
|
Зміна інших
страхових резервів, валова сума
|
2111
|
0
|
0
|
|
Зміна частки
перестраховиків в інших страхових резервах
|
2112
|
0
|
0
|
|
Інші операційні
доходи
|
2120
|
3174
|
3758
|
|
Дохід від зміни
вартості активів, які оцінюються за справедливою вартістю
|
2121
|
0
|
0
|
|
Дохід від
первісного визнання біологічних активів і сільськогосподарської продукції
|
2122
|
0
|
0
|
|
Адміністративні
витрати
|
2130
|
5589
|
4246
|
|
Витрати на збут
|
2150
|
3415
|
3121
|
|
Інші операційні
витрати
|
2180
|
3153
|
4253
|
|
Витрат від зміни
вартості активів, які оцінюються за справедливою вартістю
|
2181
|
0
|
0
|
|
Витрат від
первісного визнання біологічних активів і сільськогосподарської продукції
|
2182
|
0
|
0
|
|
Фінансовий
результат від операційної діяльності: прибуток
|
2190
|
4954
|
3264
|
|
Фінансовий
результат від операційної діяльності: збиток
|
2195
|
0
|
0
|
|
Дохід від участі в
капіталі
|
2200
|
0
|
0
|
|
Інші фінансові
доходи
|
2220
|
155
|
127
|
|
Інші доходи
|
2240
|
0
|
0
|
|
Дохід від
благодійної допомоги
|
2241
|
0
|
0
|
|
Фінансові витрати
|
2250
|
0
|
0
|
|
Втрати від участі в
капіталі
|
2255
|
0
|
0
|
|
Інші витрати
|
2270
|
16
|
0
|
|
Прибуток (збиток)
від впливу інфляції на монетарні статті
|
2275
|
0
|
0
|
|
Фінансовий
результат до оподаткування: прибуток
|
2290
|
5093
|
3391
|
|
Фінансовий
результат до оподаткування: збиток
|
2295
|
0
|
0
|
|
Витрати (дохід) з
податку на прибуток
|
2300
|
-1156
|
-927
|
|
Прибуток (збиток)
від припиненої діяльності після оподаткування
|
2305
|
0
|
0
|
|
Чистий фінансовий
результат: прибуток
|
2350
|
3937
|
2464
|
|
Чистий фінансовий
результат: збиток
|
2355
|
0
|
0
|
ІI. ЕЛЕМЕНТИ ОПЕРАЦІЙНИХ ВИТРАТ
|
Найменування
показника
|
Код рядка
|
За звітний період
|
За попередній
період
|
|
Матеріальні затрати
|
2500
|
42901
|
42568
|
|
Витрати на оплату
праці
|
2505
|
18996
|
16271
|
|
Відрахування на
соціальні заходи
|
2510
|
7492
|
6602
|
|
Амортизація
|
2515
|
694
|
638
|
|
Інші операційні
витрати
|
2520
|
5572
|
4863
|
|
Разом
|
2550
|
75655
|
70942
|
ДОДАТОК Б
|
|
Коди
|
|
|
|
Дата
|
01.01.2013
|
|
Підприємство
|
ПАТ Новокаховський
завод "Укргідромех"
|
за ЄДРПОУ
|
00100256
|
|
Територія
|
|
за КОАТУУ
|
6510700000
|
|
Організаційно-правова
форма господарювання
|
Публічне акціонерне
товариство
|
за КОПФГ
|
112
|
|
Орган державного
управління
|
|
за СПОДУ
|
|
|
Вид економічної
діяльності
|
|
за КВЕД
|
25.11
|
|
Одиниця виміру:
|
тис. грн.
|
Контрольна сума
|
|
|
Адреса:
|
Баланс станом на 2012 рік
|
Актив
|
Код рядка
|
На початок
звітного періоду
|
На кінець
звітного періоду
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
I. Необоротні
активи
|
|
|
|
|
Нематеріальні
активи:
|
|
|
|
|
- залишкова
вартість
|
010
|
11
|
8
|
|
- первісна вартість
|
011
|
26
|
26
|
|
- накопичена
амортизація
|
012
|
15
|
18
|
|
Незавершене
будівництво
|
020
|
60
|
432
|
|
Основні засоби:
|
|
|
|
|
- залишкова вартість
|
030
|
18389
|
18225
|
|
- первісна вартість
|
031
|
29387
|
29462
|
|
- знос
|
032
|
10998
|
11237
|
|
Довгострокові
біологічні активи:
|
|
|
|
|
- справедлива
(залишкова) вартість
|
035
|
0
|
0
|
|
- первісна вартість
|
036
|
0
|
0
|
|
- накопичена
амортизація
|
037
|
0
|
0
|
|
Довгострокові
фінансові інвестиції:
|
|
|
|
|
- які обліковуються
за методом участі в капіталі інших підприємств
|
040
|
0
|
0
|
|
- інші фінансові
інвестиції
|
045
|
0
|
0
|
|
Довгострокова
дебіторська заборгованість
|
050
|
6600
|
6600
|
|
Справедлива
(залишкова) вартість інвестиційної нерухомості
|
055
|
0
|
0
|
|
Первісна вартість
інвестиційної нерухомості
|
056
|
0
|
0
|
|
Знос інвестиційної
нерухомості
|
057
|
0
|
0
|
|
Відстрочені
податкові активи
|
060
|
8
|
37
|
|
Гудвіл
|
065
|
0
|
0
|
|
Інші необоротні
активи
|
070
|
0
|
0
|
|
Гудвіл при
консолідації
|
075
|
0
|
0
|
|
Усього за
розділом I
|
080
|
25068
|
25302
|
|
II. Оборотні активи
|
|
|
|
|
Виробничі запаси
|
100
|
4078
|
6940
|
|
Поточні біологічні
активи
|
110
|
0
|
0
|
|
Незавершене
виробництво
|
120
|
3850
|
20400
|
|
Готова продукція
|
130
|
0
|
0
|
|
Товари
|
140
|
0
|
0
|
|
Векселі одержані
|
150
|
0
|
0
|
|
Дебіторська
заборгованість за товари, роботи, послуги:
|
|
|
|
|
- чиста реалізаційна
вартість
|
160
|
13161
|
7363
|
|
- первісна вартість
|
161
|
13161
|
7439
|
|
- резерв сумнівних
боргів
|
162
|
0
|
76
|
|
Дебіторська
заборгованість за рахунками:
|
|
|
|
|
- за бюджетом
|
170
|
10704
|
14682
|
|
- за виданими
авансами
|
180
|
1783
|
3078
|
|
- з нарахованих
доходів
|
190
|
0
|
0
|
|
- із внутрішніх
розрахунків
|
200
|
0
|
0
|
|
Інша поточна
дебіторська заборгованість
|
210
|
439
|
90
|
|
Поточні фінансові
інвестиції
|
220
|
0
|
0
|
|
Грошові кошти та їх
еквіваленти:
|
|
|
|
|
- в національній
валюті
|
230
|
2005
|
2195
|
|
- у т.ч. в касі
|
231
|
0
|
1
|
|
- в іноземній
валюті
|
240
|
868
|
5
|
|
Інші оборотні
активи
|
250
|
0
|
0
|
|
Усього за
розділом II
|
260
|
36888
|
54753
|
|
III. Витрати
майбутніх періодів
|
270
|
0
|
0
|
|
IV. Необоротні
активи та групи вибуття
|
275
|
0
|
0
|
|
Баланс
|
280
|
61956
|
80055
|
|
Пасив
|
Код рядка
|
На початок
звітного періоду
|
На кінець
звітного періоду
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
I. Власний
капітал
|
|
|
|
|
Статутний капітал
|
300
|
100
|
100
|
|
Пайовий капітал
|
310
|
0
|
0
|
|
Додатковий
вкладений капітал
|
320
|
0
|
0
|
|
Інший додатковий
капітал
|
330
|
18728
|
18728
|
|
Резервний капітал
|
340
|
2908
|
5801
|
|
Нерозподілений
прибуток (непокритий збиток)
|
350
|
34561
|
32933
|
|
Неоплачений капітал
|
360
|
0
|
0
|
|
Вилучений капітал
|
370
|
0
|
0
|
|
Накопичена курсова
різниця
|
375
|
0
|
0
|
|
Усього за
розділом I
|
380
|
56297
|
57562
|
|
Частка меншості
|
385
|
0
|
0
|
|
II. Забезпечення
наступних виплат та платежів
|
|
|
|
|
Забезпечення виплат
персоналу
|
400
|
0
|
178
|
|
Інші забезпечення
|
410
|
0
|
0
|
|
Сума страхових
резервів
|
415
|
0
|
0
|
|
Сума часток
перестраховиків у страхових резервах
|
416
|
0
|
0
|
|
Цільове
фінансування
|
420
|
0
|
0
|
|
Усього за
розділом II
|
430
|
0
|
178
|
|
ІІІ.
Довгострокові зобов’язання
|
|
|
|
|
Довгострокові
кредити банків
|
440
|
0
|
0
|
|
Інші довгострокові
фінансові зобов’язання
|
450
|
0
|
0
|
|
Відстрочені
податкові зобов’язання
|
460
|
0
|
0
|
|
Інші довгострокові
зобов’язання
|
470
|
0
|
0
|
|
Усього за
розділом III
|
480
|
0
|
0
|
|
ІV. Поточні
зобов’язання
|
|
|
|
|
Короткострокові
кредити банків
|
500
|
0
|
0
|
|
Поточна
заборгованість за довгостроковими зобов’язаннями
|
510
|
0
|
0
|
|
Векселі видані
|
520
|
0
|
0
|
|
Кредиторська
заборгованість за товари, роботи, послуги
|
530
|
171
|
36
|
|
Поточні
зобов’язання за розрахунками:
|
|
|
|
|
- з одержаних
авансів
|
540
|
4175
|
19732
|
|
- з бюджетом
|
550
|
63
|
58
|
|
- з позабюджетних платежів
|
560
|
0
|
0
|
|
- зі страхування
|
570
|
11
|
160
|
|
- з оплати праці
|
580
|
60
|
375
|
|
- з учасниками
|
590
|
1177
|
1950
|
|
- із внутрішніх
розрахунків
|
600
|
0
|
0
|
|
Зобов'язання,
пов'язані з необоротними активами та групами вибуття, утримуваними для
продажу
|
605
|
0
|
0
|
|
Інші поточні
зобов'язання
|
610
|
2
|
4
|
|
Усього за
розділом IV
|
620
|
5659
|
|
V. Доходи
майбутніх періодів
|
630
|
0
|
0
|
|
Баланс
|
640
|
61956
|
80055
|
Звіт про фінансові результати за 2012 рік
. ФІНАНСОВІ РЕЗУЛЬТАТИ
|
Стаття
|
Код рядка
|
За звітний
період
|
За попередній
період
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
Доход (виручка) від
реалізації продукції (товарів, робіт, послуг)
|
010
|
56236
|
57890
|
|
Податок на додану
вартість
|
015
|
778
|
996
|
|
Акцизний збір
|
020
|
0
|
0
|
|
025
|
0
|
0
|
|
Інші вирахування з
доходу
|
030
|
0
|
0
|
|
Чистий доход
(виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг)
|
035
|
55458
|
56894
|
|
Собівартість
реалізації продукції (товарів, робіт, послуг)
|
040
|
44332
|
48970
|
|
Валовий прибуток:
|
|
|
|
|
- прибуток
|
050
|
11126
|
7924
|
|
- збиток
|
055
|
0
|
0
|
|
Інші операційні
доходи
|
060
|
3758
|
71045
|
|
У т.ч. дохід від
первісного визнання біологічних активів і сільськогосподарської продукції,
одержаних у наслідок сільськогосподарської діяльності
|
061
|
0
|
0
|
|
Адміністративні
витрати
|
070
|
4246
|
4421
|
|
Витрати на збут
|
080
|
3121
|
2951
|
|
Інші операційні
витрати
|
090
|
4253
|
70143
|
|
У т.ч. витрати від
первісного визнання біологічних активів і сільськогосподарської продукції,
одержаних у наслідок сільськогосподарської діяльності
|
091
|
0
|
0
|
|
Фінансові
результати від операційної діяльності:
|
|
|
|
|
- прибуток
|
100
|
3264
|
1454
|
|
- збиток
|
105
|
0
|
0
|
|
Доход від участі в
капіталі
|
110
|
0
|
0
|
|
Інші фінансові
доходи
|
120
|
127
|
508
|
|
Інші доходи
|
130
|
0
|
794
|
|
Фінансові витрати
|
140
|
0
|
254
|
|
Втрати від участі в
капіталі
|
150
|
0
|
0
|
|
Інші витрати
|
160
|
0
|
605
|
|
Прибуток (збиток)
від впливу інфляції на монетарні статті
|
165
|
0
|
0
|
|
Фінансові
результати від звичайної діяльності до оподаткування:
|
|
|
|
|
- прибуток
|
170
|
3391
|
1897
|
|
- збиток
|
175
|
0
|
0
|
|
У т.ч. прибуток від
припиненої діяльності та/або прибуток від переоцінки необоротних активів та
групи вибуття у наслідок припинення діяльності
|
176
|
0
|
0
|
|
У т.ч. збиток від
припиненої діяльності та/або збиток від переоцінки необоротних активів та
групи вибуття у наслідок припинення діяльності
|
177
|
0
|
0
|
|
Податок на прибуток
від звичайної діяльності
|
180
|
927
|
650
|
|
Дохід з податку на
прибуток від звичайної діяльності
|
185
|
0
|
0
|
|
Фінансові
результати від звичайної діяльності:
|
|
|
|
|
- прибуток
|
190
|
2464
|
1247
|
|
- збиток
|
195
|
0
|
0
|
|
Надзвичайні:
|
|
|
|
|
- доходи
|
200
|
0
|
0
|
|
- витрати
|
205
|
0
|
0
|
|
Податки з
надзвичайного прибутку
|
210
|
0
|
0
|
|
Частка меншості
|
215
|
0
|
0
|
|
Чистий:
|
|
|
|
|
- прибуток
|
220
|
2464
|
1247
|
|
- збиток
|
225
|
0
|
0
|
|
Забезпечення
матеріального заохочення
|
226
|
0
|
0
|
. ЕЛЕМЕНТИ ОПЕРАЦІЙНИХ ВИТРАТ
|
Найменування
показника
|
Код рядка
|
За звітний
період
|
За попередній
період
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
Матеріальні затрати
|
230
|
42568
|
40280
|
|
Витрати на оплату
праці
|
240
|
16271
|
15480
|
|
Відрахування на
соціальні заходи
|
250
|
6602
|
6066
|
|
Амортизація
|
260
|
638
|
1103
|
|
Інші операційні
витрати
|
270
|
4863
|
6011
|
|
Разом
|
280
|
70942
|
68940
|
ДОДАТОК В
|
|
Коди
|
|
|
|
Дата
|
01.01.2012
|
|
Підприємство
|
ПАТ Новокаховський
завод "Укргідромех"
|
за ЄДРПОУ
|
00100256
|
|
Територія
|
|
за КОАТУУ
|
6510700000
|
|
Організаційно-правова
форма господарювання
|
Публічне акціонерне
товариство
|
за КОПФГ
|
112
|
|
Орган державного
управління
|
|
за СПОДУ
|
|
|
Вид економічної
діяльності
|
|
за КВЕД
|
25.11
|
|
Одиниця виміру:
|
тис. грн.
|
Контрольна сума
|
|
|
Адреса:
|
74900 Херсонська
область м. Нова Каховка вул. Промислова, 2, т.(05549) 4-21-33
|
Баланс станом на 2011 рік
|
Актив
|
Код рядка
|
На початок
звітного періоду
|
На кінець
звітного періоду
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
I. Необоротні
активи
|
|
|
|
|
Нематеріальні
активи:
|
|
|
|
|
- залишкова
вартість
|
010
|
0
|
11
|
|
- первісна вартість
|
011
|
13
|
26
|
|
- накопичена
амортизація
|
012
|
13
|
15
|
|
Незавершене
будівництво
|
020
|
25
|
60
|
|
Основні засоби:
|
|
|
|
|
- залишкова
вартість
|
030
|
18116
|
18389
|
|
- первісна вартість
|
031
|
28524
|
29387
|
|
- знос
|
032
|
10408
|
10998
|
|
Довгострокові
біологічні активи:
|
|
|
|
|
- справедлива
(залишкова) вартість
|
035
|
0
|
0
|
|
- первісна вартість
|
036
|
0
|
0
|
|
- накопичена
амортизація
|
037
|
0
|
0
|
|
Довгострокові
фінансові інвестиції:
|
|
|
|
|
- які обліковуються
за методом участі в капіталі інших підприємств
|
040
|
0
|
0
|
|
- інші фінансові
інвестиції
|
045
|
0
|
0
|
|
Довгострокова
дебіторська заборгованість
|
050
|
6600
|
6600
|
|
Справедлива
(залишкова) вартість інвестиційної нерухомості
|
055
|
0
|
0
|
|
Первісна вартість
інвестиційної нерухомості
|
056
|
0
|
0
|
|
Знос інвестиційної
нерухомості
|
057
|
0
|
0
|
|
Відстрочені
податкові активи
|
060
|
1799
|
8
|
|
Гудвіл
|
065
|
0
|
0
|
|
Інші необоротні
активи
|
070
|
0
|
0
|
|
Гудвіл при
консолідації
|
075
|
0
|
0
|
|
Усього за
розділом I
|
080
|
26540
|
25068
|
|
II. Оборотні
активи
|
|
|
|
|
Виробничі запаси
|
100
|
6737
|
4078
|
|
Поточні біологічні
активи
|
110
|
0
|
0
|
|
Незавершене
виробництво
|
120
|
7780
|
3850
|
130
|
4666
|
0
|
|
Товари
|
140
|
0
|
0
|
|
Векселі одержані
|
150
|
0
|
0
|
|
Дебіторська
заборгованість за товари, роботи, послуги:
|
|
|
|
|
- чиста
реалізаційна вартість
|
160
|
3317
|
13161
|
|
- первісна вартість
|
161
|
3317
|
13161
|
|
- резерв сумнівних
боргів
|
162
|
0
|
0
|
|
Дебіторська
заборгованість за рахунками:
|
|
|
|
|
- за бюджетом
|
170
|
10844
|
10704
|
|
- за виданими
авансами
|
180
|
829
|
1783
|
|
- з нарахованих
доходів
|
190
|
0
|
0
|
|
- із внутрішніх
розрахунків
|
200
|
0
|
0
|
|
Інша поточна
дебіторська заборгованість
|
210
|
381
|
439
|
|
Поточні фінансові
інвестиції
|
220
|
6759
|
0
|
|
Грошові кошти та їх
еквіваленти:
|
|
|
|
|
- в національній
валюті
|
230
|
6
|
2005
|
|
- у т.ч. в касі
|
231
|
0
|
0
|
|
- в іноземній
валюті
|
240
|
17
|
868
|
|
Інші оборотні
активи
|
250
|
4
|
0
|
|
Усього за
розділом II
|
260
|
41340
|
36888
|
|
III. Витрати
майбутніх періодів
|
270
|
7
|
0
|
|
IV. Необоротні
активи та групи вибуття
|
275
|
0
|
0
|
|
Баланс
|
280
|
67887
|
61956
|
|
Пасив
|
Код рядка
|
На початок
звітного періоду
|
На кінець
звітного періоду
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
I. Власний
капітал
|
|
|
|
|
Статутний капітал
|
300
|
27966
|
100
|
|
Пайовий капітал
|
310
|
0
|
0
|
|
Додатковий
вкладений капітал
|
320
|
0
|
0
|
|
Інший додатковий
капітал
|
330
|
18728
|
18728
|
|
Резервний капітал
|
340
|
212
|
2908
|
|
Нерозподілений
прибуток (непокритий збиток)
|
350
|
8859
|
34561
|
|
Неоплачений капітал
|
360
|
0
|
0
|
|
Вилучений капітал
|
370
|
0
|
0
|
|
Накопичена курсова
різниця
|
375
|
0
|
0
|
|
Усього за
розділом I
|
380
|
55765
|
56297
|
|
Частка меншості
|
385
|
0
|
0
|
|
II. Забезпечення
наступних виплат та платежів
|
|
|
|
|
Забезпечення виплат
персоналу
|
400
|
0
|
0
|
|
Інші забезпечення
|
410
|
0
|
0
|
|
Сума страхових
резервів
|
415
|
0
|
0
|
|
Сума часток
перестраховиків у страхових резервах
|
416
|
0
|
0
|
|
Цільове фінансування
|
420
|
0
|
0
|
|
Усього за
розділом II
|
430
|
0
|
0
|
|
ІІІ.
Довгострокові зобов’язання
|
|
|
|
|
Довгострокові
кредити банків
|
440
|
0
|
0
|
|
Інші довгострокові
фінансові зобов’язання
|
450
|
0
|
0
|
|
Відстрочені
податкові зобов’язання
|
460
|
0
|
0
|
|
Інші довгострокові
зобов’язання
|
470
|
0
|
0
|
|
Усього за
розділом III
|
480
|
0
|
0
|
|
ІV. Поточні
зобов’язання
|
|
|
|
|
Короткострокові
кредити банків
|
500
|
1592
|
0
|
|
Поточна
заборгованість за довгостроковими зобов’язаннями
|
510
|
0
|
0
|
|
Векселі видані
|
520
|
0
|
0
|
|
Кредиторська
заборгованість за товари, роботи, послуги
|
530
|
4
|
171
|
|
Поточні
зобов’язання за розрахунками:
|
|
|
|
|
- з одержаних
авансів
|
540
|
9560
|
4175
|
|
- з бюджетом
|
550
|
98
|
63
|
|
- з позабюджетних
платежів
|
560
|
0
|
0
|
|
- зі страхування
|
570
|
62
|
11
|
|
- з оплати праці
|
580
|
252
|
60
|
|
- з учасниками
|
590
|
544
|
1177
|
|
- із внутрішніх
розрахунків
|
600
|
0
|
0
|
|
Зобов'язання,
пов'язані з необоротними активами та групами вибуття, утримуваними для
продажу
|
605
|
0
|
0
|
|
Інші поточні
зобов'язання
|
610
|
10
|
2
|
|
Усього за
розділом IV
|
620
|
12122
|
5659
|
|
V. Доходи
майбутніх періодів
|
630
|
0
|
0
|
|
Баланс
|
640
|
67887
|
61956
|
Звіт про фінансові результати за 2011 рік
. ФІНАНСОВІ РЕЗУЛЬТАТИ
|
Стаття
|
Код рядка
|
За звітний
період
|
За попередній
період
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
Доход (виручка) від
реалізації продукції (товарів, робіт, послуг)
|
010
|
57890
|
59441
|
|
Податок на додану
вартість
|
015
|
996
|
1023
|
|
Акцизний збір
|
020
|
0
|
0
|
|
025
|
0
|
0
|
|
Інші вирахування з
доходу
|
030
|
0
|
0
|
|
Чистий доход
(виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг)
|
035
|
56894
|
58418
|
|
Собівартість
реалізації продукції (товарів, робіт, послуг)
|
040
|
48970
|
50605
|
|
Валовий прибуток:
|
|
|
|
|
- прибуток
|
050
|
7924
|
7813
|
|
- збиток
|
055
|
0
|
0
|
|
Інші операційні
доходи
|
060
|
71045
|
75842
|
|
У т.ч. дохід від
первісного визнання біологічних активів і сільськогосподарської продукції,
одержаних у наслідок сільськогосподарської діяльності
|
061
|
0
|
0
|
|
Адміністративні
витрати
|
070
|
4421
|
4649
|
|
Витрати на збут
|
080
|
2951
|
2861
|
|
Інші операційні
витрати
|
090
|
70143
|
74280
|
|
У т.ч. витрати від
первісного визнання біологічних активів і сільськогосподарської продукції,
одержаних у наслідок сільськогосподарської діяльності
|
091
|
0
|
0
|
|
Фінансові результати
від операційної діяльності:
|
|
|
|
|
- прибуток
|
100
|
1454
|
1865
|
|
- збиток
|
105
|
0
|
0
|
|
Доход від участі в
капіталі
|
110
|
0
|
0
|
|
Інші фінансові
доходи
|
120
|
508
|
308
|
|
Інші доходи
|
130
|
794
|
672
|
|
Фінансові витрати
|
140
|
254
|
233
|
|
Втрати від участі в
капіталі
|
150
|
0
|
0
|
|
Інші витрати
|
160
|
605
|
807
|
165
|
0
|
0
|
|
Фінансові
результати від звичайної діяльності до оподаткування:
|
|
|
|
|
- прибуток
|
170
|
1897
|
1805
|
|
- збиток
|
175
|
0
|
0
|
|
У т.ч. прибуток від
припиненої діяльності та/або прибуток від переоцінки необоротних активів та
групи вибуття у наслідок припинення діяльності
|
176
|
0
|
0
|
|
У т.ч. збиток від
припиненої діяльності та/або збиток від переоцінки необоротних активів та
групи вибуття у наслідок припинення діяльності
|
177
|
0
|
0
|
|
Податок на прибуток
від звичайної діяльності
|
180
|
650
|
618
|
|
Дохід з податку на
прибуток від звичайної діяльності
|
185
|
0
|
0
|
|
Фінансові
результати від звичайної діяльності:
|
|
|
|
|
- прибуток
|
190
|
1247
|
1187
|
|
- збиток
|
195
|
0
|
0
|
|
Надзвичайні:
|
|
|
|
|
- доходи
|
200
|
0
|
0
|
|
- витрати
|
205
|
0
|
0
|
|
Податки з
надзвичайного прибутку
|
210
|
0
|
0
|
|
Частка меншості
|
215
|
0
|
0
|
|
Чистий:
|
|
|
|
|
- прибуток
|
220
|
1247
|
1187
|
|
- збиток
|
225
|
0
|
0
|
|
Забезпечення
матеріального заохочення
|
226
|
0
|
0
|
. ЕЛЕМЕНТИ ОПЕРАЦІЙНИХ ВИТРАТ
|
Найменування
показника
|
Код рядка
|
За звітний
період
|
За попередній
період
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
Матеріальні затрати
|
230
|
40280
|
39349
|
|
Витрати на оплату
праці
|
240
|
15480
|
14248
|
|
Відрахування на
соціальні заходи
|
250
|
6066
|
5583
|
|
Амортизація
|
260
|
1103
|
1091
|
|
Інші операційні
витрати
|
270
|
6011
|
5966
|
|
Разом
|
280
|
68940
|
66237
|
ДОДАТОК Г
ДЕРЖАВНЕ СТАТИСТИЧНЕ СПОСТЕРЕЖЕННЯ
|
Конфіденційність
статистичної інформації забезпечується статтею 21 Закону України “Про
Державну статистику”
|
|
Порушення
порядку подання або використання даних державних статистичних спостережень
тягне за собою відповідальність, яка встановлена статтею1863
Кодексу України про адміністративні правопорушення
|
Звіт з праці за рік 2013 р.
Розділ I. Кількість працівників та фонд оплати праці
|
Назва показників
|
Код рядка
|
За звітний період
|
За попередній
період
|
|
А
|
Б
|
1
|
2
|
|
Середня кількість
усіх працівників в еквіваленті повної зайнятості, осіб
|
1010
|
395
|
394
|
|
Фонд оплати праці
усіх працівників, тис.грн.
|
1020
|
18996
|
16271
|
|
Сума податку з
доходів фізичних осіб, що відрахована з фонду оплати праці усіх працівників,
тис.грн.
|
1030
|
7492
|
6602
|
|
Середньооблікова
кількість штатних працівників, осіб
|
1040
|
395
|
394
|
|
Фонд робочого часу,
за який нарахована заробітна плата штатним працівникам (крім тимчасової
непрацездатності), людино-годин
|
1050
|
819520
|
821600
|
|
з нього
відпрацьовано, людино-годин
|
1060
|
794670
|
799620
|
|
Фонд оплати праці
штатних працівників, тис.грн. (із ряд. 1020)
|
1070
|
18996
|
16271
|
|
Кількість
працівників, які перебували у відпустках без збереження заробітної плати (на
період припинення виконання робіт), осіб
|
1080
|
-
|
|
|
Кількість працівників,
які з економічних причин працювали у режимі неповного робочого дня (тижня),
осіб
|
1090
|
-
|
|
|
1100
|
|
|
|
1110
|
|
|
Розділ II. Заборгованість перед працівниками по заробітній
платі та виплатах із соціального страхування на 1 січня 2013 р.
(назва місяця наступного після звітного періоду)
|
Назва показників
|
Код рядка
|
Усього
|
|
А
|
Б
|
1
|
|
Сума заборгованості
з виплати заробітної плати, тис.грн.
|
2010
|
606
|
|
з неї утворена у
попередні роки
|
2020
|
375
|
|
Кількість
працівників, яким своєчасно не виплачена заробітна плата, осіб
|
2030
|
142
|
|
Сума заборгованості
з виплат працівникам у зв’язку з тимчасовою непрацездатністю, уключаючи
оплату перших п’яти днів, тис.грн.
|
2040
|
-
|
|
Сума заборгованості
з виплати заробітної плати за рахунок бюджетних коштів, тис.грн. (із ряд.
2010) *
|
2050
|
-
|
|
з неї місцевий
бюджет
|
2060
|
-
|
|
Сума заборгованості
з компенсаційних виплат працівникам, які постраждали внаслідок Чорнобильської
катастрофи, тис.грн. (із ряд. 2050)
|
2070
|
-
|
|
Всього
|
2080
|
606
|
ДЕРЖАВНЕ СТАТИСТИЧНЕ СПОСТЕРЕЖЕННЯ
|
Конфіденційність
статистичної інформації забезпечується статтею 21 Закону України “Про
Державну статистику”
|
|
Порушення
порядку подання або використання даних державних статистичних спостережень
тягне за собою відповідальність, яка встановлена статтею1863
Кодексу України про адміністративні правопорушення
|
Звіт з праці за рік 2012 р.
Розділ I. Кількість працівників та фонд оплати праці
|
Назва показників
|
Код рядка
|
За звітний період
|
За попередній
період
|
|
А
|
Б
|
1
|
2
|
|
Середня кількість
усіх працівників в еквіваленті повної зайнятості, осіб
|
1010
|
394
|
392
|
|
Фонд оплати праці
усіх працівників, тис.грн.
|
1020
|
16271
|
15480
|
|
Сума податку з
доходів фізичних осіб, що відрахована з фонду оплати праці усіх працівників,
тис.грн.
|
1030
|
6602
|
6066
|
|
Середньооблікова
кількість штатних працівників, осіб
|
1040
|
394
|
392
|
|
Фонд робочого часу,
за який нарахована заробітна плата штатним працівникам (крім тимчасової
непрацездатності), людино-годин
|
1050
|
821600
|
815360
|
|
з нього
відпрацьовано, людино-годин
|
1060
|
799620
|
786655
|
|
Фонд оплати праці
штатних працівників, тис.грн. (із ряд. 1020)
|
1070
|
16271
|
15480
|
|
Кількість
працівників, які перебували у відпустках без збереження заробітної плати (на
період припинення виконання робіт), осіб
|
1080
|
-
|
|
|
Кількість
працівників, які з економічних причин працювали у режимі неповного робочого
дня (тижня), осіб
|
1090
|
-
|
|
|
1100
|
|
|
|
1110
|
|
|
Розділ II. Заборгованість перед працівниками по заробітній
платі та виплатах із соціального страхування на 1 січня 2012 р.
(назва місяця наступного після звітного періоду)
|
Назва показників
|
Код рядка
|
Усього
|
|
А
|
Б
|
1
|
|
Сума заборгованості
з виплати заробітної плати, тис.грн.
|
2010
|
375
|
|
з неї утворена у
попередні роки
|
2020
|
60
|
|
Кількість
працівників, яким своєчасно не виплачена заробітна плата, осіб
|
2030
|
84
|
|
Сума заборгованості
з виплат працівникам у зв’язку з тимчасовою непрацездатністю, уключаючи
оплату перших п’яти днів, тис.грн.
|
2040
|
-
|
|
Сума заборгованості
з виплати заробітної плати за рахунок бюджетних коштів, тис.грн. (із ряд.
2010) *
|
2050
|
-
|
|
з неї місцевий
бюджет
|
2060
|
-
|
|
Сума заборгованості
з компенсаційних виплат працівникам, які постраждали внаслідок Чорнобильської
катастрофи, тис.грн. (із ряд. 2050)
|
2070
|
-
|
|
Всього
|
2080
|
375
|