Хозяйственная мотивация и стимулирование труда персонала в ООО 'Гостиница Венец'

Хозяйственная мотивация и стимулирование труда персонала в ООО 'Гостиница Венец'

Введение

Актуальность проблематики не вызывает сомнений, так как современный уровень экономического развития, характеризующийся глобализацией экономики и проникновением информационных технологий во все сферы производства, сформировал новую парадигму управления, выделяющую человеческие ресурсы как ключевой элемент и ресурс эффективной организации. Важнейшей составляющей процесса управления человеческими ресурсами в организации является мотивация и стимулирование труда. В современном мире мотивация труда играет немаловажную роль, так как правильное проведение политики мотивации труда среди персонала, обеспечивает как минимум улучшение качества труда работников и возможное повышение производительности труда.

В общем случае мотивация - это процесс побуждения к труду. Поэтому руководители, которые хотят добиться эффективной деятельности своих подчиненных, не должны забывать о наличии стимулов для работников.

Цель работы - совершенствование рациональности системы хозяйственной мотивации и стимулирования труда персонала как фактора повышения эффективности и рациональности труда персонала.

Для достижения данной цели необходимо решить ряд задач:

определить сущность, цели и задачи мотивации труда персонала;

охарактеризовать основные теории мотивации персонала;

рассмотреть виды и формы стимулирующих систем в отечественных и зарубежных фирмах;

охарактеризовать использование функционально-стоимостного анализа при подборе методов мотивации труда персонала в гостиничном бизнесе;

провести анализ функций, выполняемых персоналом в ООО «ГОСТИНИЦА ВЕНЕЦ»;

дать оценку затрат на управление и стимулирование трудовой деятельности персонала гостиницы;

провести анализ системы мотивации персонала в ООО «ГОСТИНИЦА ВЕНЕЦ»;

дать рекомендации по совершенствованию стимулирования работников и оценить эффективность от проведения данных мероприятий;

разработать рекомендации для службы управления персоналом.

Объект исследования - ООО «ГОСТИНИЦА ВЕНЕЦ».

Предмет исследования - Анализ управления мотивацией трудовой деятельности персонала организации ООО «Гостиница Венец».

Теоретическая основа исследования: труды зарубежных и отечественных ученых; инструктивные и справочные материалы, нормативные документы, законодательные акты, данные научных экономических журналов и газет.

Глава 1. Теоретические и методологические основы системы мотивацией персонала

.1 Сущность и значение теорий мотивации в практике современного управления

В теории менеджмента принято рассматривать в качестве одной из функций управления мотивирование труда. На самом деле задачей управляющих структур является не столько мотивирование труда, сколько стимулирование трудовой деятельности (т. е. как, с каким энтузиазмом и производительностью он трудится).

Поскольку первопричиной трудовой деятельности выступает именно мотивация, рассмотрим ее суть более подробно.

Под мотивацией понимают совокупность причин психологического характера, вызывающих внутреннее чувство человека, формирующее направленность его мыслей, поведения и действий [1, с. 24].

Мотивация труда, как правило, связана с внутренним побуждением человека к удовлетворению его потребностей как биологического существа и как субъекта социальных отношений посредством трудовой деятельности.

Внутреннее побуждение к деятельности по удовлетворению потребностей может быть выражено как в форме инстинкта, т. е. неосознанного проявления, так и осознанной необходимости определенных действий [8, с. 79].

Трудовая деятельность - осознанное внутреннее побуждение к удовлетворению определенной потребности в результате труда. Таким образом, в основе мотивации лежит простой вопрос: почему человек трудится? Чтобы заработать на хлеб насущный или потеплее и красивее одеваться в соответствии с модой? А может быть, чтобы иметь хорошее жилье, дачу, машину, или власть, влияние и т. д.?

Ответы на поставленные вопросы, к сожалению, не лежат на поверхности и не являются простыми. С точки зрения менеджмента, работодателю небезразлично почему, зачем, ради чего, с какой целью, а, следовательно, и как человек трудится [4, с. 99].

Принимая во внимание индивидуально-психологические особенности личности, менеджеру важно вовремя увидеть и понять:

чем живет человек;

что его волнует;

чего он хочет, чего добивается;

что ему предложить, чтобы результат его деятельности в максимальной степени удовлетворял какую-то его насущную потребность.

Положение, что в основе трудовой деятельности лежит чувство побуждения индивида к удовлетворению потребностей, общепризнанно.

Однако потребности людей в общем плане безграничны. Более того, как только человек удовлетворяет одни потребности, у него тут же возникают другие. Процесс этот не ограничен в многообразии на протяжении всей сознательной жизни человека. Нельзя при этом не отметить, что особенностью этого процесса является то, что удовлетворенные потребности не воздействуют на мотивацию. Достигнутое и полученное не вызывает побуждения к действию, а лишь становится опытом и примером, который следует учесть [2, с. 152].

Есть целый ряд теорий, пытающихся ответить, что такое потребности и какова их типизация. Отдельные из них рассмотрим несколько подробнее.

То, что мы сейчас знаем о потребностях и мотивации, впервые было рассмотрено и сформулировано, как это было отмечено ранее, А. Маслоу, который проанализировал и выделил главные элементы мотивации в основополагающей теории, посвященной проблеме потребностей [24, с. 198].

По теории Маслоу, потребности человека имеют определенную иерархию.

В перечне главных (основных) потребностей фигурируют:

Физиологические потребности. Физиологические потребности являются наиболее важными для существования человека: должно быть достаточно воздуха, еды, воды для биологического функционирования.

Безопасность и защищенность. Подобно физиологическим потребностям, потребность самосохранения является базовой. Если у нас достаточно воздуха, еды, воды, мы ищем убежища и условий для защищенности.

Выживаемость работника зависит от организации, где он получает заработную плату. Следовательно, решения руководства, которые представляются служащему спорными или непоследовательными, создают угрозу одной из самых сильных и наиболее важных человеческих потребностей.

Социальные (вторичные) потребности.

Если удовлетворены физиологические потребности и потребности, связанные с самосохранением, социальные потребности становятся важнейшими мотиваторами. Главными из них являются потребности принадлежать к какому-либо коллективу, быть любимым, быть понятым и быть принятым. Когда человека лишают любви и общественных отношений, большинство людей чувствуют эту нехватку так же остро, как голодающий чувствует нехватку пищи.

1.2 Обобщение опыта использование материальной и нематериальной мотивации

Стимулирование труда - способ управления трудовым поведением работника, состоящий в целенаправленном воздействии на поведение персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности, используя мотивы, движущие его деятельностью.

Систему стимулирования можно условно разделить на традиционную и нетрадиционную систему стимулирования.

Традиционная система стимулирования - система вознаграждения работников, в основу которой положен принцип определения вознаграждения работника в зависимости от: ценности работника для организации (внутренней ценности); и рыночной ценности работника (абсолютной ценности).

Методы стимулирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Поскольку стимулирование, как было отмечено выше, автор рассматривает как метод управления персоналом, предложенная классификация форм стимулирования органично вписывается в систему методов управления персоналом (рис.1.1).

Рис. 1.1 - Взаимосвязь методов управления персоналом и форм стимулирования труда

Классификация методов соотносится с общеизвестной классификацией методов управления персоналом: организационно-распорядительные (организационно-административные), экономические и социально-психологические. Эта классификация является одной из наиболее широко распространенных. Данная классификация основана, на мотивационной ориентации методов управления.

Отмечаемый рядом авторов, рост роли экономических методов управления в России связан, прежде всего, с формированием и совершенствованием системы рыночной экономики.

Приведенная схема классификации методов стимулирования является классической. В современном менеджменте применяются и иные группировки методов стимулирования. Укрупненно все формы стимулирования можно так же сгруппировать в следующие четыре вида:

. Экономические формы стимулирования всех типов (зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т.п.).

Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени.

. Управление по целям.

. Обогащение труда.

. Система участия.

К элементам традиционной системы стимулирования относят то, что применяется всеми или большинством компаний на рынке труда - это заработная плата и социальный пакет. Структура заработной платы - это базовые ставки, премиальные выплаты, социальные программы.

Глава 2. Основы мотивации и подходы к рациональности

.1 Основы хозяйственной мотивации и «экономического человека»

Основы хозяйственной мотивации. Начнем с нескольких вводных определений. Всякая экономическая активность людей осуществляется в конечном счете во имя реализации их потребностей, которые можно определить как необходимость и возможность приобретения, сохранения и использования различных благ - экономических и неэкономических, материальных и нематериальных. Если некое благо оказывается значимым, желаемым для человека, то оно превращается в стимул - внешний объект стремления, актуализированную потребность. Когда же импульс стремления к этому объекту проходит через сознание человека, стимул перерастает в

мотив - внутреннее побуждение к действию. С точки зрения экономиста, хозяйственное действие мотивировано интересом. При возникновении стимула в виде натурального или денежного блага, человек просчитывает возможные последствия предполагаемого действия, оценивая прежде всего два фактора:

• относительную полезность получаемого блага, настоятельность своей потребности в нем;

• масштаб издержек (затрат времени и других ресурсов), необходимых для получения блага.

Взвешивая два рода оценок, хозяйствующий субъект определяет эффективность действия. Его интерес состоит в максимизации полезности или минимизации издержек для получения оптимального набора благ. Следование интересу предполагает, что человек обладает известной свободой выбора между способами своего поведения. Но часто возникают ситуации, когда у человека эта свобода отсутствует или существенно ограничена. При жестких ограничениях интерес замещается принуждением- безальтернативным подчинением человека внешним по отношению к нему условиям. Можно выделить по меньшей мере четыре формы принуждения к хозяйственной деятельности. Первая - внеэкономическое принуждение - выражает отношения непосредственного господства и подчинения, личной зависимости человека от других людей, административных, политических или военных органов. В условиях внеэкономического принуждения человеком движет страх - перед возможным физическим насилием (вплоть до уничтожения), перед лишением юридического, гражданского или социального статуса - быть избитым, посаженным за решетку, уволенным с работы. Вторая форма -экономическое принуждение, под которым понимается односторонняя зависимость человека от материальных условий его существования. Когда не обеспечен минимум базовых потребностей, у человека фактически отсутствует выбор: им также руководит страх -перед голодом, нищетой, деградацией. Причем, речь идет не только о физиологическом, но и о социальном минимуме, определяемом принадлежностью к какому-то сообществу или конкретным группам. “Достойно содержать” себя и свою семью, быть “не хуже других” - в этом содержится немало принудительных элементов. Третья форма - технологическое принуждение - выражает одностороннюю зависимость человека от условий труда и производства, порождаемую его узкой профессиональной квалификацией прикреплением к рабочему месту. Наглядный пример - “монозаводские” города, где наиболее вероятным исходом для большинства трудоспособного населения является работа на

единственном предприятии. В результате закрепления несложных узкопрофессиональных навыков, покинуть свое место с годами становится все труднее, да и уходить особенно некуда. Люди становятся придатками конкретного технологического процесса. Четвертая форма - идеологическое принуждение - наиболее тонкая из перечисленных форм воздействия. Она возникает как продукт манипулирования личным интересом: используется

страх Божьей кары, потери жизненных ориентиров, разрыва социальных связей с референтной группой. И без того условная грань между негативной и позитивной мотивацией здесь практически стирается. Особым источником мотивации выступают социальные нормы, которые не являются для хозяйствующего субъекта сводом чисто внешних ограничений. Они успешно осваиваются и становятся внутренними элементами его личных побуждений. Возникает вопрос, не выступает ли следование норме проявлением эгоистического интереса. Ведь для экономиста социальные институты возникают как продукт “естественного” отбора наиболее эффективных правил взаимодействия. Мы солидарны с иной точкой зрения: в основе своей социальные нормы отбираются вовсе не потому, что они полезны для большинства членов сообщества, и соблюдаются не потому, что это выгодно (хотя нередко это действительно так). Суть нормы в ином. Близким друзьям не платят за их услуги и не дают деньги под проценты, хотя во многих случаях это было бы удобно и позволило бы эффективнее использовать ресурсы. Решает здесь, однако, другое: так “не принято”, и все. Итак, человек побуждается к хозяйственному действию целыми комплексами мотивов. Они берут свое начало из трех основных источников: интереса, социальной нормы и принуждения. Причем, содержимое из этих источников перемешивается самым сложным образом: следование социальной норме может соответствовать рациональному выбору, последний может обладать принудительной силой и т.д. Поэтому мы предпочитаем использовать термин “хозяйственная мотивация” (а не, скажем, “трудовая” или “экономическая” мотивация), чтобы подчеркнуть указанную полноту содержания по сравнению с чистым экономическим интересом. Совокупность хозяйственных стимулов, таким образом, не сводится к получению материального вознаграждения. Здесь можно обнаружить стремление к улучшению условий работы (безопасности, комфортности) и обогащению содержания труда (разнообразию операций и творческому характеру деятельности), к профессиональному росту и достижению относительной автономности в труде. Более того, эти стимулы выходят далеко за пределы собственно экономических благ. Человек тянется к общению и соревновательное, обуреваем жаждой власти и социального престижа, способен подчинять себя нравственным, религиозным и идейно-патриотическим канонам. И весь этот сложный мотивационный комплекс привносится им в сферу хозяйственных отношений.

Мотивация “экономического человека». Нельзя сказать, что основоположники экономической теории не видели проблемы многообразия реальных хозяйственных мотивов. Напротив, они не раз подчеркивали, что невозможно свести их к голому экономическому интересу. Вот один из многих характерных выводов: “Из всего сказанного нами следует, что отдавать свое сочувствие другим и забывать самого себя, ограничивать, насколько возможно, личный эгоизм, и отдаваться сладостной, снисходительной симпатии к другим представляет высшую степень нравственного совершенства, к какой только способна человеческая природа”. Трудно поверить, что эти слова принадлежат родоначальнику экономической теории. А между тем таково одно из принципиальных заключений А. Смита, сделанных им в “Теории нравственных чувств” - объемном труде, забытом после выхода в свет “Богатства народов”. Лидер австрийской школы К. Менгер также прекрасно понимает, что кроме своекорыстия в хозяйственной жизни немало других побудительных мотивов - любовь к ближнему, обычай, правовое чувство. Наконец, А. Маршалл полностью отдает себе отчет в том, что приобретательство не является единственной целью человека, что религия, например, оказывает на него даже более сильное и глубокое воздействие, нежели экономика, и что строгой линии, отграничивающей экономические мотивы от неэкономических в реальной жизни провести не удастся. Так в чем же дело? Почему в итоге “экономический человек” оказывается своекорыстен и автономен, т.е. свободен от принуждения и социальных норм? Более того, он ведь еще и всеведущ, т.е. знает собственные потребности, выстраивает их в иерархическом порядке и удовлетворяет самым рациональным способом, переходя от более важных к менее важным. Не будем торопиться, обвиняя основоположников экономической науки в том, что они нарисовали карикатуру на живого человека. Просто живому хозяйствующему субъекту сознательно противопоставлена сконструированная абстрактная модель. Так, по мнению К. Менгера, если мы будем пытаться охватить человеческое действие во всем многообразии его характеристик, то мы никогда не получим никаких законов, и “национальная экономия” как теоретическая дисциплина окажется обречена. Для того чтобы выделить желанную причинную связь и выявить экономические законы, нужно взять один главный мотив и очистить его от наслоений. На эту роль и претендует своекорыстие, эгоизм. Почему из всего многообразия мотивов хозяйствующего субъекта экономистами выбирается эгоизм? Дело в том, что по бытующему и по сей день мнению, альтруизм по сравнению с эгоизмом - чувство крайне непостоянное. Экономическая же теория отбирает “нормальные” формы хозяйственных действий, которые отождествляются с их устойчивыми формами. В свою очередь, устойчивость и повторяемость нужны для того, чтобы наблюдать и, главное, измерять исследуемые явления. А то, что не поддается измерению (любовь и долг, нравственные и политические ориентации человека) оставляется за рамками предмета - это сфера догадок, удел философов. Таким образом, “экономический человек” появился на свет как сознательная абстракция, без которой, казалось, становление экономической теории как науки было бы решительно невозможно. Но построением аналитической модели дело, увы, не заканчивается. Потихоньку начинается тонкое подмешивание к реальности только что выведенных теоретических построений, производится редукция действительности к абстрактной модели. Это виртуозно проделано Е. Бем-Баверком, который рассуждает так: “Хотя в действительной жизни названный основной мотив осложняется действием целых сотен совершенно другого рода мотивов -гуманности, привычки, влияния специальных государственных законов и т.д., однако же фактически совершающееся образование цен далеко не так сильно уклоняется от того направления, которое определяется исключительно действием основного мотива - стремления получить непосредственную выгоду от обмена”. Для преодоления противоречий вводится особый персонаж “рассудительного практика”, в роли которого очень скоро оказывается так называемый “простой человек”. Способен ли последний на сложные соображения, необходимые для рационального следования собственной выгоде? По мнению австрийцев, вполне способен. К тому же в сложных калькуляциях нет особой нужды. На помощь спешат свой и чужой опыт, память подсказывает готовые решения, разделение труда снимает весомую часть обязанностей. Внезапно выясняется, что абстракция “экономического человека” соответствует некоему “здравому смыслу”. Утверждается, что “простой народ” и без всякой теории умеет неплохо улавливать собственные экономические интересы и следовать им на практике (теория тем самым только фиксирует “нормальное” состояние дел). Отсюда уже недалеко до следующего шага: “экономический человек” ведет себя как фактический “средний” (нормальный) человек. Редукция завершена. И если великие экономисты помнили о совершенной логической операции, и их не

оставляла смутная тяга к последующей “реабилитации” человека, то многие их последователи предпочитали “забывать” об этом, совершая произвольные подстановки графических линий на место полнокровного субъекта. Экономические взгляды на природу интереса эволюционировали и порою разбегались с течением времени. Условные логические этапы можно представить следующим образом.

В классической политической экономии интерес индивида реализуется в его эгоистических побуждениях. Индивид достигает общей пользы путем преследования собственной выгоды, состоящей в получении наслаждения и избежание страданий.

В неоклассической парадигме происходит вымывание гедонистического элемента. В основе эгоистического интереса оказывается рациональность, понимаемая как максимизация полезности компетентным субъектом в условиях ограниченности ресурсов (вариант австрийской школы). При этом рационализм постепенно выдвигается на роль ключевой поведенческой характеристики, отодвигающей своекорыстие (А. Маршалл)

Оптимизация полезности объявляется необязательным признаком реализации интереса, ограниченного более скромными рамками. Например, в концепции “выявленных предпочтений” рационализм экономического действия предстает как осуществление последовательного (непротиворечивого) выбора, являющего устойчивость предпочтений (П. Самуэльсон).

Возникает сомнение в информированности “экономического человека” относительно содержания собственных интересов и путей их реализации.

Вводится фактор неопределенности, придающий рациональным решениям вероятностный характер (И. Фишер, Ф. Найт). Разделяются “объективная” рациональность информированного наблюдателя и “субъективная” рациональность хозяйствующего субъекта (Ф. Хайек, Й. Шумпетер).

Подвергается сомнению интеллектуальная и волевая способность “экономического человека” к последовательно рациональным действиям. Принимается бихевиористская предпосылка “ограниченной рациональности” (bounded rationality), рисующая человека, который просто ищет некий первый удовлетворительный для него вариант экономического поведения, а потом бросает всякие поиски (Г. Саймон). Предлагается концепция “переменной рациональности”, учитывающая физиологические стремления человека к экономии собственных усилий (X. Лайбенстайн).Экспериментально показываются системные отклонения от рациональных расчетов в человеческом выборе (Д. Канеман, А. Тверски).

Наряду с рационально преследуемым интересом вводятся дополнительные (вспомогательные) мотивационные переменные, связанные с существованием социальных норм и принуждения (М. Олсон, А. Сен, Ю. Эльстер). Одновременно понятие рациональности выводится за пределы максимизации полезности. Всякое последовательное (согласованное) действие интерпретируется как рациональное, и следование принуждению или социальным нормам тоже подводится под рациональные схемы. Одновременно это служит неплохим способом раздвижения границ экономического подхода и вторжения в ранее недоступные для него области.

2.2 Экономический и социальный подходы к рациональности

Рациональность (от лат. <#"725103.files/image001.gif">

Рис. 3.1 - Дерево целей для разработки мероприятий по повышению качества продукции ООО «Гостиница Венец»

Данная схема показывает, что для повышения качества сервисных услуг в ООО «ГОСТИНИЦА ВЕНЕЦ» будут разработаны следующие мероприятия:

совершенствование системы материального мотивирования с помощью введения премий для сотрудников;

сокращение времени документооборота с помощью автоматизации работы компании;

совершенствование показателей в сфере безопасности жизнедеятельности и охраны труда.

Процедура формирования множества целей C=(С1, С2, …, Сk), преследуемых при принятии решения, требует неформального творческого подхода. При выполнении этой процедуры должны быть сформулированы не только главные цели, но и возможные побочные цели, которые желательно достигнуть при реализации решения. Для обеспечения системности целесообразно формулировать цели экономического, технического, инновационного, социального, экологического и другого характера.

Характеристиками множества целей являются коэффициенты относительной важности. Обычно они представляют собой числа от нуля до единицы, сумма которых для всех сформулированных целей равна единице. Пусть множество целей C=(С1, С2, …, Сk) характеризуется коэффициентами важности β1, β2, …, βk. Тогда

Отношение βi/βj показывает, во сколько раз цель Ci важнее цели Cj.

Измерение коэффициентов важности целей может производиться так же, как оценка вероятности гипотетических ситуаций.

Рис. 3.2 - Диаграмма Исикавы

Используем диаграмму Исикавы (рис. 3.2) для графического изображения возникающих проблем в ходе распределения полномочий и мотивации персонала.

Для этого к каждой цели припишем соответствующую проблему и возможную долю её появления в ООО.

Вернувшись к принятию решения о распределении полномочий между коммерческим директором и отделом снабжения, можно сформулировать следующие цели разрешения данной ситуации:

С1 - выбрать оптимальное распределение властных полномочий;

С2 - определить функциональные обязанности подчиненных данных подразделений;

С3 - избежать перебоев в работе всей организации.

Коэффициенты важности целей можно определить следующим образом:

β1=0,5, β2,=0,2, β3=0,3.

После построения диаграммы Исикавы, используем метод попарного сравнения (таблица 3.1).

Таблица 3.1 - Метод попарного сравнения проблем

Сравнив все возникающие проблемы между собой, выявим самые часто появляющиеся.

Определяем вероятность каждой проблемы:

Неудобные сроки 15*0,4=6

Низкое качество обслуживания 16*0,8= 12,8

Нет необходимого количества номеров 18*0,5 = 9

Поставщик не заинтересован в долгосрочном партнерстве 14*0,1=1,4

Срыв условий договора поставщиком 15*0,9 = 13,5

Сложно омиределить методы стимулирования 12*0,1 = 1,2

Начальник службы не владеет мотивационной политикой 13*0,7=9,1

Менеджеру по перосналу не хватает квалификации 19*0,3 = 5,7

Поставщики не соблюдают условия договора 15*0,8=12

Излишки или дефицит ФОТ 14*0,8 = 11,2

Качество поставленного товара ниже заявленного 12*0,9 = 10,8

Срыв сроков поставки 13*0,8 = 10,4

Основываясь на полученных вероятностях, строим диаграмму Парето (рис.2.2). Суть построения данной диаграммы состоит в том, чтобы из всех найденных проблем в процессе исследования конфликтной ситуации выделить те, которые составляют 80% и решить их.

Рис. 3.3 - Диаграмма Парето

Из диаграммы Парето видно, что ООО необходимо решить 7 проблем, которые мешают эффективной работе автопредприятия.

Система управления персоналомООО «Гостиница Венец» основана на принципе партнерских взаимоотношений сотрудника и компании и разделяемых всеми корпоративных ценностях. Любой сотрудник отеля имеет возможность внести свое предложение по улучшению работы, как всего отеля, так и отдельных отделов, для этого существует специальная урна, в которую можно вложить свои предложения в письменном в виде, или же записаться на прием к генеральному директору для обсуждения своих предложений, для чего организуются определенные дни приема. В гостинице ООО «Гостиница Венец» существует социальная программа, которая представляет собой комплекс мероприятий по социальной и материальной поддержке работников, способствующих их мотивации к повышению производительности и качества труда, развитию корпоративной культуры в гостинице ООО «Гостиница Венец», оказанию помощи сотрудникам ООО «Гостиница Венец».

Источниками выплат и расходов, связанных с реализацией социальной программы, являются средства фондов материального поощрения и социального развития. Расходование данных средств осуществляется строго в пределах объемов средств, предусмотренных на эти цели соответствующими, специально выделенными статьями смет расходов и затрат. ВООО «Гостиница Венец» действует Кодекс корпоративной этики, закрепляющий цели, ценности и принципы, которыми компания руководствуется в своей работе.

Развитие профессиональных и управленческих навыков для всех сотрудников гостиниц (в соответствии с результатом анализа тренинговых потребностей отделов) вне зависимости от периода работы (в рамках программы профессионального развития) проводится через организацию и проведение обучающих программ для всех категорий сотрудников. Для особо отличившихся сотрудников организуются поездки в Корейские филиалы LOTTE HOTEL, как для повышения квалификации, так и с различными культурными программами. В ООО «Гостиница Венец» создана футбольная команда из числа сотрудников компании полностью спонсируемая за счет компании которая участвует в различных соревнованиях, члены которой награждаются ценными призами, кубками, грамотами. Периодически в гостинице организуются различные конкурсы между отделами с награждением победителей ценными призами.

В Лотте Отель создана система начисления баллов для особо отличившихся сотрудников, по мере накопления баллов сотрудник награждается следующими подарками:

Три балла-кружка с логотипом отеля.

Пять баллов - полотенце с логотипом.

Семь баллов - зонт с логотипом.

Девять баллов - сертификат на посещение спа-центра, расположенного на минус первом этаже гостиницы с различными спа процедурами и Балийским массажем.

Десять баллов - посещение одного из двух гастрономических ресторанов Les Menus par Pierre Gagnaire и MEGU.

баллов - дает право бесплатно провести ночь в люксовом номере с завтраком.

Сотрудники компании имеют возможность пользоваться услугами гостиницы на льготных условиях - это посещение ресторанов с скидкой 20%, посещение Mandara spa с скидкой 50%, так же сотрудники имеют возможность покупать технику компании SAMSUNG с скидкой 30%. Для сотрудников компании организованы бесплатные тренировки по восточным единоборствам в фитнес-центре отеля. Особого внимания достойна программа разработанная совместно с банком партнером (ВТБ24) по льготному кредитованию (ипотечные кредиты, автомобильные кредиты, кредиты на личные цели), Учитывая то что основная масса сотрудников это молодые люди которые еще не успели приобрести свое жилье эта программа особенно актуальна.

В ООО «Гостиница Венец» проводится бесплатное обучение английскому языку. Оказывается материальная помощь и предоставляется оплачиваемый 3-дневный отпуск по заявлениям работников в связи со сложными семейными обстоятельствами, выплачивается единовременное пособие в случае замужества, женитьбы, рождения ребенка (9 тыс. руб.), смерти близкого родственника - 15000 руб.

Работникам выделяется дотация на питание - бесплатный завтрак для сотрудников гостиниц в служебном кафетерии, бесплатные кофе, чай, молоко в течение дня, бесплатные обеды и ужины предоставляются всем сотрудникам согласно установленной процедуре. Сотрудники с 8 часовым рабочим днем - 1 раз в смену, с 12 часовым рабочим днем - 2 раза в смену.

Предоставляется транспорт для сотрудников после ночной смены - 2 рейса: в 1:30 и 3:00.

Предоставляется скидка 50% скидка на чистку личных вещей для менеджеров бесплатная чистка делового костюма и для сотрудников бесплатная чистка униформы.

После прохождения 90-дневного испытательного срока сотруднику предоставляется полис ДМС (добровольное медицинское страхования) с возможностью бесплатного медицинского обслуживание в поликлиниках, и в дополнении выдают полис страхования жизни от несчастных случаев.

Каждая организации в управлении применяет определенный стиль лидерства. В гостинице применяется авторитарный стиль лидерства, то есть характеризуется жесткостью, требовательностью, единоначалием, превалированием властных функций, строгим контролем и дисциплиной, ориентацией на результат, при этом происходит учет социально-психологических факторов.

Как было определено ранее, в компании существует отлаженный процесс введения в должность. Для этого используются такие инструменты как наставничество, обучение и тренинги.

Завершается процесс введения в должность переводом сотрудника на постоянную работу, включением его в число постоянных служащих компании.

Сплоченная корпоративная культура в период адаптации сильно помогает. Новичку при такой культуре легче пройти испытательный срок, влиться в коллектив, приспособиться к компании. Что касается особенностей корпоративной культуры, в ООО «ГОСТИНИЦА ВЕНЕЦ» два раза в год для всех сотрудников организуются банкеты по случаю Нового года и празднования дня рождения компании в одном из банкетных залов ООО «Гостиница Венец». По мимо этого летом организуются поездки в места массового отдыха (выезд на природу, посещение мест общественного отдыха) всего коллектива для укрепления корпоративного духа где проводятся игры, мероприятия (тимбилдинг). В гостинице имеется доска почета, где содержится информация об особо отличившихся сотрудниках, с описанием заслуг и со словами благодарности от гостей или от руководителя отдела, в начале каждого месяца составляется график дней рождения сотрудников и вывешивается в специальном места. Ключевые ценности культуры - это ее ориентация на внутреннего клиента, т.е. сотрудник одного отдела с радостью окажет помощь коллеге из другого отдела если такая потребность возникнет.

Обращение сотрудников друг другу происходит по имени, или имени отчеству, в зависимости от должности и возраста. То же касается и стиля одежды: разрешается как деловой, так и свободный стиль за исключением слишком коротких, открытых и спортивных вещей, и тех сотрудников в чьи обязанности входит непосредственное общение с гостями ООО «Гостиница Венец», здесь действует корпоративный Дресс-код (англ. dress code - кодекс одежды).

В организационной культуре ООО «ГОСТИНИЦА ВЕНЕЦ» преобладают черты партисипативного типа культуры с элементами органического в большей степени и бюрократического в меньшей (решение проблем на основе сосредоточенного продумывания и логики). Черты партиципативного типа: предприятие функционирует на основе чувства долга и лояльности сотрудников; ООО «ГОСТИНИЦА ВЕНЕЦ» направляется всесторонними обсуждениями, возможностью совместной выработки способов решения; руководство доступно и действует как катализатор группового взаимодействия и сотрудничества; функции и ответственность разделяются и сменяются по необходимости; демократический стиль управления (работники имеют возможность реализовать свой потенциал, развиваться, проявлять свои уникальные качества); готовность к риску.

Анализ подсистемы мотивации разбит на два этапа: рассмотрение действующих в ООО «ГОСТИНИЦА ВЕНЕЦ» материальных, а затем - моральных стимулов.

Материальные стимулы в компании ООО «ГОСТИНИЦА ВЕНЕЦ»:

. Зарплата.

. Премии. Бонусы.

. Льготы и дотации.

. Новая схема поощрения. Она заключается в системе кредитования: работникам предоставляется кредит, который они могут выплатить в течение 5-10 лет по определенному проценту. Сегодня наиболее острая проблема не привлечь, а удержать сотрудника. Эти схемы направлены как раз на то, чтобы сотрудник остался.

. Практические результаты аттестации. Результаты аттестации (процесс которой будет описан ниже) сказываются как на продвижении по службе, так и на размере материального вознаграждения.

. Обучение. Включает в себя широкий спектр тренингов, проходящих как в России, так и за границей. Кроме того, работник может выбрать обучение самостоятельно, и компания это оплачивает. Оплата составляет от 20% до 100%, в зависимости от того, насколько это необходимо.

Моральные стимулы:

. Имя компании. Работа в компании, являющейся лидером среди средних по величине гостиниц. Только благодаря тому, что сотрудник просто работает в ООО «ГОСТИНИЦА ВЕНЕЦ», он может многого добиться в области карьеры.

. Осознание своей причастности к общему делу. Идея того, что «мы делаем общее дело» насаждается достаточно активно. Любое собрание, любые обращения (как правило, это письма по е-mail от начальства), содержат всегда информацию о том, что ООО «ГОСТИНИЦА ВЕНЕЦ» великая компания, что каждый должен работать лучше, чтобы всей компании стало лучше. Сопричастность формируется следующими способами: определенным стилем общения; аксессуарами (флеш карта, конверты с логотипом, магнит, брелок, SIM-карта ООО «ГОСТИНИЦА ВЕНЕЦ», календарь и т.п.); наличием у каждого сотрудника почтового ящика @ООО«ГОСТИНИЦА ВЕНЕЦ».ru; предоставлением формы, спецодежды на конкретных рабочих местах и др.

. Постоянная информация о ситуации в компании. У ООО «ГОСТИНИЦА ВЕНЕЦ» есть специальный внутренний сайт, через который осуществляется выход в Интернет, в котором ежедневно появляются материалы о жизни компании: завершенные и будущие проекты, информация о новых сотрудниках, крупных клиентах, о важных событиях в жизни работников; страничка «взаимодействия с клиентами» (спецпредложения, услуги) и т.п.

. Оценка личного вклада. В процессе разработки любого проекта обсуждается вклад каждого участника. Каждый сотрудник в конце месяца заполняет форму оценочной ведомости, в которой подробно указывает выполнение установленных для него ключевых показателей и представляет ее в электронном виде своему руководителю. Руководитель подразделения (или его заместитель) анализирует представленные данные и объявляет сотруднику итоговые оценки его работы по указанным ключевым показателям. Оценка каждого показателя ведется по 10-балльной системе. Суммарная балльная оценка всех ключевых показателей эффективности работы сотрудника является основой расчета премии сотрудника.

. Признание коллективом и всеобщее оповещение об успехах. После каждого проекта, удачного или неудачного, собираются работники, оповещаются о результатах и каждому дается оценка в хорошем смысле слова, т. е., если человек ничего не сделал, о нем просто не говорят. Отмечается работа каждого, вплоть до водителей. Сбор осуществляется по указанию руководства в конференц-зале, где есть возможности для показа презентаций сделанного и будущих планов.

. Стабильность компании. Очень важный пункт в мотивации сотрудников. В период кризиса ООО «ГОСТИНИЦА ВЕНЕЦ» никого не уволила: сотрудники работали за те же деньги, но с меньшей нагрузкой. Эта стабильность при любых условиях играет важную роль. Сейчас эти сотрудники готовы работать «день и ночь» на компанию, которая поддержала их в трудную минуту.

. Принцип организации работы по проектам. Работа над проектами, прежде всего, включает общее обсуждение (слушание), в котором участвуют все вовлеченные в проект сотрудники. Развито в компании и делегирование, которое важно для взаимозаменяемости, потому что работники ООО «ГОСТИНИЦА ВЕНЕЦ» часто выезжают на обучение и пр. Поощряются новые идеи. Очень важный момент работы с персоналом - доступность руководства.

Определение эффективности действующей системы мотивации в компании ООО «ГОСТИНИЦА ВЕНЕЦ» требует проведения исследования, цель которого - выявление удовлетворенности персонала трудом. В качестве метода исследования выбран анкетный опрос, который проведен в январе 2012 года. Опрошено 184 человека из 289. Результаты сведены в таблицу 2.11 (Приложение 3).

Анализ результатов показывает, что большинство сотрудников удовлетворены заработной платой, условиями труда, отношениями в коллективе, надежностью компании ООО «ГОСТИНИЦА ВЕНЕЦ», процессом самой работы и возможностями для профессионального роста и высказывания своих идей. Данные показатели подтверждают эффективность действующей системы мотивации. Однако 10% сотрудников компании (что составляет 20 человек) не удовлетворены режимом работы, а именно тяжестью работы.

Данные сотрудники относятся к категории младшего обсуживающего персонала. В пояснительной графе ими была отмечена неудовлетворенность в связи с необходимостью работать с дополнительной нагрузкой из-за наличия свободных вакансий по данной категории рабочих мест (подтверждает неэффективность подбора), в течение длительного времени.

Таким образом, в рамках работы необходимо разработать проект совершенствования мотивации персонала в ООО «ГОСТИНИЦА ВЕНЕЦ», а именно специалистов, так как по проведенному ранее анализу мы сделали вывод, что именно эта категория работников подвержена наибольшей «текучке».

Для реализации этой цели необходимо внедрить ряд проектных мероприятий, подробное описание которых представлено в следующем разделе, а именно:

. стимулирование нематериальной мотивации для службы управления персоналом, то есть:

а) оптимизировать использование внешних источников поиска кандидатов. Определить возможности привлечения персонала с помощью менее затратных способов.

Например, благодаря стажировке, в период которой студент вольется в коллектив и рабочий процесс, отпадет необходимость в ориентации нового сотрудника. Сотрудник организации вправе рекомендовать потенциального работника и посветить его в специфику работы, традиций компании и т.д.

б) усовершенствовать методику и процедуру собеседования: ввести 2-3 тура вместо 5, привлечь к интервью специалиста, для того чтобы сократить время на отбор кандидатов и чтобы сразу определять насколько кандидат владеет навыками для выполнения работы в своей должности (на данный момент отбор персонала ведет менеджер отдела кадров, без привлечения специалиста);

в) в вести практику коучинга (привлечь к этому непосредственно специалиста по коучингу);

. разработка системы управления карьерой;

. применение новых форм оплаты труда и т.д.

Глава 4. Разработка предложений по повышению эффективности хозяйственной мотивации труда персонала ООО «Гостиница Венец»

.1 Совершенствование системы стимулирования труда в ООО «Гостиница Венец»

мотивация труд стимулирование гостиница

Для того, чтобы повысить эффективность процесса принятия решения в целом необходимо разработать процесс принятия решения по конкретной проблеме.

Анализ кадрового потенциала представляет собой комплексное изучения как количественного, так и качественного состава кадров, причем качественная оценка дает более полное предоставление о потенциале работников ООО «ГОСТИНИЦА ВЕНЕЦ».

Эффективное управление персоналом невозможно без анализа информации, характеризующей различные составляющие персонала, а также структуру и динамику персонала.           Индивидуальная работа участников по решению проблемы

В результате индивидуальной работы участников мозгового штурма сформулирована уточнённая проблемная ситуация.

В результате вышеописанной ситуации с состоянием коллектива на предприятии в последний год наметалась тенденция к значительному ослаблению трудовой мотивации. Это выражается в отсутствии готовности со стороны сотрудников предприятия помогать на добровольных началах предприятию в решении различных проблем. Отсутствие социальной и моральной мотивации приводит к многочисленным конфликтам и ухудшению социально-психологического климата в коллективе.

На основании проделанной в п.п. 2.2 и 2.3 работы построим дерево решений.

Таким образом на основе построения дерева решений можно выбрать решение основанное на разработке системы мотивации на основе позитивного стимулирования.

Окончательный выбор решения проводился на основе сформулированных выше критериев принятия решений.

Сплоченная корпоративная культура в период адаптации сильно помогает. Новичку при такой культуре легче пройти испытательный срок, влиться в коллектив, приспособиться к работе на предприятии.

В рамках корпоративно-психологических стимулов для ООО «ГОСТИНИЦА ВЕНЕЦ» можно рассматривать два стимула: продвижение по службе, стимулирование обучением:

. Продвижение по службе. Данная форма стимулирования по существу объединяет в себе несколько видов поощрения, ведь продвижение по службе дает и более высокую заработную плату (материальное стимулирование), и интересную и содержательную работу (организационное и творческое стимулирование), а так же отражает признание заслуг и авторитета личности путем перевода в более высокую статусную группу (моральный мотив).

Данный стимул может решить такие проблемы:

Изменение требований работников к уровню вознаграждения;

Снижение производительности труда;

Неэффективное использование кадрового потенциала компании;

Высокие затраты на наем топ-менеджеров.

Длительное приспособление вновь принятых менеджеров к особенностям работы.

Плюсами данного стимула являются:

Позволяет решать вопрос карьерного и профессионального роста ценных сотрудников;

Закрытие вакансий менеджеров за счет внутренних ресурсов;

Стимулирование продуктивной деятельности других сотрудников.

Рис. 4.1 - Дерево решений

Минусы: Является внутренне ограниченным видом стимулирования: в ООО «ГОСТИНИЦА ВЕНЕЦ» не так много должностей высокого ранга, тем более свободных;

Не все люди способны руководить и не все к этому стремятся;

Продвижение по карьерной лестнице требует дополнительных затрат на подготовку специалиста;

Возможно увеличение склок и недовольства в коллективе.

Проблемы внедрения:

Необходим всесторонний учет личностных качеств сотрудников при любой перестановке.

. Стимулирование обучением - предоставление возможности для персонала получать образование, дополнительное образование, повышать квалификацию, овладевать другими специальностями.

Какие проблемы может решить:

Уменьшение инновационной активности сотрудников;

Низкий уровень подготовки персонала;

Нехватка или отсутствие необходимых специалистов на рынке труда.

Плюсами является:

Стимулирование творческого потенциала работников;

Решение вопроса карьерного и профессионального роста ценных сотрудников;

Возможность подготовить «своего» специалиста

Минусы:

Не все люди способны обучаться и не все к этому стремятся;

Может провоцировать текучку.

Проблемы внедрения:

Процесс создания/выбора программ обучения достаточно трудоемкий и долгий;

Трудности сбалансирования работы и обучения;

Сопротивление персонала.

Примеры стимулов для ООО «ГОСТИНИЦА ВЕНЕЦ»: выделение средств на развитие собственных образовательных программ; обучение (переобучение) новых сотрудников; наставничество (коучинг); полная или частичная оплата профессионального обучения по специальности (второе высшее образование, МВА, семинары, тренинги) и т.д.

Таким образом, ключевой задачей является создание современной системы управления человеческими ресурсами, включающей обучение, карьерный рост, развитие навыков и самосовершенствование. Для этого ООО «ГОСТИНИЦА ВЕНЕЦ» должен выстроить прозрачные и эффективные системы планирования карьеры и профессионального роста, ротации сотрудников и управления кадровым потенциалом. Это потребует формализации перспектив и условий карьерного роста для всех категорий сотрудников, формализации процедур ротации и замещения вакантных позиций (например, на основе внутренних и внешних конкурсов), существенного развития системы оценки персонала и повышения роли и значимости кадровых служб в работе ООО «ГОСТИНИЦА ВЕНЕЦ».

В результате ООО «ГОСТИНИЦА ВЕНЕЦ» обеспечит своим сотрудникам возможность для самореализации, максимального использования их знаний и опыта, повышения собственного профессионального уровня и ценности на рынке труда.

Одновременно повысится необходимость выстраивания более четкой структуры профессионального роста и развития, особенно для сотрудников массовых профессий. Для этих категорий профессий принципиально важным также станет повышение престижности и привлекательности данных профессий как внутри предприятия, так и за его пределами.

Важной задачей является развитие внутри ООО «ГОСТИНИЦА ВЕНЕЦ» существующих и формирование новых профессиональных сообществ, объединяющих специалистов разных уровней в рамках одного функционального направления. В рамках этих неформальных объединений будут созданы возможности для профессионального общения и обмена опытом, у каждого начинающего специалиста появится понимание конкретных целей и путей их достижения, личные авторитеты. Это создаст условия для более эффективного использования института наставничества, укрепит чувство причастности к общему делу, повысит престиж работы в ООО «ГОСТИНИЦА ВЕНЕЦ» и на конкретном функциональном направлении.

Данное мероприятие не потребует дополнительных затрат для внедрения.

К другим мероприятиям по совершенствованию мотивации персонала ООО «Гостиница Венец» можно отнести:

. Создание гибкой системы оплаты труда.

Основная задача предприятия - привлечь и сохранить квалифицированные кадры, поэтому ООО «ГОСТИНИЦА ВЕНЕЦ» стремится обеспечивать своим сотрудникам конкурентоспособный уровень заработной платы. Для сравнения уровня заработных плат с рынком гостиница использует специализированные обзоры по гостиничному бизнесу.

Одним из основных направлений по совершенствованию материального стимулирования персонала можно предложить - создание прозрачной и гибкой системы, непосредственно связывающей вознаграждение работника и результаты его труда. Новая система мотивации имеет принципиально новый подход: доходы сотрудников должны быть понятными, более прогнозируемыми и конкурентными, т.е. соответствующими рыночному уровню оплаты труда.

Применение таких форм оплаты труда может потребовать дополнительных затрат в виде повышения расходов на оплату труда.

Средняя заработная плата сотрудников увеличится в среднем с 44 тыс. руб. до 47,6 тыс. руб. в месяц, то есть - на 8%. Значит ФОТ с 2340 млн. руб. увеличится до 2527,2 млн. руб. или на 187,2 млн. руб.

Значит затраты на внедрение новых форм оплаты труда составят 187,2 млн. руб.

. Внедрение в гостинице ООО «Гостиница Венец» системы FLEXIBLE BENEFITS - это гибкая система компенсаций (также называется «кафетерий») смысл которой состоит в том, что сотрудник сам выбирает какие льготы ему нужны.

Например, ООО «Гостиница Венец» предоставляет всем дополнительно к полису обязательного медицинского страхования полис ДМС на обслуживания в лучших клиниках, а реально получается что определенная часть сотрудников не пользуется полисом ДМС и она не является для сотрудника мотивирующей льготой, а сотрудник предпочел бы другие льготы, такие как: оплата бензина, абонемент в фитнес клуб или путевку в летний лагерь для ребенка.

. Введение системы кадрового резерва на каждом уровне, при этом выявлять талантливых сотрудников с потребностью в успехе и достижениях, обучение и утверждение в кадровый резерв.

. Разработка программы обучения основам менеджмента, управления персоналом, для руководителей отделов, так как климат в отделе зависит и от руководителя отдела, и, как правило, организация работником воспринимается через своего непосредственного руководителя и порой от них зависит на сколько благоприятный климат внутри отдела.

4.2 Экономическая эффективность предлагаемых мероприятий по рациональности систем мотивации

Экономическая эффективность измеряется совокупностью количественных показателей.

После внедрения проекта, в первый месяц результата не будет, т.к. время затрачено на разработку «Программы мотивации», однако, уже в следующий месяц возникнет положительный результат.

Оценивая экономическую эффективность внедрения разработанной системы оплаты труда, отметим, что основной экономический показатель, на который воздействует новая система мотивации труда - это производительность персонала на протяжении цельного производственного процесса. Рост производительности труда, дополнительной занятости работников в периоды увеличения емкости спроса при существующем технологическом процессе позволит увеличить объемы производства и сбыта продукции.

Основные затраты на проектируемую систему материального стимулирования будут заключаться в отчислении процента от суммы прироста выручки предприятия на формирование переменной части оплаты труда по системе участия работников в прибыли предприятия. Планируемый процент отчислений, основанный на основании данных учета предприятия равен 4,68% от прироста объема реализованной продукции, что составит при нормативном уровне рентабельности производственной деятельности 30 % от прироста прибыли предприятия. Соответственно, 70 % достигнутого прироста выручки предприятия составят экономическую выгоду от внедрения новой системы оплаты труда ООО «ГОСТИНИЦА ВЕНЕЦ», то есть обеспечат прирост чистой прибыли предприятия.

Реализация предложенной программы при достижении прироста объема сбыта на 3 % от уровня 2012 года позволит увеличить общий фонд оплаты труда ООО «ГОСТИНИЦА ВЕНЕЦ» в 3 раза, получив при этом прирост валовой прибыли в размере 55,88 млн. руб. (21 % от уровня 2012 года) (табл.4.1).

Таблица 4.1 - Прогноз эффективности введения системы участия работников в прибыли на ООО «ГОСТИНИЦА ВЕНЕЦ»

Далее предполагаемый прогноз основных финансовых показателей на 2012 год приведем в таблице 4.2.

Таблица 4.2 - Прогноз финансовых показателей деятельности ООО «ГОСТИНИЦА ВЕНЕЦ»

Эффективная мотивация (и адаптация) в 2013 году необходимых специалистов поможет к концу года повысить прибыль и соответственно чистую прибыль.

Как видно, прибыль ООО «ГОСТИНИЦА ВЕНЕЦ» увеличится, тем самым затраты на внедрение и реализацию проекта окупятся очень быстро. Прирост прибыли после реализации проекта составит 11319,1 млн. руб. Это указывает на высокую экономическую эффективность данного проекта по совершенствованию мотивации персонала гостиницы.

Заключение

Проведенное исследование позволяет сделать следующие выводы.

В первой главе было определено, что мотивация - одна из основных функций деятельности любого менеджера, и именно с ее помощью оказывается воздействие на персонал предприятия.

Во второй главе было определено, расположенная по адресу ул. Советская, д.19/9 предлагает гостям 304 роскошных номера. Кроме того, в отеле расположены два ресторана, бар, конференц-залы, клубный этаж, фитнес-клуб, бассейн и спа. В распоряжении гостей отеля также трехуровневая подземная парковка. Система управления персоналом ООО «Гостиница Венец» основана на принципе партнерских взаимоотношений сотрудника и компании и разделяемых всеми корпоративных ценностях. Любой сотрудник отеля имеет возможность внести свое предложение по улучшению работы как всего отеля так и отдельных отделов, для этого существует специальная урна в которую можно вложить свои предложения в письменном в виде, или же записаться на прием к генеральному директору для обсуждения своих предложений, Для чего организуются определенные дни приема. В гостинице ООО «Гостиница Венец» существует социальная программа, которая представляет собой комплекс мероприятий по социальной и материальной поддержке работников, способствующих их мотивации к повышению производительности и качества труда, развитию корпоративной культуры в гостинице ООО «Гостиница Венец», оказанию помощи сотрудникам ООО «Гостиница Венец».

Источниками выплат и расходов, связанных с реализацией социальной программы, являются средства фондов материального поощрения и социального развития. Расходование данных средств осуществляется строго в пределах объемов средств, предусмотренных на эти цели соответствующими, специально выделенными статьями смет расходов и затрат. В ГОСТИНИЦЕ ВЕНЕЦ действует Кодекс корпоративной этики, закрепляющий цели, ценности и принципы, которыми компания руководствуется в своей работе.

Особое внимание уделяется повышению квалификации сотрудников.

В третьей главе было приведен перечень мероприятий по совершенствованию мотивации персонала гостиницы ООО «Гостиница Венец», таких как:

. Продвижение по службе.

. Стимулирование обучением - предоставление возможности для персонала получать образование, дополнительное образование, повышать квалификацию, овладевать другими специальностями.

. Создание гибкой системы оплаты труда.

. Внедрение в гостинице ООО «Гостиница Венец» системы FLEXIBLE BENEFITS - это гибкая система компенсаций (также называется «кафетерий») смысл которой состоит в том, что сотрудник сам выбирает какие льготы ему нужны.

. Введение системы кадрового резерва на каждом уровне, при этом выявлять талантливых сотрудников с потребностью в успехе и достижениях, обучение и утверждение в кадровый резерв.

. Разработка программы обучения основам менеджмента, управления персоналом, для руководителей отделов, так как климат в отделе зависит и от руководителя отдела, и, как правило, организация работником воспринимается через своего непосредственного руководителя и порой от них зависит на сколько благоприятный климат внутри отдела.

Мероприятия позволят усовершенствовать процесс подбора и адаптации так, что коэффициент постоянства кадров составит 97,1%, увеличившись тем самым на 3%. Постоянство кадрового состава позволит улучшить систему взаимодействия с клиентами, в которой выполнение своих обязанностей работниками является ключевым. Скорость предоставления услуг повысится, и, как следствие, увеличится количество клиентов.

Список литературы

1.     Барков С.А. Управление персоналом. - М.: ЮристЪ, 2009. - 451с.

2.      Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Питер Ройш. Управление персоналом. - Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2008. - 352с.

.        Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. Пособие по кадровой работе. - М.: ЮристЪ, 2009. - 496с.

.        Вильховченко Э.О. О «посттейлоризме» и «человеческом капитале» // МЭ и МО. - 2008. - № 11. - С. 3-5.

.        Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: ЮристЪ, 2009. - 271с.

.        Воронина Э.М. Менеджмент предприятия и организации М.: МЭСИ, 2004. - 256с.

.        Гапошина Л. Г. Маркетинг кадрового обеспечения. - М: Изд. «Дашков и К», 2002.- 116с.

.        Герчиков Д.В. Миссия организации и особенности политики управления персоналом // Управление персоналом. - 2009. - № 12. - С. 6-8.

.        Денисов В., Филиппов А. Управление персоналом в быстрорастущих компаниях // Кадры. - 2009. - № 11. - С. 16-17.

.        Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. - 3-е изд. - Н. Новгород: НИМБ, 2007. - 496с.

.        Ефремов В.С. Стратегическое управление в контексте организационного развития // Менеджмент в России и за рубежом. - 2009. - № 1. - С. 17-21.

.        Жуков Ю.Г. Материальное стимулирование роста производительности труда // Справочник по управлению персоналом. 2005. №5. С99-108.

.        Зайцев Г.Г., Крассовский В.П. Управление персоналом. - М.: издательство «Северо-Запад», 2008. - 412с.

.        Заработная плата. 4 перераб. и доп. - М.: Информационно-издательский дом «Филинъ», 2003.- 412с.

.        Иванов В.Н., Пойрушев В.И., Гладышев А.Г. Основы социального управления. - М.: ЮристЪ, 2009. - 314с.

.        Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. - М.: Гардарика, 2008. - 315с.

.        Кабушкин Н.Н. Основы кадрового менеджмента. - М.: ЮНИТИ, 2003. - 378 с.

.        Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом на предприятии. - М.: Дело, 2008. - 412с.

.        Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления: учебник для вузов / В.И. Кнорринг. - 3-е изд., изм. и доп. - М.: Норма, 2008. - 544с.

.        Управление персоналом организации / Под ред. Кибанова А.Я. - М.: Гардарика, 2007. - 398с.

.        Управление развитием производства в промышленных концернах США / Под ред. Васильевой Ю.П. - М.: Гардарике, 2008. - 687с.

.        Филина Ф.Н. Организация системы обучения персонала / Эксперт журнала «Российский бухгалтер». - 08.05.2007 (Электронная версия)

.        Шекшня С.В. Управление персоналом в современных организациях. - М.: ЮристЪ, 2009. - 268с.

.        Шишов А.К. Изменения - основа развития предприятий // Экономика и производство. - 2005. - N 4.

.        Радаев В.В. Экономическая социология. Курс лекций: учеб. Пособие / В.В. Радаев. - М.: Аспект Пресс, 1997. - С. 65

.        Радаев, В.В. Хозяйственная мотивация и типы рациональности / В. В. Радаев // Социс. - 1997. - № 1-2. - С. 183-200.

27.    Психологические теории мотивации. [Электронный ресурс] / Режим доступа: <http://www.psikholog.ru/html>.

.        Фролов С.С. Социология организаций. Социально-экономические теории мотивации [Электронный ресурс] / С.С. Фролов. - Режим доступа: <http://society.polbu.ru/frolov_esociology/html>.

.        Улих К. «Экономический человек» C. Булгакова / К. Улих // Общественные науки и современность. - 1996. - № 2. - С. 127-130.

.        Фролов, С.С. Социология организаций. Социально-экономические теории мотивации [Электронный ресурс] / С.С. Фролов. - Режим доступа: <http://society.polbu.ru/frolov_esociology/ch41_i.html>.

.        Гусев Д.К. Социально-психологические факторы, влияющие на экономическую деятельность и функционирование экономической сферы [Электронный ресурс] / Д.К. Гусев. - Режим доступа: <http://anthropology.ru/ru/texts/gusev_dk/commnat02_18.html>.

Приложение 1

Динамика основных экономических показателей «ГОСТИНИЦА ВЕНЕЦ» за три периода

Приложение 2

Динамика основных технико-экономических показателей деятельности «ГОСТИНИЦА ВЕНЕЦ», млн. руб.

Структура доходов «ГОСТИНИЦА ВЕНЕЦ»

Приложение 3

Анализ затрат «ГОСТИНИЦА ВЕНЕЦ»

Обеспеченность трудовыми ресурсами

Распределение персонала «ГОСТИНИЦА ВЕНЕЦ» по полу

Приложение 4

Распределение персонала по возрасту

Расстановка работников по уровню образования, 2011 год

Распределение персонала по стажу работы в «ГОСТИНИЦЕ ВЕНЕЦ»

Приложение 5

Движение рабочей силы в «ГОСТИНИЦА ВЕНЕЦ»

Результаты опроса сотрудников ООО «ГОСТИНИЦА ВЕНЕЦ» в январе 2012 года