Разработка стратегии выхода компании ООО 'Инна Тур' на внешний рынок
Введение
Актуальность темы. Стремление увеличить объемы продаж и повысить конкурентоспособность является главным ориентиром во всех коммерческих структурах. В тоже время очевидно, что успех не происходит сам собой. Для достижения поставленных целей должна быть разработана научно обоснованная маркетинговая программа, часть которой является стратегия. Особенно необходима разработка стратегии при выходе компании на внешний рынок, так как внешний рынок это новые конкуренты, это новая специфика ведения бизнеса, это новое направление. Поэтому, прежде чем выходить на новый рынок компания должна провести тщательный анализ внутренней и внешней среды, оценив свои возможности и разработать стратегию выхода.
Необходимость разработки стратегии выхода на внешние рынки определяет актуальность темы нашего исследования, поскольку разработка стратегии является одним из основных показателей, характеризующих качество деятельности и динамику развития коммерческой организации. Правильное решение этой проблемы должно повысить эффективность производственного и стратегического менеджмента фирмы на всех уровнях управления.
Результаты разработки стратегии выхода на рынок должны найти свое отражение в планах и программах развития компании, в том числе стратегического развития и антикризисного управления, реорганизации и инновационной реструктуризации бизнеса.
Целью проекта является разработка стратегии выхода компании ООО «Инна Тур» на внешний рынок.
К частным задачам исследования относятся следующие:
Изучение организационно-экономической характеристики ООО «Инна Тур».
Обоснование необходимости выхода на внешний рынок для компании.
Разработка стратегии выхода компании ООО «Инна Тур» на внешний рынок.
Предварительная оценка эффективности проекта.
Объектом исследования является туристское предприятие ООО «Инна Тур».
Предметом исследования является методология разработки стратегии выхода на внешний рынок.
Теоретической основой являются научные труды отечественных и зарубежных специалистов в области стратегического планирования.
Информационную базу проекта составили данные Федеральной службы государственной статистики, нормативно-правовые акты, а также финансовая отчетность и внутренние нормативные документы ООО «Инна Тур».
В качестве методологической основы проекта использованы общенаучные методики исследований, методы экспертных оценок, статистические методы исследования, методики экономического и стратегического анализа деятельности, методики оценки экономической эффективности, сопоставительные методики.
1. Стратегическая диагностика
.1 Описание компании
Объектом исследования является ООО «ИННА ТУР» осуществляющая свою деятельность городе Санкт-Петербурге.
Общество с ограниченной ответственностью «ИННА ТУР» далее Общество, является юридическим лицом и осуществляет свою деятельность на основании Устава Общества и законодательства РФ (ГК, ФЗ). Управление деятельностью Общества осуществляется собранием учредителей. Общество имеет в собственности имущество, которое учитывается на балансе предприятия, оно может от своего имени приобретать, нести обязательства и ответственность перед людьми.
Деятельность Общества происходит на коммерческой основе, то есть главная цель его - это извлечение прибыли из хозяйственной деятельности.
ООО «ИННА ТУР» специализируется на групповом и индивидуальном туризме.
Основная деятельность предприятия направлена на:
туризм;
оформление выездных виз и оказание консультационных услуг по их получению: правила оформления виз, анкеты, необходимые документы;
страхование.
Основное направление деятельности компании, это международный туризм. В настоящее время турагентство работает по странам Европы, Азии, Африки, Южной Америки, Австралии и Океании.
Офис ООО «Инна Тур» имеет привлекательное расположение. Отсутствие офисов конкурентов в близлежащих домах и торговых центров. Наличие презентабельной вывески. Оформление офиса в фирменном стиле.
Организация имеет широкий потенциал по реализации туристическихт проектов различного направления, благодаря надежной материально-технической базе:
помещение туристической фирмы, 150м2;
полное оснащение офиса мебелью и оргтехникой;
свой автобусный парк из 10 комфортабельных автобусов-иномарок;
долгосрочные прямые арендные договора с отелями, базами отдыха, системами общественного питания, учреждениями культурно-просветительского и спортивного профиля;
средства печатной рекламы;
наружная реклама;
производственный и хозяйственный инвентарь и принадлежности.
Широкое распространение в организации получили информационные технологии, что влияет на автоматизацию профессионального труда специалистов.
Фирма ООО «ИННА ТУР» в процессе осуществления своей деятельности придерживается ряд требований:
Имеет сертификат соответствия туристских услуг требованиям безопасности.
Обучает своих сотрудников новинкам и основам туристской деятельности.
Предоставляет своим клиентам всю информацию о туре и всех правилах и требованиях его совершения.
Осуществляет страхование клиентов.
Осуществляет обслуживание клиентов на основе договора.
Предоставляет весь сервис по обслуживанию клиентов и обеспечение для него комфортных условий в процессе заключения договора и поездки.
Таким образом, исследуемая компания придерживается основных требований к осуществлению туристкой деятельности, и стремиться постоянно, развиваться, предоставляя свои клиентам большой ассортимент туристских продуктов.
Основой эффективной деятельности компании является персонал, который обладает профессиональными навыками, позволяющими обслуживать клиентов в соответствии с международными стандартами сервиса. Специалисты компании постоянно стремятся к обновлению ассортимента предлагаемых услуг, к усовершенствованию уже действующих проектов, внедряют инновационные технологии, идут в ногу со временем.
В работе с клиентами компания выбрала индивидуальный подход, учитывая все требования клиента. Сотрудники работают оперативно и точно. Оформление поездки каждого клиента осуществляется в максимально сжатые сроки.
.2 Анализ факторов прямого и косвенного воздействия внешней среды
Основными проблемами в развитии туристско-рекреационного комплекса Санкт-Петербурга являются:
недостаточно развитая туристская инфраструктура, малое количество гостиничных средств размещения с международным уровнем сервиса, предприятий общественного питания, обслуживающих туристов, транспорта туристского класса, что приводит к высокой стоимости услуг, предлагаемых туристам, существенно превышающей среднеевропейский уровень;
препятствия для привлечения инвестиций в туристскую инфраструктуру, состоящие в отсутствии готовых инвестиционных площадок, невыгодных условиях аренды земельных участков, наличии административных барьеров;
сохраняющийся дефицит квалифицированных профессиональных кадров, особенно средне специального и средне профессионального уровня обучения, что определяет невысокое качество обслуживания в секторах туристской индустрии;
недостаточный объем финансовых средств, выделяемых на продвижение внутреннего и въездного туризма в Санкт-Петербурге.
Необходимость устранения выявленных проблем развития туризма в Санкт-Петербурге требует системного подхода к решению сформулированных задач развития туризма, скоординированных действий органов исполнительной власти и органов местного самоуправления, привлечения финансовых средств из различных источников и использования специальных инструментов контроля и повышения эффективности бюджетных расходов. Основными конкурентами на рынке туризма в Москве являются такие бренды как Бюро путешествий «Ориент», «РВБ-Алеан», «Орфей», «Мульти тур», «Дельфин», «Раена». Всего на российском рынке представлено 5600 туроператоров и турагентств, в Санкт-Петербурге насчитывается более 3800 туроператоров и турагентств, из которых внутренним туризмом занимаются около 40.
Таблица 1 - Влияние факторов конкурентной среды на рынке
Факторы конкуренцииПризнаки проявления фактора на рынкеОценка силы проявления фактораПрогноз изменения фактора1. Число и мощность фирм, конкурирующих на рынкеИмеется группа равных по мощности фирм или одна или более фирм332. Изменение платежеспособного спросаПлатежеспособный спрос на товар падает553. Степень стандартизации товара, предлагаемого на рынкеФирмы-конкуренты не специализированы по видам товара. Наш товар и товары-конкуренты практически взаимозаменяемы454. Издержки переключения клиента с одного производителя на другогоИздержки переключения клиента с одного производителя на другого минимальны, т.е. вероятность перехода клиентов к конкурентам (и наоборот) велика345. Унифицированность сервисных услуг по товару в отраслиНабор сервисных услуг фирм-конкурентов нашей отрасли по товару в целом идентичен246. Барьеры ухода с рынкаИздержки ухода фирмы с рынка данного продукта велики227. Барьеры проникновения на рынокНачальные затраты для развертывания работ на рынке данного товара невелики. 348. Ситуация на смежных товарных рынках Уровень конкуренции на смежных товарных рынках высок559. Стратегии конкурирующих фирм (поведение)Отдельные фирмы осуществляют или готовы к осуществлению агрессивной политики укрепления своих позиций за счет других конкурентов2110. Привлекательность рынка данного продуктаИмеется явно расширяющийся спрос, большие потенциальные возможности55
Таблица 2 - Конкурентные силы Портера
Сила ПортераОписаниеСила давления1. Давление конкурентовВ связи с кризисом, туристических компаний стало меньше, однако, рынок по внутреннему туризму перенасыщен туристическими компаниями. Выжившие компании стремятся распространиться на весь российский рынок туризма, расшириться. Наша компания не сильно отличается от конкурентов в глазах потребителей. Идет борьба за лидирующие позиции, за каждого клиента. Конкуренты привлекают потребителей акциями и скидками. Высокая2. Угроза появления новых конкурентовЭкономический кризис сделал рынок туристических услуг не привлекательным, хотя барьеры входа в сегмент по внутреннему туризму не высоки. Трудно «новичку» стать туроператором, так как санатории и пансионаты уже имеют своих и/или несколько туроператоров. Чтобы стать туроператор необходимо иметь постоянных клиентов, денежные средства на покупку квот и выгодные предложения сотрудничества с лечебными предприятиями, домами отдыха. Многие конкуренты, ввели систему бонусов и скидок для постоянных клиентов, что способствует лояльности к уже существующим брендам.Низкая3. Борьба конкурентов, предлагающих товары-заменители, на потребителяКомпании, предлагающие пляжные туры по сниженной цене, могут потеснить туроператоров по внутреннему туризму. Компания, предлагающие зарубежные путевки (пляжный отдых и осмотр достопримечательностей в Европе, Азии и на островах) по сниженным ценам и большим скидкам серьезно влияют на потребителей. Компании, занимающиеся внутренним туризмом, не имеют такой огласки со стороны СМИ и правительства, поэтому потребители не информированы по ценам на отдых в России.Значительная4. Власть покупателейПотребители не могут осязать качество услуги пока не приобретут тур. путевку. Потребители, интересующиеся отдыхом в России, при выборе туроператора опираются на цены, ассортимент и репутацию. Относительно стандартизованные услуги дают возможность потребителям переключиться на конкурентов. Основными покупателями турпутевок являются женщины от 35 лет, со среднем уровнем дохода и двумя детьми. Основные потребители: пенсионеры, отправляющиеся на лечение и отдых, а также семьи с маленькими детьми. Покупатель, рассматривая предлагаемые услуги, ищет идеальное место для себя или своих родителей (родителей мужа). Критично относясь к предложениям менеджеров, может уйти к конкурентам.Средняя5. Конкурентное давление поставщиковВ качестве поставщиков рассматриваются санатории, дома отдыха и пансионаты. Не высокая удовлетворенность потребителей связана с: Не высокое качество обслуживания, старые здания и не развитая инфраструктура не дает возможности подобрать для потребителя санаторий по его запросам. Низкая информативность о пансионатах, о регионе и местности создают высокие ожидания, которые не оправдываются по приезду в санаторий.Средняя
Барьеры входа средние в связи с неблагоприятной экономической ситуацией на рынке, довольно большим количеством конкурентов, присутствием на рынке явных лидеров в глазах потребителей, а также необходимость заключения большого количества договоров с пансионатами, санаториями. Барьеры выхода низкие вследствие специфики рынка услуг.
Клиент компании ООО «Инна Тур» (туристы)- это главное звено всей производственной цепочки, так как именно для них и разрабатываются все туристические продукты. С помощью удовлетворения потребностей клиентов компания получает прибыль и признание.
Таблица 3 - Потребители ООО «ИННА ТУР»
ПараметрыПотребители туристических путевок по РоссииПолОсновные потребители: люди преклонного возраста, семья с маленькими детьми, семья с взрослыми детьми. молодые семьи в основном с детьми подросткового возраста.ВозрастЧаще 45-65 и чуть реже 25-45 летДоход в месяцШирокие слои населения в основном со средним уровнем дохода и реже с низкимСредняя частота покупки1 и 2 раза в год, реже 3ЗанятостьРаботающие или домохозяйки \ пенсионеры
Важную роль играет имидж компании и широта товарной линейки.
Таблица 4 - Сетка сегментации: рынок туристических услуг ООО «ИННА ТУР»
Слои населения по жизненному циклу человекаНаправления и доход потребителейВсего, %лечениеОтдыхспортОбразованиениз.ср.ср.-выс.низ.ср.ср.-выс.низ.ср.ср.-выс.молодежь5,52,416,266,578,22513,42молодожёны без детей2,41,42,15,16,36,16,17,64,85,412,74семья с маленькими детьми5,36,55,677,87,45,27,355,716,92семья со взрослыми детьми6,15,24,15,16,56,34,453,5614,06люди преклонного возраста работающие9,58,77,76,56,77,63,73,84,64,517,06люди преклонного возраста на пенсии8,89,48,65,55,24,31,52,32,7013,01одинокий пенсионер109,99,854,44,24,81,21,41,7012,78Всего, %12,8311,7210,4910,7211,5011,597,849,596,557,17100
Для получения большей доли рынка, тур агент должен охватывать максимум рынка. Основной фокус целесообразно делать на Ленинградскую область в основном на экономичные предложения и предложения VIP. Необходимо использовать спецпредложения, скидки и акции для привлечения потребителей с низким доходом.
Таблица 5-Обслуживание слоев населения компанией (max -10, min - 1)
Слои населения в разрезе ЖЦОбслуживание направлений компанииЛечениеОтдыхСпортОбучение заграницеймолодежь5,18,32,33,6молодожёны без детей99,26,76,7семья с маленькими детьми9,65,24,57,8семья с взрослыми детьми8,56,549,6люди преклонного возраста работающие9,16,23,69,5люди преклонного возраста на пенсии105,33-одинокий пенсионер9,24,71-
Основные потребители - слои широкой возрастной группы, преимущественно люди пожилого возраста и молодые семьи со средним доходом. Во всех продуктовых группах есть значительный потенциал для увеличения доли бренда, перспективная группа потребителей - потребители с низким доходом. Сегментация по остальным параметрам бренда:
Преимущественно женщины - 45-65 лет, реже 25-45
Образование - не имеет существенного значения
Работающие и неработающие домохозяйки \ пенсионеры.
Критерии выбора:
Любят скидки и акции.
Специальные предложения приносят нотку уникальности в стандартные тур.путевки.
Удобное месторасположение играет существенную роль для потребителей.
Оформление офиса и прилегающей территории создает атмосферу благоприятную для заказов и ожидания получения путевки.
Таблица 6 - Анализ конкурентов ООО «ИННА ТУР»
№ Показатели конкурентоспособностиООО «ИННА ТУР»КонкурентыООО «Путевки Всем»ООО «Надо-Ехать»1Качество обслуживания 5552Стиль обслуживания 4443Наличие торговой марки (престиж)5544Уникальность тур пакетов 5345Ассортимент туристских продуктов 4556Уровень сервиса обслуживания4447Индивидуальный подход к клиентам4558Скоординированная работа со всеми службами отелей, гостиниц, турбаз, транспортными компаниями.5559Ценовая политика55510Кредитование44311Опыт работы55412Месторасположение компании345 13Инфраструктура55514Степень охвата рынка55515Продвижение продукта на рынке55416Привлечение туристов на week-end («пакеты» со скидками)55417Литература (каталоги, фотографии)55418Маркетинговые исследования55419Наличие собственного автотранспорта 55520Применение системы мотивации работы персонала54421Участие персонала в тренингах, семинарах, обучающих программах по повышению качества обслуживания клиентов44422Выход на региональные рынки55523Веб-сайт544
Сильные стороны конкурентов:
Гибкая ценовая политика.
Привлечение туристов на week-end («пакеты» со скидками)
Скоординированная работа со всеми службами отелей.
Наличие собственного веб-сайта.
Месторасположение компании.
Индивидуальный подход к клиентам.
Применение системы мотивации работы персонала.
Постоянное повышение уровня квалификации персонала.
Участие персонала в тренингах, семинарах, обучающих программах по повышению качества обслуживания клиентов
Слабые стороны конкурентов:
Отсутствие уникальности тур пакетов.
Отсутствие маркетинга.
ООО «ИННА ТУР» должно использовать слабые стороны конкурентов, чтобы приобрести конкурентные преимущества.
Стратегия: занять рынок 15% в первый год работы.
Конкурентные преимущества:
Уникальность туров.
Низкие цены.
. Высокое качество обслуживания.
. Заказ через интернет
Поставщики услуг: отели, авиакомпании, ОАО «РЖД», транспортные компании.
Государственные органы и Законы РФ непосредственно влияют на хозяйственную деятельность компании, разрабатывая положения и нормативные документы, которые регулируют положение дел в отрасли.
Помимо этого законопроекты регулируют предпринимательскую деятельность, налогообложение, финансирование проектов.
Основные меры государственной поддержки въездного, внутреннего и социального туризма:
Создание условий для расширения туристической и сервисной инфраструктуры в историко-культурных зонах городов и других территорий РФ, в т.ч. формирование культурно-туристских зон, включающих памятники истории и культуры, объекты обслуживания.
Создание налогового инструмента поддержки социального туризма (детей, молодежи, пожилых людей и др.) путем внедрения социального налогового вычета по налогу на доходы с физических лиц при оплате расходов на путешествия в пределах РФ.
Существенное увеличение бюджетных ассигнований на продвижение внутреннего и въездного туризма в России и за рубежом; в том числе на продвижение ТРЗ, а также на привлечение инвесторов в ТРЗ.
Создание сети представительств Ростуризма за рубежом с целью продвижения российского туристского продукта.
Создание полиязычного государственного информационного портала «Туризм в России».
Создание условий, включая подготовку необходимой инфраструктуры, для развития сельского туризма в Российской Федерации.
Под средой косвенного воздействия понимаются факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции, но, тем не менее, сказываются на них: состояние экономики, например смена курса доллара, что актуально для туристического агентства, так как вся его работа построена на этой валюте, может привести к его обнищанию или обогащению. Сюда можно отнести и кредитование, процентные ставки, которые могут способствовать развитию агентства. Темпы инфляции, экономический кризис, международный платежный баланс, уровни занятости. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для компании.
Рыночная среда представляет собой постоянную опасность для компании. К факторам, воздействующим на успехи и провалы организации, относятся распределение доходов населения, уровень конкуренции в отрасли, изменяющиеся демографические условия, легкость проникновения на рынок.
Научно-технический прогресс, компания должна быть в состоянии быстро реагировать на новые разработки, появляющиеся на рынке, и сама предлагать нововведения.
Организация должна прилагать целенаправленные усилия для поддержания хороших отношений с местным сообществом. Эти усилия могут выражаться в форме финансирования школ и общественных организаций, благотворительной деятельности, в поддержке молодых дарований и т.д.
Внутренний рынок и деятельность организации постоянно находятся под влиянием политических событий и решений, и руководство предприятии должно следить за принимаемыми решениями и законами не только федерального правительства, но и местных органов власти.
Технологический фактор имеет достаточно большое значение для развития компании. Анализ технологической внешней среды показывает постоянное совершенствование технологий производства и разработки абсолютно новых различных товаров, что означает улучшение качества, появление совершенно новых информационных технологий, и это позволяет более полно удовлетворить запросы потребителя. Предприятие должно идти в ногу с научно-техническим процессом, ибо от этого зависит его будущее.
Влияние климатического фактора обуславливается наличием сезонности у компании. То есть в определенные промежутки времени предприятие получает минимальную прибыль. Анализ показал, что характер спроса на услуги компании возрастает с мая до сентября, в период отпусков.
Таблица 7 - Анализ факторов внешней среды
Факторы внешней средыОценка качестваВажностьПокупатели 12345ВысокаяСредняяНизкая1.1.Объем спроса по каждому покупателю---+-+--1.2.Угроза потеря покупателя--+--+--1.3.Возможность приобретения нового покупателя ----++--КонкурентыПреимущество---+-+--Слабость---+--+-ПоставщикиНадежность----++--Необходимость отказа от старого поставщика+------+Необходимость поиска новых поставщиков -+----+-Ценовая политика поставщика----++--Законодательство 4.1.Устойчивость законов-+---+--4.2.Появление новых законов ----++--Льготы-+---+--4.4. Ограничение ---+--+-5.1. Возможность применения новых технологий ---+-+--Климатический фактор 6.1. Наличие сезонности----++--6.2. Возможность спада объема продаж ----++--
Таким образом, на основе проведенного анализа выявили, что для исследуемого предприятия особая важность, влияющая на его деятельность, заключается в устойчивом законодательстве, в надежных поставщиках, в деятельности конкурентов и в климатических условиях. Чтобы эффективно работать на рынке, необходимо учитывать все его особенности и удовлетворять возникший спрос в услугах в полном объеме.
.3 Анализ внутренней среды организации
.3.1 Организация управления
Персонал туроператора отвечает следующим требованиям:
Знание основных документов Российского законодательства в сфере туризма и потребителях туристских услуг.
Знание Федерального закона «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации», закона Российской Федерации «О внесении изменений и дополнений в закон о защите прав потребителей».
Знание Международных договоров в Российской Федерации в сфере туризма.
Знание Международных документов сферы туризма, системы международных стандартов.
Знание нормативных документов, определяемые требования к безопасности туристских маршрутов ГОСТ Р 50644-94, ГОСТ Р 50681-94, ГОСТ Р 60690-94.
Знание иностранных языков в объеме, соответствие выполняемой работе.
Знание методов управления, умение организовывать работу исполнителей, находить и принимать управленческие решения в условиях противоречивых требований, а также готовность к кооперации с коллегами по работе.
Умение дать четкие, точные ответы на поставленные посетителем вопросы.
Владение информацией, необходимой для потребителя.
Повышает свою квалификацию на курсах, семинарах, ездит в рекламно-информационные туры.
Знание должностных обязанностей.
Организационная структура линейно-функциональная.
При такой организационной структуре сохраняется движение по инстанциям, но функции, относящиеся ко всей организации, например кадровая политика, подготовка производства, планирование сроков и контроль их выполнения и т.д., выделяются в функциональные отделы, которым предоставляются полномочия для дачи распоряжения. Руководители линейного и функционального отделов имеют право на совместное принятие решений для соответствующего отдела организации. За конечный результат организации в целом отвечает ее руководитель, задача которого состоит в том, чтобы все функциональные службы вносили свой вклад в его достижение.
Генеральный директор следит за посещением на работу и исполнением заданий работников фирмы, подписывает документы, проверяет правильность выполненных отчетов, заключает договора с другими фирмами, создаёт правила, нормы, ищет и реализует новые возможности.
Финансовый отдел (финансист):
производит выплату заработной платы;
производит начисления;
составляет отчет по финансовой деятельности;
обрабатывает информацию и своевременно предупреждает о негативных явлениях в финансовой деятельности;
Менеджер по международному туризму занимается анализом потребительского спроса и приемом групп иностранных туристов, предоставляет всю необходимую информацию клиентам, отвечает на телефонные звонки, поддерживает связь с фирмами - сотрудниками, занимается оформлением загранпаспортов, виз и покупкой билетов.
Менеджер по внутреннему туризму занимается анализом потребительского спроса, а также приемом и отправкой групп туристов, предоставляет всю необходимую информацию клиентам, отвечает на телефонные звонки, поддерживает связь с фирмами - сотрудниками, занимается оформлением путевок и покупкой билетов.
Руководители отдела туризма занимается управлением работой менеджеров.
Отдел бронирования осуществляет бронирование билетов и туров.
Отдел экскурсионного обслуживания занимается организацией и проведением экскурсионных туров.
Визовый отдел оформляет визы для клиентов.
Отдел маркетинга занимается продвижением компании на рынке.
Основными формами материального стимулирования труда персонала являются:
Материальное вознаграждение:
Заработная плата.
Бонусы.
Участие в акционерном капитале.
Дополнительные выплаты.
А так же дополнительные стимулы такие как:
Медицинское обслуживание.
Помощь в обучении.
Пенсии и сбережения.
Отпуск и выходные дни.
Страхование.
Каждый руководитель хотел бы, чтобы его подчиненные стремились к эффективной работе с полной отдачей сил, чтобы они были вовлечены в дела организации, разделяли ее цели и проявляли высокую активность при решении проблем, мешающих стабильной работе организации. Деньги являются при этом наиболее очевидным и наиболее часто используемым стимулом, хотя это не единственное средство мотивации работников.
Влияние системы материального стимулирования, действующей в организации, на мотивацию и рабочее поведение персонала в значительной степени опосредовано тем, насколько справедливой она воспринимается работниками, насколько непосредственно, по их мнению, оплата труда связанна с рабочими результатами. Поощрения также должны восприниматься как справедливые другими членами рабочей группы, чтобы они не почувствовали себя обойденными и не начали бы работать хуже.
Нематериальное стимулирование в организации: доски почета, организация туристических поездок для лучших работников, вручение почетных грамот, чествования лучших работников.
Наказания или дисциплинарные воздействия - выговоры, лишение премии, штрафы, следующие за тем или иным нарушением или уклонением от установленных в организации правил и норм поведения, за отклонением работника от выполнения требований своей профессиональной или должностной роли.
.3.2 Анализ ассортимента и сбытовой политики
Матрица Бостонской консалтинговой группы - метод портфельного анализа различных направлений бизнеса компании.
Рассмотрим в качестве направлений деятельности ООО «ИННА ТУР» следующие виды услуг: туры в Европу, туры в Турцию, туры на Кипр.
Таблица 8 - Начальные данные для построения БКГ
Наименование продукции Объем реализации, тыс. руб.Прибыль 2013 тыс. руб. Доля рынка в 2013 году, %20122013Фирмы Конкурентов Развлекательный туризм550214225642926410,250%Рекреационный туризм6523644521231023412,315%Свадебный туризм2201554603520125,621%
Таблица 9 - Расчетные данные для построения матрицы БКГ
Наименование продукцииТемп роста рынкаОтносительная доля рынкаДоля прибыли, %1.Развлекательный туризм55%0,2043,07%2.Рекреационный туризм75%0,8247,58%3.Свадебный туризм25%0,279,35%
Темп ростаВысокий (больше 10%)ТРУДНЫЕ ДЕТИЗВЕЗДЫ Низкий (меньше 10%)СОБАКИДОЙНЫЕ КОРОВЫ Низкая (меньше 1)Высокая (больше 1)Относительная доля рынкаРисунок 2 - Матрица БКГ
Первым шагом компания должна решить судьбу туров по свадебному туризму, они не пользуются спросом и не отвечают спросу потребителей.
Необходимо увеличивать количество туров и их новизну.
.3.3 Производственная деятельность компании
Выручка от реализации услуг по видам деятельности ООО «ИННА ТУР» представлена в таблице 10.
Таблица 10-Структура ассортимента и объем реализации продукции, работ, услуг ООО «ИННА ТУР», тыс. руб.
Ассортиментные группы2012 год2013 годОтклонение+, -%Развлекательный туризм3656,84285,2628,4117,2Рекреационный туризм888,71039,4150,7117,0Свадебный туризм1796,21771,3-24,998,6Спортивный туризм759,1784,925,8103,4Экотуризм 999,81230,4230,6123,1Прочие1157,21495,5338,3129,2Итого:9257,810606,71348,9114,6Наиболее весомой в структуре ассортимента 2012-2013 года была группа «Развлекательный туризм» - 39,5% и 40,4% соответственно. Единственной товарной группой, объемы реализации которой сократились в 2013 году, «Свадебный туризм» - объем реализации снизился на 24,9 тыс. руб. Кроме того, по данной группе достигнуто максимальное снижение доли в структуре ассортимента - на 2,7% в 2012 году.
Выручка ООО «ИННА ТУР» в течение года увеличилась на 14,6% или на 1348,9 тыс. руб. На выручку ООО «ИННА ТУР» непосредственно влияют множество факторов:
Снижение доходов населения;
ухудшение экологической обстановки в области (наличие вредных производств, отсутствие жесткого контроля за выбросами и загрязнениями);
сезонность (времена года, колебания атмосферного давления);
ухудшение экономической и социальной ситуации в регионе (экономический кризис, увольнения, ухудшение уровня жизни населения) и т.д.
В комплексе все эти факторы обеспечивают устойчивый спрос на турпоездки.
.3.4 Оценка кадрового потенциала
Текучесть кадров невелика, так как многие сотрудники работают со дня основания фирмы. Причиной тому служат высокая заработная плата и благоприятный климат в коллективе. В организации работают профессионалы в области туристического бизнеса, имеющие высшее образование. Это квалифицированные менеджеры, опытные экскурсоводы, специалисты по направлениям, и др. Каждый сотрудник несет персональную ответственность за тот или иной участок работы.
Таблица 11-Штатное расписание ООО «ИННА ТУР» за 2013 год
ДолжностьКол-во человекОклад, тыс. руб.З/плата за год, тыс. руб.Генеральный директор157,00684,00Руководитель отдела туризма141,00492,00Финансист143,00516,00Менеджеры 736,003024,00Экскурсоводы 435,001680,00Уборщица 112,00144,00Итого156540,00Социальные выплаты (30%) 1962,00ФОТ 5689,80
Таким образом, численность персонала за 2013 год составила 15 человек, годовой фонд оплаты труда составил 5689,8 тыс. руб., в том числе социальные выплаты - 1962,00 тыс. руб.
Численность штатных сотрудников по сравнению с 2012 годом возросла на 1 человека. В 2013 году был принят на работу дополнительно один экскурсовод. Фонд оплаты труда сотрудников вырос не значительно.
.3.5 Организационная культура
В оценки количественных показателей элементного состава уровень организационной культуры ООО «ИННА ТУР» оценен как средний. Для того чтобы определить направления совершенствования организационной культуры необходимо проанализировать ее достоинства и недостатки.
К достоинствам организационной культуры ООО «ИННА ТУР» можно отнести следующие присущие ей черты:
открытость организации для потребителей и сторонних организаций, информированность потребителей об услугах предоставляемых организацией;
наличие большого числа документов, правил и принципов, регулирующих этику и культуру сотрудников, то есть документальное и законодательное обеспечение процесса формирования организационной культуры.
личные и профессиональные качества директора ООО «ИННА ТУР» его авторитет среди подчиненных, что способствует поддержанию уровня организационной культуры.
демократический стиль руководства, который способствует формированию сплоченности коллектива, творческой атмосфере и инициативе сотрудников.
жестко регламентированная и закрепленная в нормативно-правовых документах система материального и морального стимулирования сотрудников ООО «ИННА ТУР».
Наряду с достоинствами существуют и недостатки. В ходе исследования были выявлены следующие негативные черты организационной культуры ООО «ИННА ТУР».
Отсутствие индивидуальности организационной культуры, шаблонность образцов, навязанная административными и распорядительными документами.
Устаревшие принципы и нормы поведения сотрудников. В силу этого достаточная сложность формирования нового образца организационной культуры в ООО «ИННА ТУР».
Привычка сотрудников работать в команде и нести коллективную ответственность, что подавляет развитие инициативы. Сотрудники не желают нести личную ответственность, творчески подходить к выполнения заданий.
Частые конфликты в коллективе обусловленные неблагоприятным социально-психологическим климатом.
Отсутствие у подчиненных доверия к руководству и преданности организации, отсутствие понимания необходимости поддержки высокого уровня организационной культуры.
Отсутствие определенных церемоний, обрядов, мероприятий способных объединить трудовой коллектив в нерабочее время. Сотрудники не стремятся к более тесному общению за пределами работы.
Достаточное однообразие трудовой жизни сотрудников.
Достаточно низкая восприимчивость сотрудников к управляющим воздействиям, а также неэффективность таких воздействий.
Основными факторами, вызывающими снижение эффективности руководства являются:
отсутствие понимания сотрудниками направлений развития организации и ее целей;
достаточный уровень удовлетворенности сотрудников текущим состоянием, нежелание развивать себя свои профессиональные навыки.
На основании указанных проблем развития организационной культуры разработаем мероприятия по совершенствованию организационной культуры предприятия и оценим экономическую эффективность рекомендаций.
Анализ структуры и динамики затрат ООО «ИННА ТУР» можно провести на основе таблицы 12.
Таблица 12-Структура себестоимости реализации услуг ООО «ИННА ТУР» тыс. руб.
Статьи затрат2012 год2013 годОтклонение+, -%Постоянные затратыЗарплата персонала5178,245689,8511,56109,88Социальные выплаты1547,521962414,48126,78Амортизация43,252,69,4121,76Итого постоянных затрат6768,967704,4935,44113,82Переменные затратыРасходы на рекламу58,967,48,5114,4Транспортные расходы82,596,714,2117,2Итого переменных затрат141,4164,122,7116,1Всего затрат (полная себестоимость)6910,367868,5958,14113,8
Из приведенной таблицы видно, что себестоимость выросла на 113,8 % в 2013 году по сравнению с 2012 г. В денежном выражении в 2013 году больше всего возросли расходы на зарплату персонала - на 511,56 тыс. руб. В 2013 году наблюдается рост всех статей расходов.
Таблица 13 - Основные показатели финансово-экономической деятельности ООО «ИННА ТУР», тыс. руб.
Показатель2012 год2013 годОтклонение+,-%Объем реализации (без НДС)9257,810606,71348,9114,50Себестоимость7684,17868,5184,4102,40Выручка1573,72738,21164,5174,00Прочие доходы325,1482,2157,1148,32Прочие расходы202,4313,7111,3154,99Валовая прибыль1696,42906,71210,3171,35Налогооблагаемая прибыль1696,42056,5360,1121,23УСН (6%)101,7123,321,6121,23Чистая прибыль1594,61933,1338,4121,23
Таким образом, рост объема реализации услуг в 2013 году составил 1348,9 тыс. руб., рост себестоимости - 184,4, тыс. руб., рост чистой прибыли - 338,49 тыс. руб.
Составим сводную таблицу финансово-экономических показателей деятельности ООО «ИННА ТУР», таблица 14.
Таблица 14-Сводная таблица финансово-экономической деятельности ООО «ИННА ТУР».
Наименование показателяЕд. изм.2012 год2013 годОтклонения+/-%Выручка (без НДС)Тыс. руб.9257,810606,71348,90114,57СебестоимостьТыс. руб.7684,17868,5184,40102,40Стоимость основных производственных фондовТыс. руб.360438,378,30121,75Численность работающихЧел.14151,00107,14Фонд оплаты трудаТыс. руб.5178,245689,8511,56109,88Прибыль от реализацииТыс. руб.1594,61933,11338,51121,23Рентабельность производства%2,07%2,45%0,00хРентабельность продаж%1,72%1,78%0,00 хПроизводительность трудаТыс. руб./чел.661,27707,1145,84106,93ФондоотдачаРуб.4,434,41-0,0299,57Средняя заработная платаТыс. руб.369,87379,329,45102,55
Как видно из таблицы объем реализации услуг ООО «ИННА ТУР» в 2013 году по сравнению с 2012 годом увеличился на 114,57 %, прибыль от реализации на 121,23 % и составила 1933,11 тыс. руб.
.4 СВОТ - анализ
Проведенное исследование позволило нам выявить сильные и слабые стороны компании, а также ее возможности на рынке и угрозы для ее существования, таблица 15.
Таблица 15-SWOT-анализ
Сильные стороны Слабые сторонывысокая организация услуг; высокое обслуживание клиентов; стабильность бизнеса.слабый сервис в компании; слабое стимулирование сбыта услуг; низкая степень охвата рынка; отсутствие новых туров. Возможности Угрозыувеличение объема сбыта услуг; занятие большей доли на рынке; завоевание новых клиентов; стабильные договорные условия сотрудничества с поставщиками. изменение спроса на услуги; изменение законодательства; активная политика конкурентов по завоеванию рынка; нехватка денежных средств на расширение бизнеса; халатность руководства предприятия; изменение курса валют и цен; нестабильность экономической ситуации в городе и стране; зависимость от поставщиков.
Таким образом, с целью своего дальнейшего развития компании необходимо учитывать все свои сильные и слабые стороны, а также имеющиеся возможности и угрозы.
Следовательно, обладая таким превосходным потенциалом компании следует развивать свои положительные стороны и бросить максимум сил на борьбу с угрозой, при этом не забывая об остальных факторах внешней среды, так как ситуация может измениться в любой момент в любую сторону.
Таблица 16 - Матрица SWOT анализа
Сильные и слабые стороны ВозможностиУгрозыПотенциалВыход на европейский рынок Стабильный рост рынка Изменение системы ценностей потребителя, растущее значение свободного времени, удобства и комфортаактивность конкурентовРебрендинг и репозиционирование конкурентов, работающих в смежных сегментах рынка Снижение объемов государственной поддержки малого бизнесаПоставщики Ранг0,270,450,270,420,420,80,80,9Месторасположение0,0902000000,08Долгосрочный бизнес0,2312022021,02Профессиональные сотрудники0,2321120000,48Имидж0,0921110220,44Клиентоориентированность0,0601211000,11Обратная связь0,0912120020,35Партнерские отношения0,0112210000,02Текучесть кадров0,0901111020,28Удаленность поставщиков 0,0911011000,14Рекламная деятельность0,30-2-2-2-2-1-20,50Текучесть кадров0,250-20-1-2000,48Сезонность продаж0,250-10-2-1000,28Управленческий учет0,200000000Реализация товара 0,260,210,10,07-0,15- 0,070,19
Таким образом, проведенный анализ показал, что для дальнейшего развития ООО «ИННА ТУР» в условиях существующей экономической среды необходимо внедрение инновационных стратегий развития, в первую очередь за счет разработки плана продаж и стратегии продвижения нового продукта, которые позволят предприятию противостоять обострению конкуренции на рынке и повышению эффективности деятельности.
Выводы
Общество с ограниченной ответственностью «ИННА ТУР» далее Общество, является юридическим лицом и осуществляет свою деятельность на основании Устава Общества и законодательства РФ (ГК, ФЗ).
Основная деятельность предприятия направлена на: туризм; оформление выездных виз и оказание консультационных услуг по их получению: правила оформления виз, анкеты, необходимые документы; страхование.
Объем реализации услуг ООО «ИННА ТУР» в 2013 году по сравнению с 2012 годом увеличился на 114,57 %, прибыль от реализации на 121,23 % и составила 1933,11 тыс. руб.
Для завоевания ООО «ИННА ТУР» лидирующей позиции и увеличения занимаемой доли рынка на рынке туризма необходимо:
Доносить до потребителя особенности бренда,
Информировать потенциальных потребителей о специальных предложениях и акциях, а также новостях и сезонных скидок.
Формировать эмоциональную и рациональную привязанность к бренду, которая обеспечивает лояльность и долгосрочность отношений с потребителем.
Внедрять систему готовых предложений для некоторых «прибыльных» категорий потребителей (горнолыжный, лечебный, экстремальный и др. виды отдыха.).
. Разработка и формализация стратегии
.1 Формулировка стратегических целей
Основные направления развития компании на рынке туризма следующие:
выпуск новых видов туристского продукта, ресторанного продукта, гостиничных услуг и т.д.;
использование новой техники и технологии в производстве традиционных продуктов;
использование новых туристских ресурсов, ранее не использовавшихся (например, путешествия туристов на космических кораблях);
изменения в организации производства и потребления традиционного туристского, ресторанного продукта, гостиничных услуг и т.д.; новый маркетинг, новый менеджмент;
выявление и использование новых рынков сбыта продукции (гостиничные и ресторанные цепи).
Научно-техническая революция не только стала материальной основой формирования массового туризма. Она оказала огромное влияние на инновационную деятельность в социально-культурный сервис и туризм через высокие технологии, к числу которых относятся новые материалы, микропроцессорная техника, средства информации и связи, биотехнологии. Частному бизнесу, вкладывающему средства в научные исследования, приобретение необходимого оборудования и развитие туристской инфраструктуры, обычно предоставляются разнообразные налоговые льготы, государственные кредиты и гарантии, а также финансирование через участие государства в акционерном капитале., выделяет пять основных регионов мира: Америка, Африка, Азиатско-Тихоокеанский регион, Ближний Восток, Европа.
Наибольшее развитие международный туризм получил в западноевропейских странах. На долю этого региона приходится около 60% мирового туристического рынка и около 50% валютных поступлений. Свыше 18% мирового туристического рынка и 20% валютных поступлений приходится на Азиатско-Тихоокеанский регион, менее 17% рынка и 24% валютных поступлений - на Америку, и около 8% рынка и 5% валютных поступлений на Африку и Ближний Восток вместе взятых, рис. 6.
В классификации UNWTO выделяются страны, являющиеся в первую очередь поставщиками туристов (США, Бельгия, Дания, Германия, Голландия, Новая Зеландия, Швеция, Канада, Англия), и страны, являющиеся в первую очередь принимающими (Австралия, Италия, Швейцария, Франция, Кипр, Греция, Мексика, Португалия, Испания, Турция).
Франция и Испания лидируют по международным туристским прибытиям, составляя вместе более 18% всех международных прибытий. США занимает третье место. Несмотря на то, что Китай занимает пятое место в рейтинге, он подтверждает важность данной отрасли, с ежегодным приростом в 5-6 %. По доходам от международного туризма лидируют США, для которых этот показатель составляет 67 млрд. долларов, несмотря на спад в 2008- 2009 гг. Доходы Испании, Франции и Италии колеблются от 34 до 27 млрд.долларов.
Таблица 17-Прогноз прибытия международных туристов в мире и по регионам в 2013-2020 годах (млн. чел)
РегионГоды20132020Европа527214,0Тихий океан231547,5Америка195256,8Африка46375,0Средний Восток37492,9Южная Азия11475,0Всего1047284,0Развитие туризма по регионам будет неравномерным. Самые высокие темпы прироста ожидаются в странах Азии и Тихого океана, в Европе и Америке они будут ниже общемировых. Одновременно ожидается и возрастание доходов от туризма - с 399 млн. долл. США в 2013 г до 2 триллионов долл. США в 2020 г, или в пять раз. Также увеличатся затраты туриста на одно путешествие - с 707 долл. США в 2013 г.. до 1248 долл. США в 2020 г, или в 1,8 раза.
Таблица 18-Страны-лидеры по приему туристов в 2020 году, затраты туриста
№ пп. Страна Прибытие туристов в млн. челДоля в мировом потоке. %Среднегодовой рост в 1995 - 2020 гг. в %1Китай137,18,68,02США102,46,43,53Франция93,35.81.84Испания71,04,42.45Гонконг59,33.77.36Италия52,93.32.27Великобритания52,83,33,08Мексика48,93,13,69Россия47,12,96,710Чехия44,12,74,0Всего708,844,2100
Самой посещаемой страной станет Китай. Высокие темпы роста ожидаются также в Гонконге и России. Доля Китая и Гонконга составит 12,3% общемирового потока. Особенно серьезные изменения произойдут в России: в 2020 г количество въезжающих туристов будет в 1,54 раза больше, чем выезжающих за ее пределы. Больших успехов среди европейских стран достигнет также Чехия.
Таблица 19-Страны-лидеры по выезду туристов в 2020 году
№ п/пСтранаВыезд туристов в млн. челДоля в мировом потоке в %1Германия163.510,22Япония141.58,83США123,37,74Китай100,06,25Великобритания96,16,06Франция37,62,37Нидерланды35.42,28Канада31.32,09Россия30,51.910Италия29,71.9Всего788,949.2
Наибольшая туристская подвижность населения ожидается в Нидерландах, Германии, Великобритании, Канаде и Японии, где на одного жителя страны будет приходиться по 1,5-2 поездки за границу в год. В большинстве других стран, входящих в десятку, туристская подвижность заметно ниже единицы.
Эксперты провели оценку политики властей в области туризма, их способность гарантировать безопасность, санитарные условия, стоимость отдыха, развитие транспортной инфраструктуры, национальный колорит, наличие комфортабельных отелей, экологию, кадровый потенциал и т.д.
В рейтинге учитывались исследования Международной ассоциации воздушного транспорта (IATA), Всемирной туристической организации (UNWTO) и Всемирного совета по путешествиям и туризму (WTTC). Всего в докладе было исследовано 124 страны.
Самой привлекательной страной для туриста эксперты назвали Швейцарию (5,66 балла). Эта европейская страна получила «отлично» в категории «безопасность и политическая стабильность», «санитарные условия в стране» и «качество развития транспортной инфраструктуры». По мнению экспертов, Швейцария обладает лучшей в мире транспортной инфраструктурой, туристической, а также ярко выраженным национальным колоритом, который привлекает граждан других стран.
Второе место в рейтинге «привлекательности» заняла Австрия (5,54 балла). Тройку лидеров замыкает Германия (5,48 балла). Далее в рейтинге мировых туристических центров следуют Исландия, США, Гонконг, Канада, Сингапур, Люксембург и Великобритания.
Из стран бывшего Советского Союза наибольшим потенциалом в области туристического обладает бизнеса Грузия (66 место). Далее следуют Армения - на 74 месте, Азербайджан - 75 месте, Украина - на 78 месте и Казахстан - 82 месте.
Россия оказалась далеко не самой привлекательной страной для туризма: эксперты давосского форума поместили РФ на 68 место. На итоговую оценку повлияло то, что нашей стране присвоили последнее, 124 место, по критерию дружественности законодательства к иностранным инвестициям, также 113 место по экологии и 104 место по дружелюбности к туристам. Относительно высокие позиции у нас только по уровню авиационной инфраструктуры, медицинскому и обслуживанию культурным ресурсам. Россия, безусловно, перспективная и привлекательная в туристическом плане страна.
Достаточно упомянуть про развитие семимильными шагами южного региона в связи с зимней Олимпиадой в Сочи, развитие культорологических маршрутов по Золотому кольцу России, а также набирающий популярность активный отдых: горный треккинг, пешие походы, рыбалка на хариуса, охота (волк, лось, медведь), сплавы по рекам Урала, активные туры с вертолетной заброской, конные прогулки и многое другое.
Самыми неконкурентоспособными с позиций туристического бизнеса стали Бангладеш, Лесото, Ангола, Бурунди и Чад.
Самыми безопасными для путешествий названы скандинавские страны и Новая Зеландия. Лучшими для шоппинга оказались США, ОАЭ, Сингапур, Таиланд, Япония, а для гастрономического туризма - Италия, Франция и вновь Япония.
В пояснениях к рейтингу говорится о том, что в 2008 г. значительно выросло число туристов, предпочитающих рядовым поездкам нечто особенное, например, по необычным и малоизученным маршрутам. Выросло число поездок по "горящим путевкам" и число паломнических туров.
Всемирный экономический форум почти три десятилетия изучает национальной проблемы конкурентоспособности. Исходя из важности индустрии путешествий и туризма для мировой экономики, задачей «Доклада о достижениях» есть изучение факторов, стимулирующих развитие путешествий и туризма в мире.
Для развития эффективного туризма необходимо:
разработка проектов и согласования их целей и задач в масштабах мировой экономики. Есть специфика в разработке таких проектов, поскольку привлекаются значительные средства не только туристических фирм, но и государственного бюджета;
усиление материально-технической базы размещения, повышение уровня и культуры услуг;
хорошее развитие экономики страны в целом;
правильное соотношение между качеством и расценками на предлагаемые услуги и т.д.
Туризм выступает как невидимый товар. Характерной особенностью и своеобразным достоинством туристских услуг как товара является то, что значительная часть этих услуг производится минимальными затратами на месте. В последнее время туризм приобрел значение социального явления. Он перешел из категории элитного продукта в категорию продукта, доступного потребителю. На начальном этапе своего развития туризм рассматривался как элемент социально-культурного влияния. В наши дни он считается экономическим и массовым социальным явлением.
В будущем прогнозируется рост туризма на 65 %. На основании темпов роста туристических маршрутов и желающих участвовать в этом процессе, можно сделать выводы о том, что туризм будет развиваться высокими темпами, превышающими темпы развития основных отраслей национальных экономик.
Итак, международный туризм прошел в своем развитии долгий путь и сегодня является одной из наиболее успешно развивающихся отраслей мирового хозяйства. Это обуславливает возможность выхода российский компаний на мировой рынок туризма.
туристский рекреационный кадровый стратегический
2.2 Формирование и анализ портфеля стратегических альтернатив
Укрепление позиций бренда, увеличение занимаемой доли рынка.
Донесение основных ценностей бренда до целевой аудитории; выделение бренда ООО «ИННА ТУР» среди конкурентов и привлечение внимания целевой аудитории к бренду;
Получения запланированного объема продаж и прибыли посредством:
Контроля над уровнем цен у конкурентов.
Получение эксклюзивных скидок от пансионатов и санаториев.
Стимулирование потребителей посредством сезонных скидок, акций и специальных предложений.
Среди конкурентных преимуществ бренда можно отметить следующие:
Присутствие на рынке около 20 лет: надежность и полная объективная информация.
Минимальность затраченных денежных сумм для приобретения путевки.
Накопительная система скидок для постоянных клиентов.
Широкий спектр оказания туристских услуг.
Сезонные скидки и спецпредложения.
Итак, мы выяснили, что международный рынок туризма развивается, и будет расти высокими темпами в будущем. На основе этого предлагаем компании ООО «ИННА ТУР» выйти на рынок международного туризма.
Предлагаем компании ООО «ИННА ТУР» с целью выхода на внешний рынок использовать стратегию - прямое владение, то есть открытие своего представительства, например в Европе.
Прямое владение - наиболее полная, но и более рискованная форма вовлечения в деятельность на зарубежном рынке. Фирма занимается производством, маркетингом и т. п. в других странах без участия каких-либо партнеров. Преимущества этой формы состоят в экономии затрат труда и транспортных расходов, самостоятельном определении долгосрочных перспектив деятельности, лучшем приспособлении товаров и планов маркетинга к местным особенностям, возможности создания благоприятного имиджа в стране-партнере.
Особую роль в реализации стратегии международного маркетинга играет представительство компании за рубежом. Именно оно находится на острие зарубежной деятельности компании, осуществляющей свою деятельность как на межнациональном, многонациональном или глобальном уровнях.
Цель компании ООО «ИННА ТУР» - выход на рынок туризма Европы.
Стратегия - занять 5% рынка в первый год работы на нем.
Задачи - открыть свое представительство в Европе.
Основная деятельность Представительства ООО «ИННА ТУР» на внешнем рынке будет направлена на развитие туризма, на продажу туров, оформление выездных виз и оказание консультационных услуг по их получению: правила оформления виз, анкеты, необходимые документы; страхование.
Главной задачей Представительства ООО «ИННА ТУР» будет развитие российского туризма в Европе, то есть разработка и продажа туров в Россию. Тем самым компания будет развивать российский туризм в Европе.
2.3 Формализация выбранной стратегии
Цель проекта - создание Представительства ООО «ИННА ТУР» в Европе.
Задачи проекта: открытие Представительства ООО «ИННА ТУР».
Специализация: российский туризм.
Численность персонала: 6
Источники продаж:
локальный отдел - Офис
Онлайн - Интернет - сайт.
Целевая аудитория
Женщины и мужчины различного возраста.
Образование - не имеет существенного значения
Доход - в основном со средним и реже с низким уровнем дохода.
Стратегия: занять рынок 15% в первый год работы.
Основной стратегической целью нового предприятия является эффективное использование имеющихся ресурсов для максимального удовлетворения потребностей и запросов потребителей, и извлечения высокой прибыли.
Приоритетными направлениями перспективной политики предприятия являются:
завоевание потребительских сегментов Европы;
установление межрегиональных связей.
Генеральный директор следит за посещением на работу и исполнением заданий работников фирмы, подписывает документы, проверяет правильность выполненных отчетов, заключает договора с другими фирмами, создаёт правила, нормы, ищет и реализует новые возможности.
Главный бухгалтер:
производит выплату заработной платы;
производит начисления;
составляет отчет по финансовой деятельности;
обрабатывает информацию и своевременно предупреждает о негативных явлениях в финансовой деятельности;
мобилизует внутрипроизводственные резервы и эффективно их использует.
Менеджер по международному туризму занимается анализом потребительского спроса и приемом групп иностранных туристов, предоставляет всю необходимую информацию клиентам, отвечает на телефонные звонки, поддерживает связь с фирмами - сотрудниками, занимается оформлением загранпаспортов, виз и покупкой билетов.
Менеджер по внутреннему туризму занимается анализом потребительского спроса, а также приемом и отправкой групп туристов, предоставляет всю необходимую информацию клиентам, отвечает на телефонные звонки, поддерживает связь с фирмами - сотрудниками, занимается оформлением путевок и покупкой билетов.
Руководители отдела туризма занимается управлением работой менеджеров.
Численность персонала: 6
Ко всем специалистам будут, предъявляется требование высшего образования и опыта работы. Отбор специалистов предлагается провести на конкурсной основе. Основными критериями отбора будут уровень владения специальными знаниями, культурный уровень, умение общаться в различных ситуациях и умение улаживать конфликты. Весь персонал является штатным.
Таблица 20-Фонд оплаты труда сотрудникам Представительства ООО «ИННА ТУР»
ДолжностьКол-во человекЗаработная плата в мес. руб.ФОТ, мес. руб.ФОТ, год. руб.Директор150 000,0050000600000Менеджеры международного туризма223 500,0047000564000Бухгалтер135 000,0035000420000Менеджеры внутреннего туризма524 000,001200001440000Руководитель отдела туризма 140 000,0040000480000ИТОГО ФОТ 2920003504000Страховые взносы (30%) 876001051200Взнос на обязательное страхование от несчастных случаев на производстве. (0,2%) 584070080ИТОГО ФОТ 2861603433920
Таким образом, месячный фонд оплаты труда составит 286,16 тыс. руб., годовой фонд оплаты труда составит 3433, 92 тыс. руб. При условии выполнения плана продаж предполагается выплата премий работникам в размере 20% оклада в месяц.
Таблица 21-Планируемая структура ассортимента услуг Представительства ООО «ИННА ТУР», %
Ассортиментные группы2014 год, %Развлекательный туризм25Рекреационный туризм15Свадебный туризм15Спортивный туризм20Экотуризм 18Прочие7Итого:100
Наиболее весомой в структуре ассортимента будут услуги по продаже и организации развлекательного и спортивного туризма: 25% и 20% соответственно.
Для того чтобы добиться уровня продаж, обеспечивающего доходность турфирмы необходимо разработать ряд маркетинговых мероприятий в соответствии с принципами маркетинговой стратегии компании.
Для Представительства ООО «ИННА ТУР» предлагаем размещать рекламу:
Интернет
Журналы
Стимулирование потребителей (акции)
Таблица 22-Схема охвата целевой аудитории рекламной кампанией
Тип медиаОхват, %Журналы25Интернет 30Стимулирование 45Не охвачено0
Проведем расчет мероприятий по стимулированию сбыта, таблица 23.
Таблица 23-Расчет стоимости мероприятий по стимулированию сбыта
МероприятиеСтоимость, руб.Акция «шоу-праздник»20000,00Прием «образовательное мероприятие»2000,00Прием «привлечение знаменитости» 25000,00Прием «подарки и сюрпризы» 5000,00Прием «розыгрыш лотерейных призов»6000,00Прием «конкурс»5000,00Прием «расширение сервисных услуг»3000,00Программа лояльности15000,00Система стимулирования сбыта: продажа сертификатов5000,00Система стимулирования сбыта: презентация фирмы 5000,00Итого91 000,00
Проведем расчет затрат на создание сайта, таблица 24.
Таблица 24-Стоимость мероприятия «Создание Интернет - проекта»
Наименование мероприятияСтоимость, руб.Создание макета сайта 10000,00Регистрация сайта в сети500,00Наполнение контента 5000,00Поисковая оптимизация30000,00SEO10000,00Обновления, продвижение10000,00Итого65500,00
Таким образом, единовременные затраты на создание, регистрацию и продвижения сайта в сети составят 65,5 тыс. руб. В дальнейшем понадобятся ежемесячные затраты в сумме 25000 руб., в которую входя продвижение сайта, оплата труда верстальщика, обновление контента.
НаименованиеЗатраты в год, руб. Мероприятия по стимулированию сбыта 91000,00Создание «Интернет - проект»65500,00Реклама в Интернет90000,00Реклама в журналах 23000,00Итого 269500,00
Таким образом, ежегодные затраты на проведение маркетинговых мероприятий составят 269500 руб.
Таблица 26-Прогноз продажи путевок в 2014 году, тыс. руб.
Наименование2013 Январь240Февраль300Март500Апрель750Май820Июнь1245Июль1300Август700Сентябрь789Октябрь600Ноябрь520Декабрь427,92Итого8191,9
Таким образом, наиболее активными месяцами по продаже путевок являются июнь, июль, август, сентябрь, октябрь. В эти месяца компания получит наибольшую выручку. Планируемая выручка 8191,9 тыс. руб.
Определим сумму затрат на оформление документов по регистрации предприятия. Данные приведены в Таблице 27.
Таблица 27-Затраты на регистрацию деятельности
Статьи затратСумма, руб.Госпошлина за регистрацию 4000,00Услуги фирмы по подготовке пакетов документов 2000,00Прочие непредвиденные расходы600,00Итого расходы6600,00
Затраты на регистрацию деятельности составят 6600 руб. Прочие непредвиденные расходы запланированы на уровне 10% от общей суммы затрат на регистрацию деятельности и получение франшизы.
Список основных средств, необходимых для обеспечения деятельности магазина представлен в Таблице 28.
Таблица 28-Стоимость основных средств
Наименование основных средствЦена за единицу, руб.Кол-воОбщая стоимость, руб.Срок полезного использования, летНорма амортизацииАмортизационные отчисления в год, руб.Сейф60 000160 0002220,00%2724ИТОГО60 0002724
Таким образом, амортизационные отчисления в год составят 2724 руб. в год.
Таблица 29-Затраты на оборудование
Наименование статьи затратКоличество, шт.Стоимость 1 шт.Сумма, руб.Стол рабочий331003100Стул рабочий6850850Персональный компьютер51800018000МФУ устройство (принтер, сканер, копир)166006600Вывеска наружная150005000Вывеска внутренняя140004000Вывеска «Режим работы»110001000Телефонный аппарат2500500Уголок потребителя1850850«Ценовые доски»12600600Кассовый аппарат + лицензия180008000Дизайн и оформление интерьера 3500052570Монтажные работы 1500015000Программное обеспечение 11000010000Итого затраты215620
Общая стоимость торгового оборудования для открытия турагентства составят - 215620 руб.
Для осуществления деятельности турагентство планирует арендовать помещение - 60 кв.м. по стоимости 1500 руб. за кв.м. В стоимость аренды входят также услуги охраны и клиринговые услуги. Ежемесячная стоимость аренды представлена в Таблице 30.
Таблица 30-Ежемесячная стоимость аренды помещения
НаименованиеЦена, руб.Кол-воОбщая стоимость в месяц, руб.Общая стоимость в год, руб.Помещение 1500,00р.60 м2 900001080000ИТОГО900001080000
Итак, стоимость аренды - 90000 руб. в месяц, в год 1080000 руб. В таблице 31 представлен расчет прочих ежемесячных затрат турагентства.
Таблица 31-Общехозяйственные расходы
Вид затратЦенаОбъем затратОбщая стоимостьБумага для принтера 100 4 пачки3000Картриджи50022000Канцелярские товары 1800-4260Итого9260
Таблица 32-Операционные расходы
ПозицияКол-воЦенаЗакупок в 1-й годИтогоЧастота закупокФорма для персонала 4120014 8002 раза в годПлата за пользование туалетом450036 000ежемесячноКомплект полотенец22501500раз в годКомплект посуды15001500раз в годКомплект хозяйственного инвентаря4100014 0002 раза в годКомплект средств очистки и дезинфекции помещений150015002 раза в годКомплект средств личной гигиены24001800раз в кварталЭлектроэнергия5602,233 696ежемесячноКоммунальные платежи135000335 000ежемесячноНепредвиденные расходы 15 200ежемесячноИтого текущих затрат в 1-й год эксплуатации 39352,2 70 996
Таблица 33-Единовременные затраты на открытие турагентства
№ п/пСтатьи расходовСумма, тыс. руб. 1Материальные затраты:1.1.Оборудование 215,622.Общехозяйственные расходы2.1.Реклама269,502.2.Аренда1080,002.3.Операционные расходы 9,263Прочие расходы 70,994Оформление 6,60Итого 1651,97
Таким образом, общие затраты на открытие Представительства ООО «ИННА ТУР» в Европе составят 1651,97 руб.
Источники финансирования проекта - собственные источники - 1500,00 тыс. руб.
Таблица 34-Показатели эффективности проекта
№ п/пНаименование показателяЕд. изм.2013 г. Уставной капиталТыс. руб.10,00Планируемая выручка от реализации Тыс. руб. 8191,9Средняя стоимость основных фондовТыс. руб.60Среднесписочная численность персонала Чел.6Производительность труда Руб./чел.1365,32Годовой фонд заработанной платыТыс. руб.3436,53Среднегодовая заработанная плата одного работникаТыс. руб.572,75Себестоимость Тыс. руб.5145,89Прибыль балансовая Тыс. руб.3046,01Налог 609,20Чистая прибыль 2436,8Рентабельность продаж%29,75%Инвестиции Руб.1500Срок окупаемости, месс. 6,1
Открытие Представительства ООО «ИННА ТУР» требует единовременных инвестиций в размере 1651,97 тыс. руб.
Средства для реализации проекта собственные. Планируемая выручка составит 8191,92 тыс. руб., прибыль - 2436,8 тыс. руб., рентабельность - 29,75%, производительность труда 1365,32 руб./чел. Окупаемость - 6,1 месяцев.
При открытие Представительства ООО «ИННА ТУР» создаются 6 новых рабочих мест. В проекте развития Представительства будут привлекать еще трудовые ресурсы.
В целом, проект является эффективным, поэтому целесообразность открытия очевидна.
Заключение
Стратегия развития предпринимательской фирмы - это комплекс различных мероприятий, связанных с обоснованным планированием деятельности предприятия исходя из внутренних возможностей развития.
Стратегия выхода на внешние рынки - это важнейшая маркетинговая концепция предпринимательской фирмы, а процесс планирования продаж и продвижения должен осуществляться как часть общего процесса планирования и составления бюджета предпринимательской фирмы.
Основная цель разработки стратегии выхода на внешние рынки - уменьшить предпринимательский риск при разработке и осуществлении маркетинговых взаимодействий предприятия.
Основными этапами механизма разработки стратегии являются формулирование целей и перспектив развития предпринимательской фирмы, исследование внутренней и внешней среды компании, оценка конкурентоспособности товара и собственно, разработка самой стратегии.
Общество с ограниченной ответственностью «ИННА ТУР» далее Общество, является юридическим лицом и осуществляет свою деятельность на основании Устава Общества и законодательства РФ (ГК, ФЗ).
Основная деятельность предприятия направлена на: туризм; оформление выездных виз и оказание консультационных услуг по их получению: правила оформления виз, анкеты, необходимые документы; страхование.
Объем реализации услуг ООО «ИННА ТУР» в 2013 году по сравнению с 2012 годом увеличился на 114,57 %, прибыль от реализации на 121,23 % и составила 1933,11 тыс. руб.
Проведенный анализ показал, что международный рынок туризма развивается, и будет расти высокими темпами в будущем. На основе этого было предложено компании ООО «ИННА ТУР» выйти на рынок международного туризма путем открытия своего представительства в Европе.
Открытие Представительства ООО «ИННА ТУР» требует единовременных инвестиций в размере 1651,97 тыс. руб. Планируемая выручка составит 8191,92 тыс. руб., прибыль - 2436,8 тыс. руб., рентабельность - 29,75%, производительность труда 1365,32 руб./чел. Окупаемость - 6,1 месяцев.
Список литературы
1.Акофф Р. Планирование будущего корпорации. М., 2010. - 216 с..
2.Аньшин В.М. Инновационная стратегия фирмы: Учебное пособие. - М: РЭА им. Г.В. Плеханова, 2010.- с. 39
.Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - М., 2013. - 467 с.
.Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 2010. - 513 с.
.Баранчеев В. Стратегический анализ: технология, инструменты, организация. // Проблемы теории и практики управления. - 2007. - №5.
.Владимирова, Л.П. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учебное пособие. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: 2009. - 400 с.
.Виханский О.С. Стратегическое управление. М.: 2010. - 460 с.
.Дэй Джордж С. Организация, ориентированная на рынок. Как понять, привлечь и удержать ценных клиентов. Эксмо, 2008. - 169 с.
.Евланов С.Т. Стратегическое развитие фирмы // Экономика&Бизнес. - 2012. - №7
.Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования. М.: 2010. - 380 с.
.Инновационная политика: меры по активизации / В. Логинов, А. Кулагин // Экономист. - 2012. - N9. - С. 24-32
.Инновационное развитие и инновационная культура // Наука и наукознание. - 2009. - № 2. - С. 54-65.
.Карлофф Б. Деловая стратегия: Концепция, содержание, стимулы. - М.: Экономика, 2012. - 516 с.
.Ковалев В.В. Методы оценки инвестиционных проектов. - М.: Финансы и статистика, 2009 - 144 с.
.Конкурентоспособность товаров и услуг: учеб. пособие. М.: Высшее образование. 2009. 460 с.
.Коробейников О.П., Колесов В.Ю., Трифилова А.А. Стратегическое поведение: от разработки до реализации // Менеджмент в России и за рубежом. - 2013. - №3
.Лисин Б.К. Стратегический курс инноваций. - М.: ИПЦ Глобус, 2010. - 286 с.
.Мазилкина Е.И. Основы управления конкурентоспособностью: учеб. пособ. / Е.И. Мазилкина, Г.Г. Паничкина. - М.: Омега-Л, 2009. - 418 с.
.Менеджмент: предпринимательская деятельность в рыночной экономике/ Д. Борман, Л. Воротина,Р.Федерманн. - Гамбург, 2010. - 512 с.
.Мескон М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: «Дело», 2009. - 800 с.
.Минцберг Г., Квинн Дж. Стратегический процесс. Пер. с англ. - Ростов-на-Дону, 2012. - 486 с.
.Миркалова Н.М. К вопросу о разработке стратегии компании // Регион-К. - 2012. - №4
.Никонов А.Л. Стратегическое развитие предприятия // Экономика&Бизнес. - 2012. - №8.
.Норкотт Д. Принятие инвестиционных решений. - М.: ЮНИТИ, 2010. - 316 с.
.Основы инновационного менеджмента, теория и практика. Учебное пособие под ред. П.Н.Завлина, А.К.Казанцева, Л.Э.Миндели. - М., Экономика, 2009. - 324 с.
.Петров А.Н. Методология выработки стратегии развития предприятия. - СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2013. - 312 с.
.Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов. М.: Альпина Бизнес Букс, 2010. - 512 с.
.Санто Б. Инновация как средство экономического развития / Пер. с венгер. - М.: Прогресс, 2010. - 376 с.
.Стейнер Д. Стратегические факторы успеха в бизнесе. - М.: Финансы и статистика, 2012. - 326 с.
.Стратегическое планирование и управление: Учебное пособие. - Часть 1. Изд. 2-е, доп. - СПб.: Изд-во СП6ГУЭФ, 2009. - 512 с.
.Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: Учебник. Пер. с англ. Под научн. ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. М.: ЮНИТИ, 2010. - с. 468.
.Томпсон А., Стрикленд А. Стратегический менеджмент: искусство разработки и реализации стратегии. - М., 2012. - 512 с.
.Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг. - Спб.: Питер, 2010. - 382 с.
.Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. - М.: Дело, 2012. - 316 с.
.Фризевинкель Х. Цит. по В.Н. Гунин и др. Управление инновациями: 17-модульная программа для менеджеров "Управление развитием организации". - М.: "ИНФРА-М", 2012. - 247 с.
.Хамель Г., Прохолад К. Конкурируя за будущее. Пер. с англ. - Краснодар, 2010. - 324 с.
.Чандлер А. Стратегия и структура. Пер. с англ. - М.: Экономика, 2009. - 468 с.
.Шумпетер Й. Теория экономического развития. - М.: Прогресс, 2013. - 526 с.
.Шарп У.Ф., Александер Г.Дж., Бейли Дж. В. Инвестиции. - М.: Инфра-М, 2009. - 467 с.
.Яковец Ю.В. Эпохальные инновации XXI века. М.: Экономика, 2012. - 216 с.