- внешняя и внутренняя среда функционирования предприятия.
Работа состоит из трех глав, введения и заключения. В теоретической части рассмотрены основные элементы стратегического планирования и базовые стратегии роста компаний. В практической части проведен анализ влияния внешней и внутренней среды на функционирование строительной компании, и приведен пример корректировки стратегии развития организации на примере «Производственно-строительного объединения «Казань».
1. Основные элементы стратегического планирования на предприятии
1.1 Понятие, задачи и функции стратегического планирования
Применение стратегического планирования в практике бизнеса начинается с конца 1960-х - начала 1970-х годов. Этот подход основывается на выявлении трендов не только экономического развития корпорации, но и среды ее существования. Среда понимается как сложная, структурированная система факторов, воздействующая на организацию и ее конкурентов. Нестабильность среды при этом рассматривается как решающий фактор планирования. Такое планирование с учетом существующих тенденций в изменении конкурентного окружения опирается на выявленные сильные и слабые стороны организации, благоприятные возможности, предоставляемые переменами в окружении и угрозами со стороны конкурентов и социальных, политических, технологических и экономических факторов окружения.
В рамках стратегического планирования эффективность деятельности организации определяется тем, насколько удачно она приспособится к своему внешнему окружению, сможет распознать опасности для своего функционирования и предотвратить их, максимально использовать возможности. Согласно стратегическому планированию, действия компании являются ответной реакцией на различные воздействия, как со стороны внешней среды, так и внутренней.
Стратегическое планирование является одной из функций управления (планирование, организация, мотивация, контроль), представляющей собой процесс выбора целей и путей их достижения. Таким образом, планирование является основой для организации работ, мотивации задействованного персонала и контроля результатов. А. Файоль отмечал: «Управлять-это предвидеть».
Понятие стратегического планирования многими учеными трактуется по-разному. Существует несколько определений стратегического планирования.
Основоположниками теории стратегического планирования считаются Майкл Портер, Игорь Ансофф, Артур Томсон, А.Дж. Стрикленд, Филипп Котлер.
Филипп Котлер определяет стратегическое планирование как «управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами».
Стратегическое планирование фокусирует на то, что организация должна делать в настоящем, чтобы достичь желаемых целей в будущем, при этом вместе с внешними факторами будут изменяться и условия функционирования организации. П. Друкер утверждал: «Стратегическое планирование имеет дело не с будущими решениями, а с будущим решений, принимаемых сегодня». Каждая организация развивается по определенной стратегии или, по словам Друкера, «действует на основании своей теории бизнеса», то есть осуществляет выбор, который определяет направление ее развития.
И. Ансофф указывает на различия между долгосрочным и стратегическим планированием в трактовке будущего. По его мнению, разница между заключается в том, что при планировании отсутствует предположение, что будущее непременно должно быть лучше прошлого. Ансофф рассматривает стратегическое планирование как «анализ и выбор стратегических позиций», который связывает перспективы и цели между собой для выработки стратегии. Это представляет собой развернутый процесс, состоящий их нескольких этапов. Сначала, по его мнению, должен проводиться анализ перспектив фирмы, задачей которого является выявление опасностей и возможностей, которые способны повлиять на организацию. Вторым шагом является анализ позиций в конкурентной борьбе. Его задачей является улучшение конкурентной стратегии и увеличение за счет этого показателей деятельности фирмы. Анализ конкурентных позиций показывает, что некоторые виды деятельности для организации более перспективны, а некоторые вовсе бесперспективны. Этим обусловлена необходимость третьего шага, который состоит в выборе стратегии. На этом этапе происходит сравнение перспектив фирмы в различных видах деятельности, установление приоритетов и распределение ресурсов между различными видами деятельности. На этом анализ может закончиться и начинается составление программ и бюджетов.
Д. Шендел и К. Хаттен понятие «стратегическое планирование» трактовали как «процесс определения и установления связи с окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением по средствам распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям». Стратегическое планирование предполагает акцентирование внимания высших руководителей на окружении фирмы для того, чтобы соответствующим образом и своевременно отреагировать на происходящие изменения во внешней среде.
Наиболее полное определение стратегического планирования дано Э.А. Уткиным, который определяет его как «особый вид практической деятельности людей - плановой работы, состоящей в разработке стратегических решений (в форме прогнозов, планов и проектов программ), предусматривающих выдвижение таких целей и стратегий поведения соответствующих субъектов управления, реализация которых обеспечивает их эффективное функционирование в долгосрочной перспективе, быструю адаптацию к изменяющимся условиям внешней среды».
Стратегическое планирование выполняет четыре функции. К ним относятся:
1)распределение ресурсов;
2)адаптация к внешней среде;
)внутренняя координация и регулирование;
)осознание организационной стратегии всем коллективом организации.
Стратегия функционирования организации строится не только на расширении бизнеса, но и на эффективном потреблении ограниченных ресурсов, таких как финансовые, кадровые, технологические, информационные. Сэкономленные путем исключения некоторых действий ресурсы будут заново направлены в развитие данной организации. Поэтому эффективное распределение ресурсов между различными сферами бизнеса, поиск комбинаций их рационального потребления является важной функцией стратегического планирования.
Адаптацию к внешней среде следует интерпретировать в широком смысле слова, как приспособление предприятия к изменяющимся условиям хозяйствования. Рыночная среда содержит благоприятные и неблагоприятные условия. Задача стратегического планирования - воспользоваться преимуществами в конкурентной борьбе и предотвратить различные угрозы, важно выявить варианты действий и обеспечить приспособление стратегии к окружающим условиям. Эффективность планирования будет достигнута в том случае, когда конкурентные преимущества и барьеры будут предвидены заранее, то есть спланированы. Стратегическое планирование преуспевающих компаний имеет дело с созданием новых благоприятных возможностей посредством разработки более совершенных производственных систем путем взаимодействия с правительством и окружением в целом.
Функция координации и регулирования предполагает согласование усилий структурных подразделений предприятия для достижения цели, предусмотренной стратегическим планом. Стратегия организации состоит из системы взаимосвязанных целей и задач, закрепленных за соответствующими структурными подразделениями и конкурентными исполнителями. Деятельность организации нельзя планировать эффективно, если такое планирование не связано с плановой деятельностью подразделений. Все изменения в планах одного подразделения должны быть отражены в планах других подразделений. То есть в планах подразделений должны быть взаимосвязь и одновременность.
Каждый член экономической организации становится участником плановой деятельности все зависимости от должности и выполняемой им функции. Поэтому осознание стратегии теми, кого процесс ее реализации непосредственно затрагивает, особо важен. Это возможно путем формирования организации, которая обеспечивает слаженную работу персонала, развитие мышления менеджеров, учет прошлого опыта стратегического планирования. Способность учиться на опыте дает возможность правильно скорректировать свое стратегическое направление и повысить профессионализм в области стратегического планирования.
Под целями в стратегическом планировании понимают желательные состояния или результаты функционирования соответствующего объекта планирования в определенный период в будущем. Цели могут быть и недостижимы в пределах планируемого периода. Но приближение к ним за этот период должно быть возможным. Таким образом, цель стратегического планирования заключается в моделировании будущей успешной деятельности предприятия.
К задачам стратегического планирования относятся:
1.ранжирование целей, формулировка проблем и постановка задач развития фирмы в рамках ее стратегического предназначения (миссии);
2.обязательность определения приоритетности во времени факторов успеха с целью определения видов и функций деятельности;
.разработка перечня противоречий в развитии фирмы, путей и способов из разрешения;
.определение потенциала фирмы и ее возможностей в решении проблем развития и для достижения постановленных целей;
.систематизация, оценка и анализ факторов внешней среды;
.оценка качественных и количественных результатов.
Главная задача стратегического планирования - обеспечение гибкости и нововведений в деятельность организации, необходимых для достижения ее целей в изменяющейся среде.
Из вышесказанного можно сделать вывод, что стратегическому планированию присущи следующие характерные черты:
-устремленность в среднесрочную и долгосрочную перспективу;
-ориентация на глобальные цели развития фирмы;
-предусматривает альтернативные действия на долгосрочный период;
-является многоэтапным, последовательным и параллельным этапом, охватывающим множество решений;
-создает основу для распределения фактических экономических ресурсов, направленных на достижение целей, и оптимального их использования;
-обуславливает изучение внешней и внутренней среды хозяйствования;
-учет воздействия многочисленных факторов, оказывающих негативное или позитивное влияние и разработка мероприятий в максимальной степени ослабляющих негативное влияние использующих позитивное влияние для успешного решения стратегических задач.
Таким образом, стратегическое планирование-это не просто умение предусмотреть все необходимые действия, это также способность предвидеть любые неожиданности, которые могут возникнуть по ходу дела, и уметь с ними справиться.
Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.
Планирование заключается в обоснованном формировании основных направлений деятельности организации в соответствии с установленными целями развития, возможностями ресурсного обеспечения и имеющимся спросом на рынках. Стратегическое планирование предприятием является центральным звеном, обеспечивающим долгосрочное выживание и возможность достижения им успеха в конкурентной борьбе.
1.2 Этапы стратегического планирования на предприятии
Из определения стратегического планирования следует, что оно помогает ответить на три вопроса:
1.что хочет представлять собой организация?
2.где организация находится в настоящее время, каковы итоги и условия ее деятельности?
.как, при помощи каких ресурсов могут быть достигнуты цели организации?
В соответствии с поставленными вопросами, процесс стратегического планирования включает три этапа:
1)описание желаемого состояния фирмы;
2)анализ ее текущего состояния;
)разработка стратегии.
Все этапы представляют не просто последовательность, так как вследствие обратных связей между ними, работа над каждым может повторяться несколько раз, а их очередность только показывает последовательность каждого этапа. На практике разделение по времени всех трех этапов весьма условно, как условна и последовательность. Так, знание текущего состояния является необходимым условием при формулировке целей. Сложность процесса планирования определяется и содержанием каждого этапа, требующего проведения большого объема исследовательской работы. Рассмотрим каждый из этапов более подробно.
Первый этап. Под желаемым состоянием понимается то, в которое необходимо привести организацию через некоторое время. Описание производится с помощью определения желаемых состояний основных характеристик (показателей) предприятия и его среды: прибыли, доли рынка, количества сотрудников, производительности труда, рентабельности, перечня перспективных бизнесов и других количественных и качественных характеристик. Разработка стратегии развития предприятия только силами собственных менеджеров таит опасность получения заявленной цели в виде комбинации интересов руководителей функциональных подразделений на основе имеющихся ресурсов и сложившихся взаимоотношений между конкретными персоналиями. Более эффективным способом разработки стратегических целей предприятия является привлечение сторонних специалистов, способных воспринимать предприятие как целостную систему. При этом менеджеры организации тоже активно участвуют в процессе планирования.
Второй этап стратегического планирования - анализ текущего состояния предприятия, часто называемый стратегическим анализом. Основной задачей стратегического анализа в рамках планирования является определение расхождения компетенций предприятия с реальными рыночными возможностями и опасностями. Объектами анализа являются оценка и прогноз рынков всех направлений фирмы, уровень конкуренции, поведение конкурентов, состояние ресурсов фирмы. Мониторинг маркетинговой среды предприятия должен быть непрерывным, систематическим процессом. В его задачи входит контроль состояния предприятия и его внешней среды по важнейшим показателям, изменение которых сигнализирует о необходимости коррекции стратегического курса или инициализации полного цикла стратегического планирования, призванного определить стратегические цели и способы их достижения в рамках нового горизонта планирования.
Третий этап стратегического планирования - разработка стратегии и плана перехода из текущего состояния в желаемое. Изменения при этом могут быть самыми радикальными, вплоть до смены области деятельности. Стратегию можно рассматривать как связующее звено между целями предприятия и линией поведения, выбранной для их достижения.
Стратегическое планирование можно рассматривать как динамическую систему, где один этап вытекают один из другого.
Рассмотрим основные компоненты стратегического планирования согласно представленной схеме.
§Определение миссии организации. Эффективное стратегическое планирование начинается с определения того, что компания должна и чего она не должна делать, и видения того, в каком направлении она должна двигаться. Этот процесс состоит в установлении смысла существования организации, ее предназначения, роли и места в рыночной экономике. В зарубежных источниках этот термин принято называть корпоративной миссией или концепцией бизнеса. Он характеризует направление бизнеса, на которое предприятие ориентируется, исходя из рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ. Бизнес компании определяется тем, какие запросы она стремиться удовлетворить, на какие потребительские группы она направлена, с помощью каких технологий и выполнения каких функций она обслуживает свой целевой рынок.
Миссия является базисом, точкой опоры для всех плановых решений организации, для дальнейшего определения ее целей и задач. Она включает как внешние так и внутренние ориентиры деятельности фирмы, выражая таким образом суть того успеха, кто заинтересован в ее успехе.
-приемлемостью для участников процесса их достижения. Цели должны быть рассчитаны на приемлемый уровень усилий работников. Достижение целей не должно быть слишком легким процессом. Это означало бы, что фирма недоиспользует свой потенциал. Однако усилия не должны быть и чрезмерными, иначе будет утрачен интерес к работе и ослаблена мотивация;
-измеримостью: любую, даже качественную цель целесообразно переводить в количественное измерение. Если цель нельзя измерить, то это свидетельствует о неверно сформулированной или даже о ложной цели;
-определенностью во времени, сроках достижения: к каждому моменту времени планируется достижение той или иной цели. Если цель не ориентирована во времени, то это тоже сааме, что ее отсутствие;
-достижимостью: цель должна быть реальной. Если цели недостижимы, что страдает мотивация сотрудников;
-гибкостью: наличием пространства для их корректировок в связи с непредвиденными изменениями;
-взаимной поддержкой: следует стремиться к тому, чтобы разные цели дополняли друг друга и «работали» друг на друга. Тогда организация будет двигаться по выбранному пути и каждая ее часть будет знать, чего необходимо добиться.
Цели должны быть согласованными с миссией компании, между собой и с теми, кому предстоит их выполнять.
Выделяют 8 ключевых пространств, в рамках которых организация определяет свои цели.
.положение на рынке. Здесь фирма определяет позицию к конкурентам, выражает свой успех в показателях конкурентоспособности.
.инновации. Определение новых способов ведения бизнеса:
wпроизводство новых товаров;
wвнедрение на новые рынки;
wприменение новых технологий;
wиспользование новых методов организации производства;
3.производительность. Организация определяет цели на уровне взаимосвязи результатов хозяйствования с ресурсами, необходимыми для достижения этих результатов. Более продуктивной является та организация, которая для производства данного количества продуктов затрачивает меньше экономических ресурсов.
4.ресурсы. Фирма проводит оценку всех видов имеющихся экономических ресурсов материально-производственных запасов, оборудования, наличности. Сравнивается наличный уровень ресурсов с необходимым и определяется будущая потребность в них.
.доходность (прибыльность). Формируется способность организации зарабатывать доходы сверх затрат, необходимых для генерирования доходов.
.управленческие аспекты. Цели, связанные с качеством менеджмента, многим в российских организациях не представляются важными. Поскольку напрямую не связаны с получением прибыли. Однако хорошо продуманные методы управления и разработки в этой области являются существенными для развития и успеха организации.
.персонал: выполнение трудовых функций и отношение к работе. Бизнес должен признать свою ответственность перед работниками, добиться того, чтобы цели эффективно отражали способы мотивации людей, занятых в организации. В качестве таких целей могут быть более высокая зарплата, лучшие условия труда и профессионального общения возможности быстрого развития работников. Результаты достижения этих целей проявляют себя также в долгосрочном периоде.
.социальная ответственность. Понимаемая как обязанность бизнеса способствовать благосостоянию общества. Бизнес должен благотворно воздействовать на общественную жизнь не только узко, в смысле увеличения возможностей для материального роста, но и широко, соответствуя общепринятым общественным ценностям, обеспечивая общество качественными товарами и услугами, формируя благоприятную экологическую среду и т.д.
▪Анализ и оценка внешней среды. Анализ внешней среды предполагает изучение двух ее составляющих: макроокружения (общая среда, макроокружение) и непосредственного окружения - прямого воздействия (рабочая среда, микроокружение). Анализ внешней среды (макроокружения и непосредственного окружения) направлен на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить возможные негативные выпады.
Общая среда состоит из элементов, косвенно связанных с предприятием и оказывающих влияние на формирование макроэкономического состояния его бизнеса. Выделяют четыре основных элемента общей среды - экономические, технологические, политические, социальные. Во внешней среде основными регуляторами являются системы цен, тарифов, налоговых ставок и льгот, процентов по вкладам и кредитам, уровень инфляции, норм и нормативов, механизм правового регулирования рынка. Стратегический анализ внешней среды предприятия - это процесс определения критически важных факторов среды, влияющих на принятие решений. На установление таких пределов влияют три основных фактора:
▪число и характер критических точек, которые изменяются в зависимости от размеров предприятия, отраслевых видов деятельности, целей и условий функционирования;
▪анализ среды ограничен временными рамками: в коротком периоде фирма во многих случаях может сосредоточиться только на тех элементах, которые критически воздействуют на ее текущее функционирование, то есть на элементах рабочей среды, а в длительном периоде у фирмы появляется возможность исследовать общий характер внешней среды;
▪плодотворный анализ возможен только в том случае, если фирма сумела определить специфику элемента, его уникальный характер.
Покупатели, поставщики, конкуренты - это составные сложной системы, которая может быть обозначена как отраслевое окружение. Для анализа макроокружения одиночного бизнеса компании используется отраслевой и конкурентный анализ. Конструкция этого анализа должна позволить получить характеристику следующих аспектов:
а).доминирующие в отрасли экономические характеристики;
б).основные движущие силы, вызывающие изменения в отрасли;
в).анализ конкурентных сил, действующих на фирму;
г).оценка конкурентных позиций и возможных действий соперничающих компаний;
д).определение ключевых факторов конкурентного успеха и корневых компетенций.
Анализ конкурентных сил, действующих на фирму, делается с целью идентифицировать благоприятные возможности и опасности, с которыми может встретиться фирма в отрасли. М. Портер предложил для этого модель пяти сил и аргументировал тем, что чем выше давление этих сил, тем меньше у существующих компаний возможности увеличивать цену и прибыль. Риск входа потенциальных конкурентов (первая сила Портера) создает опасность прибыльности компании. Конкурентная сила этого фактора сильно зависит от высоты барьеров входа. Существует основные факторы, влияющие на барьеры входа:
1)лояльность к торговой марке покупателей (входящие компании должны перекрыть это значительными инвестициями)
2)абсолютное преимущество по издержкам (более низкие издержки производства обеспечивают существующим компаниям существенные преимущества);
)экономия на масштабе. Она связана со снижением издержек при массовом производстве стандартизированной продукции, скидками при больших закупках сырья, материалов и комплектующих.
)доступ к каналам распределения
)политика производства
Второй конкурентной силой, по Портеру, является угроза появления товаров-заменителей или услуг-заменителей. К заменителям относятся товар или услуга, удовлетворяющие те же потребности, что и основные товары и услуги. Степень угрозы появления товаров-заменителей будет зависеть от двух факторов: степени соответствия цены и характеристики товаров-заменителей и основных товаров, и готовности покупателя перейти на товар-заменитель.
Третья сила - покупательская мощь. Она позволяет потребителям получить отраслевую силу, побуждая конкурентов снижать цены, повышать объем предлагаемых услуг или увеличивать число характеристик товара или услуги.
Четвертая сила - рычаги воздействия поставщиков. Анализ мощи поставщиков фокусируется на относительном размере и концентрации поставщиков относительно отраслевых участников. Основные факторы, определяющие рычаги воздействия поставщиков: уникальность и дефицит поставляемого ресурса, расходы по переходу на другой ресурс и количество отраслей, имеющих потребность в данном ресурсе.
Пятая сила - интенсивность конкуренции. Она определяет, каким образом созданная в отрасли ценность распределяется между конкурентами. Конкуренция происходит как по ценовой, так и по неценовой основе.
Корневые компетенции-знания, умения и связи фирмы, позволяющие ей добиваться стратегического преимущества на одном или нескольких рынках. Корневые компетенции имеют три основные характеристики:
1)они должны предоставлять возможность создавать особую ценность для потребителя;
2)их сложно воспроизвести фирмам-конкурентам;
)они могут быть применимы к действиям фирмы на различных рынках.
Ключевые факторы успеха - главные определители финансового и конкурентного успеха в данной отрасли. Обычно для отрасли характерны три-четыре таких фактора, а из них один-два наиболее важны, и задачей анализа является их выделение.
▪Анализ и оценка внутренней среды. Этот анализ вскрывает те возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Выделяют различные факторы внешней среды фирмы: структура, цели, задачи, технологии, персонал, финансовая система, информационная система, власть, культура организации и некоторые другие. Одним из распространенных подходов к анализу внутренней среды фирмы является выделение нескольких ее срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает фирма. Она может анализироваться по следующим направлениям:
×Кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы;
×Организация управления;
×Производство, включающее организационные, операционные, научные исследования и разработки;
×Финансы фирмы;
×Маркетинг;
×Организационная культура.
Кадровые срез охватывает такие процессы как взаимодействие менеджеров и работников, наем, обучение и продвижение кадров, оценка результатов труда и стимулирование.
Организационный срез включает: организационные структуры, нормы, правила, процедуры, распределение прав и ответственности, иерархию подчинения.
В производственный срез входят: изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства, обслуживание технологического парка.
Маркетинговый срез охватывает следующие стороны, которые связаны с реализацией продукции: стратегия продукта, стратегия ценообразования, продвижения продукта на рынке, выбор рынков сбыта и систем распределения.
Финансовый срез включает процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации, обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей.
Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами она обладает. Сильные стороны служат базой, на которую фирма опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны - это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно сделать все возможное, чтобы ликвидировать их.
▪Разработка и анализ стратегических альтернатив, выбор стратегии. В ходе этого процесса принимаются решения о том, как организация будет достигать свои цели и реализовывать корпоративную миссию. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего звена должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию развития организации. Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным. При стратегическом планировании важно на ранних этапах процесса выдвинуть и рассмотреть максимально возможное количество альтернатив. Эта процедура снижает степень риска ошибки планирования, которая может стоить дорого. Однако, чем больше альтернатив, тем больше требуется приложить усилий и времени для их оценки.
▪Реализация стратегии. Выполнение стратегического плана в случае реального плана приводит организацию к успеху. Часто бывает и наоборот: хорошо проработанный стратегический план может «провалиться», если не применять мер по его реализации. Причинами невыполнения выбранной стратегии могут быть: неверно проведенный анализ и ошибочные выводы, непредвиденные изменения во внешней среде, неумение предприятия вовлечь в реализацию стратегии свой внутренний потенциал. Поэтому для успешной реализации стратегии необходимо выполнение структурирования целей и мероприятий, а также иметь четкий план действий по реализации стратегии.
▪Оценка и контроль стратегии. Это является логическим завершением процесса стратегического планирования. Данный процесс обеспечивает обратную связь между процессом достижения целей, предусмотренных стратегическим планом, и собственно самими целями.
1.3 Ограничения стратегического планирования в организации
Проведение стратегического планирования деятельности предприятия является сложной задачей. Сложности связаны с несколькими факторами:
-на предприятии нет службы, которая бы отвечала за такой анализ;
-зачастую отсутствует необходимая информация;
-часто не ощущается потребность в проведении анализа со стороны руководства предприятия.
В процессе планирования принимают участие:
Ÿво-первых, высшее руководство организации;
Ÿво-вторых, команда плановиков;
Идеальной является такая ситуация, когда все названные работники организации привлекаются к обсуждению и составлению планов.
Возможности планирования деятельности предприятия ограничены рядом объективных и субъективных причин. Рассмотрим наиболее важные из них.
. Неопределенность рыночной среды. Любая экономическая организация неизбежно сталкивается в своей деятельности с неопределенностью. Фирмы не обладают достаточными полными данными о своем настоящем и будущем, они не состоянии предугадать все изменения, которые могут произойти в рыночной среде. Планирование - это инструмент преодоления неопределенности. Там, где есть планирование, неопределенность сокращается. Однако даже самой мощной фирме не по силам полностью устранить неопределенность, а значит, целиком спланировать свою деятельность. Ведь устранить неопределенность - это значит устранить сам рынок. Разнообразие несовпадающих интересов и действий субъектов рынка.
Существует два основных способа контроля над внешней средой:
oфирма использует внутренний потенциал для контроля рыночной ситуации, и в первую очередь для контроля над спросом, что является достаточно ресурсоемкой и долговременной задаче, которая является не под силу большинству фирм.
oфирма совершенствует свое сотрудничество с другими участниками хозяйственной деятельности, что снижает затраты ресурсов каждой фирмы-участницы сотрудничества и создает благоприятные результаты в более короткий период.
Установление контроля за рынком тем или иным способом помимо положительных имеет и отрицательные результаты, что выражается в монополизации рынков и ее последствиях: разрушении конкуренции, пренебрежение интересами потребителей, неэффективной ценовой политике, дефиците и т.д. Фирмы должны балансировать между двумя опасностями - влиянием быстрых и непредсказуемых изменений и угрозами со стороны новых конкурентов и государства.
1.Издержки планирования. Предел планирования определен и величиной издержек, затрачиваемых на организацию и осуществление планирования. Одним из недостатков плановой деятельности является необходимость дополнительных затрат на:
üисследования;
üорганизацию подразделения планирования;
üпривлечение дополнительного персонала.
В каждом конкретном случае необходимо при организации планирования сравнивать эффект от внедрения и поддержания системы планирования предприятия с расходами ресурсов на данный процесс. Если говорить о неденежных издержках, планирование требует ещё одной важной категории - затрат времени - также дефицитного и весьма ограниченного ресурса.
Минимальным результатом планирования является недопущение грубых ошибок в экономической деятельности, то есть способности предвидеть неприятные обстоятельства будущего и устранять их. Если средства, которые затрачены на планирование, привели к такому результату, то это уже хороший результат. Любые дополнительные средства должны быть затрачены только в том случае, если они создают дополнительный положительный эффект. Таким образом, минимальными затратами на планирование являются такие, которые обеспечивают выживание экономической организации, а любые дополнительные затраты должны обеспечивать ее развитие.
Трудность в определении оптимальных затрат заключена в том, что доход, полученный от планирования, не может быть измерен точно при помощи количественных методов. Эффект плановой деятельности можно определить используя качественные и субъективные методы оценки.
2.Масштабы деятельности фирмы ограничивают или расширяют возможности планирования в организации. Преимущества в осуществлении планировании принадлежат крупным фирмам, потому что они обладают необходимым потенциалом для того, чтобы предвидеть свое будущее:
-у них выше финансовые возможности;
-они в своем большинстве занимаются серьезными научными и проектными разработками;
-они обладают высококвалифицированным персоналом и в состоянии привлекать таких же высококвалифицированных специалистов и т.д.
Крупные фирмы, как правило, имеют в своем составе специальные плановые подразделения. Вместе с тем даже солидные экономические организации для определения плановых стратегий зачастую обращаются к внешним консультантам, специализирующимся на вопросах планирования.
Несмотря на трудности осуществления планирования в небольшой организации, оно необходимо ей еще даже в больше мере, чем крупной. Внешняя среда у такой организации менее поддается контролю и более агрессивна.
Нужно сказать, что у небольшой фирмы есть свои преимущества в организации планирования. Главное из них - внутренняя среда такой организации более проста, а потому более обозрима и предсказуема. Помимо этого в ней легче создать особый психологический и социальный климат, позволяющий сплотить коллектив вокруг интересов организации и ее целей.
Помимо этого, применению стратегического планирования часто препятствует отношение руководства и коллектива организации к привлечению сторонних специалистов. Дело в том, что у руководителя малой и средней фирм бывает представление, согласно которому вопросы стратегии являются их исключительной прерогативой, и консультативное или обучающее участие кого-либо в сфере управления совершенно не требуется. Успех в бизнесе, конечно, зависит от таланта, одаренности и энергии предпринимателя, однако, в синтезе грамотным планированием они дают более значимый результат.
Существуют барьеры привлечения внешних специалистов и со стороны коллектива предприятия. Их присутствие в организации воспринимается не с целью, консультирования и обучения, а порой в качестве дозора и недоверия со стороны руководства, а в следствие сознательно и бессознательно происходит скрытие некоторой полезной информации, необходимой привлеченным специалистам.
2. Стратегии роста предприятия
Формулирование стратегии следует за этапом стратегического анализа и нацелено на выбор одной из стратегических альтернатив. По результатам стратегического анализа руководство организации склоняется к выбору одного из возможных вариантов стратегии-того, который в наибольшей степени соответствует условиям внешней и внутренней среды, а также выбранным целям и направлениям деятельности.
Можно выделить стратегии внешнего и внутреннего роста. Стратегии внешнего роста обычно реализуются посредством приобретений, слияний и образования совместных предприятий или может включать приобретения или договоренность с компаниями, которые находятся в начале или в конце с точки зрения существующей цепочки создания ценности данной компании - от производителей сырья до конечных потребителей. Обычно организацию подталкивают к внешнему росту результаты анализа внешней среды: в ней обнаруживаются условия, позволяющие сочетать сильные стороны организации и возможности все более активно управлять элементами внешней среды, вплоть до включения некоторых из них в состав компании. Выделяются следующие стратегии внешнего роста:
а. Горизонтальная интеграция. Стратегия означает, что компания приобретает или сливается с основным конкурентом или с какой-либо другой компанией, действующей на той же стадии цепочки создания ценности.
б. Вертикальная интеграция. Стратегия обычно включает приобретение компании, которая снабжает фирму сырьем или является покупателем ее продуктов и услуг установление контроля за поставщиками, либо за сбытовой сетью, либо конкурентами);
в. Концентрическая диверсификация. Включает внедрение в области товаров или услуг, которые связаны с существующими товарами или услугами, через технологию или маркетинг. Эта стратегия обеспечивает возможность синергии, т.е. ситуации, когда общий результат превосходит сумму отдельных результатов двух видов деятельности.
г. Конгломератная диверсификация. Стратегия включает вход компании в сферы товаров или услуг, которые напрямую не связаны с существующими технологиями или рынками.
2.1 Стратегии интегрированного роста
Интеграция может проходить в двух направлениях: горизонтальном и вертикальном. Соответственно выделяются два типа стратегии.
Наиболее типичным образом стратегия горизонтальной интеграции осуществляется, когда фирма приобретает или сливается с основным конкурентом или компанией, действующей на схожей стадии в цепочке создания стоимости. Однако при этом две организации могут обладать различными сегментами рынка. Объединение сегментов рынка вследствие слияния придает фирме новые конкурентные преимущества, а в долговременной перспективе сулит существенное увеличение дохода. Можно привести ряд характерных причин, которые способствуют избранию стратегии горизонтальной интеграции, среди них отметим следующие:
горизонтальная интеграция может быть связана с характеристиками роста в отрасли производства (например, быстрый рост);
увеличившийся вследствие объединения эффект масштаба может усилить основные конкурентные преимущества;
организация может иметь избыток финансовых и трудовых ресурсов, что позволит ей управлять расширившейся компанией;
объединение может быть средством устранения товара, являющегося близким заменителем;
конкурент, которого хотят купить, может иметь значительный дефицит финансовых ресурсов.
Остановимся более подробно на стратегии вертикальной интеграции. Эта стратегия означает, что компания расширяется в направлениях деятельности, связанных с продвижением товара на рынок, его реализацией конечному покупателю (прямая, вперед идущая вертикальная интеграция) и связанных с поступлением сырья или услуг (обратная).
Прямая вертикальная интеграция защищает покупателей или сеть распределения и гарантирует покупку продукции. Обратная вертикальная интеграция нацелена на закрепление поставщиков, поставляющих продукцию по более низким ценам, чем у конкурентов. Вертикальная интеграция расширяет конкурентный горизонт компании в той же отрасли. Таким образом, если производитель принимает решение о строительстве нового предприятия, которое будет изготавливать некоторые из деталей, раньше приобретавшихся на стороне, то он остается в той же отрасли, где работал и раньше. Единственное изменение будет состоять в том, что его производство теперь будет охватывать два звена отраслевой цепи издержек.
Прямая интеграция осуществляется, когда:
существующая сеть распределения организации чрезвычайно дорога или ненадежна или не способна удовлетворить потребности организации по распределению продукции (услуги);
сеть качественного распределения ограничена так, что дает конкурентные преимущества тем фирмам, которые ею располагают;
у организации есть и капитал и трудовые ресурсы, необходимые, чтобы справиться с новой деятельностью по распределению ее собственных товаров;
преимущества стабильного производства особенно велики; в этом случае организация может увеличить спрос на свою продукцию посредством прямой интеграции;
имеющиеся оптовые или розничные торговцы имеют более высокие нормы прибыли, чем у компании; эта ситуация предполагает, что компания может выгодно распределять свои собственные товары и установить на них более конкурентные цены за счет прямой интеграции.
Обратная интеграция производится в случаях, если:
имеющиеся поставщики организации исключительно дороги или ненадежны или не отвечают потребностям фирмы в деталях, комплектующих или сырье;
организация конкурирует в отрасли производства, которая быстро растет; это учитывается в связи с тем, что интеграционные типы стратегии (прямая, обратная и горизонтальная) снижают способность организации к диверсификации в отрасли с падением производства;
организация имеет как капитал, так и трудовые ресурсы, необходимые, чтобы справиться с новым типом деятельности по поставкам себе своего собственного сырья;
особенно важны преимущества стабильных цен; принимая эту стратегию, организация может стабилизировать стоимость сырья и связанные с ней цены на свои товары посредством обратной интеграции.
Стратегия вертикальной интеграции может быть нацелена на полную (участие во всех звеньях отраслевой цепи издержек) или частичную интеграцию (завоевание вертикальной интеграции конкурентоспособность позиций в некоторых звеньях отраслевой цепи затрат). Компания может осуществить вертикальную интеграцию путем создания собственных производственных мощностей, которые будут охватывать другие звенья отраслевой цепи издержек, или путем приобретения уже существующих предприятий.
Стратегические преимущества вертикальной интеграции.
Единственной существенной причиной вложения денег в вертикальную интеграцию является укрепление конкурентной позиции компании. До тех пор пока вертикальная интеграция не создает достаточной экономии затрат для погашения дополнительных инвестиций или не приводит к конкурентному преимуществу, она не оправдывает себя как с точки зрения прибыли, так и с точки зрения стратегии.
Интеграция назад создает экономию затрат только тогда, когда требуется объем продукции, достаточный, чтобы получить экономию от масштаба, не меньшую, чем у других поставщиков, и когда может быть достигнута или превышена эффективность производства поставщиков. Интеграция назад особенно выгодна, когда поставщики имеют близкие коэффициенты прибыли, когда поставляемая продукция - главная статья затрат и когда имеется в распоряжении персонал, обладающий необходимой технологической квалификацией.
Вертикальная интеграция назад может создать конкурентное преимущество на базе дифференциации, когда компания с помощью тех своих возможностей, которые ранее не могли быть использованы, предложит на рынке продукцию или услуги более высокого качества, расширит объем услуг, предоставляемых потребителям, или какими-либо иными путями улучшит эксплуатационные характеристики своего конечного продукта. В определенных случаях интеграция на несколько этапов вдоль последовательности затрат может расширить возможности компании с точки зрения дифференциации, поскольку такая интеграция поможет получить новые иди расширить старые знания относительно главных производственных процессов, лучше использовать основной квалифицированный персонал и стратегически важные технологии, а также придать продукции такие свойства, которые существенно усилили бы ее привлекательность для потребителя.
Интеграция назад может также снизить неопределенность в работе компании, связанную с зависимостью от поставщиков главных комплектующих изделий, и уменьшить уязвимость компании в отношениях с крупными поставщиками, которые готовы повысить цены при каждом удобном случае. Создание запасов, заключение договоров с фиксированными ценами, привлечение многочисленных поставщиков, установление долгосрочной кооперации или использование резервных поставщиков не всегда являются привлекательными способами снижения неопределенности в условиях поставок или облегчения взаимоотношений с крупными поставщиками. Компаниям, находящимся у поставщиков в конце приоритетного списка, приходится долго ждать поставок всякий раз, когда у поставщиков возникают трудности. Если это случается часто и вносит беспорядок в собственное производство компании и в ее работающие с потребителями структуры, то интеграция назад может оказаться очень полезным стратегическим решением.
Стратегический стимул к интеграции вперед имеет в основном такие же корни. Во многих отраслях независимые торговые агенты, оптовые и розничные торговцы продают конкурирующие виды одной и той же продукции. У них нет пристрастного отношения к продукции какого-либо отдельного производителя, и они имеют тенденцию к тому, чтобы «вытолкнуть все, что продается», и заработать на этом максимально возможную прибыль. Независимые каналы сбыта и распределения могут привести к созданию дорогостоящих «пробок» в движении запасов и частой недогрузке мощностей, в результате чего теряется экономия, связанная с устойчивой работой на уровне, близком к расчетной мощности. В таких случаях может быть целесообразным для производителя осуществить интеграцию вперед в сторону оптовой, а может быть, и розничной торговли с целью создания собственной группы дилеров и торговых предприятий, представляющих продукцию компании потребителям. Иногда даже небольшой рост среднего коэффициента использования производственных мощностей может повысить коэффициент прибыльности производства настолько, что компания получит реальную прибыль от собственной системы распределения, сети дилеров с франчайзинговыми правами или сети розничных магазинов. В других случаях интеграция вперед вплоть до структур, непосредственно работающих с конечным потребителем, может привести к относительному преимуществу в издержках и более низким продажным ценам для конечного потребителя благодаря исключению множества издержек, связанных с обычными каналами оптовой и розничной торговли.
Для производителей сырьевых материалов интеграция вперед в производство может позволить осуществить более глубокую дифференциацию продукции и избежать сориентированной на цены конкуренции на сырьевом рынке. Часто на ранних стадиях промышленного производственного цикла промежуточные изделия представляют собой сырье, в том смысле, что они имеют одинаковые технические характеристики независимо от производителя (это относится к сырой нефти, битой птице, листовой стали, цементу и текстильным волокнам). На рынках сырья и схожих с сырьем продуктов обычно господствует жесткая ценовая конкуренция с очень подвижным балансом между спросом и предложением и, следовательно, значительными колебаниями прибыли. Однако чем ближе продукт подходит по цепи издержек к конечному потребителю, тем больше возможностей у компании разрушить «сырьевую конкурентную окружающую среду» и индивидуализировать конечную продукцию с помощью дизайна, обслуживания, характеристик качества, упаковки, рекламы и т.д. Дифференциации продукции часто понижает значение цены в сравнении с другими характеристиками и позволяет повысить коэффициент прибыльности.
Стратегические недостатки вертикальной интеграции
Однако вертикальная интеграция обладает и некоторыми существенными недостатками. Во-первых, она ведет к возрастанию капиталовложений компании, увеличивает предпринимательский риск (вдруг вся отрасль вступит в полосу стагнации) и часто отбирает финансовые ресурсы у других ценных областей для инвестирования. Вертикально интегрированная компания должна вкладывать средства в защиту своих текущих инвестиций в технологию и производство, даже если они становятся устаревшими. Из-за высокой стоимости отказа от таких инвестиций до их полной амортизации интегрированные компании имеют тенденцию к более медленному принятию новых технологий, чем частично интегрированные или полностью не интегрированные компании. Во-вторых, интеграция вперед или назад приводит к зависимости компании от своих собственных структур и источников поставок (которые позднее могут стать более дорогими, чем внешние поставки), что может сделать ее менее гибкой в удовлетворении потребностей покупателей в более разнообразной продукции.
В-третьих, вертикальная интеграция может создать проблемы сбалансированности производства на каждой стадии производственного цикла. Наиболее оптимальные масштабы на каждом звене цепи издержек могут значительно отличаться друг от друга. Точное совпадение этих масштабов на стыках этапов является исключением, а не правилом. Если внутренние возможности не могут обеспечить следующую стадию процесса, то дефицит должен быть погашен за счет внешней закупки. Там, где внутренние возможности избыточны, на излишки должен быть найден покупатель, а если вырабатываются побочные продукты, то необходимо решить вопрос их утилизация.
В-четвертых, интеграция вперед и назад часто требует специалистов с совершенно разной квалификацией и разными предпринимательскими возможностями. Производство, оптовое распределение и розничная торговля являются разными видами бизнеса с различными ключевыми факторами успеха, несмотря на то, что физическая продукция может быть одинаковой. Руководители производственной компании должны очень тщательно проанализировать, имеет дм смысл расходовать время и деньги на приобретение опыта и знаний для того, чтобы интегрироваться, в область оптовой или розничной торговли. Многие производители, пройдя этот нелегкий путь, пришли к заключению, что владение и управление сетями оптовой и розничной торговли связано с дополнительными проблемами, не соответствует направлению их деятельности и не всегда приносит основному бизнесу ту пользу, которую они надеялись получить. Интеграция назад в производство деталей и комплектующих изделий не является такой простой и прибыльной, как иногда кажется на первый взгляд. Например, производители персональных компьютеров часто сталкиваются с трудностями в обеспечения своевременных поставок полупроводниковых микросхем по благоприятным ценам, однако большинство из них не намерены вкладывать свои ресурсы и возможности в интеграцию назад в производство микросхем. Производство полупроводниковых микросхем является технологически сложным, требует крупных капиталовложений, непрерывных научно- исследовательских работ, а для овладения технологическим процессом необходимо продолжительное время. И последнее, вертикальная интеграция назад в сторону производства деталей и комплектующих изделий снижает производственную гибкость компании, увеличивает время, необходимое для внесения изменений в дизайн и конструкцию, а также время на выпуск новой продукции на рынок. Компании, часто вносящие модификации в свои изделия в ответ на изменения предпочтений потребителей, нередко приходят к заключению, что интеграция в производство деталей и комплектующих изделий слишком обременительна из-за постоянных затрат на переделку деталей и инструментов, из-за времени, необходимого на координацию работ по внесению изменений по всему циклу. Приобретение деталей из внешних источников часто бывает более быстрым и дешевым, чем вертикальная интеграция, позволяет компании быть более гибкой и оперативной в приспособлении к быстроизменяющимся предпочтениям потребителей. Большинство мировых производителей автомобилей, несмотря на их огромный опыт в области автомобильных технологий и производства, считают, что с точки зрения качества, затрат и гибкости дизайна им лучше приобретать значительную часть основных деталей и узлов у специализированных предприятий и не интегрироваться назад для удовлетворения своих потребностей.
Стратегии дезинтеграции и приобретения деталей и комплектующих из внешних источников.
Некоторые вертикально интегрированные компании пришли к выводу, что такая интеграция слишком обременительна, и перешли к стратегии вертикальной дезинтеграции. Дезинтеграция включает удаление некоторых этапов или структур из цепи затрат и переход к сторонним поставщикам, обеспечивающим компанию необходимыми изделиями, услугами, а также выполняющим определенные функции. Использование сторонних организаций для замещения тех структур, которые ранее находились внутри компании, целесообразно, когда:
Функция может быть выполнена лучше или дешевле специалистами сторонней организации.
Функция не является жизненно важной для способности компании достичь устойчивой конкурентоспособности и ее отсутствие не может снизить возможности компании, уменьшить ее опыт или ухудшить ее техническое ноу-хау.
Это снижает риск компании в случае перехода на новые технологии или изменения предпочтений потребителей.
Это будет способствовать улучшению работы компании в плане организационной гибкости, приведет к уменьшению продолжительности производственного цикла, ускорит принятие решений и сократит расходы на координацию.
Это позволит компании сконцентрировать внимание на основном бизнесе и заниматься тем, что у нее лучше всего получается.
В итоге можно сказать, что вертикальная интеграция обладает как важными достоинствами, так и серьезными недостатками. И что из них перевесит, зависит от того: 1) сможет ли интеграция улучшить работу жизненно важных структур для снижения издержек или повышёния дифференциации; 2) окажет ли она влияние на инвестиционные затраты, гибкость и время реакции, а также на административные накладные расходы, связанные с координацией работ по всем стадиям производственного цикла; 3) сможет ли она создать конкурентное преимущество. Если вертикальная интеграция не приносит устойчивых и существенных преимуществ, то ее не следует рассматривать как привлекательную конкурентную стратегию.
2.2 Стратегии диверсифицированного роста
Существуют причины, по которым компания может проявлять желание диверсифицироваться внешними способами. Неполный список таких причин приводится ниже:
необходимость получить некоторые особые навыки или ресурсы, которые значительно улучшают показатели существующего предприятия;
желание распределить риск и сбалансировать портфель товаров или услуг компании;
необходимость обеспечить эффективное использование свободных средств - это может возникнуть в связи с тем, что организация имеет несколько предприятий типа «денежных коров» (т.е. таких, которые приносят много денежных средств);
существующие продукты и рынки могут не иметь возможностей отвечать задачам роста и прибыльности;
необходимость уравновесить компанию с высокой долей заемных средств компанией, не имеющей заемных средств, чтобы структура капитала была более сбалансирована;
возможность появления неспрогнозированной возможности, которая имеет потенциал значительного повышения прибыльности.
До тех пор пока компания полностью занята только стремлением использовать многочисленные прибыльные возможности роста в своей отрасли, не возникает никакой необходимости в диверсификации. Но когда потенциал роста компании начинает убывать, она ставится перед стратегическим начинает убывать, она ставится перед стратегическим выбором: либо повысить агрессивность в борьбе с конкурентами за долю рынка, либо начать диверсификацию в другие области бизнеса. Вместе с решением о диверсификации встает вопрос: «Какого типа диверсификацию осуществлять и в каком масштабе?». Стратегические возможности всегда широко открыты. Компания может диверсифицироваться в тесно связанный или в полностью неродственный бизнес. Она может диверсифицироваться в незначительной степени (менее 10% общей выручки и прибыли) или существенно (свыше 50% выручки и прибыли). Она может попытаться проникнуть в один или два крупных новых вида бизнеса или в большое число малых видов бизнеса. А после того как диверсификация свершилась, может пройти много времени, прежде чем руководство решит отказаться или ликвидировать виды бизнеса, которые стали непривлекательными.
Проводится разграничение между концентрической и конгломератной диверсификацией. Рассмотрим различия между этими двумя типами стратегий.
Концентрическая диверсификация используется тогда, когда организация приобретает предприятия, которые производят продукты или предоставляют услуги, сходные с существующими продуктами или услугами. Организации, желающие произвести концентрическую диверсификацию внешними средствами, будут искать хозяйственные организации, которые в значительной степени связаны с ними в вопросах рынков, каналов распределения, потребностей в технике и ресурсах. Стратегия родственной диверсификации означает внедрение в бизнесы, обладающие определенным «стратегическим соответствием». Стратегическое соответствие существует, когда различные бизнесы имеют достаточно родственные производственные циклы, из чего следуют важные возможности для: 1) переноса квалификации и опыта с одного бизнеса на другой; 2) совмещения родственных подразделений отдельных бизнесов с целью снижения издержек. Диверсифицированная компания, использующая взаимосвязанность производственных циклов и извлекающая преимущества из стратегического соответствия, достигает большей общей производительности, чем сумма производительностей, которые имели бы бизнесы, если бы работали независимо друг от друга. Наличие стратегического соответствия внутри диверсифицированного портфеля бизнесов в сочетании с энергией и квалификацией руководства корпорации в деле извлечения преимуществ от взаимодействия позволяет получить эффект родственной диверсификации, который становится основой конкурентоспособности. Чем больше преимущества стратегического соответствия, тем большее конкурентное преимущество создает родственная диверсификации и тем в большей степени этот ее вид удовлетворяет условиям теста на улучшение при создании рыночной стоимости акции.
Отношения стратегического соответствия могут создать возможности для обмена технологиями, создания общего «банка» рабочей квалификации и общих профессиональных требований, использования общих поставщиков и источников сырья, совместного изготовления деталей и комплектующих изделий, использования аналогичных производственных методов и управленческого ноу-хау, применения одинаковых видов маркетинга и общих систем сбыта, привлечения одних и тех же оптовых и розничных дилеров, совместного ведения послепродажного обслуживания или получения преимуществ и синергетического эффекта от общей торговой марки. Соответствие или родственность могут проявиться в любой точке цепи издержек. Отношения стратегического соответствия важны потому, что они предоставляют возможности для снижения затрат, переноса технологии или производственного опыта, дополнительной дифференциации или получения преимуществ от использования торговой марки. Все перечисленное создает пути для приобретения конкурентного преимущества над соперниками, которые не осуществили диверсификации вообще или провели ее так, что не смогли получить доступа к преимуществам стратегического соответствия.
К наиболее широко используемым подходам родственной диверсификации можно отнести:
Вход в такие бизнесы, в которых может быть использован уже имеющийся персонал, занятый сбытом, рекламой и распределением.
Использование близких технологий.
Перенос ноу-хау и опыта из одной отрасли.
Перенос торговой марки компании и ее репутации у потребителей на новую продукцию или услугу.
Приобретение такого единственного нового бизнеса, который улучшит положение компании в ее старом бизнесе.
Концентрическая диверсификация основана на понимании того, что за счет наличия двух типов деятельности может быть достигнута синергия. Однако они могут реализовываться в качестве средств, скрывающих существующие слабости или предыдущие слабые решения. Финансовые выгоды концентрической диверсификации обычно появляются в течение среднего или длительного срока.
Стратегия конгломератной диверсификации реализуется, когда организация приобретает предприятия, которые производят продукты или обеспечивают услугами, не имеющими явной связи с существующими продуктами, услугами и рынками. Конгломератная диверсификация, как указывается, обеспечивает значительную финансовую синергию. Это может происходить в форме преимуществ в налогообложении, большей возможности в обучении или лучшем использовании финансовых ресурсов. Стратегии неродственной диверсификации
Несмотря на преимущества стратегического соответствия, связанные с родственной диверсификацией, многие компании выбирают стратегии неродственной диверсификации, демонстрируя тем самым готовность диверсифицировать в любую отрасль с хорошими перспективами получения корпораций не предпринимают сознательных попыток поиска таких видов бизнеса, которые обладали бы стратегическим соответствием с другими видами бизнеса корпорации. Хотя компании, стремящиеся к неродственной диверсификации, и могут предпринять попытки убедиться в том, что их диверсификационные цели соответствуют требованиям тестов на привлекательность и стоимость входа, условия, необходимые для выполнения теста на улучшение, либо не принимаются во внимание, либо им придается второстепенное значение. Решения по диверсификации в ту или иную отрасль являются результатом поиска хороших в компаний для приобретения. Основная предпосылка неродственной диверсификации заключается в том, что любая компания, которая может быть куплена на выгодных финансовых условиях и которая имеет удовлетворительные перспективы прибыли, представляет собой хороший объект для диверсификации. Однако много времени и сил уйдет на поиск и изучение кандидатов на покупку. Обычно руководители корпораций отбирают компании - кандидаты по следующим критериям:
Отвечает ли бизнес задачам корпорации, с точки зрения прибыльности и дохода на инвестицию?
Потребует ли новый бизнес значительных вливаний капитала для замены основных фондов, их увеличения и обеспечения оборотными средствами?
Имеет ли бизнес в своей отрасли значительный потенциал роста?
достаточно ли велик бизнес, чтобы вносить заметный вклад в результаты работы материнской компании?
достаточен ли его потенциал для того, чтобы решить проблемы, которые могут возникнуть в результате трудовых конфликтов или неблагоприятных решений правительства относительно безопасности продукции или охраны окружающей среды?
Какова защищенность отрасли в случае спада, инфляции, ввода высоких учетных ставок или изменения политики правительства?
Иногда компании, использующие стратегии неродственной диверсификации, концентрируют свое внимание на таких компаниях - кандидатах на приобретение, которые предлагают возможности быстрого достижения финансовой выгоды из-за их особого положения. Три типа бизнесов могут представлять интерес с этой точки зрения:
Компании, активы которых недооценены. Возможности заключаются в приобретении таких компаний по цене ниже рыночной и получении финансового выигрыша при перепродаже активов и бизнеса по цене, превышающей затраты на покупку.
Компании, испытывающие финансовый голод. Такие бизнесы часто можно купить по низкой цене, перестроить их работу с помощью финансовых ресурсов и управленческих возможностей материнской компании, а затем либо использовать в качестве долгосрочной инвестиции в портфеле покупателя (благодаря высоким прибылям и потенциалу потоков денежных средств), либо продать с прибылью (благодаря более высокой привлекательности).
Компании, имеющие хорошие перспективы, но испыаiывающие дефицит капиталовложений. Бедные фондами, но богатые возможностями компании обычно бывают самой желанной добычей для мощных в финансовом отношении и ищущих новые возможности компаний.
Компании, осуществляющие неродственную диверсификацию, обычно выходят на новые рынки путем приобретения уже работающих на них компаний, а не формирования нового филиала в недрах материнской компании. Они исходят из того, что рост путем покупки преобразуется в увеличение рыночной стоимости акции. Отказ от использования теста на улучшение рассматривается как оправданный, если неродственная диверсификация дает устойчивый рост выручки и прибылей и если ни одна из приобретенных компаний не будет ликвидирована из - за плохой работы.
Достоинства и недостатки неродственной диверсификации
Неродственная, или конгломератная, диверсификация обладает привлекательностью с нескольких финансовых точек зрения:
. Предпринимательский риск распределен по нескольким различным отраслям, что делает компанию менее зависимой от одного бизнеса. Хотя то же самое можно сказать о родственной диверсификации, неродственная диверсификация исключает препятствия при решении вопроса о том, как распределить риск. В пользу этого подхода свидетельствует также утверждение о том, что неродственная диверсификация является наилучшим способом распыления финансового риска, так как инвестиции компании могут быть распределены в диапазоне более разнообразных и совершенно различных бизнесов.
. финансовые ресурсы могут быть инвестированы в любые отрасли, предлагающие наилучшие перспективы прибыли. Потоки денежных средств от бизнесов с меньшими перспективами прибыли могут использоваться для приобретения и расширения бизнесов с высоким потенциалом роста и прибыли. Таким образом, финансовые ресурсы корпорации могут использоваться с максимальной эффективностью.
. Прибыльность компании станет в некоторой степени стабмльнее, поскольку тяжелые времена в одной отрасли могут быть частично компенсированы хорошими временами в другой. Идеальным является случай, когда циклические спады у одних бизнесов уравновешиваются циклическими подъемами у других бизнесов, в которые диверсифицировалась компания.
. Насколько проницательными окажутся руководители компании при поиске и выявлении дешевых компаний с большим скрытым потенциалом прибыли, настолько и увеличится биржевая стоимость акций. Хотя вход в неродственную отрасль часто сопровождается проведением испытаний с помощью тестов на привлекательность и стоимость входа (и даже иногда тестов на улучшение), стратегия неродственной диверсификации имеет и недостатки. Большая ответственность ложится на высшее руководство корпорации при принятии решений относительно работы принципиально отличного бизнеса в принципиально отличных отрасли и конкурентной окружающей среде. Чем большее число бизнесов собрано в компании и чем больше они отличаются друг от друга, тем труднее высшему руководству корпорации контролировать каждый филиал и четко определять его проблемы, давать реальную оценку при определении привлекательности того или иного бизнеса и его конкурентной окружающей среды, определять объем и характер стратегических действий и планов, предлагаемых руководителями, работающими на уровне бизнеса. Президент одной диверсифицированной компании выразил это следующим образом:
Для обеспечения долгосрочного и устойчивого получения прибылей мы должны быть уверены в том, что наши основные бизнесы управляются правильно. Мы не можем просто развалиться в кресле и наблюдать за изменением показателей. Мы должны знать, какие реальные проблемы назревают в центрах прибыли. В противном случае мы не сможем проконтролировать наших руководителей даже при принятии серьезных решений».
При широкой диверсификации руководители корпорации должны быть достаточно компетентными и проницательными для того, чтобы: 1) отличить хорошее приобретение от плохого; 2) выбрать грамотных руководителей для управления каждым из многочисленных бизнесов; 3) увидеть правильное решение в главных стратегических предложениях руководителей бизнеса; 4) знать, что делать, когда бизнес начал спотыкаться. Так как перед каждым бизнесом не открыта главная дорога, лишенная каких-либо препятствий, для получения правильной оценки риска диверсификации в новую неродственную область необходимо поставить вопрос: «Если с новым бизнесом возникнут серьезные проблемы, то знаем ли мы, как справиться с ними?». Если ответ будет отрицательным, это означает, что неродственная диверсификация связана со значительным риском и перспективы бизнеса на получение прибыли весьма сомнительным.
При отсутствии конкурентного преимущества совокупные показатели неродственного многоотраслевого портфеля имеют тенденцию к тому, чтобы быть не лучшими, чем суммы тех же индивидуальных показателей всех бизнесов в том случае, если бы они работали независимо друг от друга, но они могут быта и хуже в той степени, в какой руководители корпорации неразумно вмешивались в работу каждого бизнеса или калечили их в угоду корпоративной политике. За исключением, наверное, дополнительной финансовой поддержки, которую могут оказать богатые на ресурсы материнские компании, стратегия неродственной диверсификации никоим образом не способствует укреплению конкурентных позиций отдельных бизнесов. Каждый бизнес предоставлен сам себе в попытках создать конкурентное преимущество, поскольку неродственный характер составляющих бизнесов не создает базы для снижения издержек, обмена опытом или технологическими достижениями. В широко диверсифицированных компаниях добавленная стоимость, обеспечиваемая руководством, зависит, в первую очередь, от того, насколько хорошо оно принимает решения в отношении следующего: какой новый бизнес прибавить, от какого освободиться, как наилучшим образом использовать имеющиеся финансовые ресурсы для создания оптимально работающего комшiекев бизнесов, в также от качестве управления руководителями отдельных бизнесов, которое влияет на принятие решений.
Несмотря на эти недостатки, неродственная диверсификация может в некоторых случаях стать желательной стратегией для корпорации. Ее, конечно, следует рассмотреть в ситуации, когда компания нуждается в уходе из опасной или непривлекательной отрасли, но не может переместиться в смежную отрасль. Доводы в пользу чистой диверсификации определяются в некоторой степени также сильным желанием акционеров инвестировать в несколько неродственных областей вместо инвестирования в родственные. В противном случае аргументация в пользу неродственной диверсификации зависит в каждом конкретном случае от перспектив финансового успеха.
Основная проблема неродственной диверсификации заключается в вопросе, насколько «широко следует забрасывать невод» при формировании предпринимательского портфеля. Другими словами, сколько неродственных бизнесов должен включать в себя корпоративный портфель - много или мало? Каким числом диверсифицированных бизнесов руководителя корпорации смогут успешно управлять? Эффективным способом решения задачи определения степени диверсификации являются ответы на два вопроса: «Какая минимальная диверсификация позволят достигнуть приемлемого роста и прибыльности» и «При какой максимальной диверсификации корпорация будет оставаться управляемой с учетом повысившейся сложности?». Оптимальная величина диверсификации обычно располагается между этими двумя крайностями.
Данная стратегия в целом рассматривается как имеющая высокий уровень риска, так как компания может иметь очень мало опыта работы в новой технологии или на новых рынках и не иметь управленческих навыков, необходимых для эффективного руководства новым предприятием.
Как и любая стратегия, диверсификация имеет преимущества и недостатки. Важнейшими из них являются следующие:
Преимущества:
может быть хорошим маршрутом выхода из отрасли, находящейся на спаде;
ориентирована на прибыль;
помогает снижать зависимость от одного продукта или рынка;
при ее использовании возможно возникновение эффекта масштаба и синергии;
может значительно усилить рыночную власть компании в отношении покупателей;
помогает повысить кредитоспособность компании;
уменьшает и распределяет риск.
Недостатки:
новая деятельность может потребовать совсем других навыков, которых может не быть в существующей компании (например, технологических навыков);
подходит, главным образом, для больших компаний, которые менее чувствительны к перепадам цен;
недостаточно внимания уделяется поведенческим аспектам диверсификации (например, каким образом две команды управляющих будут сотрудничать друг с другом);
это стратегия высокого риска, обеспечивающая отдачу лишь в долгосрочном плане;
требует значительных резервов денежных средств;
при ее реализации может возникнуть тенденция переноса усилий с имеющегося предприятия на новые;
сложности в нахождении подходящего предприятия для приобретения.
Рассмотрим более подробно характеристики стратегий внутреннего роста, представленных в табл. 8. Здесь мы разовьем более глубокое понимание преимуществ, недостатков и характерных черт этих стратегий.
2.3 Стратегии концентрированного роста
Стратегии концентрации связаны с изменением продукта и рынка. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Относительно рынка фирма ведет поиск новых возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.
Концентрация базируется на ряде ясных принципов, которые могут быть представлены следующим образом:
рост, как важнейшая задача;
постоянный поиск более эффективных путей производства;
стремление получить большую долю существующего рынка на использовании одного продукта;
широкое использование рекламы для привлечения новых потребителей или пользователей, а также для повышения уровня потребления существующих;
Конкретными типами стратегий концентрированного роста являются следующие:
¨Стратегия усиления позиций на рынке;
¨Стратегия развития рынка;
¨Стратегия развития продукта.
При стратегии усиления позиций на рынке фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможно применение горизонтальной интеграции с целью установления контроля над своими конкурентами.
Стратегия развития рынка включает движение компании в новые области рынка с использованием существующих продуктов или услуг. Она может принимать несколько форм. Фирма может модифицировать свой продукт в незначительной степени, чтобы сделать его более привлекательным для определенных рынков. В качестве альтернативы может иметь место экспансия через национальные границы за счет экспорта или же может проводиться географическая экспансия на национальной основе.
Рассмотрим преимущества и недостатки стратегии развития рынка.
Преимущества:
строится на существующих силах, навыках и возможностях;
относительно низкий коммерческий риск;
может дать значительный доход при относительно малых расходах;
может обеспечить достаточный доход для разработки нового продукта.
Недостатки:
область применения стратегии ограничена: она обычно подходит тогда, когда продукт находится на ранней стадии его жизненного цикла;
требует значительного рыночного исследования;
вероятно, будет трудно выявить необходимые сегменты рынка;
организация может не иметь возможности удовлетворить потребности выявленного сегмента рынка вследствие недостатка мощностей или по другим причинам.
Стратегия развития продукта наиболее приемлема для существующих рынков, и он может включать новые виды продуктов, полученных в результате технических разработок или модификаций (улучшений). Можно выделить следующий ряд причин предпочтения этого стратегического варианта:
позволяет улучшить конкурентное положение компании за счет привлечения новых покупателей;
продлевает жизненный цикл продукта;
позволит извлечь выгоду из профессиональных навыков в таких областях, как исследования и разработки;
помогает компании отвечать новым потребностям на рынке или справляться с проблемами возможных заменителей;
зачастую необходим просто для выживания организации;
используется для усиления дифференциации продукции;
разработка нового продукта играет важную роль в определении прибыльности на более поздних стадиях его жизненного цикла;
дает побочные положительные эффекты с точки зрения производственного процесса (например, усовершенствованный контроль качества, более быстрые поставки, снижение себестоимости продукции);
необходим для продукции с коротким жизненным циклом, если нужно добиться постоянного роста.
Недостатки:
стратегия с относительно высоким риском;
существует высокая вероятность неудач нового продукта;
требуются значительные вложения в исследования, разработки и рекламу.
Таким образом, стратегии концентрации базируются на известных способностях и возможностях организации. Применяя ее можно эффективно развивать имеющиеся навыки для создания конкурентных преимуществ.
При реализации стратегии концентрации усложнена задача компании в вопросе отслеживания действий конкурентов. Ее реализация требует значительных финансовых расходов на рекламу и стимулирование товара.
3. Анализ и совершенствование стратегии развития компании «ПСО «Казань»
.1 Характеристика строительной компании «ПСО «Казань»
В целях сбалансированного управления компаниями строительной направленности, входящих в группу компаний «ТАИФ», в части транспортировки, производства строительных материалов, проектирования, комплектации и строительства объектов 15 марта 2002 года было создано Общество с ограниченной ответственностью «Производственно-строительное объединение «Казань».
К направлениям деятельности организации относятся: деятельность по проектированию зданий и сооружений, инженерных сетей, осуществление инженерных изысканий для строительства, ремонтно-строительные работы, технический надзор; все виды строительных работ, в том числе деятельность по строительству зданий и сооружений, оказание услуг производственного характера; выполнение работ по монтажу, реконструкции и капитальному ремонту объектов жилищного, социально-культурного и производственного назначения; строительство централизованных систем питьевого водоснабжения и систем водоотведения городских и других поселений.
Приоритетным направлением является освоение объектов промышленного строительства, а именно нефтехимического комплекса РТ.
В состав производственно-строительного объединения «Казань» входят следующие зависимые и дочерние общества:
1.ООО «ТАИФ - СТ»
2.ООО «МТ - СЕРВИС»
.ООО «Казанский завод силикатных стеновых материалов» (КЗССМ)
.ООО «Камгэстеплоэнергострой»
5.ОАО «Третье нижнекамское монтажное управление»Строительные организации, входящие в состав ООО «ПСО «Казань» осуществляют строительство и проектирование объектов любой сложности, возводимые здания отличаются высоким качеством исполнения и новизной архитектурного решения. ООО «ПСО «Казань» осуществляет свою деятельность в различных сферах строительства, это гражданское и жилищное строительство, строительство производственных объектов, реконструкция историко-архитектурных памятников. Среди значимых объектов: проектирование и строительство базовых станций сотовой сети, проектирование и строительство автозаправочных комплексов и таможенного терминала «КАРСАР», культурно-развлекательный комплекс «Пирамида», технический центр и офис телерадиокомпании «ТВТ», жилые дома в рамках Президентской Программы ликвидации ветхого жилья, детский клинико-диагностический центр, магазин «Меридиан», реконструкция «Дома Кекина». В настоящее время идет строительство таких крупных проектов, как: жилой дом повышенной комфортности по ул. Гоголя, офисный центр по ул. Пушкина, транспортная развязка Амирхана-Ямашева и участие в строительстве нефтеперерабатывающего комплекса «Танеко» в г. Нижнекамск.
В республике идет подготовка к Универсиаде 2013. «ПСО «Казань» в связи с этим ведет строительство двух спортивных объектов: теннисный центр и дворец водных видов спорта.
.2 Анализ внешней и внутренней среды
Для исследования изменений, происходящих в макросреде используем ПЭСТ-анализ. Классическая схема ПЭСТ-анализа определяет четыре основные категории внешних факторов, которые влияют на способность организации функционировать и развиваться. К ним относятся политические, экономические, социальные и технологические факторы. Рассмотрим влияние каждого перечисленного фактора на деятельность рассматриваемой строительной организации.
Экономические факторы:
Инфляция. По данным Росстата, инфляция в России за 2008 год составила 13,3%. В Татарстане этот показатель ниже, чем в среднем по Российской Федерации и Приволжском Федеральном округе (ПФО) и составляет 12,2%. В 2009 году экспертами отмечается снижение роста инфляции в РФ:
в январе недельная инфляция росла с темпом 0,5%
в феврале - 0,35%
в марте - 0,26%
в апреле - 0,2%.
Воздействие инфляции как макроэкономического фактора на рынок недвижимости может проявляться через повышение процентных ставок по ипотечным кредитам, или кредитам, предоставляемым строительным и девелоперским организациям для нового строительства объектов недвижимости. Изменение темпов роста инфляции на потребительском рынке проявляется на рынке капитала с некоторым временным запозданием - повышение процентных ставок по кредитам на приобретение объектов недвижимости на вторичном рынке и на строительство новых объектов недвижимости несколько отстает от изменения темпов роста инфляции
ВВП: Согласно опубликованным данным Федеральной службы государственной статистики (Росстат), номинальный объем ВВП России за 2008 год составил 41 трлн 668 млрд руб. Российский ВВП в первом квартале 2009 года снизился на 9,5% в сравнении с аналогичным периодом прошлого года. В структуре ВВП строительство составляет 5, 1%.
З/П: Татарстан является лидером в ПФО по показателю среднемесячной начисленной заработной платы, в РФ по данному показателю республика находится на 28-м месте. Среднемесячная начисленная заработная плата на одного работника в Татарстане по итогам года составила 14839, 9 рубля. Объем спроса на квартиры определяется уровнем личных и корпоративных доходов. Для Татарстана рост доходов во много связан со сферой использования ресурсов минерально-сырьевой базы. Ситуация такова, что доходы от продажи нефти на мировом рынке по высоким ценам влекут за собой рост номинальных доходов нефтяной отрасли. Свободные финансовые средства нефтедобывающей отрасли вкладываются на рынок жилищного строительства. В нынешних условиях, при столь значительном падении цены на нефть, происходит прямо обратная ситуация.
Ставка рефинансирования: Центральный Банк Российской Федерации установил следующую процентную ставку рефинансирования (учетная ставка):
Таблица 1. Динамика изменения ставки рефинансирования
Срок, с которого установлена ставкаРазмер ставки рефинансирования (%, годовых)с 5 июня 200911,5с 14 мая 2009 г.12с 24 апреля 2009 г.12,5с 1 декабря 2008 г.13с 12 ноября 2008 г.12с 14 июля 2008 г.11с 10 июня 2008 г.10,75с 29 апреля 2008 г.10,5с 4 февраля 2008 г.10,25с 29 января 2007 г.10,5
Повышение Центральным банком РФ резервной ставки делается для того, чтобы рублевые ставки стали больше валютных, с тем чтобы противодействовать оттоку капитала, принявшему в последние месяцы массовый масштаб. Во всем развитом мире сейчас ставки центральных банков находятся в диапазоне практически от нуля до 2% (США - 0,25%, Канада - 1%, Великобритания - 1,5%, Европейский центральный банк - 2%, Япония - 0,3%), что призвано подкреплять потребительский спрос и снижать выплаты по кредитам. Однако положение России в глобальной системе, несмотря на отдельные преимущества, все-таки имеет свои существенные слабые места, которые сейчас правительство и прикрывает. Поэтому подражание другим странам в насыщении рынка собственной валютой для стимулирования спроса могло бы привести к роковым последствиям для экономики, так как в условиях высокой неопределенности большая часть полученных рублей не шла бы на потребление, а переводилась бы в валюту, вызвав тем самым неконтролируемую девальвацию рубля и катастрофические дисбалансы в экономической системе. Вместо этого правительство выбрало контролируемую девальвацию, а также повышение резервной ставки в качестве сдерживающего инструмента. Повышение ставки рефинансирования способствует дополнительному росту кредитных процентов, которые из-за снижения ликвидности и роста рисков и так достигают сейчас в среднем 18% в валюте, 23% в рублях.
Снижение ставки рефинансирования должно оказать положительное влияние на ситуацию в российской экономике. В частности, данная мера будет способствовать уменьшению процентных ставок по кредитам. Можно рассчитывать на оживление деловой активности, на повышение спроса на банковские займы, выдаваемые под приемлемые проценты.
Стабильность денежной единицы: В 2009 году курс рубля останется на текущем уровне, а рост депозитов в российской валюте может составить до 15%. Такие прогнозы дали эксперты в Совете Федерации. Аналитики также полагают, что курс рубля останется стабильным в ближайшем будущем, что повысит доверие к национальной валюте. Доля вкладов в иностранной валюте росла в последние месяцы, так как эти вложения были более прибыльными. В иностранной валюте размещено около трети вкладов в российских банках. В 2008 году общий прирост вкладов населения составил 15%. Этот результат был достигнут в основном за счет первого полугодия, во втором полугодии прирост значительно сократился и составил всего 3%.%». Это было вызвано начавшимся кризисом и потерей доверия к банкам со стороны граждан. ЦБ, объявив политику «плавной девальвации», контролировал курс рубля путем валютных интервенций. С октября 2008 года по январь 2009-го Банк России активно продавал иностранную валюту, усиливая рубль. А в феврале и марте ЦБ начал понемногу скупать доллары и евро. С ноября за пять неполных месяцев, начиная с указанной даты, рубль по отношению к доллару подешевел на 30% - 20 января 2009 г. доллар стоил уже 33,4 рубля, что весьма существенно по сравнению к уровню начала сентября, когда его цена составляла 25,87 руб.
Кредитование: в последние месяцы просрочка по кредитам росла довольно активно, однако не превысила 4,5-5%., в ближайшее время рост просрочки сохранится и при негативном сценарии в 2009 году она может дойти и до 15%. Эксперты Ассоциации Строителей России отметили, что банки практически полностью остановили кредитование инвестиционно-строительных проектов из-за существенного снижения ликвидности и качественного роста рисков нереализации готовых жилищных объектов. Кроме того, что резко снизились объемы ипотечного жилищного кредитования. Почти в 20 раз сократилось количество банков, выдающих ипотечные кредиты. Только около 15 банков сохранили ипотечные программы. При этом 80% объема кредитования приходится на долю 5 крупнейших, в основном, государственных банков.
Политические факторы:
Продвигаемые Государственной Думой РФ поправки в Федеральный закон №214-ФЗ «Об участии в долевом строительстве многоквартирных домов и иных объектов недвижимости» и о внесении изменений в некоторые законодательные акты РФ (№214-ФЗ) сводятся к запрету застройщикам привлекать средства населения на этапе строительства.
Принятие подобных законодательных новаций приведет к существенному сокращению деятельности частных предпринимателей в жилищном строительстве, поскольку в России функционирует лишь несколько банков, которые могут полностью профинансировать комплексное освоение территории.
Согласно Федеральному закону o саморегулируемых организациях (СРО) №315-ФЗ, с 1 января 2009 года в РФ прекращено предоставление лицензий на осуществление строительной деятельности, проектирования и инженерных изысканий. Теперь вместо лицензии строительная компания обязана получить свидетельство о допуске к деятельности в одной из саморегулируемых организаций, создаваемых по инициативе самих участников рынка. С 1 января 2010 года строительные организации смогут работать только при допуске к работам, выданном членам СРО. Таким образом, строительные, проектные и изыскательные фирмы, которые в 2009 году не вступят в СРО, будут вынуждены прекратить деятельность. Аналитики полагают, что внедрение СРО приведет к укрупнению участников рынка и уходу части мелких фирм, что будет способствовать росту их надежности.
В настоящее время в Татарстане зарегистрированы две некоммерческие организации, претендующие на статус СРО, - Содружество строителей РТ (на базе Союза строителей Татарстана) и представительство Ассоциации строителей России в Татарстане. СРО призваны следить за качеством деятельности застройщиков и возмещать вред, нанесенный обществу, по невыполнению строительных задач. Членство в СРО позволяет строителям привлекать более дешевые кредиты и быстрее оборачивать капитал.
Социальные факторы:
Рождаемость: показатель рождаемости в республике увеличился с 10,9% в 2007 году до 11,8% в 2008. По данному показателю республика находится на 42-м месте в РФ. При этом снизилась естественная убыть населения.
Технологические факторы:
В России по-прежнему продолжают строить многоэтажные железобетонные дома-коробки по старой панельной технологии. На Западе такие монолитные и панельные дома было бы невозможно продать. Привычные с советских времен панельные дома морально и технически устарели. Монолитные дома тоже не безупречны. При их строительстве важна точность выставления опалубки, которая зависит от квалификации строителей. Профессиональные навыки рабочих, которые трудятся на российских стройках, вызывают сомнения. Кроме того, застройщики признаются, что зачастую на стройплощадках нарушаются технологические режимы, поэтому как поведут себя те или иные монолитные конструкции через несколько лет, предугадать крайне сложно.
Строительная отрасль во всем мире консервативна. Самыми продвинутыми в технологическом отношении считаются японские строители. Однако, несмотря на консерватизм, регулярно появляются нововведения, которые обеспечивают снижение стоимости строительства, сокращение сроков строительства, повышение качества и комфортности. Последние крупные изменения связаны с такими инновациями, как переход к сборно-монолитному каркасному домостроению, использование технологии несъемной опалубки, улучшение качества бетона за счет различного рода добавок. Много внимания уделяется комплексному решению вопросов энергосбережения в жилых зданиях, развитие когенерационных систем энергоснабжения (совместная выработка электро- и тепловой энергии), внедрению эффективных способов утилизации мусора и очистки сточных вод. Еще одна новая разработка-альтернатива традиционным стеновым материалам блоки, себестоимость которых составляет 7 копеек. Стоимость производства кирпича и пенобетона в разы выше.
Однако зачастую применение новых строительных технологий оказывается экономически неоправданным, а современное инженерное и технологическое оборудование-слишком дорогим в эксплуатации. Масштаб нововведений таков, что не позволяет рассчитывать на внушительный эффект.
СНИПы (строительные нормы и правила) остались за бортом современных возможностей. СНИПы закладывают определенный коэффициент расхода материалов. Потом проектировщик перестраховывается, добавляя к этой норме чуть больший расход. В результате увеличивается статья расходов на материалы. В России ощущается дефицит специалистов-проектировщиков. Например, в Московском архитектурном институте в течение тридцати лет не менялась программа. Новостройки проектируются специалистами советской школы.
Понижает динамику внедрения инноваций плохое качество строительных материалов. Зачастую они выпускаются на технологических линиях 60-70-х годов. Либо же ввозятся из стран Западной Европы.
Мотивация к внедрению инноваций у застройщиков отсутствует. В недавних условиях превышения спроса над предложением им удавалось выгодно продавать постройки с применением традиционных технологий. Толчком к перемене может служить нынешний кризис продаж недвижимости. Покупатель сейчас наиболее избирателен и выжить на рынке сможет тот, кто предложит покупателям недвижимости максимальное качество за разумные деньги.
В нынешних условиях мирового финансового кризиса ситуация в отрасли строительства оставляет желать лучшего. Причин «обвала» много, среди них снижение спроса из-за падения дохода, долги строителей, прогнозы финансовых рынков. При зыбкости цен на энергоносители, шатком равновесии валютной корзины и увеличении безработицы трудно ожидать оживление отрасли. Строительная отрасль развивается в след за банковско-инвестиционной, которая продолжает оставаться в кризисном состоянии. Согласно словам министра регионального развития до 70% строительных компаний находятся в предбанкротном состоянии, являясь главными должниками банков. Строительные компании сейчас лишены обоих источников своего финансирования: банки не дают кредиты, либо же дают их под очень высокий процент, а покупатели не покупают квартиры. У компаний нет денег, поэтому они не могут достроить дома и продать квартиры, поэтому не могут и выплатить кредиты. Компании попали в порочный круг.
Произошла массовая остановка продаж жилья, связанная с ожиданием потенциальными покупателями падения цен на недвижимость и сокращением объемов ипотечного жилищного кредитования. Снижается спрос строительных компаний на строительные материалы. В результате, предприятия стройиндустрии вынуждены сокращать объемы производства основных стройматериалов. Дивелоперы вынуждены «замораживать» значительное количество строительных проектов, находящихся на стадии получения исходно-разрешительной документации, а также замедлять темпы начатого строительства, вплоть до его полной остановки, из-за нехватки средств для расчетов с подрядными организациями.
В целях снижения законодательных рисков ООО «ПСО «Казань» осуществляет следующие меры:
§своевременное повышение квалификации специалистов в области права, валютного регулирования, налогового законодательства;
§тесное сотрудничество с органами законодательной власти региона;
§проведение консультаций с привлечением сторонних организаций.
В связи с внесением поправок в закон «О долевом участии» 214-ФЗ в деятельности организации «ПСО «Казань» появились изменения: теперь организация менее ориентирована на строительство жилых домов.
Для анализа влияния непосредственного окружения организации используем модель пяти сил Портера.
Риск входа потенциальных конкурентов (первая сила Портера). Теоретически, появление новых конкурентов создает опасность прибыльности компании. Однако анализ макроокружения уже показал, что в сложившейся экономической ситуации отрасль строительства не является привлекательной, и можно предположить, что риск появления на рынке новых строительный фирм мал. Для входящей на строительный рынок компании существует несколько барьеров. Например, это избирательность покупателей. В настоящее время при приобретении квартиры для покупателей, пожалуй, основным параметром выбора компании-застройщика является ее репутация. Покупатели скорее склонны приобрести квартиру у надежного застройщика с добрым именем и мало у кого вызовет доверие едва появившаяся компания. Это обусловлено тем, что, приобретая квартиру у надежной компании, возрастает уверенность, что приобретенное жилье будет сдано в заявленные продавцом сроки.
Второй конкурентной силой, по Портеру, является соперничество существующих в отрасли компаний. В 2008 году «ПСО «Казань» выполнило 3% от объема работ, выполненного организациями всех видов деятельности. На рынке строительства жилья Казани функционируют несколько десятков организаций. Для проведения анализ определим основных конкурентов «ПСО «Казань»: фирмы «Унистрой» и «Фон».
Компания «Унистрой» на строительном рынке с 1996 года. Эта компания была среди первых, кто получил сертификат соответствия системы менеджмента качества ИСО 9001:2000. В августе 2008 года ей был вручен победителя Всероссийского конкурса на лучшую строительную организацию по результатам деятельности 2007 года.
Компания «Фон» работает на рынке строительства Республики Татарстан с 1995 года. Первоочередной задачей и основным видом деятельности является строительство жилья по индивидуальным проектам. Как и «ПСО», «Фон» возводит объекты жилого и производственного назначения. Согласно данным самой компании, ее ежегодная доля построенного жилья в городе Казани составляет не менее 15%. В состав группы компаний «Фон» входят:
▪строительно-монтажное управление
▪завод по производству железобетонных конструкций и металлоконструкций
▪асфальтобетонный завод
▪завод по производству керамического кирпича.
Наличие у компании «Фон» в составе бизнес единиц, позволяющих выполнять достаточно полный комплекс строительных работ представляет конкуренцию для «ПСО «Казань». В сравнении с «Фон» наличие в составе «ПСО» проектной группы позволяет предоставлять максимально полный комплекс услуг. Предоставление заказчику полного цикла строительства является конкурентным преимуществом, поскольку при этом затраты времени и усилий заказчика в реализации проекта сводятся к минимуму.
«Фон» стабильно завоевывает призовые места в ежегодном республиканском конкурсе на лучшую строительную организацию:
год-2 место
год-2 место
год-3 место
год-1 место
год-2 место
год-2 место
Руководителю компании в 2007 году было присвоено звание «Руководитель года» за активную инвестиционную деятельность. Жилой комплекс «Ривьера», возведенный данной организацией, отмечен Дипломом III степени как «лучший архитектурный проект, реализованный в строительстве» на конкурсе на лучшую строительную организацию, принимающую участие в реализации проекта «Доступное и комфортное жилье-гражданам России» по итогам 2006 года.
ЗАО «Фон» в 2008 году в покупку и подготовку под строительство земель и строительство современного кирпичного завода инвестировало средства в объеме около 3 млрд. рублей. Сегодня часть проектов заморожена, предприятие оказалось в тяжелом положении. Ужесточение требований со стороны банка в получении инвестиционных и долгосрочных кредитов. А также отказ от продления сроков действующих кредитных договоров привели к увеличению задолженности предприятий.
По данным мэрии Казани в городе уже заморожено 142 стройки из 259 (данные на 8 апреля 2009), а это несколько миллионов квадратных метров жилья. В числе приостановленных проектов-ЖК «Симфония» («Фон»), ЖК «Дружба» («Унистрой»). Кроме того, корректируются сроки сдачи крупнейших строящихся комплексов, здесь снижены темпы строительства. Например, «Солнечный город» (дивелопер - «Солнечный город»), «Современник» («ЮИТ-Лентек»). Согласно планам мэрии в городе в 2009 году планируется ввести лишь 750 000 кв. м. жилья против прошлогодних 901 500 кв. м., то есть на 17% меньше. 300 000 кв. м. из них придутся на программу социальной ипотеки.
В феврале 2009 по инициативе компании «Сувар-Казань» была проведена процедура банкротства компании «Оримекс-Сувар». Теперь компания «Сувар-Казань» вынуждена расплачиваться по долгам своей дочерней компании на общую сумму 140 млн. руб. У самой «Сувар-Казани» есть серьезные финансовые проблемы - например, в конце прошлого года она вынуждена была продать ряд своих активов (в частности, кинотеатры).
В сложившихся обстоятельствах произойдет перераспределение собственности, на рынке останутся самые крупные компании, финансовые структуры, усилится доля государства. Те компании, которые оказались в сложной ситуации, скорее всего, будут перекуплены.
Из вышесказанного следует, что еще год-два назад данные компании были лидерами на рынке, однако, сегодня они встретили серьезные угрозы для существования. В ситуации сокращения спроса ужесточилась борьба за покупателя, что повлекло за собой использование ценовой конкуренции. Снижение цены за квадратный метр происходит за счет снижения себестоимости строительства. Однако лидером по издержкам в данной ситуации становится тот, кто имеет доступ к наиболее важным ресурсам, что доступно не для всех строительных компаний.
Третьей силой является позиция потребителей. Потребителями строительных услуг являются покупатели жилья. Существенный фактор-уровень платежеспособного спроса на жильё со стороны населения и юридических лиц. Падает покупательская способность населения, а, следовательно, сокращается и процент реализованного жилья. Помимо того, что у потенциальных покупателей сократились возможности приобретения жилья, финансовый кризис изменил ценообразование, спрос и предложение на рынке недвижимости - за последние полгода поменялись и потребительские предпочтения при выборе жилья. Одним из основных изменений при выборе объекта недвижимости, произошедших на рынке, явилось прекращение инвестирования в жилую недвижимость в целях получения высокой доходности: сейчас людей гораздо больше волнует вопрос сохранения ликвидности. Согласно прогнозу развития ситуации Министра строительства, архитектуры и ЖКХ РТ М.Ш. Хуснуллина, в июне-июле 2009 года население еще будет пребывать в состоянии «отложенного спроса» на предмет покупки недвижимости. По его словам к середине 2010 года произойдет активизация отложенного спроса.
Существует мнение, что произойдет еще большее снижение цен. Начал действовать эффект ожидания. Однако предпосылок для существенного снижения цен нет. Снижение цен на цемент и металл значительно не отражается на себестоимости недвижимости, так как доля этих материалов в себестоимости порядка 3-4%.
Заметно несоответствие предложения спросу. Так, по данным Ипотечного агентства РТ порядка 500 заявлений на получение ипотеки находится в отложенном состоянии, люди не могут найти подходящие квартиры: либо метраж большой, либо черновая отделка.
Четвертая сила-давление со стороны поставщиков. Осуществление закупок материалов происходит сотрудниками отдела маркетинга на основании комплектовочной ведомости, поступившей к ним от проектировщиков. В ведомости указано наименование, количество, код необходимого материала. У «ПСО «Казань» нет склада, поэтому все материалы поступают сразу на объект. Строительство является материалоемкой отраслью, она использует продукцию более 70 отраслей. Если будут перебои в снабжении материалами, то строительство будет приостановлено. В своей деятельности организация не применяет дефицитных материалов, так что сложностей с поставками материалов возникать не должно. Исключение может составлять сугубо специфическое оборудование, выбор которого предопределен желанием заказчика. Основными поставщиками товаров российского производства являются предприятия-производители. География закупок очень обширна. Основную часть строительных материалов «ПСО «Казань» закупает у российских производителей. Так, закупки осуществляются у металлургического завода, что расположен на Урале. Арматура и бетон закупаются в Татарстане. На объектах строительства квартир повышенной комфортности и Теннисного центра к Универсиаде используются материалы производства Италии, Германии, Великобритании. Закупка этих материалов осуществляется у официальных дилеров в Москве и Казани. Временной график поставок по России колеблется от двух дней до месяца. А, например, из Италии-до трёх месяцев. Все поставки материалов осуществляются силами поставщика. Они берут на себя всю ответственность за сохранность товара в дороге. Оплата за материалы может быть полная при осуществлении отгрузки, либо может быть предусмотрено внесение аванса. Условия оплаты, размер аванса оговариваются в договоре.
Нужно сказать о влиянии финансового кризиса: в связи с ростом курса евро увеличивается статья расходов на импортные материалы. Дорожает и некоторые отечественные материалы, так как в их производстве используют импортное подорожавшее сырьё. Произошло падение цен на основные строительные материалы - цемент, бетон, песок, щебень.
В составе «ПСО «Казань» имеется ООО «Казанский завод силикатных стеновых материалов» (КЗССМ), который производит:
-силикатный кирпич (по ГОСТ);
-известь строительную (по ГОСТ);
-ячеистый бетон (по ГОСТ);
-гидратную известь;
-пенополистирол;
-сухие строительные смеси;
-пентобетон.
В настоящее время на рынке стройматериалов:
¨упали цены на цемент, твердый бетон, на блоки ячеистого бетона;
¨сохранились на керамический кирпич;
¨