По пятибалльной шкале были оценены 9 ключевых параметров, указывающих на уровень удовлетворенности сотрудников существующей системой мотивации. Оценки были дифференцированы по группам: «руководители» и «специалисты и рабочие».

2.2 Общая характеристика системы управления персоналом ООО «Ратимир»

Инструментарий, используемый в ООО «Ратимир» в управлении можно сгруппировать в соответствии с его принадлежности к определенным группам методов: инструментарий административных методов, экономических методов и социально-психологических методов.

Динамика структуры персонала ООО «Ратимир» приведена на рис. 2.5. В целом аппарат управления ООО «Ратимир», оптимальным для предприятий с подобным масштабом бизнеса: как известно из практики, оптимальная численность руководителей составляет 15%-20%.

Рисунок 2.5. Динамика структуры кадров ООО «Ратимир», в %.

Отметим, что при организации управления в ООО «Ратимир» руководители предприятия и отдельных структурных подразделений основываются на следующих базовых принципах:

-        принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации;

-        принцип оптимального распределения (делегирования) полномочий при принятии управленческих решений;

         принцип коллективного принятия решений на основе мнений руководителей различного уровня и непосредственных исполнителей;

-        принцип перспективного планирования основных направлений деятельности;

         принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности;

-        принцип сбалансированного использования поощрений и наказаний.

Основными показателями движения персонала являются данные о поступлении и выбытии сотрудников. На рисунках 2.6 и 2.7 соответствующая информация представлена в разрезе категорий персонала.

Рисунок 2.6. Относительные показатели поступления персонала, % от численности.

Поступление персонала происходило в основном в части рабочих специальностей, т.е. основного обслуживающего персонала. Связано это было, как мы уже отмечали, с развитием бизнеса ООО «Ратимир». Среди управляющего персонала изменения произошли незначительные. Так в 2010г. были приняты три сотрудника, которые после стажировки были допущены к руководству вновь созданными структурными подразделениями. Необходимо отметить, что в течение всего времени уровень поступления кадров был выше, чем уровень выбытия. Наибольший показатель выбытия в структуре персонала ООО «Ратимир» произошел в категории рабочих. Однако данный показатель имеет постоянную тенденцию к снижению.

Рисунок 2.7. Относительные показатели выбытия, % от численности.

На рисунке 2.8. показано, что на протяжении всего изучаемого периода основу трудового потенциала ООО «Ратимир» составляют работники в возрасте от 18 до 36 лет.

Особенно примечательно, что руководство предприятием осуществляют относительно молодые руководители, находящиеся в возрастной группе от 26 до 36 лет. Данное обстоятельство говорит о высоких возможностях развития персонала.

Рисунок 2.8. Динамика возрастной структуры персонала ООО «Ратимир», %.

К такому выводу мы пришли, изучив исследования Д. Бодди и Р.Пейтон, в которых было выявлено влияние возраста на характер мыслительного процесса и целевую ориентацию у мужчин-руководителей и женщин-руководителей. И именно представители группы 26-36 лет чаще всего обладают необходимыми личностными характеристиками, необходимыми для развития бизнеса в динамичных условиях и выраженной конкурентной среде.

С качественной точки зрения важно охарактеризовать гендерную структуру персонала ООО «Ратимир». Как показано на рис.20, основную часть управленческого персонала представляют женщины. При этом их доля постепенно увеличивается: с 68,18% в 2006 году до 72,94% в 2011 году.

Данную ситуацию нельзя считать нормальной, т.к. оптимальной считается гендерно сбалансированная структура, когда максимальная доля той или иной группы составляет не более 60%.

Рисунок 2.9 Динамика гендерной структуры руководства ООО «Ратимир», %.

Сложившаяся структура может выступать фактором формирования психологической напряженности, коммуникационных барьеров и конфликтов в коллективе. Это указывает на необходимость корректировки проводимой кадровой политики и увеличения доли мужчин в аппарате управления ООО «Ратимир».

.3 Анализ системы мотивации трудовой деятельности персонала ООО «Ратимир»

В процессе анализа было выявлено снижение эффективности труда - постоянное снижение выручки, приходящейся на одного сотрудника, в течение 2006-2011гг. Это указывает на необходимость исследовать причины снижения интенсивности труда.

Одним из важнейших факторов данного показателя является трудовая мотивация персонала. Именно данная переменная эффективности деятельности организации могла претерпеть существенные изменения, как вследствие изменения качественных параметров персонала за исследуемый период, так и за счет изменения на рынке труда в целом. В связи с этим следующим этапом работы является изучение системы трудовой мотивации персонала ООО «Ратимир».

Целью организации является получение прибыли в интересах собственника и членов трудового коллектива.

Обозначим основные задачи системы мотивации и стимулирования эффективного производственного поведения:

6.   Привлечение персонала в организацию. Организации конкурируют между собой на рынке труда за привлечение человеческих ресурсов, которые им необходимы для достижения стратегических задач. В этом смысле система мотивации должна быть конкурентоспособной применительно к той категории работников, которые требуются организации.

7.      Сохранение сотрудников в организации и обеспечение их лояльности. Когда вознаграждение в организации не соответствует тому, что предлагает рынок, сотрудники могут начать покидать ее. Чтобы избежать потери сотрудников, на профессиональное обучение и развитие которых организация затратила определенные средства и которые являются ценным ресурсом, руководители должны обеспечить конкурентоспособность системы мотивации.

.        Стимулирование производительного поведения. Вознаграждение должно ориентировать работников на те действия, которые необходимы для организации. Производительность, творчество, опыт, преданность философии организации должны поощряться через систему мотивации.

.        Контроль за издержками на рабочую силу. Продуманная система мотивации позволяет организации контролировать и эффективно управлять затратами на рабочую силу, обеспечивая при этом наличие требуемых сотрудников.

.        Административная эффективность и простота. Система мотивации должна быть хорошо понятна каждому сотруднику и проста для администрирования, т. е. не требовать значительных материальных и трудовых ресурсов для обеспечения ее бесперебойного функционирования.

Общая структура методов и форм мотивации персонала в ООО «Ратимир» представлена на рисунке 2.10.

Рисунок 2.10 Система мотиваторов в ООО «Ратимир».

Представленная на рис. 2.10 система мотиваторов действует по состоянию на момент проведения исследования. Безусловно, это характеризует систему менеджмента организации как устоявшуюся и имеющую высокий уровень развития.

В то же время, необходимо учесть, что параллельно с процессом интеграции направлений деятельности ООО «Ратимир» потребуется существенный пересмотр ряда внутренних нормативных и инструктивных документов.

Важно отметить, что создание и трансформация системы мотивации на предприятии является процессом, распределенным во времени. В частности, в таблице 3 представлена история формирования действующей системы мотиваторов в ООО «Ратимир».

Система мотивации персонала ООО «Ратимир» включает следующие элементы:

-    общие условия труда;

-       имидж, культура организации;

-       информирование работников;

-       системы стимулирования и материальные поощрения;

-       кредитование лояльных сотрудников под низкие проценты;

-       оценка труда работников, аттестации и учет полученных результатов при управлении карьерой сотрудников;

-       развитие кадров: адаптация, обучение сотрудников, повышение квалификации;

-       организация рабочего места: расположение, и оснащение рабочего места на основе принципов НОТ;

-       идентификация с предприятием: совместные праздники, награждения, совещания, создание бригад качества;

-    систематический контроль удовлетворенности персонала своей работой, анализ причин текучести кадров.

Элементы системы мотивации в ООО «Ратимир».

Общие условия труда

гарантии согласно ТК РФ (больничный, отпуск 28 дней через 6 мес., пособия, фонды) всем сотрудникам

безопасность, охрана труда и здоровья (медицинский кабинет, прикрепление к больнице)

организация питания, создание условий для отдыха

поздравления и подарки от компании

Имидж, культура организации

миссия, система общих для организации и персонала ценностных ориентации, логотип, форма сотрудников

корпоративные мероприятия, праздники

Информирование работников

регулярное информирование сотрудников о делах, принимаемых решениях в компании, о своих возможностях и правах

доступность общих положений, инструкций

Системы стимулирования и материальные поощрения, бонусы, доплаты, компенсации, нематериальные поощрения: звания и т.п.

Кредитование лояльных сотрудников под низкие проценты

Оценка труда работников, аттестации и учет полученных результатов при управлении карьерой сотрудников

Развитие кадров: адаптация, обучение сотрудников, повышение квалификации

Организация рабочего места: расположение, и оснащение рабочего места на основе принципов НОТ

Идентификация с предприятием: совместные праздники, награждения, совещания, создание бригад качества

Систематический контроль удовлетворенности персонала своей работой, анализ причин текучести кадров

В основу системы мотивации труда сотрудников ООО «Ратимир» были положены материальные стимулы, т.е. заработная плата. Об этом свидетельствует динамика заработной платы сотрудников: Таблица 2.4.

Таблица 2.4 Динамика средней заработной платы сотрудников ООО «Ратимир»

Высокая значимость материальных потребностей в первую очередь связана с возрастной структурой персонала. Известно, что в возрасте от 18 до 36 лет ведущим мотивом к трудовой деятельности является именно заработная плата. Кроме того, учитывая, что наибольшую долю персонала составляют женщины, особое внимание уделяется мотиву потребности в стабильности, что так же активизируется через незначительное, но постоянное повышение заработной платы. Важно отметить, что материальное стимулирование в анализируемый период имеет дополнительную дифференциацию: применяется система повышающих и понижающих коэффициентов, связанных с вкладом в финансовый результат ряда сотрудников коммерческой службы.

Для анализа вклада каждого сотрудника были разработаны бланки, где указывается:

-     занимаемая сотрудником должность;

-        время в часах, отработанное в течение календарного месяца;

         уровень загруженности номерного фонда,;

         уровень основной и дополнительной выручки по закрепленному за сотрудником номерному фонду за каждый день работы сотрудника.

Получаемая таким образом информация позволяет сформировать базу анализа вклада каждого сотрудника в общий объем выручки. По итогам оценки сотрудники группируются по следующим уровням:

-     уровень «А» - на этих сотрудников приходится от 9% и более общего объема выручки;

-        уровень «В» - на этих сотрудников приходится от 6,5 до 9% выручки;

         уровень «С» - на этих сотрудников приходится менее 6,5% выручки.

Коэффициенты трудового участия устанавливаются администратором смены при подведении итогов работы за месяц на основе порядка их подсчета, определенного в Положении об оплате и согласованного между работниками и руководством ООО «Ратимир».

Средний коэффициент трудового участия принимается за единицу. Повышение коэффициента участия практикуется в случаях, когда сотрудники добиваются более высокой производительности труда по сравнению с другими членами коллектива, проявляют инициативу, достигают высокого качества выполняемых работ. Среди других экономических методов мотивации в ООО «Ратимир» практикуется предоставление денежных кредитов для ведущих сотрудников с беспроцентной ставкой.

Необходимо отметить, что руководство предприятия уделяет явно значительное внимание вопросам экономической мотивации сотрудников. Рост соответствующих затрат опережает темпы инфляции и указывает на улучшение материальных условий труда сотрудников ООО «Ратимир». Кроме материальных методов мотивации в ООО «Ратимир» уделяется особое внимание социально-психологическим методам. На предприятии проводятся мероприятии, направленные на формирование корпоративного духа, а так же на укрепление психологии команды. Для этих целей сформирован бюджет затрат в размере 1% от фонда заработной платы, который в свою очередь напрямую зависит от выполнения плана объема продаж (рис.2.11).

Рисунок 2.11. Динамика затрат на мотивацию труда персонала ООО «Ратимир», руб.

Особое внимание уделяется повышению квалификации сотрудников. Развитие персонала в ООО «Ратимир» регламентирует «Положение о подготовке персонала общества». Оно определяет концепцию подготовки персонала и регламентирует различные формы обучения, переобучения, повышения квалификации. Целью введения разнообразных форм подготовки персонала ООО «Ратимир» являются:

-        повышение квалификации персонала;

-        создание кадрового резерва;

         обеспечение максимальной занятости персонала;

         повышение качества и общей конкурентоспособности услуг.

Затраты на повышение квалификации персонала ежегодно увеличиваются: рис.2.11.

Рисунок 2.11. Затраты на повышение квалификации персонала ООО «Ратимир», руб. в год.

Ответственность за эффективное планирование системы обучения персонала возложена на специалиста по кадрам. Ответственность за непосредственную реализацию данных плановых решений закреплена за Коммерческим директором, принимающим непосредственное участие в разработке данного решения.

Таким образом, мы можем констатировать, что руководство изучаемого предприятия относится с пониманием к потребностям персонала, осознавая, что трудовая мотивация напрямую связана с производительность труда.

В качестве подтверждения этого выступает выявленный нами ранее рост производительности труда сотрудников в 2011 году относительно уровня 2010 года, как в текущих ценах, так и с учетом инфляции.

Динамика суммарных затрат на использование экономической мотивации сотрудников ООО «Ратимир» в разрезе отдельных видов затрат представлена в таблице 2.5.

Таблица 2.5. Затраты на формирование системы мотивации в ООО «Ратимир», руб.

На фоне полученных оценок параметров системы мотивации важно оценить воспринимаемый сотрудниками уровень эффективности действий руководства по повышению эффективности мотивации. В связи с этим среди сотрудников так же был проведен опрос и получены следующие результаты: рис. 2.12.

Таким образом, можно констатировать высокий уровень психологической эффективности действий руководства: 74% сотрудников осознают, что меры по повышению мотивированности предпринимаются.

Рисунок 2.12. Результаты ответа сотрудников ООО «Ратимир» на анкету «Трудовая мотивация сотрудников», % (Приложение 3).

При этом 59% сотрудников воспринимают результаты этих мер как положительные. Низкий процент отрицательно настроенных сотрудников можно считать нормальным для социально дифференцированного трудового коллектива. Такое изменение явилось следствием существенных дополнений в системе мотивации, произведенных в период с 2008 по 2012г., что было показано в таблице 2.5.

Итоговые результаты опроса представлены в таблице 2.6.

Таблица 2.6 Оценка элементов мотивации труда в ООО «Ратимир» на 01.10.2012г.

По пятибалльной шкале были оценены 9 ключевых параметров, указывающих на уровень удовлетворенности сотрудников существующей системой мотивации. Оценки были дифференцированы по группам: «руководители» и «специалисты и рабочие».

мотивация стимулирование персонал грейдирование

3. Совершенствование систем мотивации и стимулирования персонала ООО «Ратимир»

.1 Повышение эффективности деятельности предприятия путем совершенствования мотивации персонала ООО «Ратимир»

Создание системы оценки, основанной на инновационных современных методах при отборе позволило бы наиболее рационально и эффективно отбирать наиболее мотивированных кандидатов для работы в ООО «Ратимир»

Построение новой системы оценки в ООО «Ратимир» будет включать в себя следующие шаги (рис.3.1).

Рисунок 3.1. Этапы принятия управленческого решения по выбору системы оценки персонала в ООО «Ратимир»

Этап 1. Диагностика проблемы

Первый шаг на пути решения проблемы определение сути проблемы или ее диагностика.

То есть, необходимо признать, что без оценки персонала невозможно эффективно управлять организацией, а существующие методы оценки неэффективны и излишне формальны. Когда руководитель кадровой службы и высшее руководство осознают данную ситуацию как проблемную, т.е. требующую решения, то с этого и начнется выработка управленческого решения.

На первом этапе также необходимо выявить, какие качества должны оцениваться прежде всего. Организация динамично развивается, поэтому помимо выявленных качеств, также считаем возможным оценивать профессиональный потенциал сотрудников, их гибкость, готовность к изменениям и инициативность. А также, исходя из требуемых от сотрудников качеств, анализа структуры персонала организации, стремления руководства к инновациям можно предложить для оценки персонала такой метод как Assessment Center.

Assessment Center (Центр Оценки, AC) - комплексное использование тестирования, деловых игр, собеседований (интервью), упражнений, тренингов и некоторых других методов оценки и обучения в управлении персоналом. Метод Assessment Center считается в мировой практике управления человеческими ресурсами наиболее точным и эффективным методом оценки деловых и личностных качеств работников, особенно управленцев.

Центр Оценки, за счет своей комплексности, сложности является инструментом, который может быть применен во многих сферах управления персоналом: в частности, Assessment Center может использоваться при найме, в обучении, мотивации и естественно, оценке персонала.

Основной целью Assessment Center, как следует из названия метода, является оценка персонала. Метод Центра оценки исходит из того, что лучший и наиболее быстрый способ предварительной оценки потенциального или реального сотрудника - наблюдение за тем, как он выполняет задачи, типичные для должности, которую он занимает или будет занимать. С помощью тестов, деловых игр и упражнений важнейшие для этой должности функции можно смоделировать в лабораторных условиях, с точки зрения тех требований, которые они предъявляют к человеку. Посредством квалифицированного наблюдения за деятельностью испытуемого можно определить, насколько он отвечает требованиям должности (или работы вообще), обладает необходимыми для нее качествами. AC позволяет выявить потенциал сотрудника, его личностные характеристики. Можно искусственно создать критическую, стрессовую, сложную ситуацию, т.к. при других использовании других методов сложно оценить поведение в нестандартных ситуациях. Центр Оценки является эффективным методом оценки персонала в условиях нестабильной внешней среды, жесткой конкуренции, необходимости внедрения инноваций, когда от сотрудников требуются креативность, творческий подход, инициативность, гибкость, готовность к изменениям, стрессоустойчивость, умение работать в команде.

Также Центры Оценки могут использоваться для формирования команд и рабочих (например, проектных) групп - так называемый team-building. В качестве составных элементов Assessment Center в этом случае могут использоваться специальные упражнения, направленные на организацию взаимодействия участников, на повышение доверия внутри группы, на обучение коммуникативным навыкам и т.п.

Центр оценки применим и в сфере мотивации персонала организации, причем по двум направлениям. Во-первых, само участие в Assessment Center может использоваться как награда, поощрение за работу (например, часто руководитель отбирает для участи в Центре Оценки только лучших работников, т.к. проведение Центра Оценки обычно дорого обходится организации). Во-вторых, сотрудник, оцененный в ходе Assessment Center как успешный, с большим потенциалом для развития, может быть дополнительно вознагражден организацией.

Итак, Assessment Center может преследовать, в отличие от других методов управления персоналом, несколько целей: во-первых, непосредственно оценку персонала; во-вторых, принятие решений (используется такой метод принятия решения, как метод мозговой атаки); в-третьих, Центр Оценки (или деловая игра как его часть) может стать тренингом профессиональных и личных качеств сотрудников; в - четвертых Центр Оценки может использоваться для построения или сплочения команды, в-пятых, этот метод применим для мотивации сотрудников и в шестых - применим для формирования и обучения кадрового резерва организации.

Этап 2. Выявление альтернатив

Оценив ситуацию как проблемную, мы предлагаем пути решения этой проблемы. В нашем примере можно предложить следующие варианты решения этой проблемы.

Существуют, во-первых, различные предложения о субъекте оценки - вопрос о том, кто будет оценивать рядовых сотрудников - необходимо рассмотреть следующие варианты: высшее руководство, линейные менеджеры, менеджеры по персоналу, психологи, аттестационная комиссия, сами сотрудники, клиенты, эксперты со стороны.

Второй вопрос - вопрос о критериях оценки, т.е. что оценивать. Здесь также возможно множество вариантов:

         Оценка деятельности (сложность, эффективность, качество, отношение к ней и пр.)

         Оценка достижения цели, количественный и качественный результат, индивидуальный вклад и вклад в общие итоги подразделения и организации в целом;

         Оценка наличия у работника тех или иных качеств (знаний, навыков, черт характера), степени выраженности и овладения сотрудником теми или иными функциями.

Третий вопрос, возникающий при выработке данного управленческого решения - как оценивать работников - т.е. какие методы использовать. Именно для решения этого вопроса необходимо определится с пе6рвыми двумя проблемами выбора альтернатив. При разработке альтернативных вариантов необходимо рассмотреть следующие методы.

Качественные методы - методы описательного характера, определяющие качества работников без их количественного выражения. (Матричный, Метод эталона, Система произвольных характеристик, Метод оценки выполнения, Метод групповой дискуссии)

Количественные методы, в результате применения которых можно определить уровень деловых качеств работников с достаточной степенью объективности. К ним относят: метод рангового порядка, метод заданной балльной оценки, метод свободной балльной оценки, система графического профиля

Комбинированные методы. В их основу положены как описательный принцип, так и количественные характеристики. К ним относятся: тестирование, метод суммируемых оценок, система заданной группировки работников, наблюдение

Нетрадиционные методы - деловая игра, Assessment Center, метод 360 градусов, критический инцидент.

Этап 3. Оценка альтернатив

Предложив несколько вариантов решения проблемы оценки персонала в ООО «Ратимир» теперь необходимо выбрать оптимальный вариант, наиболее эффективный. А эффективность того или иного метода оценки будет определяться следующими критериями:

-        Полнота, достоверность и объективность отражения результатов

-        Экономичность (всех ресурсов)

         Учет особенностей работников именно этой сферы

Выбор альтернатив можно наиболее эффективно осуществить с помощью метода сравнения - сравниваются достоинства и недостатки традиционных методов оценки и нетрадиционных

Недостатки традиционных методов: (комбинированные, качественные, количественные) сфокусированы на отдельном работнике вне организационного контекста и основываются на субъективном мнении руководителя или окружающих. Они довольно эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды, хотя и не лишены определенных недостатков.

Пожалуй, единственным методом, который может претендовать на универсальность и комплексность, является метод оценочных центров или «Assessment center».

Этап 4. Окончательный выбор

Прежде чем принять окончательное решение по выбору того или иного метода, руководство фирмы должно определить, что оно хочет получить в результате оценки, с какой целью оценка проводится. В данном случае руководство Отдела вневедомственной охраной ставит задачей - проведение регулярной ежегодной оценки персонала при стабильном развитии организации.

Соответственно, в ходе оценочных мероприятий необходимо будет выяснить потенциал тех или иных сотрудников (т.к. количественные и качественные достижения их работы уже оцениваются и находят свое выражение в доходах всей фирмы и качестве обслуживания клиентов), их способность к дальнейшему развитию и совершенствованию, их способности и желанию предлагать и воплощать в жизнь новые идеи, т.к. именно от этих качеств в современных динамично меняющихся условиях рынка зависит эффективность, успешность деятельности любой коммерческой организации.

Для оценки этих качеств сотрудников мы считаем наиболее приемлемым и эффективным такой метод оценки, как Assessment Center.

Этап 5. Реализация, контроль и обратная связь

После окончательного выбора метода Assessment Center в качестве наиболее оптимального решения для оценки персонала начальник издает приказ о проведении оценки служащих с помощью выбранного метода. После проведения оценки с помощью выбранного метода составляется отчет о проведении Assessment Center. На основании результатов оценки принимаются управленческие решения о продвижении работников, об изменениях в системе мотивации, обучения, найма и увольнения и множество других важных вопросов ООО «Ратимир»

Мотивация персонала должна быть тесно увязана с результатами оценки и аттестации. Мы можем предложить следующие системы мотивации для сотрудника в связи с результатами их участия в оценочной деловой игре или в assessment center (см. выше рекомендации по совершенствованию системы оценки персонала):

1.      сотрудникам - победителям деловой игры, первым трем игрокам набравшим максимальные баллы мы можем предложить поощрение в виде бонуса за победу (причем этот бонус должен быть существенным - не менее 50% от среднемесячной заработной платы сотрудника для сотрудника, занявшего первое место, 30% от заработной платы для второго победителя, и 15 процентов для третьего игрока). Причем материальные стимулы желательно сочетать с нематериальным - победа в игре сама по себе является стимулом для дальнейшей эффективной работы, можно усилить этот эффект сообщив об успехах этих сотрудников другим работникам (стенд, доска почета или газета), для того чтобы мотивировать и других сотрудников работать эффективнее, развивать свои профессиональные качества.

2.      для сотрудников, показавших плохие результаты могут быть применены негативные стимулы, хотя для этого должны быть очень тщательно проработаны причины таких результатов.

.        для тех сотрудников, которые набрали максимальные баллы в каких-либо оценочных категориях (аналитическое мышление, креативность, дисциплинированность и т.д.) необходимо применять те стимулы, которые действительно эффективно действуют для данного конкретного сотрудника - возможно, что для человека хорошо проявившего себя в ходе деловой игры как творческая личность, соответственно и стимул к работе должен быть оригинальным.

.        Для тех сотрудников, которые набрали большие баллы по умению организовывать, планировать, администрировать - возможно создание таких неординарных стимулов - как повышение ответственности вместе с повышением полномочий.

.2 Разработка программы стимулирования

Руководству ООО «Ратимир» необходимо обратить свое внимание на стимулирование деятельности производственных работников, но и на административно - управленческий персонал и людей непосредственно заключающих договора на выполнение работ, оказание услуг. Данных сотрудников также необходимо заинтересовать в увеличение объемов выполняемых работ, один из методов это зависимость заработной платы от количества выполненной работы. Пример зависимости вознаграждения от объемов заключенных договоров представлен в табл. 3.1.

Таблица 3.1. - Дифференциация размеров индивидуального вознаграждения в зависимости от полученного дохода

Итого заработная плата, к примеру, инженера при должностном окладе в 7750 руб. и полученной им сумме денежных средств от реализации в 125 тыс. руб. составляла:

+ (125000 х 0,8%) = 8750 руб.,

Таким образом, с внесением корректировок в Положение по оплате труда ООО «Ратимир» сумма оплаты их труда станет во многом (в среднем - до 56%) зависеть от результатов непосредственной работы сотрудника - полученных ими денежных средств от продаж продукции. За полгода работы по данной системе стимулирования объем полученных отделом денежных средств возрастет более чем на 50%.

Заработную плату управленцев необходимо поставить в зависимость выполнения поставленных целей (табл. 3.2).

Таблица 3.2. -Программа стимулирования руководителей: цели для получения годовой премии (возможность получения 30 процентов от базового оклада)

Данная таблица показывает, что менеджер может рассчитывать на годовую премию 30 процентов при достижении поставленных целей, 45 процентов при их фиксированном превышении и 15 процентов при достижении минимального порога. При недостижении хотя бы одного из показателей в пороге, менеджер не получает премию вообще.

На предприятии отсутствует стимулирование к рационализаторству и изобретательству, руководству можно проводить ежегодные конкурсы на лучшую идею по рационализации производственного процесса с поощрением как материальным, так и нематериальным в виде повышения.

Данные мероприятия помогут повысить прибыльность деятельности учреждения.

В рыночной системе оценки и оплаты труда (РОСТ) для того, чтобы величина фонда оплаты труда была поставлена в прямую зависимость от результатов деятельности предприятия, используется показатель зарплатоемкости реализованной продукции, который показывает, сколько копеек зарплаты содержится в рубле выручки предприятия.

Распределение фонда оплаты труда между работниками предприятия в рамках рыночной системы оценки и оплаты труда выполняется на основе коэффициента эффективности труда, составляющими которого являются коэффициент базовой заработной платы, который, по существу, учитывает ранг занимаемой должности, квалификацию работника и значимость профессии для предприятия (без учета установленных доплат и надбавок), и коэффициент трудового вклада работника, отражающий его индивидуальный вклад в итоги деятельности трудового коллектива. Следует отметить, что одна из составляющих коэффициента эффективности труда - коэффициент доплат за прочие особенности труда - зависит от специфики деятельности предприятия, то есть от сложившейся структуры доплат и надбавок. Соответственно, систему рекомендуется применять на предприятиях, условия труда которых требуют введения в систему оплаты труда множества различных доплат и надбавок.

Схематичной рыночная система оценки оплаты труда представлена на рисунке 3.2.

В соответствии с системой РОСТ заработная плата i-го работника определяется по формуле:

где ФОТ - фонд оплаты труда предприятия;

КЭТ - коэффициент эффективности труда. количество работников, между которыми должен быть разделены денежные средства, выделенные на оплаты труда.

Рисунок 3.2 Рыночная система оценки оплаты труда

Показатель зарплатоемкости цеха ООО «Ратимир» в 2005 году составил 0,78, доля этого подразделения в общем фонде оплаты труда предприятия - 42%. В отчетном месяце выручка предприятия составила 1117440 рублей. Необходимо распределить заработную плату между пятью менеджерами. Условия выплат сгруппрованы в табл. 3.3.

Порядок расчета следующий по отделу 1.

.Расчет коэффициента базовой заработной платы

К бзп = 60000/100= 600

.Расчет коэффициента отработанного времени

К ов= 180/160=1,125

Таблица 3.3 -Условия выплат премии ООО «Ратимир»

. Определение размер доплаты за совмещение профессий, так как доплата за совмещение профессий, установленная для бригады 1, составляет 50%, то коэффициент доплат за совмещение составляет 0,5.

Коэффициент прочих доплат в данном случае имеет две составляющие: доплату за разрядность 0,2 и доплату за работу в сверхурочное время . Расчет доплаты за работу в сверхурочное время в данном случае производится по формуле (доплата составляет 50% базовой оплаты труда за отработанное сверхурочно время):

где Т сверх - время, отработанное сверхурочно;

К сверх = 20/160*0,5=0,0625

Коэффициент прочих доплат составляет для отдела 1 0,2625.

Для всех менеджеров начальником был выставлен коэффициент качества труда 1 Тогда для отдела 1.

К тв= 1,125* 1+ 0,5+ 0,2625= 1,8875

КЭТ = 600*1,887=1132,20

ЗП= 1132,2* (1117440*0,7*0,42)/5735,23= 328527,36

Проводятся аналогичные расчеты для остальных результаты распределения заработной платы среди отделов представлено в табл. 6.5

Таблица 3.4. - Распределение заработной платы среди менеджеров ООО «Ратимир»

Рыночная система оценки и оплаты труда - система оплаты труда, в соответствии с которой заработная плата работника устанавливается в виде совокупности коэффициентов, отражающих их квалификационные различия и трудовой вклад. Применение данной системы в ООО «Ратимир» позволит более справедливо на основании экономических расчетов производить распределение заработной платы, что увеличит заинтересованность сотрудников в росте выработки и качества оказываемых услуг, а это в конечном счете приведет к росту прибыли предприятия.

Кроме того, вознаграждение персонала должно быть тесно увязано с результатами оценки и аттестации. Мы можем предложить следующие системы мотивации для сотрудника в связи с результатами их участия в оценочной деловой игре или в assessment center:

сотрудникам - получившим высокие оценки при аттестации, первым трем игрокам набравшим максимальные баллы в деловых оценочных играх мы можем предложить поощрение в виде бонуса за победу (причем этот бонус должен быть существенным - не менее 50% от среднемесячной заработной платы сотрудника для сотрудника, занявшего первое место, 30% от заработной платы для второго победителя, и 15 процентов для третьего игрока). Причем материальные стимулы желательно сочетать с нематериальным - победа в игре сама по себе является стимулом для дальнейшей эффективной работы, можно усилить этот эффект сообщив об успехах этих сотрудников другим работникам (стенд, доска почета или газета), для того чтобы мотивировать и других сотрудников работать эффективнее, развивать свои профессиональные качества.

для сотрудников, показавших плохие результаты могут быть применены негативные стимулы, хотя для этого должны быть очень тщательно проработаны причины таких результатов.

для тех сотрудников, которые набрали максимальные баллы в каких-либо оценочных категориях (аналитическое мышление, креативность, дисциплинированность и т.д.) необходимо применять те стимулы, которые действительно эффективно действуют для данного конкретного сотрудника - возможно, что для человека хорошо проявившего себя в ходе деловой игры как творческая личность, соответственно и стимул к работе должен быть оригинальным.

Для тех сотрудников, которые набрали большие баллы по умению организовывать, планировать, администрировать - возможно создание таких неординарных стимулов - как повышение ответственности вместе с повышением полномочий.

3.3 Внедрение системы грейдов как метода мотивации и стимулирования персонала

Специалисты говорят примерно о десяти конкурирующих методиках мотивации. Наиболее популярной из них сегодня является грейдирование, то есть разработка системы грейдов компании.

Расчет дохода исключительно на основе рыночных данных - это очень сложная задача, а иногда и просто невыполнимая. Разница доходов по многим должностям в разных компаниях получается слишком большой, да и обязанности и требования при одном и том же наименовании позиции могут сильно отличаться. Помимо этого, система грейдов позволяет работникам получить представление о возможном изменении их уровня доходов при различных вариантах развития карьеры, руководству компании - облегчить решения относительно индексации заработной платы и определении допустимого размера вознаграждения на новых должностях, а HR-службе - упростить администрирование Корпоративной Системы материального стимулирования».

Система грейдов состоит из четких правил. Каждую должность оценивают по нескольким параметрам, в числе которых уровень ответственности и условия труда. Обычно выделяют 5-7 таких параметров, для каждого из которых разрабатывается своя шкала. После чего все должности в организации проходят оценку по этим параметрам, набирая определенный балл. В результате получается ранжирование всех должностей по ценности и сложности работы, т.е. выстраивается своеобразная иерархия позиций в Компании.

Система Грейдов представляет собой создание вертикальной структуры позиционных должностей, в соответствии с которыми рассчитывается заработная плата сотрудников компании и отражается в «Матрице Грейдов».

Итак, система грейдов нужна:

·   для определения относительной ценности существующих позиций с точки зрения стратегии предприятия

·   для оптимизации системы оплаты труда

·   для проведения независимой оценки сотрудников на предмет соответствия занимаемых ими должностей

·   для создания эффективной системы вознаграждения

·   для формирования стратегии развития персонала.

Этапы разработки системы грейдов:

1.  Определение грейдов на позиции

2.      Определение относительной ценности позиций

.        Ранжирование позиций (с возможной группировкой позиций)

.        Оценка средне - рыночной стоимости позиции.

.        Определение требования к Должности

.        Распределение вознаграждения на фиксированную и переменную части по позициям (категориям позиций).

.        Разработка или доработка «Положения о мотивации персонала».

В результате разработки системы грейдов у сотрудников Компании возникает понимание, что «прошлые заслуги не работают».

После внедрения «системы грейдов» сотрудник каждый год должен подтверждать свой уровень (грейд) своими результатами, надлежащим выполнением обязанностей (эффективность бизнес-процессов), профессиональным отношением к делу и т.д. Сотрудники могут получить либо более высокий грейд, либо подтвердить текущий грейд или получить более низкий грейд.

Грейдирование имеет сходство с тарифной системой. И тарифно-разрядная сетка, и грейды представляют собой иерархическую структуру должностей, где оклады выстроены по нарастающему принципу. Но имеются и существенные отличия (табл. 5.2).

Таблица 3.5. Отличия между тарифной системой и грейдами

Так, например, на предприятии, которое занимается интеллектуальными разработками, следом за управленцами будет идти грейд IT-персонала как основного зарабатывающего и приносящего прибыль, а уже потом будет размещаться грейд служащих (юристов, менеджеров и т. д.).

Внедрение системы грейдов в ООО «Ратимир» должно проходить в несколько этапов, а именно:

Подготовка рабочей группы, изучение методики.

Разработка документации (концепция, положение и другие).

Оценка должностей (анкетирование, интервьюирование, беседа).

Определение требований к должностям, уточнение факторов.

Распределение факторов по уровням (ранжирование).

Оценка каждого уровня.

Оценка веса фактора.

Расчеты количества баллов для каждой должности.

Распределение баллов по грейдам.

Установление должностных окладов и расчет вилок окладов.

Воспроизведение графика и анализ результатов.

Определение требований к должностям, уточнение факторов

Это один из самых сложных этапов, поскольку требует выборки ключевых факторов для каждой должности. Эти факторы должны быть не только понятны, но и распределяться по уровням сложности. Здесь обязательно надо учитывать специфику предприятия, подразделения, а также требования, предъявляемые к должности. Для наглядного примера мы взяли виртуальную компанию.

Вначале нужно определиться с общими критериями оценки должностей, которыми могут быть:

навыки;

знания;

способности;

ценность;

сложность;

обязанности и т. д.

Нередко возникает необходимость разделения факторов на субфакторы, что позволяет глубже и разнообразнее раскрыть и, соответственно, точнее оценить должность.

Для наглядного примера возьмем виртуальную компанию с общей численностью персонала 16 человек.

В ООО «Ратимир» для оценки должностей можно выделить следующие факторы (приложение 3): управление сотрудниками; ответственность; самостоятельность в работе; опыт работы; уровень специальных знаний (квалификация); уровень контактов; сложность работы; цена ошибки.

Обязательным условием этого этапа является определение набора универсальных факторов для оценки всех должностей (от рабочего до директора), т. е. весь персонал компании должен оцениваться по одному набору критериев оценки.

Этап 5. Распределение факторов по уровням (ранжирование)

Факторы распределяются по уровням сложности. От точного и понятного описания каждого уровня во многом зависит корректность оценки должности.

Шаг между уровнями должен быть одинаковым. Количество самих уровней зависит от того, с какой точностью вы хотите провести оценку. Так, наша виртуальная компания взяла для описания факторов шесть уровней сложности. И наименовала их А, В, С, D, E, F (табл. 3.6.).

Этап 6. Оценка каждого уровня

Каждому уровню присваиваются баллы в зависимости от степени сложности и проявления уровня. Поскольку штат нашей условной компании состоит всего из 16 человек, мы не будем присваивать каждому уровню большие баллы, чтобы не усложнять методику расчета. Поэтому в ООО «Ратимир» можно оценить уровни следующим образом:

А - 1 балл;

В - 2 балла;

С - 3 балла;- 4 балла;- 5 баллов;- 6 баллов.

Итогом этого этапа внедрения системы грейдов станет таблица с перечисленными факторами и разделением на уровни, с определением количества баллов по нарастающему принципу (приложение 3).

Этап 7. Оценка веса фактора

Расчеты этого этапа осуществляются в зависимости от степени важности каждого из описанных факторов для вашей компании. Для нашей виртуальной компании мы взяли значимость фактора по 5-балльной шкале. При подсчете нужно учитывать степень важности по нарастанию баллов от 1 до 5 (табл. 3-5).

Обязательным условием этого этапа является использование в ходе оценки одинаковых правил расчетов по каждому фактору.

Точно так же рассчитывается суммарный балл по всем остальным должностям. Так, в ООО «Ратимир» суммарный балл для других должностей будет следующим:

уборщица - 10 баллов;

рабочий - 36;

секретарь - 55;

бухгалтер-экономист - 72;

мастер - 78;

аналитик-контролер - 90;

юрист - 100;

главный инженер - 128;

руководитель технического отдела - 134;

начальник отдела кадров - 145 баллов.

руководитель НR-отдела - 164;

главный бухгалтер - 168.

Этап 8. Расчеты количества баллов для каждой должности (формулы)

Рис. 3.6 Формулы расчетов количества баллов

Этап 9. Распределение баллов по грейдам

По результатам подсчетов все должности выстраиваются в иерархическую пирамиду в зависимости от полученного суммарного балла. Затем эту пирамиду необходимо разбить на грейды.

Должности группируются в грейды по принципу получения приблизительно одинакового количества баллов, на основании выполняемых функций и в зависимости от степени значимости данной позиции для предприятия. В результате в каждый грейд должны попасть только близкие по полученным оценкам должности. После проделанной работы в нашей компании получилось 9 грейдов .

На данном этапе станет понятно, что грейды - это собранные в интервалы (балльный и окладный) должности на основании определенных аналогий (сходство по содержанию выполняемых работ и равнозначности должностей).

Теперь мы должны «наложить» на эти грейды полученные баллы. Для этого используется формально-статический метод. У нашей условной компании вся совокупность суммарных баллов разбилась на 9 интервалов (грейдов). Далее определяем границы грейдов. Баллы распределились по грейдам следующим образом:

в 9-й грейд вошли должности, получившие в сумме от 191 до 240 баллов;

в 8-й - от 171 до 190 баллов;

в 7-й - от 136 до 170 баллов;

в 6-й - от 101 до 135 баллов;

в 5-й - от 81 до 100 баллов;

в 4-й - от 66 до 80 баллов;

в 3-й - от 46 до 65 баллов;

во 2-й - от 26 до 45 баллов;

в 1-й - от 8 до 25 баллов.

Также ООО «Ратимир» необходимо провести категоризацию должностей. Можно выделить следующие подразделения и категории персонала:

Таблица 3.6

Этап 10. Установление должностных окладов и расчет вилок окладов

Обязательным условием для этого этапа является определение размера должностного оклада по результатам расчетов баллов. Оно должно производиться по единым правилам, независимо от позиции и подразделения.

Для установления должностного оклада необходимо собрать информацию о рыночной стоимости различного вида работ. При этом необходимо учитывать:

внутрикорпоративную политику;

финансовое положение и потенциал компании;

внешнеэкономическую политику.

В нашем случае это будут должности, входящие в штат виртуальной компании с количеством работающих до 20 человек. Если же штат большой, тогда в каждом из грейдов надо выделить ключевые должности, для которых будут определяться рыночные параметры и, соответственно, денежные компенсации этой или аналогичной должности.

Рынок труда анализируем для того, чтобы понять, сколько платят в среднем за аналогичную должность на других предприятиях, и на основании полученных данных принять взвешенное решение.

Но перед занесением собранных рыночных данных в таблицу необходимо согласовать их с финансовым директором компании.

Нижняя граница вилки оклада, то есть минимального должностного оклада, будет соответствовать среднему уровню рыночной стоимости должности. Но если финансовое положение компании не позволяет, тогда минимальный должностной оклад будет таким же, как и минимальный рыночный.

Затем для каждого грейда устанавливается диапазон окладов, так называемая вилка. Помните, что она определяется не для каждой должности отдельно, а для всего грейда.

Поскольку должностной оклад отражает основную ценность рабочего места, а не эффективность конкретного сотрудника, то можно «накладывать» вилку одинакового диапазона на каждый грейд.

Диапазоны задают верхний и нижний уровень. Размер диапазонов зависит от представления компании о том, каким образом эти же диапазоны поддерживают карьерный рост и другие ценности организации. Поэтому вилка, как правило, имеет постоянное значение. Названия уровней вилки и будут являться категориями профессионального роста (рис. 3.7.).

Рис. 3.3. Диапазоны вилки должностного оклада в ООО «Ратимир» после внедрения системы грейдов

Поставив, таким образом, среднерыночный оклад в качестве минимального в своей компании, мы автоматически поднимаем авторитет и конкурентоспособность предприятия на рынке труда. А 30-процентный диапазон повышения оклада в рамках одной должности является сильным мотивирующим фактором.

Поэтому перед введением в действие окончательных расчетов системы грейдов необходимо обязательно проверить этот должностной оклад на соответствие его ТК РФ и Закону «Об оплате труда».

Итогом работы становится типовой формат таблицы с описанием всех внутрикорпоративных позиций, включающих название должностей, их линейную принадлежность, подчинение, номер грейда, интегральные показатели ценности каждой должности, принадлежность к уровню грейда, зарплатную вилку.

Теперь видно, что размер баллов соответствует месту должности в грейде и, соответственно, размеру зарплаты.

Этап 11. Воспроизведение графика и анализ результатов

Проделав весь объем работы и завершив все этапы, можно графически изобразить полученный результат (график). Этот график объединит все должности нашей условной компании в единое целое, а также выстроит и впишет полученную иерархическую структуру в единую систему координат.

Рисунок 3.4. График грейдов ООО «Ратимир»

Обязательным условием построения графика является пересечение кусочков грейдов. Места пересечения - это перспектива профессионального роста и, соответственно, повышения должностного оклада. Такое пересечение доказывает, что рабочий-профессионал может получить в своем грейде больше, чем какой-либо специалист в соседнем грейде более высокого порядка.

На основании этого графика можно делать различные аналитические выводы.

Данная схема объясняет иерархию должностей по содержанию работы. Каждая позиция этой структуры определяет требования к каждой должности, а также позволяет служащим определить:

свою подчиненность;

меру ответственности;

потребность в развитии (подготовке кадров).

Но самым главным является то, что сразу же при получении данных окончательной сводной таблицы и перенесении их на график можно будет определить, на каких местах и в каких подразделениях имеется несоответствие в оплате труда.

В качестве наглядного примера мы дополнительно поставили виртуальные точки № 1 и № 2.

Внимательно проанализировав, мы можем сделать вывод о том, что эти точки «выпадают» из общего коридора начисления должностных окладов.

Так, например, точка № 1 говорит о том, что требуемые этой должностью знания, полномочия, ответственность небольшие, а оплата за них определена значительная. Соответственно, эта должность переоценена по шкале должностного оклада и недооценена по балльной шкале.

Теперь рассмотрим точку № 2. Из графика видно, что здесь все с точностью до «наоборот». Этой должности мы дали большие полномочия, но оплату определили несоразмерную с нагрузкой. Следовательно, эта должность переоценена по балльной шкале и недооценена по шкале должностного оклада.

В таких случаях необходимо эти несоответствия пересмотреть и устранить повторным перерасчетом.

Но если все должности попадут в недеформированный коридор, который называется диапазоном эффективного определения должностных окладов, то ваши подсчеты были достоверны и объективны.

Внедрение единой системы компенсационных выплат в ООО «Ратимир», как ожидается, обеспечит целый ряд преимуществ.

Появится возможность гибкого подхода к оценке рабочих мест в соответствии со значимостью рабочего места для компании.

Система компенсации станет прозрачной на всех иерархических уровнях, у работников появится дополнительный стимул карьерного роста.

Соотношение между уровнями заработной платы на различных рабочих местах будет соответствовать интересам компании.

Упростится процедура расчета фонда заработной платы и, следовательно, бюджетирования расходов на персонал.

Расширятся возможности применения единой информационной системы в части работы с персоналом.

Заключение

Теоретический и практический анализ проблемы мотивации позволяет сделать следующие выводы.

Мoтивация делает пoведение челoвека целенаправленным и егo целью будет являться тo, чтo смoжет привести к ликвидации испытываемoгo сoстoяния пoтребнoсти в чем-либo. Высoкая oтдача oт рабoтникoв вoзмoжна лишь в тoм случае, если oни будут заинтересoваны в кoнечнoм результате и будут пoлoжительнo oтнoситься к выпoлняемoй рабoте. Этo вoзмoжнo лишь тoгда, кoгда прoцесс рабoты и кoнечные ее результаты пoзвoляют челoвеку удoвлетвoрить важнейшие из егo пoтребнoстей.

В современной экономике человеческий фактор выступает как устойчивый элемент роста производства, производительности труда, эффективности функционирования и конкурентоспособности предприятий. Под воздействием научно-технического прогресса, интеллектуализации практически всех сфер хозяйствования возрастает значение работника как личности со всем спектром её характеристик (способностей, интересов, духовных потенций и т.д.). С этими изменениями, в том числе формированием новых потребностей и ценностных установок человека, руководству организаций, работодателям приходится считаться, учитывать их при формировании трудовых отношений, мотивационных механизмов активизации труда на предприятии. Всё это предполагает серьёзное исследование внутренних ресурсов предприятий, сложившейся там мотивационной системы, а также разработку новых подходов к ее совершенствованию и развитию, учитывающих все аспекты человеческого фактора.

Как показывает опыт, действенная система мотивации придает импульс экономическому развитию организациям различных сфер деятельности, является важным условием повышения эффективности управления. В условиях быстро меняющейся внешней среды успешная рыночная адаптация предприятия прямо зависит от этого фактора. Поэтому проблема мотивации находится сейчас в центре внимания управленцев всех уровней.

Мотивация включает в себя внутреннее состояние человека, называемое потребностью, и нечто внешнее, определяемое как стимул или задача. Деятельность и поведение человека определяется потребностью, которая доминирует в данный момент времени. Фактически налицо двойственная сущность процесса мотивации. Суть мотивационного менеджмента заключается в том, чтобы активизировать данный комплекс стимулов и мотивов у человека. То есть, мотивация труда - это внутреннее и внешнее побуждение к определенному трудовому поведению в процессе деятельности, где внутреннее побуждение необходимо рассматривать через мотив личности, а внешнее - через процесс ее стимулирования. Основой мотивов и стимулов осознанной деятельности выступают потребности. Их реализация неразрывно связана с целями, которые могут выстраиваться на нескольких уровнях: на уровне личности, на уровне организации, на уровне общества. Потребности могут структурироваться на всех уровнях одновременно, то есть находиться в едином векторе движения или изменяться в зависимости от конкретной ситуации.

Таким образом, мотивация деятельности - это определенная модель поведения личности, группы, команды в процессе труда (в том числе и управленческого), направленная на достижение цели посредством регулирующих трудовых отношений, как на уровне личных потребностей, так и на уровне предприятия, государства. Многоуровневая модель поведения складывается из внутренних и внешних побуждающих факторов, в основании которых осознанные потребности, опирающиеся на систему мотивов и стимулов, ориентированных на деятельность.

Сoдержательные теoрии мoтивации oснoвываются на выявлении внутренних пoбуждений, кoтoрые заставляют людей действoвать так или иначе. Эти теoрии oтражают механизмы, увязывающие пoведение людей с удoвлетвoрением их пoтребнoстей. В oтличие oт сoдержательных, прoцессуальные теoрии мoтивации oснoвываются в первую oчередь на тoм, как ведут себя люди. При этoм учитываются такие фактoры, как вoсприятие челoвекoм ситуации, егo спoсoбнoсть к oбучению и пoзнанию oкружающей действительнoсти.

Из этoгo следует чтo сoдержательные и прoцессуальные теoрии мoтивации следует рассматривать в кoмплексе, лишь тoгда oни пoзвoляют пoлучить наибoлее адекватную картину oтражаемoгo явления.

Анализ также показал, что каждое предприятие должно самостоятельно разрабатывать систему стимулирования и мотивации персонала, которая бы отвечала именно ее целям и задачам. Несмотря на обилие различных теорий, надеяться на появление абсолютно объективных методов оценки служебной деятельности столь сложного объекта, как человек, пока что не приходится.

Проведенный анализ системы мотивации труда работников ООО «Ратимир» позволяет сделать вывод, что руководство компании уделяет большое внимание вопросам стимулирования и мотивации. Однако, в работе было указано на некоторые недостатки в существующей системе стимулирования. В связи с указанными недостатками было предложено внедрить более объективную методику оценки сотрудников на основе метода Assessment Center, а также разработать систему мотивации на основе современного подхода - грейдирования.

В заключение можно сделать вывод о том, что эффективная мотивация и стимулирование труда позволяют получить эффект в условиях рыночной экономики.

Список литературы

1. Бирюк А. Как мотивировать персонал к результативной постоянной работе// Бизнес без проблем -Персонал.-2002.-№ 5.

2. Борисова Е. Индивидуальный подход к мотивации сотрудников (По материалам конференции “Управление предприятием: система мотивации персонала”)//Персонал-МИКС.-2002.-№ 2.

3. Брентано Л. Опыт теории потребностей. - Казань, 1921.

4. Гибсон Д.Л. Организации: поведение, структура, процессы. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 660 с.

5. Захарова Л.Н. Психология управления человеческими ресурсами в организации ч.1. Психологическое проектирование профессиональной деятельности человека и функционирования организации. Н. Новгород: ННГЦ,1999.

6. Зерниченко А. Н., Гончаров О. Ю. Мотивационный процесс, структура личности и трансформация энергий потребностей // Вопросы психологии. - 1989. - №2

7. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. - СПб.: Питер, 2002.

8. Кабаченко Т.С. Психология управления. РПА, 1997

9. Каверин С.Б. Мотивация труда. - М. 1998, 224 с.

10.Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. - М.: ИНФРА, 1999.

11.Ковалев В.И. Мотивы поведения и деятельности - М., 1988.

12.Магун В.С. Потребности и психология социальной деятельности личности. - Л., 1983.

14.Маслоу А. Мотивация и личность. - СПБ.: Евразия, 1999.

15.Мелиховский В. М. Теория организации: экономические и социальные проблемы. Ярославль, 2003

16.Мотивация персонала.//Вопросы экономики, 1996,- №2. стр.76-91.

17.Овсянко Д.В. Основы менеджмента. Учеб. пос. - СПБ.: СПБГУ, 1999.

18.Оучи У. Г. Методы организации производства: японский и американский подходы. - М.: Экономика, - 1993.

19.Платонов К.К. Структура и развитие личности. - М.: Наука, 1986.

20.Психология. Учебник для экономических вузов /Под общ. ред. В. Н. Дружинина. - СПб.: Питер, 2002.

21.Сарно А.А. Поддержка и регулирование мотивационных процессов в сфере трудовых отношений. - СПб., 1997.

22.Соломанидина Т.О. Управление мотивацией персонала: Учеб. пособие / Российская экономическая академия. - М., 2005.

23.Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.:,1998

24.Уткин Э.А. Основы мотивационного менеджмента/ Э.А. Уткин - М.: ЭКМОС, 2000. - 351 с.

25.Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность. М., 1986.

26.Цветаев В. Мотивация наемного труда в разных ситуациях //Персонал-МИКС.-2002.-№ 3(10).

27.Чалдини Р. Психология влияния. СПб: Питер, 1999.

28.Чемеков В. Оплата, мотивы и стимулы труда //Человек и труд.-2001.-№ 9

29.Шекшня С.Т. Эффективное управление персоналом современной компании // Менеджмент. 1996. № 4. с.60-72.

30.Якобсон П.М. Психологические проблемы мотивации поведения человека. - М., 1969.

Приложение 1

Пример алгоритма расчета премии цеха:

= ++ +

 = 1,00 - при условии выполнения основных показателей;

 = 0,3 - при условии увеличения объемов производства масла по отношению к 01.01.2008 года;

= 0,3 - при условии увеличения объемов производства молока по отношению к 01.01. 2008 года;

= 0,2 - при условии выполнения плана поступления денежных средств;

= 0,2 - при условии выполнения показателя;

 = 0 - при невыполнении основных показателей премирования.

Ежемесячной премии центра обслуживания вызовов:

= + :

= 1,00 - при условии выполнения основных показателей;

 = 0,5 - при условии выполнения плана доходов;

= 0,5 - при условии выполнения показателей качества (= К1+ ...К8)

 = 0 - при невыполнении основных показателей премирования

Приложение 2

Оценочный лист для методики 360 градусов

ФИО оцениваемого___________________________________________

ФИО оценщика________________________________________________

Приложение 3

Ключевые факторы оценки должностей в ООО «Ратимир»

Приложение 4

Оценка должностей в ООО «Ратимир» для внедрения системы грейдов

Должность Генеральный директор

Должность Директор службы персонала

Должность Финансовый директор