Совершенствование мотивации труда персонала в торговой организации 'Reebok'
ВВЕДЕНИЕ
Исследования по проблеме мотивации за рубежом носят более давний
характер, в России данная проблема начала энергично исследоваться лишь в
последнее время, в основном через категорию деятельности.
Исследование и организации мотивации трудовой деятельности торгового
персонала является трудной задачей.
Во-первых, трудовая мотивация вызвана не одним, а целым комплексом
взаимосвязанных факторов.
Во-вторых, мотивы могут быть не только осознанными, но и не осознанными.
В-третьих, изучением мотивации занимается целый ряд дисциплин:
психология, философия, социология, управление персоналом, менеджмент,
организация коммерческой деятельности предприятия.
В современной развивающейся российской рыночной экономике основой
успешного и стабильного развития компании является человеческий капитал, его
качество и управленческий потенциал. Проблема эффективной мотивации трудовой
деятельности торгового персонала по праву является одной из наиболее актуальных
задач в построении эффективной организации коммерческой деятельности.
Функционирование любого коммерческого предприятия не возможно без
получения прибыли, а основой получения прибыли являются людские ресурсы
(человеческий капитал), именно от качественной и эффективной работы торгового
персонала, зависит прибыль, имидж и успех торговой фирмы.
Если фирма планирует работать долго, то мотивация торгового персонала
направлена на решение триединой задачи: увеличение объемов продаж, обеспечение
роста объемов продаж в среднесрочной и долгосрочной перспективе, качественной
обслуживание покупателей.
Объектом исследования является фирменный магазин компании ООО «Адидас» -
магазин «Reebok». Предмет исследования - мотивации труда персонала торговой
фирмы.
Целью научной работы является организация эффективной мотивации труда
персонала торговой фирмы - магазина «Reebok». Реализация поставленной цели
требует решения следующих исследовательских задач:
- определить понятие «мотивация» в трактовке различных авторов, раскрыть
сущность мотивации и смежных с ней понятийных категорий;
- исследовать современные теории мотивации персонала, с их
помощью установить принципы эффективной мотивации торгового персонала:
- проанализировать систему мотивации трудовой деятельности
продавцов-консультантов в магазине «Reebok»;
- выявить основные мотивирующие продавцов-консультантов
факторы, основные недостатки существующей системы мотивации и наличие в
магазине демотивирующих факторов;
- разработать рекомендации по совершенствованию организации
мотивации труда персонала в торговой организации магазине «Reebok»;
- рассчитать экономическую эффективность предложенных
мотивационных мероприятий.
Информационной базой исследования являются монографии и учебные пособия
отечественных и зарубежных авторов, интернет статьи, результаты, проведенного
среди продавцов-консультантов магазина «Reebok» анкетирования.
Методологической базой научной работы являются системный анализ
теоретического материала, аналитический сбор информации, экономико
статистическая обработка собранной информации, графический метод представления
полученных результатов, экономико-математический расчет эффективности
мероприятий.
1.
ТЕОРЕТИЧЕСКОЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЕ О МОТИВАЦИИ ТРУДА ПЕРСОНАЛА В ТОРГОВОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
1.1 Понятие мотивации
В настоящее время существует множество трактовок понятия «мотивация», что
часто затрудняет однозначное ее понимание.
Майкл Мескон дает следующее определение мотивации: «мотивация - это
процесс побуждения себя и других к деятельности для достижение личных целей или
целей организации». По мнению Н. С. Пряжникова: «мотивация - это широкий круг
явлений, побуждающих человека к деятельности.
Райнер Нирмайнер рассматривает мотивацию как результат сложного процесса,
зависящий от множества факторов (желание работать, собственная эффективность,
психологическая временная перспектива, наши эмоции), с разной силой влияющих на
нее. По его мнению, в мотивации основными доминирующими факторами являются:
сила воли, профессиональная составляющая и благоприятные условия.
Т. О. Соломандина определяет мотивацию как «создание таких условий, регулирующих
трудовые отношения, в рамках которых у работника появляется потребность
самоотверженно трудиться, поскольку для него это единственный путь достижения
своего оптимума в удовлетворении потребностей».
С. В. Иванова считает, что «мотивация - это один из важнейших и с трудом
поддающихся изменениям факторов, которые следует учитывать при приеме человека
на работу и последующем построении системы ситуационного руководства ».
По мнению Е. А. Казариновой мотивация - это «целый комплекс факторов,
направляющих и побуждающих поведение человека. Это внутреннее побуждение к
какой-либо деятельности. Личную мотивацию к труду также можно определить как
стремление человека удовлетворить определенные потребности путем трудовой
деятельности.». Такие как: получение поощрения, общение с людьми, повышение
профессионализма, получение удовольствия от работы.
Мотивация изучает побудительные мотивы, которые заставляют людей вести
себя так или иначе. Слово «мотивация» используется в двояком смысле:
) «мотивация - это система факторов, вызывающих активность организма и
определяющих направленность поведения человека». Сюда включаются такие понятия,
как мотивы, побуждения, потребности, цели.
) «мотивация - это характеристика процесса, обеспечивающего поведенческую
активность на определенном уровне. Другими словами мотивирование».
С мотивацией связанно множество понятий, смысл которых необходимо
прояснить.
1) Потребность. Потребность - «это объективная нужда в чем-либо». Человек
испытывает потребность, когда ощущает физиологически или психологически
недостаток чего-либо. Потребности служат мотивом к действию, побуждением к
активности. Отечественные ученые в основном выделяют следующие потребности:
- материальные (потребность в пище, одежде, жилище),
- духовные (потребность в познании окружающей среды и себя,
потребность в эстетических наслаждениях, творчестве и др.),
- социальные (потребность в общении, признании и т. п.).
) Мотив. Само слово «мотив» происходит от латинского moveo - «двигаю» и от греческого слова
motiv. «Мотив - сформированный внутри человека и побуждающий к действию
импульс». Мотив включает в себя потребность, цель и побуждение.
) Мотивирование. «Мотивировать людей - это значит, затронуть их важные
интересы, создать им условия для реализации себя в процессе жизнедеятельности».
) Побуждение. Когда потребность ощущается человеком, она пробуждает в нем
состояние устремленности. «Побуждение - это ощущение недостатка в чем-либо,
имеющее определенную направленность». Оно является поведенческим проявлением
потребности и сконцентрировано на достижении цели.
) Цель. В толковом словаре русского языка цель определяется как «то, к
чему стремятся, что надо осуществить», Цель - «это нечто, что осознается как
средство удовлетворения потребности». «Для того чтобы цель была достигнута, необходимо
побуждение активности человека внешними (стимулами) или внутренними (мотивами)
факторами».
) Стимул. «Стимул - внешний фактор, побуждающий к действию, изменению
поведения».
) Стимулирование. «Стимулирование - целый комплекс внешних факторов,
направляющих и побуждающих поведение человека».
Стимулирование делится на:
- материальное,
- нематериальное.
«Материальное стимулирование - все выплаты в денежном выражении». К ним
относятся: базовый оклад, доплаты и надбавки, а также переменная часть
заработной платы (бонусы, премии, процент от продаж).
«Нематериальное стимулирование (соцпакет) - выплаты в косвенно-денежном
выражении». Компания несет затраты, но сотрудник получает не деньги, а,
например, оплату сотового телефона или медицинскую страховку.
) Вознаграждение. «Вознаграждение - это все, что человек считает ценным
для себя». Но понятия ценности у людей специфичны, а, следовательно, и различна
оценка вознаграждения и его относительной ценности. Руководитель имеет дело с
двумя главными типами вознаграждения: внутренним и внешним.
Внутреннее вознаграждение дает сама работа, например, чувство
содержательности и значимости выполняемой работы, чувство достижения
результата, самоуважение, общение и дружба. Наиболее простой способ обеспечения
внутреннего вознаграждения - создание соответствующих условий работы и точная
постановка задачи.
Внешние вознаграждения - это такой тип вознаграждения, который чаще всего
приходит в голову, когда слышишь само слово вознаграждение. Внешнее
вознаграждение возникает не от самой работы, а дается организацией.
Современные «исследования позволяют выявить устойчивую корреляцию между
уровнем мотивации труда и показателями эффективности работы». Установить
однозначные причинно-следственные связи сложно, так как количество переменных,
определяющих мотивацию персонала огромно (рисунке 1.1).
1.2 Современные теории мотивации
В данной работе будут исследованы следующие современные теории трудовой
мотивации:
1) теория вознаграждения (позитивного подкрепления),
2) теория ожиданий В. Врума,
) теория справедливости С. Адамса,
) комплексная теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера,
) мотивация при помощи заработной платы,
«Это не просто теории, они эффективно используются в решении ежедневно
возникающих задач побуждения торгового персонала к эффективному труду». Важно
понять, что эти теории не являются взаимоисключающими, а должны применятся
интегрировано.
1) Теория вознаграждения (позитивного подкрепления).
Теория, разработанная Л. Джевелом, отражает наличие прямой связи между
результатами труда и вознаграждением работника. Описаны простые закономерности.
1. Работники продолжают совершать действия и принимать решения,
результаты которых вознаграждаются.
2. Сотрудники избегают действий, которые наказываются.
3. Работники постепенно перестают проявлять активность и мотивацию, если
их действия не вознаграждаются и не наказываются.
Для эффективного применения теории вознаграждения для нематериального
стимулирования персонала необходимо учитывать определенные факторы:
1) Следует помнить, что при наличии системы подкрепления результатов
труда заинтересованность сотрудника повышается, а при мотивации, не зависящей
от результатов его деятельности, - снижается.
2) Модель может быть применена при индивидуальном подходе к
нематериальному стимулированию отдельных сотрудников компании лишь после оценки
их предпочтений.
) Теория ожиданий В. Врума.
Согласно этой теории, разработанной Виктором Врумом, значение имеют не
только потребности конкретных работников, но также их уверенность в том что,
выбранный ими тип поведения действительно приведет к удовлетворению или
приобретению желаемого. Р. Нирмайер и М. Зайфферт называют такое поведение
принципом самоэффективности. «Каждый человек в большей или меньшей степени
убежден, что в силах влиять на окружающий мир и людей, добиваясь желаемого».Чем
больше человек уверен в том, что он создает обстоятельства, с тем большей силой
он будет стремится к достижению целей и удовлетворению потребностей. Применение
этой модели в практике мотивации персонала состоит в учете не только
потребностей, но и ожиданий сотрудников компании.
Сотрудник имеет следующие ожидания:
- «Я получу хорошие результаты в своей работе, если затрачу достаточно сил
и времени».
- «Если моя работа принесет хорошие результаты, я получу
обещанное вознаграждение».
- «Я почувствую удовлетворенность своей работой, если получу
обещанное вознаграждение».
«Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности
определенного события». При анализе мотивации к труду теория ожидания
подчеркивает важность трех взаимосвязей:
1) затраты труда - результаты (3 - Р);
2) результаты - вознаграждение (Р - В);
) валентность (удовлетворенность вознаграждением).
Если значение одного из этих трех факторов будет мало, то будет слабой
мотивация и низки результаты труда. Соотношение этих трех факторов можно
выразить формулой (она показана и на рисунке 1.2):
3
- Р 
Р - В Валентность
= Мотивация (1.1)
Рисунок 1.2 - Модель мотивации по Вруму
1) Ожидания в отношении затрат труда - результатов (3 - Р) - это
соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Так,
например, продавец может ожидать, что, если он будет работать усерднее, чем
обычно, его личный объем продаж возрастет на 15%. Если сотрудник видит, что
прямая связь между затраченными усилиями, временем и достигнутыми результатами
работы отсутствует - его мотивация будет ослабевать и он будет проявлять в
своей деятельности пассивность.
2) Ожидания в отношении результатов - вознаграждений (Р - В) это
ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый
уровень результатов. Продолжая приведенные выше пример, отметим, что при повышении
объема продаж на 15% продавец может ожидать повышение премии на 10%.
Если сотрудник не будет ощущать четкой связи между достигнутыми
результатами и желаемым вознаграждением или поощрением, мотивация трудовой
деятельности будет ослабевать. Так, например, если продавец будет не уверен,
что дополнительные усилия действительно приведут к увеличению объема продаж, то
он может и не проявлять больших усилий. Аналогично, если работник уверен, что
достигнутые результаты будут вознаграждены, но при разумной затрате усилий ему
этих результатов не достичь, то мотивация и в этом случае будет слабой.
3) Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания, - это
валентность, или ценность поощрения или вознаграждения. Поскольку у различных
людей потребности в отношении вознаграждения различны, то конкретное
вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не
иметь для сотрудника никакой ценности. Продолжим пример. За выполненную работу
продавец может получить прибавку к жалованью, в то время как он рассчитывал на
продвижение по службе или же на большую степень уважения и признания его
заслуг. В случае если валентность низка, то мотивация трудовой деятельности
будет ослабевать.
Необходимо иметь в виду, что кроме вознаграждения работника мотивируют
также полезность полученного результата для достижения другой значимой для него
цели, а также привлекательность и ценность результата для него самого.
«Трудности в применении теории ожиданий связаны с тем, что ее реализация
предполагает наличие постоянной обратной связи от персонала». Руководство
торговой организации должно своевременно узнавать, какие ожидания и потребности
имеют сотрудники компании или подразделения. Следует не только предъявлять
требования к работникам, но и выяснить, как они оценивают затраты своих сил и
времени на выполнение задач и какое вознаграждение ожидают получить.
Для эффективной мотивации руководителю необходимо установить твердое
соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением, необходимо
вручать вознаграждение только за результативную работу.
Если получение ожидаемого вознаграждения по каким-либо причинам в данный
момент невозможно, следует поговорить с сотрудником и показать ему перспективы,
которые откроются для него в будущем.
) Теория справедливости С. Адамса.
Теория разработана Дж. Стэйси Адамсом.
Теория справедливости исходит из мнения о том, что люди субъективно
определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем
соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.
Если сотрудник считает, что его коллега получил за такую же работу большее
вознаграждение, то у него возникает недовольство, психологическое напряжение и
снижение мотивации. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника,
снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс.
Сравнение объемов работ и заработной платы происходит по такой схеме
(рисунок 1.3).
|
Собственные результаты
|
|
Собственные усилия
|
|
Результаты других
|
|
|
Усилия других
|
|
|
|
|
«Применяя теорию справедливости в практике мотивации персонала, нужно
помнить, что для российского персонала принцип справедливости очень важен, и
многие конфликты и противоречия возникают именно в результате его нарушения» .
Учитывая это обстоятельство, руководству необходимо объяснить, почему у
одного работника зарплата выше, чем у другого. При таком пояснении руководителю
рекомендуется привести объективные аргументы в защиту своего решения. Если
разница в вознаграждениях обусловлена разной эффективностью труда, то
необходимо разъяснить сотрудникам, получающим меньше, что, когда их
результативность достигнет уровня их коллег, они будут получать такое же
повышенное вознаграждение».
Следует помнить, что если при существовании дисбаланса в оплате и
нарушения принципа справедливости работник не получает объяснений от
руководства и не видит позитивных изменений, он может уволиться по собственному
желанию («в российской практике - до 25 % увольнений от общего количества
недовольных несправедливой системой оплаты»).
) Комплексная теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера.
Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную
теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости.
«В их модели, показанной на рисунке 1.4, фигурирует пять переменных:
1) затраченные усилия,
2) восприятие,
) полученные результаты,
) вознаграждение,
) степень удовлетворения».
Рисунок 1.4 - Комплексная теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера
Согласно теории Портера - Лоулера, достигнутые результаты труда зависят
от:
1) приложенных (затраченных) сотрудником усилий (3);
2) способностей и характерных особенностей сотрудника (4);
) осознания им своей роли в процессе труда (5).
«Уровень затрачиваемых усилий, в свою очередь, зависит:
1) от ценности вознаграждения (1);
2) от того, насколько человек верит в существование прочной связи
между затратами усилий и возможным вознаграждением (2)»
Достижение требуемого уровня результативности (6) может повлечь:
1) внутренние вознаграждения (7а):
· чувство удовлетворения от выполненной работы,
· чувство компетентности,
· чувство самоуважения;
2) внешние вознаграждения (76):
· похвала руководителя,
· премия,
· продвижение по службе.
«Пунктирная линия между результативностью (6) и внешним вознаграждением
(7б) означает, что может существовать связь между результативностью какого-либо
сотрудника и выдаваемыми ему вознаграждениями».
Пунктирная линия между результативностью (6) и вознаграждением,
воспринимаемым как справедливое (8), показывает, что в соответствии с теорией
справедливости люди имеют собственную оценку степени справедливости
вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты.
Удовлетворение (9) - это результат внутренних (7а) и внешних
вознаграждений (7б) с учетом их справедливости (8). Удовлетворение (9) является
мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле (1). Эта оценка
будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.
Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что
«результативный труд ведет к удовлетворению». Применение комплексной теории
мотивации в практике нематериальной мотивации персонала предполагает, что
удовлетворенность работника зависит от чувства завершения собственных трудовых
усилий и способствует повышению результативности. Многочисленные исследования
подтверждают точку зрения Портера и Лоулера о том, что высокая результативность
является причиной полного удовлетворения, а не следствием его.
Трудности в применении комплексной теории мотивации состоят в том, что
перед руководством встает задача поиска способов представления завершенных
крупных задач.
В частности, это может быть музей торговой компании, в котором хранятся
документы и фотографии, на которых представлены этапы развития компании;
корпоративные книги, где в форме текстовых материалов и фотографий описана
история компании от ее учреждения до настоящего времени; фотографии на стене,
на которых представлены этапы развития торговой компании и основные показатели
ее развития; промежуточные цели в крупных итоговых задачах.
Все эти мероприятия направлены на то, чтобы восполнить стресс
незавершенности при помощи демонстрации того, как были завершены ранее другие
крупные задачи в компании. Необходимо показать сотрудникам, что они вносят
существенный вклад в развитие компании.
5) Мотивация при помощи заработной платы.
Для того чтобы заработная плата стала реальным мотиватором и
стимулировала повышение производительности труда, необходимо учитывать
следующие условия:
1. Заработная плата служит средством удовлетворения многих потребности
различного типа: физиологических, потребности уверенности в будущем и
признании, потребность в престиже, власти, успехе и т. д.
2. Зарплата является мотиватором, если работник придает ей большое
значение.
. Зарплата становится фактором повышения мотивации труда в том
случае, если она непосредственно связана с результатами деятельности, т. е.
увеличение производительности обязательно приведет к росту заработной платы.
Очевидно, что для персонала обязательно наличие связи между заработной платой и
достигаемыми трудовыми результатами.
. Заработная плата повышает мотивацию, если работник считает, что
в оценке его труда и труда сотрудника, выполняющего такую же работу,
присутствует принцип справедливости.
. Важно, чтобы зарплата соответствовала объективным
характеристикам работника (образованию, квалификации, должности, общему стажу и
опыту работы в данной торговой компании).
Если перечисленные выше условия не выполняются, мотивирующее значение
заработной платы снижается и результаты труда работника становятся ниже при
одинаковой заработной плате.
«Применяя фактор заработной платы в практике мотивации персонала, нужно
учитывать, что в России сохраняется высокое значение зарплаты. Считается, что
примерно для 70 % работников заработная плата имеет первостепенное значение».
Основные трудности в применении фактора заработной платы на практике
мотивации персонала заключаются в:
1. Отсутствие четкой однозначной связи между конечным результатом труда
и заработной платой, между производительностью и оплатой. Весьма часто
затраченные работником усилия компенсируют в соответствии со стажем и
проведенным на работе временем, а вовсе не по характеристикам достигнутых
результатов.
2. Заработной плате обычно придается слишком большое значение, а
другие факторы мотивации, при помощи которых можно снизить неудовлетворенность
заработной платой на определенный период и даже полностью ее нейтрализовать,
недооцениваются. В любом случае, необходимо иметь информацию о том, какое
значение заработная плата имеет для конкретного работника.
Выводы
На основании исследования научных работ различных авторов раскрыто
понятие «мотивация»: Мотивация - это процесс, зависящий от совокупности
внутренних и внешних факторов, направляющих и побуждающих человека к
деятельности для достижения определенных целей и удовлетворения личных
потребностей (получение поощрения, общение с людьми, повышение
профессионализма, получение удовольствия от работы).
Существует четкая зависимость между уровнем эффективности мотивации труда
и показателями результативности работы. Исследование современных теорий мотивации
помогло установить принципы эффективной мотивации торгового персонала:
1. Принцип ожидания: наличие прямой связи между затратами труда и
результатами, результатами труда и вознаграждением.
2. Принцип валентности вознаграждения (удовлетворенности вознаграждением):
вознаграждение должно быть ценным для сотрудника, оно может быть как внешним
(денежные выплаты, продвижение по службе) так и внутренним (чувство успеха при
достижении цели).
. Принцип справедливости: за одинаковый объем работы и затраченные
усилия на ее выполнение работники должны получать одинаковое вознаграждение.
. Принцип завершенности, получения результата. Сотрудники,
выполняющие работу, связанную с незавершенными задачами, должны быть
мотивированы дополнительно.
. Принцип эффективной заработной платы: связь заработной платы с
результатами труда, значимость ее для сотрудника, применение принципа
справедливости при оплате работ.
2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА В МАГАЗИНЕ «REEBOK»
.1 Общая характеристика компания «Adidas Group»
«Reebok»
(сокращение RBK) - это «международная компания по производству спортивной
<#"525696.files/image003.gif">
Рисунок 2.2 - Результаты анкетирования: факторы, оказывающее наибольшее
влияние на мотивацию
По результатам ответов на вопрос 1 анкеты 2 (Приложение 5) были
определенны факторы (мотивы), повышающие производительность труда, Приложение
13, рисунок 2.3. Наиболее значимыми из них являются:
1. стабильный заработок (8,1 балла),
2. хорошие шансы продвижения по службе (6,3 балла),
. интересная работа, требующая творческого подхода (6,1 балла),
. оплата, связанная с результатами труда (5,8 балла),
. признание и одобрение хорошо выполненной работы со стороны
руководства (5,6 балла),
. общение с коллегами, партнерами и клиентами (5,4 балла)
Рисунок 2.3 - Результаты анкетирования: факторы, повышающие
производительность труда
Вопрос 1 анкеты 3 (Приложение 6) помог выявить факторы, которые могут
повысить эффективность работы, Приложение 16, рисунок 2.4:
1. справедливая оценка работы (7.1 балла),
2. самостоятельность в работе (6,2 балла),
. стабильная работа без угрозы увольнения (5,4 балла),
. решение амбициозных задач и возможность проявить свои
конкурентные преимущества (4,8 балла),
. перспектива карьерного роста и возможность стать руководителем
(4,6 балла).
В результате открытого вопроса о том, какие условия работы важны для
сотрудника (Приложение 4) оказалось, что для большинства
продавцов-консультантов магазина «Reebok» наиболее значимым является
(Приложение 11):
1. дружный коллектив (10 респондентов, 71 %),
2. гибкий график, возможность совмещения с работой (43 %),
. удаленность работы от дома (29 %).
Наиболее частыми предложениями по улучшению деятельности магазина стали
(Приложение 12, 4):
1. мероприятия по сплочению коллектива (43 %),
2. оплата всего отработанного времени (43 %),
. внутримагазинная система премирования лучших продавцов (21 %).
Рисунок 2.4 - Результаты анкетирования: факторы, повышающие эффективность
работы
На вопрос о факторах, делающих работу привлекательной (Приложение 5,
вопрос 2) респонденты ответили следующим образом (Приложение 14, рисунок 2.5):
1. работа без большого напряжения и стресса (7,4 балла),
2. работа с людьми, которые нравятся (6,2 балла),
. гибкий график работы (6,0 баллов),
. справедливое распределение объемов работы (5,9 балла),
. удобное расположение работы (5,9 балла).
Рисунок 2.5 - Результаты анкетирования: факторы, делающие работу
привлекательной
Ответы на второй вопрос анкеты 3 (Приложение 6) определил следующие
факторы, привлекательности работы (Приложение 17, рисунок 2.6):
1. работа в сплоченной команде (7,6 балла),
2. техника безопасности на рабочем месте, хорошая экология рабочего
места (кондиционер, отсутствие шума и загрязнений) (6,9 балла),
. позитивная атмосфера в компании, радостный труд, работа с
людьми, которые нравятся (6,5 балла),
. забота руководства о здоровье сотрудников (горячие обеды,
медицинская страховка, занятия спортом и др.) (6,4 балла),
. признание и одобрение хорошо выполненной работы со стороны
руководства (6,1 балла).
Рисунок 2.6 - Результаты анкетирования: факторы, делающие работу
привлекательной
При выяснение условий, которые не нравятся в работе (Приложение 5), были
выявлены следующие демотивирующие факторы (Приложение 15, рисунок 2.7):
1. в магазине плохая психологическая атмосфера (9,5 балла),
2. отсутствие совместных развлечений после работы (9,2 балла),
. отсутствие обучения персонала и повышения квалификации (8.6
балла),
. несправедливая оплата труда (7,2 балла).
Рисунок 2.7 - Результаты анкетирования: демотивирующие факторы
В результате ответа на вопрос об имеющихся в компании факторах
(Приложение 7) было определенно (Приложение 18, рисунок 2.8), что:
1. существуют вознаграждения за высокие результаты в работе (8,9 балла),
2. система вознаграждений за высокие результаты в работе известна
каждому сотруднику (9,2 балла),
. но, по мнению респондентов, достижение ожидаемых руководством
результатов связано с чрезмерными усилиями сотрудников,
. статус сотрудника в команде и отношение к нему коллег не зависят
от того, как он работает.
Рисунок 2.8 - Результаты анкетирования: ситуация в магазине «Reebok»
Не нужно забывать, что «мотивация - это индивидуальная совокупность
внешних и внутренних факторов, которые направляют деятельность человека к той
или иной цели», поэтому необходимо учитывать и отслеживать не только
общекорпоративную (групповую) мотивацию, но и персональную (индивидуальную) и
соотносить ее с результатами работы сотрудника, с его эффективностью.
Для того чтобы проанализировать мотивацию конкретного сотрудника, нам
необходимо выявить взаимосвязь между объемами продаж и мотивацией.
Так, наиболее производительные продавцы-консультанты (Абакумова Марина и
Кириллова Ольга, таблица 2.1, 2.2) наиболее значимыми мотивирующими факторами
указали:
٠ заработную плату,
٠ оплату, связанную с результатами труда,
٠ решение амбициозных задач и возможность проявить свои
конкурентные преимущества,
٠ признание и одобрение хорошо выполненной работы со стороны
руководства.
То есть для этих сотрудников характерна конкурентная борьба, дух
соперничества, стремление к достижению цели (выполнению плана продаж),
стремление получить соответствующее вознаграждение за достижение определенных
результатов (не только материального, но и морального (похвала руководства)). Дружный
сплоченный коллектив не имеет для них существенного значения, такие люди
привыкли работать в одиночку (когда результат работы зависит только от них).
Существующая в магазине «Reebok» система мотивация как нельзя лучше подходит
для них, именно поэтому они показывают такие высокие результаты продаж.
А если рассмотреть мотивационный профиль наименее производительного
работника (Федосеева Елена, таблица 2.1, 2.2) то окажется, что для данного
сотрудника наиболее важными мотивирующими факторами являются:
٠ атмосфера в команде,
٠ позитивная атмосфера на рабочем месте, радостный труд,
٠ работа с людьми, которые нравятся,
٠ работа в сплоченной команде,
٠ общение с коллегами,
٠ дружный коллектив,
٠ совместный отдых.
То есть, для данного продавца-консультанта наиболее значимым является
общение, коллективная работа, (именно то чего не хватает магазину «Reebok»),
для такого сотрудника не характерен дух соперничества, частые стычки на рабочем
месте угнетают таких людей и отражаются на объеме проданной продукции, мотивационная
система, существующая в компании, не подходит для данного
продавца-консультанта.
Уровень объема продаж за месяц по каждому продавцу-консультанту
представлен в таблице 2.1, с учетом объема продаж и отработанного времени
рассчитывается заработная плата, таблица 2.2. Из данных таблиц мы видим, что
только два продавца-консультанта выполняют план продаж, это заставляет
задуматься об изменение мотивационной системы магазина.
Таблица 2.1 Объем продаж магазина «Reebok» за сентябрь 2011 года
|
№
|
Фамилия, имя
|
План продаж, тыс. руб
|
Объем проданной продукции,
тыс. руб
|
Объем проданной продукции
от плана продаж, %
|
Средний чек
|
Кол-во проданных пар
RunTone
|
Кол-во проданных пар
ZigTech
|
Кол-во проданных пар носков
|
|
1
|
Абакумова Марина
|
313
|
450
|
143,77
|
4
|
35
|
16
|
60
|
|
2
|
Алексанян Нарине
|
313
|
268,5
|
85,78
|
2
|
19
|
9
|
37
|
|
3
|
Большаков Георгий
|
313
|
270
|
86,26
|
1,5
|
17
|
10
|
40
|
|
4
|
Волков Алексей
|
313
|
287
|
91,69
|
2
|
25
|
11
|
45
|
|
5
|
Егорушкин Алексей
|
313
|
203
|
64,86
|
1,5
|
13
|
6
|
25
|
|
6
|
Жабовский Артур
|
313
|
198
|
63,26
|
2
|
10
|
5
|
28
|
|
7
|
Зайцева Влада
|
313
|
205
|
65,5
|
1,5
|
11
|
7
|
22
|
|
8
|
Кириллова Ольга
|
313
|
370
|
118,21
|
3,5
|
30
|
15
|
55
|
|
9
|
Краюшкина Дарья
|
313
|
245
|
78,27
|
1,5
|
14
|
7
|
24
|
|
10
|
Ларин Илья
|
313
|
255
|
81,47
|
2,5
|
22
|
8
|
22
|
|
11
|
Семенова Оксана
|
313
|
189
|
60,38
|
1,5
|
19
|
5
|
18
|
|
12
|
Федосеева Елена
|
313
|
160
|
51,12
|
1,5
|
15
|
6
|
14
|
|
13
|
Черкасов Влад
|
313
|
305
|
97,44
|
3
|
13
|
48
|
|
14
|
Шемчук Мария
|
313
|
230
|
73,48
|
2
|
15
|
6
|
21
|
|
Суммарные продажи
|
4382
|
3635,5
|
-
|
2,14
|
273
|
124
|
459
|
Таблица 2.2 Расчет заработной платы продавцов-консультантов магазина
«Reebok» за сентябрь 2011 года
|
№
|
Фамилия, имя
|
Отработанные часы
|
Оклад за часы
|
Объем проданной продукции
от плана продаж, %
|
Перевыполнение плана, %
|
Премия за выполнение плана,
руб.
|
Суммарная заработная плата,
руб.
|
Итоговая заработная плата
(за вычетом 13% налога), руб.
|
|
1
|
Абакумова Марина
|
90
|
2700
|
143,77
|
43,77
|
10351,44
|
13051,44
|
11354,75
|
|
2
|
Алексанян Нарине
|
80
|
2400
|
85,78
|
-14,22
|
5146,8
|
7546,8
|
6565,72
|
|
3
|
Большаков Георгий
|
70
|
2100
|
86,26
|
-13,74
|
5175,6
|
7275,6
|
6329,77
|
|
4
|
Волков Алексей
|
75
|
2250
|
91,69
|
-8,31
|
5501,4
|
7751,4
|
6743,72
|
|
5
|
Егорушкин Алексей
|
90
|
2700
|
64,86
|
-35,14
|
3891,6
|
6591,6
|
5734,69
|
|
6
|
Жабовский Артур
|
80
|
2400
|
63,26
|
-36,74
|
3795,6
|
6195,6
|
5390,17
|
|
7
|
Зайцева Влада
|
90
|
2700
|
65,5
|
-34,5
|
3930
|
6630
|
5768,10
|
|
8
|
Кириллова Ольга
|
90
|
2700
|
118,21
|
18,21
|
8511,12
|
11211,12
|
9753,67
|
|
9
|
Краюшкина Дарья
|
90
|
2700
|
78,27
|
-21,73
|
4696,2
|
7396,2
|
6434,69
|
|
10
|
Ларин Илья
|
80
|
2400
|
81,47
|
-18,53
|
4888,2
|
7288,2
|
6340,73
|
|
11
|
Семенова Оксана
|
90
|
2700
|
60,38
|
-39,62
|
3622,8
|
6322,8
|
5500,84
|
|
12
|
Федосеева Елена
|
90
|
2700
|
51,12
|
-48,88
|
3067,2
|
5767,2
|
5017,46
|
|
13
|
Черкасов Влад
|
80
|
2400
|
97,44
|
-2,56
|
5846
|
8246
|
7174,02
|
|
14
|
Шемчук Мария
|
90
|
2700
|
73,48
|
-26,52
|
4408,8
|
7108,8
|
6184,66
|
Выводы
Анализ результатов проведенного в магазине «Reebok» анкетирования
показал, что самыми главными мотивирующими продавцов-консультантов факторами
являются:
1. стабильная справедливая заработная плата, связанная с результатами
труда;
2. условия работы, такие как:
- гибкий график работы,
2- удобное расположение работы,
- работа без большого напряжения и стресса,
- техника безопасности на рабочем месте, хорошая экология рабочего
места (кондиционер, отсутствие шума и загрязнений),
- справедливое распределение объемов работы,
6- хорошие шансы продвижения по службе,
7- самостоятельность в работе,
- интересная работа, требующая творческого подхода, решения
амбициозных задач и возможности проявить свои конкурентные преимущества,
- стабильная работа без угрозы увольнения;
3. позитивная атмосфера в команде:
- работа в сплоченной команде,
2- работа с людьми, которые нравятся,
- радостный труд,
- общение с коллегами, партнерами и клиентами,
- забота руководства о здоровье сотрудников,
6- признание и одобрение хорошо выполненной работы со стороны
руководства.
Также анализ результатов анкетирования выявил основные недостатки
существующей системы мотивации продавцов-консультантов магазина «Reebok»:
1. Высокая текучесть персонала.
2. Работники не уверены в том, что выполнение поставленной перед
ними задачи (плана продаж) не связано с чрезмерной перегрузкой и что они
действительно смогут с ним справиться («планы по продажам кроссовок RunTone и ZigTech слишком велики для такого небольшого города, как
Ульяновск, трудно соревноваться с продавцами из Москвы и Петербурга (обычно они
оказываются лидерами продаж)» (Приложение 12)).
. Статус сотрудника в команде и отношение к нему коллег не зависят
от того, как он работает.
. Наличие в магазине демотивирующих факторов:
1- плохая психологическая атмосфера: не сплоченный коллектив, частые
стычки между персоналом,
2- отсутствие совместных коллективных развлечений после работы,
3- отсутствие обучения персонала и повышения квалификации,
- несправедливая оплата труда: не все отработанные часы
оплачиваются.
мотивация
трудовой персонал
3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ МОТИВАЦИИ ТРУДА ПЕРСОНАЛА
В ТОРГОВОЙ ОРГАНИЗАЦИИ МАГАЗИНЕ «REEBOK»
3.1 Рекомендации по совершенствованию
организации мотивации труда персонала в магазине «Reebok»
«Сама по себе система мотивация, разработанная в компании, еще не
мотивирует персонал. Она будет реально стимулировать сотрудников к высоким
достижениям лишь при условии, что в компании присутствует мотивационная среда,
которая складывается из отношения сотрудников к мотивационным мерам».
Мотивационная среда компании обеспечивает положительную оценку
сотрудниками компании ожидаемых последствий за результаты своего труда. Каждый
сотрудник должен видеть связь между результатом своего труда и вознаграждением,
ожидаемым им и значимым для него.
Рекомендации по совершенствованию организации мотивации труда персонала в
магазине «Reebok»:
1. Постоянная оценка мотивационной среды магазина, разработка и
внедрение эффективной системы мотивации сотрудников.
2. Выявление не только общекорпоративной мотивации, но и
персонального (индивидуального) мотивационного профиля каждого отдельного
сотрудника.
. Четко определить ожидаемые от сотрудников результаты, они должны
быть конкретными и измеримыми.
. Информация об ожидаемых результатах и последующих за них
вознаграждениях должна быть известна каждому сотруднику (информирование
сотрудников на ежедневном собрании, вывешивание письменной информации в комнате
персонала).
. Так как в компании наблюдается высокая текучесть кадров, а с
изменением состава сотрудников меняется мотивационный профиль, необходимо
проводить регулярный мониторинг мотивационной среды: раз в месяц проводить
анкетирование и интервьюирование торгового персонала.
. Профилактика текучести персонала: периодический анализ
потенциальной текучести персонала. При выявлении сотрудников неудовлетворенных
работой необходимо выяснить причины неудовлетворенности, провести с работником
беседу, провести соответствующие меры сохранения сотрудника.
. Для борьбы с текучестью персонала, можно вести поиск соискателей
работы продавцом-консультантом в университетах города, если им будут
предоставлены хорошие условия: возможность совмещения с учебой, гибкий график,
достойная оплата, дружный коллектив, то они ближайшие пару лет (до окончания
университета) не захотят менять место работы.
. Введение испытательного срока (1 месяц) в магазине: сначала
заключается договор о временной работе, при этом временный сотрудник работает
на общих условиях, а затем по результатам его работы принимается решение о
приеме его на постоянную работу.
. Оплата всех отработанных продавцами-консультантами часов.
10. Организация совместных мероприятий, направленных на сплочение
коллектива (групповые экскурсий, походы в театр, боулинг, выезды на природу и
т. д.).
11. Направление лучших
продавцов-консультантов на обучающие семинары и тренинги, либо продавцов
заинтересованных в обучении.
12. Разработка системы рангов работников: работники, приносящие
прибыль компании: перевыполняющие план продаж, показывающий высокий объем
продаж «конкурсных» товаров в конце месяца получают звания: бронзового,
серебряного, золотого продавца-консультанта. Работники, заслужившие такие
ранги, получают специальные отличительные знаки: нагрудные значки. Их успех
широко пропагандируется. Фотографии вывешиваются в торговом зале на доске
почета.
. Нематериальное вознаграждение лучших работников, чтоб работник
сам мог выбрать вознаграждение: абонемент на фитнес, бассейн, тренажерный зал,
солярий, либо сертификат в салон красоты, на массаж, поездка на экскурсию,
билет в кино и т. д.
. Внутримагазинные премии трем лучшим продавцам по объему продаж
«конкурсной» продукции (кроссовки «RunTone» и «ZigTech»,
носки) в месяц.
3.2 Экономическое обоснование предложенных
рекомендаций
Регулярный мониторинг общекорпоративного и персонального мотивационного
профиля сотрудников магазина, мотивационной среды, анализ потенциальной и
реальной текучести персонала, разработка системы мотивации сотрудников,
проведение бесед, введение испытательного срока не требуют существенных
материальных затрат.
Внедрения системы мотивации в действие требует определенных финансовых
затрат. Для того, чтобы система мотивации была эффективной необходимо, чтобы
прибыль от введения мотивационных мер была больше чем затраты на эти меры.
Необходимо произвести подсчет затрат на мотивационные мероприятия (в месяц).
Так как на внедрение новой системы мотивации потребуется время (предположим
месяц) и эффект от введенных мотиваций проявится не сразу, для исследования
возьмем ноябрь месяц.
1. Оплата всех отработанных продавцами-консультантами часов.
Таблица 3.1 Оплата продавцам-консультантам магазина «Reebok» за
отработанные часы за сентябрь 2011 года
|
№
|
Фамилия, имя
|
Отработанные часы
|
Оклад за часы
|
|
1
|
Абакумова Марина
|
90
|
2700
|
|
2
|
Алексанян Нарине
|
80
|
2400
|
|
3
|
Большаков Георгий
|
70
|
2100
|
|
4
|
Волков Алексей
|
75
|
2250
|
|
5
|
Егорушкин Алексей
|
90
|
2700
|
|
6
|
Жабовский Артур
|
80
|
2400
|
|
7
|
Зайцева Влада
|
90
|
2700
|
|
8
|
Кириллова Ольга
|
90
|
2700
|
|
9
|
Краюшкина Дарья
|
90
|
2700
|
|
10
|
Ларин Илья
|
80
|
2400
|
|
11
|
Семенова Оксана
|
90
|
2700
|
|
12
|
Федосеева Елена
|
90
|
2700
|
|
13
|
Черкасов Влад
|
80
|
2400
|
|
14
|
Шемчук Мария
|
90
|
2700
|
|
Итого:
|
1185
|
35550
|
Таблица 3.2 Оплата продавцам-консультантам магазина «Reebok» за
отработанные часы за ноябрь 2011 года
|
№
|
Фамилия, имя
|
Отработанные часы
|
Оклад за часы, руб.
|
|
1
|
Абакумова Марина
|
180
|
5400
|
|
2
|
Алексанян Нарине
|
140
|
4200
|
|
3
|
Большаков Георгий
|
100
|
3000
|
|
4
|
Волков Алексей
|
90
|
2700
|
|
5
|
Егорушкин Алексей
|
130
|
3900
|
|
6
|
Жабовский Артур
|
140
|
4200
|
|
7
|
Зайцева Влада
|
150
|
4500
|
|
8
|
Кириллова Ольга
|
180
|
5400
|
|
9
|
Краюшкина Дарья
|
140
|
4200
|
|
10
|
Ларин Илья
|
140
|
4200
|
|
11
|
Семенова Оксана
|
140
|
4200
|
|
12
|
Федосеева Елена
|
150
|
4500
|
|
13
|
Черкасов Влад
|
140
|
4200
|
|
14
|
Шемчук Мария
|
130
|
3900
|
|
Итого:
|
1950
|
58500
|
Разница в оплате за отработанные часы (между сентябрем и ноябрем)
составляет: Суммарный оклад за апрель - Суммарный оклад за февраль = 58500 руб.
- 35550 руб. = 22950 руб.
2. Организация совместных мероприятий, направленных на сплочение
коллектива.
Атмосфера, в которой человек работает, влияет на эффективность его
работы.
Все продавцы-консультанты магазина «Reebok» являются студентами, для
большинства из них основным мотивирующим фактором является дружный сплоченный
коллектив, работа с людьми, которые нравятся, именно поэтому необходимо
проводить совместные мероприятия - для удовлетворения потребности в общение и
сплочения коллектива.
План мероприятий на ноябрь месяц:
1- совместное посещение боулинга;
2- поход в суши-бар;
- посещение крытого катка;
- совместный поход в ночной клуб.
Расчет затрат:
1) Совместное посещение боулинга:
Аренда одной дорожки на час в будний день = 250 руб. Для 14 человек
потребуется 3 дорожки.
Затраты = 250 руб. * 2 часа * 3 дорожки = 1500 руб.
2) Поход в суши-бар:
3) Посещение крытого катка:
100 рублей 45 минут - выход на лед со своими коньками, 70 рублей прокат
коньков.
Затраты = (100 руб. + 70 руб.) * 14 человек = 2380 руб.
4) Совместный поход в ночной клуб.
Вход в ночной клуб с флаером до 23:00 - 100 руб.
Затраты = 100 руб. * 14 человек = 1400 руб.
Общие затраты на корпоративные мероприятия = 1500 руб. + 4200 руб. + 2380
руб. + 1400 руб. = 9480 руб.
3. Направление лучших продавцов-консультантов на обучающие семинары и
тренинги.
7 лучших продавцов-консультантов направляются на однодневный тренинг
«Технологии эффективных продаж», стоимость 4400 руб. за человека.
Затраты = 4400 руб. * 7 человек = 30800 руб.
4. Доска почета.
Затраты на фотографии = 3 лучших продавца * стоимость фотографии 20х30 =
3 человека * 30 руб. = 90 руб.
5. Нематериальное вознаграждение 5 лучших работников по объему продаж.
Вознаграждение продавец выбирает сам, таблица 3.3.
Таблица 3.3 Варианты нематериального вознаграждения
продавцов-консультантов на ноябрь 2011 года
|
Продавец
|
Вознаграждение
|
Затраты, руб.
|
|
№1
|
абонемент на фитнес /
абонемент на танцы / абонемент в бассейн / абонемент в тренажерный зал /
абонемент в солярий / абонемент на массаж / сертификат в салон красоты
|
не более 1500 руб.
|
|
№2
|
абонемент на фитнес /
абонемент на танцы / абонемент в бассейн / абонемент в тренажерный зал /
абонемент в солярий / абонемент на массаж / сертификат в салон красоты
|
не более 1000 руб.
|
|
№3 (3 продавца)
|
2 билета в кино/театр /
трехразовое посещение катка/бассейна / поход в сауну/ массаж
|
не более 500 руб. на
человека * 3 человек = 1500 руб.
|
|
Суммарные затраты, руб.
|
4000 руб.
|
6. Внутримагазинные премии трем лучшим продавцам по объему продаж
«конкурсной» продукции (кроссовки «RunTone» и «ZigTech»,
носки) в месяц, таблица 3.4 .
Таблица 3.4 Премии за высокий объем продаж продукции
|
Конкурсная продукция
|
№ продавца
|
Вознаграждение, руб.
|
|
кроссовки «RunTone»
|
1
|
3000 руб.
|
|
2
|
2000 руб.
|
|
3
|
1000 руб.
|
|
кроссовки «ZigTech»
|
1
|
2000 руб.
|
|
2
|
1500 руб.
|
|
3
|
1000 руб.
|
|
носки
|
1
|
1000 руб.
|
|
2
|
500 руб.
|
|
Общие затраты на премию
продавцам
|
12000 руб.
|
Общие затраты на мотивационные мероприятия = Затраты на оплату всех
отработанных продавцами-консультантами часов + Затраты на организацию
коллективных мероприятий + Затраты на тренинг + Затраты на «доску почета» +
Нематериальное вознаграждение 5 лучших работников по объему продаж + Премии
трем лучшим продавцам по объему продаж «конкурсной» продукции (кроссовки «RunTone» и «ZigTech», носки) в месяц.
Общие затраты на мотивационные мероприятия = 22950 руб. + 9480 руб. +
30800 руб. + 90 руб. + 4000 руб. + 12000 руб. = 79320 руб.
Произведем подсчет эффективности мотивационных мероприятий, данные
расчета приведены в таблице 3.5. Так как мы точно не можем предсказать
увеличение объема продаж, то мы допустим увеличение объема продаж от 3%
(пессимистический прогноз) до 25% (оптимистический прогноз). За базовую
прибыль, Прибыль = 3635500 руб., взяли прибыль за сентябрь 2011 года.
Таблица 3.5 Расчет эффективности мотивационных мероприятий
|
Характеристика
|
Увеличение объема продаж, в
%
|
|
0
|
3
|
5
|
10
|
15
|
20
|
25
|
|
Прибыль, руб.
|
3635500
|
3744565
|
3817275
|
3999050
|
4180825
|
4362600
|
4544375
|
|
Прирост прибыли, руб.
|
0
|
109065
|
181775
|
363550
|
545325
|
727100
|
908875
|
|
Затраты на мотивационные
мероприятия, руб.
|
79320
|
79320
|
79320
|
79320
|
79320
|
79320
|
79320
|
|
Чистая прибыль от
мотивационных мероприятий, руб.
|
-79320
|
29745
|
102455
|
284230
|
466005
|
647780
|
829555
|
|
Рентабельность затрат на
мотивационные мероприятий, в %
|
0
|
37,5
|
129,2
|
358,3
|
587,5
|
816,7
|
1045,8
|
Выводы
Произведенные расчеты экономической эффективности мотивационных
мероприятий показали:
- если общая прибыль магазина увеличится на 3%, то чистая прибыль от
мотивационных мероприятии составит 29745 руб., а рентабельность затрат на
мотивационные мероприятия 37,5%;
- если общая прибыль увеличится на 10%, то чистая прибыль от
мотивационных мероприятии составит 284230 руб., а рентабельность затрат на
мотивационные мероприятия 358,3% (затраты оправдаются в 3,5 раза);
- при самом благоприятном исходе, если общая прибыль увеличится
на 25%, то чистая прибыль от мотивационных мероприятии составит 829555 руб., а
рентабельность затрат на мотивационные мероприятия 1045,8% (то есть затраты
оправдаются в 10 раз).
Таким образом, даже при не самом благоприятном развитие событий (росте
объема продаж на 3%) мотивационные мероприятия окажутся оправданными и
экономически эффективными.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Для увеличения прибыли, поднятия имиджа магазина и уровня обслуживания
потребителей компанией должна быть использована система мотивация торгового
персонала, который работает в непосредственной близости с покупателем
(продавцы, продавцы-консультанты, кассиры), причем система мотивации должна
быть эффективной и действенной.
В современных условиях рыночной экономики организация эффективной
мотивации труда персонала торговой фирмы является не легкой задачей. Люди,
являющиеся подчиненными в современных организациях, обычно гораздо более
образованны и обеспеченны, чем в прошлом. Поэтому их мотивы трудовой
деятельности являются более сложными и трудными для воздействия.
Руководитель торгового персонала должен всегда иметь в виду элемент случайности.
Для мотивации нет какого-то определенного лучшего способа. То, что оказывается
эффективным для мотивации одних сотрудников, оказывается совершенно
несущественным для других. Эффективность мотивации, как, пожалуй, и все в
управленческой деятельности, связана с конкретной ситуацией.
Характеры людей разнообразны - это соединение самых различных свойств. Из
этого следует, что существует большое количество разнообразных конкретных
человеческих потребностей. Поскольку потребности зарождают в человеке цель,
формируют мотивы поведения, торговые организации с правильным подходом к
мотивации стараются согласовывать личные мотивы своих сотрудников с более
широкими целями бизнеса, сочетать миссию предприятия с целями и желаниями
каждого отдельного работника и трудового коллектива. У такой организации есть
не только официально сформулированная миссия, но и корпоративная культура.
Торговое предприятие должно быть организовано таким образом, чтобы
работающие на нем хотели трудиться, и как можно лучше.
Следовательно, руководители обязаны заботиться о создании мотивирующих
условий.
Чтобы определить, как и в каких пропорциях нужно применять внутренние и
внешние вознаграждения в целях создания мотивирующих условий, управленцы должны
установить, каковы потребности ее работников.
В ходе выполнения научной работы были решены исследовательские задачи и
сделаны выводы:
- Определено понятие «мотивация» в трактовке различных авторов, раскрыта
сущность мотивации и смежных с ней понятийных категорий.
Решение этой задачи показало, что существует четкая зависимость между
уровнем эффективности мотивации труда и показателями результативности работы.
При помощи системного анализа учебных пособий и монографий различных авторов
раскрыто понятие «мотивация»: Мотивация - это процесс, зависящий от
совокупности внутренних и внешних факторов, направляющих и побуждающих человека
к деятельности для достижения определенных целей и удовлетворения личных
потребностей (получение поощрения, общение с людьми, повышение
профессионализма, получение удовольствия от работы). С мотивацией связанно
множество понятий, таких как потребность, мотив, стимул, побуждение, цель,
вознаграждение.
- На основе аналитического сбора информации исследованы основные
современные теории мотивации и с их помощью установлены принципы эффективной
мотивации торгового персонала.
Существует множество теорий мотивации персонала, они не являются
взаимоисключающими и в комплексе применяются современными руководителями в
практике решения ежедневно возникающих задач побуждения торгового персонала к
эффективному труду.
Основными принципами эффективной мотивации торгового персонала являются:
1. Принцип ожидания: наличие прямой связи между затратами труда и
результатами, результатами труда и вознаграждением.
2. Принцип валентности вознаграждения (удовлетворенности
вознаграждением): вознаграждение должно быть ценным для сотрудника, оно может
быть как внешним (денежные выплаты, продвижение по службе) так и внутренним
(чувство успеха при достижении цели).
. Принцип справедливости: за одинаковый объем работы и затраченные
усилия на ее выполнение работники должны получать одинаковое вознаграждение.
. Принцип завершенности, получения результата. Сотрудники,
выполняющие работу, связанную с незавершенными задачами, должны быть
мотивированы дополнительно.
. Принцип эффективной заработной платы: связь заработной платы с
результатами труда, значимость ее для сотрудника, применение принципа
справедливости при оплате работ.
- В ходе экономико-статистической обработки результатов анкетирования 14
респондентов проанализирована система мотивации трудовой деятельности
продавцов-консультантов в магазине «Reebok».
- Выявлены основные мотивирующие продавцов-консультантов
факторы, основные недостатки существующей системы мотивации и наличие в
магазине демотивирующих факторов.
Графический метод представления полученных результатов проведенного в
магазине «Reebok» анкетирования наглядно показал, что самыми главными
мотивирующими продавцов-консультантов факторами являются:
1. стабильная справедливая заработная плата, связанная с результатами
труда;
2. условия работы, (такие как: гибкий график работы, удобное
расположение места работы, работа без большого напряжения и стресса, техника
безопасности на рабочем месте, хорошая экология рабочего места (кондиционер,
отсутствие шума и загрязнений));
. позитивная атмосфера в команде (работа в сплоченной команде,
работа с людьми, которые нравятся, радостный труд).
Также анализ результатов анкетирования выявил основные недостатки
существующей системы мотивации продавцов-консультантов магазина «Reebok», кроме
того, к которым относится наличие в магазине демотивирующих факторов:
1. Высокая текучесть персонала.
2. Работники уверены в том, что выполнение поставленной перед ними
задачи (плана продаж) связано с чрезмерной перегрузкой и что они могут с ней не
справиться.
. Статус сотрудника в команде и отношение к нему коллег не зависят
от того, как он работает.
. Наличие в магазине демотивирующих факторов:
٠ плохая психологическая атмосфера: не сплоченный коллектив,
частые стычки между персоналом,
٠ отсутствие совместных коллективных развлечений после работы,
٠ отсутствие обучения персонала и повышения квалификации,
٠ несправедливая оплата труда: не все отработанные часы
оплачиваются.
- Разработаны рекомендации по совершенствованию организации мотивации труда
персонала в торговой организации магазине «Reebok»:
1. Постоянная оценка мотивационной среды магазина, разработка и
внедрение эффективной системы мотивации сотрудников.
2. Выявление не только общекорпоративной мотивации, но и персонального
(индивидуального) мотивационного профиля каждого отдельного сотрудника.
. Четко определить ожидаемые от сотрудников результаты, они должны
быть конкретными и измеримыми.
. Информация об ожидаемых результатах и последующих за них
вознаграждениях должна быть известна каждому сотруднику (информирование
сотрудников на ежедневном собрании, вывешивание письменной информации в комнате
персонала).
. Так как в компании наблюдается высокая текучесть кадров, а с
изменением состава сотрудников меняется мотивационный профиль, необходимо
проводить регулярный мониторинг мотивационной среды: раз в месяц проводить
анкетирование и интервьюирование торгового персонала.
. Профилактика текучести персонала: периодический анализ
потенциальной текучести персонала. При выявлении сотрудников неудовлетворенных
работой необходимо выяснить причины неудовлетворенности, провести с работником
беседу, провести соответствующие меры сохранения сотрудника.
. Для борьбы с текучестью персонала, можно вести поиск соискателей
работы продавцом-консультантом в университетах города, если им будут
предоставлены хорошие условия: возможность совмещения с учебой, гибкий график,
достойная оплата, дружный коллектив, то они ближайшие пару лет (до окончания
университета) не захотят менять место работы.
. Введение испытательного срока (1 месяц) в магазине: сначала
заключается договор о временной работе, при этом временный сотрудник работает
на общих условиях, а затем по результатам его работы принимается решение о
приеме его на постоянную работу.
. Оплата всех отработанных продавцами-консультантами часов.
. Организация совместных мероприятий, направленных на сплочение
коллектива (групповые экскурсий, походы в театр, боулинг, выезды на природу и
т. д.).
11. Направление лучших продавцов-консультантов на обучающие семинары и
тренинги.
12. Разработка системы рангов работников: работники, приносящие
прибыль компании: перевыполняющие план продаж, показывающий высокий объем
продаж «конкурсных» товаров в конце месяца получают звания: бронзового,
серебряного, золотого продавца-консультанта. Работники, заслужившие такие
ранги, получают специальные отличительные знаки: нагрудные значки. Их успех
широко пропагандируется. Фотографии вывешиваются в торговом зале на доске
почета.
. Нематериальное вознаграждение лучших работников, чтоб работник
сам мог выбрать вознаграждение: абонемент на фитнес, бассейн, тренажерный зал,
солярий, либо сертификат в салон красоты, на массаж, поездка на экскурсию,
билет в кино и т. д.
. Внутримагазинные премии трем лучшим продавцам по объему продаж
«конкурсной» продукции (кроссовки «RunTone» и «ZigTech»,
носки) в месяц.
- Экономико-математический расчет экономической эффективность предложенных
мотивационных мероприятий позволил сделать следующие выводы:
. Если общая прибыль магазина увеличится на 3%, то чистая прибыль от
мотивационных мероприятии составит 29745 руб., а рентабельность затрат на
мотивационные мероприятия 37,5%;
2. Если общая прибыль увеличится на 10%, то чистая прибыль от
мотивационных мероприятии составит 284230 руб., а рентабельность затрат на
мотивационные мероприятия 358,3% (затраты оправдаются в 3,5 раза);
. При самом благоприятном исходе, если общая прибыль увеличится на
25%, то чистая прибыль от мотивационных мероприятии составит 829555 руб., а
рентабельность затрат на мотивационные мероприятия 1045,8% (то есть затраты
оправдаются в 10 раз).
Таким образом, даже при не самом благоприятном развитие событий (росте
объема продаж на 3%) мотивационные мероприятия окажутся оправданными и
экономически эффективными.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Аширов
Д. А. Трудовая мотивация: учеб. пособие / Д. А. Аширов - М: ТК Велби,
Издательство Проспект, 2005. - 448 с.
2. Базаров
Т. Ю. Управление персоналом. Практикум: учеб. пособие для студентов вузов,
обучающихся по специальностям «Управление персоналом», «Менеджмент организации»
/ Т. Ю. Базаров - М: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. - 239 с.
. Верещагина
Л. А., Карелина И. М. Психология потребностей и мотивация персонала / Л. А.
Верещагина, И. М. Карелина - 2-е изд. - Харьков: Издательство Гуманитарный центр,
2005. - 156 с.
. Иванова
С. В. Мотивация на 100 %: А где же у него кнопка? / С. В. Иванова - 4-е изд. -
М: Альпина Бизнес Букс, 2008. - 288 с.
. Казаринова
Е. А. Оперативное управление торговым персоналом / Е. А. Казаринова - СПб:
Питер, 2008. - 160с.
. Кисилева
Е. Н., Буданова О. Г. Организация коммерческой деятельности по отраслям и
сферам применения: учебное пособие / Е. Н. Кисилева, О. Г. Буданова - М:
Вузовский учебник, 2008. - 192 с.
. Мескон
М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: перевод с английского / М. Х.
Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури - М.: Дело, 2005. - 720
. Нирмайнер
Р., Зайфферт М. Мотивация: пер. с нем. - 2-е изд., испр. / Р. Нирмайнер, М.
Зайфферт - М.: Омега-Л, 2006. - 127с.
. Половцева
Ф. П. Коммерческая деятельность: учебник / Ф. П. Половцева М.: ИНФА-М, 2006. -
248 с.
. Правдина
Н. В. Организация коммерческой деятельности предприятия: Учебное пособие. / Н.
В. Правдина. - Ульяновск: УлГТУ, 2009. - 206 с.
. Пряжников
Н. С. Мотивация трудовой деятельности: учеб. пособие для студентов высших
учебных заведений / Н. С. Пряжников. - М.: Издательский центр «Академия», 2008.
- 368 с.
. Ричи
Ш. Управление мотивацией: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по
специальностям «Управление персоналом», «Менеджмент организации», «Психология»
/ Ш. Ричи, П. Мартин; пер. с англ.; под ред. Е. А. Климова. - М: ЮНИТИ-ДАНА,
2009. - 399 с.
. Самоукина
Н. В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах / Н.
В. Самоукина - М: Вершина, 2008. - 224 с.
. Соломандина
Т. О. Мотивация трудовой деятельности персонала: учеб. пособие для студентов
вузов, обучающихся по специальностям «Управление персоналом», «Организационное
поведение», «Мотивация персонала» / Т. О. Соломандина, В. Г Соломандин - 2-е
изд., перераб. и доп. - М: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - 312 с.
. Толковый
словарь русского языка / Сост. Н. Ф. Татьянченко - М.: Издательский дом
«Диалог», 2006. - 542 с.
. Уайтли
Ф. / Мотивация: пер. с англ. / Ф. Уайтли - М.: Издательский дом «Вильямс»,
2005. - 160 с.
17. <#"525696.files/image010.gif"> Германия: Херцогенаурах, земля Бавария
|
Ключевые фигуры
|
Адольф Дасслер
(основатель), Герберт Хайнер (генеральный директор)
|
|
Отрасль
|
Производство спортивных
товаров
|
|
Оборот
|
▲€10,799 млрд (2008
год)
|
|
Операционная прибыль
|
▲€1,070 млрд (2008
год)
|
|
Чистая прибыль
|
▲€642 млн (2008 год)
|
|
Число сотрудников
|
38 982 человек (2008 год)
|
|
Сайт
|
www.adidas.ru
|
|
Год основания
|
1895
|
|
Расположение
|
 США: Кэнтон (штат Массачусетс)
|
|
Продукция
|
Спортивная одежда и обувь
|
|
Материнская компания
|
Adidas
|
|
Сайт
|
www.reebok.com
|
ПРИЛОЖЕНИЕ 2
Учетные данные о компании ООО «Адидас»
УЧЁТНЫЕ ДАННЫЕ:
ООО 'АДИДАС'
, МОСКВА,ПРОЕЗД ПРОЕКТИРУЕМЫЙ 5231, Д. 4, КОР.(СТР.) 1
ИНН: 7714037390
ОГРН: 1027700105993
ОКПО: 16774229
Дата регистрации: 22.06.1992
ИНФОРМАЦИЯ ИЗ ЕГРПО НА 2007 ГОД:
Наименование:
ОБЩЕСТВО С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ "АДИДАС"
Краткое наименование:
АДИДАС
Адрес:
ПР. ПРОЕКТИРУЕМЫЙ 5231, Д 4, СТР. 1
Почтовый индекс: 119361
ОКАТО: 45268579000
ОГРН: 1027700105993
Дата регистрации: 07.08.2002
Регистрирующий орган:
УПРАВЛЕНИЕ МНС РОССИИ ПО Г.МОСКВЕ
ОКВЭД: 51.42
ОКОНХ: 71100
ОКПО: 16774229
Телефон: 7752828
Факс: 7752829
Уставный фонд: 61700000,00
Должность руководителя: ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР
ФИО руководителя: МАРТИН ШЕНКЛАНД БРЮС
Организационно-правовая форма:
ОБЩЕСТВА С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ
Форма собственности:
СОБСТВЕННОСТЬ ИНОСТРАННЫХ ЮРИДИЧЕСКИХ ЛИЦ
Дата актуализации: 01.04.2007
ИСТОЧНИК ИНФОРМАЦИИ ПО ПРЕДПРИЯТИЮ ООО 'АДИДАС':
Каталог организаций и предприятий России "Бизнес-Инфо"
© Московский Центр Экономической Безопасности 1996-2011
ПРИЛОЖЕНИЕ 3
«Вестник RunTone» и «Вестник
ZigTech»
ПРИЛОЖЕНИЕ 4
Анкетирование с целью оптимизации кадровой
политики компании
Уважаемые коллеги! Руководство проводит анкетирование с целью разработки
эффективной системы мотивации. Ответьте на вопросы, предлагаемые в этих 4-х
анкетах, ваши ответы обязательно будут учтены при построении системы мотивации
в нашем магазине.
Анкета 1
1. Сколько времени вы работаете в нашей компании?
2. Довольны ли вы своей работой в нашей компании?
1- Да.
2- Скорее да.
- Затрудняюсь ответить.
- Скорее нет.
- Нет.
3. Проранжируйте по степени значимости факторы, которые представлены
ниже (по 7-балльной системе) (7-самый значимый фактор, 1-самый незначимый,
поставьте цифру напротив утверждения).
1- Содержание работы.
2- Условия работы.
- Перспектива построения карьеры.
- Повышение профессионализма.
- Заработная плата.
- Отношения с руководством.
- Атмосфера в команде.
4. Какие еще условия работы важны для вас? (напишите)
5. Отметьте, пожалуйста, то утверждение, которое соответствует вашей
позиции.
1- Я удовлетворен (а) работой в компании и не хотел (а) бы менять место
работы.
2- Я удовлетворен (а) работой в компании, но хотел(а) бы сменить
место работы по объективным обстоятельствам.
3- Я не удовлетворен (а) работой в компании, но не хотел(а) бы менять
место работы.
4- Я не удовлетворен (а) работой в компании и хотел(а) бы сменить место
работы.
5- Я не задумывался (не задумывалась) над этим вопросом.
6. Напишите, пожалуйста, ваши пожелания по улучшению деятельности нашей
компании.
ПРИЛОЖЕНИЕ 5
Анкетирование с целью разработки эффективной
системы мотивации-1
Анкета 2
1. Проранжируйте по 10-балльной системе факторы, которые, на ваш
взгляд, могут повысить вашу производительность труда
1- Хорошие шансы продвижения по службе.
2- Стабильный заработок.
- Оплата, связанная с результатами труда (дифференцированная
заработная плата).
- Признание и одобрение хорошо выполненной работы со стороны
руководства.
- Работа, которая создает условия для самовыражения и заставляет
развивать свои способности.
- Сложная и трудная работа.
- Работа, позволяющая думать самостоятельно.
- Высокая степень ответственности.
- Интересная работа, требующая творческого подхода.
- Общение с коллегами, партнерами и клиентами.
2. Проранжируйте по 10-балльной системе факторы, которые, по вашему
мнению, делают работу привлекательной.
1- Работа без большого напряжения и стресса.
2- Удобное расположение работы.
- Отсутствие на рабочем месте шума и каких-либо загрязнений.
- Работа с людьми, которые мне нравятся.
- Хорошие отношения с непосредственным начальником.
- Достаточная информация о том, что вообще происходит в компании.
- Стабильная работа без угрозы увольнения.
- Гибкое рабочее время (гибкий график).
9- Справедливое распределение объемов работы.
10-___________________________________ Дополнительные льготы. Напишите,
какие.
3. Выберите условия, которые вам не нравятся в вашей работе, и оцените их
по 10-балльной системе: от О (полностью не соответствуют) до 10 (полностью
соответствуют)..
1- Ко мне несправедливо относится непосредственный руководитель.
2- Мой заработок обычно ниже, чем у других работников, выполняющих
такую же работу.
- Мне часто поручается выполнять большие задания, делать менее
престижную работу, чем другим работникам с аналогичными обязанностями.
- Я редко выполняю работу, соответствующую моей квалификации.
- Меня не принимают или не приглашают участвовать в совместных
развлечениях после работы (праздниках, совместных посещениях оздоровительных,
спортивных и других мероприятий).
- Меня не поощряли или не разрешали участвовать в программах
обучения и повышения квалификации персонала.
- У меня не было доступа к неформальным каналам и к дополнительным
источникам информации, необходимым мне для работы.
- Меня давно не повышали в должности.
- Мне давно не повышали заработную плату.
- У нас (в компании или подразделении) плохая психологическая
атмосфера.
ПРИЛОЖЕНИЕ 6
Анкетирование с целью разработки эффективной
системы мотивации-2
Анкета 3
1. Проранжируйте по 9-балльной системе факторы, которые могут
повысить вашу эффективность.
1- Самостоятельность в работе.
2- Стабильная работа без угрозы увольнения.
3- Возможность повышать профессиональный опыт.
4- Работа в подчинении авторитетного руководителя.
5- Справедливая оценка работы.
6- Возможность видеть результаты своего труда.
7- Перспектива карьерного роста и возможность стать руководителем.
8- Достаточная информация о том, что происходит в компании, участие
в решении актуальных проблем компании.
9- Решение амбициозных задач и возможность проявить свои
конкурентные преимущества.
2. Проранжируйте по 10-балльной системе факторы, которые, по вашему
мнению, делают работу привлекательной.
1- Признание и одобрение хорошо выполненной работы со стороны
руководства.
2- Работа, которая создает условия для самовыражения и заставляет
развивать свои творческие способности.
3- Миссия и ценности компании.
- Сложная и трудная работа с высокой степенью ответственности.
- Общение с коллегами, партнерами и клиентами.
6- Работа в сплоченной команде.
7- Забота руководства о здоровье сотрудников (горячие обеды, медицинская
страховка, занятия спортом и др.).
8- Техника безопасности на рабочем месте, хорошая экология рабочего
места (кондиционер, отсутствие шума и загрязнений).
9- Позитивная атмосфера в компании, радостный труд, работа с людьми,
которые нравятся.
10- Красивое, удобное место работы.
ПРИЛОЖЕНИЕ 7
Анкетирование с целью оценки мотивационной среды
в компании
Анкета 4
Оцените по 10-балльной шкале приведенные ниже факторы, имеющиеся в нашей
компании: от О (полностью не соответствуют) до 10 (полностью соответствуют).
|
1. Результаты, ожидаемые
руководством, четко определены
|
|
2. Ожидаемые руководством
результаты известны каждому сотруднику
|
|
3. В компании существуют
вознаграждения за высокие результаты в работе
|
|
4. Система вознаграждений
за высокие результаты в работе известна каждому сотруднику
|
|
5. Вознаграждения за
высокие результаты в работе значимы для каждого сотрудника
|
|
6. Система контроля и
оценки обеспечивает объективную оценку результатов работы
|
|
7. Персонал уверен в том,
что результаты труда оцениваются объективно
|
|
9. Вознаграждения
соответствуют результатам труда
|
|
10. Сотрудники уверены в
справедливой системе вознаграждений
|
|
11. Вознаграждения являются
своевременными
|
|
12. Работники уверены, что
ожидаемые руководством результаты соответствуют их возможностям
|
|
13. Достижение ожидаемых
руководством результатов не связано с чрезмерными усилиями сотрудников
|
|
14. Сотрудники имеют
достаточно информационных, материально-технических и других ресурсов для
выполнения работы
|
|
15. Статус сотрудника в
команде и отношение к нему коллег зависят от того, как он работает
|
|
16. При выполнении работы
сотрудники испытывают больше положительных эмоций, чем отрицательных
|
Если вы считаете нужным, напишите, пожалуйста, свою фамилию, имя и
отчество.
Спасибо за ваши ответы!
ПРИЛОЖЕНИЕ 8: Бланк для ответов
Анкета1
-
-
.
.______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
-
.______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Анкета 2
.
.
.
Анкета 3
.
.
Анкета 4
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
9
|
10
|
11
|
12
|
13
|
14
|
15
|
16
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Фамилия, имя, отчество_________________________________
ПРИЛОЖЕНИЕ 9
Обработанные результаты, проведенного в магазине
«Reebok» анкетирования, Анкета 1 (вопросы 1, 2, 5)
. Сколько времени вы работаете в нашей компании
|
номер тестируемого
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
9
|
10
|
11
|
12
|
13
|
14
|
|
срок работы, в месяцах
|
3
|
12
|
1,5
|
3
|
2
|
2
|
6
|
1,5
|
2,5
|
3
|
4
|
3
|
1,5
|
18
|
2. Отметьте, пожалуйста, то утверждение, которое соответствует вашей
позиции
|
номер тестируемого/
утверждение
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
9
|
10
|
11
|
12
|
13
|
14
|
|
1 Я удовлетворен (а)
работой в компании и не хотел (а) бы менять место работы.
|
|
*
|
|
|
|
|
|
|
*
|
|
|
*
|
|
|
|
2 Я удовлетворен (а)
работой в компании, но хотел(а) бы сменить место работы по объективным
обстоятельствам.
|
*
|
|
*
|
*
|
|
*
|
|
|
|
*
|
*
|
|
*
|
|
|
3 Я не удовлетворен (а)
работой в компании, но не хотел(а) бы менять место работы.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
4 Я не удовлетворен (а)
работой в компании и хотел(а) бы сменить место работы.
|
|
|
|
|
*
|
|
|
*
|
|
|
|
|
|
*
|
|
5 Я не задумывался (не
задумывалась) над этим вопросом
|
|
|
|
|
|
|
*
|
|
|
|
|
|
|
|
ПРИЛОЖЕНИЕ 10
Обработанные результаты, проведенного в магазине
«Reebok» анкетирования, Анкета 1 (вопрос 3)
. Проранжируйте по степени значимости факторы, которые представлены ниже
|
номер тестируемого/ вопрос
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
9
|
10
|
11
|
12
|
13
|
14
|
средний балл
|
|
1 Содержание работы
|
4
|
6
|
3
|
2
|
6
|
3
|
2
|
7
|
6
|
1
|
1
|
6
|
3
|
3
|
3,79
|
|
2 Условия работы
|
6
|
7
|
7
|
1
|
1
|
4
|
4
|
3
|
7
|
7
|
3
|
7
|
7
|
4
|
4,86
|
|
3 Перспектива построения
карьеры
|
2
|
3
|
1
|
5
|
3
|
2
|
5
|
6
|
2
|
5
|
6
|
4
|
2
|
2
|
3,43
|
|
4 Повышение
профессионализма
|
5
|
4
|
2
|
4
|
5
|
1
|
1
|
1
|
1
|
4
|
4
|
1
|
1
|
1
|
2,50
|
|
5 Заработная плата
|
7
|
2
|
6
|
3
|
2
|
7
|
6
|
5
|
5
|
6
|
7
|
5
|
5
|
7
|
5,21
|
|
6 Отношения с руководством
|
1
|
5
|
4
|
6
|
7
|
5
|
3
|
2
|
3
|
2
|
5
|
2
|
4
|
5
|
3,86
|
|
7 Атмосфера в команде
|
3
|
1
|
5
|
7
|
4
|
6
|
7
|
4
|
4
|
3
|
2
|
3
|
6
|
6
|
4,36
|
ПРИЛОЖЕНИЕ 11
Обработанные результаты, проведенного в магазине
«Reebok» анкетирования, Анкета 1 (вопрос 4)
. Какие еще условия работы важны для вас?
|
номер тестируемого
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
условия работы
|
Дружный сплоченный
коллектив
|
Мне важно, чтобы работа
приносила удовольствие, чтобы, вставая с утра, быть в хорошем настроении, а
не думать "опять на эту работу". И люблю, когда работа связана с
общением с людьми.
|
Комфортное рабочее место,
перерывы в течение рабочего дня, сплоченный коллектив.
|
Взаимоотношения с
коллективом, способствующие желанию работать с этими людьми; возможность
карьерного роста в данной компании.
|
Удобный график работы,
корпоративная культура.
|
|
номер тестируемого
|
6
|
7
|
8
|
9
|
10
|
|
|
условия работы
|
Удобный график работы,
отсутствие вечерних смен, достаточное время для обеда, дружный коллектив.
|
Стабильная работа без
угрозы увольнения; удаленность работы от дома.
|
Удаленность работы от дома,
дружественная атмосфера в коллективе.
|
Возможность совмещения
работы с учебой; близкое расположение работы от дома.
|
Оплачиваемый больничный;
достаточное количество часов работы и отдыха; наличие друзей среди коллег.
|
|
|
номер тестируемого
|
11
|
12
|
13
|
14
|
|
|
условия работы
|
Гибкий график работы;
возможность поменяться сменой при необходимости; стабильность.
|
Возможность карьерного
роста; возможность совмещения с учебой; хорошие отношения с коллективом и
руководством; дружественная атмосфера; удобное рабочее место; достойная
заработная плата; престижность фирмы.
|
Удаленность от места
жительства; наличие столовой либо буфета с выпечкой, дружная рабочая команда.
|
Хорошая заработная плата;
удобный график работы; престижность фирмы в которой работаю.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
ПРИЛОЖЕНИЕ 12
Обработанные результаты, проведенного в магазине
«Reebok» анкетирования, Анкета 1 (вопрос 6)
6. Напишите, пожалуйста, ваши пожелания по улучшению деятельности нашей
компании:
|
номер тестируемого
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
|
условия работы
|
Хотелось бы работать в
более дружном коллективе, устраивать совместный отдых, выезды на природу,
поход в боулинг, на квток и т.д.; оплата всего отработанного времени.
|
Планы по продажам кроссовок
RunTone и ZigTech слишком велики для такого небольшого города, как
Ульяновск, трудно соревноваться с продавцами из Москвы и Петербурга (обычно
они оказываются лидерами продаж), поэтому необходимо ввести внутримагазинную
систему премирования лучших продавцов по продажам данной продукции.
|
Фиксированная ставка з/п +
подбор администраторов и руководства не с "улицы"
|
Плата за переработанные
часы.
|
|
|
номер тестируемого
|
5
|
6
|
7
|
8
|
9
|
|
условия работы
|
Ввести достаточное время
для обеда (многие продавцы, чтобы выполнить план продаж не ходят даже на
обед).
|
Увеличить ставку за
отработанные часы, корпоративы.
|
Возможность работы полную
рабочую неделю, оплата всего отработанного времени.
|
Увеличение ассортимента
товаров (часто нет необходимого товара, или товар привозят не своевременно
(шлепки в конце лета)).
|
Проведение мероприятий по
снижению конфликтов среди сотрудников.
|
|
номер тестируемого
|
10
|
11
|
12
|
13
|
14
|
|
условия работы
|
Ввести внутримагазинную
систему премирования лучших продавцов, а не всероссийскую.
|
Снижение конфликтов между
сотрудниками
|
Совместный отдых с рабочим
коллективом (корпоративы, выезды на природу и т. д.)
|
Оплата сверхурочных часов
работы, мероприятия по сплочению коллектива.
|
Оплата сверхурочных часов
работы; бонусы и премия лучшим продавцам.
|
ПРИЛОЖЕНИЕ 13
Обработанные результаты, проведенного в магазине
«Reebok» анкетирования, Анкета 2 (вопрос 1)
. Проранжируйте по 10-балльной системе факторы, которые, на ваш взгляд,
могут повысить вашу производительность труда
|
номер тестируемого/ вопрос
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
10
|
11
|
12
|
13
|
14
|
средний балл
|
|
1 Хорошие шансы продвижения
по службе.
|
3
|
3
|
2
|
9
|
5
|
9
|
7
|
10
|
9
|
8
|
6
|
6
|
9
|
2
|
6,29
|
|
2 Стабильный заработок.
|
9
|
4
|
9
|
8
|
1
|
10
|
10
|
8
|
10
|
9
|
7
|
8
|
10
|
10
|
8,07
|
|
3 Оплата, связанная с
результатами труда (дифференцированная заработная плата).
|
10
|
2
|
10
|
3
|
9
|
3
|
2
|
3
|
5
|
7
|
5
|
7
|
6
|
9
|
5,79
|
|
4 Признание и одобрение
хорошо выполненной работы со стороны руководства.
|
5
|
5
|
3
|
2
|
10
|
6
|
1
|
4
|
8
|
6
|
8
|
10
|
2
|
8
|
5,57
|
|
5 Работа, которая создает
условия для самовыражения и заставляет развивать свои способности.
|
6
|
10
|
7
|
1
|
4
|
4
|
6
|
7
|
2
|
10
|
1
|
5
|
4
|
6
|
5,21
|
|
6 Сложная и трудная работа.
|
1
|
1
|
1
|
4
|
7
|
2
|
3
|
1
|
4
|
1
|
4
|
4
|
1
|
1
|
2,50
|
|
7 Работа, позволяющая
думать самостоятельно.
|
4
|
6
|
5
|
7
|
6
|
5
|
8
|
5
|
1
|
5
|
9
|
3
|
3
|
7
|
5,29
|
|
8 Высокая степень
ответственности.
|
2
|
7
|
4
|
5
|
8
|
8
|
5
|
2
|
3
|
2
|
10
|
2
|
5
|
3
|
4,71
|
|
9 Интересная работа,
требующая творческого подхода.
|
8
|
9
|
6
|
10
|
2
|
7
|
9
|
9
|
7
|
4
|
2
|
1
|
7
|
5
|
6,14
|
|
10 Общение с коллегами,
партнерами и клиентами.
|
7
|
8
|
8
|
6
|
3
|
1
|
4
|
6
|
6
|
3
|
3
|
9
|
8
|
4
|
5,43
|
ПРИЛОЖЕНИЕ 14
Обработанные результаты, проведенного в магазине
«Reebok» анкетирования, Анкета 2 (вопрос 2)
. Проранжируйте по 10-балльной системе факторы, которые, по вашему
мнению, делают работу привлекательной
|
номер тестируемого/ вопрос
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
9
|
10
|
11
|
12
|
13
|
14
|
средний балл
|
|
1. Работа без большого
напряжения и стресса.
|
7
|
10
|
8
|
3
|
10
|
6
|
10
|
5
|
3
|
8
|
10
|
10
|
4
|
10
|
7,43
|
|
2.Удобное расположение
работы.
|
5
|
2
|
7
|
8
|
6
|
3
|
8
|
6
|
6
|
7
|
6
|
2
|
10
|
6
|
5,86
|
|
3. Отсутствие на рабочем
месте шума и каких-либо загрязнений.
|
6
|
5
|
1
|
4
|
8
|
4
|
4
|
8
|
7
|
6
|
3
|
6
|
3
|
7
|
5,14
|
|
4. Работа с людьми, которые
мне нравятся.
|
8
|
8
|
9
|
9
|
5
|
5
|
3
|
10
|
1
|
3
|
5
|
3
|
9
|
9
|
6,21
|
|
5. Хорошие отношения с
непосредственным начальником.
|
4
|
9
|
3
|
7
|
1
|
7
|
2
|
9
|
2
|
2
|
9
|
9
|
7
|
8
|
5,64
|
|
6. Достаточная информация о
том, что вообще происходит в компании.
|
3
|
7
|
2
|
5
|
9
|
2
|
7
|
7
|
4
|
1
|
7
|
8
|
2
|
4
|
4,86
|
|
7. Стабильная работа без
угрозы увольнения.
|
1
|
3
|
5
|
6
|
7
|
8
|
5
|
4
|
5
|
5
|
1
|
7
|
5
|
1
|
4,50
|
|
8. Гибкое рабочее время
(гибкий график.
|
10
|
4
|
10
|
2
|
4
|
9
|
6
|
1
|
10
|
10
|
2
|
5
|
8
|
3
|
6,00
|
|
9. Справедливое
распределение объемов работы.
|
9
|
6
|
4
|
10
|
2
|
10
|
1
|
3
|
9
|
9
|
4
|
4
|
6
|
5
|
5,86
|
|
10. Дополнительные льготы.
|
2
|
1
|
6
|
1
|
3
|
1
|
9
|
2
|
8
|
1
|
8
|
1
|
1
|
2
|
3,29
|
Дополнительные льготы. Напишите, какие: скидки персоналу; абонементы для
посещения бассейна хотя бы раз в неделю; абонементы в фитнес-центр для всей
семьи.
ПРИЛОЖЕНИЕ 15
Обработанные результаты, проведенного в магазине
«Reebok» анкетирования, Анкета 2 (вопрос 3)
. Выберите условия, которые вам не нравятся в вашей работе, и оцените их
по 10-балльной системе: от О (полностью не соответствуют) до 10 (полностью
соответствуют).
|
номер тестируемого/ вопрос
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
9
|
10
|
11
|
12
|
13
|
14
|
средний балл
|
|
1. Ко мне несправедливо
относится непосредственный руководитель.
|
0
|
0
|
0
|
0
|
2
|
1
|
0
|
0
|
3
|
0
|
1
|
2
|
6
|
1
|
1,14
|
|
2. Мой заработок обычно
ниже, чем у других работников, выполняющих такую же работу.
|
0
|
9
|
0
|
10
|
9
|
8
|
7
|
9
|
9
|
8
|
7
|
8
|
9
|
8
|
7,21
|
|
3. Мне часто поручается
выполнять большие задания, делать менее престижную работу, чем другим
работникам с аналогичными обязанностями.
|
0
|
0
|
0
|
1
|
3
|
0
|
0
|
0
|
0
|
1
|
0
|
0
|
0
|
9
|
1,00
|
|
4. Я редко выполняю работу,
соответствующую моей квалификации.
|
4
|
3
|
3
|
2
|
1
|
4
|
1
|
2
|
1
|
2
|
3
|
4
|
3
|
7
|
2,86
|
|
5. Меня не принимают или не
приглашают участвовать в совместных развлечениях после работы (праздниках,
совместных посещениях оздоровительных, спортивных и других мероприятий).
|
10
|
7
|
9
|
10
|
9
|
10
|
9
|
10
|
9
|
10
|
10
|
10
|
9
|
7
|
9,21
|
|
6. Меня не поощряли или не
разрешали участвовать в программах обучения и повышения квалификации
персонала.
|
7
|
8
|
9
|
7
|
8
|
10
|
8
|
7
|
9
|
10
|
9
|
9
|
10
|
10
|
8,64
|
|
7. У меня не было доступа к
неформальным каналам и к дополнительным источникам информации, необходимым
мне для работы.
|
4
|
5
|
4
|
4
|
3
|
5
|
5
|
4
|
5
|
4
|
5
|
3
|
4
|
6
|
4,36
|
|
8. Меня давно не повышали в
должности.
|
0
|
0
|
0
|
0
|
1
|
0
|
2
|
0
|
10
|
0
|
0
|
2
|
0
|
1
|
1,14
|
|
9. Мне давно не повышали
заработную плату.
|
0
|
0
|
0
|
0
|
1
|
1
|
0
|
0
|
10
|
0
|
0
|
1
|
0
|
1
|
1,00
|
|
10. У нас в магазине плохая
психологическая атмосфера.
|
10
|
8
|
10
|
10
|
10
|
10
|
9
|
10
|
10
|
10
|
9
|
10
|
10
|
7
|
9,50
|
ПРИЛОЖЕНИЕ 16
Обработанные результаты, проведенного в магазине
«Reebok» анкетирования, Анкета 3 (вопрос 1)
. Проранжируйте по 9-балльной системе факторы, которые могут повысить
вашу эффективность.
|
номер тестируемого/ вопрос
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
9
|
10
|
11
|
12
|
13
|
14
|
средний балл
|
|
1. Самостоятельность в
работе.
|
5
|
9
|
5
|
6
|
6
|
7
|
5
|
8
|
5
|
7
|
8
|
6
|
4
|
6
|
6,21
|
|
2. Стабильная работа без
угрозы увольнения.
|
3
|
1
|
3
|
7
|
9
|
5
|
9
|
3
|
6
|
8
|
1
|
8
|
9
|
4
|
5,43
|
|
3. Возможность повышать
профессиональный опыт.
|
8
|
7
|
9
|
5
|
1
|
2
|
1
|
7
|
7
|
5
|
4
|
1
|
3
|
2
|
4,43
|
|
4. Работа в подчинении
авторитетного руководителя.
|
6
|
2
|
6
|
4
|
8
|
1
|
3
|
1
|
1
|
4
|
9
|
4
|
7
|
1
|
4,07
|
|
5. Справедливая оценка
работы.
|
9
|
6
|
8
|
8
|
5
|
9
|
2
|
4
|
9
|
9
|
6
|
7
|
8
|
9
|
7,07
|
|
6. Возможность видеть
результаты своего труда.
|
2
|
5
|
2
|
1
|
2
|
6
|
4
|
9
|
2
|
6
|
7
|
2
|
5
|
8
|
4,36
|
|
7. Перспектива карьерного
роста и возможность стать руководителем.
|
4
|
4
|
4
|
3
|
4
|
8
|
6
|
2
|
8
|
3
|
5
|
3
|
6
|
5
|
4,64
|
|
8. Достаточная информация о
том, что происходит в компании, участие в решении актуальных проблем
компании.
|
1
|
3
|
1
|
9
|
7
|
3
|
8
|
6
|
3
|
2
|
3
|
5
|
2
|
3
|
4,00
|
|
9. Решение амбициозных
задач и возможность проявить свои конкурентные преимущества.
|
7
|
8
|
7
|
2
|
3
|
4
|
7
|
5
|
4
|
1
|
2
|
9
|
1
|
7
|
4,79
|
ПРИЛОЖЕНИЕ 17
Обработанные результаты, проведенного в магазине
«Reebok» анкетирования, Анкета 3 (вопрос 2)
. Проранжируйте по 10-балльной системе факторы, которые, по вашему
мнению, делают работу привлекательной
|
номер тестируемого/ вопрос
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
9
|
11
|
12
|
13
|
14
|
средний балл
|
|
1. Признание и одобрение
хорошо выполненной работы со стороны руководства.
|
6
|
3
|
6
|
10
|
5
|
10
|
2
|
5
|
9
|
9
|
4
|
4
|
5
|
7
|
6,07
|
|
2. Работа, которая создает
условия для самовыражения и заставляет развивать свои творческие способности.
|
8
|
10
|
8
|
7
|
4
|
5
|
4
|
6
|
4
|
6
|
3
|
3
|
4
|
8
|
5,71
|
|
3. Миссия и ценности
компании.
|
2
|
2
|
1
|
1
|
6
|
2
|
5
|
4
|
1
|
2
|
1
|
10
|
1
|
3
|
2,93
|
|
4. Сложная и трудная работа
с высокой степенью ответственности.
|
1
|
4
|
2
|
8
|
10
|
3
|
8
|
3
|
2
|
1
|
5
|
5
|
2
|
5
|
4,21
|
|
5. Общение с коллегами,
партнерами и клиентами.
|
9
|
5
|
9
|
6
|
3
|
4
|
1
|
7
|
3
|
5
|
2
|
6
|
6
|
9
|
5,36
|
|
6. Работа в сплоченной
команде.
|
7
|
9
|
7
|
9
|
9
|
6
|
7
|
10
|
7
|
4
|
6
|
8
|
7
|
10
|
7,57
|
|
7. Забота руководства о
здоровье сотрудников (горячие обеды, медицинская страховка, занятия спортом и
др.).
|
4
|
8
|
4
|
5
|
1
|
7
|
10
|
2
|
10
|
10
|
10
|
9
|
8
|
1
|
6,36
|
|
8. Техника безопасности на
рабочем месте, хорошая экология рабочего места (кондиционер, отсутствие шума
и загрязнений).
|
5
|
7
|
5
|
2
|
8
|
9
|
6
|
9
|
8
|
8
|
7
|
7
|
9
|
6
|
6,86
|
|
9. Позитивная атмосфера в
компании (подразделении), радостный труд, работа с людьми, которые нравятся.
|
10
|
6
|
10
|
3
|
2
|
8
|
9
|
8
|
6
|
7
|
8
|
2
|
10
|
2
|
6,50
|
|
10. Красивое, удобное место
работы.
|
3
|
1
|
3
|
4
|
3
|
1
|
3
|
1
|
5
|
3
|
9
|
1
|
3
|
4
|
3,14
|
ПРИЛОЖЕНИЕ 18
Обработанные результаты, проведенного в магазине
«Reebok» анкетирования, Анкета 4
Оцените по 10-балльной шкале приведенные ниже факторы, имеющиеся в нашей
компании: от О (полностью не соответствуют) до 10 (полностью соответствуют).
|
номер тестируемого/ вопрос
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
9
|
10
|
11
|
12
|
13
|
14
|
средний балл
|
|
1. Результаты, ожидаемые
руководством, четко определены
|
9
|
10
|
8
|
8
|
8
|
5
|
5
|
8
|
7
|
7
|
6
|
8
|
7
|
6
|
7,29
|
|
2. Ожидаемые руководством
результаты известны каждому сотруднику
|
10
|
10
|
10
|
6
|
7
|
6
|
1
|
9
|
10
|
3
|
6
|
8
|
9
|
2
|
6,93
|
|
3. В компании существуют
вознаграждения за высокие результаты в работе
|
10
|
10
|
10
|
4
|
9
|
7
|
10
|
10
|
10
|
10
|
5
|
10
|
10
|
10
|
8,93
|
|
4. Система вознаграждений
за высокие результаты в работе известна каждому сотруднику
|
10
|
9
|
10
|
5
|
10
|
10
|
10
|
10
|
10
|
10
|
5
|
10
|
10
|
10
|
9,21
|
|
5. Вознаграждения за
высокие результаты в работе значимы для каждого сотрудника
|
7
|
9
|
8
|
9
|
6
|
9
|
10
|
7
|
9
|
10
|
10
|
8
|
8
|
10
|
8,57
|
|
6. Система контроля и
оценки обеспечивает объективную оценку результатов работы
|
8
|
7
|
7
|
3
|
6
|
7
|
5
|
6
|
5
|
6
|
7
|
8
|
3
|
8
|
6,14
|
|
7. Персонал уверен в том,
что результаты труда оцениваются объективно
|
7
|
8
|
6
|
4
|
7
|
2
|
5
|
5
|
8
|
5
|
6
|
7
|
0
|
3
|
5,21
|
|
8. Результаты работы
каждого хорошо известны в подразделении (компании)
|
10
|
9
|
10
|
4
|
10
|
10
|
5
|
8
|
8
|
4
|
5
|
5
|
10
|
7
|
7,50
|
|
9. Вознаграждения
соответствуют результатам труда
|
10
|
9
|
10
|
4
|
9
|
7
|
0
|
3
|
9
|
5
|
3
|
9
|
6
|
2
|
6,14
|
|
10. Сотрудники уверены в
справедливой системе вознаграждений
|
9
|
9
|
9
|
6
|
8
|
3
|
0
|
5
|
10
|
5
|
2
|
6
|
2
|
2
|
5,43
|
|
11. Вознаграждения являются
своевременными
|
9
|
5
|
9
|
5
|
9
|
5
|
8
|
6
|
5
|
2
|
10
|
5
|
5
|
6,64
|
|
12. Работники уверены, что
ожидаемые руководством результаты соответствуют их возможностям
|
5
|
8
|
4
|
5
|
7
|
5
|
5
|
6
|
9
|
3
|
7
|
6
|
3
|
3
|
5,43
|
|
13. Достижение ожидаемых
руководством результатов не связано с чрезмерными усилиями сотрудников
|
0
|
2
|
0
|
4
|
10
|
4
|
0
|
7
|
3
|
4
|
6
|
6
|
0
|
6
|
3,71
|
|
14. Сотрудники имеют
достаточно информационных, материально-технических и других ресурсов для
выполнения работы
|
4
|
9
|
3
|
6
|
10
|
6
|
5
|
8
|
4
|
4
|
7
|
8
|
4
|
8
|
6,14
|
|
15. Статус сотрудника в
команде и отношение к нему коллег зависят от того, как он работает
|
0
|
3
|
0
|
4
|
0
|
6
|
0
|
9
|
0
|
5
|
3
|
5
|
3
|
6
|
3,14
|
|
16. При выполнении работы
сотрудники испытывают больше положительных эмоций, чем отрицательных
|
5
|
9
|
4
|
5
|
8
|
5
|
5
|
6
|
6
|
5
|
6
|
7
|
6
|
7
|
6,00
|