Разработка стратегии развития предприятия на примере 'X5 retail group'
Минобрнауки
России
Федеральное
государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального
образования
«Санкт-Петербургский
государственный технологический институт (технический университет)»
КУРСОВАЯ
РАБОТА (КУРСОВОЙ ПРОЕКТ)
Учебная
дисциплина Стратегический менеджмент
Тема:
Разработка стратегии развития предприятия на примере «X5 retail group»
Студент Фёдорова М.А.
Студент Гончарова Ю.А.
Студент Папышева Л.И.
Руководитель В.М.
Аристов
Санкт-Петербург
Задание на курсовой проект
Исходные данные к работе
(источники):
Стратегический менеджмент: учебник
для вузов по спец. «Менеджмент организации» /В.Н. Парахина, Л.С. Максименко,
С.В. Панасенко. - 5-е изд., перераб. И доп. - М.: КноРус, 2011. - 496 с.: ил. -
Библиогр.: с. 488-492.
Клейнер, Г.Б. Стратегия предприятия
/ Г.Б. Клейнер; Акад. Нар. Хоз-ва при Правительстве РФ, РАН. Центр. Экон.-мат.
Ин-т. - М.: Дело, 2008. - 568 с.
Перечень вопросов, подлежащих
разработке:
Анализ внешней среды предприятия
(ближнее и дальнее окружение).
Анализ внутренней среды предприятия.
СВОТ-анализ.
Краткое описание предлагаемых
стратегических альтернатив, укрупненный расчет затрат каждой из них, эффектов и
рисков их реализации.
Выбор и реализация стратегия.
Оглавление
Введение
Глава 1. Характеристика объекта анализа
.1 Полное название фирмы
.2 Направления деятельности компании
.3 Характер собственности
.4 Правовое положение
.5 История образования и особенности развития компании
.6 Размер организации
.7 Территориальное размещение
.8 Миссия фирмы
.9 Цели компании
Глава 2. Анализ внутренней и внешней среды организации
.1 PEST-анализ
.2 Анализ среды непосредственного окружения
Глава 3. Анализ внутренней среды организации
.1 Организация управления
.2 Анализ ассортимента и сбытовой политики
.3 Производственная деятельность компании
.4 Оценка кадрового потенциала
.5 Организационная культура компании
.5 Оценка финансового состояния организации
Глава 4. SWOT-анализ
Глава 5. Разработка стратегических альтернатив
Глава 6. Выбор и реализация стратегии развития предприятия
Заключение
Введение
Актуальность темы курсовой работы. В
современных рыночных условиях невозможно представить деятельность предприятия
без наличия стратегии. Стратегию можно определить как систему способов
деятельности для достижения цели предприятия. Составление стратегии требует
тщательного анализа как внешней, так и внутренне среды предприятия.
Безусловно, тот факт, что у
предприятия имеется стратегия, очень важен, но на этом нельзя поставить точку,
так как необходимо выяснить, насколько эффективна имеющаяся стратегия.
В общем смысле диагностика стратегии
- это анализ плана управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций,
удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей. Необходимо
анализировать стратегию, чтобы определить, в верном ли направлении развивается
предприятие, и принимать обоснованные решения для стабилизации деятельности.
Выбор конкретного направления изменения стратегии означает, что из всех
возможных путей корректировки стратегии, открывавшихся перед предприятием,
решено выбрать одно направление, которое больше всего подходит для предприятия.
Без анализа стратегии нет верного плана действий, нет наиболее оптимального
пути достижения поставленных целей.
Анализ стратегии предприятия
охватывает все функции и подразделения: снабжение, производство, финансы,
маркетинг, кадры, научные исследования и разработки. Каждому определена
определенная роль в этом анализе. Новые действия и подходы покажут возможные
пути изменения и преобразования текущей стратегии.
Цель курсовой работы - закрепить и
систематизировать знания, полученные при изучении стратегического менеджмента,
научиться применять знания для анализа, определения тенденций развития,
формулированию выводов и разработке решений по конкретным проблемам организации.
Задачи курсовой работы:
поиск и обработка первичной
информации о деятельности организации «X5 retail group»;
описание внешней среды предприятия
(ближнее и дальнее окружение);
анализ внутренней среды предприятия
(построить матрицу БКГ, оценить финансовое состояние компании, кадровую,
сбытовую политику и т.д);
СВОТ - анализ;
дать краткое описание предлагаемых
стратегических альтернатив, укрупненный расчет затрат каждой из них,
эффективности и рисков их реализации;
выбор самой предпочтительной стратегии
и разработка плана по ее реализации.
Объект исследования -« X5 retail
group»;.
«X5 retail group» выбрана как объект
исследования, так как это крупная компания с большой историей развития и
заслуженным именем.
Предмет исследования - стратегия
развития для предприятия «X5 retail group».
Глава 1. Характеристика объекта
анализа
.1 Полное название фирмы
Полное название: ОАО«X5 Retail
group».
.2 Направления деятельности компании
Направление деятельности -
продовольственные товары. Компания управляет магазинами нескольких форматов:
«мягкими» дискаунтерами под брендом «Пятерочка», супермаркетами под брендом
«Перекресток», гипермаркетами под брендом «Карусель», розничным
Интернет-каналом под брендом «E5.RU», а также магазинами «у дома» под
различными брендами.
.3 Характер собственности
Характер собственности: частная
собственность.
Организационно-правовая форма: все
магазины «X5 retail group» обладают различной организационно - правовой формой.
Так, «Торговый Дом «КОПЕЙКА» - открытое акционерное общество, «Карусель» -
общество с ограниченной ответственностью, «Пятерочка» - также общество с
ограниченной ответственностью, «перекресток» - закрытое акционерное общество.
.4 Правовое положение
Правовое положение компании
определяется в соответствие с законодательством страны, в которой расположен
данный филиал. В России основными документами регулирующими деятельность
компании являются: федеральный закон «Об акционерных обществах», закон «О
защите прав потребителей», Закон «О товарных знаках, знаках обслуживания и
наименования мест происхождения товара», федеральный закон «О рекламе»,
различные нормативные акты, принятые Правительством РФ или Президентом РФ.
Компания организована по системе франчайзинга. Франчайзер - «X5 Retail group»,
правообладатель, передающий свою интеллектуальную собственность в пользование
неограниченному числу лиц с правом или без права дальнейшей передачи,
оговаривая все условия в специальном договоре.
В частности, в России не существует
закона о франчайзинге, но используется Глава 54 ГК РФ, согласно которой вместо
франчайзингового договора используется договор коммерческой концессии, к
которому может прилагаться Лицензионный договор. Оба договора обязательны для
регистрации в Роспатенте, а также в ФНС.
.5 История образования и особенности
развития компании
История X5 Retail Group - это
история динамичного развития ведущих российских розничных сетей - «Пятерочки»,
«Перекрестка» и «Карусели».
Дата рождения - 1995.Сеть
«Перекресток» основана консорциумом Alfa Group,в 1998 открыты 20 супермаркетов
«Перекресток», приобретен первый оптово- распределительный склад, далее,в 1999,
сеть «Пятерочка» основана Андреем Рогачевым и Александром Гирдой. Открыты
первые 16 магазинов «Пятерочка» в Санкт-Петербурге. 2001 - Выход «Пятерочки» на
московский рынок. В 2002 открыт первый гипермаркет «Перекресток», ввелись
первые частные марки. К 2003 году уже было открыто 75 супермаркетов
«Перекресток», Перекресток» приобретает сеть SPAR.2004: «Перекресток» покупает
сеть «365» в Ярославле, «Перекресток» открывает специальный центр по
изготовлению салатов и деликатесных продуктов, открывается 100-й магазина
«Пятерочка» в Москве и Санкт-Петербурге. В последующие года, X5 выпускает
облигации на 25 миллиардов рублей, объявляет пятилетнюю стратегию развития
компании, выпускает облигации на 9 миллиардов рублей, возглавляет рейтинг
«ТОП-200». Топ-менеджеры X5 входят в число самых профессиональных менеджеров
России» в категории «Торговля».В 2008 году X5 приобретает сеть гипермаркетов
«Карусель».В этом же году Х5 признана «Компанией года в розничной торговле». На
данный момент, X5 запустила Интернет-магазин E5.RU,«Перекресток» начал помогать
приютам для бездомных животных, E5.RU стал партнером «Клуба Перекресток». X5
проводит открытую финансовую политику, публикуя ежеквартальные отчеты на сайте
Компании и в СМИ. X5 также активно поддерживает развитие отечественного
производства, продавая 80% ассортимента от российских поставщиков, из которых
более 40% - это продукция местных региональных производителей, относящихся к
среднему и малому бизнесу. В рамках поддержки малообеспеченных слоев населения,
всем покупателям, имеющим пенсионное удостоверение, предоставляется в будни 5%
скидку в магазинах «Перекресток», «Пятерочка» и «Карусель», действующую с 9 до
13 ч. В стратегических планах по благотворительности и спонсорству на 2014-2015
год: Расширение партнерства с Фондом спасения тяжелобольных детей «Линия
Жизни», Партнерство с организацией «Красный Крест»
.6 Размер организации
Под управлением Компании находится 4
544 магазина с лидирующей позицией в Москве, Санкт-Петербурге и значительным
присутствием в европейской части России. Сеть магазинов Компании включает в
себя 3 882 магазинов Пятерочка, 390 супермаркетов Перекресток, 83 гипермаркета
Карусель, а также 189 магазинов «у дома». Под управлением Компании также
находится 32 распределительных центра и 1 848 грузовых автомобилей на
территории Российской Федерации.
.7 Территориальное размещение
Главный офис X5 Retail Group
находится в Недерландах, Амстердам, корпоративный центр - в Москве. Магазины
компании (по состоянию на 30 июня 2014 г.) табл.1
Табл.1 - территориальное размещение
X5 retail group
|
Экономический район
|
«Пятерочка»
|
«Перекресток»
|
«Карусель»
|
|
Центральный
|
Москва Московская область Брянская область Владимирская область
Ивановская область Калужская область Костромская область Орловская область
Рязанская область Смоленская область Тверская область Тульская область
Ярославская область
|
Москва Московская область Ивановская область Калужская область
Рязанская область Тверская область Ярославская область
|
Москва Московская область Костромская область Рязанская область
Смоленская область Тверская область Тульская область Ярославская область
|
|
Северный
|
Республика Карелия Вологодская область
|
|
|
|
Северо-Западный
|
Санкт-Петербург Ленинградская область Новгородская область
Псковская область
|
Санкт-Петербург Ленинградская область
|
Санкт-Петербург Ленинградская область
|
|
Центрально-Черноземный
|
Белгородская область Воронежская область Курская область
Липецкая область Тамбовская область
|
Воронежская область Курская область Липецкая область Тамбовская
область
|
Белгородская область Воронежская область Липецкая область
Тамбовская область
|
|
Уральский
|
Республика Башкортостан Удмуртская республика Пермский край
Челябинская область Свердловская область Оренбургская область Курганская
область
|
Республика Башкортостан Пермский край Челябинская область
Свердловская область
|
Республика Башкортостан Удмуртская республика Челябинская
область Свердловская область Оренбургская область
|
|
Волго-Вятский
|
Республика Марий Эл Республика Мордовия Чувашская республика
Кировская область Нижегородская область
|
Республика Марий Эл Республика Мордовия Чувашская республика
Нижегородская область
|
Республика Марий Эл Чувашская республика Кировская область
Нижегородская область
|
|
Поволжский
|
Республика Татарстан Пензенская область Самарская область
Саратовская область Ульяновская область
|
Республика Татарстан Пензенская область Самарская область
Саратовская область Ульяновская область
|
Республика Татарстан Самарская область Саратовская область Волгоградская
область
|
|
Южный
|
Ростовская область Краснодарский край Адыгея Ставропольский край
|
Ростовская область Краснодарский край
|
Краснодарский край
|
|
Западно-Сибирский
|
Тюменская область
|
Тюменская область
|
Тюменская область
|
.8 Миссия фирмы
Компания руководствуется тремя
принципами:
• Создать самую крупную и
эффективную в России мультиформатную продуктовую розничную компанию,
абсолютного лидера розничной торговли России, способного на равных
конкурировать с ведущими международными сетями
• Обеспечить миллионам покупателей
возможность приобретать максимально широкий спектр товаров по доступным ценам в
комфортабельных условиях
• Служить основным консолидатором
российского рынка ритейла, способствуя развитию в России современных форматов
розничной торговли
.9 Цели компании
Цели компании «X5 retail group»
состоят в том, чтобы
Фокусироваться на потребителя
Развивая сразу три формата -
дискаунтеры, супермаркеты и гипермаркеты, Х5 удовлетворяет потребности
покупателей с разным достатком и образом жизни. Она стремится к тому, чтобы
каждый из форматов лидировал в своем рыночном сегменте, предлагая
востребованные товары по лучшим ценам. Чтобы сохранить лояльность постоянных
покупателей и привлечь новых, продолжается инвестирование как в повышение
привлекательности наших магазинов, так и в качество обслуживания. Одновременно
развиваются новые направления, такие как предложение товаров под собственными
торговыми марками и расширение ассортимента непродовольственных товаров.
Повысить операционную эффективность
Лидерство компании стало возможным
благодаря непрерывной работе над повышением эффективности. Стратегия роста
эффективности операционной деятельности Компании подразумевает внедрение
лучшего международного опыта, повышение производительности труда, модернизацию
инфраструктуры сбыта и информационных систем с целью оптимизации управления
цепочками поставок и лучшего использования преимуществ масштаба.
Сохранение лидерства на рынке с
помощью известных и отличающихся брендов и мотивированных сотрудников
Органическое развитие в основных и
прочих регионах развития, поддержка местных производителей и экономики
управление кадровый организационный
Глава 2. Анализ внутренней и внешней
среды организации
.1 PEST-анализ
Анализ макросреды, или среды
косвенного воздействия, может быть выполнен по методике PEST (political,
economic, social, technological), включающий 4 группы факторов: экономические,
политические, социальные, технологические. Данные анализа по компании X5 retail
group представлены в таблице 2
Таблица 2- Факторы дальнего
окружения внешней среды и их проявления
|
Группа факторов
|
Фактор
|
Проявление
|
Влияние на предприятие
|
|
Экономические
|
1.Уровень доходов населения
|
Рост реальной заработной платы стимулирует рост потребления. А
рост современного рынка розничной торговли существенно опережает общий рост
рынка в последние пять лет.
|
Этот фактор влияет на предприятие положительным образом, с
увеличением доходов увеличиваются и продажи товаров.
|
|
2.Замедление роста рынка
|
Данный фактор не влияет, т.к. по прогнозам аналитиков на данном
этапе наблюдается рост рынка.
|
Рост рынка положительно скажется на продажах компании.
|
|
3.Колебание рыночной конъюнктуры, цен, валютных курсов
|
Валютные курсы на данном временном этапе испытывают довольно
серьезные колебания (резкий рост доллара и евро, падение рубля), наблюдается
рост цен
|
X5 retail group не международная компания, а российская, поэтому
данные факторы не оказывают на нее существенное влияние.
|
|
4.Инфляция
|
% инфляции уменьшился в сравнении с предыдущими годами Низкий
уровень безработицы (5,5%): рост реальной заработной платы на 5,3% и
сокращение инфляции с 6,8% в 2013 году до прогнозируемого ЦБ РФ 5,0 Ѓ} 1,5% в
2014 году.
|
Уменьшение % инфляции положительно влияет как на экономику в
целом, так и на все компании в частности, в том числе и на X5 retail group.
|
|
5.Динамика ставки рефинансирования
|
Остается практически неизменна.
|
Положительно влияет, т.к. % не подверженный изменениям
обеспечивает стабильность финансово-кредитной деятельности компании
|
|
6.Повышение цен поставщиками
|
Наблюдается легкое увеличение цен на пищевые продукты (их
составляющие)
|
Как одна из крупнейших розничных сетей в России по объемам
продаж, Компания является важнейшим торговым партнером для многих
отечественных и зарубежных производителей продуктов питания. Благодаря
масштабу операций и широкому географическому охвату Компания получает
выгодные закупочные условия от поставщиков, поэтому покупатель в наших
магазинах платит меньше. Для оперативной доставки продуктов в магазины была
создана современная логистическая инфраструктура, использующая в своей работе
самые современные технологии, которая к концу 2013 года включала 32
распределительных центра площадью 610 тыс. кв. м. В 2013 году уровень
централизации в Компании увеличился до 78% по сравнению с 75% в 2012 году. То
есть небольшое увеличение цен на компании не сказывается.
|
|
Политические
|
1.Правительственная стабильность
|
Поддержка со стороны государства, особенно в отношении
увеличения социальных расходов/ внимания к социальным расходам.
|
Сильная переговорная позиция, улучшение закупочных условий.
|
|
2.Налоговая политика
|
Налоговые ставки, касающиеся деятельности пищевых компаний не
повышались, остались на прежнем уровне
|
Отсутствие отягощения налогового бремени положительно влияет на
деятельность компаний
|
|
3.Изменения законодательства
|
Ожидаемые изменения в законодательстве: исключение естественной
убыли из налогооблагаемой базы.
|
Налог на прибыль не будет уменьшаться за счет естественной
убыли.
|
|
4. Государственное регулирование отрасли, конкуренции
|
Отсутствует государственное регулирование
|
Отсутствует государственное регулирование
|
|
Технологические
|
1.НТП
|
X5 Retail Group не занимается производством продуктов, а только
поставками и продажей.
|
Отсутствует влияние фактора.
|
|
2.Защита прав интеллектуальной собственности
|
X5 Retail Group не занимается производством продуктов, а только
поставками и продажей.
|
Отсутствует влияние фактора.
|
|
3.Новые патенты
|
Новых патентов в данный период не зарегистрировано
|
Фактор не влияет на деятельность компании
|
|
Социальные
|
1.Активность потребителей, социальная мобильность
|
В России наблюдается замедление потребительской активности.
Снижение реальных повседневных расходов наблюдается уже 8 месяцев подряд
|
Негативный фактор, влияющий на снижение объема продаж
|
|
2.Возрастающие потребности населения
|
Закон постоянно возрастающих потребностей гласит: непрерывное
развитие потребностей является движущей силой экономического и духовного
прогресса человечества, что, в свою очередь, стимулирует возникновение все
новых и новых потребностей
|
Этот фактор стимулирует компанию к постоянному развитию - новые
маркетинговые компании, улучшение качества, снижение себестоимости, улучшение
качества обслуживания и т.д.
|
|
3. Изменения в стиле и уровне жизни
|
Уровень жизни медленно растет вверх, стиль жизни у более высших
слоев населения становится ориентированным на заботу о здоровье
|
Это положительно сказывается на компании X5 Retail Group ведь
повышается спрос на овощи и фрукты, а также на мясо, рыбу и молочные
продукты, которые стоят не дешево, а следовательно растет прибыль.
|
|
4.Демографические факторы
|
Долгое время наблюдается демографический прирост населения, а
значит большое количество детей и подростков
|
Детям и подросткам необходимо правильное и здоровое питание
качественными продуктами, а соответственно спрос на продукцию растет и растет
прибыль. Положительно сказывается на деятельности компании.
|
|
5.Влияние СМИ
|
В СМИ активно пропагандируется здоровый образ жизни, забота об
окружающей среде
|
Данный фактор побуждает компанию заботиться об экологичности и
качестве своих продуктов.
|
|
6.Религиозные факторы
|
В данной отрасли используются продукты животного
происхождения(мясо, рыба, яйца).
|
Возможен спад продуктов животного происхождения во время
религиозных постов и праздников. Но влияние не существенно.
|
.2 Анализ среды непосредственного
окружения
Анализ среды непосредственного
окружения целесообразно проводить, исследуя потребителей, поставщиков,
конкурентов и рынок рабочей силы. Результаты анализа факторов прямого
воздействия внешней среды представлены в таблице 3.
Таблица 3- Факторы ближнего
окружения и их влияние на компанию
|
Группа факторов
|
Фактор
|
Его проявление
|
|
Покупатели
|
1.Возраст
|
Покупатели разного возраста с разной частотой совершают покупки.
Потребители X5 Retail Group колеблются от детей до пенсионеров.
|
|
2.Уровень образования
|
Уровень образования влияет на осведомленность потребителей о
полезности или вредности продукта, его экологичности. Так, образованные
потребители стараются избегать вредных неполезных продуктов и тратят больше
денег на фрукты, овощи и мясо.
|
|
3.Статус, социальное положение
|
Люди низкого социального положения вынуждены приобретать
продукты только первой необходимости, не самого высшего качества и по низким
ценам, и соответственно наоборот про людей высокого социального положения. X5
Retail Group учитывает социальное положение и статус потребителя. Таким
образом для низкого соц. Статуса создана «Пятерочка», для среднего
«Перекресток» и «Карусель», а для высшего «ES.ru»
|
|
4.Спрос
|
Спрос Органическое развитие в регионах присутствия (как в
основных, так и в новых для нас регионах), экономическая поддержка регионов,
предпринимательства и местных сообществ. Увеличение торговых площадей на
12,9%; открытие 742 магазинов и создание новых рабочих мест; расширение
регионального ассортимента за счет увеличения закупок у местных поставщиков.
|
|
5.Платежеспособность
|
Уровень доходов населения на территории РФ на данный момент
возрос в сравнении с предыдущими годами. С увеличением доходов увеличиваются
и продажи товаров не первой необходимости.
|
|
Поставщики
|
1.Ценовая политика
|
Отношения с поставщиками имеют важное значение для успешного
ведения бизнеса. В 2013 году у Х5 было около 5 000 российских и зарубежных
поставщиков продукции, причем доля десяти крупнейших поставщиков составила
12% от нашей чистой выручки. Компания X5 Retail Group имеет постоянных
надежных поставщиков-партнеров, поэтому цены устанавливаются по взаимной
договоренности, многие компании хотели бы сотрудничать со столь крупной
корпорацией, поэтому проблем с поставками не наблюдается. Основные поставщики
X5 Retail Group ООО «Э-КОМ РУС», торговая марка EXITE, платформа
EXITE-EVOLUTION, ООО «Эдисофт», торговая марка EDISOFT, ООО «ФораПром»,
платформа LERADATA, ООО «КОРУС Консалтинг СНГ», платформа ECOD. Чтобы стать
еще ближе к нашим покупателям, мы стремимся улучшать отношения с партнерами и
поставщиками. Для этого в сентябре мы провели первую ежегодную конференцию
поставщиков, на которой X5 представила планы и подходы Компании, касающиеся
ассортимента, бизнес-процессов, коммуникаций, категорийного менеджмента, а
также ежегодной переговорной кампании. Конференция также стала площадкой
открытого диалога между X5 и поставщиками. На Конференции мы договорились о
более тесном взаимодействии с поставщиками для своевременного решения
вопросов и получения максимальной выгоды.
|
|
2.Уровень качества
|
Компания заинтересована в долгосрочном и взаимовыгодном
партнерстве с теми поставщиками, которые разделяют подход Компании к качеству
продукции и услуг, бережному отношению к окружающей среде и социальной ответственности.
Таких поставщиков у компании достаточно, она их ценит и поощряет, поэтому
качества сырья на высшем уровне.
|
|
3.Степень удаления
|
В 2013 году мы продолжили развивать прямые импортные поставки и
увеличивать их объем, который теперь включает больше категорий и
ассортиментных позиций. Общая доля прямого импорта достигла 2,1% от объема
продаж Х5 по сравнению с 0,8% в 2012 году. которыми управляет Х5,
ориентированы на различные категории покупателей и широко представлены в
Европейской части России, на Урале и в Сибири, поэтому развитая логистическая
инфраструктура жизненно важна для обеспечения эффективной деятельности
Компании. В конце 2013 года во владении и/или аренде X5 находились 32
распределительных центра (РЦ) общей площадью 610 тыс. кв. м, что обеспечивает
достаточный охват регионов присутствия Компании. Пять РЦ принадлежат Х5 и
управляются Компанией, семь находятся в управлении сторонних логистических
компаний (3PL), остальные центры взяты в аренду и управляются X5. Кроме
этого, компания вводит в распределительных центрах систему пополнения запасов
и планирования спроса JDA, которая к концу 2013 года включала все сухие
продукты. В 2014 году компания продолжит внедрять эту систему в
распределительных центрах, а также в магазинах ≪Перекресток»
и ≪Карусель≫. Планируют завершить ввод системы в распределительных центрах к
июлю 2014 года, а в магазинах - к 2015 году. В 2008 году более 37% всех
магазинов 9-ти ведущих сетей (здесь и ниже - без учета магазинов сети
«Копейка») располагались в Центральном регионе, еще 23% пришлось на Южный
регион, чуть меньше 19% - на Приволжский регион, еще 15% - на Северо-Западный
регион, 6% - на Уральский регион и 0,3% - на Сибирский регион. В
Дальневосточном регионе ни одна из сетей не была представлена.
|
|
4.Своевременность исполнения поставок
|
Поставки выполняются своевременно или заранее, т.к. поставщиков
очень много, если у одного возникли проблемы - другой берет заказ на себя.
|
|
Конкуренты
|
1.Преимущества
|
Основным серьезным конкурентом является «Ашан». X5 Retail Group,
по итогам 2008 года пришлось 3,5% рынка продуктовой розницы. Выручка «Ашана»
составила 2,3% от общего оборота, «Metro Group Russia» заняла 2% рынка.
|
|
2.Ценовая политика
|
Цены находятся на одном уровне, варьируется в минимальных
размерах у разных розничных торговцев.
|
|
3.Рынок сбыта
|
Оптовые поставщики. А в качестве конечных потребителей: дети,
подростки, молодежь, взрослые, пенсионеры, т.е. все группы населения.
|
Глава 3. Анализ внутренней среды
организации
.1 Организация управления
В компании X5 Retail Group N.V.
принята двухуровневая система корпоративного управления, включающая в себя
Наблюдательный совет и Management board. Наблюдательный совет и Management
Board отчитываются за исполнение своих обязанностей перед Общим собранием
акционеров Компании.
Наблюдательный совет
Наблюдательный совет консультирует
Правление и осуществляет надзор за его работой, общим состоянием дел в Компании
и ее деятельностью. При исполнении своих обязанностей Наблюдательный совет
учитывает соответствующие интересы акционеров Компании и с этой целью
рассматривает все соответствующие интересы, связанные с Компанией. Для принятия
важных деловых решений требуется одобрение Наблюдательного совета.
Наблюдательный совет также осуществляет надзор за структурой и управлением
системами внутреннего контроля, а также за процессом подготовки финансовой
отчетности. Заседания Наблюдательного совета проводятся не реже четырех раз в
год.
Число членов Наблюдательного совета
определяется Общим собранием акционеров. В настоящее время в состав
Наблюдательного совета входят восемь человек.
Продолжая нести общую
ответственность за выполнение возложенных на него обязанностей, Наблюдательный
совет поручает решение определенных задач пяти своим постоянным комитетам:
Комитету по аудиту, Комитету по вознаграждениям, Комитету по выборам и
назначениям, Комитету по сделкам с заинтересованностью и Комитету по стратегии.
Каждый комитет состоит не менее чем
из двух человек, по крайней мере один из которых должен являться независимым
членом в значение Кодекса корпоративного управления Нидерландов. Состав
комитетов формируется Наблюдательным советом из членов Наблюдательного совета.
Комитеты действуют в рамках полномочий, установленных Наблюдательным советом в
соответствии с Кодексом корпоративного управления Нидерландов.
Правление
Правление осуществляет общее
руководство деятельностью X5 и отвечает за достижение корпоративных целей и
задач Компании, реализацию ее стратегии и корпоративных политик. Правление
обеспечивает соблюдение всех применимых законодательных и иных нормативных
актов, управление рисками, связанными с деятельностью Компании, финансирование
и внешние коммуникации.
Правление осуществляет оперативное
управление Х5 и состоит из членов Management Board и ключевых руководителей
компании, которые отвечают за управлениями основными дивизионами или
функциональными подразделениями, таким образом основные операционные и
функциональные подразделения представлены на высшем уровне управления
Компанией.
Под руководством Главного
исполнительного директора члены Правления совместно осуществляют управление
Компанией.
Основные дирекции:
Финансовая дирекция
Департамент корпоративного аудита
Дирекция формата «Дискаунтер»
Дирекция формата «Гипермаркет»
Дирекция формата «Супермаркет»
Блок поддержки бизнеса
Дирекция по управлению персоналом
Коммерческая дирекция
Дирекция по корпоративным отношениям
Дирекция по развитию
Дирекция по слияниям, приобретениям
и развитию бизнеса
Дирекция по безопасности
Подразделение «Экспресс Ритейл»
Юристы
Дирекция по Логистике
Анализ стиля лидерства руководителя
компании «X5 Retail group»
Самыми значимыми качествами
Лидерства в компании выделили следующие:
. Умение четко ставить задачи перед
подчиненными и правильно распределять должностные обязанности
. Способность ладить с другими
людьми, эмоциональная уравновешенность
. Инициативность
.Заботливость и заинтересованность в
личных и рабочих проблемах сотрудника, уверенность
. Целеустремленность.
Организация отлично работает только
при наличии отлично организованного коллектива и соответственно руководителя,
который может создать подобную обстановку. Ключевыми свойствами, присущими
лидеру являются способность дружить с людьми, создавать условия для их труда и
вдохновлять к работе.
.2 Анализ ассортимента и сбытовой
политики
Анализ ассортимента представлен в
табл.4, 5, 6
Табл.4 - Анализ ассортимента
федеральная торговая сеть «Карусель»
|
Непродовольственные товары
|
Продовольственные товары
|
|
Посуда/ Декор/ Аксессуары для животных/ Автомобильные товары/
Товары для ремонта DIY
|
Кофе, какао/ Чай/ Корм для животных/ Детское питание/
Диабетические продукты, мед, орехи/Соусы, горчица, хрен, уксус, специи/
Консервация/ Крупы, зерновые, сахар, соль, сухие смеси/ Растительное масло,
макаронные изделия, продукты быстрого приготовления/ Шоколад,конфеты,
сладости/ Печенье, вафли, пряники/ Восточные сладости, чипсы, картофельные
чипсы, сухие завтраки
|
|
Одежда / текстиль для дома
|
Лимонады/ газировка, вода/ соки, нектары/ пиво/ крепкие напитки/
водка/ вина/ вермуты, вина игристые, шампанское
|
|
Товары для сада/ для спорта/ сезонные товары
|
Мясные деликатесы, колбаса/ Хлеб и свежие хлебобулочные изделия/
Торты/Сыр/ Яйца/ Молоко
|
|
Бытовая техника и электроника/ игрушки/ товары для
новорожденных/ книги/ пресса/ бытовые принадлежности/ товары для хранения
|
Охлажденные рыба и морепродукты/ Мясо и мясные продукты/ Птица
|
|
Моющие средства/ Детская гигиена/ Целлюлозная и ватная
продукция/ Хозяйственные принадлежности/ Средства по уходу за лицом, телом/
Уход за полостью рта/
|
Фрукты/ Овощи
|
Табл.5 - Анализ ассортимента в
Федеральная торговая сеть «Перекресток»
|
Непродовольственные товары
|
Продовольственные товары
|
|
Книги/ диски/пресса/ билеты / посуда /декор / бытовая техника /
сезонные товары / товары для домашних животных / ТВ, Медиа и акссесуары /
товары для дома
|
Лимонады/ газировка/ вода/ соки, нектары/ Водка/ Табак/ Пиво/
САП/ Крепкий алкоголь/ Вино, вермуты, вина игристые, шампанское
|
|
Товары для сада/ для спорта/ игрушки/ товары для новорожденных /
текстиль для дома /одежда / товары для ремонта DIY / автомобильные товары
|
Кофе/ Какао/ Чай/Сухие завтраки/ Соусы/ Специи/ Консервация/
Крупы/ соль/ сахар/ сухие компоненты для выпечки/ масло/ макароны/ мука
|
|
Моющие средства; Детская гигиена; Целлюлозная и ватная
продукция; Хозяйственные принадлежности
|
Конфеты/ Шоколад/ Шоколадные конфеты, наборы/ Жевательная
резинка/ Кондитерские изделия, торты, пирожные, вафли, печенье, кексы,
рулеты/ Хлеб/ Хлебобулочные изделия/ Пироги/ Свежие торты
|
|
Средства по уходу за лицом, телом, уход за полостью рта,
средства для ухода за волосами, средства личной гигиены, парфюмерия
|
Замороженные продукты/Мороженое / полуфабрикаты/Яйцо/Масло
сливочное/ маргарин/ майонез/ Готовая кулинария/ Молоко/ Молочные/Творожные
продукты
|
Табл. 6 - анализ ассортимента в
федеральной сети «Пятерочка»
|
Продовольственные товары
|
Непродовольственные товары
|
|
Одежда / текстиль для дома, товары для сада / сезонные товары,
бытовая техника и электроника, промтовары и сезонные товары
|
Крепкий алкоголь и вино, табак, безалкогольные напитки/ Основные
продукты (продукция быстрого приготовления; макаронные изделия; масло
растительное; корма для животных; мука; сахар; соль; крупы)/ Шоколад;
конфеты; восточные сладости; чипсы; сухие завтраки; зефир; мармелад; пастила;
жевательная резинка/ Печенье; вафли; выпечка; пряники; чай; кофе; какао
|
|
Косметика и чистящие средства
|
Консервация / Соусы / Специи / Диабетическое питание / мед /
орехи / сухофрукты / пищевые концентраты/ Фрукты/Ягоды (Бананы, косточковые,
яблоки, ягоды, соленья)
|
Потребители:
Основные потребители универсамов:
Абсолютно разные слои населения любого возраста со средними, высокими и низкими
доходами. Обосновано это тем, что в «Пятерочку» может придти любой человек и
уложиться в ту сумму, на которую он рассчитывает. А в «Перекрестке» уже более
высокий ассортимент и цены немного выше. Так, он рассчитан на людей со средним
доходом, у которых более искушенный вкус.
Имидж, репутация и качество товара:
Репутация: На сегодняшний день
товарный знак «x5 retail group» является наиболее узнаваемым. Конечно, может
быть, не все знают, что «пятерочка» и «карусель» объединены в один холдинг, но
эти продуктовые магазины, которыми управляет X5, знает 98% населения России.
Имидж: у потребителей «X5 Retail
group» складывается имидж предприятия, соответствующий позитивному, в силу
широкой известности фирмы и высокой доступности и популярности ее продукции.
т.е. качество продукции соответствует ожиданиям потребителей. Также, хочется
обратить внимание на то, что «X5 retail group» завоевывал сердца потребителей и
выигрывал множество наград на международных конкурсах, таких как «лучшая
розничная сеть», топ-мнеджеры X5 входят в число самых профессиональных
менеджеров России на протяжении многих лет.
Ценовая политика:старается делать
цены максимально доступными, постоянно ведет инновационные разработки по
снижению себестоимости.
Организация сбыта:
Формат сети определяется следующими
факторами:
площадью торгового зала;
маркетинговой политикой; ассортиментной политикой; ценовой политикой;
оборудованием; логистикой; бизнес-процессами; закупочной политикой.
Рекламная деятельность:
Большинство рекламы - ТВ ролики, в
основном на тех каналах, которые смотрят домохозяйки, пенсионеры - «Первый»,
«НТВ».
Последняя акция в «Пятерочке»:
Делай покупки - получай скидки!
Найдите под защитным слоем один из призов на сумму от 10 до 1000 рублей и
потратьте их на новые покупки в магазинах «Пятёрочка» в январе 2015 года.
Если Вам повезло, и Вы нашли под
защитным слоем приз «Поле чудес», примите участие в творческом конкурсе и
боритесь за возможность принять участие в Капитал Шоу «Поле Чудес» в декабре
2014 года и за получение Главного приза Акции от Торговой Сети «Пятёрочка» -
квартиры в Новой Москве! Совершите покупку в магазине «Пятёрочка» на сумму от
500 рублей и получите скретч-карту.
Послепродажное обслуживание:
Человек, купивший просроченный
продукт, имеет право получить, во-первых, деньги за него, во-вторых,
аналогичный товар хорошего качества. Действует это правило во всех магазинах Х5
Retail Group (сети "Пятерочка", "Перекресток",
"Карусель").
Рынки:
Доля рынка X5 retail group - 3,9 %/
Основным серьезным конкурентом является «Ашан». X5 Retail Group, по итогам 2008
года пришлось 3,5% рынка продуктовой розницы. Выручка «Ашана» составила 2,3% от
общего оборота, «Metro Group Russia» заняла 2% рынка. Размеры рынка ограничены
количеством населения, т.к. продукция X5 почти всем доступна.
Развитие новых продуктов, услуг и
рынков:следит на появлением новых продуктов и непременно поставляет их в свои
магазины. Например, если появилась «fanta» с новым вкусом, X5 через небольшой
промежуток времени направит ее в свои магазины.
Анализ перспектив продукции можно
провести с помощью матрицы БКГ. Эту матрицу создал основатель Бостонской
консалтинговой группы Брюс Д. Хендерсен в начале 70-х годов прошлого века. Цель
матрицы БКГ - анализ актуальности продуктов компании в зависимости от роста
рынка данной продукции и занимаемой им доли.
Таблица 7 Данные для построения
матрицы БКГ
|
Название продукта
|
Объем продаж, 2013 млрд. дол.
|
Объем продаж, 2012 млрд. дол.
|
Темпы роста
|
Доля рынка
|
Доля рынка конкурента
|
Относит. доля рынка
|
Доля продукции в общем объеме реализации
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Пятерочка
|
3,8
|
3,2
|
1,2
|
3,9
|
1,4
|
2,7
|
0,25
|
|
Карусель
|
0,39
|
0,37
|
1,05
|
2,7
|
1,2
|
0,026
|
|
Перекресток
|
0,083
|
0,078
|
1,06
|
3,5
|
1,1
|
3,1
|
0,005
|
|
E5.ru
|
0,035
|
0,027
|
1,2
|
0,7
|
1,1
|
0,6
|
0,002
|
Темпы роста рассчитываются как
отношение объема реализации настоящего года к предыдущему. Конкурентом
«Пятерочка» является «Перекресток». Конкурентом «Перекресток» является
«Карусель». Конкурентом «Карусель» является «E5.ru». Относительная доля рынка
рассчитывается как отношение доли рынка фирмы к доле рынка конкурента. Доля
продукции в общем объеме реализации рассчитывается как отношение объема продаж
одного бренда ко всему объему реализации. Матрица БКГ представлена на рисунке
2.
«E5.ru» относится к «Трудным детям»,
это значит, что к ним нужно прикладывать больше усилий, вкладывать больше
денег, или вообще удалять с рынка.
«Пятерочка» относится к «Звездам»
это значит что она лидер на рынке и у нее все благополучно.
«Карусель» и «Перекресток» относятся
к «Собакам» приносящими или малую прибыль, или малые убытки; от них надо по
возможности избавляться, если нет веских причин для их сохранения (возможное
возобновление спроса, относятся к социально значимым продуктам и т. п.).
3.3 Производственная деятельность
компании
Поставщики:
Проверенные, надежные поставщики
составляют одну из основ успешного бизнеса.
Контроль запасов:
Чаще всего используется система
контроля за состоянием запасов с фиксированной периодичностью заказа. Контроль
состояния запасов по этой системе осуществляется через равные промежутки
времени посредством проведения инвентаризации остатков. По результатам проверки
составляется заказ на поставку новой партии товара.
Производственные мощности:
У компании всегда есть цель:
усиление производственных мощностей, а вследствие этого, увеличение сновных
производственных фондов предприятия, увеличение объема производства, тем самым
увеличивая темпы роста прибыли.
Применяемые технологии:New Wave -
социальный конкурс с пятилетней историей, объединяющий инновации, ритейл и
стартапы. В рамках проекта Retail New Wave 2014 запланирована насыщенная
программа мероприятий, ориентированная на создание площадки для диалога между
инноваторами, предпринимателями, представителями ритейл-индустрии, венчурных
компаний, бизнес-сообщества
Местоположение производственных
помещений:retail group ведет свою дельность на предприятиях по всей России.
Экономия от масштаба производства:
Производство можно назвать более чем
масштабным - сосредоточения усилий на производстве максимального объёма товаров
для получения экономии на масштабе производства и, следовательно, снижения
себестоимости и цены продукции. Высокая эффективность источников ресурсов и обеспечение
низких издержек достигаются в результате возможности использования самых
низкозатратных сырьевых материалов и энергоносителей в масштабах всего земного
шара, а также обеспечения глобальных источников снабжения.
Степень вертикальной интеграции:
Вертикальная интеграция - процесс
образования (создания) вертикально интегрированных фирм - фирм, включающих
более одной стадии производства конечной продукции (включающих помимо стадий
производства еще и реализацию конечной продукции посредникам или конечным потребителям).
Контроль качества:Retail Group
проводит постоянный контроль качества поставляемых овощей и фруктов. Компания
закупила 17 мини-лабораторий, 17 портативных тестеров на нитраты, а также
переносные нитрат-тестеры, позволяющие оперативно, прямо возле машины,
приходящей на распределительный центр (РЦ), сделать первичный экспресс-анализ
плодоовощной продукции на наличие нитратов. Тестеры позволят проверять все
партии поставляемых товаров в момент осмотра поступившего груза и свести до
нуля срок «ожидания» результатов.
Предпринятые меры работают сразу в
нескольких направлениях - они обеспечивают единый подход к определению
содержания нитратов в плодоовощной продукции на всех распределительный центрах
филиалов компании, дисциплинируют поставщиков, повышают качество и безопасность
продаваемого товара и создают дополнительные гарантии для покупателей. Всего РЦ
отправляют около 100 000 тонн овощей в месяц во все регионы и форматы магазинов
страны.
Безопасность производства:
Компания успешно применяет международные
стандарты управления безопасностью. Приемка товара (молочная продукция,
продукция животного происхождения, овощи, фрукты и т.д.) по качеству на
Распределительном Центре компании в соответствии с требованиями ГОСТов, ОСТов,
международных стандартов ЕЭК ООН; проверка наличия маркировки на товаре в
соответствии с действующим законодательством, наличия сопроводительной
документации, подтверждающей происхождение, качество и безопасность
(сертификатов соответствия, деклараций о соответствии, удостоверения качества и
безопасности, ветеринарных свидетельств, санитарно-эпидемиологических
заключений); Составление Актов приемки товаров по качеству, претензионных писем
поставщикам, рассмотрение претензий со стороны магазинов по качеству продукции;
Работа с браком и скрытыми дефектами, в части согласования с Дирекцией закупок
о возможности возврата товара поставщику или списания по Акту за счет
компенсаций.
Издержки производства:
Совершенство в управлении
издержками:
В X5 retail group добились того, что
эффективное управление издержками стало частьюдолгосрочной стратегии рыночного
лидерства и устойчивого развития. Совершенство в управлении издержками означает
создание стройной, рентабельной, не имеющей внутренних барьеров организации,
способной извлекать пользу из синергии, не упускающей будущих возможностей для
роста с максимальной отдачей, и постоянно повышающей качество лучших в своем
классе услуг, которые предоставляет компания.
.4 Оценка кадрового потенциала
Структура рабочей силы по категориям
занятых.
Таблица 8-структура занятых компании
за 2009-2013 гг.
|
Категории занятых
|
2009
|
2010
|
2011
|
2012
|
2013
|
|
Производственный персонал
|
25832
|
29350
|
34200
|
38435
|
39988
|
|
Непроизводственный персонал
|
24657
|
25682
|
31530
|
36780
|
38506
|
|
Административный персонал
|
17968
|
19118
|
26000
|
31785
|
32700
|
|
Итого
|
68 457
|
74100
|
91730
|
109000
|
113000
|
К производственному персоналу
относятся рабочие, непосредственно занятые в основном производстве компании
(вступающие в прямой контакт с продукцией, производимой организацией, или
клиентом, которому оказываются услуги). Для данной компании производственным
персоналом являются рабочие. Табл.8 - структура занятых компании
К непроизводственному персоналу
относятся вспомогательные рабочие (незанятые в основном производстве) и
руководители первого звена в основном производстве - менеджеры, начальники
отделов, бухгалтера
К административному персоналу
относятся все остальные сотрудники компании - руководители, технические
сотрудники, специалисты по продажам.
Таблица 9- динамика показателей
компании за 2009-2013 гг.
|
2009
|
2010
|
2011
|
2012
|
2013
|
|
Производственный персонал на одного непроизводственного (1)
|
1,6
|
1,7
|
1,7
|
1,7
|
1,7
|
|
Производственный персонал на одного административного (2)
|
2,6
|
2,9
|
2,7
|
2,7
|
2,7
|
|
Доля административного персонала в % (3)
|
0,19
|
0,19
|
0,19
|
0,19
|
0,19
|
Число производственных работников на
одного непроизводственного (рассчитывается как отношение производственных
работников к непроизводственным работникам).
Число производственных работников на
одного административного (рассчитывается как отношение производственных
работников к административным работникам).
Доля административных работников в
общей численности (рассчитывается как отношение административных работников к
общей численности работников).
Возрастная структура рабочей силы
Таблица 10-возрастная структура
компании за 2009-2013 гг. (в % к численности)
|
20092010201120122013
|
|
|
|
|
|
|
Моложе 30 лет
|
30%
|
30%
|
30%
|
31%
|
30%
|
|
30-50 лет
|
58%
|
60%
|
61%
|
60%
|
60%
|
|
Старше 50 лет
|
12%
|
10%
|
9%
|
9%
|
10%
|
Образовательная структура
Таблица 11 образовательная структура
персонала компании (в % к численности)
|
Уровень образования20092010201120122013
|
|
|
|
|
|
|
Начальное
|
1%
|
1%
|
1%
|
0%
|
0%
|
|
Неполное среднее
|
15%
|
15%
|
15%
|
14%
|
14%
|
|
Среднее
|
20%
|
22%
|
21%
|
19%
|
18%
|
|
Незаконченное высшее
|
29%
|
28%
|
29%
|
30%
|
30%
|
|
Высшее
|
35%
|
32%
|
35%
|
35%
|
35%
|
|
Кандидат или доктор наук
|
5%
|
6%
|
6%
|
6%
|
7%
|
Таблица 12 структура персонала
компании по продолжительности работы в организации за стаж работы 2009-2013 гг
(в % к численности)
|
Стаж работы20092010201120122013
|
|
|
|
|
|
|
Менее одного года
|
9%
|
10%
|
14%
|
12%
|
11%
|
|
1-3 года
|
21%
|
19%
|
22%
|
23%
|
24%
|
|
3-5 лет
|
34%
|
35%
|
28%
|
30%
|
32%
|
|
5-10 лет
|
18%
|
20%
|
17%
|
18%
|
19%
|
|
10-20 лет
|
11%
|
11%
|
13%
|
11%
|
7%
|
|
Свыше 20 лет
|
7%
|
5%
|
6%
|
6%
|
7%
|
Гендерная структура организации
Гендерная структура организации -
процентное соотношение мужчин и женщин - является еще одним традиционно
отслеживаемым показателем статистики человеческих ресурсов. Однако практическая
польза этого показателя ограничена теми случаями, когда по законодательству
женщины пользуются определенными льготами, как - то дополнительная компенсация
или укороченный рабочий день.
Текучесть кадров
Существует несколько методов расчета
текучести, наиболее распространенный - отношение числа покинувших организацию
сотрудников (за исключением уволенных по сокращению штатов) к среднему числу
занятых в течение года. Чем выше показатель текучести, тем ниже стабильность
персонала организации. Для руководства организации важен не только сам
показатель текучести кадров, но и причины, по которым люди
покидают организацию -
неудовлетворительные условия труда, неинтересная работа, отсутствие перспектив
профессионального роста и т.д. Поэтому отдел человеческих ресурсов проводит
анализ причин текучести и выявляет наиболее серьезные из них.
Таблица 13 Анализ причин текучести
кадров 2013 г (в %)
|
Причины увольнений20092010201120122013
|
|
|
|
|
|
|
Плохие условия труда
|
7%
|
7%
|
6%
|
6%
|
5%
|
|
Неинтересная работа
|
12%
|
11%
|
10%
|
10%
|
9%
|
|
Отсутствие перспектив роста
|
18%
|
17%
|
15%
|
16%
|
14%
|
|
Неудовлетворительная компенсация
|
10%
|
8%
|
7%
|
6%
|
6%
|
|
Переезд в другое место
|
4%
|
7%
|
6%
|
7%
|
8%
|
|
Прочие причины
|
49%
|
50%
|
53%
|
55%
|
58%
|
Показатель абсентеизма
Показатель абсентеизма
рассчитывается как отношение рабочего времени, пропущенного сотрудниками в
течение периода (года), к общему балансу рабочего времени организации за
период. В данном показателе учитываются все пропуски рабочего времени - по
болезни, отгулы за свой счет, прогулы, кроме отпусков и вынужденных отгулов по
инициативе организации.
.5 Организационная культура компании
Ценности:
«Правильная команда для реализации
стратегии Компании
Сплоченная команда менеджеров с
общими ценностями, целями налаженными коммуникациями.
Надежная поддержка со стороны
сотрудников, имеющих обширный опыт работы на российском и зарубежном рынках
ритейла.
Успешный опыт управления изменениями
и реализации стратегических целей.
Развитие корпоративной культуры во
всех торговых сетях и укрепление командного духа.
Профессионализм
Нацеленность на результат
Клиентоориентированность (ориентация
на внешнего/внутреннего клиента)
Честность и доверие»
Стандарты поведения:
В основе методов работы X5 лежит
Кодекс делового поведения Компании, закрепляющий стандарты делового поведения,
соблюдения которых требуется от всех сотрудников. В частности, этими правилами
отчетливо запрещаются взяточничество и коррупция, сотрудников обучают тому, как
применять этот Кодекс в повседневной жизни. В Компании работает горячая линия
для сообщений о нарушениях трудовой дисциплины, и каждый сотрудник, которого
беспокоит какое-либо явление в этой сфере, может делиться своими соображениями
по электронной почте.
Приоритеты внимания руководителей:
В числе приоритетов X5в области
управления персоналом всегда значилось создание сильного и стабильного резерва
сотрудников с высоким профессиональным потенциалом.
Критерии поощрения сотрудников:
Критерии оценки персонала можно
разделить на две основные категории: оценка результативности и оценка
компетенций.
Оценка результативности. Оценка
результативности позволяет проверить показатели работы сотрудника и
одновременно развивать его потенциал. При оценке результативности показатели работы
по итогам отчетного периода сравниваются с запланированными показателями (как
количественными, так и качественными). Результативность работы выражается в
определенных показателях объемов продаж, в количестве реализованных проектов, в
непревышении установленного лимита ошибок и т. д. Если же перед сотрудниками
организации не ставилось никаких определенных целей, их принято поощрять за
работу без сбоев и добросовестное выполнение своих обязанностей.
Оценка компетенций. При оценке
компетенций проверяются знания, умения и навыки сотрудника, его личные качества
и особенности поведения.
На основе оценки персонала
руководство принимает решение о награждении (поощрении) лучших сотрудников по
итогам работы за отчетный период.
Критерии отбора, назначения, продвижения
и увольнения из организации:
Если сотрудник показал хорошие
результаты во время оценки компетенций, то в качестве поощрения рекомендуется
ему присваивается очередной разряд, повышение заработной платы, перевод на
более высокую или подходящую ему должность.
Критерии приема на работу:
прохождение собеседования, рекомендации с предыдущих мест работы, медосмотр,
тестирование на проф. пригодность, личностное тестирование, знание английского
языка (не на все должности).
Увольнение по основаниям:
) соглашение сторон;
) истечение срока трудового
договора, за исключением случаев, когда трудовые отношения фактически
продолжаются и ни одна из сторон не потребовала их прекращения;
) расторжение трудового договора по
инициативе работника;
) расторжение трудового договора по
инициативе работодателя;
) перевод работника по его просьбе
или с его согласия на работу к другому работодателю или переход на выборную
работу (должность);
) отказ работника от продолжения
работы в связи со сменой собственника имущества организации, изменением
подведомственности (подчиненности) организации либо ее реорганизацией;
) отказ работника от продолжения
работы в связи с изменением существенных условий трудового договора;
) отказ работника от перевода на
другую работу вследствие состояния здоровья в соответствии с медицинским
заключением;
) отказ работника от перевода в
связи с перемещением работодателя в другую местность;
) обстоятельства, не зависящие от
воли сторон;
) нарушение установленных правил
заключения трудового договора, если это нарушение исключает возможность
продолжения работы.
3.5 Оценка финансового состояния
организации
Финансовый анализ деятельности
предприятия осуществляется в следующей последовательности.
Коэффициент автономности (Ка)
(финансовой самостоятельности) предприятия рассчитывается по формуле (1).
Ка = 
; (1)
Где сумма собственных
средств - итого по разделу III бухгалтерского баланса +Доходы будущих периодов;
Валюта Баланса (общие
пассивы) - сумма собственного капитала и заемного капитала организации.
Ка=
= 3,8
Исходя из данного
показателя, можно сделать вывод, что предприятие является независимым, а его
деятельность стабильной.
Коэффициент
обеспеченности собственными оборотными средствами. Этот коэффициент показывает
наличие у предприятия собственных средств, необходимых для его финансовой
устойчивости и рассчитывается по формуле (2).
Кос=
= 1,3 (2)
Предприятие обеспечено
собственными источниками финансирования оборотного капитала. Далее необходимо
проанализировать платежеспособность предприятия на основе показателей бухгалтерского
баланса. Для этого необходимо рассчитать коэффициент покрытия (Ктл), или
коэффициента текущей ликвидности по формуле (3).
Ктл=
(3)
Ктл=
= 2
Предприятие находится в
устойчивом положении, при текущей ликвидности. Следующий этап - анализ
рентабельности продаж. Этот показатель отражает удельный вес прибыли в каждом
рубле выручки от продажи. В зарубежной практике рентабельность продаж
называется маржой прибыли (коммерческой маржой). Для определения рентабельности
продаж принимаются данные бухгалтерской отчетности, которые приведены в Отчете
о финансовых результатах (Отчете о прибылях и убытках).
Расчет рентабельности
продаж проводится по формуле (4)
Рпр=
(4)
Рпр=
=17%
Рентабельность активов
предприятия рассчитывается по формуле (5)
Рк=
(5)
Рк=
=0,24
Ставка рефинансирования
равно 8,25%, активов равна 24%, что больше почти в 3 раза.
Глава 4. SWOT-анализ
В процессе проведения
внешнего аудита оценивается привлекательность рынка и другие возможности и
угрозы внешней среды. Проводя внутренний аудит компании оцениваются ресурсы
фирмы, ее бизнес процессы, анализируется конкурентоспособность. Результаты
вешнего и внутреннего аудита заносятся в таблицу 13.
Таблица 13 - Базовая
матрица SWOТ-анализа
|
Возможности
|
Угрозы
|
|
Рост доходов населения; Увеличение ассортимента и продукции;
Рост стоимости компании и ее брендов; Сотрудничество с другими компаниями;
Качественная продукция поставщиков. Увеличение продаж через интернет-магазин.
Является одним из лучших способов увеличить продажи на тех территориях, где
компания не имеет своих магазинов. Выход на новые крупные рынки, где компания
не присутствует в настоящий момент. Увеличение ассортимента и включение
брендов, которые еще не реализуются сетью. Использование нестабильности в
экономике. Проведение рекламной кампании с акцентом на «выгодные низкие цены
сети» может обеспечить приток новых покупателей.
|
Политическая (повышение ставки налога на прибыль или изменения в
финансовых законах может негативно сказаться на прибыли организации).
Усиление конкуренции. Колебания валютных курсов (финансовые отчеты и активы
измеряются в долларах, поэтому изменение курса доллара по отношению к другим
основным валютам может повлечь искажение оперативных показателей) Инфляция
или экономическая нестабильность (негативно скажется на доходах населения, на
покупательской способности, снизится объем продаж, упадет прибыль)
Агрессивный рост и экспансия других крупных известных сетей. Существует
несколько крупных сетей, которые также используют концепцию «привлекательных
низких цен и широту ассортимента», которые могут быть существенной угрозой
для потери доли рынка. Барьеры вступления на новые рынки. Несмотря на высокую
известность, X5 Retail Group сталкивается с политическими, социальными и
правовыми барьерами в некоторых странах. Что затрудняет международную
экспансию.
|
|
Сильные стороны
|
Слабые стороны
|
|
Имидж, репутация, узнаваемость бренда; Масштабы производства;
Доверие и приверженность потребителей; Успешная рекламная деятельность,
создание позитивного образа компании для потребителей; Финансовая
устойчивость; Квалифицированные кадры. Широко-известная торговая марка на
рынке. Известность марки упрощает выбор потребителя, повышает доверие и
позволяет товару попасть в потребительскую корзину брендов, из которых
выбирает потребитель. Удобное расположение магазинов. Магазины X5 Retail
Group располагаются в местах с высоким трафиком, что максимизирует количество
покупок. Потребитель не будет раздумывать: идти или не идти в магазин.
Возможность реализации товара по самым низким ценам. Низкие цены представляют
экономическую выгоду для покупателей, позволяют привлечь клиентов,
чувствительных к цене, формируют лояльность к магазину.
|
Низкий уровень географической экспансии. X5 Retail Group
проигрывает нескольким брендам торговых сетей по международному присутствию.
Продажа китайских товаров. Реализация данной товарной группы имеет высокий %
брака, что омрачает имидж магазина и снижает доверие покупателей. Проблемы с
персоналом. За последние несколько лет компания пережила много конфликтных
вопросов, связанных с персоналом, что снизило вовлеченность сотрудников в
компании.
|
Таблица 15 - Анализ возможностей,
предоставляемых рынком
|
Вероятность использования возможности
|
Влияние возможности
|
|
Сильное
|
Умеренное
|
Слабое
|
|
Высокая (В)
|
Использование нестабильности в экономике. Проведение рекламной
кампании с акцентом на «выгодные низкие цены сети» может обеспечить приток
новых покупателей.
|
Рост доходов населения
|
Инфляция или экономическая нестабильность
|
|
Средняя (С)
|
Увеличение продаж через интернет-магазин. Является одним из
лучших способов увеличить продажи на тех территориях, где компания не имеет
своих магазинов.
|
Широко-известная торговая марка на рынке. Известность марки
упрощает выбор потребителя, повышает доверие и позволяет товару попасть в
потребительскую корзину брендов, из которых выбирает потребитель.
|
Увеличение ассортимента и включение брендов, которые еще не
реализуются сетью.
|
|
Низкая (H)
|
Рост стоимости компании и ее брендов
|
Инфляция или экономическая нестабильность
|
Недостаток рабочей силы
|
Таблица 16 - Комплексная оценка
возможностей и угроз с учетом сильных и слабых сторон.
|
Возможности
|
Угрозы
|
|
Увеличение продаж через интернет-магазин. Является одним из
лучших способов увеличить продажи на тех территориях, где компания не имеет
своих магазинов.
|
Рост доходов населения
|
Увеличение ассортимента и включение брендов, которые еще не
реализуются сетью.
|
Сотрудничество с другими компаниями
|
Рост налогов и пошлин
|
Агрессивный рост и экспансия других крупных известных сетей.
|
Усиление конкуренции
|
Барьеры вступления на новые рынки. Несмотря на высокую
известность, X5 Retail Group сталкивается с политическими, социальными и
правовыми барьерами в некоторых странах. Что затрудняет международную
экспансию.
|
|
Сильные стороны
|
Репутация
|
Благодаря хорошо зарекомендованной политике сети, X5 retail
group успешно создает интернет магазин.
|
Если доходы населения возрастут, у людей появится больше средств
для удовлетворения своих нужд, поэтому они будут больше тратить.
|
За счет привлечения недорогих брендов, можно увеличить число
покупателей, а за счет хорошей репутации новая продукция будет хорошо
воспринята.
|
Репутация не может повлиять на рост налогов и пошлин.
|
Существует несколько крупных сетей, которые также используют
концепцию «привлекательных низких цен и широту ассортимента», которые могут
быть существенной угрозой для потери доли рынка.
|
В конкурентной борьбе репутация является значительным преимуществом.
|
Несмотря на высокую известность, X5 Retail Group сталкивается с
политическими, социальными и правовыми барьерами в некоторых странах. Что
затрудняет международную экспансию.
|
|
Масштабы производства
|
При значительных масштабах производства компании легче выделять
средства на дальнейшее развитие, велика вероятность роста.
|
Масштабы производства и рост доходов населения явления
взаимосвязанные, чем масштабнее производство, тем больше потребностей
компания может удовлетворить, при росте доходов населения потребности
постоянно растут.
|
При больших масштабах производства у компании появляется больше
возможностей для привлечения разносторонних брендов.
|
Многие компании хотели бы сотрудничать с таким масштабным
производителем, из-за открывающихся возможностей.
|
Чем больше масштабы производства, тем сильнее возрастут платы по
налогам.
|
При сильном падении спроса масштабы производства могут повлечь
за собой большие убытки, т.к. такие огромные производства перестанут быть
нужны, но также производства можно переоборудовать для других товаров.
|
Конкурентам сложнее бороться с более масштабным игроком рынка.
|
При увеличении масштабов производства будет легче войти на
мировой рынок в лице уверенной и успешной компании.
|
|
Финансовая устойчивость
|
При финансовой устойчивости легче обеспечивать рост и развитие
компании.
|
При высокой финансовой устойчивости легче воспользоваться
перспективой растущего рынка.
|
Финансовая прочность позволяет новым брендам быть уверенными в
сотрудничестве.
|
Финансово устойчивые компании вызывают к себе доверие со стороны
потенциальных партнеров.
|
Финансовая прочность позволит справится с налоговым бременем и
поможет пересмотреть свою деятельность
|
Финансовая устойчивость позволит при сильном падении спроса
поддержать его, позволит создавать и продвигать новые товары.
|
Финансово устойчивое предприятие максимально конкурентоспособно,
может активно бороться с конкурентами
|
Финансовая устойчивость поможет закрепиться на международном
рынке.
|
|
Успешная рекламная деятельность
|
Успешная рекламная деятельность дает большой толчок для роста
продаж, продажи повлекут рост прибыли, появятся свободные средства для
развития предприятия в целом.
|
Успешная рекламная деятельность позволит привлечь максимальное
количество освободившихся у людей средств, т.к. потребители положительно
относятся к продуктам компании, имеют приверженность, поэтому совершат
дополнительные покупки.
|
Успешная рекламная деятельность привлечет внимание новых
брендов.
|
Благодаря известности компании многие потенциальные партнеры
хотели бы с ней сотрудничать, узнаваемой копании легче привлечь партнеров.
|
Рекламная компания не может повлиять на рост налогов и пошлин.
|
Успешная рекламная компания поможет максимально реабилитировать
спрос.
|
Успешные рекламные кампании - лучший способ борьбы с
конкурентами.
|
Успешная рекламная компания несильно повлияет на расширение
границ рынка.
|
|
Слабые стороны
|
Низкий уровень географической экспансии. X5 Retail Group
проигрывает нескольким брендам торговых сетей по международному присутствию.
|
Низкий уровень географической экспансии препятствует росту
продаж, а следовательно и развитию предприятия.
|
Низкий уровень географической экспансии может снизить спрос, не
смотря на то, что доходы населения выросли.
|
Низкий уровень географической экспансии поможет привлечь новые
сотрудничества только на освоенном рынке.
|
Низкий уровень географической экспансии очень косвенно влияет на
потенциальных партнеров, взаимосвязь неуловима.
|
Низкий уровень географической экспансии никак не может повлиять
на возросшие налоговые ставки.
|
Низкий уровень географической экспансии могут усугубить падение
спроса.
|
Конкуренты могут воспользоваться данным упущением и переманить к
себе потребителей.
|
Низкий уровень географической экспансии как раз влияет на
барьеры входа на международный рынок.
|
|
Продажа китайских товаров. Реализация данной товарной группы
имеет высокий % брака, что омрачает имидж магазина и снижает доверие
покупателей.
|
Продажа китайских товаров нейтрально влияет на развитие
предприятия.
|
Продажа только китайских товаров сократит ее продажи, даже при
возросших доходах, потому что покупатели с большим уровнем дохода
заинтересованы в более качественной группе товаров.
|
Привлечение производителей не из Китая может потеснить и
составить достойную конкуренцию Китайским поставщикам.
|
На сотрудничество с другими компаниями данный признак не влияет.
|
Негативное отношение общественности и возросшие налоги
отрицательно скажутся на деятельности компании.
|
При негативном отношении общественности и падении спроса объемы
продаж могут стать критическими.
|
Негативное отношение общественности также скажется и на
конкурентах.
|
Долгое сотрудничество с Китайскими компаниями, может помочь
международной экспансии.
|
|
Проблемы с персоналом. За последние несколько лет компания
пережила много конфликтных вопросов, связанных с персоналом, что снизило
вовлеченность сотрудников в компании.
|
Недостаток основных производственных рабочих препятствует росту
и развитию предприятия
|
С ростом доходов населения появится еще большая нехватка
рабочих, предприятие упустит часть прибыли.
|
Этот признак не влияет на привлечение новых брендов.
|
На сотрудничество с другими компаниями данный признак не влияет.
|
Недостатка в рабочих с ростом налогов не будет, т.к.
производства придется сокращать или реконструировать.
|
При падении спроса недостаток рабочих уйдет сам собой, т.к.
необходимо будет производить меньшие объемы.
|
Недостаток ОПР также касается и конкурентов, т.к. это проблема
глобального масштаба.
|
Экспансия поможет привлечь новых сотрудников.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Глава 5. Разработка стратегических
альтернатив
На основании SWOT-анализа были
выбраны три стратегические альтернативы
. Международная экспансия:
• проникновение на рынок (усиление
позиций на рынке);
• расширение рынка (поиск новых
рынков);
В случае следования этой стратегии
компания «X5 Retail Group» попытается войти на новый рынок, не меняя при этом
профиля. Компания будет вести поиск возможностей улучшения своего положения на
существующем рынке либо же перехода на новый рынок. Конкретными типами
стратегий первой группы являются следующие:
стратегия усиления позиции на рынке,
при которой компания делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке
завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших
маркетинговых усилий;
стратегия развития рынка,
заключающаяся в поиске новых рынков для уже известной сети;
. Развитие интернет магазина:
Благодаря хорошо зарекомендованной
политике сети, X5 retail group успешно создала интернет магазин, который
следует развить.
. Диверсифицированный рост:
центральная диверсификация (более
полное использование возможностей освоенного рынка - выпуск новых товаров,
оказания услуг);
горизонтальная диверсификация
(ориентировка на имеющиеся возможности для реализации принципиально новых
товаров).
Расчет эффекта от внедрения
стратегии представлен в таблице 17.
Таблица 17.1 - Прогноз финансовых
результатов реализации стратегической альтернативы: выход на новые рынки с
помощью новых каналов сбыта
|
Номер шага
|
0
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
|
Длительность шага (годы, доли года)
|
0,35
|
0,1
|
0,1
|
0,43
|
0,27
|
|
|
Показатели:
|
|
|
1 Выручка + прочие и внереализационные доходы (млрд.)
|
35
|
10
|
10
|
43
|
27
|
|
|
2 Издержки производства и сбыта продукции (млрд.)
|
17,43
|
5,7
|
5,75
|
23
|
17,6
|
|
|
3 Прибыль балансовая (млрд.)
|
7,57
|
2,3
|
2,28
|
10
|
9,4
|
|
4 Налог на прибыль (млрд.)
|
1,51
|
0,46
|
0,5
|
2
|
1,88
|
|
5 Прибыль чистая (млрд.)
|
6
|
1,84
|
1,78
|
8
|
7,52
|
|
|
6 Прибыль чистая нарастающим итогом (млрд.)
|
6
|
7,84
|
9,62
|
17,62
|
25,14
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Таблица 17.2 - Прогноз финансовых
результатов реализации стратегической альтернативы: горизонтальная интеграция -
контроль над конкурентами.
|
Номер шага
|
0
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
|
Длительность шага (годы, доли года)
|
0,25
|
0,16
|
0,08
|
0,42
|
0,16
|
|
|
Показатели:
|
|
|
1 Выручка + прочие и внереализационные доходы (млрд.)
|
25
|
8
|
8
|
33
|
16
|
|
|
2 Издержки производства и сбыта продукции (млрд.)
|
17,43
|
10,14
|
12,75
|
29
|
10,6
|
|
|
3 Прибыль балансовая (млрд.)
|
7,57
|
(2,1)
|
(4,75)
|
4
|
5,4
|
|
4 Налог на прибыль (млрд.)
|
1,51
|
0
|
0
|
0,8
|
1,08
|
|
5 Прибыль чистая (млрд.)
|
6
|
(2,1)
|
(4,75)
|
3,2
|
4,32
|
|
|
6 Прибыль чистая нарастающим итогом (млрд.)
|
6
|
3,9
|
(0,85)
|
2,35
|
6,67
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Данная стратегия предполагает
преумножение доходов в долгосрочном периоде, т.к. требует больших вложений с
постепенной отдачей ресурсов.
Таблица 17.3 - Прогноз финансовых
результатов реализации стратегической альтернативы: стратегия диверсификации -
разработка нового товара
|
Номер шага
|
0
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
|
Длительность шага (годы, доли года)
|
0,66
|
0,33
|
0,16
|
0,42
|
0,5
|
|
|
Показатели:
|
|
|
1 Выручка + прочие и внереализационные доходы (млрд.)
|
66
|
33
|
20
|
47
|
56
|
|
|
2 Издержки производства и сбыта продукции (млрд.)
|
72
|
34
|
18
|
43
|
45
|
|
|
3 Прибыль балансовая (млрд.)
|
(6)
|
(1)
|
2
|
4
|
11
|
|
4 Налог на прибыль (млрд.)
|
0
|
0
|
0,4
|
0,8
|
2,2
|
|
5 Прибыль чистая (млрд.)
|
(6)
|
(1)
|
1,6
|
3,2
|
8,8
|
|
|
6 Прибыль чистая нарастающим итогом (млрд.)
|
(6)
|
(7)
|
(5,4)
|
(3,2)
|
5,6
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Стратегия разработки нового товара
требует значительных вложений денег и времени, а результаты дает спустя
некоторое время.
Для оценки риска стратегической альтернативы
предлагается использовать метод экспертных оценок. Этот метод основан на
обобщении мнения специалистов-экспертов о вероятностях риска. Интуитивные
характеристики, основанные на знаниях и опыте эксперта, дают в ряде случаев
достаточно точные оценки. Экспертные методы позволяют быстро и без больших
временных и трудовых затрат получить информацию, необходимую для выработки
управленческого решения. Для начала необходимо составить перечень рисков
присущих каждой альтернативе - таблица 18.
Таблица 18-1 перечень рисков
стратегической альтернативы: Выход на новые рынки с помощью новых каналов
сбыта.
|
Группа рисков
|
Риски
|
Негативные последствия
|
|
Рыночные риски
|
1)Высокая конкуренция на новом рынке сбыта; 2)Нежелание оптовых
торговцев работать с новым поставщиком;
|
1)Маленькая доля на новом рынке; 2)Отказ в использовании новых
каналов сбыта;
|
|
Финансовые риски
|
1)Высокие затраты на разработку и реализацию стратегии
|
1)Затраты могут не окупиться - убытки.
|
|
Политические риски
|
1)Нестабильность хозяйственного, налогового и др.
законодательств РФ, 2)Отсутствие поддержки или противодействие правительства
|
1)Убытки; 2)противодействие правительства может повести за собой
сокращение производства, следовательно, возможны убытки за невыполнение
контракта
|
|
Маркетинговый риск
|
1)Плохо изучен рынок сбыта; 2) Стандартные методы продвижения.
|
1)Низкий спрос; 2)Низкий спрос.
|
|
Юридические риски
|
Нечеткое оформление документов
|
Разногласия между участниками договора, убытки в связи со
спорностью условий контракта
|
Таблица 18-2 перечень рисков
стратегической альтернативы: горизонтальная интеграция - контроль над
конкурентами
|
Группа рисковРискиНегативные последствия
|
|
|
|
Рыночные риски
|
1)Высокая конкуренция на рынке питьевой минеральной воды;
2)Фондовый риск; 3)Сложность и затратность организации покупки портфеля
акций.
|
1)Низкий спрос, отсутствие приверженности потребителей;
2)Снижение цен на акции приобретенной компании; 3)Вероятность, что затраты не
оправдают себя, или сделка сорвется.
|
|
Финансовые риски
|
1)Высокие затраты на разработку и реализацию стратегии;
2)Спорные вопросы с распределением прибыли; 3)Инфляция.
|
1)Затраты могут не окупиться - убытки; 2)Затраты на разрешение
споров, возможны решения не в пользу компании; 3)Падение прибыли, увеличение
издержек.
|
|
Политические риски
|
1)Нестабильность хозяйственного, налогового и др.
законодательств РФ, 2)Отсутствие поддержки или противодействие правительства.
|
1)Убытки; 2)противодействие правительства может повести за собой
сокращение производства, следовательно, возможны убытки за невыполнение контракта.
|
|
Маркетинговый риск
|
1)Плохо изучен рынок сбыта; 2) Стандартные методы продвижения;
3)Просчеты в целесообразности приобретения;
|
1)Низкий спрос; 2)Низкий спрос; 3)Недостаточный спрос, затраты
выше прибыли.
|
|
Юридические риски
|
Нечеткое оформление документов.
|
Разногласия между участниками договора, убытки в связи со
спорностью условий контракта
|
|
Социально-психологические риски
|
Недовольство сотрудников приобретаемой компании.
|
Социальная напряженность, конфликты, текучесть кадров.
|
Таблица 18-3 перечень рисков
стратегической альтернативы: стратегия диверсификации - разработка нового
товара
|
Группа рисковРискиНегативные последствия
|
|
|
|
Рыночные риски
|
Высокая конкуренция на рынке сбыта;
|
Невысокая доля рынка нового товара;
|
|
Финансовые риски
|
1)Высокие затраты на разработку и реализацию стратегии;
2)Колебания финансовой устойчивости компании; 3)Инфляция.
|
1)Затраты могут неокупиться - убытки; 2)неплатежеспособность;
3)Падение прибыли, увеличение издержек.
|
|
Политические риски
|
1)Нестабильность хозяйственного, налогового и др.
законодательств РФ, 2)Отсутствие поддержки или противодействие правительства.
|
1)Убытки; 2)противодействие правительства может повести за собой
сокращение производства, следовательно, возможны убытки за невыполнение
контракта.
|
|
Маркетинговый риск
|
1)Отсутствие потребности покупателей в новом товаре; 2)
Стандартные методы продвижения; 3)Просчеты в позиционировании товара;
|
1)Низкий спрос, потеря вложен; 2)Низкий спрос; 3)Недостаточный
спрос, затраты выше прибыли.
|
|
Юридические риски
|
Нечеткое оформление документов.
|
Копирование товара, патентные споры, недобросовестная
конкуренция.
|
В роли экспертов будут выступать
директор компании Кока-Кола, финансовый директор, аналитик доктор экономических
наук, все эксперты имеют опыт работы более 10 лет и степень доктора или
кандидата наук.
Таблица 19-1 - Результаты опроса
экспертов по 1 стратегии
|
Группа рисков
|
Риски
|
Вес ( )Эксперт 1Эксперт
2Эксперт 3Итоговая оценка  )
|
|
|
|
|
|
Рыночные
|
Высокая конкуренция на новом рынке сбыта
|
0,15
|
50
|
25
|
75
|
50
|
|
Нежелание оптовых торговцев работать с новым поставщиком
|
0,1
|
25
|
0
|
25
|
16,6
|
|
Финансовые
|
Высокие затраты на разработку и реализацию стратегии
|
0,05
|
25
|
25
|
0
|
16,6
|
|
Юридические
|
Нечеткое оформление документов
|
0,05
|
0
|
25
|
0
|
8,3
|
|
Политические
|
Нестабильность хозяйственного, налогового и др. законодательств
РФ
|
0,3
|
50
|
25
|
25
|
33,3
|
|
Отсутствие поддержки или противодействие правительства
|
0,2
|
0
|
25
|
25
|
16,6
|
|
Маркетинговые
|
Плохо изучен рынок сбыта
|
0,1
|
50
|
50
|
25
|
41,6
|
|
Стандартные методы продвижения
|
0,05
|
75
|
50
|
50
|
58,3
|
|
Итого
|
1
|
|
|
|
241,3
|
Таблица 19-2 - Результаты опроса
экспертов по 2 стратегии
|
Группа рисков
|
Риски
|
Вес ()Эксперт 1Эксперт
2Эксперт 3Итоговая оценка  )
|
|
|
|
|
|
Рыночные
|
Высокая конкуренция на рынке питьевой минеральной воды
|
0,1
|
75
|
50
|
58,3
|
|
Фондовый риск
|
0,05
|
75
|
50
|
50
|
58,3
|
|
Сложность и затратность организации покупки портфеля акций
|
0,1
|
75
|
75
|
50
|
66,6
|
|
Финансовые
|
Высокие затраты на разработку и реализацию стратегии
|
0,1
|
75
|
50
|
50
|
58,3
|
|
Политические
|
Нестабильность хозяйственного, налогового и др. законодательств
РФ
|
0,2
|
50
|
25
|
25
|
33,3
|
|
Отсутствие поддержки или противодействие правительства
|
0,15
|
0
|
25
|
25
|
16,6
|
|
Маркетинговые
|
Плохо изучен рынок сбыта
|
0,05
|
25
|
25
|
25
|
25
|
|
Стандартные методы продвижения
|
0,05
|
25
|
50
|
25
|
16,6
|
|
Просчеты в целесообразности приобретения
|
0,1
|
0
|
25
|
50
|
25
|
|
Юридические риски
|
Нечеткое оформление документов.
|
0,05
|
0
|
0
|
50
|
16,6
|
|
Социально-психологические риски
|
Недовольство сотрудников приобретаемой компании.
|
0,05
|
50
|
25
|
25
|
33,3
|
|
Итого
|
1
|
|
|
|
407,9
|
Таблица 19-3 - Результаты опроса
экспертов по 3 стратегии
|
Группа рисков
|
Риски
|
Вес ()Эксперт 1Эксперт
2Эксперт 3Итоговая оценка )
|
|
|
|
|
|
Рыночные
|
Высокая конкуренция на рынке сбыта;
|
0,05
|
50
|
50
|
75
|
58,3
|
|
Финансовые
|
Высокие затраты на разработку и реализацию стратегии
|
0,1
|
75
|
75
|
75
|
75
|
|
Колебания финансовой устойчивости компании
|
0,1
|
50
|
25
|
25
|
33,3
|
|
Инфляция
|
0,05
|
25
|
25
|
25
|
25
|
|
Политические
|
Нестабильность хозяйственного, налогового и др. законодательств
РФ
|
0,2
|
25
|
50
|
25
|
33,3
|
|
Отсутствие поддержки или противодействие правительства
|
0,1
|
25
|
50
|
25
|
33,3
|
|
Маркетинговые
|
Отсутствие потребности покупателей в новом товаре
|
0,2
|
50
|
50
|
25
|
41,6
|
|
Стандартные методы продвижения
|
0,05
|
25
|
0
|
25
|
16,6
|
|
Просчеты в позиционировании товара
|
0,1
|
50
|
25
|
0
|
25
|
|
Юридические
|
Нечеткое оформление документов
|
0,05
|
25
|
0
|
25
|
16,6
|
|
Итого
|
1
|
|
|
|
358
|
На основании полученных данных
рассчитывается балльная оценка рискованности стратегической альтернативы по
формуле (7).
(7)
Где Wᵢ
- бальная оценка i-го риска;ᵢ - вес i-го риска.
По результатам расчета
делается вывод о разработанной стратегической альтернативе. Затем проводится
расчет и ранжирование простых рисков в общей рискованности проекта. Т.е.
выбираются 3 наиболее больших риска и описываются предложения либо по
недопущению осуществления данных рисков, либо по ликвидации негативных
последствий от осуществления рисков. Полученные результаты заносятся в таблицу
20.
Таблица 20-1- Бальная
оценка рисков стратегической альтернативы №1
|
Группа рисков
|
Риски
|
Бальная оценка, *  Риск, %
|
|
|
Рыночные
|
Высокая конкуренция на новом рынке сбыта
|
7,5
|
34
|
|
Политические
|
Нестабильность хозяйственного, налогового и др. законодательств
РФ
|
10
|
46
|
|
Маркетинговые
|
Плохо изучен рынок сбыта
|
4,16
|
20
|
|
Итого:
|
21,66
|
100
|
Конкурентоспособность можно
обеспечить рекламной кампанией и снижением цен на 5% на первое время, а также
акциями в местах продаж. Последствия политической нестабильности будут смягчены
за счет масштабов деятельности компании. Плохо изученным рынком сбыта займется
отдел маркетинга компании, опытные специалисты еще ни разу не допускали
значительных неточностей в анализе. Общая оценка рисков равна 241,3 баллов.
Таблица 20-2- Бальная оценка рисков
стратегической альтернативы №2
|
Группа рисков
|
Риски
|
Бальная оценка, * Риск, %
|
|
|
Политические
|
Нестабильность хозяйственного, налогового и др. законодательств
РФ
|
6,66
|
35
|
|
Рыночные
|
Сложность и затратность организации покупки портфеля акций
|
6,66
|
35
|
|
Финансовые
|
Высокие затраты на разработку и реализацию стратегии
|
5,83
|
30
|
|
Итого:
|
19,15
|
100
|
Таблица 20-3- Бальная оценка рисков
стратегической альтернативы №3
|
Группа рисков
|
Риски
|
Бальная оценка, * Риск, %
|
|
|
Финансовые
|
Высокие затраты на разработку и реализацию стратегии
|
7,5
|
33
|
|
Маркетинговые
|
Отсутствие потребности покупателей в новом товаре
|
8,32
|
37
|
|
Политические
|
Нестабильность хозяйственного, налогового и др. законодательств
РФ
|
6,66
|
30
|
|
Итого:
|
22,48
|
100
|
В качестве стратегической
альтернативы компания X5 Retail Group собирается выйти на новый международный
рынок. Последствия политической нестабильности будут смягчены за счет масштабов
деятельности компании. Высокие затраты могут окупиться не менее чем за год,
поэтому это очень рискованная стратегия, которая при любой финансовой,
экономической и политической нестабильности может дать сбой. Общая оценка
рисков равна 358 баллов.
Глава 6. Выбор и реализация
стратегии развития предприятия
Таблица 21 - Параметры
стратегических альтернатив
|
Стратегические альтернативы
|
Затраты, млрд. руб.
|
Эффект
|
Риски, баллы
|
Сроки реализации, годы
|
|
Международная экспансия
|
3
|
25,14
|
21,66
|
0,66
|
|
Интернет магазин
|
10
|
6,67
|
19,15
|
1
|
|
Диверсифицированный рост
|
21
|
5,6
|
22,48
|
2
|
Далее необходимо определить
конкретные мероприятия по реализации стратегии, они представлены в таблице 22.
Таблица 22 - перечень мероприятий по
реализации стратегии концентрированного роста
|
Мероприятие
|
Наименование отдела
|
Ответственное лицо
|
Сроки
|
|
Маркетинговый анализ рынка
|
Маркетинговый
|
Главный маркетолог
|
Несколько недель
|
|
Разработка плана стратегии
|
Финансовый, сбытовой, маркетинговые отделы
|
Главные менеджеры каждого отдела, собрание менеджеров
|
3 месяца
|
|
Поиск новых каналов сбыта, обсуждение с оптовыми торговцами,
владельцами сетей кафе, ресторанов и бистро
|
Сбытовой отдел
|
Менеджер отдела сбыта
|
1 месяц
|
|
Выбор и утверждение новых каналов сбыта
|
Совет директоров
|
Генеральный директор
|
Несколько недель
|
|
Рекламная кампания
|
Отдел рекламы
|
Главный специалист отдела рекламы
|
6 месяцев (совместно с остальными пунктами)
|
|
Реализация стратегии (начало поставок)
|
Производственный и логистический отдел
|
Главный менеджер по производству, менеджер по логистике
|
Не ограничены
|
Заключение
В данной курсовой работе мы
закрепили и систематизировали знания, полученные при изучении стратегического
менеджмента, научились применять знания для анализа, определения тенденций
развития, формулированию выводов и разработке решений по конкретным проблемам
организации. Рассмотрели стратегии развития компании на примере «X5 Retail
Group».
Поставленные задачи в курсовой
работе были выполнены: составлено подробное описание проекта исследования и
обработка первичной информации о деятельности компании «X5 Retail Group».
Проведен анализ внешней и внутренней среды предприятия. Анализ финансового
состояние компании, кадровой, сбытовой политики и т.д)
В ходе курсовой работы мы
рассмотрели стратегические альтернативы и выбрали наиболее предпочтительную,
разработали план по ее реализации.
Компания «X5 Retail Group» ежедневно
увеличивает число потребителей, что делает «X5 Retail Group» успешным
предприятием.
Список использованных источников
1 Александрова, А.В. Стратегический менеджмент: Учебник /
Н.А. Казакова, А.В. Александрова, С.А. Курашова, Н.Н. Кондрашева. - М.: НИЦ
ИНФРА-М, 2013. - 320 c.
Басовский, Л.Е. Стратегический менеджмент: Учебник / Л.Е.
Басовский. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 365 c.
Зуб, А.Т. Стратегический менеджмент: Учебник для
бакалавров / А.Т. Зуб. - М.: Юрайт, 2013. - 375 c.
Котлер, Ф. Основы маркетинга / Ф. Котлер. - М.: ИД
«Вильямс», 2007. - 656 с.
Клейнер, Г.Б. Стратегия предприятия / Г.Б. Клейнер; Акад.
Нар. Хоз-ва при Правительстве РФ, РАН. Центр. Экон.-мат. Ин-т. - М.: Дело,
2008. - 568 с.
Ляско, А.К. Стратегический менеджмент: Современный
учебник / А.К. Ляско. - М.: ИД Дело РАНХиГС, 2013. - 488 c.
Маркова, В.Д. Стратегический менеджмент: понятия,
концепции, инструменты принятия решений: Справочное пособие / В.Д. Маркова,
С.А. Кузнецова. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 320 c.
Парахина, В.Н. Стратегический менеджмент.: Учебник / В.Н.
Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко. - М.: КноРус, 2012. - 496 c.
Томпсон, А.А. Стратегический менеджмент: концепции и
ситуации для анализа / А.А. Томпсон, А.Д. Стрикленд; Пер. с англ. А.Р. Ганиева,
Э.В. Кондукова. - М.: Вильямс, 2013. - 928 c.