Разработка стратегии развития предприятия на примере магазина 'ВостокАвто'

Разработка стратегии развития предприятия на примере магазина 'ВостокАвто'

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное агентство по образованию

Костромской государственный университет им Н.А.Некрасова

Институт экономики

Кафедра управления социально-экономическими системами

Допущен к защите

«___»__________ 200_г.

__________ зав. кафедрой

Выпускная квалификационная работа

(дипломный проект)

На тему: «Разработка стратегии развития предприятия на примере магазина «ВостокАвто»

Выполнила: Ковтун Анна Владимировна

студентка 4 курса

специальность - «Менеджмент организации» сокращенные сроки обучения

Руководитель проекта:

старший преподаватель Сивкова Наталья Ивановна

Кострома

г

Содержание

Введение

. Общие сведения о предприятии «ВостокАвто».

.1. Краткая характеристика магазина «ВостокАвто»

.2. Основные технико-экономические показатели магазина «ВостокАвто»

.3. Характеристика существующей стратегии в магазине

. Теоретические аспекты разработки стратегии

.1. Понятие, виды и роль стратегии

.2. Этапы формирования и роль стратегии

.3. Методы разработки стратегии

. Выбор стратегии развития и ее экономическое обоснование

.1. Анализ внутренней среды магазина «ВостокАвто»

.2. Анализ факторов внешней среды

.3. Обоснование экономической эффективности выбранной стратегии

Заключение

Список литературы.

Введение

Актуальность исследования. Совершенствование организации торгового обслуживания и удовлетворение при этом потребностей автовладельцев, и как следствие повышение экономической эффективности работы предприятия во многом зависят от правильно выбранного стратегического направления развития предприятия.

Разработка и выбор стратегии развития предприятия необходимы для повышения эффективности и устойчивости функционирования организации и ее безубыточной работы, а также для повышения конкурентоспособности организации.

Целью данной работы является изучение различных сторон деятельности предприятия и выявлению имеющихся проблем затрудняющих дальнейшее ее развитие. А также выбор и обоснование мероприятий по разработке и внедрению стратегии на примере предприятия розничной торговли (магазин «ВостокАвто») на основе характеристики и анализа финансово-хозяйственной деятельности данного предприятия.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

Дать характеристику деятельности предприятия, проанализировать технико-экономические показатели.

Оценить существующую стратегию.

Рассмотреть теоретические аспекты разработки стратегии предприятия, а именно: понятие, виды, этапы формирования и роль стратегии, методы разработки стратегии.

Выбрать и обосновать стратегические направления развития предприятия.

Дать оценку экономической эффективности предложенной стратегии развития предприятия.

Оценить правовую обоснованность предложенного.

Предметом исследования являются мероприятия по разработке и внедрению выбранной стратегии на предприятии.

Объектом данного исследования является частное предприятие «ВостокАвто», которое занимается розничной торговлей автозапчастей для иностранных автомобилей.

Практическая значимость работы заключается в том, что данные, полученные в ходе исследования, и рекомендации, сделанные на основе анализа этих данных, позволят предприятию осуществить проект.

Методологическую основу исследования составляют труды по экономике, маркетингу, менеджменту и другим наукам, в которых содержится информация по исследуемым вопросам.

Источниками для написания данной работы явились работы таких авторов как Панкратов С. Г., Серегина Т. К., Виханский О. С., Наумов А. И., Котлер Ф. и др.

Структура работы. Данная работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.

1. Общие сведения о предприятии «ВостокАвто»

.1 Краткая характеристика магазина «ВостокАвто»

Основные этапы создания и развития фирмы. Магазин «ВостокАвто» был основан в 2006 году. Было арендовано помещение в центре города, оснащено торговым и технологическим оборудованием, заключены договоры с поставщиками, закуплен товар. В настоящее время фирме работают 8 сотрудников. Основное направление, по которому работает «ВостокАвто» - это торговля в розницу автозапчастями для иностранных автомобилей.

Важнейшей основой управленческого целеполагания выступает миссия организации.

Широкое понимание - миссия рассматривается как констатация:

философии организации - определяет ценности, верования и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность;

предназначения существования организации - определяет действия, которые организация намеревается осуществлять, и то, какого типа организацией она намеревается быть;

Миссия магазина «ВостокАвто» - поставка автозапчастей для иностранных автомобилей, преимущественно японского и корейского производства и их реализация в розницу, удовлетворение потребностей автовладельцев в качественных автозапчастях.

Характер собственности организации - частная, собственником является индивидуальный предприниматель без образования юридического лица, который является директором магазина.

Торговая площадь магазина - 40м2; складские помещения - 60м2. Небольшая площадь магазина объясняется тем, что организована форма продаж по образцам и на заказ. Продажа запчастей по образцам - данный метод удобен тем, что на сравнительно небольшой площади торгового зала представлен достачно широкий ассортимент товаров с указанием наименования товара, артикула, производителя и цены. Продажа запчастей на заказ - принимается заказ, производится предварительная оплата в кассе или по безналичному расчету, выполнение заказа производится в оговоренные продавцом сроки, в зависимости от вида запчасти и возможности его исполнения.

В магазине представлен широкий ассортимент автозапчастей, аксессуаров, автомасел.

Организационная структура и управление фирмой

Таблица 1

Штатное расписание магазина «ВостокАвто» за 2006 - 2008гг

На предприятии наблюдается тенденция к увеличению реализации продукции, роста товарооборота, рентабельности - это позволило руководству нанять дополнительных работников. В данном случае наблюдается увеличение количества продавцов: в 2006г их число составило 2 человека, 2007г - 4 человека, 2008г - 5 человек.

За период 2006-2008гг произошло увеличение зар.платы и составил в среднем 45%. Текучести кадров нет. С момента основания магазина сложился дружный неизменный коллектив.

Все специалисты предприятия с высшим образованием, руководитель предприятия имеет два высших образования.

Возрастные группы персонала 27-30 лет, 31-36 лет.

Направление деятельности организации (продажа автозапчастей) предполагает больше мужской состав.

Относительно кадровой политики фирмы «Востокавто» стоит отметить, что зависимость фирмы от рынка рабочей силы, а точнее от наличия квалифицированных специалистов позволяет осуществлять консультирование клиентов по выбору необходимой запчасти, советы по ремонту и диагностике, что в свою очередь повышает общий статус магазина «ВостокАвто», кроме этого наличие квалифицированного персонала позволяет избежать возможных ошибок при подборе запчастей, которые в свою очередь могут повлечь серьезные последствия для автомобилей клиентов.

В данном предприятии организация бухгалтерского учета соответствует требованиям российского законодательства.

Рассмотрим основные виды первичных документов по организации труда и его оплаты в магазине «ВостокАвто».

Первичной документацией по учету расчетов по заработной плате являются документы по зачислению, увольнению работников предприятия, первичные документы, регистры бухгалтерского учета и отчетность. В качестве первичных документов преимущественно используются унифицированные формы первичной документации, разработанные органами Госкомстата России. Так, по учету персонала организации используются следующие формы:

Приказ (распоряжение) о приеме на работу (ф. №Т-1)

Личная карточка (ф. №Т-2)

Приказ (распоряжение) о предоставлении отпуска (ф. №Т-6)

Приказ (распоряжение) о прекращении трудового договора (контракта) (ф. №Т-8)

По учету использования рабочего времени и расчетов с персоналом по оплате труда применяются: табель учета использования рабочего времени и расчета заработной платы (ф. № Т-12), табель учета использования рабочего времени (ф. №Т-13).

По учету расчетов с персоналом по оплате труда применяются расчетно-платежная ведомость (ф. № Т-49), расчетная ведомость (ф. № Т-51), платежная ведомость (ф. №Т-3) и лицевой счет (ф. № Т-54).

Рис. 1 Тип организационной структуры магазина «ВостокАвто»

Изучив штатное расписание и тип организационной структуры магазина «ВостокАвто», можно выделить, что в организации линейная структура управления.

Линейная структура управления - это, структура, которая построена на основном принципе - вертикальной иерархии, т.е. соподчиненности звеньев управления снизу вверх.

Руководитель, единолично отвечает за все стороны деятельности коллектива, выполняет весь комплекс управленческих работ и часто испытывает большую информационную перегрузку. Линейные организационные структуры управления в чистом виде применяются только в низовых производственных звеньях, а также на малых предприятиях, особенно в период их становления. Поэтому в данной организации этот способ управления наиболее оправдан. Директору магазина подчиняются: бухгалтер (1), продавец (5), уборщица (1).

Также как и во многих других структурах управления здесь есть свои преимущества и недостатки.

Преимущества в управлении магазином «Востокавто»:

Единство распорядительства;

Простота и четкость подчинения;

Полная ответственность руководителя за результаты деятельности подчиненных;

Оперативность в принятии решений;

Согласованность действий исполнителей;

Получение нижестоящими звеньями согласованных распоряжений и заданий;

Недостатки в управлении магазином «Востокавто»:

Большая информационная перегрузка руководителя, огромный поток документов, множественность его контактов с подчиненными;

Высокие требования к руководителю, который должен быть высококвалифицированным специалистом с обширными разносторонними знаниями и опытом по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными ему работниками;

Структура пригодна к решению только оперативных текущих задач;

Структура не позволяет решать задачи, обусловленные постоянно меняющимися условиями функционирования организации.

Так как организационная структура управления магазина проста, то здесь нет должностей наделенных рекомендательными, согласовательными и функциональными полномочиями. В организации существует такой вид полномочий, как линейные полномочия - передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному.

Организационно-управленческая документация и делегирование полномочий

В любой организации всегда существует определенная степень децентрализации организационных полномочий. Важным моментом в делегировании является вопрос о том, какую долю руководитель должен оставить себе, не делегируя никому.

Руководитель предприятия делегирует в любом случае:

Рутинную работу;

Специализированную деятельность;

Неактуальные, частные вопросы;

Подготовительную и вспомогательную работу (справочные материалы, отчеты и т.п.).

Организационно-правовые действия, выполняемые руководителем: решает - в целом все производственные и организационные задачи; устанавливает - режим работы, график работы, строгую ответственность каждого работника за порученное ему дело; рассматривает - производственные вопросы, заявления; утверждает - график отпусков, график прохождения безопасности; разрабатывает - правила внутреннего распорядка, стратегические цели организации; участвует - в составлении трудовых договоров, заключает договора с поставщиками и работниками; организует - деятельность магазина и подчиненных; руководит - производственным процессом; обеспечивает - благоприятные и безопасные условия труда для работников магазина; координирует - деятельность подчиненных; учитывает - интересы всех участников производственного процесса, организации; отчитывается - перед проверяющими органами и организациями; анализирует - деятельность предприятия, доходы, расходы, эффективность реализации принятых решений; принимает - производственные решения, принимает людей на работу; увольняет - работников; рассчитывает - правильный расход денежных средств; изучает - новые идеи, предложения, способствующие оптимальному решению поставленных задач.

Для достижения высоких показателей в работе организации современный руководитель нуждается в эффективных организаторских способностях и склонности к организаторской деятельности.

Руководитель данной фирмы обладает следующими личными качествами:

Широким кругозором, профессионализмом, новаторством, творческим подходом к работе;

Чувством понимания ситуации;

Нестандартным мышлением, способностью генерировать идеи;

Готовностью к переменам, гибкостью и приспособляемостью к происходящим изменениям;

Способностью работать в коллективе и с коллективом;

Стрессоустойчивостью и психологическими способностями влиять на людей;

Умением предвидеть результат;

Способностью и умением рисковать;

Ответственностью за деятельность и за принятые решения;

Способностью увидеть, выделить существенное;

Искусством выполнять планы.

Схема документопотока в организации:

Приход товара на склад от поставщиков - приходная накладная, счет-фактура.

Возврат товара поставщикам - возвратная накладная с актом рекламации.

Поступление денег в кассу - торговая выручка согласно контрольно-кассовой ленте по приходно-кассовому ордеру.

Расчеты с поставщиками - по безналичному расчету через модем в банк отправляется платежное поручение; за наличный расчет - чек, расходная накладная.

Таблица 2

Распределение должностных обязанностей в магазине «ВостокАвто»

В целом можно сказать, что руководитель данной организации обладает всеми навыками и организаторскими способностями. Тому подтверждением являются экономические показатели деятельности предприятия.

Характеристика входного потока материальных и информационных ресурсов

Входящий поток информационных ресурсов, т.е. внешняя информация, в фирме может быть получена различными путями:

Информация, являющаяся, результатом деятельности других организаций и зафиксирована в монографиях, статьях в журналах и сборниках;

Сведения, которые получены в ходе деловых встреч и переговоров о состоянии дел у партнеров и конкурентов, а также полученные от третьих лиц - покупателей, сотрудников других организаций;

Официальные публикации законодательных актов, инструкций, отчетов крупнейших банков и акционерных обществ о состоянии баланса, прибыли и т.п.;

Сведения из Интернета и долговременной памяти собственной компьютерно-инфомационной системы;

Коммерческий шпионаж, т.е. скрытый сбор сведений об инновационном, маркетинговом, финансовом потенциале конкурента.

Примером информационных ресурсов для магазина «ВостокАвто» могут быть данные периодических изданий «Бизнес журнал», «Рынок автозапчастей», телевидения, газет. Материальными ресурсами являются: поступивший в магазин товар, денежная выручка.

Торговые отношения поставщика запчастей и магазина оформлены договором поставки. Заказ на товар составляют продавцы. Оплата заказанного товара производится покупателем при заказе полностью или в форме предоплаты с оформлением соответствующих документов о заказе с подписью покупателя и продавца. Приемка товара осуществляется на территории магазина в соответствии с действующими нормативными актами и сопроводительными документами. К сопроводительным документам относится накладная в двух экземплярах. При приемке товара проверяется соответствие количества товара, указанного в накладной и качества, путем проверки качества фактически поставленного товара в месте приемки. Принятые товары приходуются и записываются по сумме в товарном отчете датой фактического поступления их в магазин. Продаваемые товары отпускаются покупателю в упакованном виде. Исключение составляют товары, которые по своему характеру не требуют упаковки. Продавец осуществляет подбор и показ товара, а также консультирует покупателя о назначении, качестве товара. Это необходимо для того, чтобы покупатель смог совершить правильный выбор. Денежные расчеты с покупателями осуществляют продавцы-кассиры с применением кассового аппарата.

Организация и информационно-техническое обеспечение управленческого труда

Технические средства, которыми оснащено рабочее место специалиста - персональный компьютер новой модели, который не требует дополнительной защиты; электронная почта; ксерокс; принтер.

Характеристика информационного обеспечения - наличие локальной сети, Интернет.

Прикладные программы, используемые в организации работы - Microsoft Office, программа «1С Бухгалтерия».

Каналы передачи информации: устные каналы - распоряжения, просьбы руководителя к подчиненным, устный отчет о выполненных заданиях подчиненными; письменные каналы - приказы руководителя, служебные записки или заявления подчиненных.

Маркетинг. Так как организация небольшая, то службы маркетинга в ней нет. Руководитель организации выполняет все функции управленческой деятельности, в том числе занимается маркетинговым анализом.

Маркетинг здесь понимается как предпринимательская деятельность, направленная на удовлетворение нужд и потребностей покупателей, по сути превращающая запросы потребителя в доходы предприятия.

Главный принцип в организации - выявление потребностей покупателей и удовлетворение нужд и запросов потребителей на более высоком качественном уровне, чем у конкурентов.

Основная задача - успешное достижение целей организации, в том числе, относящихся к финансовой деятельности предприятия. Рост, развитие, рентабельность - вот основные цели предприятия. Прибыль в организации рассматривается как результат успешного удовлетворения покупателей. Главное привлечь и удержать потребителей, чтобы оказаться прибыльной в долгосрочном периоде.

Основные фирмы конкуренты: «Автолига», «Автомир», «Фура», «Автогарант» и многие другие фирмы, которые занимаются реализацией автозапчастей.

Применяя метод SWOT, нам удалось установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними угрозами и возможностями.

Сравнение деятельности фирмы с деятельностью конкурентов, SWOT-анализ магазина «ВостокАвто».

Возможности:

. Доходы населения выросли, а с ними и доступность потребительского кредитования. Но в связи с все более разрастающимся международным экономическим кризисом экономическая ситуация может измениться.

. Все более популярными стали автомобили японского и корейского производства, отсюда возросли продажи этих автомобилей.

. Так как иностранные автомобили для российского рынка стали более доступными, поэтому произошло увеличение числа автомобилей в России (что в свою очередь ведет за собой рост рынка комплектующих и запчастей)

Связь сильных сторон и возможностей:

. Прочные деловые связи с московскими и зарубежными партнерами и поставщиками позволяют использовать чужой накопленный опыт и более правильно выбрать пути развития предприятия, а так же избежать возможных организационных ошибок, которые неизбежно могут возникнуть при бурном развитии всей отрасли в целом. С другой стороны прочные деловые связи гарантируют стабильные надежные каналы поставок автозапчастей, позволяют осуществлять поставки в минимальное время и контролировать движение запчастей в пути.

. Широкий ассортимент запчастей на складе позволяет удовлетворять растущие потребности автовладельцев в комплектующих для автомобилей, не вынуждая их ждать необходимую деталь несколько дней.

. Дисконтная программа для постоянных клиентов и оптовиков позволяет привлекать все новых и новых клиентов, стимулирует увеличение продаж, позволяет более плотно работать с оптовыми клиентами и автосервисами.

. Наличие квалифицированного персонала позволяет осуществлять консультирование клиентов по выбору необходимой запчасти, советы по ремонту и диагностике, что в свою очередь повышает общий статус магазина «ВостокАвто», кроме этого наличие квалифицированного персонала позволяет избежать возможных ошибок при подборе запчастей, которые в свою очередь могут повлечь серьезные последствия для клиентов.

Связь слабых сторон и возможностей:

. Отсутствие собственного сервисного центра автотехобслуживания на растущем рынке автозапчастей негативно сказывается на росте продаж, так как клиенты все больше предпочитают обслуживать свои автомобили непосредственно у фирм, имеющих свои собственные сервисные центры и предоставляющих гарантию на качество выполненных работ по замене деталей и обслуживанию автомобилей.

. Увеличение торговой площади - неизбежная плата за увеличение товарооборота на растущем рынке. К сожалению, на данный момент вся торговая площадь используется на 100,% и дальнейшее развитие предприятия сдерживает нехватка торгового помещения.

. Бурное развитие авторынка требует в свою очередь больших капиталовложений в короткий срок для реализации новых проектов. Только привлечением дополнительных инвестиций, возможно, сохранить и преумножить свою долю на рынке за счет новых проектов и расширения спектра услуг.

Угрозы:

Появление конкурентов на Костромском рынке и в регионе, а также сетевых автодилеров.

Отсутствие подготовленных квалифицированных кадров

. Возможное изменение законодательства (введение новых акцизов, пошлин и т.д. на ряд комплектующих), влияние мирового экономического кризиса на экономику государства.

Связь сильных сторон с угрозами:

. Отсутствие квалифицированных готовых кадров на местном рынке труда сказывается на развитии предприятия в целом, и открытии новых филиалов в регионах. Для подготовки собственного специалиста в данной области уходит больше года, т.к. существует очень много тонкостей при выборе необходимой запчасти (которые нарабатываются только с опытом работы) и недостаток необходимой информации на рынке о техническом обслуживании импортных автомобилей приводит к увеличению времени подготовки каждого специалиста в данной сфере. С другой стороны наличие контактов с партнерами в Москве и за рубежом позволяет обмениваться опытом работы и проводить различные семинары для тренинга персонала и повышения профессионального уровня работников.

. Лоббирование государством (введение необоснованных госпошлин на импортные детали и комплектующие, введение гигантских таможенных сборов за импорт необходимой автопродукции, включая новые автомобили) интересов отечественных автопроизводителей, которые в свою очередь совсем не развиваются в качественном отношении, может вызвать определенные трудности на рынке запчастей. К примеру, уже сейчас некоторые детали продаются по необоснованно дорогой цене исходя из Российского законодательства (стоимость таможенных пошлин на неокрашенные детали в 2-3 раза меньше, чем на окрашеные на заводе-изготовителе).

Связь слабых сторон с угрозами:

. Отсутствие собственного центра техобслуживания негативно сказывается при ситуации выхода на костромской рынок московских сетевых автодиллеров, т.к. возможность приобрести и установить на машину необходимую деталь в одном месте обеспечив гарантийное обслуживание, является приоритетным на данный момент для владельцев импортных автомобилей.

. Недостаток торговой площади не позволяет на данный момент расширять имеющийся в наличии ассортимент деталей и аксессуаров в связи с невозможностью их выкладки на витрины. Это так же негативно влияет на увеличение клиентской базы и увеличение товарооборота в условиях жесткой конкуренции.

. Бурное развитие авторынка требует в свою очередь больших капиталовложений в короткий срок для реализации новых проектов. Недостаток собственных средств можно рассматривать как одну из причин, сдерживающих развитие предприятия.

Способы, используемые, организацией для формирования спроса и стимулирования сбыта: скидка при повторной покупке, а также выдача дисконтных карт постоянным клиентам; реклама.

Виды рекламы и каналы ее размещения. Существует несколько видов рекламы: печатная, щитовая, сувенирная, звуковая, наружная и т.д. Печатный вид рекламы для магазина такой специализации малоэффективен. И поэтому магазин использует наружный вид рекламы - это фирменная световая вывеска на фасаде магазина; и звуковая реклама по радио.

Производственные процессы магазина состоят из основного и вспомогательных обслуживающих процессов. Основной производственный процесс - это реализация запчастей. Вспомогательные процессы - это заказ товара, приемка товара, проверка его по количеству, распаковка, сортировка, обработка документов на поступивший товар, наценка, выкладка на витрины, наклеивание ценников.

Организация хорошо знает рынок, на котором работает и следит за изменениями на рынке и в обществе. Хорошо знает своих конкурентов. Доля фирмы на рынке увеличилась. Это можно связать с направлением, в котором работает фирма, здесь имеется в виду то, что фирма занимается реализацией автозапчастей для японских и корейских автомобилей, так как доля продаж иностранных автомобилей на российском рынке значительно выше, чем автомобилей отечественного производства. Сезонные колебания связаны с тем, что ближе к осени или весной автовладельцы приводят в порядок свои автомобили - увеличиваются продажи, а зимой многие на автомобилях не ездят - продажи снижаются. Информация о товаре для покупателей становится все более доступной, так как появилось большое количество автомобильных журналов, каталогов, а также большое значение имеет квалифицированная помощь специалистов магазина при подборе запчастей. Намечаются перспективы развития магазина. Речь идет об открытии сети магазинов, и возможном открытии собственного автосервиса.

Статистика

Формами ежемесячной, ежеквартальной и годовой внешней статистической отчетности являются в основном образцы документов, разработанные государственными органами: фондом социального страхования РФ, МНС России. Один раз в квартал сдаются отчеты в налоговую инспекцию (ЕНВД и пенсионная ведомость - до 20 числа).

Формами ежемесячной, ежеквартальной и годовой внутренней статистической отчетности являются в основном образцы документов, разработанные директором и бухгалтером. Это - документ валовой прибыли; документы отражающие движение денежных средств в кассе организации; подробный лист постоянных и переменных расходов по каждому дню; обобщенный лист расходов за месяц; обобщенный документ валовой прибыли за месяц; ведомость начисления заработной платы; таблица расчета заработной платы; документы, отражающие движение товара на склад и со склада. Основными источниками статистической информации являются договора с поставщиками, журнал учета расходов и приходов, накладные, чеки.

Используемые в фирме статистические показатели (см. таблицу 3):

товарооборот,

издержки,

показатели себестоимости,

чистая прибыль,

рентабельность,

численность работников,

размер заработной платы,

удельный вес каждого вида реализуемых товаров.

1.2 Основные технико-экономические показатели

Таблица 3

Основные технико-экономические показатели в 2006-2008 годах

По данным таблицы 3 мы видим, что работа магазина в 2008 году по отношению к 2006 году стала наиболее эффективной. Товарооборот вырос на 56%, прибыль увеличилась почти в 3,5 раза, а рентабельность продаж увеличилась на 121%. Увеличение всех этих показателей главным образом связано с тем, что были заключены договора с теми поставщиками, у которых наиболее благоприятные условия для работы: низкие цены, удобная система оплаты, сроки выполнения заказов. Заработная плата увеличилась на 46 %.

На предприятии наблюдается тенденция к увеличению реализации продукции, роста товарооборота, рентабельности - это позволило руководству нанять дополнительных работников. В данном случае наблюдается увеличение количества продавцов: в 2006г их число составило 2 человека, 2007г - 4 человека, 2008г - 5 человек.

Таблица 4

Объем и структура денежной выручки на предприятии в 2006-2008 годах

Проанализировав объем и структуру денежной выручки предприятия (таблица 4), можно выделить занимающие наибольший удельный вес в товарообороте такие ассортиментные позиции: детали подвески: 2006г - 25%, 2007г - 28%, 2008г - 27%; фильтра: 2006г - 10%, 2007г - 9%, 2008г - 10%, детали трансмиссии: 2006г - 10%, 2007г - 9%, 2008г - 11%; подшипники: 2006г - 12%, 2007г - 10%, 2008г - 11%; глушители: 2006г - 9%, 2007г - 8%, 2008г - 8%. Наблюдается тенденция к увеличению реализации этих товаров.

Характеристика существующего ассортимента магазина:

Широта ассортимента - количество имеющихся видов (групп) товаров. Это все виды автозапчастей, которые продает магазин.

Глубина ассортимента - количество реализуемых разновидностей товаров (определяется как произведение количества предлагаемых видов (групп) товаров на количество разновидностей в каждой группе). Здесь все виды автозапчастей можно разделить по маркам автомобилей. Так как магазин специализируется на запчастях для импортных автомобилей (Nissan, Subaru, Toyota, Honda, Mitsubishi, Mazda и многие другие), а они в свою очередь делятся по классам, по годам выпуска.

Постоянная часть ассортимента включает максимально полное количество товарных позиций в соответствии со сформированным спросом. Она обеспечивает стабильную работу торгового предприятия.

Переменная часть ассортимента удовлетворяет импульсивный, альтернативный спрос; способствует обновлению, варьированию ассортимента.

Увеличение товарооборота и других показателей эффективной деятельности магазина связано с:

удобным месторасположением магазина;

по данным объема и структуры денежной выручки можно выделить товары, занявшие наибольший удельный вес всего товарооборота, а именно: детали подвески, фильтры, детали трансмиссии, подшипники, глушители и увеличение продаж этих деталей по годам составило: 2006г - 66%; 2007г - 64%; 2008г - 67%.

так как постоянная часть ассортимента обеспечила стабильную работу магазина. Переменная часть ассортимента учитывала индивидуальные пожелания покупателей, т.к. магазин работает и под заказ, если нет нужных запчастей, а это говорит о том, что были налажены прочные связи с выгодными поставщиками.

Анализ эффективности реализации продукции в 2006 - 2008гг

Таблица 5

Эффективность реализации продукции в 2006 - 2008гг

Если сравнить 2006г и 2008г, то видно, что себестоимость стала, ниже, цены стали, ниже, а рентабельность осталась практически неизменной и в среднем составила 98%. Снижения себестоимости удалось достичь благодаря тому, что были найдены хорошие поставщики. И в свою очередь снижение цен привело к притоку новых покупателей и повышению конкурентоспособности.

Рассмотрим затраты организации на ведение хозяйственной деятельности за период 2006 - 2008 гг.

Таблица 6

Затраты организации на ведение хозяйственной деятельности за период 2006-2008г

В оплату аренды входят эксплуатационные расходы (платежи за коммунальные услуги и связь). Прочие расходы - расходы на хозяйственные нужды, канцтовары и др.

Организация «ВостокАвто» уплачивает следующие виды налоговых платежей:

единый налог на вмененный доход при этом уплачивает страховые взносы на обязательное пенсионное страхование в соответствии с законодательством РФ.

Единый налог на вмененный доход является региональным (субъектов Федерации) налогом и вводится в действие нормативно-правовыми актами органов государственной власти субъектов Федерации.

Налоговый кодекс РФ устанавливает виды предпринимательской деятельности, в отношении которых может быть введен единый налог на вмененный доход, в частности: розничная торговля, осуществляемая через магазины и павильоны с площадью торгового зала по каждому объекту не более 150 м2. Общая площадь изучаемого предприятия 100 кв.м.

При уплате предприятием единого налога на вмененный доход для него был отменен ряд налогов.

Для индивидуальных предпринимателей единый налог на вмененный доход заменяет собой такие налоги, как НДС, налог на доходы физических лиц, налог на имущество физических лиц в части имущества, используемого в предпринимательской деятельности, а также единый социальный налог. При этом организации и индивидуальные предприниматели уплачивают страховые взносы на обязательное пенсионное страхование в соответствии с законодательством РФ.

Объектом налогообложения единым налогом на вмененный доход является вмененный доход на очередной календарный год. Налоговым периодом по единому налогу на вмененный доход является квартал. Налоговая ставка единого налога составляет 15%. Эта ставка применяется к налоговой базе - вмененному доходу, определенному в соответствии следующей формуле:

ВД = БД × (N1+N2+N3) × К1 × К2,

где ВД - сумма вмененного дохода;

БД - базовая доходность в месяц на единицу физического показателя (в нашей организации это торговая площадь, на 1м2 которой приходится 1800 руб. в месяц);

N1, N2, N3 - количество единиц соответствующего показателя в первом, втором и третьем месяцах квартала;

К1 - коэффициент-дефлятор, соответствующий индексу потребительских цен. Этот коэффициент публикуется в порядке, устанавливаемом Правительством РФ. Индекс-дефлятор принимается равным 1,08.

К2 - коэффициент, учитывающий совокупность особенностей ведения предпринимательской деятельности в регионе (ассортимент товаров, сезонность, время работы, величину доходов, особенности места ведения предпринимательской деятельности и т.п.). Субъект Федерации устанавливает значение коэффициента на календарный год в пределах от 0,005 до 1 включительно.

Организация уплачивает налоги в установленные налоговым законодательством РФ сроки. Инспекционные проверки на предприятии не проводились.

1.3 Характеристика существующей стратегии

Главная стратегия организации - стратегия фокусирования. Стратегией фокусирования можно определить как выбор ограничений по масштабу сферы хозяйственной деятельности, с резко ограниченным кругом потребителей. Данная стратегия предполагает концентрацию деятельности предприятия на небольшой группе потребителей, части товарного ассортимента, или каком либо аспекте деятельности. Стратегия фокусирования направлена на обеспечение преимуществ над конкурентами в обособленном, часто единственном сегменте рынка. Основу стратегий составляет особая направленность деятельности предприятия и уровень квалификации его персонала, что позволяет успешно обслужить рыночную нишу. В данном случае фирма занимается продажей автозапчастей для корейских и японских автомобилей.

Но в условиях жесткой конкуренции возникла необходимость выбрать стратегию ценообразования. Такой выбор заключается в том, чтобы устанавливать на товары фирмы такие цены и так варьировать ими в зависимости от положения на рынке, чтобы овладеть его определенной долей и укрепить рыночные позиции предприятия, обеспечить намеченный объем прибыли и решать другие стратегические и оперативные задачи.

А обосновано это тем, что был проведен анализ внешней конкурентной среды и анализ внутреннего положения фирмы, проведен мониторинг цен.

2. Теоретические аспекты разработки стратегии

.1 Понятие, виды и роль стратегии

Формирование стратегии - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.

Слово “стратегия” произошло от греческого strategos, “искусство генерала”. Военное происхождение этого термина не должно вызывать удивления. Именно strategos позволило Александру Македонскому завоевать мир.

Существует множество определений стратегии, но их можно свести к одному: стратегия - это установленная на достаточно длительный период времени совокупность норм, ориентиров, направлений, сфер, способов и правил деятельности, обеспечивающих рост и высокую конкурентную способность организации, укрепляющих позиции на рынке, повышающих способность к выживанию в конкретной ситуации.

По форме стратегия - это разновидность управленческих документов, которая может быть представлена в виде графиков, таблиц, описаний и т.д.

По содержанию стратегия - это модель действий, инструмент для достижения целей организации.

Стратегия выступает не только в качестве инструмента обоснования, выработки и реализации долгосрочных целей и задач производственного, научно-технического, экономического, организационного и социального характера, не только как фактор, регулирующий деятельность организации до тех пор, пока намеченные цели и задачи не будут достигнуты, но одновременно и как средство связи предприятия с внешней рыночной средой.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Основная общая цель предприятия - четко выраженная причина его существования - обозначается как его миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях.

Стратегии могут быть обоснованными только в случае применения к их разработке научных подходов, методов системного анализа, прогнозирования и оптимизации. Для выработки конкурентоспособных стратегических решений следует к процессу их разработки применять системный, комплексный, интеграционный, маркетинговый, функциональный, динамический, воспроизводственный, процессный, нормативный, оптимизационный, административный, поведенческий, ситуационный и другие подходы.

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами:

какой бизнес прекратить;

какой бизнес продолжить;

в какой бизнес перейти.

Это значит, что стратегия концентрирует внимание и связана с тем:

что организация делает и чего не делает;

что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.

Как считает один из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического управления М. Портер, существует три основные области выработки стратегии поведения фирмы на рынке.

Первая область связана с лидерством в минимизации издержек. Данный тип стратегии связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате она сможет за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства, снабжения, а также хорошую систему распределения продукции, т.е., чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции. Маркетинг же при данной стратегии не должен быть высоко развит.

Вторая область выработки связана со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированное производство и маркетинг, для того, чтобы становится лидером в области производства своей продукции. Это приводит к тому, что покупатели выбирают данную марку, даже если цена и достаточно высокая. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения НИОКР, иметь прекрасных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

Третья область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма не стремится работать на всем рынке, а работает на его четко определенном сегменте, досконально выясняя потребности рынка в определенного типа продукции. В данном случае фирма может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику в специализации производства продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако совсем обязательным для проведения стратегии третьего вида является то, что фирма должна строить свою деятельность, прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка, т.е. должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.

На сегодняшний день существует множество основных видов стратегий. В частности, характеристику существующих бизнес - стратегий можно представить следующим образом.

Продуктово - рыночная стратегия. Она направлена на определение видов конкретной продукции и технологий, сфер и методов сбыта, способов повышения уровня конкурентоспособности продукции.

Стратегия маркетинга. Она предполагает гибкое приспособление деятельности фирмы к рыночным условиям с учетом позиции товара на рынке, уровня затрат на исследование рынка, комплекса мероприятий по форсированию сбыта, распределения средств, ассигнованных на маркетинговую деятельность между выбранными рынками.

Стратегия управления набором отраслей. Она предполагает, что высшее руководство фирмы постоянно держит под контролем основные виды деятельности и номенклатуру продукции по фирме в целом. В рамках данной стратегии осуществляется диверсификация деятельности организации и выпускаемой продукции за счет включения в новые отрасли и ухода из отраслей, не согласующихся с целями и ориентацией организации.

На практике различают горизонтальную, вертикальную и латеральную диверсификацию.

Горизонтальная диверсификация предполагает использование старого круга клиентов. Одним из классических примеров этого вида диверсификации является проникновение американских пивоварен в область изготовления и сбыта безалкогольных напитков.

Вертикальная диверсификация предполагает выпуск продукции или оказание услуг, входящих в производственную цепочку старого продукта или услуги. В реальном производстве в качестве примеров может быть приведено производство сырья, комплектующих, а также переработка отходов производства (шлаки, отходы в деревообработке и др.).

Латеральная диверсификация предполагает начало производственного процесса, не связанного с существующими технологическими процессами и сферами деятельности. Новая продукция, как правило, имеет иную отраслевую принадлежность. Мотивами подобного поведения могут быть стремление закрепиться в растущей отрасли, распределение риска, стремление проникнуть в отрасль, имеющую высокую рентабельность.

Диверсификация может носить товарный и финансовый характер. Первичной является товарная диверсификация. Данный инструмент необходимо использовать с осторожностью.

На некоторое время стратегии диверсификации уступили первенство стратегиям глобализации и концентрации. Однако в последние годы менеджмент вновь обратил внимание на стратегию диверсификации. В настоящее время диверсификация широко применяется во всех сферах деятельности, что привело к появлению новых видов диверсификации: диверсификация валютных резервов, стратегия горизонтальной диверсификации (расширение ассортимента товаров-аналогов), стратегия концентрической диверсификации (выпуск товаров в дополнение к существующим), диверсификация производства, диверсификация экспорта, диверсификация портфеля ценных бумаг и т.п.

Конкурентная стратегия. Она направлена на снижение издержек производства, индивидуализацию и повышение качества продукции, определение путем сегментации новых секторов деятельности на конкретных рынках.

Стратегия нововведений. В ее рамках происходит объединение технической политики и политики капитальных вложений. Она направлена на внедрение новых технологий и видов продукции.

Стратегия капитальных вложений. В ее основе лежит определение уровня капитальных вложений на основе расчета масштабов выпуска отдельных видов продукции и деятельности фирмы в целом, определение конкурентных позиций фирмы по отношению к соперникам, выяснение возможностей фирмы на основе результатов планирования и выполнения планов посредством организации оперативно-хозяйственной деятельности.

Стратегия развития. Во главе угла данного вида лежит достижение устойчивых темпов развития фирмы, как в целом, так и ее филиалов и дочерних компаний. Одной из ее разновидностей является стратегия развития филиалов и дочерних компаний, разрабатываемая руководством материнской кампании. Она определяет ключевые направления их развития: разработку новых видов продукции; расширение вертикальной интеграции; повышение конкурентоспособности компании; увеличение экспорта; создание смешанных предприятий за рубежом; расширение зарубежных вложений.

Стратегия поглощения. Данная стратегия характеризуется приобретением компаний с высокими внутренними темпами роста и научно-техническими достижениями.

Стратегия зарубежного инвестирования. Ее основной целью является создание за рубежом собственных или совместных предприятий.

Стратегия расширения экспортной деятельности. Данная стратегия обеспечивает целесообразное развитие экспортной деятельности фирмы, снижение до минимума возможных при ее осуществлении рисков, позволяет оценить предполагаемые выгоды.

Стратегия внешнеэкономической экспансии. Она предполагает создание заграничного производства товаров и услуг, расширение экспорта в третьи страны, заграничное лицензирование.

Выделяют кроме названных выше технологические стратегии, т.к. для некоторых фирм успех во многом зависит от правильного принятия технологического решения. В рамках данного подхода выделяют:

. Стратегию технологического лидерства. Она предполагает достижение конкурентных преимуществ за счет временного монопольного использования прогрессивных технологий. Ее реализация обусловливает необходимость осуществления высоких затрат на использование и постоянное развитие инноваций.

. Стратегия следования за лидером. Реализуя данную стратегию, организация не использует свои инновации до тех пор, пока кто-либо из конкурентов не сделает этого первым. При этом организация получает возможность учиться на ошибках первопроходца.

. Стратегия сегментирования предполагает использование ранее известных технологических решений в условиях определенного сегмента рынка.

. Стратегия имитации. Организация, осуществляющая данную стратегию, прибегает к копированию существующих технологических решений. Данная стратегия обеспечивает экономию на исследованиях, внедрении и маркетинге, что ведет к получению конкурентных преимуществ за счет снижения себестоимости и цен на товары и услуги.

Отдельные исследователи стратегического управления выделяют стратегии интернационализации, глобализации и кооперации.

. Стратегия интернационализации предполагает планомерную и систематическую обработку зарубежных рынков. Стратегия интернационализации должна быть адаптирована к условиям зарубежного рынка. В рамках стратегического планирования устанавливается общий порядок международной деятельности.

. Стратегия глобализации определяет общие, не зависящие от особенностей отдельных стран характеристики рынков и целевых групп. Главная стратегия выбора - стандартизация. Примерами данной стратегии могут быть фирмы Коdаk и Тоshiba.. Первая фирма в содружестве с рядом японских фирм создала новый стандарт фототехники. Данный подход позволит совершить переворот в отрасли фотоиндустрии, т.к. это затронет производство не только пленки, но и фотоаппаратов, фотоаксессуаров, фотоувеличителей, химикатов для проявки и даже фотобумаги. Аналогичный переворот в производстве СD - дисков произвела фирма Тоshiba.

Следует заметить, что Россия имеет ряд разработок, позволяющих применить данную стратегию при участии зарубежных фирм.

. Стратегия кооперации - итог динамичного развития национальных и международных рынков. Стратегия кооперации предполагает активизацию сотрудничества с другими фирмами в области закупочной, исследовательской, рекламной деятельности, создания сбытовых синдикатов, совместных марок.

. Сравнительно новую форму кооперации представляют стратегические альянсы, отличающиеся от совместных предприятий продолжительностью функционирования и меньшей детализацией договоренностей. Стратегические альянсы способны достаточно быстро реагировать на изменения рынка и технологии.

. Стратегия ценообразования. Одним из наиболее существенных факторов, определяющих эффективность деятельности предприятия, является ценовая политика. Цены обеспечивают предприятию запланированную прибыль, конкурентоспособность продукции, спрос на нее. Через цены реализуются конечные коммерческие цели, определяется эффективность деятельности предприятия. Если в цену продукции не заложен определенный уровень рентабельности, то на каждой последующей стадии кругооборота капитала предприятие будет обладать все меньшими денежными средствами, что в конечном итоге скажется на финансовом состоянии предприятия. В то же время в условиях конкуренции иногда допустимо применять убыточные цены для завоевания новых рынков сбыта, вытеснения конкурирующих фирм и привлечения новых потребителей. Предприятие с целью внедрения на новые рынки иногда сознательно идет на снижение выручки от продаж продукции, чтобы в последующем компенсировать потери за счет переориентации спроса на свою продукцию.

Цена - единственный элемент традиционного маркетинга, обеспечивающий предприятию реальный доход. Рыночная цена не является независимой переменной, ее значение зависит от значения других элементов маркетинга, а также от уровня конкуренции на рынке и общего состояния экономики. Обычно другие элементы маркетинга также изменяются (например, при увеличении дифференциации продукции с целью максимально поднять цену или, как минимум, разницу между ценой и себестоимостью).

Основной задачей стратегии ценообразования в рыночной экономике становится получение максимальной прибыли при запланированном объеме продаж. Ценовая стратегия должна обеспечить долговременное удовлетворение нужд потребителей путем оптимального сочетания внутренней стратегии развития предприятия и параметров внешней среды в рамках долгосрочной маркетинговой стратегии.

Следовательно, при разработке ценовой стратегии каждое предприятие должно определить для себя ее главные цели, как, например, доведение до максимума выручки, цены, объемов реализации продукции или конкурентоспособности при обеспечении определенной рентабельности.

Структура ценовой стратегии состоит из стратегии ценообразования и стратегии управления ценами.

Стратегия ценообразования позволяет определить с позиций маркетинга уровень цен и предельные цены на отдельные группы продукции. Ценообразование всегда следует проводить с учетом номенклатуры и качества продукции, ее полезности, значимости и покупательной способности потребителей и цен конкурентов. В отдельных случаях следует учитывать и цены на продукцию-заменитель.

Стратегия управления ценами есть комплекс мер по поддержанию условных цен при фактическом их регулировании в соответствии с разнообразием и особенностями спроса, конкуренции на рынке.

Основные шаги разработки ценовой стратегии:

. Анализ цен (включает получение ответов на следующие вопросы):

определены ли ценовые нормы;

учтена ли характеристика потребителя;

обоснована ли дифференциация цен;

учтена ли возможная тенденция изменения цен;

достаточно ли ценовые нормы увязаны с другими маркетинговыми средствами;

позволяют ли они участвовать в конкурентной борьбе;

учтена ли гибкость спроса при установлении цены;

учтена ли реакция конкурентов на цену данного вида продукции;

соответствует ли цена имиджу продукции;

учтен ли при установлении цены этап жизненного цикла продукции;

правильно ли определены нормы скидок;

предусматривается ли дифференциация цен (по регионам, категориям потребителей, временам года и др.);

определение задач ценовой стратегии.

. Установление целей и направлений ценообразования:

цели ценообразования - прибыль, выручка, поддержание цен, противодействие конкуренции;

направления ценообразования - по уровню цен, регулированию цен, системе скидок.

. Окончательное принятие решения по ценовой стратегии.

На каждом типе рынков с учетом задач, стоящих перед предприятием и складывающейся конъюнктуры, ценообразованием могут быть решены следующие задачи:

Обеспечение плановой нормы прибыли, гарантирующей конкурентоспособность и быструю реализацию продукции предприятия. Здесь надо быть достаточно осторожными, так как это может привести к тому, что цена перестанет играть положительную роль в маркетинге.

Создание денежного запаса: если у предприятия есть проблемы со сбытом продукции, приток денег может быть важнее прибыли. Такое положение характерно сегодня для многих предприятий в отношении «живых» денег. Иногда стоимость имеющихся запасов такова, что их лучше продать по цене, равной или ниже себестоимости, чем хранить на складе в ожидании изменения конъюнктуры рынка. В отдельных случаях удержанием низких цен, когда завоевано твёрдое положение на рынке, можно сдерживать появление новых конкурентов (цены недостаточно высоки для покрытия расходов по организации нового производства для новичков).

Обеспечение заданного объема продаж, когда ради удержания долговременной позиции на рынке и увеличения объемов реализации можно поступиться долей прибыли. Положительной считается ситуация, когда продукция одновременно имеет и качественные преимущества перед продукцией конкурентов. В этом случае после завоевания определенной доли рынка можно со временем и несколько увеличить цены. Крайней формой такой политики является «исключающее» ценообразование, когда цена на продукцию устанавливается настолько низкой, что приводит к уходу с рынка части конкурентов. стратегия показатель среда

Завоевание престижа: наиболее эффективный способ в случаях, когда потребитель затрудняется в определении разницы в качестве продукции конкурентов. Престижная цена соответственно должна принадлежать продукции, которая соответствующим образом рекламируется и продвигается на рынок.

Полное использование производственных мощностей за счет «непикового» ценообразования. Эффективно там, где сложились высокие «установившиеся» и низкие «меняющиеся» цены, где спрос меняется с определенной периодичностью (например, природные ресурсы, транспорт и др.). Когда спрос низок, вместо того чтобы оставлять незагруженными производственные мощности, не окупая постоянной части стоимости, необходимо стимулировать спрос, оценивая продукцию более высоко, чем переменную составляющую спроса.

Проблема ценообразования занимает ключевое место в системе рыночных отношений. После проведения в России рыночных реформ предприятия в основном применяют свободные (рыночное) цены, величина которых определяется спросом и предложением. Они могут меняться на одну и ту же продукцию в зависимости от объема продаж или условий оплаты. Как правило, чем больше объем продаж приходится на одного потребителя, тем ниже отпускная цена единицы продукции.

Цены могут быть оптовыми (отпускными) и розничными. Рассмотрим их состав и структуру:

Оптовая цена предприятия включает полную себестоимость продукции и прибыль предприятия. По оптовым ценам предприятия продукция реализуется другим предприятиям или торгово-сбытовым организациям.

Оптовая цена промышленности включает оптовую цену предприятия, налог на добавленную стоимость и акцизы. По оптовой цене промышленности продукция реализуется за пределы данной отрасли. Если продукция реализуется через сбытовые организации и оптовые торговые базы, то в оптовую цену промышленности включается наценка для покрытия издержек и образования прибыли этих организаций.

Розничная цена включает оптовую цену промышленности и торговую наценку (скидку). Если оптовые цены применяются преимущественно во внутрихозяйственном обороте, то по розничным ценам товары реализуются конечному потребителю - населению.

Уровень цен является важнейшим фактором, влияющим на выручку от продаж продукции и, следовательно, на величину прибыли.

Существенное значение имеют и условия продаж. Чем скорее наступает оплата в соответствии с заключенными договорами, тем быстрее предприятие способно вовлечь средства в хозяйственный оборот и получить дополнительные преимущества, а также снизить вероятность неплатежей. Поэтому реализация по сниженным ценам при условии предоплаты или оплаты по факту отгрузки для предприятия часто выглядит предпочтительнее, чем, например, отгрузка продукции по более высоким ценам, но на условиях отсрочки оплаты.

Цель стратегии ценообразования - ориентация на существующее положение - фирма заинтересована в стабильности своей рыночной деятельности, в избежании спада в сбыте и вынуждена снижать цены в ответ на действия конкурентов. Общая политика ценообразования в маркетинге представляет собой скоординированный набор мероприятий, включающий долгосрочные и краткосрочные цели. В ее рамках определяется целевой рынок, анализируются все элементы стратегии маркетинга, разрабатывается ценовая стратегия и устанавливаются конкретные цены. Ценовая стратегия может основываться на издержках, спросе <#"523824.files/image002.gif">

Рис. 2. Структура стратегического менеджмента

Любая фирма (организация) осуществляет три функции: получение ресурсов из внешней среды (вход); преобразование ресурсов в конечный ресурс; передачу готового продукта во внешнюю среду (выход).

Основной задачей управления является обеспечение баланса между входом и выходом.

Первый этап. Анализ среды - исходный этап формирования стратегического управления, т.к. он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей.

Анализ макроокружения включает в себя изучение влияния таких компонентов среды, как: состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели; поставщики; конкуренты; рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет более верно сформулировать миссию и лучше уяснить цели организации. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;

организация управления;

производство, организационные, операционные, технологические характеристики;

финансы фирмы;

маркетинг;

организационная культура.

Второй этап. Определение мисси и целей, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы.

Первый подпроцесс состоит в определении миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее назначение.

Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. Завершается эта часть стратегического управления подпроцессом определения краткосрочных целей. Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремится.

Третий этап. Анализ и выбор стратегии. Это главный процесс стратегического управления. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей, и реализовывать свою миссию.

Четвертый этап. Выполнение стратегии является критическим этапом, т.к. именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию.

Пятый этап. Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически последним этапом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и целями организации.

Основные задачи контроля:

определение того, по каким показателям проверять;

осуществление оценки состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другимим эталонными показателями;

выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

2.3 Методы разработки стратегии

Важнейшую роль в формировании стратегии долгосрочного развития играет высшее звено руководства организации. По мнению ряда авторов, непосредственную разработку стратегии целесообразно поручать службе планирования (плановому отделу), поскольку стратегия берется за основу при текущем и среднесрочном планировании производственно-сбытовой деятельности фирмы.

При разработке стратегии традиционно сложились три метода:

) децентрализованная форма;

) централизованная форма;

) метод взаимоувязанного согласования.

При децентрализованном методе информация аккумулируется в производственных подразделениях, которые определяют свои цели, стратегии, производственные планы. Стратегические направления при данном методе разрабатываются руководителями подразделений.

Централизованный метод предполагает ведущую роль высшего руководства фирмы.

Наиболее оптимальным является метод взаимоувязанного согласования, когда стратегия разрабатывается в процессе взаимодействия различных уровней управления: высшего руководства, планового отдела и руководителей производственных подразделений.

Высшее руководство устанавливает цели и направления деятельности. Стратегии формулируются в процессе взаимодействия по вертикали.

Во временном разрезе на высшем уровне разрабатываются стратегии долгосрочного характера, а среднесрочные и краткосрочные стратегические концепции - оперативными (производственными) подразделениями.

В 80-х годах сформировались новые подходы к разработке стратегии. Основными причинами их появления являются:

Воздействие общественно-политических сил на рыночное поведение фирмы.

Ограниченность темпов роста производственно-бытовой деятельности.

Ограниченность ресурсов.

Нарастающие изменения характера труда в связи с автоматизацией производства.

Расширение применения гибких систем управления производством и деятельностью организации в целом.

Более широкое привлечение управленческих кадров среднего и нижнего звена к принятию стратегических решений.

Ряд авторов констатирует, что сформировался новый тип системы управления, ориентированный в большей степени на разработку стратегии и технической политики, а не на достижение текущих финансовых результатов.

Данную систему характеризует:

) возрастание ориентации на конечный потребительский спрос;

) высокая динамика номенклатуры и ассортимента изделий и услуг;

) внедрение фирм в новые отрасли и направления деятельности (производственная диверсификация);

) подверженность стратегии обратному воздействию со стороны изменений в номенклатуре и ассортименте продукции и услуг, производимых предприятием, организацией.

Источники стратегических идей:

Высокий уровень управления.

Центральные службы.

Руководители производственных подразделений.

Выявление стратегических проблем на ранних стадиях долгосрочного планирования осуществляется «сверху вниз», то есть высшим звеном управления и плановым аппаратом во взаимодействии. Многие цели стратегического характера возникают за рамками процесса планирования и поступают от руководителей высшего звена, либо выдвигаются в процессе взаимодействия.

В прогнозировании в широких масштабах используются сложные количественные методы на основе экономических моделей и компьютерного моделирования, а также методы экстраполяции временных рядов и экстренных оценок.

Во многом содержание стратегических планов и принимаемых управленческих решений зависит от перспектив развития фирмы, принятых методов планирования и стиля управления.

Анализ стилей управления позволяет выделить наиболее распространенные стили управления:

) управление на основе контроля - основу стиля составляет финансовый контроль, применяется в условиях стабильного развития на перспективу;

) управление на основе экстраполяции - в основу стиля положены составление текущих бюджетов, бюджетов капитальных вложений, целевое управление и долгосрочное планирование. Данный стиль используется исходя из предположения пролонгации в будущее тенденций предшествовавшего периода;

) управление на основе разработки принципиально новых стратегий - основными условиями применения стиля являются проявление новых тенденций развития, требующих принятия новых стилей и принципов управления, применение выработки новых стратегических позиций фирмы, разработка стратегических планов по периодам;

) управление на основе принятия оперативных решений - используется при возникновении непредвиденных обстоятельств и тенденций развития на основе ранжирования стратегических задач.

В рамках стратегического управления разработаны принципы и приемы выработки оптимальных стратегий.

Для повышения качества и эффективности стратегических решений рекомендуется применять 20 научных подходов: системный, логический, воспроизводственно-эволюционный, инновационный, комплексный, глобальный, интеграционный, виртуальный, стандартизационный, маркетинговый, эксклюзивный, функциональный, процессный, структурный, ситуационный (вариантный), нормативный, оптимизационный, директивный (административный), поведенческий, деловой. Чем дороже объект стратегического менеджмента, тем больше должно быть количество применяемых научных подходов и глубина их проработки. Рассмотрим сущность перечисленных подходов.

Системный подход - методология исследования объектов как систем. Система состоит из двух составляющих: 1) внешнее окружение, включающее вход, выход системы, ее связь с внешней средой, обратную связь (взгляд вовнутрь, первично); 2) внутренняя структура - совокупность взаимосвязанных компонентов, обеспечивающих процесс воздействия субъекта управления на объект, переработку входа в выход и достижение целей системы (взгляд изнутри, вторично). Организационно-экономическая система - это единство объекта управления и его связей с внешней средой.

Системный подход является для экономики изобретением 20 в., позволяющим повысить организованность, качество и эффективность управляемых объектов. Однако системный подход из-за его сложности в экономике применяется редко. Системный подход - это философия управления, метод выживания на рынке, метод превращения сложного в простое, восхождение от абстрактного к конкретному.

При применении системного подхода рекомендуется свойства систем подразделять на четыре группы: 1) свойства, характеризующие сущность и сложность системы; 2) свойства, характеризующие связь системы с внешней средой; 3) свойства, характеризующие методологию целеполагания системы; 4) свойства, характеризующие параметры функционирования и развития системы.

Логический подход основан на отношении к логике как к науке о мышлении. Для применения логического подхода к выполнению почти любой работы необходимо руководствоваться принципами диалектической и формальной логики. К методологическим принципам диалектической логики относятся принципы объективности рассмотрения всякого объекта, всесторонности его рассмотрения и историзма. К методологическим принципам формальной логики относятся принципы тождества, непротиворечия, исключенного третьего, достаточного обоснования.

Воспроизводственно-эволюционный подход ориентирован на постоянное возобновление производства объекта для удовлетворения потребностей конкретного рынка с меньшими (по сравнению с лучшим аналогичным объектом на данном рынке) совокупными затратами на единицу полезного эффекта. Каждая новая модель должна быть лучше заменяемой.

Инновационный подход ориентирован на развитие экономики на основе активизации инновационной деятельности, т.е. на основе разработки и внедрения новшеств. Факторы производства и инвестиций должны быть средствами научно обоснованной и инновационной деятельности, а не этапами развития экономики, как считает М. Портер.

Комплексный подход предусматривает одновременную разработку технических, экологических, экономических, организационных, психологических и других аспектов управления в их взаимосвязи.

Виртуальный подход заключается в применении глобальной сети Интернет, сотовой и других средств электронной связи с целью формирования виртуальных организационных структур, получения, обработки, использования и передачи информации для удовлетворения соответствующих потребностей, действуя на местном уровне. Конкурируя же в глобальном масштабе без прямых контактов с клиентами и партнерами, можно виртуально «уничтожить» огромные расстояния. На основе виртуального подхода в настоящее время создаются виртуальные организации, осуществляется сервисное обслуживание, заключается множество сделок и т.д.

Стандартизационный подход заключается в установлении стандартных единиц какой-либо системы (организация, регион, отрасль, страна, мировое сообщество) норм, правил и характеристик с целью обеспечения безопасности, технической и информационной совместимости и взаимозаменяемости, единства измерений, экономии ресурсов и повышения качества.

Маркетинговый подход предусматривает ориентацию управляющей подсистемы на потребителя при решении любых задач. При применении маркетингового подхода приоритетами выбора критериев управления будут следующие: 1) повышение качества объекта (выхода системы) в соответствии с нуждами потребителей; 2) экономия ресурсов потребителей за счет повышения качества объекта и его сервиса и других факторов; 3) экономия ресурсов при производстве объекта за счет реализации факторов масштаба, научно-технического прогресса, ресурсосбережения, совершенствования системы менеджмента организации.

Эксклюзивный подход заключается в приобретении субъектом управления исключительного права на пользование по своему усмотрению новшеством или конкурентным преимуществом в любой области деятельности. Чтобы в меньшей степени зависеть от конкурентов, иметь перед ними дополнительные преимущества, каждый субъект управления должен иметь что-то свое, свою изюминку, новшество, устойчивое конкурентное преимущество и редко делиться этим преимуществом. Если такой эксклюзив не получен по наследству (талант, капитал и т.д.), его надо приобретать упорным трудом над собой и вверенным вам коллективом.

Функциональный подход заключается в том, что потребность рассматривается как результирующая функций, которые нужно выполнить для удовлетворения потребности. После установления функций создаются несколько альтернативных объектов под эти функции, и выбирается тот из них, который требует минимума совокупных затрат на жизненный цикл на единицу его полезного эффекта (отдачи). Цепочка развития объекта: потребности - функции - показатели будущего объекта - изменение или формирование структуры системы. В настоящее время в основном применяется предметный подход, при котором совершенствуется существующий объект. Инструментом применения функционального подхода является функционально-стоимостный анализ, который стандартизован в большинстве промышленно развитых стран как эффективный метод.

Процессный поход акцентирует внимание не на конечном результате функционирования системы - ее выходе, а на процессах по переработке входа в выход и взаимосвязях общих функций управления по стадиям жизненного цикла объекта. Процессы могут быть политическими, экономическими, инновационными, производственными, маркетинговыми, управленческими, социальными и др.

Структурный подход - это определение значимости, приоритетов среди факторов, методов, принципов и других инструментов в их совокупности с целью установления рационального соотношения (структуры) и повышения обоснованности распределения соответствующих ресурсов. Например, значимость факторов достижения конкурентоспособности товара - качества, цены, качества сервиса, затрат потребителя - может быть примерно следующей: 4:3:2:1, т.е. в распределении ресурсов при формировании стратегий приоритет должен быть отдан обеспечению качества товара. Структура стратегических, тактических и оперативных задач в структуре рабочего времени главного маркетолога - 5:3:2.

Ситуационный (вариантный) подход концентрируется на том, что пригодность различных параметров и методов управления определяется конкретной ситуацией в конкретном месте в конкретное время. Применение ситуационного подхода основано на альтернативности достижения одной и той же цели во время принятия или реализации управленческого решения.

Конкретные ситуации могут изменяться по следующим признакам: а) по содержанию - технические, экономические, политические, организационные, психологические и др.; б) по виду управленческого решения во времени - стратегические, тактические, оперативные; в) по ресурсам и способам реализации управленческих решений; г) по методам реализации управленческих решений.

Нормативный подход заключается в установлении нормативов управления по всем подсистемам системы стратегического менеджмента. Нормативы должны устанавливаться по важнейшим элементам подсистем: целевой, обеспечивающей, управляемой, управляющей. Эти нормативы должны отвечать требованиям комплексности, эффективности, обоснованности, перспективности применения по масштабу и во времени. Чем больше удельный вес обоснованных и количественно выраженных нормативов в системе стратегического менеджмента, тем выше будут ее организованность, устойчивость, уровень автоматизации стратегического и тактического планирования и т.д.

Оптимизационный подход заключается в переходе от качественных оценок к количественным при помощи применения методов исследования операций, инженерных расчетов, статистических методов, экспертных оценок и др. Лучше сегодня потратить единицу валюты на прогнозирование и оптимизацию эффективности стратегического решения, чем завтра терять тысячи.

Оптимизационный подход реализуется также путем установления зависимостей между технико-организационными и экономическими показателями, изучения механизмов действия закона масштаба и закона экономии времени, закона конкуренции, зависимостей между показателями качества товара и затратами по стадиям жизненного цикла и т.д.

Директивный (административный) подход заключается в регламентации функций, прав, обязанностей, нормативов качества, затрат, продолжительности, элементов системы менеджмента в нормативных актах (приказы, распоряжения, указания, стандарты, инструкции, положения, методики и т.п.).

В основе директивного подхода лежат методы принуждения, которые опираются на:

а) систему законодательных актов;

б) систему нормативно-директивных и методических документов;

в) систему планов, программ, заданий;

г) систему оперативного руководства (власти), граничащую с психологическими воздействиями.

Поведенческий подход заключается в оказании помощи работнику (объекту управления) в осознании собственных возможностей, творческих способностей на основе применения концепций поведенческих наук к построению фирмы и управлению ею. Основной целью этого подхода является повышение эффективности функционирования организации за счет повышения эффективности ее человеческих ресурсов. Правильное применение науки о поведении всегда будет способствовать повышению эффективности, как отдельного работника, так и организации в целом.

Чтобы эффективно двигаться навстречу цели, руководитель должен координировать работу и принуждать, побуждать и убеждать людей выполнять ее. Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике различные методы управления и принципы мотивации.

Деловой подход является наиболее комплексным (после системного) и сложным, так как у каждого свое понимание этого подхода, индивидуальное воспитание и образование. Поскольку деловой подход к решению любых проблем применяют только люди или группа людей, то полнота и глубина его применения (соблюдения) будет определяться внешней средой и человеком (группой).

К объективным факторам, определяющим полноту и глубину применения делового подхода, можно отнести:

конкурентоспособность внешней среды;

силу конкуренции на данном рынке;

качество систем управления (менеджмента);

качество информационных связей;

качество правового и методического обеспечения процесса разработки и реализации управленческого решения;

систему учета, контроля и мотивации качественного решения;

систему ценностей, организационную культуру и миссию организации и др.

К субъективным факторам, определяющим полноту и глубину применения делового подхода, можно отнести:

уровень культуры и национальные традиции;

системность и логичность мышления человека;

деловые качества работника;

уровень автоматизации информационного обеспечения и организации управления;

систему мотивации и ответственности;

темперамент человека;

характер, способности, целенаправленность, эмоциональность человека и другие параметры психологического портрета личности.

Исходя из перечисленных факторов, можно сделать вывод, что деловой подход - это очень широкое понятие, определяющее качество, эффективность и перспективность деятельности человека, его культуру, профессионализм, обязательность и другие качества.

Необходимость применения перечисленных методов вызвана суперсложностью системы обеспечения конкурентоспособности различных объектов в условиях перехода на рыночные отношения.

3. Выбор стратегии развития и ее экономическое обоснование

.1 Анализ внутренней среды магазина «ВостокАвто»

Внутренняя среда фирмы - это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых определяет возможности и потенциал в осуществляемой фирмой деятельности. Это кадровый срез, организационный срез, маркетинговый и финансовый срезы.

Для того, чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организации в целом.

Применяемый для анализа среды метод SWOT (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы) является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, нам удалось установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними угрозами и возможностями.

Сравнение деятельности фирмы с деятельностью конкурентов, SWOT-анализ магазина «ВостокАвто».

Сначала дадим краткое описание конкретных факторов, влияющих на успех организации. Оценим степень влияния внешних факторов на организацию.

Таблица 7

Ключевые факторы успеха (отраслевые факторы успеха) магазина «ВостокАвто»

Проведем SWOT-анализ магазина «ВостокАвто».

Таблица 8

SWOT-анализ магазина «ВостокАвто»

Матрица SWOT-анализа магазина «ВостокАвто»

Таблица 9

Мероприятия, направленные на развитие предприятия

Из приведенного выше анализа, можно сформулировать миссию организации на будущее: предложение клиентам наиболее полного качественного спектра услуг по поставке запчастей и комплектующих, а так же услуг автотехобслуживания, добиться наиболее качественного обслуживания клиентов во всех сегментах предоставляемых услуг.

Внутренняя среда также анализируется по следующим направлениям:

кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;

организация управления;

производство, организационные, операционные, технологические характеристики;

финансы фирмы;

маркетинг;

организационная культура.

Что касается кадров фирмы «Востокавто», стоит отметить, что зависимость фирмы от рынка рабочей силы, а точнее от наличия квалифицированных специалистов позволяет осуществлять консультирование клиентов по выбору необходимой запчасти, советы по ремонту и диагностике, что в свою очередь повышает общий статус магазина «ВостокАвто», кроме этого наличие квалифицированного персонала позволяет избежать возможных ошибок при подборе запчастей, которые в свою очередь могут повлечь серьезные последствия для автомобилей клиентов. Все специалисты предприятия имеют высшее образование, руководитель предприятия имеет два высших образования. Возрастные группы персонала 27-30 лет, 31-36 лет. Направление деятельности организации (продажа автозапчастей) предполагает больше мужской состав.

Все рабочие места оснащены компьютерами. Связь между ними осуществляется при наличие локальной сети, электронной почты и интернета. Также имеется ксерокс, принтер, сканер и телефон. В работе используются ПК нового поколения - Пентиум 4. Хорошее оснащение рабочих мест ускоряет рабочий процесс и создает удобство при подборе и продаже запчастей. Все обязанности в фирме четко распределены.

В организации наблюдается авторитарный стиль руководства. Так как это все-таки частный бизнес. Это единоличное принятие решений, жесткий контроль. Руководитель является авторитетом для работников.

Одним из основных показателей, характеризующих финансовое положение предприятия, является его платежеспособность, то есть возможность наличными денежными ресурсами своевременно погашать свои платежные обязательства. Основные источники финансовых ресурсов организации - это прибыль. Финансовые результаты по годам приведены в таблице 3. По этим данным можно судить о платежеспособности и финансовой устойчивости организации.

У предприятия достаточно своих собственных возможностей для решения проблем, и поэтому нет необходимости привлекать профессиональные организации для получения помощи в организации финансовой деятельности.

Процесс реализации автозапчастей характеризуется наличием жесткой конкуренции. Прежде всего, это конкуренция в планировании ассортимента, следует отметить конкуренцию цен, по которым товары предлагают на рынке. Тщательно разработанная ассортиментная политика предприятия служит руководству указателем, главным курсом, которым должно идти предприятие, что в свою очередь позволяет сотрудникам предприятия ориентировать свою работу в направлениях, сулящих большую отдачу. Правильный выбор ассортиментной и ценовой политики предприятия служат своего рода гарантией, что выгодные возможности не будут упущены. Ассортимент предприятия сформирован достаточно широко.

Метод формирования цен. Метод полных издержек. Так как за основу берется себестоимость, то к полной сумме затрат (постоянных и переменных) добавлена надбавка, которая покрывает затраты по реализации и обеспечивает прибыль. В надбавку включаются перекладываемые на покупателя косвенные налоги и таможенные пошлины.

Размер торговой надбавки был определен исходя из конъюнктуры рынка. Кроме того, так как предприятие розничное, то и цена выше, чем у оптового предприятия, потому что объемы реализации ниже, а издержки обращения выше. И по территориальному признаку - удаленность от поставщиков, вид транспорта, наличие и качество путей доставки. Исходя из вышесказанного, был установлен средний размер торговой надбавки - 30%.

3.2 Анализ факторов внешней среды

Внешняя среда в стратегическом управлении делится на макросреду и непосредственное окружение. В свою очередь они тоже делятся на несколько компонентов.

Макроокружение. Анализ экономической среды сейчас становится более актуальным в связи с начинающимся экономическим кризисом. Например, уровень инфляции. Согласно прогнозам Центробанка России уровень инфляции в будущем году будет выше, чем в предыдущем. Кроме того, курс рубля по отношению ко всем остальным мировым валютам будет падать. С другой стороны в условиях кризиса многие крупные компании вынуждены сокращать количество персонала в связи со снижением производства. Из всего вышесказанного можно сделать прогноз, что покупательская способность населения в следующем году будет гораздо ниже, чем во все предыдущие годы, что, несомненно, отразится на уровне продаж нашего магазина. В связи с инфляционными ожиданиями Центробанк повысил ставку рефинансирования, что неизбежно отразится на уровне потребительского кредитования. С другой стороны коммерческие банки резко ужесточили условия выдачи потребительских кредитов, что, несомненно, скажется на покупательской способности.

Непосредственное окружение. Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов деятельности субъектов, снабжающих фирму различным сырьем, информационными ресурсами, комплектующими и т.п., от которых зависит эффективность работы организации, себестоимость и качество предоставляемых услуг. В условиях сложившейся ситуации анализ рынка поставщиков позволил выявить наиболее крупных, надежных поставщиков и заключить с ними договора на поставку комплектующих на более выгодных условиях. С другой стороны этот анализ позволил нам прекратить деловые отношения с фирмами-посредниками, поставщиками, не выдерживающими сроки поставок, условий договора, а также более высокими ценами. Выбранные нами поставщики гарантируют качество поставляемых запчастей, временной график поставки и невысокую стоимость.

Анализ конкурентов, т.е. тех, с кем фирме приходится бороться за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Данный анализ направлен на то, чтобы выявить сильные и слабые стороны конкурентов и обосновать выбранную нами стратегию.

Ценовая политика фирмы, является ли она ценовым лидером или последователем, для этого мы решили провести анализ конкурентов и мониторинг цен. В будущем планируется укрепить позиции на рынке и продвигаться вперед и в других направлениях, например, открытие собственного автоцентра.

Мониторинг цен. Мониторинг цен конкурентов способствует проведению предприятием эффективной ценовой политики, обеспечивает возможность быстрого реагирования на изменение рыночной ситуации. Основными целями являются: завоевание рынков сбыта; дискредитация или устранение конкурентов. Отсутствие информации о ценах конкурентов или ее поступление с задержкой приводит к потерям: при повышении цен конкурентов - к недополучению прибыли, т.к. отпускные цены предприятия также могли быть увеличены; при снижении - к падению сбыта за счет «переключения» части покупателей на конкурентов.

Задачами ценовых мониторингов становятся сбор ценовой информации, а также четкая и правильная классификация полученных сведений. Простым решением проблемы классификации запчастей стало построение ассортиментной карты. Аналитическую функцию ассортиментной карты можно усилить за счет введения дополнительной информации, например, наличие складских запасов или сроки поставки запчастей. Информация, сведенная в одну таблицу, легко поддается визуальному анализу. Очевидными становятся широта, глубина или специализация ассортимента фирмы. Рассмотрение изменений карты во времени позволяет сделать объективные выводы об успехах и проблемах продвижения отдельных товаров.

Методы, которые мы использовали при проведении мониторинга - это опрос покупателей, т.к. как покупатели являются одним из источников информации о конкурентах и этот метод прост и дешев. А также метод телефонного опроса под видом потенциального покупателя. Оба метода позволили нам узнать информацию о ценах и сроках поставки запчастей.

Ниже приведена ассортиментная карта (табл. 10).

Таблица 10

Ассортиментная карта цен в сравнении с конкурентом

Вот, что нам удалось выяснить в ходе этого исследования: самые дорогие позиции из представленного ассортимента в магазине «Востокавто» оказались дешевле, чем у конкурента «А» и конкурента «Б». Этого удалось достичь за счет устранения посредников. И сроки поставки значительно меньше. Но есть и товары, цены, на которые у нас выше. И т.к. они занимают наибольший удельный вес всего товарооборота (см. табл. 4), то необходимо снизить на них цены за счет снижения наценки. В итоге увеличатся продажи, возрастет товарооборот и увеличится прибыль.

3.3 Обоснование экономической эффективности выбранной стратегии

Выбранная нами ценовая стратегия позволила определить с позиций маркетинга уровень цен и предельные цены на отдельные группы продукции. Также нами была достигнута главная цель стратегии ценообразования ориентированная на существующее положение - фирма заинтересована в стабильности своей рыночной деятельности, в избежании спада в сбыте и была вынуждена снизить цены на те товары, цены на которые были выше, чем у конкурентов. Реализация ценовой стратегии требует постоянной корректировки, приспособления цен с учетом изменений в издержках, спросе или конкуренции. Цены можно варьировать посредством изменений в прейскурантах, наценок, дополнительных надбавок, скидок. Ценовой маркетинг предусматривает все возможные варианты с учетом интересов сторон и включает их в общий стратегический план действий.

В ходе анализа цен были определены следующие моменты:

определены ценовые нормы;

учтена характеристика потребителя;

учтена возможная тенденция изменения цен;

наши цены позволяют участвовать в конкурентной борьбе;

учтена реакция покупателей на изменение цен;

правильно определены нормы скидок;

установлены цели ценообразования - прибыль, выручка, поддержание цен, противодействие конкуренции;

направления ценообразования - по уровню цен, регулированию цен, системе скидок;

окончательное принятие решения по ценовой стратегии.

Итак, на основании проведенного мониторинга цен мы решили снизить цены за счет понижения торговой наценки на отдельные виды запчастей, после чего должно произойти увеличение денежной выручки от продажи товаров.

Оценим целесообразность снижения цен на продукцию на примере топливных фильтров, цены на которые оказались выше, чем у конкурентов в ходе проведенного мониторинга (см. табл. 10).

Фильтр топливный:

цена за 1 штуку - Ц - 200 рублей;

продано за год - К - 8031 шт.;

переменные затраты - ПЕРЗ - 56612 рублей/год;

переменные затраты на единицу продукции - 7 рублей;

постоянные затраты - ПОСТЗ - 84919 рублей/год;

выручка - В - 1606200 рублей/год (В=Ц×К=200×8031);

маржинальная прибыль - 1549588 рублей/год (МП=В-ПЕРЗ=1606200-56612);

норма маржинальной прибыли - 96% (Н(МП)=МП÷В=1549588÷1606200);

прибыль от реализации - 1464669 рублей/год (ПР=МП-ПОСТЗ=1549588-84919).

Снижение цены на продукцию на 18% может привести к увеличению объема продаж на 45%.

Рассмотрим эффективность предложенного.

Определим прогнозируемую цену:

Цпр= 200×(100-18)÷100=164 руб.

) Определим прогнозируемый объем продаж:

Кпр= 8031×1,45=11645 шт.

) Определим прогнозируемую выручку:

Впр=Цпр×Кпр=164×11645=1909780 руб.

(Впр-Кб×Цб=1909780-8031×200)

или на 18,9%

(Впр÷Вб×100-100=1909780÷1606200×100-100).

) Определим прогнозируемые затраты на объем продаж:

ПЕРЗпр=ПЕРЗед×Кпр=7×11645=81515 руб.

) Определим прогнозируемую маржинальную прибыль:

МПпр=Впр-ПЕРЗпр=1909780-81515=1828265 руб.

Маржинальная прибыль по сравнению с базисным условием увеличилась на 278677 руб. (МПпр-МПб=1828265-1549588).

) Норма прогнозируемой маржинальной прибыли составит:

Н(МП)пр=МПпр÷Впр=1828265÷1909780=0,95 или 95%.

Таким образом норма маржинальной прибыли снизится на 1% (Н(МП)пр-Н(МП)б=96%-95%=1%.

) Определим прогнозируемую прибыль от продажи:

ПРпр=МПпр-ПОСТЗ=1828265-84919=1734346 руб.

Прибыль от реализации увеличится на 278677 руб. (ПРпр-ПРб=1743346-1464669).

Из полученных вычислений можно сделать следующий вывод о факторах, снижающих норму маржинальной прибыли: с уменьшением цены реализации уменьшается цена продукции и увеличивается объем продаж.

Таблица 11

Эффективность разработки проектного решения

Из приведенной таблицы видно, что продажная цена снизится на 18%, зато остальные показатели значительно возрастут. Увеличится объем продаж и составит 45%, затраты увеличатся на 44%, себестоимость (т.е. затраты на закупку товаров) увеличатся на 45%, прибыль от реализации увеличится на 19%, норма маржинальной прибыли уменьшится на 1%, а рентабельность уменьшится на 12%.

На основе рассмотренного примера можно сделать заключение: принятие решения о снижении цены на 18% и увеличение объема продаж на 45% приведет к улучшению финансового состояния предприятия.

Заключение

Целью данной работы явилось изучение различных сторон деятельности предприятия и выявлению имеющихся проблем затрудняющих дальнейшее ее развитие. А также выбор и обоснование мероприятий по разработке и внедрению стратегии на примере предприятия розничной торговли (магазин «ВостокАвто») на основе характеристики и анализа финансово-хозяйственной деятельности данного предприятия.

Для достижения поставленной цели были решены следующие задачи:

Дана характеристика деятельности предприятия, проанализированы технико-экономические показатели.

Оценена существующая стратегия.

Рассмотрены теоретические аспекты разработки стратегии предприятия, а именно: понятие, виды, этапы формирования и роль стратегии, методы разработки стратегии.

Выбраны и обоснованы стратегические направления развития предприятия.

Дана оценка экономической эффективности предложенной стратегии развития предприятия.

Методологическую основу исследования составляли труды по экономике, маркетингу, менеджменту и другим наукам, в которых содержится информация по исследуемым вопросам.

Всесторонний анализ темы исследования позволил сделать некоторые выводы. Среди инструментов коммерческой деятельности торгового предприятия ценовая стратегия занимает особое место в его развитии.

Итак, объектом исследования выступала частная фирма «Востокавто», занимающаяся реализацией автозапчастей в розницу.

В ходе исследования была определена стратегия дальнейшего развития фирмы - ценовая стратегия.

Уровень цен является важнейшим фактором, влияющим на выручку от продаж продукции и, следовательно, на величину прибыли.

Основной задачей стратегии ценообразования в рыночной экономике становится получение максимальной прибыли при запланированном объеме продаж. Ценовая стратегия должна обеспечить долговременное удовлетворение нужд потребителей путем оптимального сочетания внутренней стратегии развития предприятия и параметров внешней среды в рамках долгосрочной маркетинговой стратегии.

Следовательно, при разработке ценовой стратегии наше предприятие определило для себя главные цели, как, например, доведение до максимума выручки, объемов реализации продукции или конкурентоспособности при обеспечении определенной рентабельности.

Структура ценовой стратегии состоит из стратегии ценообразования и стратегии управления ценами.

Стратегия ценообразования позволила определить с позиций маркетинга уровень цен и предельные цены на отдельные группы продукции.

Стратегия управления ценами есть комплекс мер по поддержанию условных цен при фактическом их регулировании в соответствии с разнообразием и особенностями спроса, конкуренции на рынке.

Стратегия, предложенная руководителю предприятия его заинтересовала и к тому же были приведены экономические показатели, которые были получены в ходе расчета экономического эффекта от реализации данной стратегии.

Была достигнута главная цель работы - разработана стратегия дальнейшего развития фирмы «Востокавто».

На основе полученных данных в ходе исследования рынка, конкурентов, анализа данного предприятия нам удастся внедрить выбранную стратегию. За счет реализации предложенной стратегии должно произойти увеличение денежной выручки от продажи товаров на 18,9% и увеличение прибыли от продаж на 19%.

Список литературы

1.       Аванесов Ю.А., Клочко А.Н., Васькин Е.В. Основы коммерции на рынке товаров и услуг: Учебник для высших учебных заведений. - М.: ТОО «Люкс-арт», 1995. - 176 с. - ISBN 5-86997-003-2

2.       Панкратов Ф. Г., Серегина Т. К. Коммерческая деятельность: Учебник для вузов. 5-е изд., перераб. и доп. - М.: Издательско-книготорговый центр «Маркетинг», 2002. - 580 с.

.        Организация и ведение бизнеса в сфере торговли и услуг / Кислов Д.В., Башилов Б.Е. - Москва: Вершина, 2006. - 264 с.: ил., табл. - ISBN 5-9626-0222-6.

.        Менеджмент: учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2006. - 670 с.: ил.

.        Управление организацией: учебник / А.А. Огарков. - М.: Эксмо, 2006. - 512 с. - (Высшее экономическое образование).

.        Маркетинг: учеб пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям экономики и управления (060000) / [М.Э. Сейфуллаева и др.]; под ред. М.Э. Сейфуллаевой. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 255 с. - (Серия «Профессиональный учебник: Маркетинг»).

.        Экономический анализ в торговле: Учеб. пособие / Под ред. М. И. Баканова. - М.: Финансы и статистика, 2006. - 400 с.: ил.

.        Экономика торговли: Учеб. пособие для нач. проф. образования / Геннадий Геннадьевич Иванов. - М.: Издательский центр «Академия», 2004. - 144 с.

.        Котлер Ф. К73 Маркетинг менеджмент / пер. с англ. под ред. Л. А. Волковой, Ю. Н. Каптуревского. - СПб: Питер, 2000. - 752 с.: ил. - (Серия «Теория и практика менеджмента»).

.        Виханский О. С., Наумов А. И. В54 Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. М.: Экономистъ. 2003. - 528 с,: ил.

.        Медынский В. Г. инновационный менеджмент: Учебник. - М.: ИНФРА- М, 2002. - 295 с. - (Серия «Высшее образование»).

.        Управление организацией: учебник / А. А. Огарков. - М.: Эксмо, 2006. - 512 с. - (Высшее экономическое образование).

.        Виханский О. С. Стратегическое управление : учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2006. - 296 с.: ил.

.        Слуцкин М.Л. Управленческий анализ. - СПб.: Питер, 202. - 144 с.

.        Теория потребительского поведения и спроса. / Под ред. В.М. Гальперина. СПб.: Наука, 1998. - 266 с.

.        Финансовое планирование и контроль: Пер. с англ. / Под ред. М.А. Поукова и А.Х. Тейлора. - М.: ИНФРА-М, 1996. - 480 с.

.        Основы предпринимательской деятельности: маркетинг. / Под ред. проф. В.М. Власовой. - М.: Финансы и статистика, 1999. - 374 с.

.        Лыкова Л.Н. Налоги и налогообложение в России: учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Дело, 2006. 384 с.

.        Чая В.Т. Бухгалтерский учет: учебное пособие / В.Т. Чая, О.В. Лапытова; под ред. д-ра экон. наук, проф. В.Т. Чая. - М.: КНОРУС, 2007. - 496 с.

.        Финансовый менеджмент: Учебник для вузов/ Н.Ф. Самсонов, Н.П. Баранникова, А.А. Володин и др.; Под ред. проф. Н.Ф. Самсонова. - М.: Финансы, ЮНИТИ, 2000. - 495 с.

.        Брагина З.В., Ершова М.Л. Основы логистики: учебное пособие.

.        Финансовый анализ: учебное пособие / Э. А. Маркарьян, Г. П. Герасименко, С.Э. Маркарьян. - 5-е изд., перераб. - М.КНОРУС, 2006.- 224с.

.        Стратегический маркетинг: Учебник для вузов. 3-е изд. / Р. А. Фатхутдинов. - СПб.: Питер, 2003. - 347 с.: ил. - (Серия «Учебник для вузов»)

.        Бизнес-план предприятия. Теория и практика / Н. А. Савельева, И. Ю. Бринк. - Ростов н/Д: Феникс, 2007. - 384 с. - (Среднее профессиональное образование).

.        Савицкая Г. В. Теория анализа хозяйственной деятельности: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 288 с. (Высшее образование).

.        Портер М. Международная конкуренция: конкурентные преимущества стран. - М.: ИНФРА-М, 1993. - 289 с.

.        Николаева Т.И. Системная оценка эффективности коммерческой деятельности предприятий торговли.// Маркетинг в России и за рубежом. 2000.

.        Общероссийский аналитический журнал «Рынок автозапчастей» выпуски 1, 3, 4, 5, 6, 8, 9, 12 за 2007 год, выпуски 2, 4, 5, 6 за 2008 г.

.        Общероссийский еженедельник «Запчасти и комплектующие» выпуски 1, 4, 5, 6, 8, 12 за 2007 год, выпуски 2, 4, 6 за 2008 г.

.        www.auto-marketing.ru, аналитические выкладки.