Пути повышения эффективности работы персонала 'Сбербанка'
Содержание
Введение
1. Теоретические основы функционирования предприятия на рынке труда
1.1 Рынок труда и его инфраструктура
1.2 Сущность категории "качество персонала" и элементы,
ее формирующие
1.3 Методы оценки качества персонала предприятия
2. Анализ качества персонала ОАО "Сбербанка России"
2.1 Общая характеристика ОАО "Сбербанка России"
2.2 Анализ численности персонала предприятия
2.3 Оценка качества и эффективности использования персонала банка
3. Пути повышения эффективности работы персонала Сбербанка
Заключение
Список использованной литературы
Введение
Сегодня основными факторами конкурентоспособности стали
обеспеченность рабочей силой, степень ее мотивации, организационные структуры и
формы работы, определяющие эффективность использования персонала.
Важное значение приобретают адаптация и практические
рекомендации по применению тех или иных методик для анализа и проектирования
системы управления персоналом на фирмах, действующих в условиях переходного
периода, действия по проектированию системы управления персоналом, повышающей
эффективность деятельности организации путем стимулирования заинтересованности
сотрудников в производительности труда.
Оценка качества персонала имеет большое значение, т.к. от
верной оценки и последующих действий зависят результаты деятельности
современной организации. Для эффективного использования организационных
ресурсов следует учесть, что не все работники трудятся одинаково, поэтому
требуется иметь единую систему оценки эффективности выполнения каждым
сотрудником своих должностных функций.
В связи с этим актуальность выбранной темы очевидна. В
настоящее время, вопрос оценки качества персонала встает особенно остро,
поскольку каждая организация старается максимально оптимизировать свою
деятельность, сделать ее более эффективной. Для осуществления целей предприятия
(организации) необходимо общее усилие персонала. Поэтому оценка качества
персонала играет в этом важнейшую роль.
Целью данной курсовой работы является анализ качества и
эффективности использования персонала банка
Поставленная цель определяет решаемые задачи при выполнении
работы:
персонал банк качество рынок
1) Рассмотреть теоретические основы функционирования
предприятия на рынке труда;
2) Изучить сущность категории "качество
персонала" и элементы, ее формирующие;
) Рассмотреть методы оценки качества персонала
предприятия;
) Провести анализ численности персонала ОАО
"Сбербанк России"
) Проанализировать качество и эффективность
использования персонала банка
) Выявить пути повышения эффективности работы
персонала ОАО "Сбербанк России"
Объектом исследования является деятельность персонала ОАО
"Сбербанка России".
Предметом исследования являются возможности совершенствования
работы с персоналом для повышения качества его работы.
Курсовая работа состоит из введения, трех разделов с
подразделами, заключения и списка используемой литературы.
Период исследования: 2011 - 2013 гг.
В данной работе использовались следующие методы: системного
анализа, сравнения, монографический, балансовый и другие. В качестве исходной
информации использовались данные годовых отчетов и первичного учета
обследованного хозяйства за последние годы.
Информационной базой для выполнения работы
явились труды таких авторов, как Егоршин А.П., Журавлев П.В., Ларионов Г.В.,
Базаров Т.Ю., Бушуев В.А., Тузова А.А., Г.А. Дмитренко,
1.
Теоретические основы функционирования предприятия на рынке труда
.1 Рынок
труда и его инфраструктура
Рынок труда как составная часть рыночной
экономики представляет собой механизм согласования интересов работодателей
(предъявителей спроса на труд) и наемной рабочей силы (продавцов последней).
Продавцы - это работники, предлагающие свою рабочую силу (способность к труду),
а покупатели - это трудовые коллективы или отдельные предприниматели, которые
могут самостоятельно решать, сколько и каких работников им требуется.
Это социально-экономическая категория,
включающая в себя исторически сложившийся специфический общественный механизм,
реализующий определенный комплекс социально-трудовых отношений, способствующий
установлению и соблюдению баланса интересов между трудящимися,
предпринимателями и государством.
Функционально-организационная структура
рынка труда включает в себя следующие элементы:
- принципы государственной
политики в области занятости и безработицы;
- систему подготовки
кадров;
- систему найма,
контрактную систему;
- фонд поддержки
безработных;
- систему переподготовки и
переквалификации;
- биржи труда;
- правовое регулирование
занятости [1].
Рынок труда - это динамическая система, включающая в себя
комплекс социально-трудовых отношений по поводу условий найма, использования и
обмена рабочей силы на жизненные средства, и механизм его самореализации,
механизм спроса и предложения, функционирующий на основе информации,
поступающей в виде изменений цены труда (заработной платы).
Основные составные части рынка труда: обобщенное предложение,
охватывающее всю наемную рабочую силу из числа экономически деятельного
населения, и совокупный спрос, как общую надобность экономики в наемной рабочей
силе.
На рынке труда функционирует закон спроса и предложения на
рабочую силу, оказывая влияние на заработную плату. Он показывает
несоответствие вакантных рабочих мест составу являющихся на рынок труда
работников. Отражает по количественным и качественным параметрам. Тут
совершается жесткий отбор наиболее способных и предприимчивых. Но как раз это
стимулирует высококвалифицированный труд, содействует созданию жесткой
взаимосвязи между вкладом каждого и полученным конкретным результатом.
В зависимости от целей анализа структура рынка труда может
определяться разными признаками. Исходя из критерия минимума числа компонентов,
Б. Бреев выделяет следующие:
субъекты рынка труда (наемные работники, работодатели,
государство); Экономические программы, решения и юридические нормы, принятые
субъектами (законодательные акты, нормы, правила, регулирующие взаимоотношения
между субъектами рынка);
рыночный механизм (спрос, предложение рабочей силы, цена
рабочей силы, конкуренция);
безработица и социальные выплаты, связанные с ней; Рыночная
инфраструктура [6].
Субъекты рынка труда - это наемные работники (и их
объединения - профсоюзы), работодатели (предприниматели) и их союзы,
государство и его органы.
Наемные работники - это граждане, включающиеся в процесс
общественного производства на основе продажи своей рабочей силы, найма к
собственнику средств производства или организатору производства (менеджеру)
[10].
Работодатель - это индивидуум, работающий самостоятельно и
постоянно нанимающий на работу одного и более человек.
Государство как субъект рыночных отношений представлено
федеральными, региональными органами власти, отраслевыми органами управления.
Оно выполняет следующие функции:
социально-экономические, связанные с обеспечением полной
занятости путем стимулирования создания рабочих мест во всех отраслях экономики;
законодательные, связанные с разработкой основных юридических
норм и правил;
регулирования рынка труда косвенными методами; защиты прав
всех субъектов рынка труда;
ролевые (функции работодателя на государственных и
муниципальных предприятиях) [4].
Рыночная инфраструктура - это совокупность институтов
содействия занятости, профориентации, профподготовки и переподготовки кадров;
сеть центров занятости (бирж труда) и т.д.
Немало важное значение в подвижности рынка труда имеет
развитость его инфраструктуры, призванной своевременно обеспечить полной и
достоверной информацией о наличии свободных рабочих мест и структуре имеющей не
занятой рабочей силы. Речь идет о биржах труда, бюро по трудоустройству, от
организации работы которых зависит быстрота и четкость функционирования рынка
труда. Однако не следует упрощать и ограничивать рынок труда биржей труда и
другими институтами по устройству. В связи со спецификой рынка труда, с высокой
степенью его зарегулированности, торг начинается гораздо раньше на всех уровнях
отношений найма. Во-первых, на уровне генеральных и отраслевых соглашений между
профсоюзами промышленников и предпринимателей с участием производства.
Во-вторых, на уровне предприятий, осуществляющих наем работников с участием или
без участия профсоюзов. В-третьих, на уровне непосредственно рабочих мест, где
осуществляется перезаключение соглашений по найму в связи с повышением
квалификации, профессиональной переподготовки, продвижением по служебной
лестнице [9]. Поэтому биржа труда - важное инфраструктурное звено рынка труда,
но всего лишь один из институтов системы отношений найма.
Инфраструктура рынка труда - это система институтов,
учреждений и организаций, занимающихся проблемами движения рабочей илы и
обеспечивающих функционирование рынка труда (государственные учреждения, биржи
труда, негосударственные структуры содействия занятости, кадровые службы
предприятий, общественные организации, фонды, банки данных о рабочих местах,
статистическая информация и др.)
В целом функционирование рынка труда А.Я. Кибанова [18]
схематично представляет в виде потоков движения рабочей силы (рис. 1).
Рисунок 1 - Функционирование рынка труда
где, 1 - пополнение рынка труда;
- получившие работу;
- потерпевшие неудачу в поисках работы;
- продолжающие поиски работы;
- потерявшие работу;
- отказавшиеся от дальнейших поисков работы;
- прекратившие трудовую деятельность;
- покинувшие рынок труда.
Предприятие занимает важное место в процессе решения проблем
безработицы. Так как именно оно может привести к ускорению процессов создания
рабочих мест, что приведет к снижению уровня безработицы. Безработица
характеризует такое положение в экономике, когда часть способных и желающих
трудиться по найму людей не могут найти работу по своей специальности или
трудоустроиться вообще. Объяснение безработицы базируется на нескольких
моделях, каждая из которых требует своего механизма регулирования рынка труда.
.2 Сущность
категории "качество персонала" и элементы, ее формирующие
Развитие экономики любой страны и мировой экономики в целом
решающим образом зависит от трудовых ресурсов. Их качество имеет исторически
конкретный характер и проявляется в виде определенно развитых свойств
индивидов, которые отражают способность и готовность последних к той или иной
конкретной деятельности. Они воплощаются в деятельностном, производительном
потенциале. Производительный потенциал рабочей силы, помимо психологических,
физических качеств и здоровья работников, включает ряд характеристик,
определяющих уровень общего и специального образования, накопленный
производственный опыт, общий культурный уровень развития, зависящий от всего
комплекса жизненных условий. Они во многом определяются социально-экономическим
уровнем развития подсистем мирового хозяйства и отдельных стран.
Рынок труда предъявляет особые требования к качеству
персонала. Для того, чтобы их рассмотреть, необходимо раскрыть это понятие.
Рассмотрим точки зрения различных авторов по отношению к этому определению в
таблице 1.
Таблица 1 - Определения понятия "качество
персонала" и "качество рабочей силы" с точки зрения авторов
|
Автор
|
Определение
|
|
1
|
2
|
|
В.Н. Чернышев
[29]
|
Качество
персонала - это степень соответствия его характеристик требованиям,
вытекающим из целей предприятия и условий его деятельности, а также
требованиям общества к развитию человека и социальным отношениям.
|
|
А.С. Большаков
[5]
|
Качество
персонала - это совокупность различных качеств людей, которые определяют их
работоспособность производства, материальных и духовных благ и являются обобщающим
показателем человеческого фактора развития производства.
|
|
Г.В. Ларионов
[22]
|
Качество
персонала - это совокупность человеческих характеристик, проявляющихся в
процессе труда и включают квалификацию и личные качества работника и
состояние здоровья, умственные (интеллектуальные) способности, способность
адаптироваться, гибкость, мобильность, мотивированность, инновационность,
профессиональной пригодности, нравственность и т.п.
|
|
Ю.А. Цыпкин
[28]
|
Качество
персонала - это личностные особенности сотрудников, отражающие их способность
и готовность выполнять определенную работу.
|
|
С.А. Аронова
[1]
|
Качество
рабочей силы - это совокупность характеристик реального или потенциального
работника, то есть субъекта деятельности, а качество труда или работы - это
совокупность характеристик результата усилий субъекта, которое к тому же не
может быть потенциальным, а только является реальным.
|
|
Н.Г. Бобкова
[4]
|
Качество
рабочей силы должно способствовать удовлетворению потребностей и запросов
общества.
|
|
С.С. Кирсанова
[19]
|
Качество
рабочей силы - является сложной и многоплановой категорией, которая
"воплощает ряд составляющих: уровень квалификации, профессиональной
подготовки и образования; производственный опыт; состояние здоровья, пол и
возраст человека".
|
|
А.Э. Котляр
[20]
|
Качество
рабочей силы "предполагает наряду с данными о физическом развитии
определенный уровень образования, производственного опыта, навыков" и
квалификации.
|
|
Н.С. Яковчук
[31]
|
Качество
рабочей силы определяется совокупностью "физических и интеллектуальных
способностей работников".
|
|
В.К. Ломакин
[23]
|
Качество
рабочей силы "помимо психологических, физических качеств и здоровья
работников, включает ряд характеристик, определяющих уровень общего и
специального образования, накопленный производственный опыт, общий культурный
уровень развития, зависящий от всего комплекса жилищных условий".
|
|
По моему
мнению, качество рабочей силы - это совокупность характеристик
соответствующих требованиям определенной категории работы.
|
На наш взгляд, качество рабочей силы это множество различных
характеристик работника, которые соответствуют его специальности. От того
насколько высоко будет квалифицирован специалист, настолько хорошо он будет
выполнять свою работу и поставленные перед ним задачи.
Так же существует такое понятие как "трудовой
потенциал".
По мнению Зущиной Г.М., трудовой потенциал работника -
совокупность качеств человека, определяющих возможность и границы его участия в
трудовой деятельности:
- возраст;
- физическое и психическое здоровье;
- личностные характеристики;
- общеобразовательная и профессиональная
подготовка;
- способность профессионального роста;
- отношение к труду;
- стаж работы по специальности;
- семейное положение [14].
Трудовой потенциал личности формируется под воздействием
таких качеств, как умение и желание трудиться, инициативность в труде и
хозяйственная предприимчивость, творческая активность и др.
По нашему мнению, трудовой потенциал, в отличие от качества
рабочей силы, это способности человека к трудовой деятельности.
Трудовой потенциал работника представляет собой совокупную
способность отдельного работника достигать в заданных условиях требуемых
результатов в производственной деятельности, а также совершенствоваться в
процессе труда. А качество рабой силы, говорит о том, насколько качественно
работник будет выполнять ту или иную категорию работы.
Оценить качество рабочей силы можно только в процессе труда.
Для такой оценки, по мнению Н.Г. Бобковой, должен применяться новый подход, в
котором критерием качества является инновационная восприимчивость рабочей силы
[4].
Важная особенность рабочей силы заключается еще и в том, что
это товар производственного назначения, личный фактор производства в отличие от
общественных факторов (орудий и средств труда, инструментов, сырья, зданий,
сооружений, земли). Но суть его в том, что он является решающим фактором
производства, а работник - главной производственной силой. Это признает и
хозяйственная практика, и экономическая наука.
Перед набором персонала необходимо сформулировать четкие и
максимально детализированные требования. Нужно предусмотреть средства проверки
кандидата на работу в проекте на предмет соответствия этим требованиям,
построить систему собеседований с соответствующими экспертами компании,
способными оценить его уровень квалификации и компетенции.
Требования к "качеству" сотрудников определяются
ролью и местом человека в системе управления и закреплены в
нормативно-методических документах организации: внутрифирменных стандартах
качества персонала, должностных инструкциях и др. В настоящее время прием на
работу рассматривается как спрос и предложение рабочей силы, при этом не только
человек должен соответствовать должности, но и должность должна соответствовать
человеку.
Требования к персоналу - это характеристики, которыми должен
обладать "идеальный" сотрудник на определенном рабочем месте или в
определенной должности. Требования к персоналу включаются в должностные
инструкции, квалификационные карты, карты компетенции и в другие документы.А.П.
Егоршин разделяет следующие требования к персоналу:
. Качественные характеристики персонала - совокупность
профессиональных, нравственных и личностных свойств, являющихся конкретным
выражением соответствия персонала тем требованиям, которые предъявляются к
должности или рабочему месту. Различают три основные группы качественных
характеристик: способности, мотивации и свойства персонала.
Способности персонала - группа качественных характеристик
персонала и требований, предъявляемых к должности или рабочему месту. Эта
группа характеристик включает:
- уровень образования и объем полученных
знаний;
- профессиональные навыки и опыт работы;
- навыки сотрудничества и взаимопомощи и
т.п.
Мотивации персонала включают:
- сферу профессиональных и личных интересов;
- стремление сделать карьеру;
- стремление к власти;
- готовность к дополнительной
ответственности и дополнительным нагрузкам и т.п.
Свойства персонала включают:
- способность воспринимать определенный
уровень физических и интеллектуальных нагрузок;
- способность концентрации внимания, памяти;
- другие личностные свойства [13].
2. Квалификационный состав персонала - показатель
качественного уровня персонала организации, определяемый наличием и удельным
весом в общей численности персонала должностей служащих и профессий рабочих с
конкретными характеристиками.
. Личностные качества персонала - индивидуальные особенности
сотрудников, включающие их деловые качества и свойства личности, не имеющие
непосредственного отношения к выполняемой профессиональной деятельности.
. Лояльность персонала - характеристика персонала,
определяющая его приверженность организации, одобрение ее целей, средств и
способов их достижения, открытость своих трудовых мотивов для организации.
. Мобильность персонала - способность персонала к изменению
своего положения в системе занятости внутри организации.
. Сертификация персонала - установление соответствия
качественных характеристик персонала требованиям отечественных и (или)
международных стандартов.
. Трудовое поведение - совокупность поступков и действий,
отражающих внутреннее отношение персонала организации к условиям, содержанию и
результатам деятельности.
. Трудовой потенциал работника - совокупность качеств
человека, определяющих возможность и границы его участия в трудовой
деятельности:
- возраст;
- физическое и психическое здоровье;
- личностные характеристики;
- общеобразовательная и профессиональная
подготовка;
- способность профессионального роста;
- отношение к труду;
- стаж работы по специальности;
- семейное положение.
9. Инновационный потенциал кадров организации - способность
кадров:
- к позитивно-критическому восприятию новой
информации;
- к приращению общих и профессиональных
знаний;
- к выдвижению новых конкурентоспособных
идей;
- к нахождению решений нестандартных задач и
новых методов решения традиционных задач;
- к использованию знаний для практической
реализации новшеств.
10. Профессиональный долг - определенное самоограничение,
имеющее целью достижение профессионального успеха и реализации личности.
. Этикет - установленный порядок поведения в организации: на
производстве и между работниками [12].
Требования к персоналу со стороны работодателя формируются в
процессе определения потребности организации в кадровых ресурсах. В свою
очередь, определение потребности в персонале должно начинаться с последовательной
разработки ряда документов. Они позволят выразить потребность в таких
качественных категориях, как: состав профессий, специальностей, должностей и
рабочих мест в их структурной взаимосвязи, а также содержание труда на каждом
рабочем месте. Описание содержания труда является основой для окончательного
формирования состава требований к персоналу. Принимая сотрудника на работу,
работодатель хочет быть уверенным, что его труд будет иметь определенный
результат.
Непосредственное измерение результата деятельности сотрудника
выражается, как правило, в качестве и своевременности выполнения им своих
должностных обязанностей. Следует подчеркнуть, что ряд требований, которые
работодатель предъявляет к кандидатам на должность, достоверно оценить в процессе
отбора персонала затруднительно. К ним можно отнести личностные качества
сотрудника, необходимые для выполнения определенной деятельности, способность к
обучению, качество выполнения должностных обязанностей, выполнение заданий в
срок, личную инициативу и т.п.
1.3 Методы
оценки качества персонала предприятия
Методы оценки, при которых сотрудников оценивает
непосредственный руководитель, являются традиционными для большинства
современных компаний. Они эффективны в крупных иерархических организациях, действующих
в условиях достаточно стабильной внешней среды.
В то же время, этим методам присущ ряд недостатков, делающих
их неадекватными для современных динамичных компаний, которые функционируют в
условиях глобальной конкуренции. Традиционные методы:
- Сфокусированы на отдельном работнике,
оценивая его вне организационного контекста;
- Основываются исключительно на оценке
сотрудника руководителем;
- Ориентированы в прошлое и не учитывают
долгосрочные перспективы развития организации и сотрудника [9].
Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами
аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке
персонала, в большей степени соответствующих реалиям сегодняшнего дня. Можно
выделить несколько направлений в развитии нетрадиционных методов:
- Новые методы аттестации рассматривают
рабочую группу в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку
работника его коллегами и способность работать в группе;
- Оценка отдельного сотрудника и рабочей
группы производится с учетом результатов работы организации;
- Во внимание принимается не только успешное
выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному
развитию и освоению новых профессий и навыков.
Рассмотрим основные методы оценки
персонала, применяемые в российских компаниях.
. Аттестация. Порядок
проведения аттестации излагается в официально утвержденных документах. При
отсутствии таковых, организация должна иметь утвержденное в установленном
порядке "Положение об аттестации" персонала компании. Порядок и все
регламенты согласуются и утверждаются первыми лицами компании.
Аттестация - это право администрации
компании, которое может быть реализовано в отношении всех или отдельных
категорий сотрудников. Могут исключаться из оценки работники, проработавшие менее
одного года, беременные женщины или имеющие детей до трех лет, представители
топ-менеджмента.
Проводится аттестация один, два или три
раза в год. Может быть по решению администрации очередной или внеочередной.
Аттестация оценивает квалификацию, результаты
труда (оценочный лист или по рекомендации от руководителя), уровень знаний и
практические навыки (в форме стандартного экзамена), деловые и личностные
качества.
Критерий оценки - профессиональный
стандарт специальностей и должностей.
Создается аттестационная комиссия из
представителей среднего звена, работников кадровых служб, членов профсоюза.
Количество определяется обычно нечетным числом участников в количестве от 5 до
11. Комиссия в присутствии работника рассматривает все данные и выносит решение
о дальнейшей судьбе сотрудника в организации.
Итоги могут быть основанием для увольнения
сотрудника согласно ст.81 ТК РФ. В случае несогласия с решением аттестационной
комиссии, сотрудник в праве подать апелляцию в комиссию по трудовым спорам на
предприятии или обратиться в суд. Комиссия должна представить обоснования
своего решения [25].
. МВО. Заключается в совместной
постановке задач руководителем и сотрудником и оценке результатов их выполнения
по прошествии отчетного периода (обычно конец финансового года).
Оценка затрагивает все категории и
должности компании.
) Составляется список задач:
а) менеджер сам ставит задачи, а потом
доводит их до сотрудников. Затем происходит корректировка с учетом предложений
сотрудника;
б) менеджер и сотрудник ставят задачи
независимо друг от друга, а потом на собеседовании согласовывают их.
) Определяются критерии выполнения задач
(коэффициент, вес в процентах от общего успеха для каждой задачи) в
соответствии со стратегией компании.
) Определяется успешность выполнения задачи.
Приоритетным считается мнение руководителя или к решению привлекают
вышестоящего руководителя.
) Намечаются меры по улучшению качества
работы.
. РМ. Оценивает результаты, методы
и компетенции сотрудников, выявляются области развития, планируется карьера
сотрудника. Участие принимают все категории и должности компании. Акцент
ставится на обратной связи руководителя с подчиненным в виде регулярности
контактов раз в год (формально) и чаще (по мере надобности, неофициально).
Собеседования по постановке задач и
итоговое интервью (производится совместно руководителем и подчиненным) проходят
раз в год, где сотруднику предоставляется обратная связь по его работе и
вырабатываются пути развития его успешности и качества работы. Оцениваются
результаты работы по задачам и компетенциям, выявляются области и составляются
планы обучения сотрудника и развития его карьеры.
. "360 градусов". Оценка
по компетенциям, выполняемая людьми, которые постоянно работают с сотрудником.
Применяется и для отдельных кадровых задач, и в качестве дополнения к основной
системе. Сотрудник сам может инициировать проведение этого метода оценки, чтобы
определить свои области развития.
Мнение о сотруднике выносят четыре
стороны: руководитель, подчиненные, коллеги и клиенты (сверху, снизу, рядом и
около) в количестве 7 - 12 человек. Желательно, чтобы оценивали люди не только
позитивно, но и критично.
Оцениваемые компетенции:
- Лидерство
- Работа в команде
- Управление людьми
- Самоменеджмент
- Коммуникабельность
- Видение
- Организаторские способности
- Умение принимать решения
- Профессионализм
- Инициативность
- Способность к адаптации.
Данные заполненных опросников и анкет
собираются и отправляются на обработку внешнему провайдеру (для достижения
полной конфиденциальности) или обрабатываются онлайн (автоматически). Свою
оценку показать может только руководитель, предоставляя таким образом обратную
связь [26].
Результаты оценки (обычно по пятибалльной
шкале) получает сотрудник и его руководитель.
5. Ассессмент Центр.
1) Подготовительный этап:
- определение целей оценки;
- разработка (актуализация)
модели компетенций. Модель должна соответствовать общей стратегии компании и
включать компетенции, необходимые для выполнения определенной задачи. Для
разработки компетенций обязательно привлекаются бизнес-лидеры и желательно
первое лицо компании. Компетенции прописываются по уровням.
2) Разработка процедуры Ассессмент Центр:
- разработка плана-сценария
(тайминг и логистика мероприятия);
- моделирование и/или
адаптация упражнений;
- определение набора и
последовательности оценочных методик;
- обучение экспертов,
тренинг наблюдателей;
- ознакомление оцениваемых
участников с программой Ассессмент Центр.
3) проведение Ассессмент Центр:
- проведение деловой игры,
кейсов, групповых дискуссий, в которых проявляются выбранные компетенции. Тема может
быть любой, и необязательно должна соответствовать содержанию работы
сотрудника. Каждый кейс дает возможность оценить несколько компетенций в разных
сочетаниях. Упражнения выполняются в группе или в паре. За поведением
сотрудников следят специально обученные наблюдатели - внешние консультанты,
сотрудники HR-департамента, представители бизнес-подразделений;
- индивидуальные интервью,
тесты (на интеллект, личностные) с каждым участником по результатам игры;
- общая оценка участника
игры (интеграционная сессия) - сведение оценок. Все наблюдатели высказывают свое
мнение о поведении человека во время деловых игр и обсуждают общую оценку
каждой компетенции;
- составление отчета по
итогам Ассессмент Центра;
- предоставление обратной
связи участникам Ассессмент Центра. Очень важно, чтобы консультанты/наблюдатели,
дающие обратную связь, были исключительно тактичными и осторожными. Часто в
Ассессмент Центрах оцениваются амбициозные сотрудники с высокой самооценкой.
После проведения обратной связи у них должно остаться позитивное впечатление.
Также к методам оценки можно неофициально
приурочить коучинг, который является неосновным, но дает более
развернутую информацию о сотруднике - его потенциале, мотивациях, намерениях,
стремлениях, сильных и слабых сторонах. Коучинг является сильным мотивирующим и
инициирующим ответственность сотрудника к своей деятельности методом, поэтому
на всех стадиях работы сотрудника его можно применять и как метод оценки, и как
метод развития, и как способ мотивации сотрудника.
Определение потребности в оценке персонала
компания должна оценить, а консультант может помочь в этом путем информирования
(плюсы и минусы каждого метода оценки), какой метод оценки приемлем для
компании и необходима ли она вообще, исходя из анализа следующих факторов:
- Дата последнего
оценочного мероприятия.
- Возраст компании.
- Насколько компания
материально готова к реализации оценочного мероприятия.
- Наличие стратегии и
миссии.
- Насколько развита
корпоративная культура компании и каковы ее особенности.
- Размер компании.
- Сфера деятельности
компании, характер производимой продукции или предоставления услуг.
- Социально-психологическая
атмосфера в компании.
- Этап работы сотрудников,
подлежащих оценке и др. факторы [8].
Для определения собственно потребности в
оценке, консультанту и заказчику необходимо понять причину обращения в
консалтинговую компанию, потому что пожелания к проведению оценки могут быть
самыми разными, от реальной необходимости выявить уровень успешности компании
до проведения оценки как дани моде. Последнее пожелание не является
потребностью в оценке, а ее проведение может запустить необратимый процесс
распада компании. Поэтому процесс определения истинных намерений, где
выстраивается ясная цель, результат и конкретные задачи компании, первый и
наиболее важный этап в проведении собственно оценки персонала.
Рассмотрим преимущества и недостатки
методов оценки качества персонала предприятия в таблице 2
Таблица 2 - Методы оценки качества
персонала предприятия
|
Метод оценки
|
Решение
|
Преимущества
|
Недостатки
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
Аттестация
|
Повышение или
понижение размера оплаты; Перевод на другую должность; Увольнение; Повторная
аттестация; Обучение.
|
Проработанный и
испытанный метод; По итогам принимаются юридические решения; Коллегиальность
в принятии решения.
|
Негативное
восприятие метода сотрудниками, стресс; Применим не для всех категорий
работников; Большие трудо - и временные затраты; Нет обратной связи
сотрудникам; Оценка результатов в прошлом.
|
|
МВО
|
Пересмотр
заработной платы; Выплаты премий и бонусов; Нематериальная мотивация -
звания, грамоты, знаки отличия и т.д.
|
Сотрудник
понимает критерии успешности своей работы еще до начала выполнения задач;
Элементы трансляции стратегии компании; Элементы обратной связи; Оптимальные
временные затраты.
|
Субъективизм
метода (оценивает успешность руководитель, как правило); Ориентация а прошлые
заслуги, а не на развитие в будущем.
|
|
РМ
|
Пересмотр
заработной платы; Выплаты премий и бонусов; Составление индивидуального плана
развития сотрудника; Карьерное продвижение по горизонтали или вертикали;
Включение в кадровый резерв.
|
Ясное понимание
критериев оценки сотрудника и его места в организации; Тесная связь со
стратегией и KPI; Трансляция корпоративной культуры
через компетенции; Ориентация на долгосрочное обучение и развитие
сотрудников.
|
Большие
временные затраты; Применим в организациях с развитой корпоративной
культурой, с высоким уровнем менеджмента и устремленностью в будущее;
|
|
"360
градусов"
|
Определение
сильных и слабых сторон и областей развития; Не применяют для кадровых
решений.
|
Объективная и
всесторонняя оценка; Доверие, более открытая обратная связь; Учет мнения
внешних клиентов.
|
Оценка только
компетенций, но не результатов деятельности; Очень высокая степень
конфиденциальности; Расходы на внешних провайдеров.
|
|
Ассессмент
Центр
|
Подбор
кандидатов на руководящие должности; Выдвижение кандидатов в кадровый резерв.
|
Наиболее
объективная оценка; Наиболее полное выявление соответствия работников
корпоративной культуре;
|
Большие расходы
на проведение или покупку технологий для внутреннего пользования; Большие
временные затраты на инструктаж.
|
Каждый этап работы сотрудника в компании
предполагает использование определенных методов оценки.
Преимущества проведения оценки:
. Преимущества оценки для компании
- Определение результатов
работы, уровня знаний и навыков персонала компании.
- Возможность ротации
кадров и создания кадрового резерва.
- Создание целенаправленно
программы развития персонала.
- Мотивация персонала.
- Построение корпоративной
культуры.
- 6. Организационное
развитие.
2. Преимущества оценки для
сотрудника.
- Определение места и роли
каждого сотрудника в компании - по горизонтали и вертикали.
- Ясное понимание
поставленных задач, критериев успешности их выполнения, зависимости размера
заработной платы и премий от результатов труда.
- Возможность получить
обратную связь от непосредственного руководителя.
- Гарантия того, что
достижения не останутся без внимания (если система работает эффективно).
- Возможность профессионального
и карьерного роста [18].
Деловая оценка качества персонала
организации - это целенаправленный процесс определения соответствия
качественных характеристик персонала требованиям должности или рабочего места.
2. Анализ
качества персонала ОАО "Сбербанка России"
2.1 Общая
характеристика ОАО "Сбербанка России"
Северо-Кавказский банк Сбербанка России -
крупнейшее в регионе кредитно-финансовое учреждение. Северо-Кавказский банк
"Сбербанка России" - крупнейшее в регионе кредитно-финансовое
учреждение, он был образован 4 ноября 2000 года решением Правления
"Сбербанка России".
Северо-Кавказский банк является
обособленным подразделением Сбербанка РФ, расположенным вне места его
нахождения, входит в его единую систему, организационно подчиняется
центральному аппарату и непосредственно руководит работой подразделений
системы, расположенных на обслуживаемой им территории. Сегодня это современный
универсальный банк, удовлетворяющий потребности различных групп клиентов в
широком спектре банковских услуг.
За 2013 года доля присутствия
Северо-Кавказского банка ОАО "Сбербанк России" на рынке вкладов
частных лиц увеличилась и составила 68,5 процентов. Таким образом,
Северо-Кавказский банк стал лидером среди всех территориальных банков
Сбербанка, действующих на территории Российской Федерации, по доле присутствия
на рынке привлечения средств населения.
Наибольший рост привлечения средств
частных клиентов отмечен в Ингушетии - доля Северо-Кавказского банка на рынке
вкладов увеличилась до 79,5%. В лидерах также Кабардино-Балкария - 65% доли
рынка, Калмыкия - 75,29% доли рынка. В Ставропольском крае Северо-Кавказский
банк аккумулирует почти 77% средств частных клиентов, размещенных на банковских
счетах. Рост на краевом рынке вкладов 2013 года составил 0,78 п. п.
На долю лидера российского банковского
сектора по общему объему активов приходится 29,4% совокупных банковских активов
(по состоянию на 1 августа 2014 года).
Банк является основным кредитором
российской экономики и занимает крупнейшую долю на рынке вкладов. На его долю
приходится 46,4% вкладов населения, 34,7% кредитов физическим лицам и 33,9%
кредитов юридическим лицам.
Сбербанк сегодня - это 16 территориальных
банков и более 17 тысяч отделений по всей стране, в 83 субъектах Российской
Федерации, расположенных на территории 11 часовых поясов.
Только в России у Сбербанка более 110
миллионов клиентов - больше половины населения страны, а за рубежом услугами
Сбербанка пользуются около 11 миллионов человек. Спектр услуг Сбербанка для
розничных клиентов максимально широк: от традиционных депозитов и различных
видов кредитования до банковских карт, денежных переводов, банковского
страхования и брокерских услуг.
Все розничные кредиты в Сбербанке выдаются
по технологии "Кредитная фабрика", созданной для эффективной оценки
кредитных рисков и обеспечения высокого качества кредитного портфеля. [32].
Северо-Кавказский банк активно участвует в
финансировании федеральных, региональных экономических и социальных программ,
предоставляет комплекс услуг для юридических лиц и населения, осуществляет свою
деятельность с применением современных финансовых и электронных технологий,
постоянно добивается повышения эффективности и культуры обслуживания клиентов.
Так, Северо-Кавказский банк принимал активное участие в реализации
национального проекта "Жилище" на 2002-2010 годы, сотрудничая в этом
с органами государственной и муниципальной власти на всей территории
Ставропольского края, а также республик Калмыкия, Карачаево-Черкесия,
Кабардино-Балкария, Северная Осетия.
В рамках "Государственной программы
развития сельского хозяйства на 2008-2013 годы" Северо-Кавказский банк
кредитует 36 проектов (по состоянию на 01.08.09 г.), а также работает на
территории всех обслуживаемых субъектов РФ по реализации федеральной целевой
программы "Развитие АПК" в части кредитования физических лиц на
развитие личных подсобных хозяйств.
В рамках реализации Стратегии развития
Сбербанка России до 2014 года в отделениях Северо-Кавказского банка идет
активное развертывание ПСС - Производственной Системы Сбербанка. В офисах
появились универсальные рабочие места, электронная навигация, администраторы
зала, отменены обеденные перерывы. В настоящее время в отделениях банка
работает 250 универсальных окон, где можно совершить все необходимые операции.
Еще одно направление модернизации банка - информационные технологии, развитие
которых открывает новые возможности перед клиентами [33].
В Северо-Кавказском банке действует услуга
"Зеленая улица", которая дает возможность воспользоваться вкладом не
только в том офисе, где был открыт счет, а по всей филиальной сети
территориального банка. Уже скоро планируется к запуску проект "Кредитная
фабрика", который позволит оформлять кредит за считанные часы. Постоянно
расширяется сервис банкоматов и терминалов. Например, через устройства самообслуживания
каждую неделю совершается более 15 тысяч операций по погашению кредитов
Северо-Кавказского банка.
Северо-Кавказский банк Сбербанка России -
крупнейшее в регионе кредитно-финансовое учреждение. Сегодня это современный
универсальный банк, удовлетворяющий потребности различных групп клиентов в
широком спектре банковских услуг. Северо-Кавказский банк - активный оператор на
финансовом рынке региона. Он пользуется огромным спросом среди других банков в
кредитовании как частных, так и физических лиц и занимает лидирующее положение.
Прежде чем проводить финансовый анализ деятельности, отметим,
что ОАО "Сбербанка России" при определении результатов финансовой
деятельности использует собственную методику агрегирования статей баланса. В
связи с этим рассмотрим следующие основные показатели (таблицы 3-7), полученные
с помощью данной методики из баланса и отчета о прибылях и убытках.
Таблица 3 - Основные статьи баланса
|
Основные статьи
баланса
|
1 января 2013г.
|
1 января 2012г.
|
1 января 2011г.
|
% изменение 2011
к 2012г.
|
% изменение
2012 к 2013г.
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
|
Кредиты
юридическим лицам, млн. руб.
|
9796,0
|
8227,8
|
6576,6
|
25,1
|
19,1
|
|
%
|
32,4
|
32,4
|
33,1
|
|
|
|
Кредиты
физическим лицам, млн. руб.
|
3748,0
|
2836,5
|
1805,6
|
57,1
|
32,1
|
|
%
|
12,4
|
11,2
|
9,1
|
|
|
|
Резервы на
возможные потери по кредитам клиентов, млн. руб.
|
610,3
|
565
|
662,5
|
-14,7
|
8
|
|
%
|
2
|
2,2
|
3,3
|
|
|
|
Вложения в
ценные бумаги, млн. руб.
|
2141,2
|
1969,7
|
1625,8
|
21,2
|
8,7
|
|
%.
|
7,08
|
7,8
|
8,2
|
|
|
|
Средства
физических лиц, тыс. руб.
|
8435,8
|
6983,2
|
5726,3
|
21,9
|
20,8
|
|
%
|
27,9
|
27,5
|
28,8
|
3628,4
|
3196,1
|
2205,8
|
44,9
|
13,5
|
|
%
|
12
|
12,6
|
11,1
|
|
|
|
Собственные
средства, млн. руб.
|
1881,4
|
1623,8
|
1268
|
28,1
|
15,9
|
|
%
|
6,3
|
6,4
|
6,4
|
|
|
|
Всего активов
|
30241,1
|
25402,1
|
19870,6
|
39,3
|
20,6
|
Приведенные данные таблицы показывают нам, что наибольший вес
составляют кредиты юридических лиц. Их процентное соотношение 2011 года к 2012
году составляет 25,1%, а сумма равна 8227,8 руб. в 2012 году. Кредиты
физическим лицам в 2012 году возросли на 1516,8 рублей. Резервы на возможные потери
по кредитам клиентов составляют 565 на 2012 год и имеют отрицательный
показатель при соотношении с 2011 и 2012 годом. Вложения в ценные бумаги с
каждым годом возрастают. В 2013 году они составляют 1715067 рублей. Общее
показатели активов в 2012 году равны 1969,7 рублей. Частным клиентам в декабре
2011г. выдано более 150 млрд. руб. кредитных средств, всего за год - порядка
1,85 трлн. руб., что в 0,5 раза больше чем в 2011 году [34].
Рост кредитного портфеля сопровождался заметным улучшением
его качества: доля просроченной задолженности сократилась на 0,25 п. п. до
2,7%. Сохранился достаточный уровень покрытия просроченной задолженности
резервами: на 1 января 2012 года объем резервов по кредитам клиентов составил
565 млрд. руб. и превысил объем просроченной задолженности в 2,3 раза. В целом
за текущий год средства физических лиц в Сбербанке увеличились почти на 1 трлн.
руб. или 17,4%.
Проводя анализ, можно сделать следующие выводы: Кредитование
физических и юридических лиц с каждым годом увеличивается, что говорит о
стабильности Северо-Кавказского банка Сбербанка России и наращивании
потенциала. Вложения в ценные бумаги так же набирает обороты и увеличивает свои
показатели. Основой роста активов по-прежнему остаются кредиты клиентам,
совокупный объем которых составил почти 10 трлн. руб. Банк находится довольно
на высоком уровне.
Доля того, чтобы подробнее рассмотреть деятельность банка
необходимо рассмотреть основные статьи отчета о прибыли и убытках.
Таблица 4 - Основные статьи отчета о прибылях и убытках
|
Основные статьи
отчета о прибылях и убытках (млн. руб.)
|
На 1 января
2013г.
|
На 1 января
2012г.
|
На 1 января
2011г.
|
% изменение
2012 к 2011г.
|
% изменение
2012 к 2013г.
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
|
Чистый
процентный доход
|
862,2
|
704,8
|
561
|
25,6
|
22,3
|
|
Чистый
комиссионный доход
|
244,8
|
189,2
|
151,9
|
24,6
|
29,4
|
|
Операционные
расходы
|
-514,6
|
-451,4
|
-348,3
|
32,1
|
14
|
|
Расходы на
содержание персонала
|
285,3
|
245,8
|
-203,8
|
22,1
|
16,1
|
|
Чистая прибыль
|
362
|
347,9
|
315,9
|
10,1
|
4,1
|
Исходя из данных таблицы, оценим динамику перечисленных
показателей. Динамика основных статей отчета о прибылях и убытках в 2012 году
относительно 2011 года увеличилась. А именно: чистый процентный доход
увеличился на 25,6%, в то же время чистый комиссионный доход увеличился на
24,6%. Расходы на содержание персонала составили 245,8 млрд. руб. в 2012 году.
Если рассматривать операционные расходы, то их показатели
заметно возросли. Прибыль до уплаты налогов из прибыли составила 440 млрд. руб.
против 384 млрд. руб. за 2012 год.
Чистая прибыль за 2012 год составили 347,9 млн. руб., из
которых 13 млн. руб. обеспечены доходами по конверсионным операциям. Расходы на
совокупные резервы по итогам 2012 года составили 33 млрд. руб. Относительно 11
месяцев 2012 года (42 млрд. руб.) они уменьшились за счет восстановления
резервов по кредитам в рамках плановой работы с проблемными активами.
Операционные расходы увеличились по сравнению с 2012 годом на
18,7%. Банк продолжает нести запланированные расходы, связанные с реализацией
Стратегии развития. При этом темп роста операционных доходов до резервов
(20,1%) превышает темп роста операционных расходов (18,7%).
Исходя из проведенного анализа можно сделать следующие
выводы: на результат 2013 года повлияла отрицательная переоценка активов,
номинированных в иностранной валюте. Несмотря на это, прибыль, заработанная
Сбербанком в 2013 году, является рекордной.
Далее рассмотрим основные показатели рентабельности.
Рентабельность (доходность) коммерческого банка - один из основных
относительных показателей эффективности банковской деятельности. Уровень
рентабельности банка характеризуется коэффициентом рентабельности. Общий
уровень рентабельности банка позволяет оценить общую прибыльность банка.
В таблице 5 рассмотрим основные качественные показатели
работы объекта исследования.
Таблица 5 - Основные качественные показатели ОАО
"Сбербанк России"
|
Основные
качественные показатели (%)
|
На 1 января
2013г.
|
На 1 января
2012г.
|
На 1 января
2011г.
|
% изменение
2012 к 2011г.
|
% изменение
2012 к 2013г.
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
|
Рентабельность
активов
|
2,2
|
2,7
|
3,4
|
-0,7
|
-0,5
|
|
Рентабельность
капитала
|
20,8
|
24,2
|
28
|
-3,8
|
-3,4
|
|
Отношение
операционных расходов к доходам
|
46,6
|
49
|
6,4
|
2,6
|
-2,4
|
Исходя из данных таблицы мы видим, что рентабельность активов
по отношению к 2012 году заметно увеличилась, так же как и рентабельность капитала.
Она составляет 2,7% и 24,2% соответственно. Отношение операционных расходов к
доходам увеличивается, по данным на 2012 год оно составляет 49%.
Можно сделать вывод, что рентабельность активов в 2012 году
увеличилось, что означает увеличение величины прибыли от основной деятельности
Сбербанка, что в свою очередь несет собой положительную динамику.
Сбербанк России имеет широкую филиальную сеть, что
представлено в таблице 6.
Таблица 6 - Филиальная сеть
|
Филиальная сеть
(ед.)
|
2013г.
|
2012г.
|
2011г.
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
Территориальные
банки
|
17
|
17
|
17
|
|
Отделения
|
219
|
505
|
521
|
|
Офисы
банковского обслуживания (ВСП)
|
18407
|
18727
|
18841
|
|
Филиалы за
рубежом
|
1
|
1
|
1
|
|
Представительства
за рубежом
|
2
|
2
|
2
|
В России осуществляют свою деятельность на 2013 год 17
территориальных банков и 219 отделений. Так же работает 18407 офисов
банковского обслуживания. Имеется филиал за рубежом и 2 представительства.
Из данных таблицы можно сделать вывод: Разветвленная сеть
структурных подразделений Сбербанка России позволяет обслуживать большинство
населенных пунктов. Северо-Кавказский банк Сбербанка России обслуживает такие
административные единицы как: Ставрополье, Дагестан, Ингушетию,
Кабардино-Балкарию, Калмыкию, Карачаево-Черкесию, Северную Осетию и Чеченскую
Республику. В настоящее время в нее входят 8 отделений и 556 внутренних
структурных подразделений по всему региону. Из них 54% работают без перерывов,
а без выходных - 44%.
Для того чтобы иметь полное представление о деятельности
Сбербанка, необходимо рассмотреть его долю на отечественном рынке, которая
представлена в таблице 7.
Таблица 7 - Доля Сбербанка на отечественном рынке в 2012г.
|
Доля Сбербанка
на российском рынке (%)
|
1 дек 2012г.
|
1янв. 2012г.
|
|
1
|
2
|
3
|
|
В активах
банковской системы
|
29,0%
|
26,8%
|
|
В капитале
банковской системы
|
27,8%
|
29,1%
|
|
На рынке
вкладов физических лиц
|
45,4%
|
46,6%
|
|
На рынке
привлечения средств юридических лиц
|
17,8%
|
14,5%
|
|
На рынке
кредитования физических лиц
|
32,8%
|
32%
|
|
На рынке
кредитования юридических лиц
|
33,4%
|
32,9%
|
Из данных таблицы видно, что доля в активах банковской
системы на 1 декабря 2012 года составляет 29,0%, что по сравнению с началом
2012 года выше на 2,2%. Доля в капитале банковской системы снизилась на конец
2012 года на 1,3%. На рынке вкладов так же произошло заметное снижение доли
Сбербанка на отечественном рынке на 0,9%. Показатель не очень большой, но все
таки заметно влияет на деятельность банка и на величину средств Сбербанка. В
кредитовании наблюдается увеличение, как сред юридических, так и среди
физических лиц.
Проанализировав данные таблицы, можно сделать вывод, что
Сбербанк занимает довольное большую долю на рынке кредитования, вкладов и
активов.
Таким образом, за 2013 год Сбербанк улучшил свои показатели
по сравнению с 2012 годом, практически во всех направлениях. Что касается
снижения норматива достаточности капитала - оно значительно, но остается в
пределах нормы.
2.2 Анализ
численности персонала предприятия
Штат сотрудников Северо-Кавказского банка
ОАО "Сбербанка России" Ставропольского отделения 5230 д/о 142 - 20
человек, из них 2 чел. - различного уровня управленческий персонал, менеджеры
Сбербанк Премьер - 2, менеджеры по продажам - 4, расчетно-кассовые
обслуживающие - 9, консультанты по банковским продуктам - 3. Данные,
характеризующие изменение численности персонала Северо-Кавказского банка ОАО
"Сбербанка России" Ставропольского отделения 5230 д/о 142,
представлены в таблице 8 [35].
Таблица 8 - Анализ изменения численности
персонала Северо-Кавказского банка ОАО "Сбербанка России"
Ставропольского отделения 5230 д/о 142 2011-2013 гг.
|
Наименование
показателя
|
Численность,
чел.
|
Темп роста, %
2013к 2014г.
|
Темп роста, %
2012 к 2011г.
|
|
2011
|
2012
|
2013
|
|
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
|
Среднесписочная
численность сотрудников, в т. ч:
|
16
|
15
|
20
|
93,75
|
133
|
|
-
управленческий персонал
|
2
|
2
|
2
|
100
|
100
|
|
- менеджеры
Сбербанк - премьер
|
0
|
0
|
2
|
0
|
200
|
|
- менеджеры по
продажам
|
2
|
2
|
4
|
100
|
200
|
|
-
расчетно-кассовые обслуживающие
|
11
|
10
|
9
|
90
|
90
|
|
- консультанты
по банковским продуктам
|
1
|
1
|
3
|
100
|
300
|
Таким образом, численность персонала
Северо-Кавказского банка ОАО "Сбербанка России" Ставропольского
отделения 5230 д/о 142 в 2011-2013гг. увеличилась с 16 до 20 чел. Изменение
численности сотрудников произошло за счет сокращения численности
расчетно-кассовых обслуживающих на 2 чел. и в 2013г. составило 9 человек. Тем
временем количество менеджеров Сбербанк Премьер и менеджеров по продажам
увеличилось, соответственно на 2 чел. в каждой должности. И составило 2 и 4
соответственно. Консультанты по банковским продуктам так же увеличились в своей
численности на 2 человека.
Ежегодно принимали на работу менеджеров по
продажам. В 2013 году организация нуждается в расчетно-кассовых обслуживающих.
Их количество заметно сокращается с 11 до 9 человек.
Анализ состава и структуры персонала
необходим для определения и последующего развития кадрового потенциала
кредитной организации.
Анализ структуры персонала по категориям
сотрудников (управленческий персонал, специалисты, обслуживающий персонал)
представлен в таблице 9.
Таблица 9 - Анализ структуры персонала по
категориям сотрудников Северо-Кавказского банка ОАО "Сбербанка
России" Ставропольского отделения 5230 д/о 142 в 2011-2013 гг. (в %)
|
Наименование
показателя
|
2011г.
|
2012г.
|
2013г.
|
Темп роста, %
2013к 2012г.
|
1Темп роста, %
2012к 2011г.
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
|
Управленческий
персонал
|
12,5
|
13,3
|
10
|
106,4
|
75,2
|
|
Менеджеры
Сбербанк Премьер
|
0
|
0
|
10
|
0
|
100
|
|
Менеджеры по
продажам
|
12,5
|
13,3
|
20
|
106,4
|
150,4
|
|
Расчетно-кассовые
обслуживающие
|
68,75
|
66,7
|
45
|
97
|
67,5
|
|
Консультанты по
банковским продуктам
|
6,25
|
6,6
|
15
|
105,6
|
227,3
|
Таким образом, в структуре персонала за
2011-2013 гг. сократилась доля расчетно-кассовых обслуживающих, и увеличилась
доля менеджеров Сбербанк Премьер, менеджеров по продажам и консультантов по
банковским продуктам. Анализ структуры персонала по категориям сотрудников
Северо-Кавказского банка ОАО "Сбербанка России" Ставропольского
отделения 5230 д/о 142 в 2011-2013 гг. показывает, что в 2013г. наибольшую долю
занимали расчетно-кассовые обслуживающие 45%, далее менеджеры по продажам 20% и
консультанты 15%. Если наблюдать 2012 год, то наибольший вес имеют
расчетно-кассовые работники 66,7%, далее менеджеры по продажам и управленческий
персонал по 13,3% соответственно. 2011 год схож с 2012 годом.
Управленческий персонал все три года
остается неизменен.
Анализ качественного состава персонала по
возрасту и уровню образования представлен в таблице 10.
Таблица 10 - Анализ качественного состава
персонала Северо-Кавказского банка ОАО "Сбербанка России"
Ставропольского отделения 5230 д/о 142 в 2011-2013 гг. (в %)
|
Наименование
показателя
|
Годы
|
Темп роста, %
2013 к 2012 г.
|
Темп роста, %
2012 к 2011 г.
|
|
2011
|
2012
|
2013
|
|
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
|
Сотрудники
(работники), возраст которых составляет менее 25 лет
|
7
|
6
|
10
|
12,2
|
166
|
|
Сотрудники
(работники), возраст которых составляет от 25 до 35 лет
|
6
|
7
|
6
|
116,6
|
12,2
|
|
Сотрудники
(работники), возраст которых составляет от 35 до 55 лет
|
2
|
2
|
4
|
100
|
200
|
|
Сотрудники
(работники), возраст которых составляет более 55 лет
|
1
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
Итого:
|
16
|
15
|
20
|
93,75
|
133,3
|
Таблица 10 позволяют сделать вывод о том,
что в структуре персонала предприятия растет доля более молодого персонала (до
35 лет), в то время как процент сотрудников, возраст которых составляет более
35 лет, сокращается.
В 2011 г. наибольший вес занимают
сотрудники, возраст которых составляет менее 25 лет и составляют 7 чел., а в
2012 - 6 человек, в 2014 г. - 10 человек. Темп роста, % 2013 к 2012 г.
составляет 12,2%, а 2012 к 2011 г. 166%. Наибольший темп роста наблюдается
сотрудников возраст которых от 35 до 55. В 2012 году он составляет 100%, а в
2013 г. 200%.
Большую долю занимают сотрудники менее 25
лет, это говорит о том, что коллектив более молодой на работу принимают
сотрудников после ВУЗов.
Таблица 11 - Структура персонала
Северо-Кавказского банка ОАО "Сбербанка России" Ставропольского
отделения 5230 д/о 142 в 2011-2013 гг. по уровню образования
|
Наименование
показателя
|
годы
|
Темп роста, %
2013 к 2012 г.
|
Темп роста, %
2013 к 2011 г.
|
|
2011
|
2012
|
2013
|
|
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
|
Имеющие среднее
и /или полное общее образование
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
Имеющие
начальное и/или среднее профессиональное образование
|
6
|
4
|
3
|
66,6
|
75
|
|
Имеющие высшее
профессиональное образование
|
10
|
11
|
110
|
154
|
|
Имеющие
послевузовское профессиональное образование
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
Таблица 11 позволяет сделать вывод о том,
что в структуре персонала Северо-Кавказского банка ОАО "Сбербанка
России" Ставропольского отделения 5230 д/о 142, существенно увеличилась
доля сотрудников, имеющих образование выше среднего. Доля сотрудников, имеющих
только среднее образование, сокращается, что позволяет сделать вывод о
повышении квалификации персонала.
Из данных таблицы видно, что наибольший
вес занимают сотрудники имеющие высшее профессиональное образование. В 2011 г.
их было 10 человек, а в 2013 году 17 человек, что говорит о квалифицированности
сотрудников. Темп роста к 2012 г. сотрудников имеющих начальное и/или среднее
профессиональное образование составляет 66,6%, а к 2013 г. 75 %.
Сотрудники, имеющие среднее и /или полное
общее образование не работают в д/о 142.
Таким образом, качественный состав
Северо-Кавказского банка ОАО "Сбербанка России" Ставропольского
отделения 5230 д/о 142 за три года значительно улучшился.
Для характеристики движения персонала
рассчитывают и анализируют динамику следующих показателей [17]:
- коэффициент оборота по
приему рабочих (Кпр);
- коэффициент оборота по
выбытию (Кв);
- коэффициент текучести
кадров (Кт);
- коэффициент постоянства
состава персонала предприятия (Кпс).
Сравнительный анализ этих показателей
представлен в таблице 12.
Таблица 12 - Анализ показателей движения
персонала Северо-Кавказского банка ОАО "Сбербанка России"
Ставропольского отделения 5230 д/о 142 в 2011-2013 гг.
|
Наименование
показателя
|
2011г.
|
2012г.
|
2013г.
|
Темп роста, %
2013 к 2012г.
|
Темп роста, %
2013 к 2012г.
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
|
Среднесписочная
численность персонала, чел.
|
16
|
15
|
20
|
93,75
|
133,3
|
|
Принято на
работу, чел.
|
4
|
3
|
7
|
75
|
233,3
|
|
Уволено по
собственному желанию, чел.
|
4
|
1
|
2
|
25
|
200
|
|
Уволено за
нарушение трудовой дисциплины, чел.
|
0
|
1
|
0
|
0
|
0
|
|
Численность
проработавших весь год, чел.
|
12
|
10
|
11
|
83,3
|
110
|
|
Коэффициент
оборота по приему рабочих, %
|
25
|
20
|
35
|
80
|
175
|
|
Коэффициент
оборота по выбытию, %
|
25
|
13
|
10
|
52
|
76
|
|
Коэффициент
текучести кадров, %
|
25
|
13
|
10
|
52
|
76
|
Таким образом, в 2013 г. произошло
увеличение средней численности персонала, коэффициент оборота по приему рабочих
увеличился на 10%, коэффициент оборота по выбытию снизился на 15% и коэффициент
текучести кадров снизился на 15%.
Из данных таблицы видно, что количество
принятых на работу увеличилось в 2013 году до 7 человек, что по сравнению с
2012 г. составляет 233,3%. Уволено по собственному желанию в 2011 г. 4
человека, а в 2013 году 2 человека. За нарушение трудовой дисциплины в 2011
году уволен 1 сотрудник.
В результате численность проработавших
весь год снижается с 2011 г. до 2013 г. на 1 человека. Коэффициент оборота по
выбытию и коэффициент текучести кадров за 2011, 2012 и 2013 год идентичны.
Итак, в 2013 году численность персонала
увеличилась, по сравнению с 2011 и 2012 году. Принято на работу большее
количество человек, чем уволено, соответственно и штат увеличен.
В целом, качественный состав персонала
Северо-Кавказского банка ОАО "Сбербанка России" Ставропольского
отделения 5230 д/о 142 значительно улучшился. Тем не менее, показатели движения
персонала имеют негативную тенденцию изменения.
2.3 Оценка
качества и эффективности использования персонала банка
В условиях стремительно развивающихся финансовых рынков,
острейшей банковской конкуренции нефинансовая информация, приобретает все
большее значение. Особенно актуальной становится проблема оценки персонала,
который является главным потенциалом организации.
Организация - это в первую очередь люди связанные общими
интересами, которые стремятся к достижению общей цели.
Персонал организации (кадры) - это совокупность физических
лиц, состоящих с организацией, как юридическим лицом в отношениях, регулируемых
трудовым договором, и обладающих определенными качественными характеристиками,
позволяющими обеспечить достижение целей организации; это определяющий фактор
эффективности и конкурентоспособности организации, а продуманная кадровая политика
и обеспечение роста профессионализма работников - основные способы ее
укрепления.
Кадры в финансовой организации являются наиболее значимым и
активным компонентом системы управления. Сегодня конкурентные преимущества в
банковской сфере практически невозможно сохранить только за счет эффективного
финансового менеджмента и инвестиций в физические активы. Продукты, которые
предлагают различные банки, сходны и, следовательно, взаимозаменяемы. Решение
клиента прийти в банк А, В или С в значительной степени зависит от того, с
каким сервисом и с какими работниками он в этом банке столкнется, т.е. от их
компетентности, коммуникабельности и готовности помочь. Сотрудники являются
решающим фактором в конкурентной борьбе. Способность банковской организации
мобилизовать и эффективно использовать свои кадровые активы становится более
значимым фактором [21].
Поэтому банковский менеджмент начинает испытывать огромную
потребность в информации нефинансового характера, касающейся в первую очередь
оценки персонала. Но, как показывают результаты исследований, около 85%
банковских организаций строят системы оценки эффективности, базируясь
исключительно на финансовых показателях и несут при этом значительные потери.
Большинство систем оценки эффективности финансовой деятельности базируются на
годовом бюджете, оперативных планах, формализованных финансовых отчетах.
Нефинансовые показатели, такие как качество банковского
обслуживания, способность банка удерживать и повышать удовлетворенность
клиентов, эффективность управления сотрудниками, лидирующая роль руководства в
развитии организации, квалификация и удовлетворенность работой персонала, имеют
огромное значение в настоящее время и оказывают решающее значение на
капитализацию и конкуренцию банковской организации. Кадровый менеджмент
организации позволяет измерить то, что не измеряет финансовый менеджмент и
бухгалтерский учет.
Для оценки качеств персонала Северо-Кавказского банка ОАО
"Сбербанка России" Ставропольского отделения 5230 д/о 142 мы выберем
количественный метод оценки. Для этого в таблице 13 представим несколько
критериев для оценки персонала и несколько категорий работников. Все критерии
оцениваются по десятибалльной шкале.
Таблица 13 - Оценка качества персонала Северо-Кавказского
банка ОАО "Сбербанка России" Ставропольского отделения 5230 д/о 142
|
Критерий
|
Управленческий
персонал
|
Менеджеры по
продажам
|
Расчетно-кассовые
обслуживающие
|
Консультанты по
банковским продуктам
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
способность к
учебе
|
10
|
10
|
10
|
10
|
|
умение делать
устные обобщения
|
10
|
9
|
9
|
9
|
|
умение делать письменные
обобщения
|
10
|
9
|
9
|
9
|
|
контактность
|
9
|
9
|
10
|
10
|
|
восприятие
порогового социального мнения
|
10
|
10
|
10
|
10
|
|
способность к
творчеству
|
9
|
8
|
8
|
8
|
|
самооценка
|
9
|
9
|
9
|
9
|
|
общественная
задача
|
10
|
10
|
10
|
10
|
|
гибкость
поведения
|
10
|
10
|
10
|
10
|
|
необходимость
одобрения со стороны равных по социальному положению лиц
|
9
|
8
|
8
|
8
|
|
внутренние
рабочие нормативы
|
10
|
10
|
10
|
10
|
|
необходимость
продвижения
|
7
|
8
|
10
|
10
|
|
гибкость при
достижении цели
|
10
|
10
|
10
|
10
|
|
первостепенность
работы
|
10
|
10
|
10
|
10
|
|
реальность
надежд
|
9
|
9
|
9
|
9
|
|
терпимость к
неопределенности и нестандартным условиям работы
|
9
|
9
|
9
|
9
|
|
сопротивляемость
стрессу
|
9
|
9
|
9
|
9
|
|
разнообразие
интересов
|
9
|
9
|
9
|
9
|
|
энергия
|
10
|
10
|
10
|
10
|
|
организованность
и способность к адекватному планированию карьеры
|
10
|
10
|
10
|
10
|
|
готовность
принимать решения и умение их обосновывать.
|
10
|
10
|
10
|
10
|
Из данных таблицы 13 видно, что в общем работа сотрудников
Северо-Кавказского банка ОАО "Сбербанка России" Ставропольского
отделения 5230 д/о 142 квалифицированная и имеет довольно высокие показатели
деятельности. Если рассматривать управленческий персонал, то в среднем его
оценка 9,5. Управленческий персонал умеет качественно делать обобщения,
воспринимать чужое мнение, готов принимать решения. Первостепенность работы
стоит на первом месте.
Если говорить о менеджерах по продажам, то средний бал равен
9. Сопротивляемость стрессу, разнообразие интересов, терпимость к
неопределенности - все это стоит на уровне 9 баллов, но так же они энергичны,
обладают знанием нормативов, желанием повышения и достижения поставленных
целей.
Рассчетно-кассовые сотрудники имеют средний балл 9. Они
энергичны, терпеливы, желают достигать результатов, готовы принимать решения,
организованы. Способность к творчеству стоит на грани в 8 баллов.
Консультанты по банковским продуктам так же имеют средний балл
9. Они энергичны, общаются с клиентами весь рабочий день. Они готовы принимать
решения, готовы к продвижению по карьерной лестнице, стрессоустойчивы, гибки
при достижении цели.
Для преодоления этих проблем можно использовать графические
рейтинговые шкалы.
Шкалы графического рейтинга могут не уступать глубине эссе
или описанию критических случаев, а результаты могут быть точно выражены в
количественном выражении, и так как шкалы стандартизированы, можно проводить
сравнение между работниками. Графические шкалы рейтингов часто подвергаются
критике, но, когда происходит сравнение с более фальсифицированными шкалами
"силового" выбора, графическая шкала убеждает своей достоверностью, и
она более приемлема для оценщиков.
Графические рейтинговые шкалы - наиболее широко применяемый
рейтинговый метод. В таблице 14 изобразим рейтинг сотрудников
Северо-Кавказского банка ОАО "Сбербанка России" Ставропольского
отделения 5230 д/о 142.
Таблица 14 - Графическая рейтинговая шкала ОАО
"Сбербанка России".
|
Уровни исполнения
|
|
Неудовлетворительный
|
Условный
|
Удовлетворительный
|
Хороший
|
Выдающийся
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
|
Присутствие
|
|
|
|
+
|
|
|
Внешность
|
|
|
|
|
+
|
|
Зависимость
|
|
|
|
+
|
|
|
Качество работы
|
|
|
|
|
+
|
|
Количество
работы
|
|
|
|
|
+
|
|
Отношение с
людьми
|
|
|
|
|
+
|
|
Знание работы
|
|
|
|
|
+
|
Из данных таблицы можно сделать вывод, что сотрудники банка
имеют довольно высокие показатели в отношении знания своей работы, отношениях с
людьми, количеством работы, качеством работы и внешностью.
Персоналу немного не достает таких качеств как зависимость и
присутствие.
Внешность персонала находится на высшем
уровне. Количество работы выражается в проходимости клиентов в день.
Проходимость составляет 600-700 человек в день, соответственно день сотрудников
загружен большим количеством работы.
На неудовлетворительном уровне нет никаких
качеств, как и на условных и удовлетворительных.
Оценить работу персонала можно с помощью
метода управления по целям. Он предполагает широкое использование объективных
показателей, таких, как объем продаж, прибыль в рублях, количество рекламаций и
др. Основными элементами управления по целям являются: постановка целей,
планирование работы, текущий контроль, оценка достигнутых результатов и
подведение итогов. Учитывая, что при разработке системы оценки работы
персонала, недостаточно только описать те методы оценки, которые на сегодняшний
день получили наиболее широкое распространение, но необходимо выбрать наиболее
эффективную систему оценки [19]. Сопоставим разные методы оценки с точки зрения
принятия административных решений (А), развития работников (Р), предоставления
обратной связи (ОС), контроля качества управленческой деятельности (КУ),
совершенствование процесса управления персоналом в целом (УП) в виде таблицы
15.
Таблица 15 - Сравнительная характеристика
различных методов оценки работы персонала
|
Метод оценки
|
Оцениваемые
характеристики
|
Решаемые задачи
|
|
|
А
|
Р
|
ОС
|
КУ
|
УП
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
|
Оценка рабочих
результатов
|
Рабочие
результаты
|
+
|
|
+
|
|
|
|
Письменные
характеристики
|
В соответствии
с установленными требованиями или в свободной форме
|
+
|
+
|
+
|
+
|
+
|
|
Шкалы оценки
|
Индивидуальные
качества, конкретные образцы рабочего поведения
|
+
|
+
|
+
|
|
|
|
Прямое
ранжирование
|
Общая оценка
|
+
|
+
|
+
|
|
|
|
Чередующееся
ранжирование
|
Общая оценка
|
+
|
|
|
|
|
|
Парное
сравнение
|
Общая оценка
|
+
|
|
|
|
|
|
Заданное
распределение
|
Общая оценка
|
+
|
|
|
|
|
|
Управление по
целям
|
Рабочие
результаты
|
+
|
+
|
+
|
+
|
+
|
Как видно из данных представленных в
таблице 8 наиболее полно целям организации удовлетворяет метод управления по
целям. Метод управления по целям необходим при подготовке к аттестации, при
решении вопросов о подготовке резерва, при назначениях на должность и
перемещениях сотрудников внутри банка. Однако, поскольку цель, прежде всего,
выявление индивидуальных потребностей в обучении, совершенствовании навыков
сотрудников, предполагаю, что плановая аттестация должна сочетать в себе
самооценку сотрудника (новый элемент в процедуре оценки), оценку руководителями
разного уровня (то, что используется в компании в данный момент), а также
аттестацию сотрудника представителями взаимодействующих подразделений (также новый
элемент).
Оценка личностных качеств возможна при длительном наблюдении
за сотрудником. Определенное свойство одного человека может рассматриваться как
потенциал достижения им высокого результата, а для другого - не может им
являться. Поэтому необходимо выделить какой-то блок наиболее важных личностных
качеств, оцениваемых в первую очередь.
В современных условиях экономического
производства возрастает роль эффективного управления персоналом. Его главной
целью является достаточное обеспечение предприятий работниками, имеющими
необходимые квалификацию и опыт, рациональное использование кадров, повышение
уровня производительности труда. Эффективное управление персоналом способствует
увеличению объема производства и повышению его эффективности, снижению себестоимости
изготовленной продукции и увеличению размера полученной прибыли [14].
Первый этап анализа эффективности работы персонала
заключается в изучении использования фонда рабочего времени. Для этого
заполняется отчетная форма "Баланс использования рабочего времени" на
основании табелей учета рабочего времени всех структурных подразделений
Северо-Кавказского банка ОАО "Сбербанка России" Ставропольского
отделения 5230 д/о 142. Рассмотрим пример этого отчета в таблице 16.
Таблица 16 - Баланс использования рабочего
времени за 2014 г.
|
Показатель
|
Всего по
предприятию
|
Управленческий
персонал
|
Работники
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
Среднесписочная
численность, чел.
|
20
|
2
|
18
|
|
Календарный
фонд времени (количество дней в году (365) × среднесписочная численность)
|
7300
|
730
|
6570
|
|
очередные
отпуска
|
560
|
56
|
504
|
|
отпуска по
учебе
|
0
|
0
|
0
|
|
дни болезни
|
112
|
10
|
102
|
|
выходные и
праздничные дни
|
118
|
118
|
118
|
|
прочие неявки,
разрешенные законом (донорские дни, государственные обязанности и т.д.)
|
0
|
0
|
0
|
|
Потери рабочего
времени, чел. - дней
|
0
|
0
|
0
|
|
В том числе:
|
|
|
|
|
неявки с
разрешения администрации
|
0
|
0
|
0
|
|
неявки из-за
привлечения к административной ответственности за хулиганство
|
0
|
0
|
|
прогулы
|
0
|
0
|
0
|
|
Потери рабочего
времени на одного работника
|
0
|
0
|
0
|
Анализ рабочего времени показывает, что
персонал предприятия используется эффективно, потери рабочего времени
составляют 0 %, трудовая дисциплина находится на достаточно высоком уровне.
Можно также провести сравнение фактических показателей с плановыми и с фактом
прошлого года (табл. 17).
Таблица 17 - Эффективность использования рабочего
времени за 2013 г.
|
Показатель
|
2013г.
|
2012г.
|
Отклонение (%)
|
|
|
|
от 2012 г.
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
Среднесписочная
численность рабочих, чел.
|
20
|
15
|
133
|
|
Отработано
одним рабочим, дн.
|
247
|
247
|
0
|
|
Отработано
одним рабочим, часов
|
1976
|
1976
|
0
|
|
Средняя
продолжительность рабочего дня, часов
|
8
|
8
|
0
|
Рассматривая использование рабочего
времени в динамике можно заметить, что с увеличением количества вакансий не
растет число сверхурочных часов, а также количество выходных дней, объявленных
рабочими.
В среднем каждый рабочий в 2013 г.
отработал 1976 часов, так же как и в 2012 году.
Применение современных методов объективной
оценки накануне аттестации, в процессе выборов руководителя, при формировании
резерва кадров на выдвижение, а также в текущих перестановках в кадровом
составе - это основные практические направления оценочной деятельности
организаций. Поэтому важнейшим направлением деятельности по управлению
персоналом является анализ и оценка результатов, достигнутых персоналом
организации в целом, а также отдельными подразделениями, группами и
работниками.
В анализе эффективности использования
персонала важное место занимает и анализ выполнения плана сотрудников. С
помощью различных методов мы оценили эффективность использования персонала ОАО
"Сбербанка России" и выявили, что деятельность сотрудников находится
довольно на высоком уровне. В зависимости от специфики деятельности работникам
банка ставятся определенные планы, которые выполнить довольно сложно.
3. Пути
повышения эффективности работы персонала Сбербанка
Повышение эффективности сотрудников обеспечивает устойчивое
развитие и существование компании. Персонал на предприятии признается важным
ресурсом, который имеется в распоряжении руководства.
Для повышения эффективности работы персонала Сбербанка мы
предлагаем в комплексе использовать следующие методы, представленные на рисунке
2.
Рисунок 2 - Мероприятия по повышению эффективности работы
персонала Сбербанка
Одна из важнейших проблем, которую нужно решить это проблема
клиентоориентированности персонала. Основным инструментом в решение данного
вопроса на этом этапе преобразований станет система "обучения по
качеству" для различных категорий сотрудников. "Как результат,
качество обслуживания в офисах банка, по оценкам клиентов, в 2013 году достигло
91% (прирост составил 9%), при этом критерии оценки были существенно ужесточены
по сравнению с 2012-м", - рассказывает Полина Тризонова из пресс-службы
Сбербанка [30]. Мы же планируем сделать его еще выше.
Мы предлагаем Сбербанку ввести в практику новые форматы
обслуживания, в частности - видеозвонок и онлайн-чат на сайте банка;
онлайн-демонстрации в контакт-центре различных карт, графиков платежей и т.п.,
видеозвонок в контактный центр из офисов Банка через специализированные
терминалы.
Результат данного внедрения - сокращение времени сотрудников,
потраченного на выполнение стандартных операций, и уменьшение затрат Сбербанка.
Но никакая автоматизация не принесёт нужного эффекта, если
сами сотрудники не будут мотивированы. Так же мы предлагаем решить проблему
материальной составляющей. Не стоит питать иллюзий относительно готовности
ключевых сотрудников работать на голом энтузиазме или нематериальной мотивации.
Эффективность работы должна напрямую влиять на уровень оплаты труда. Стоит
оценивать общую удовлетворенность скоростью и качеством предоставляемого
сервиса (в том числе и со стороны внутреннего потребителя), так же должны
существовать чёткие количественные критерии оценки результативности [3].
Система мотивации персонала - одна из базовых составляющих
системы управления организацией. Цели и методы мотивации непосредственно
зависят от миссии и стратегии организации, взаимоотношений между владельцами и
наёмным персоналом, используемого стиля управления. Различный характер
идеологических основ организации, соотношение идеологии и практики управления
определяют соотношение используемых материальных и нематериальных стимулов,
использование поощрений и наказаний и т.п. На мотивацию сотрудников любой
организации действуют многочисленные факторы как внутриорганизационного
происхождения, так и внешние.
Каждый руководитель хотел бы, чтобы его подчиненные
стремились к хорошей работе с полной отдачей сил, чтобы они были вовлечены в
дела организации, разделяли ее цели и проявляли высокую активность при решении
проблем, мешающих стабильной работе организации. Деньги являются при этом
наиболее очевидным и наиболее часто используемым стимулом, хотя это не
единственное средство мотивации работников.
Стоит ежемесячно проводить конкурсы по лучшим продажам,
качеству обслуживания. Победителю выплачивать вознаграждение и тогда это
приведет к эффективной работе.
Для работников розничных каналов продаж Сбербанка необходимо
запустить ежемесячную систему дополнительного премирования лучших сотрудников,
такой подход поможет добиться скорейшего мотивационного эффекта "результат
- деньги".
Для достижения целей системы оплаты труда целесообразно
использовать комплексный подход: Мотивация = оплаты труда + методы
стимулирования (экономические, целевые, коммуникационные, обогащение труда).
Моральное стимулирование должно осуществляться по двум
направлениям: поощрение (знаки, символы отличия, награды, благодарности в
устной и письменной форме) и порицание. Эффективность порицания зависит от
индивидуально психологических особенностей работника.
Также было бы важным внести такой метод стимулирования как
"социальный пакет". Крупные фирмы содержат собственные медицинские
центры либо оплачивают дополнительные медицинские страховки для работников и
членов семьи. Часто крупные корпорации имеют собственную базу отдыха. Мелкие и
средние фирмы прибегают к частичной оплате расходов на лечение и отдых, а также
оплату учебы членам семьи. Сотрудникам Сбербанка предлагается так называемая
медицинская страховка, но оплата этой медицинской страховки вычитается из
премии.
Важность повышения эффективности работы
персонала осознали уже во многих компаниях. Для достижения этой цели существует
множество действующих инструментов. Так, уже не раз было доказано опытом работы
многих предприятий во всем мире, что повышению результативности сотрудников
способствует обучение. Тренинг по целевому управлению, как вид обучения, имеет
очень большие возможности [24].
Результатом решения данной проблемы станет
желание сотрудников добиваться высоких результатов, тем самым получая
вознаграждения в виде материальной компенсации.
Еще одна немало важная проблема, это
проблема некомпетентности сотрудников ОАО "Сбербанк" в некоторых
вопросах. Для этого мы разработали ряд методов обучения персонала.
Повышению эффективности сотрудников
Сбербанка могут мешать некомпетентные работники или неблагоприятный
психологический климат в коллективе. Для устранения этой проблемы специалисты
по разработке концепций эффективности работы персонала должны провести
аттестацию и оценку штата. Кроме того, не помешает консультация
профессионального психолога. Чтобы решить эти проблемы необходимо проводить
обучения различного рода.
Обучение является важнейшим звеном системы управления
эффективностью персонала и должно быть неразрывно связано с процессами
организационного развития, с работой по достижению стратегических целей банка,
обеспечивать максимальную готовность сотрудников к решению задач, стоящих перед
ними.
Условно систему обучения, внедряющую в Сбербанке мы
предлагаем разделить на следующие этапы:
) вводное обучение (в процессе адаптации);
) повышение квалификации (профессиональный и личностный
рост): программы развития персонала; подготовка кадрового резерва.
Методы обучения представлены в таблице 18.
Таблица 18 - Методы обучения персонала Сбербанка
|
Вид обучения
|
Методы обучения
|
|
1
|
2
|
|
Обучение на
рабочем месте
|
Метод
усложняющихся заданий Направленное приобретение опыта Производственный
инструктаж Secondment (обучающие командировки) Наставничество, коучинг
Проектная работа Метод делегирования ответственности и др.
|
|
Обучение вне
рабочего места
|
Лекции Тренинги
Деловые игры Сasestudy (изучение кейсов) Разбор конкретных ситуаций
Конференции, семинары Группы по обмену опытом Кружки качества и др.
|
По мере удовлетворения базовых потребностей, возникают
потребности иного плана: в осознании принадлежности к коллективу, признании,
самореализации и т.п. Для этого необходима корпоративная культура. Важной
функцией является поддержка каждого члена коллектива, раскрытие его
индивидуальности, талантов, способности к самореализации. Корпоративная
культура влияет на такие важные элементы мотивации, как
морально-психологический климат в коллективе, модель взаимоотношений между
людьми, способ реализации власти, неформальные стандарты поведения, отношение к
новичкам и т.д. [12].
Что касается повышения производительности труда, несвязанной
с деятельностью работников предприятия, то оно достигается следующими методами:
) Материально-технический метод (замена труда капиталом).
Осуществляется данный метод с помощью технического переоснащения производства,
внедрения нового эффективного оборудования и технологий, повышения технического
уровня производства в результате научно-технического прогресса, улучшения
конструктивных свойств изделий, повышения качества сырья и применения новых
конструктивных материалов.
) Организационно-экономический метод (интенсификация труда,
повышение эффективности организации труда). Реализуется данный метод путем
применения на предприятии ряда административных мер, которые нацелены на
ускорение выполнения труда работниками. Он предполагает выявление и устранение
всех факторов, которые приводят к производственным потерям, определение
наиболее рациональных способов увеличения эффективности работы, а также
развитие на предприятии оптимальных приемов организации производственных
процессов. Улучшение организации производства и труда происходит путем:
- повышения норм труда и расширения зон
обслуживания,
- уменьшение числа рабочих, не выполняющих
нормы;
- упрощение структуры управления;
- механизация учетных и вычислительных
работ;
Результат данного метода повышения эффективности - это
увеличение числа квалифицированных сотрудников на 50%, повышения уровня
образования и способности грамотно решать задачи различного характера.
Следующий путь решения проблемы сплоченности коллектива это -
оптимизация корпоративной культуры. Мы предлагаем создать корпоративный сайт
для сотрудников, где они в свободное время смогут обсудить свой досуг,
собраться на пикник, сходить в боулинг. На данном ресурсе предполагается
выгружать фотографии совместного отдыха. Сплочение коллектива приведет к общей
инициативе работать в команде на достижение определенных результатов.
Сотрудники начнут любить свою работу, так как она приносит им не только доход,
но и положительные эмоции [15].
Данный метод поможет сплотить коллектив, повысит взаимопомощь
сотрудников, соответственно и показатели выполнения плана продаж банковских
продуктов увеличится как минимум на 20%.
В заключении необходимо сказать, что повышение эффективности
работы персонала будет происходить при внедрении инноваций и новых технологий,
верных управленческих решениях, а также при поддержании стимулов и мотиваций
для сотрудников банка, ведь главная ценность любой организации заключается не в
деньгах, технологиях, ресурсах и т.п., а в людях. Именно квалифицированные
сотрудники не только обеспечивают стабильность и эффективность работы, но и
многократно повышают стоимость компании.
Заключение
Информационной базой исследования, его теоретической и
методологической основой исследования послужили положения теории управления
персоналом, общей теории управления, экономики и социологии труда, кадрового
менеджмента.
Эмпирической базой исследования явились практические
исследования отечественных специалистов, данные, опубликованные в периодической
печати, документы и результаты анализа применяемых методов управления
персоналом, статистическая и бухгалтерская отчетность, данные первичного учета
исследуемого предприятия.
Научная новизна работы определяется тем, что оценка
эффективности деятельности персонала получила широкое освещение в научной
литературе, однако особенностям взаимосвязи всех элементов кадровой работы и их
влиянию на эффективность деятельности персонала уделяется мало внимания.
В современных условиях хозяйствования при полной
ответственности организаций за результаты своей деятельности, высокой
конкуренции торгово-производственных предприятий система оценки труда должна
стать одним из главных объектов управления персоналом. Разработка эффективных
методов и моделей оценки персонала становится необходимым фактором деятельности
организации.
Применение современных методов объективной оценки накануне
аттестации, в процессе выборов руководителя, при формировании резерва кадров на
выдвижение, а также в текущих перестановках в кадровом составе - это основные
практические направления оценочной деятельности организаций. Поэтому важнейшим
направлением деятельности по управлению персоналом является анализ и оценка
результатов, достигнутых персоналом организации в целом, а также отдельными
подразделениями, группами и работниками.
Общая концепция оценки персонала ОАО "Сбербанка
России" представлена как система организационных принципов и методов
управления, а также организационно-практических подходов к формированию
механизма ее реализации в конкретных условиях деятельности.
В ОАО "Сбербанке России" действующая система оценки
персонала главным образом основывается на административных решениях - решениях
об аттестации, должностных назначениях, надбавках и пр. В целом существующая
система не содействует улучшению взаимоотношений между руководителем и
подчиненными, эффективности их взаимодействия.
В курсовой работе предложен метод оценки персонала ОАО
"Сбербанка России" с различных сторон. Данный метод является
достаточно перспективным. Мы оценили персонал со стороны эффективности его
деятельности. В данной работе были рассмотрены показатели эффективности
сотрудников банка и выявлены их недостатки.
Использование различных методов при оценке работы, позволяет
как оцениваемым, так и оценивающим лучше понять цели, критерии и стандарты, в
соответствии с которыми оценивается их работа, и на основании каких показателей
будет определяться достигнутый прогресс.
Одна из актуальных практических задач, стоящих перед системой
оценки персонала ОАО "Сбербанка России" - отбор работников, которые
смогут результативно работать на различных должностях в банке.
Для оперативного решения этой задачи предлагается внедрить в
банке инновации разного рода. Такие как видеозвонок и онлайн-чат на сайте
банка; онлайн-демонстрации в контакт-центре различных карт, графиков платежей и
т.п., видеозвонок в контактный центр из офисов банка через специализированные
терминалы.
Так же планируется усовершенствовать формы обучения,
корпоративную культуру и улучшить мотивацию сотрудникам.
Создание и развитие системы оценки персонала, являясь одним
из главных компонентов успешной деятельности организации, отвечает требованиям
современных реалий и обеспечивает развитие организации на основе роста
эффективности труда работников.
Предложенный комплекс мероприятий, выполненный в соответствии
с предлагаемыми рекомендациями поможет повысить эффективность коммерческой
деятельности предприятия. Таким образом, рассмотренные в настоящей работе
предложения являются экономически обоснованными и целесообразными с точки
зрения сегодняшнего этапа развития организации.
Полученные в ходе выполнения дипломной работы результаты
могут быть использованы также другими предприятиями, работающими на территории
Российской Федерации.
Список
использованной литературы
1. Аронова
С.А. К понятию "Качество рабочей силы" Аронова С.А. [Текст]:
Орловский государственный университет, Орел, Россия, 2013г., 14с.
2. Базаров
Т.Ю. Управление персоналом [Текст]: Учебник для вузов /Под ред.Т.Ю. Базарова. -
2-е изд., перераб. и доп. // М: ЮНИТИ. - 2012. - 560 с.
. Базарова
Т.Ю. Управление персоналом [Текст]: Учебник. / Под ред. Базарова Т.Ю., Ереминой
Б.Л. М., 2013.24с.
. Бобкова
Н.Г. Существующие подходы к определению понятия "качество рабочей
силы", 92 с.
. Большаков
А.С. Современный менеджмент. Теория и практика. - СПб.: Питер, 2012. с.29
. Бреев
Б.А. О качестве занятости населения России // Общество и экономика. - 2012 - №
5. - с.54
. Бушуев
В.А. Комплексный анализ финансово-хозяйственной деятельности в банке. //
Финансовый бизнес. - 2014. -
№ 1. - С.12-23.
. Володин
Д.А. Место оценки персонала в системе кадрового менеджмента. // Человек и труд.
2011, № 7, 86с.
. Герчикова
И.Н. Менеджмент. [Текст]: Учебник для ВУЗов 4-е изд. перераб. и доп. - М.:
ЮНИТИ, 2011. - 511 с.
. Глухов
В.В. Менеджмент [Текст]: Учебник для вузов 3-е изд. - СПб: Питер, 2012. - 608
с.
. Дмитренко
Г.А., Стратегический менеджмент: целевое управление персоналом организаций
[Текст]: Учеб. пособие, К., МАУП, 2010, с.64
. Егоршин
А.П. Основы управления персоналом. М., 2013.142 с.
. Егоршин
А.П. Управление персоналом [Текст]: Учебник для вузов. - 4-е изд., испр. - Н.
Новгород: НИМБ, 2012. - 72 с.
. Зущина
Г.М., Костин Л.А. Трудовые ресурсы и трудовой потенциал общества / Г.М. Зущина,
Л.А. Костин. - М., 2013., с.26
. Журавлев
П.В., Карташов С.А. и др. Технология управления персоналом. Настольная книга
менеджера. - М.: Экзамен, 2012. - 147с.
. Игнашевич
М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. / М. Игнашевич, А.А. Лобанов
// М.: Изд-во Дело. - 2013. - 340 с.
. Коробова
Г.Г. Банковское дело: учебник / под ред.Г. Г. Коробовой. М.: ЭКОНОМИСТЪ - 2012.
- 751 с.
. Кибанова
А.Я. Управление персоналом организации. Под ред. Кибанова А.Я. М.: Инфра - М,
2013. - 638 с.
. Кирсанова
С.С. Современные подходы к классификации рабочей силы / С.С. Кирсанова // Рос.
экон. журн. - 1995. - № 11 - с.76
. Котляр
А.Э. Рабочая сила в России: (вопросы теории воспроизводства) / А.Э. Котляр. -
М.: Мысль, 2010. - 146 с.
. Лаврушина
О.И. Банковское дело [Текст]: Учебник / под ред.О.И. Лаврушина. - М.: Финансы и
статистика, 2011. - 672 с.
. Ларионов
Г.В., Виноградов Д.В. // Качество управления персоналом. Проблемы современной
экономики. 2013, № 2, 45 с.
. Ломакин
В.К. Мировая экономика: учебник для вузов / В.К. Ломакин. - 2-е изд., перераб.
и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 735 с.
. Одегов
Ю. Управление персоналом, оценка эффективности [Текст]: Учебное пособие для
вузов. М.: Экзамен, 2011.5 с.
. Пескова
Э.С. Как оценить специалиста? // Управление персоналом. 2013, №4, 57с.
. Пихало
В.Т. Система трудового потенциала работника. // Социс. 2013 №3
. Тузова
А.А. Мотивация трудовой деятельности. / А.А. Тузова // Изд-во: МИЭМП. - 2010. -
102 с
. Цыпкин
Ю.А. Управление персоналом [Текст]: Учеб. для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. -
446 с.
29. Чернышев
В.Н. Подготовка персонала: словарь / В.Н. Чернышев, А.П. Двинин. - СПб.:
Энергоатомиздад, 2011. - 143 с.
30. Шипилова
О.А. Особенности деятельности менеджера по персоналу. // Кадры предприятия.,
2012, № 3. с.32.
. Яковчук
Н.С. Воспроизводство рабочей силы и его особенности // Воспроизводство трудовых
ресурсов и их использование / под общ. ред. И.Ж. Кузьминова, В.В. Цакунова,
Н.С. Шекира. - М.: Мысль, 2011. - 168 с.
32. Официальный сайт
Сбербанка России: Северо-Кавказский банк сегодня. Электронный ресурс. Режим
доступа: <http://sberbank.ru/stavropol/ru/about/tb_today/>
. Официальный сайт
Газеты "Аргументы и факты". Электронный ресурс. Режим доступа:
http://www.stav. aif.ru/ <http://www.stav.aif.ru/money/details/788715>
. Аудиторское
заключение фирмы ЗАО "Ernst & Young Vneshaudit" по годовому
отчету ОАО "Сбербанк России" за 2012 год. Электронный ресурс. Режим
доступа:
http://www.sberbank.ru/common/img/uploaded/files/info/Sberbank_RAL_2012. pdf
<http://www.sberbank.ru/common/img/uploaded/files/info/Sberbank_RAL_2012.pdf>
. <http://www.sberbank.ru/stavropol/ru/person/>