Повышение эффективности управления фирмой на примере ООО 'Би Эм Си Инжиниринг'
Оглавление
ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА
1. ВЗАИМОСВЯЗЬ ФИНАНСОВОГО РЕЗУЛЬТАТА И УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
1.1
Методы управления организацией и их эффективность
1.2
Влияние управления организацией на финансовый результат
ГЛАВА
2. ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ. АНАЛИЗ ТЕКУЩЕЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
2.1
Характеристика предприятия, внешняя и внутренняя среда ООО «Би Эм Си
Инжиниринг»
2.2
Анализ текущей деятельности и финансовых результатов
2.3
Анализ управления компанией
ГЛАВА
3. ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ УПРАВЛЕНИЯ КОМПАНИЕЙ
3.1
Повышение эффективности управления организацией за счет внедрения мероприятий
по мотивации персонала
3.2
Повышение эффективности управления организацией за счет внедрения электронного
документооборота
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК
ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность темы исследования. Глобальное
расширение рынков и рост конкуренции подталкивают компании к анализу факторов,
лежащих в основе эффективности их деятельности. Из теории маркетинга известно,
что конкурентоспособность любой фирмы зависит от совокупности большого
количества финансовых и нефинансовых факторов. Одним из важнейших факторов
повышения эффективности и инвестиционной привлекательности на современном этапе
выступает качество управления компанией.
Грамотное управление организацией способствует
эффективному использованию компаниями собственного и заемного капитала, а также
обеспечению учета интересов широкого круга заинтересованных лиц. Для оценки
эффективности влияния этого и других факторов на конечные результаты
деятельности компании все чаще используют рост её рыночной стоимости.
В рамках концепции управления стоимостью среди
важнейших критериев успешности управленческой деятельности на разных ее уровнях
рассматривают максимизацию рыночной стоимости предприятия или его отдельных
подразделений. Управление с позиций стоимостного подхода хорошо сочетается с
основными принципами управления:
прозрачностью и доступностью информации,
подотчетностью менеджмента, повышением благосостояния собственников.
Стоимостные методы позволяют создать такую систему материального поощрения
сотрудников, которая решает классическую агентскую проблему. Стоимостный подход
к управлению требует анализа существующих и разработки новых методов оценки
стоимости предприятия (бизнеса) с целью планирования и постановки управленческих
задач для ее максимизации.
В связи с этим достаточно актуальными
представляются вопросы построения таких методик оценки предприятия, которые бы
позволяли, во-первых, согласовывать результаты, полученные в рамках стандартных
подходов, во-вторых, учитывать не только финансовые составляющие стоимости, но
также и уровень управления в компании и, в-третьих, могли бы эффективно
использоваться как самостоятельные методы оценки стоимости бизнеса.
Степень разработанности проблемы. Вопросы теории
и практики оценки бизнеса, стратегического управления компанией нашли
достаточно широкое применение в работах как отечественных, так и зарубежных
ученых. Именно за разработки в этой области были награждены Нобелевской премией
Дж. Тобин(1981), Ф. Модильяни (1985), Г. Марковиц, М. Миллер и У. Шарп (1990),
М.Скоулз и Р. Мертон (1997). Такие зарубежные авторы, как Г. Александр, И.
Ансофф, Р. Брейли, Дж. Бэйли, А. Дамодаран, Г. Десмонд, К. Гриффит, Т. Коллер,
Т. Коупленд, Р. Каплан, С. Майерс, Дж. Муррин, Д. Нортон, Ш. Пратт, В. Шарп,
Дж. Фишмен, К. Уилсон внесли неоценимый вклад в разработку теорий стоимости и
определили роль стоимостного подхода как естественного фактора эволюционных
процессов в экономической науке.
Вместе с тем работы указанных авторов
ориентированы на западный рынок, а накопленный преимущественно за рубежом опыт
не всегда может быть применен в современных российских условиях. Особенно остро
эти проблемы возникают при учете высокой степени неопределенности
прогнозирования в условиях российской экономики, при использовании рыночной
информации для целей оценки стоимости, при принятии стратегических решений на
основе стоимостного подхода к управлению компанией. Как следствие, необходимо
найти способы разрешения специфических проблем рыночной экономики России. Среди
исследований российских ученых по данной тематике следует отметить труды
Валдайцева С.В., Виленского П.Л., Виханского О.С., Волкова И.М., Герчиковой
И.Н., Грязновой А.Г., Данилочкиной Н. Г., Ефремова В.С., Попова С.А.,
Рутгайзера В.М., Смоляка С.А., Федотовой М. А. и др. Вопросы практического
применения управления в российских компаниях исследовались в работах И.А.
Егерева, С. Мордашова, Ю.В. Козыря. Указанными авторами разработаны новые
подходы к оценке стоимости компании, определению критериев принятия
стратегических решений, оценке эффективности проектов, анализу и учету
неопределенности при прогнозировании.
Такие российские ученые, как Авдашева С.,
Аукуционек С., Бандурин А.,Бандурин В., Бухвалов А., Беликов И., Васильев Д.,
Гуриев С., Дементьев В., Долгопятова Т., Журавская Е., Капелюшников Р.,
Мальгинов Г., Мещеряков Э., Миркин Я., Радыгин А., Симачев Ю., Храброва И.,
Чиркова Е., Чуб Б., Шаститко А., Энтов Р., Яковлев А. и др. занимались
вопросами влияния корпоративного управления в российских компаниях на их
эффективность.
Среди исследовательских центров, активно
занимающихся этой проблематикой, следует выделить Государственный университет -
Высшую школу экономики, Институт экономических проблем переходного периода,
Фонд «Бюро экономического анализа» и Центр экономических и финансовых
разработок.
Между тем, предлагаемые российскими учеными
решения не охватывают все возникающие в рассматриваемой области проблемы.
Например, мало изучены способы адаптации западных методик оценки к условиям
российской изменяющейся экономической среды и взаимосвязь различных методов
оценки между собой. Открытым остается вопрос влияния на рыночную стоимость
компаний качества управления.
Отмеченные выше пробелы в теории и практике
оценки стоимости компании и определили состав исследуемых в настоящей работе
проблем.
Цель работы: предложить повышение эффективности
управления фирмой на примере ООО «Би Эм Си Инжиниринг».
Задачи работы:
Рассмотреть теорию вопроса,
Проанализировать финансово-организационную
характеристику компании,
Предложить изменения и оценить их эффективность.
Предметом исследования работы являются
экономические отношения, возникающие в процессе формирования рыночной стоимости
компании и опосредующие влияние качества управления.
Объект: повышение эффективности управления
фирмой на примере ООО «Би Эм Си Инжиниринг».
управление мотивация персонал
документооборот
ГЛАВА 1. ВЗАИМОСВЯЗЬ ФИНАНСОВОГО РЕЗУЛЬТАТА И
УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
.1 Методы управления организацией и их
эффективность
Человечество всегда стремилось сделать компанию
успешной. И каждый раз перед людьми стоял один и тот же вопрос: Что необходимо
предпринять, чтобы компания добилась успеха? В условиях рыночной экономики
одним из главных факторов успеха предприятия является управленческая деятельность,
которая постоянно совершенствуется в соответствии с объективными требованиями
производства и реализации товаров, усложнением хозяйственных связей, повышением
роли потребителя в формировании технико-экономических и иных параметров
продукции. Актуальность темы исследования обусловлена тем, что в условиях
динамичности современного производства и общества управление должно находиться
в состоянии непрерывного развития, которое сегодня невозможно обеспечить без
исследования тенденций и возможностей, без выбора альтернатив и направлений
развития.
Необходимо дать определение системы управления
предприятием, чтобы понять основу для проектирования и исследования системы
управления.
Систему управления Стенли Янг определяет как
подсистему предприятия. Составными частями являются группы взаимодействующих
людей, при этом функции системы управления являются восприятием входов
предприятия (определенных проблем) и выходов (выполнение комплекса действий,
процессов, итогом которых будут определенные решения), при этом должны
увеличиваться доходы вследствие оптимизации взаимосвязи всех входов и выходов
от деятельности всего предприятия.
Как отмечают И. Acтaшкинa, B. Mишин, «система
управления предприятием представляет собой самостоятельную систему, при этом
состав элементов каждой из подсистем системы управления предприятием является
разнообразным и зависящим от конкретного содержания системы организации».
По нашему мнению, система управления - это
совокупность звеньев, осуществляющих управление, и связей между ними. Эффективность
функционирования любого экономического объекта, вследствие возрастающей
сложности, комплексности и усиления взаимосвязей, как утверждает И. Галушка все
в большей мере зависит от качества системы управления .
Повышение качества системы управления
предприятия может быть достигнуто при проведении исследования всех сторон
деятельности, включая в себя исследование, как управляемой системы, так и
управляющих подсистем.
Одна из проблем, вытекающих при рассмотрении
системы управления организацией в России - это проблема низкой
производительности труда, которая многократно снижает прибыльность организаций
и порождает проблемы сбыта. Для её решения необходимо разработать систему
управления, которая будет удовлетворять требованиям рынка и структурным элементам,
входящим в организацию.
В менеджменте существует очень большое
разнообразие методов управления и их классификаций. Наиболее широкое
распространение получила классификация методов управления в зависимости от их
содержания, направленности и организационной формы, что отражает
административное, экономическое и социальное воздействие на управляемую
систему.
Направленность методов управления ориентирована
на систему (объект) управления. Это может быть как предприятие в целом, так и
отдельное его подразделение (отдел, департамент и т.п.). Также это может быть
функция предприятия (производство, маркетинг, инновация, финансы, информация)
либо функция менеджмента (планирование, организация, мотивация и контроль).
Содержание методов управления - это специфика приемов
и способов воздействия.
Организационная форма методов управления -
воздействие на конкретно сложившуюся ситуацию. Оно может быть прямым
(непосредственным) или косвенным (постановка задачи и создание стимулирующих
условий).
Методы управления, или воздействия, в процессе
управления являются важным разделом в менеджменте. Среди них основными являются
организационно-распорядительные, или организационно-административные,
экономические и социально-психологические. В последнее время приобретают
значение и социологические методы. Все эти методы управления не могут
действовать изолированно друг от друга, так как представляют совокупность
способов воздействия управляющей системы на управляемую для достижения
определенной цели. Для того чтобы реализовать определенные цели, а также
функции и принципы управления, применяют вышеперечисленные методы.
Экономические методы управления
Под экономическими методами управления
понимается использование в управлении экономических рычагов и инструментов,
которые могут целенаправленно воздействовать на благоприятные условия работы и
развития организации. Эти экономические рычаги и инструменты отражают
социально-экономическую природу организаций и способствуют их развитию в
условиях рынка. Среди них важнейшее место принадлежит коммерческому расчету.
Его суть заключается в соизмерении затрат и результатов хозяйственной
деятельности организации и обеспечении прибыльности производства.
Благодаря тому, что коммерческий расчет
синтезирует в себе как функции управления, так и экономические рычаги и
инструменты, он способствует обеспечению рентабельности производства,
оптимальному использованию капитала, развитию технологии, эффективной кадровой
политике. Вырабатывая политику по всем этим вопросам, центральные органы
управления используют дифференцированный подход к отдельным подразделениям в
зависимости от характера и содержания их деятельности.
При коммерческом расчете используются такие
экономические рычаги и инструменты, как ценообразование, издержки производства,
финансирование и кредитование, что способствует достижению конечной цели
коммерческого расчета - получению устойчивой прибыли.
Каждый из названных рычагов и инструментов имеет
особенности использования. Так, цены по структуре и уровню приспосабливаются к
требованиям и условиям рынка. В отношении издержек производства наибольшее
внимание уделяется снижению затрат путем улучшения технологии
материально-технического снабжения, выпуска новой продукции, повышения
производительности труда, накладных расходов. В области финансирования и
кредитования заранее определяются источники финансирования и распределения
капитала по производственным подразделениям, получения займов и кредитов на
выгодных условиях.
На реализацию принципов коммерческого расчета
оказывают влияние степень и масштабы экономических связей между предприятиями,
вид деятельности предприятия, характер выпускаемой продукции, т.е. реализация
методов коммерческого расчета зависит от конкретных условий. В современных
условиях коммерческий расчет осуществляется, с одной стороны, в условиях
централизации управления (первая особенность), а с другой - в условиях
самостоятельности предприятий и их подразделений.
Коммерческий расчет превращается в метод
реализации функций планирования и контроля путем подчинения всей хозяйственной
деятельности организации задаче выполнения заранее определенных и
запланированных показателей. Возмещение всех расходов за счет получаемых
доходов и обеспечение устойчивой прибыли организации в целом предусматриваются
в результате снижения затрат материальных, финансовых и трудовых ресурсов.
Предоставление оперативной самостоятельности
предприятиям, производственным подразделениям и филиалам составляет вторую
особенность коммерческого расчета. В результате возникла такая форма
взаимоотношений внутри организации (фирмы), которую определяют как
внутрипроизводственный (внутрифирменный) расчет.
От степени оперативной самостоятельности зависит
финансово-экономическое положение подразделения. В рамках предоставленных прав
руководитель подразделения принимает самостоятельные оперативные решения и
выбирает средства достижения поставленной цели. За те результаты деятельности
подразделения, которые непосредственно зависят от принимаемых им решений,
руководитель несет материальную и административную ответственность. При этом
руководитель подразделения действует в рамках единой экономической политики
организации в целом. Так, например, он может устанавливать цены на конечную
продукцию, принимать меры по снижению затрат, вести научные исследования,
внедрять в производство нововведения, изучать рынок, рекламировать продукцию и
т.д. Руководитель предприятия или подразделения отвечает также за эффективное
использование основного капитала, а при необходимости добивается его пополнения
за счет новых ассигнований.
При внутрипроизводственном (внутрифирменном)
расчете, как правило, договоры на поставку товаров не заключаются. Отношения
между предприятиями и подразделениями складываются на основе календарных планов
поставок и взаимных обязательств по количеству и качеству поставляемых товаров,
срокам поставок и ценам. Предприятия и подразделения наделены основными и
оборотными средствами. Перед организацией (фирмой) отчитываются по показателям
рентабельности, прибыли и доли на рынке. Для расчетов в бухгалтерии организации
(фирмы) открывается расчетный счет каждого такого подразделения. Все расчеты
проводятся через центральную бухгалтерию.
Внутрифирменный расчет применяется в
организациях, имеющих децентрализованную структуру управления и развитые
внутрихозяйственные связи между подразделениями. За основу хозяйственных
отношений между отдельными подразделениями принимаются условно-расчетные
(трансфертные) цены, по которым ведутся расчеты в границах одной организации
(фирмы). Продукт выступает в форме товара лишь по форме, не являясь товаром по
существу. Цены устанавливаются руководством организации в рамках единой ценовой
политики. Внутрифирменный расчет осуществляется на основе минимизации затрат на
всех стадиях производства. Устанавливаются также платежи и отчисления, которые
оказывают влияние на производственную и экономическую деятельность и выполняют
роль регуляторов затрат.
Внутрипроизводственный расчет направлен на
достижение цели коммерческого расчета и содержит его элементы. Он отличается от
коммерческого расчета тем, что осуществляется в рамках собственный организации,
а коммерческий - между различными собственниками, но это единая система
хозяйственного расчета. Имеются различия в ценах. При коммерческом расчете в
ценах отражаются существующие товарно-денежные отношения, при внутрифирменном -
предполагается установление внутренних цен организации.
По сути в ценах отражаются все стороны
экономической деятельности организации. В ценообразовании соединяются, с одной
стороны, регулирующие факторы, а с другой - рыночная конкуренция. В современных
рыночных условиях происходит ослабление цены как регулятора производства, что
ограничивает сферу действия закона стоимости. Однако на ценовую политику
оказывают влияние крупные монополии через долгосрочное планирование, требующее
устойчивых рыночных условий и стабильных цен. Таким образом, цены
устанавливаются в результате не стихийной рыночной конкуренции, а согласованной
долгосрочной рыночной политики нескольких ведущих организаций (фирм) отрасли.
Политика цен увязывается с долгосрочными прогнозами спроса.
Регулятором объемов производства выступает
степень загрузки оборудования, а при необходимости - дополнительные
капиталовложения.
Административные (организационно-
распорядительные) методы управления
Экономические методы управления оказывают сильное,
но косвенное воздействие на систему производства и не охватывают всех сторон
деятельности управляемого объекта. Для решения многих вопросов необходима
организаторская и распорядительная деятельность, которая рассматривается как
административные (организационно-распорядительные) методы управления.
Под административными методами управления
понимают систему способов воздействия на управляемый объект, которые
обеспечивают планомерную и слаженную деятельность управляющей и управляемой
систем. Характерной особенностью является то, что они оказывают прямое
воздействие на управляемый объект и поведение исполнителей в конкретной
обстановке. Через них получают своё выражение функции экономических систем и
должностных лиц всех уровней управления, которые предусмотрены правовыми
актами, положениями и инструкциями. Благодаря этим методам отношения между
управляемой и управляющей системами имеют упорядоченный, организованный
характер. Формой их выражения являются приказы, распоряжения, директивы
вышестоящего органа, которые носят обязательный характер для нижестоящего. Они
основаны на чётком определении прав, обязанностей и ответственности
управляющего органа, руководителя и подчинённого, которые отражены в положениях
структурных подразделений, инструкциях и функциональных обязанностях
должностных лиц. Предусматривается также персональная ответственность
должностных лиц за выполнение указаний вышестоящего органа управления.
Организационно-распорядительные методы
способствуют, с одной стороны, оперативному воздействию на производственный
процесс, а с другой - принятию перспективных решений по совершенствованию
системы производства и управления. Среди различных классификаций этих методов
наиболее приемлемой является подразделение их на три группы:
организационно-стабилизирующие, распорядительные и дисциплинарные.
Организационно-стабилизирующее воздействие
реализуется посредством организационного регламентирования, нормирования и
инструктирования.
При организационном регламентировании
определяются состав предприятия, функции его органов и должностных лиц. Оно
основывается на законе о предприятиях, т. е. носит характер правового
регулирования всей системы управления промышленными предприятиями. Сюда входит
также ряд положений, которые определяют внутренний порядок, границы деятельности
каждого подразделения и работника организации. Посредством организационного
регламентирования разрабатываются организационная структура, положения о
линейных, функциональных подразделениях и другие положения о структурных
звеньях и отдельных лицах, т. е. должностное регламентирование, которое
устанавливает штаты и разрабатывает инструкции.
Нормирование относится к менее жёсткой форме
организационного воздействия. Посредством его устанавливаются нормативы, т. е.
границы по верхним и нижним пределам, нормы, правила действия и взаимодействия
подразделений и служб. Это более гибкая форма организационного воздействия.
Нормативами охвачены все сферы деятельности
предприятия, поэтому их разрабатывается большое количество. Основные из них:
качественно-технические, эксплуатационно-ремонтные, трудовые,
финансово-кредитные, календарно-динамические, рентабельности, взаимоотношений с
бюджетом, экономического стимулирования предприятия и материального поощрения,
материально-снабженческие, организационно-управленческие и др. Все они в
управлении производством используются комплексно.
Инструктирование - наиболее мягкий способ
организационного воздействия, благодаря которому создаются условия для
осуществления таких процессов, которые не зависят от индивидуальных качеств
людей, а вытекают из требований системы управления. Задачами инструктирования
являются знакомство с условиями производства, обстановкой, консультации по
выполнению конкретных видов работ, обеспечение информацией. Оно может иметь
коллективную форму или форму индивидуальных контактов и реализуется посредством
методических указаний, инструкций (должностные, рабочие).
Процесс управления не может осуществляться и без
распорядительного воздействия, в результате которого перед управляющей и
управляемой системами ставятся конкретные задачи обеспечения технического,
организационного и экономического регулирования процесса производства,
предупреждаются отклонения, восстанавливаются ранее предусмотренные параметры.
Распорядительное воздействие реализуется посредством
приказов, распоряжений, уставных указаний. Приказ - это устное или письменное
требование линейного руководителя к подчиненному выполнить определенную задачу.
Распоряжение - это требование, как правило, функционального руководителя по
решению отдельных вопросов.
Приказы и распоряжения могут быть трех видов: с
обязательным выполнением указаний в предписанный срок; определяющие действие в
определенной ситуации или при стечении определенных обстоятельств;
информационные, определяющие предпочтительный порядок действий в различных
ситуациях. Устное указание как форма воздействия применяется всеми
руководителями, почаще всего руководителями низовых звеньев.
Важное условие эффективности распорядительного
воздействия - тесное взаимодействие с организационным и строгий контроль за
распорядительным воздействием. В ходе выполнения приказа или распоряжения может
возникнуть необходимость в корректирующем воздействии, которое может быть
произведено только после контроля за выполнением ранее отданного.
Контроль и проверка исполнения - важные
составные части любого управленческого акта. Однако опыт показывает, что чем
больше внимания уделяется регламентированию, нормированию и инструктировании,
тем меньше возникает потребности в распорядительном воздействии и меньше приходиться
решать частные вопросы. Организационно-распорядительные методы управления
играют большую роль в управленческой деятельности руководителей всех уровней,
поэтому овладение ими и их правильное применение - важное условие эффективности
управления производством.
Социально-психологические методы управления
Социальные методы. В условиях научно-технической
революции необходим творческий подход к решению экономических задач, поэтому
возникает необходимость создания таких производственных отношений между коллективом
и отдельными работниками, при которых их способности могли бы наиболее полно
реализовываться. Деловая, творческая обстановка и здоровый
социально-психологический климат являются важнейшими факторами, которые
оказывают благоприятное влияние на результаты производства.
Коллектив - это социальная группа, обязательными
условиями для существования которой являются творческое сотрудничество,
взаимопомощь и подчинение установленному порядку. Он управляет руководителем,
интересы которого едины с интересами его членов.
Как и любая другая система, система управления
организацией состоит из элементов, которые объединены воедино целью
функционирования, при этом выделяют такие элементы системы управления, как:
функции, организационную структуру, персонал, технические средства, информацию,
методы, технологию, финансы и управленческие решения. Особо важный элемент
системы управления - персонал. Это ключ для успешного развития компании,
который подразумевает за собой производительность труда.
Низкая производительность труда - это
"колоссальные потери, которые увеличивают затраты производителя и цену,
которую покупатель должен платить. Потребитель далеко не всегда желает
возмещать эти потери.
Неизбежным результатом, в конечном счете,
является потеря рынка", - писал Эдвард Деминг. Поэтому проблемы сбыта,
которые возникли сегодня у многих российских компаний - это проблемы низкой
производительности труда. Причина чрезвычайно низкой производительности труда в
России обусловлена специфическими проблемами управления персоналом -
проблемами, которых нет на Западе. Это повсеместная работа "с
прохладцей", низкая дисциплина и низкая исполнительность персонала. А если
эти проблемы управления не решены, то модные сегодня ERP-системы, ISO,
бережливое производство, высокотехнологичное оборудование и любые другие
новации с Запада не могут дать в России даже малейшего положительного
результата. Для их эффективного применения, прежде всего, персонал должен быть
исполнительным и дисциплинированным. Это первое и главное условие, не выполнив
которое невозможен рост производительности труда и повышение эффективности
любой организации.
Решить проблемы управления в России призвана
Administrative Management System (AMS) - целостная система административного
управления. Это базисная система управления организациями, которая позволяет
повысить эффективность и конкурентоспособность любой организации. Все крупные,
средние и малые компании на Западе и в Азии в своей практике управления
опираются на систему административного управления. В том числе такие известные
компании, как TOYOTA, HONDA, FORD, BMW, VOLKSWAGEN, SONY, SAMSUNG, COCA-COLA,
McDonald’s и другие.
В компании Toyota была разработана система
административного управления производством - Toyota Production System (TPS),
которая была нацелена на бережливое производство (lean production). Система
управления производством TPS базируется на принципе точно вовремя (just in
time) и системе Канбан - методе управления производством и запасами с
использованием простых физических сигналов (карточек, световых сигналов и т.
п.). Идея бережливого производства - выявить и исключить из процесса
производства все лишние материальные ресурсы, действия и операции, которые
прямо не участвуют в создании новой потребительской стоимости, а значит, только
вредят компаниям, увеличивая себестоимость продукции.
Рассуждая над проблемой низкой эффективности
труда, мы пришли к выводу, что российским компаниям нужно идти по такому же
пути развития, по которому прошли США, Япония и Европа. Возможно, именно
отсутствие четко выраженной системы управления на предприятиях России
существенно снижает конкурентоспособность и производительность всей экономики.
По производительности труда Россия до 30 раз
отстает от Евросоюза, США и Азиатских стран, такие данные приводят в
Министерстве экономического развития и торговли РФ. А производительность труда
в "АвтоВАЗе" в 27 раз ниже, чем в компании "Ford". Для того
чтобы переломить эту негативную тенденцию, сделать российские предприятия
эффективными и конкурентоспособными мы предлагаем применить на предприятиях
следующие методы управления:
. Оперативное регулирование объема и
номенклатуры продукта, выпускаемого компанией.
. Целостная активизация работников в
производство товара или услуги.
. Возможность обучения персонала в организации.
. Обеспечение качества выпускаемого продукта,
путём внедрения в производство системы менеджмента качества и государственной
сертификации.
. Сокращение времени переналадки оборудования
для сокращения общего времени производства.
. Сохранение целостности системы управления, что
позволяет обеспечить эффект синергии в организации.
Возможно, все эти методы регулирования
используются некоторыми российскими компаниями долгое время, но, на наш взгляд,
задача для российских предприятий на сегодняшний день - это обеспечение
выполнения этих методов на высоком уровне. "Одними закупками
высокотехнологичного оборудования проблему низкой производительности не
снять... Нужна, в первую очередь, новая модель организации производства"-
Премьер России Д. Медведев.
Для того чтобы переломить негативную тенденцию,
сделать российские предприятия эффективными и конкурентоспособными необходимо
на всех предприятиях внедрить базисную систему правления. Для этого есть все
необходимое - данная система полностью адаптирована к специфике России.
.2 Влияние управления организацией на финансовый
результат
Формирование эффективной системы управления в
организации является одним из ключевых факторов успешности и стабильного
положения на конкурентном рынке.
Необходимость перехода организации от функционально-ориентированной
системы управления к процессно-ориентированной определяется тем, что такая
система управления позволяет обеспечить высокую степень адаптации организации к
быстроменяющимся условиям внешней среды.
Традиционные методы управления не обеспечивают
способность принимать стратегически верные решения. Сегодня и в будущем
конкурентное преимущество получат компании, обладающие наиболее эффективной
системой управления. Существующий рынок оборудования позволяет компаниям легко
копировать техпроцессы, рынок труда позволяет находить необходимый персонал, а
сырье и энергия стоят одинаково для всех. Единственным значимым отличием
компаний друг от друга становятся стратегия, бизнес-процессы и организационная
структура, за эффективность которых и разгорится основная борьба.
«Система управления организацией» - одно из
ключевых понятий теории организации, тесно связанное с целями, функциями,
процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий
для исполнения определённых целей. В рамках системы управления протекает весь
управленческий процесс, в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и
профессиональной специализации.
Система управления организацией построена для
того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и
качественно. Отсюда то внимание, которое уделяют ей руководители организаций и
специалисты, с целью непрерывного совершенствования, развития как системы в
целом, так и её отдельных составляющих. Очевидно, что изучение и
совершенствование системы управления способствует скорейшему достижению
поставленных целей и задач.
В соответствии со стандартом МС ИСО 9000:2005
под системой менеджмента понимается система для разработки политики и целей и
достижения этих целей.
Среди основных признаков системы следует
назвать: множественность элементов, целостность и единство между ними, наличие
определённой структуры и т.д.
Под управлением понимается процесс воздействия
на систему с целью поддержания заданного или перевода её в новое состояние.
Таким образом, система управления может представлять собой механизм такого
воздействия и совокупность всех элементов, подсистем и их взаимосвязей, а также
процессов, обеспечивающих функционирование организации в заданном направлении.
На рисунке 1 представлена модель системы управления.
Очевидно, что именно система управления
организацией имеет возможность адекватно реагировать на внешние и внутренние
воздействия, что придаёт организации способность к адаптации в изменяющихся условиях,
делает её саморегулируемой. Основной задачей системы управления организацией
является формирование профессиональной управленческой деятельности. Как
процесс, управленческая деятельность - это совокупность действий, ведущая к
образованию и совершенствованию связей между частями системы. Как явление - это
объединение элементов (система целей и показателей, модель бизнес- процессов и
организационная структура управления) для реализации миссии организации
(рисунок 2).
Система целей и показателей отвечает
на вопрос «Что?» необходимо достигнуть организации и как будет определяться
достижение целей; модель бизнес-процессов отвечает на вопросы «Что?», «Когда?»
(в некоторых случаях и «Как?») необходимо для этого делать; организационная
структура отвечает на вопрос «Кто?» будет делать.
До недавнего времени практически все
предприятия на территории нашей страны имели ярко выраженную функциональную
структуру управления. Такая организация управления базируется на принципе последовательного
выполнения трудовых операций, т. е. трудовая задача делится на отдельные
операции (задания, этапы), и каждый рабочий специализируется на выполнении
одной операции.
Андерсен Бьёрн в статье
«Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования» выделил следующие преимущества
функционально-ориентированной системы управления:
сотрудники получают возможность
специализироваться в избранной ими профессии и, таким образом, выработать
профессиональные навыки высочайшего уровня;
вследствие централизации разных
функций затраты организации снижаются;
труд является более безопасным, так
как каждый знает свое рабочее место, а также ту работу, которую он должен
выполнять;
легче формировать организационную
структуру компании и т. д. Однако опыт большинства предприятий показывает, что
со временем
рост специализации приводит к
обособлению функциональных подразделений и ослаблению межфункциональных связей.
Каждое функциональное подразделение оптимизирует деятельность в области своей
ответственности, что, в конечном счете, приводит к подмене стратегической цели
компании целевыми функциями подразделений и тормозит их развитие.
Однако изменения в мировой экономике
заставили многие компании изменить свое поведение на рынке и перейти от
наращивания объемов производства к максимальному удовлетворению клиентов, что в
свою очередь, привело к нарастанию борьбы за клиента, которая потребовала
гибкости, новых идей, продуктов и услуг, быстрого выхода на рынки, снижения
издержек и т. п.
В такой ситуации функционально -
ориентированная схема управления не смогла отвечать новым требованиям рынка.
Причинами этого является то, что:
функционально-структурированная
организация не стимулирует заинтересованность работающих в конечном результате;
видение происходящего сотрудниками не выходит за рамки подразделений, в которых
они работают, они не ориентированы на целевые задачи предприятия и тем более на
удовлетворение клиента;
большая часть реальных рабочих
процессов на предприятии включает множество функций, т. е. выходит за рамки
отдельных подразделений, однако в функционально-ориентированных структурах
обмен информацией между различными подразделениями чрезмерно усложнен из-за ее
вертикальной иерархичности, что приводит к большим накладным расходам,
неоправданно длительным срокам выработки управленческих решений и, как
следствие, потере клиентов.
Недостатки функциональной структуры
управления побуждают компании к переориентации на процессное управление,
характеризующееся тем, что:
создание ценности, воплощенной в
конечной продукции, осуществляется в процессах;
определение границ процесса, а также
поставщиков и потребителей позволяет обеспечить лучшее взаимодействие и
понимание требований, которые следует удовлетворить;
при управлении процессом, проходящим
через множество отделов, снижается риск субоптимизации;
при назначении владельца процесса
удается избежать распределения ответственности по фрагментам, что часто бывает
на специализированных предприятиях, и т. д.
Сегодня во многих отраслях шаги в
направлении процессно-ориентированного подхода уже сделаны.
В то же время многие российские
компании в развитии управленческих технологий значительно отстают от
иностранных компаний и не могут конкурировать с ними. Современные стандарты
управления, в том числе стандарт ГОСТ Р ИСО 9001-2008, подразумевают применение
процессного подхода. В связи с переходом строительной отрасли от лицензирования
к саморегулированию и, следовательно, с необходимостью внедрения системы
менеджмента качества, как средства обеспечения качества и безопасности
строительных объектов, процессно-ориентированное управление придется внедрять и
поддерживать предприятиям, работающим как на международном рынке, так и на
отечественном.
Сущность процессно-ориентированного
подхода заключается в том, что каждый сотрудник обеспечивает жизнедеятельность
конкретных бизнес-процессов, непосредственно участвуя в них. Обязанности,
область ответственности, критерии успешной деятельности для каждого сотрудника
сформулированы и имеют значение в контексте конкретной задачи или процесса.
Горизонтальная связь между структурными единицами значительно сильнее, чем в
функционально-ориентированной системе, а вертикальная связь ослабевает. Чувство
ответственности сотрудника качественно меняется: он отвечает не только за те
функции, которые на него возложило руководство, но и за бизнес- процесс в
целом. Функции и результат деятельности параллельных структурных единиц для
него важны.
В работе Голоскова И.Н. «Проблема
выбора, или Как мы ответим на вызов» неэффективность функциональной структуры
управления объясняется таким образом:
функционально - ориентированная
организация не стимулирует заинтересованность работающих в конечном результате,
поскольку их деятельность не связана с результатами работы предприятия в целом.
Сотрудники не ориентированы на целевые задачи предприятия, так как их видение
происходящего чаще всего не выходит за рамки подразделений, в которых они
работают. Монопольное положение каждой службы внутри предприятия приводит к
тому, что работники этих служб считают себя незаменимыми в организации, из-за
чего взаимодействие между функциональными отделами и службами нередко
приобретает разрушительный для предприятия характер;
при функциональном подходе главным
потребителем результатов труда работников является вышестоящий руководитель.
«Это означает, что каждый сознательно или подсознательно старается угодить
именно ему, а не коллеге из соседнего подразделения и тем более клиенту»;
большая часть реальных рабочих
процессов предприятия включает множество функций, т. е. выходит за рамки
отдельных подразделений. Однако в функционально - ориентированном предприятии
обмен информацией между различными подразделениями чрезмерно усложнен;
иерархическая функциональная
структура неизбежно обладает еще одним недостатком - нарастанием информационной
энтропии. Управленческая информация передается с помощью естественного языка,
обладающего информационной избыточностью, что служит причиной искажения сути
сообщения, и т. д.
Итак, автор приходит к выводу, что
система, являющаяся совокупностью функциональных отделов, не может быть
продуктивной, и что производственная система, состоящая из группы
взаимосвязанных процессов, должна более эффективно обеспечивать достижение
стратегических целей организации.
В работе Безъязычного Б.Ф. и
Киселева Э.В. «Возможности использования процессного подхода при системе
управления качеством» отмечено, что сертификация системы менеджмента качества
часто проводится формально, ради получения сертификата. При этом специалисты не
проводят системный анализ деятельности собственного предприятия и механически
используют опыт других компаний, что приводит к определенному несоответствию
системы процессам предприятия.
Во многом это объясняется, по мнению
авторов, тем, что до сих пор на российских предприятиях превалирует
функциональный подход к организации и управлению, недостатками которого
являются:
разбиение технологий на отдельные,
как правило, не связанные между собой фрагменты, реализуемые различными
подразделениями предприятия;
отсутствие цельного описания
процессов и запаздывание в актуализации соответствующей документации;
отсутствие ответственного лица за
конечный результат и контроля над процессом в целом;
отсутствие ориентации на внешнего
потребителя, а также на внутренних потребителей промежуточных результатов
деятельности;
высокие накладные расходы;
неэффективность информационной
поддержки процессов жизненного цикла.
Исходя из вышеизложенного можно
сделать вывод о том, что построение процессно-ориентированных систем позволяет
организации лучше понять взаимосвязи отдельных аспектов деятельности и повысить
ее эффективность.
Следует отметить, что идеология
процессно-ориентированного управления фактически приводит к стиранию границ
между управлением качеством и управлением самим предприятием. В последний годы
все большую популярность среди специалистов получает лозунг «От управления
качеством к качеству управления». Он имеет глубокий смысл и знаменует собой
очередную смену управленческих парадигм. Качество управления сегодня - это
фактор системной организации предприятия, обеспечивающий его рыночный успех,
конкурентоспособность, необходимое условие его экономического благополучия.
Качество управления - совокупность
свойств, определяющих возможность создания надлежащих условий для эффективного
функционирования, развития и обеспечения конкурентоспособности предприятия
путем выбора, интегрирования средств воздействия на определенные факторы
внутренней среды и адаптации к внешней среде организации.
Если понятия «качество продукции» и
«менеджмент качества» стали привычными, то понятия «качество менеджмента организации»
и «качество бизнеса» еще только входят в управленческую практику. Взаимосвязь
этих понятий показана на рисунке 3.
Таким образом, при управлении
предприятием необходимо использовать преимущества процессного подхода, такие
как повышение адаптивности, гибкости, быстроты реакции на изменение конъюнктуры
рынка, структурированности мотиваций и улучшение управляемости организации. В
условиях неустойчивости внешней среды основным фактором развития становится
повышение организационного уровня управления предприятием на базе внедрения
принципов системного и процессного подхода на всех уровнях, с ориентацией на
удовлетворение потребностей общества. Любые имеющиеся на предприятии отклонения
должны быть отнесены в компетенцию менеджмента качества. Таким образом,
предприятие, функционирующее на основе концепции всеобщего управления
качеством, постоянно совершенствуется и развивается.
Стоимость компании, приносимая ею
прибыль тесно связаны с принципами управления этой компанией. Международная
практика рынков капиталов, крупнейших банков и иных финансовых институтов
свидетельствует: высокие стандарты управления - обязательное требование рынка к
высокоэффективным компаниям. Задача совершенствования управления организацией
стала одной из самых актуальных проблем крупного и среднего бизнеса в последнее
десятилетие.
Наиболее емко взаимосвязь грамотного
управления компанией и ее стоимостью можно наблюдать на примере корпоративного
управления.
ГЛАВА 2. ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ.
АНАЛИЗ ТЕКУЩЕЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
.1 Характеристика предприятия,
внешняя и внутренняя среда ООО «Би Эм Си Инжиниринг»
Миссией ООО "Би Эм Си
Инжиниринг" является удовлетворение спроса потребителей на
высокоинтеллектуальную продукцию в области электротехнического оборудования.
ООО "Би Эм Си Инжиниринг" использует комплектующие ведущих мировых
производителей, перечень которых представлен в Приложении 1.
Видение компании - занятие ведущего
положения в отрасли путем повышения конкурентоспособности и качеством производимой
продукции.
ООО "Би Эм Си Инжиниринг"
функционирует на основании положений ГК РФ, Федерального закона «Об обществах с
ограниченной ответственностью», других нормативно-правовых актов. Общество
имеет свою печать, бухгалтерский баланс. ООО " Би Эм Си Инжиниринг "
находится на территории технопарка, в производственном здании, располагающемуся
по адресу: Московская область г. Подольск, ул. Большая Серпуховская 43.
Цель деятельности ООО "Би Эм Си
Инжиниринг" - получение прибыли путем оказания комплекса услуг по
проектированию, производству, строительству, монтажу, проведению
пуско-наладочных работ и ввод в эксплуатацию систем автоматического управления
технологическими процессами инженерных систем. крупных промышленных и
общественных предприятий.
С 2013г. Работает официальный сайт
компании по адресу www.bmc-pro.ru.
Направления и виды деятельности
предприятия.
Проектирование:
Работы по подготовке проектов
диспетчеризации, автоматизации и управления инженерными системами;
Согласование проектно- сметной документации
в органах государственной экспертизы.
Строительно-монтажные работы:
Изготовление силовых электрических
шкафов различных технологических систем;
Пуско-наладочные работы:
Пуско-наладочные работы систем
автоматики, сигнализации и взаимосвязанных устройств промышленных систем;
Комплексная поставка
электрооборудования
ООО " Би Эм Си Инжиниринг
" имеет линейно-функциональную структуру управления.
Организация управляется общим
собранием участников, которому подчиняется непосредственно генеральный директор
как официальный единоличный орган управления ООО " Би Эм Си Инжиниринг
".
Заместителями генерального директора
являются коммерческий и технический директор. Каждый имеет свою сферу
ответственности.
В ведении коммерческого директора
находятся: бухгалтерия, отдел финансового планирования и контроля, отдел
закупок, отдел логистики.
В ведении технического директора
находится важнейшее звено в цепочке деятельности предприятия - руководство
проектным и производственным отделом.
Рациональное использование затрат
живого труда - одна из важнейших задач, стоящих перед предприятием. Анализ
использования трудовых ресурсов следует начинать с изучения обеспеченности
предприятия рабочей силой. К числу показателей, характеризующих обеспеченность
предприятия трудовыми ресурсами, относится среднесписочная численность
персонала, его структура, абсолютное и относительное отклонения в численности
рабочих и служащих. Обеспеченность предприятия рабочей силой определяют путём
сопоставления фактических отчетных данных по группам персонала и категориям
работников, по годам и выявлению абсолютного и относительного их излишка или
недостатка.
.2 Анализ текущей деятельности и
финансовых результатов
Представленный анализ финансового
положения и эффективности деятельности ИК "БИ ЭМ СИ ИНЖИНИРИНГ"
выполнен за период 01.01.11-31.12.13 г. (3 года). При качественной оценке
финансовых показателей учитывалась принадлежность ИК "БИ ЭМ СИ
ИНЖИНИРИНГ" к отрасли "Финансовая деятельность" (класс по ОКВЭД
- 65-67).
Таблица 1. Структура имущества и
источники его формирования
|
Показатель
|
Значение
показателя
|
Изменение
за анализируемый период
|
|
в
тыс. руб.
|
в
% к валюте баланса
|
тыс.
руб. (гр.4-гр.2)
|
±
% ((гр.4-гр.2) : гр.2)
|
|
31.12.2011
|
31.12.2012
|
31.12.2013
|
на
начало анализируемого периода (31.12.2011)
|
на
конец анализируемого периода (31.12.2013)
|
|
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
|
Актив
|
|
1.
Внеоборотные активы
|
42
217
|
41
262
|
40
296
|
5,1
|
6,2
|
-1
921
|
-4,6
|
|
в
том числе: основные средства
|
38
489
|
37
344
|
35
057
|
4,6
|
5,4
|
-3
432
|
-8,9
|
|
нематериальные
активы
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
2.
Оборотные, всего
|
792
709
|
617
436
|
609
041
|
94,9
|
93,8
|
-183
668
|
-23,2
|
|
в
том числе: запасы
|
254
|
-
|
28
|
<0,1
|
<0,1
|
-226
|
-89
|
|
дебиторская
задолженность
|
25
363
|
8
123
|
255
003
|
3
|
39,3
|
+229
640
|
+10,1
раза
|
|
денежные
средства и краткосрочные финансовые вложения
|
765
636
|
608
810
|
353
970
|
91,7
|
54,5
|
-411
666
|
-53,8
|
|
Пассив
|
|
1.
Собственный капитал
|
254
950
|
291
127
|
292
592
|
30,5
|
45,1
|
+37
642
|
+14,8
|
|
2.
Долгосрочные обязательства, всего
|
1
379
|
1
238
|
1
101
|
0,2
|
0,2
|
-278
|
-20,2
|
|
в
том числе: заемные средства
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
3.
Краткосрочные обязательства*, всего
|
578
597
|
366
333
|
355
644
|
69,3
|
54,8
|
-222
953
|
-38,5
|
|
в
том числе: заемные средства
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
Валюта
баланса
|
834
926
|
658
698
|
649
337
|
100
|
100
|
-185
589
|
-22,2
|
Без доходов будущих периодов, включенных в
собственный капитал.
Соотношение основных качественных групп активов
организации на последний день анализируемого периода (31.12.2013)
характеризуется большой долей (93,8%) текущих активов и незначительным
процентом внеоборотных средств. Активы организации за два года уменьшились на
185 589 тыс. руб. (на 22,2%). Хотя имело место снижение активов, собственный
капитал увеличился на 14,8%, что, в целом, свидетельствует о положительной
динамике имущественного положения организации.
На диаграмме ниже представлена структура активов
организации в разрезе основных групп:
Рис. 1. Структура активов организации в разрезе
основных групп
Снижение активов организации связано, в первую
очередь, со снижением показателя по строке "денежные средства и денежные
эквиваленты" на 546 945 тыс. руб. , за три года, как видно из баланса,
(или 99,1% вклада в снижение активов).
Одновременно, в пассиве баланса наибольшее
снижение произошло по строке "кредиторская задолженность" (-223 934
тыс.. руб.), или 99,1% вклада в снижение пассивов организации за два последних
года).
Среди положительно изменившихся статей баланса
можно выделить "дебиторская задолженность" в активе и
"нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)" в пассиве (+229 640
тыс. руб. и +37 362 тыс. руб. соответственно).
Собственный капитал организации на 31 декабря
2013 г. составил 292 592,0 тыс. руб. Собственный капитал организации в течение
анализируемого периода возрос на 37 642,0 тыс. руб., или на 14,8%.
Таблица 2. Оценка стоимости чистых активов
организации
|
Показатель
|
Значение
показателя
|
Изменение
|
|
в
тыс. руб.
|
в
% к валюте баланса
|
тыс.
руб. (гр.4-гр.2)
|
±
% ((гр.4-гр.2) : гр.2)
|
|
31.12.2011
|
31.12.2012
|
31.12.2013
|
на
начало анализируемого периода (31.12.2011)
|
на
конец анализируемого периода (31.12.2013)
|
|
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
|
1.
Чистые активы
|
254
950
|
291
127
|
292
592
|
30,5
|
45,1
|
+37
642
|
+14,8
|
|
2.
Уставный капитал
|
205
000
|
205
000
|
205
000
|
24,6
|
31,6
|
-
|
-
|
|
3.
Превышение чистых активов над уставным капиталом (стр.1-стр.2)
|
49
950
|
86
127
|
87
592
|
6
|
+37
642
|
+75,4
|
Чистые активы организации на последний день
анализируемого периода (31.12.2013) превышают уставный капитал на 42,7%. Данное
соотношение положительно характеризует финансовое положение, полностью
удовлетворяя требованиям нормативных актов к величине чистых активов
организации. Более того, определив текущее состояние показателя, следует
отметить увеличение чистых активов на 14,8% за два последних года. Превышение
чистых активов над уставным капиталом и в то же время их увеличение за период
говорит о хорошем финансовом положении организации по данному признаку. На
следующем графике наглядно представлена динамика чистых активов и уставного
капитал организации.
Рис. 2. Анализ финансовой устойчивости
организации
Ниже на графике представлено изменение основных
показателей финансовой устойчивости ИК "БИ ЭМ СИ ИНЖИНИРИНГ" за
анализируемый период (с 31 декабря 2011 г. по 31 декабря 2013 г.):
Рис. 3. Анализ финансовой устойчивости по
величине излишка (недостатка) собственных оборотных средств
Таблица 3. Показатель собственных оборотных
средств
|
Показатель
собственных оборотных средств (СОС)
|
Значение
показателя
|
Излишек
(недостаток)*
|
|
на
начало анализируемого периода (31.12.2011)
|
на
конец анализируемого периода (31.12.2013)
|
на
31.12.2011
|
на
31.12.2012
|
на
31.12.2013
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
|
СОС1
(рассчитан без учета долгосрочных и краткосрочных пассивов)
|
212
733
|
252
296
|
+212
479
|
+249
865
|
+252
268
|
|
СОС2
(рассчитан с учетом долгосрочных пассивов; фактически равен чистому
оборотному капиталу, Net Working Capital)
|
214
112
|
253
397
|
+213
858
|
+251
103
|
+253
369
|
|
СОС3
(рассчитанные с учетом как долгосрочных пассивов, так и краткосрочной
задолженности по кредитам и займам)
|
214
112
|
253
397
|
+213
858
|
+251
103
|
+253
369
|
*Излишек (недостаток) СОС рассчитывается как
разница между собственными оборотными средствами и величиной запасов и затрат.
По всем трем вариантам расчета на 31 декабря
2013 г. наблюдается покрытие собственными оборотными средствами имеющихся у
организации запасов, поэтому финансовое положение по данному признаку можно
характеризовать как абсолютно устойчивое. При этом нужно обратить внимание, что
все три показателя покрытия собственными оборотными средствами запасов за
анализируемый период улучшили свои значения.
Рис. 4. Собственные оборотные средства
организации
Таблица 4. Анализ соотношения активов по степени
ликвидности и обязательств по сроку погашения
|
Активы
по степени ликвидности
|
На
конец отчетного периода, тыс. руб.
|
Прирост
за анализ. период, %
|
Норм.
соотно-шение
|
Пассивы
по сроку погашения
|
На
конец отчетного периода, тыс. руб.
|
Прирост
за анализ. период, %
|
Излишек/
недостаток платеж. средств тыс. руб., (гр.2 - гр.6)
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
|
А1.
Высоколиквидные активы (ден. ср-ва + краткосрочные фин. вложения)
|
353
970
|
-53,8
|
≥
|
П1.
Наиболее срочные обязательства (привлеченные средства) (текущ. кред. задолж.)
|
353
127
|
-38,8
|
+843
|
|
А2.
Быстрореализуемые активы (краткосрочная деб. задолженность)
|
255
003
|
+10,1
раза
|
≥
|
П2.
Среднесрочные обязательства (краткосроч. обязательства кроме текущ. кредит.
задолж.)
|
2
517
|
+63,9
|
+252
486
|
|
А3.
Медленно реализуемые активы (прочие оборот. активы)
|
68
|
-96
|
≥
|
П3.
Долгосрочные обязательства
|
1
101
|
-20,2
|
-1
033
|
|
А4.
Труднореализуемые активы (внеоборотные активы)
|
40
296
|
-4,6
|
≤
|
П4.
Постоянные пассивы (собственный капитал)
|
292
592
|
+14,8
|
-252
296
|
Из четырех соотношений, характеризующих наличие
ликвидных активов у организации, выполняются все, кроме одного. У ИК "БИ
ЭМ СИ ИНЖИНИРИНГ" достаточно денежных средств и краткосрочных финансовых
вложений (высоколиквидных активов) для погашения наиболее срочных обязательств
(больше на 0,2%). В соответствии с принципами оптимальной структуры активов по
степени ликвидности, краткосрочной дебиторской задолженности должно быть
достаточно для покрытия среднесрочных обязательств (П2). В данном случае это
соотношение выполняется (быстрореализуемые активы превышают среднесрочные
обязательства в 101,3 раза).
Таблица 5. Основные финансовые результаты
деятельности ИК "БИ ЭМ СИ ИНЖИНИРИНГ" за весь анализируемый период.
|
Показатель
|
Значение
показателя, тыс. руб.
|
Изменение
показателя
|
Средне-
годовая величина, тыс. руб.
|
|
2012
г.
|
2013
г.
|
тыс.
руб. (гр.3 - гр.2)
|
±
% ((3-2) : 2)
|
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
|
1.
Выручка
|
37
178
|
37
207
|
+29
|
+0,1
|
37
193
|
|
2.
Расходы по обычным видам деятельности
|
69
354
|
76
246
|
+6
892
|
+9,9
|
72
800
|
|
3.
Прибыль (убыток) от продаж (1-2)
|
-32
176
|
-39
039
|
-6
863
|
Снижается
|
-35
608
|
|
4.
Прочие доходы и расходы, кроме процентов к уплате
|
69
169
|
43
902
|
-25
267
|
-36,5
|
56
536
|
|
5.
EBIT (прибыль до уплаты процентов и налогов) (3+4)
|
36
993
|
4
863
|
-32
130
|
-86,9
|
20
928
|
|
6.
Проценты к уплате
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
7.
Изменение налоговых активов и обязательств, налог на прибыль и прочее
|
-993
|
-1
407
|
-414
|
Показатель
снижается
|
-1
200
|
|
8.
Чистая прибыль (убыток) (5-6+7)
|
36
000
|
3
456
|
-32
544
|
-90,4
|
19
728
|
|
Справочно:
Совокупный финансовый результат периода
|
36
000
|
3
456
|
-32
544
|
-90,4
|
19
728
|
|
Изменение
за период нераспределенной прибыли (непокрытого убытка) по данным
бухгалтерского баланса (измен. стр. 1370)
|
35
706
|
1
656
|
х
|
х
|
х
|
За 2013 год годовая выручка составила 37 207
тыс. руб. За рассматриваемый период (с 31 декабря 2011 г. по 31 декабря 2013
г.) наблюдалось незначительное повышение выручки.
Убыток от продаж за 2013 год равнялся -39 039
тыс. руб. Финансовый результат от продаж за весь анализируемый период
значительно снизился (на 6 863 тыс. руб.).
Обратив внимание на строку 2220 формы №2 можно
отметить, что организация учитывала общехозяйственные (управленческие) расходы
в качестве условно-постоянных, относя их по итогам отчетного периода на
реализованные товары (работы, услуги).
Изменение отложенных налоговых активов,
отраженное в форме №2 (стр. 2450) за последний отчетный период, не
соответствует изменению данных по строке 1180 "Отложенные налоговые
активы" Баланса. Выявленную ошибку подтверждает и то, что даже в
сальдированном виде отложенные налоговые активы и обязательства в форме №1 и
форме №2 за последний отчетный период не совпадают.
Ниже на графике наглядно представлено изменение
выручки и прибыли ИК "БИ ЭМ СИ ИНЖИНИРИНГ" в течение всего
анализируемого периода.
Рис. 5. Динамика выручки и чистой прибыли
Таблица 6. Анализ рентабельности
|
Показатели
рентабельности
|
Значения
показателя (в %, или в копейках с рубля)
|
Изменение
показателя
|
|
2012
г.
|
2013
г.
|
коп.,
(гр.3 - гр.2)
|
±
% ((3-2) : 2)
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
1.
Рентабельность продаж (величина прибыли от продаж в каждом рубле выручки).
Нормальное значение для данной отрасли: 5% и более.
|
-86,5
|
-104,9
|
-18,4
|
Показатель
снижается
|
|
2.
Рентабельность продаж по EBIT (величина прибыли от продаж до уплаты процентов
и налогов в каждом рубле выручки).
|
99,5
|
13,1
|
-86,4
|
-86,9
|
|
3.
Рентабельность продаж по чистой прибыли (величина чистой прибыли в каждом
рубле выручки).
|
96,8
|
9,3
|
-87,5
|
-90,4
|
|
Cправочно:
Прибыль от продаж на рубль, вложенный в производство и реализацию продукции
(работ, услуг)
|
-46,4
|
-51,2
|
-4,8
|
Показатель
снижается
|
|
Коэффициент
покрытия процентов к уплате (ICR), коэфф. Нормальное значение: 1,5 и более.
|
-
|
-
|
-
|
-
|
Рис. 6. Динамика показателей рентабельности
продаж
Данные об оборачиваемости активов в среднем в
течение анализируемого периода (31.12.11-31.12.13) свидетельствуют о том, что
организация получает выручку, равную сумме всех имеющихся активов за 6884
календарных дня (т.е. 19 лет). Чтобы получить выручку равную среднегодовому
остатку материально-производственных запасов в среднем требуется 1 день.
Ниже по качественному признаку обобщены
важнейшие показатели финансового положения и результаты деятельности ИК
"БИ ЭМ СИ ИНЖИНИРИНГ" в течение анализируемого периода (с 31.12.2011
по 31.12.2013).
Показатели финансового положения организации,
имеющие исключительно хорошие значения:
чистые активы превышают уставный капитал, при
этом за весь анализируемый период наблюдалось увеличение чистых активов;
коэффициент быстрой (промежуточной) ликвидности
полностью соответствует нормальному значению;
полностью соответствует нормальному значению
коэффициент абсолютной ликвидности;
абсолютная финансовая устойчивость по величине
излишка собственных оборотных средств.
Среди положительных показателей финансового
положения и результатов деятельности организации можно выделить следующие:
увеличение собственного капитала организации при
том что, активы ИК "БИ ЭМ СИ ИНЖИНИРИНГ" уменьшились на 185 589 тыс.
руб. (на 22,2%);
хорошее соотношение активов по степени
ликвидности и обязательств по сроку погашения;
чистая прибыль за 2013 год составила 3 456 тыс.
руб. была то 36000 тыс. руб.
В ходе анализа были получены следующие
критические показатели финансового положения и результатов деятельности
организации:
за 2013 год получен убыток от продаж (-39 039
тыс. руб.), более того наблюдалась отрицательная динамика по сравнению с
предшествующим годом (-6 863 тыс. руб.).
|
Финансовые
результаты за период 01.01.12-31.12.13 Финансовое положение на 31.12.2013
ААА АА А ВВВ ВВ В ССС СС С D Отличные (AAA) • Очень
хорошие (AA) • Хорошие (A) •
Положительные (BBB) • Нормальные (BB) •
Удовлетворительные (B) • Неудовлетворительные (CCC)
• Плохие (CC) • Очень плохие (C) • • • V • •
• • • • Критические (D) • Рис. 7.
Рейтинговая оценка финансового состояния организации
|
Итоговый
рейтинг финансового состояния ИК "БИ ЭМ СИ ИНЖИНИРИНГ" по итогам
анализа за период с 01.01.2012 по 31.12.2013 (шаг анализа - год): B
(удовлетворительное)
|
На основании качественной оценки значений
показателей на конец анализируемого периода, а также их динамики в течение
периода и прогноза на ближайший год, получены следующие выводы. Финансовое
положение компании характеризуется как положительное; финансовые результаты в
течение анализируемого периода как очень плохие. На основе эти двух оценок
получена итоговая рейтинговая оценка финансового состояния предприятия, которая
составила B - удовлетворительное состояние.
Рейтинг "B" отражает
удовлетворительное финансовое состояние организации, при котором основная масса
показателей укладывается в нормативные значения, либо близки к норме. Имеющие
данный рейтинг организации могут рассматриваться в качестве контрагентов, во
взаимоотношении с которыми необходим осмотрительный подход к управлению
рисками. Организация может претендовать на получение кредитных ресурсов, но
решение во многом зависит от анализа дополнительных факторов (нейтральная
кредитоспособность).
В следующей таблице рассчитаны показатели,
рекомендованные в методике Федерального управления по делам о несостоятельности
(банкротстве) (Распоряжение N 31-р от 12.08.1994).
Таблица 7. Показатели, рекомендованные в
методике Федерального управления по делам о несостоятельности
|
Показатель
|
Значение
показателя
|
Изменение
(гр.3-гр.2)
|
Нормативное
значение
|
Соответствие
фактического значения нормативному на конец периода
|
|
на
начало периода (31.12.2012)
|
на
конец периода (31.12.2013)
|
|
|
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
|
|
1.
Коэффициент текущей ликвидности
|
1,69
|
1,72
|
+0,03
|
не
менее 2
|
не
соответствует
|
|
|
2.
Коэффициент обеспеченности собственными средствами
|
0,4
|
0,41
|
+0,01
|
не
менее 0,1
|
соответствует
|
|
|
3.
Коэффициент восстановления платежеспособности
|
x
|
0,87
|
x
|
не
менее 1
|
не
соответствует
|
|
Анализ структуры баланса выполнен за период с
начала 2013 года по 31.12.2013 г.
Поскольку один из первых двух коэффициентов
(коэффициент текущей ликвидности) по состоянию на 31.12.2013 оказался меньше
нормы, в качестве третьего показателя рассчитан коэффициент восстановления
платежеспособности. Данный коэффициент служит для оценки перспективы
восстановления организацией нормальной структуры баланса (платежеспособности) в
течение полугода при сохранении имевшей место в анализируемом периоде тенденции
изменения текущей ликвидности и обеспеченности собственными средствами.
Значение коэффициента восстановления платежеспособности (0,87) указывает на
отсутствие в ближайшее время реальной возможности восстановить нормальную
платежеспособность. При этом необходимо отметить, что данные показатели
неудовлетворительной структуры баланса являются достаточно строгими, поэтому
выводы на их основе следует делать лишь в совокупности с другими показателями
финансового положения организации. Кроме того, в расчете не учитывается
отраслевая специфика.
В качестве одного из показателей вероятности
банкротства организации ниже рассчитан Z-счет Альтмана (для ИК "БИ ЭМ СИ
ИНЖИНИРИНГ" взята 4-факторная модель для частных непроизводственных
компаний):
счет = 6,56T1 + 3,26T2 + 6,72T3 + 1,05T4 , где
Таблица 8. Прогноз банкротства.
|
Коэф-т
|
Расчет
|
Значение
на 31.12.2013
|
Множитель
|
Произведение
(гр. 3 х гр. 4)
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
T1
|
Отношение
оборотного капитала к величине всех активов
|
0,39
|
6,56
|
2,56
|
|
T2
|
Отношение
нераспределенной прибыли к величине всех активов
|
0,08
|
3,26
|
0,25
|
|
T3
|
Отношение
EBIT к величине всех активов
|
0,01
|
6,72
|
0,05
|
|
T4
|
Отношение
собственного капитала к заемному
|
0,82
|
1,05
|
0,86
|
|
Z-счет
Альтмана:
|
3,72
|
Предполагаемая вероятность банкротства в
зависимости от значения Z-счета Альтмана составляет:
.1 и менее - высокая вероятность банкротства;
от 1.1 до 2.6 - средняя вероятность банкротства;
от 2.6 и выше - низкая вероятность банкротства.
Для ИК "БИ ЭМ СИ ИНЖИНИРИНГ" значение
Z-счета на последний день анализируемого периода составило 3,72. Это означает,
что вероятность банкротства ИК "БИ ЭМ СИ ИНЖИНИРИНГ" незначительная.
.3 Анализ управления компанией
Рассмотрим организационную структуру ИК «БИ ЭМ
СИ ИНЖИНИРИНГ» (рис. 2.1.).
Рис. 7. Организационная структура ИК «БИ ЭМ СИ
ИНЖИНИРИНГ»
Трудовые ресурсы представляют собой
трудоспособную часть населения, которая обладает физическими и
интеллектуальными возможностями для производства материальных благ и услуг.
Показатели использования трудовых ресурсов
представляют собой количественные характеристики общих или частных результатов
трудовой деятельности работников, имеющие определенные измерители.
Проведем анализ качественного состава трудовых
ресурсов ИК "БИ ЭМ СИ ИНЖИНИРИНГ» по возрасту, полу, образованию и
представим в таблице 9.
Таблица 9. Качественный состав трудовых ресурсов
по полу за 2010-2012 годы
|
Показатель
|
2010
|
2011
|
2012
|
|
Кол,
чел
|
Уд,
вес %
|
Кол,
чел
|
Уд,
вес %
|
Кол,
чел
|
Уд,
вес %
|
|
Всего
человек
|
32
|
100
|
30
|
100
|
26
|
100
|
|
Мужчины
|
25
|
78
|
24
|
80
|
21
|
81
|
|
Женщины
|
7
|
22
|
6
|
20
|
5
|
19
|
Половой состав на протяжении трех лет изменялся
не сильно. Так, доля мужчин возросла с 78 % в 2010 году до 81 % в 2012 году. Из
приведенных данных видно, что намного больший удельный вес в структуре
работников занимают мужчины. Такое положение существует потому, что для
выполнения труда, который подразумевает ИК «БИ ЭМ СИ ИНЖИНИРИНГ» востребованы в
основном мужчины.
Сгруппируем работников учреждения по возрасту и
представим в таблице 10.
Из данных таблицы видно, что возрастная
структура такова, что больший удельный вес составляли работники от 30 до 55 и
старше лет, что говорит о том, что в учреждении достаточно много людей с опытом
работы. С другой стороны, наметилась тенденция к омоложению состава работников,
что имеет как положительные (новый уровень образования), так и отрицательные
(недостаток опыта) стороны.
|
Возраст
|
2010
|
2011
|
2012
|
|
Числ-ть
работников, чел.
|
уд.
вес,
|
Числ-ть
работников, чел.
|
уд.
вес,
|
Числ-ть
работников, чел.
|
уд.
вес,
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Всего:
|
32
|
100
|
30
|
100
|
26
|
100
|
|
16-24
|
2
|
6
|
2
|
8
|
1
|
4
|
|
25-29
|
3
|
9
|
3
|
10
|
3
|
12
|
|
30-39
|
6
|
19
|
5
|
18,5
|
5
|
19
|
|
40-49
|
10
|
31
|
9
|
30
|
9
|
35
|
|
50-54
|
5
|
17
|
4
|
15
|
4
|
15
|
|
55
и старше
|
6
|
19
|
5
|
18,5
|
4
|
15
|
Во всех трех анализируемых годах наибольший
удельный вес занимают работники в возрасте от 40 лет до 55 и старше лет. Самая
малая доля приходится на работников в возрасте 16-24 лет.
В таблице 11 работники сгруппированы по уровню
образования.
Таблица 11. Качественный состав трудовых
ресурсов по уровню образования за 2010-2012 годы
|
Уровень
образования
|
2010
|
2011
|
2012
|
|
числ.-ть
раб-ков , чел.
|
уд.
вес,
|
числ.-ть
раб-ков, чел.
|
уд.
вес,
|
числ.-ть
раб-ков, чел.
|
уд.
вес,
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Всего:
|
32
|
100
|
30
|
100
|
26
|
100
|
|
высшее
|
3
|
9
|
3
|
10
|
3
|
12
|
|
среднее
специальное
|
25
|
78
|
23
|
75
|
20
|
76
|
|
среднее
|
4
|
13
|
4
|
15
|
3
|
12
|
Что касается образования, то большинство
работников во всех анализируемых годах имеют среднее специальное образование: в
2010г - 25 человек, в 2011г. - 23 человека и в 2012 г - 20 человек или 78, 75 и
76 % соответственно. Меньше всего людей с высшим образованием. Так, в 2010 году
этот показатель составлял 9 %, а к 2012 году увеличился до 12%, но это
произошло за счет того что численность работников уменьшилась, поэтому удельный
вес работников с высшим образованием стал больше, а фактически во всех
анализируемых периодах их численность не изменилась, а именно составляет 3 человека.
Уменьшилась доля работников со средним образованием с 13 % до 12 %. Анализ
структуры работников по уровню образования выявил такие тенденции, как снижение
доли работников со средним образованием и рост доли работников, имеющих среднее
специальное образование.
Таким образом, представленные выше показатели
отражают общеотраслевую тенденцию в обеспечении производства кадрами, в
частности, непривлекательностью сферы деятельности для молодых специалистов
ввиду низкого уровня оплаты труда.
Наиболее ответственный этап в анализе
обеспеченности предприятия рабочей силой - изучение ее движения. Анализ
движения численного состава работников предприятия должен дополнить анализ
персонала в целом, чтобы выявить основные тенденции его развития. При анализе
движения рабочих кадров сначала определяют показатели интенсивности:
коэффициенты оборота по приему (Кпр), по выбытию (Кв) и по общему обороту
(Копв) .
Они могут быть определены по формулам:
Коэффициент оборота по приему рабочих (Кпр)
(1)
Коэффициент оборота по выбытию (Кв)
(2)
Коэффициент по общему обороту (Копв)
(3)
Сопоставлением соответствующих коэффициентов
отчетного и базисного периодов изучают оборот рабочей силы. Однако, анализ этих
показателей не дает полного представления о работе коллектива учреждения по
созданию постоянства кадров.
Под убылью понимается количество рабочих,
оставивших работу на предприятии в течение определенного отрезка времени.
Причины-убыли многообразны и для анализа их можно объединить в три группы. К
первой группе относятся такие причины, устранить которые предприятие не может.
Это естественная убыль (уход на пенсию, по старости, инвалидности, смерть);
призыв в Армию, переход на учебу и др. случаи.
Ко второй группе относятся причины: увольнение
рабочих вследствие сокращения объема работ, частичной ликвидации предприятия;
истечение срока трудового договора; окончание работ для выполнения которых был
нанят рабочий. .
В третью группу включаются причины ухода
рабочих, с которыми предприятие должно бороться, а именно: выбытие по личному
желанию, по семейным обстоятельствам, не предусмотренным законом, увольнение за
прогул и другие нарушения трудовой дисциплины. Количество рабочих,
увольняющихся по причинам, отнесенным к третьей группе, характеризует текучесть
рабочей силы.
Показателем текучести рабочей силы является
коэффициент (КТК), который определяют как отношение выбывших по указанным в
третьей группе причинам к среднесписочной численности рабочих. Рассчитывается
коэффициент текучести рабочей силы по формуле 4.
(4)
Текучесть кадров мешает правильной организации
труда, повышению квалификации рабочих, снижает трудовую дисциплину.
Высокая текучесть кадров является отрицательным
показателем работы предприятия и часто является следствием плохой работы
руководителей, общественных организаций по улучшению условий труда и быта
трудящихся. Причинами ухода чаще всего являются: слабая работа по улучшению
условий труда, недостатки в организации оплаты труда рабочих, нормировании
труда, отсутствие жилья, детских учреждений и т. п., т. е. такие причины,
устранить которые может само предприятие.
Данные для изучения движения рабочей силы
приведены в таблице 12.
Таблица12. Динамика изменения численности
персонала за 2010-2012 годы
|
Показатели
|
2010
|
2011
|
2012
|
|
среднесписочная
числ-сть раб-х
|
32
|
30
|
26
|
|
Принято
на предприятие
|
1
|
1
|
0
|
|
Выбыло
с предприятия
|
2
|
3
|
6
|
|
В
том числе:
|
|
|
|
|
на
учебу
|
0
|
0
|
0
|
|
в
вооруженные силы
|
0
|
0
|
0
|
|
на
пенсию и по другим причинам, предусмотренным законом
|
1
|
2
|
3
|
|
по
собственному желанию
|
1
|
0
|
2
|
|
за
нарушение труд-й дисциплины
|
0
|
0
|
1
|
|
Кол-во
раб-ов, проработавших весь год
|
30
|
28
|
26
|
|
Коэффициенты
оборота:
|
|
|
|
|
по
приему
|
0,03
|
0,03
|
0
|
|
по
выбытию
|
0,06
|
0,1
|
0,23
|
|
Коэффициент
текучести
|
0,03
|
0
|
0,12
|
|
Коэффициент
постоянства персонала предприятия
|
0,09
|
0,13
|
0,12
|
По данным таблицы видно, что коэффициент оборота
по приему рабочих (Кпр) в 2010, 2011 гг. составляет 0,03, что ниже, чем в 2012
г., где этот коэффициент равен 0, это говорит о том что в 2012 году на
предприятие не было принято новых работников. Коэффициент оборота по выбытию
(Кв) самый высокий в 2012 г. и равен 0,23. На предприятии коэффициент текучести
рабочей силы в 2012г. выше, чем в 2011 г. и в 2010 г.и составляет 0,12. В
специализированной литературе «текучесть» называется ротацией персонала
предприятия, т.е. уровнем уходов. Коэффициент постоянства персонала предприятия
самый высокий в 2011 г, и составляет 0,13, а в 2010 г. и в 2012 г. он равен
0,09 и 0,12 соответственно. Несмотря на то, что в 2012 г., коэффициент
постоянства достаточно высок, в нашем случае это не совсем положительно, т.к в
этом году много выбыло работников, в том числе и по собственному желанию, а это
говорит о том, что это произошло по причинам зависящим на прямую от
предприятия.
В целом по трудовым ресурсам можно сделать
выводы, а именно то что большую часть персонала составляют мужчины, это прежде
всего обусловлено спецификой работы данного предприятия, женская часть занята в
отделе бухгалтерии, мужская - производственном отделе. Что касается возрастной
категории работников, из анализа видно, что большую часть занимает возраст от
30 до 55 лет, это говорит о том, что достаточно много работников с большим
опытом работы в данной сфере, но в то же время постепенно необходимо омоложение
сотрудников для сбалансированной работы предприятия.
Анализ по уровню образования показал, что на
протяжении всех анализируемых периодах сотрудников с высшим образованием всего
3 человека, что является незначительной частью от всего количества работников.
Анализ динамики численности показал, что коэффициент постоянства персонала
предприятия достаточно высок во всех анализируемых периодах, это говорит о том,
что на предприятии высокое качество работы. Что касается текучести, то этот
коэффициент выше всего приходится на 2012 год, это связано с тем, что в этом
году много выбыло работников, в том числе и по собственному желанию, прежде
всего это было обусловлено низкой оплатой труда.
ГЛАВА 3. ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ
УПРАВЛЕНИЯ КОМПАНИЕЙ
.1 Повышение эффективности управления
организацией за счет внедрения мероприятий по мотивации персонала
О мотивации персонала как основополагающей
составляющей успеха любого предприятия стоит позаботиться в первую очередь.
Сотрудники всегда нуждаются в мотивации. Наиболее простой способ -
материальный, то есть, зарплата, ведь люди и приходят на работу в первую
очередь для того, чтобы заработать деньги, эту самую зарплату. Кроме нее
существуют еще такие материальные средства, как премии, различные льготы и т.д.
Кроме материальных стимулов, существуют и другие методы мотивации,
нематериальные, также повышающие эффективность труда.
При рассмотрении конкретного трудового
коллектива невозможно уйти от тенденций общества в целом. Это же касается и
мотивации (демотивации) труда. И сегодня мы наблюдаем такие общие тенденции:
- усиление дифференциации общества по
материальному признаку;
- переоценка ценностей (люди учатся мыслить
«капиталистически»);
-нестабильность общества и конфликт
человеческого стремления к стабильности с происходящим во внешней среде.
Конечно же, в таких условиях на первом месте
будет находиться материальная составляющая. Поэтому оценка качества труда
предлагается в первую очередь материальная. Предлагаемая системам материального
стимулирования труда персонала гостиницы рассматривает пропорциональные
зарплате и должностным компетенциям бонусы и премии, выплачиваемые в строгом
соответствии с финансовыми результатами предприятия (по принципу поощрения за
трудовой вклад в общий положительный результат), а также не зависящие от
должностей дополнительные материальные стимулы. (рис.8).
Рисунок 8- Формы стимулирования труда персонала
предприятия
Группу основных материальных мотиваторов важно
правильно «привязать» к определенному реальному вкладу каждого работника в
улучшение работы предприятия в целом. Ведь мотивирующее воздействие
используемых форм оплаты труда тем выше, чем сильнее они связаны как с
реальными рабочими показателями отдельных сотрудников, так и с результатами,
достигаемыми подразделением и фирмой в целом. В основе материального
стимулирования лежит принцип опережающего роста производительности труда по
сравнению с ростом её оплаты.
Но говоря о положительном стимулировании, нельзя
не сказать и об отрицательном. То есть, разумная система штрафов за
некачественное исполнение служебных обязанностей также необходима. Таким
образом будет происходить справедливое перераспределение оплаты труда. В целом
система штрафов представлена на рис. 9.
Рисунок 9- Формы штрафных санкций
При такой зависимости материальных поощрений и
санкций от результатов труда необходима некоторая унификация оценки результатов
труда. Это позволит избежать субъективности, которая может свести на нет всю
систему материального стимулирования труда на предприятии и даже стать причиной
трудовых конфликтов. Поэтому как основу для определения размера материальных
стимулов предлагается использовать матрицу повышающих и понижающих
коэффициентов (табл. 13).
Таблица 13 - Повышающие и понижающие
коэффициенты к должностному окладу
|
№
п./п.
|
Наименование
показателей
|
Коэффициенты
|
|
Повышающие
показатели
|
|
|
1
|
Положительные
отзывы клиентов о конкретном сервисе (работнике) относительно обслуживающего
персонала. Общий финансовый результат предприятия для сотрудников
администрации.
|
0,2
|
|
2
|
Отсутствие
замечаний по качеству исполняемых обязанностей
|
0,05
|
|
3
|
Оказание
практической помощи другим сотрудникам (по информации получивших помощь)
|
0,05
|
|
4
|
Новшества,
рацпредложения
|
0,15
|
|
5
|
Экономия
при неизменном качестве работы
|
0,05
|
|
6
|
Проявление
инициативы в выполнении общих задач подразделения, высокий профессионализм и
эффективность труда
|
0,05
- 0,1
|
|
7
|
Увеличение
прибыли (для топ-менеджмента)
|
0,3
|
|
|
|
|
Понижающие
коэффициенты
|
|
|
1
|
Несвоевременное
и некачественное выполнение обязанностей, предусмотренных должностными
инструкциями
|
0,15
|
|
2
|
Нарушение
правил безопасности
|
0,05
|
|
3
|
Нарушение
трудовой дисциплины, грубость или равнодушие к требованиям клиентов
|
0,2
|
|
4
|
Неэффективное
использование материалов
|
0,05
|
|
5
|
Отсутствие
инициативы, инертность в работе
|
0,02
|
|
6
|
Необеспечение
сохранности вверенного оборудования
|
0,2
|
|
7
|
Другие
нарушения, отрицательно сказывающиеся на результатах работы подразделения
|
0,05
|
Мотивационный эффект от внедрения системы
материальной мотивации труда предполагается благодаря тому, что заработок
сотрудников будет напрямую зависит как от их личного трудового вклада в
результаты, отношение к труду, так и от итогов финансово - хозяйственной
деятельности всего предприятия.
Кроме системы материального стимулирования
персонала, необходимо уделить вниманию и нематериальному стимулированию.
Относительно периодической смены вида работ было уже сказано выше. Это очень
эффективно не только в плане повышения квалификации работников, но и для их
психологической разгрузки. Кроме того, снижение психологического напряжения
позволяет избежать конфликтов на рабочих местах, которые ведут к потере
эффективности использования рабочего времени и снижению уровня мотивированности
труда у сторон конфликта.
Руководству в целом и руководителям
подразделений стоит поработать над созданием корпоративной системы моральных
ценностей. Ведь не секрет, что в бизнесе нередко встречается грубость и
равнодушие по отношению к клиенту, «крышевание» различных служебных нарушений и
т.п. Не исключение и ООО "Би Эм Си Инжиниринг". Жалобы клиентов дают
основание предполагать, что корпоративная культура отсутствует как система.
Поэтому и в плане повышения имиджа работников, и в плане нематериального
стимулирования труда предлагается разработка общего корпоративного «кодекса» по
таким направлениям:
Правила обслуживания клиентов:
ровное и вежливое общение вне зависимости от
настроя клиента;
унифицированная схема обслуживания для той или
иной штатной позиции;
четкая схема действий в случае различных
негативных или внештатных ситуаций.
2. Правила сервиса:
- расписание и четкость;
- безупречное качество;
- чистота и опрятность.
3. Правила внутрикорпоративного общения:
- дружелюбие и взаимопомощь;
- четкие схемы взаимодействия в различных
ситуациях;
- соревновательность в достижении наилучших
результатов работы.
Также необходим внутренний коучинг,
ответственность за который должны нести руководители подразделений. Такой
подход позволит поддерживать благоприятный психологический климат в коллективе.
Мы видим, что материальные и нематериальные
мотивы взаимосвязаны. Это - наилучшие условия для их реализации. Только
взаимосвязь материальных и моральных составляющих даст работнику почувствовать
удовлетворенность от своей трудовой деятельности и получить толчок к
дальнейшему профессиональному самосовершенствованию.
В рамках данного параграфа рассмотрим
предложения по повышению мотивации к труду используя материальное
стимулирование (премирование).
Для этого мы предлагаем внедрение системы
премирования в основе которой лежит критериальный анализ.
Для этого необходимо определить критерии
ранжирования должностей с учетом изменения условий деятельности предприятия и
оценки относительной значимости должностей для предприятия, и по установленным
критериям сформировать уровни оплаты труда работников.
Для каждого уровня оплаты труда определено
несколько ступеней, учитывающих сложность, напряженность, ответственность
конкретного рабочего места и установлен диапазон должностных окладов («окладных
вилок») в размерах, обеспечивающих необходимую мотивацию для профессионального
роста, эффективного труда.
При внедрении новой системы оплаты труда
рассмотрена возможность повышения заработной платы не менее, чем на 10-15% с
тем, чтобы обеспечить конкурентоспособность ООО "Би Эм Си Инжиниринг"
на рынке труда.
С целью увеличения постоянной составляющей
заработной платы и упрощения ее структуры в тарифную часть заработной платы и
должностные оклады необходимо максимально включить доплаты и надбавки, носящие
постоянный характер, в том числе: 20% надбавка, вознаграждение за выслугу лет.
Рассмотрим схему формирования платы за труд (табл.14).
Таблица 14 - Схема формирования платы за труд
|
Составляющие
|
Как
определяется
|
Преимущества
|
|
1.
Базовый оклад
|
На
основе рыночной цены и ценности рабочего места внутри организации.
|
Гарантия
конкурентоспособности предприятия на рынке труда
|
|
2.
Вилка окладов
|
В
среднем 15% от базового оклада (для более высоких разрядов целесообразен
больший размах вилки).
|
Позволяет
учитывать квалификацию, стаж работы.
|
|
3.
Надбавки за знания и компетенции
|
5%
к окладу за знания, навыки, ценные для организации.
|
Ориентируется
на получение новых знаний, навыков.
|
|
4.
Индивидуальное премирование
|
По
итогам работы за год. Основание - оценка результатов работы сотрудника за
истекший период. Размер -10-30% от оклада.
|
Учет
индивидуальных результатов.
|
В качестве критериев премирования необходимо
установить такие требования к работникам от выполнения которых будет
определяться размер премии, а в качестве условий премирования - те требования,
выполнение которых не будет влиять на увеличение премий, но должно учитываться
при решении вопроса о ее выплате.
При определении размеров премии оценивается
трудовой вклад работника за месяц по каждому из критериев по пятибалльной
системе.
Ежемесячный размер премии работника (Пм)
определяется исходя из процента премии, установленного за выполнение критериев
премирования и средней месячной оценки личного трудового вклада каждого
работника по формуле:
Пм=Пп*О (3.1)
Пп - размер премии по положению, руб.
О - среднеарифмитическая оценка.
Кроме того, на предприятии необходимо внедрить
систему формирования группового вознаграждения, которая приведенная в таблице.
Решение о необходимости частичного изменения или полного обновления действующей
системы премирования принято, исходя из результатов качественной и
количественной оценки их эффективности.
Таблица 15 - Принципы формирования группового
вознаграждения
|
Виды
|
Размер
и порядок начисления
|
Преимущества
|
|
Вознаграждение
по итогам работы отдела
|
|
За
сокращение издержек
|
Отделу
отчисляется % от экономии издержек. Учитывается % перевыполнения плана (чем
он выше, тем больше остается в подразделении).
|
Это
позволяет соединить финансовые интересы сотрудников с целями отдела
|
|
За
плановую, сверхплановую прибыль
|
Распределяется
% плановой или сверхплановой прибыли.
|
|
|
Премии
по результатам работы предприятия
|
Часть
прибыли (15-20%) распределяется среди сотрудников 1-2 раза в год. Критерии
распределения: поровну, пропорционально окладу, числу отработанных дней,
стажу работы, трудовым результатам.
|
Укрепление
преданности фирме, сокращение текучести кадров, ощущение партнерства
|
При оценки эффективности предлагаемой системы
премирования была дана качественная оценка с точки зрения выполнения своего
функционального назначения.
Для этого определены:
соответствие установленных критериев
премирования задачам структурного подразделения;
обоснованность установления исходной базы,
определяющей норму выполнения показателей премирования;
действует ли система премирования на
материальную заинтересованность работников в нужном направлении;
соответствие размера поощрения величине
трудового вклада работника, т. е. обоснованность установления размеров
поощрения (премии).
Количественная оценка системы премирования
производится с позиции выгодности использования системы премирования (отдачи от
затраченных на премирование средств) при решении поставленных производственных
задач.
Определим количественную эффективность по
формуле:
Эн = Пд - Пб (3.2)
где Пд - достигнутый уровень выполнения
показателя премирования в период оценки эффективности;
Пб - уровень выполнения показателя в базисном
периоде;
Эн - величина изменения показателя в единицах
натурального измерения.
Измерения мы проведем на примере НТЦ
Энерго-Ресурс, которая уже внедрила в свою деятельность мероприятия по
мотивации.
Эн = 2170 - 1609,3= 560,7 тыс. руб.
Рассчитаем эффект от изменения уровня
показателей в денежном измерении (Эд) по формуле:
Эд=С * Эн (3.3)
где С - «цена» единицы изменения показателя,
которая представляет затраты или чистый доход по совокупным элементам в той
части, в какой они связаны с изменением уровня показателя премирования, ее мы
примем за 4000, как среднюю цифру по отрасли.
Эд = 4000*0,5607= 2243 тыс. руб.
Занесем полученные данные в таблицу 16.
Таблица 16 - Анализ влияния системы премирования
на рост объема выполненных работ
|
Показатели
|
2012
г.
|
Отчетный
год
|
План
к 2012 г.
|
2013
г. к 2012 г.
|
2013
г. с учетом влияния мероприя-тия к 2012 г.
|
Выполнение
плана с учетом влияния мероприятия
|
|
|
План
|
Факт
|
Факт
с учетом влияния меро-приятия
|
|
|
|
|
|
Объем
работ, тыс. руб
|
95530
|
102714
|
103758
|
106001
|
107,5
|
108,6
|
111
|
103,2
|
|
Среднегодовая
численность, чел.
|
44
|
46
|
48
|
48
|
104,5
|
109,1
|
109,1
|
|
Среднегодовая
выработка на одного работающего, тыс. руб.
|
2171,1
|
2232,9
|
2161,6
|
2208,4
|
102,8
|
99,6
|
101,7
|
102,2
|
Анализ влияния использования системы
премирования на рост объема выполненных работ 2013 года по сравнению с 2012
годом показал, что в результате внедрения системы премирования темпы роста
объема выполненных работ (3,2%) незначительно превышают темпы роста выработки
на 1 работающего (всего на 2,2%).
Рисунок 10- Объем работ похожей компании НТЦ
Энерго-Ресурс с учетом внедрения мероприятий по мотивации персонала
Из расчетов видно, что система премирования
положительно воздействует на материальную заинтересованность.
Таким образом, при разработке системы
оптимальной мотивации персонала основное внимание было уделено материальному
стимулированию персонала (оплата труда, премирование, льготы). Премирование
работников организовано таким образом, чтобы была установлена прямая
зависимость размера премии от величины трудового вклада работника и коллектива,
обеспечивалось поощрение напряженного, высококвалифицированного труда,
проявление инициативы и творческого отношения к делу, а также необходимая
ответственность работников за выполнение планов и заданий, соблюдение
производственной и трудовой дисциплины. Такая система позволит полнее
соотносить итоги работы предприятия с личным вкладом каждого работника.
Эффективность стимулирования труда персонала во
многом зависит от формализации на предприятии непосредственно этапов процесса
стимулирования. Для достижения данной цели необходимо обосновать и разработать
официальный организационный документ - стандарт.
Стандарт предприятия - это официальный документ,
который включает все разработки и совершенствования системы мотивации. Этот
документ объединит как уже существующую политику, так и новые так и новые
аспекты мотивации сотрудников.
Преимущества разработки Стандарта предприятия по
мотивации персонала на предприятии очевидны.
Во - первых, сами сотрудники смогут четко
представлять те стимулы, которые предлагает им предприятие, более полно ощущать
связь между своей производительностью, многолетним трудом и получаемыми
вознаграждениями.
Во - вторых, сотрудники отдела кадров смогут
более уверенно работать, имея на руках документ, четко регламентирующий все
виды стимулирования. Особенно это важно при денежном стимулировании. В
частности, по мере автоматизации рабочих мест можно будет занести в
компьютерную базу систему денежной мотивации, которая сама будет нести
ответственность за премирование сотрудников к торжественным датам.
В - третьих, руководители предприятия получат
возможность сравнивать существующую на предприятии систему мотивации с
системами мотивации на других предприятиях, сравнивать и вводить новые виды
стимулов, что позволит удерживать работников на предприятии.
В - четвертых, этот документ поможет предприятию
в области связи с общественностью, поскольку будет являться хорошим
документальным доказательством заботы о сотрудниках.
В последующем данный документ должен регулярно
пересматриваться.
В качестве материального стимулирования
сформируем подходы к формированию тарифной части оплаты труда. Установим
минимальный размер оплаты труда на уровне прожиточного минимума. Тарифную сетку
разработаем только для оплаты труда рабочих, предусмотрим в ней 10 разрядов и
два уровня тарифных коэффициентов. Для руководителей, специалистов и служащих
определим критерии ранжирования должностей с учетом изменения условий
деятельности компании и оценки относительной значимости должностей для
компании, и по установленным критериям сформируем уровни оплаты труда
работников. Для каждого уровня оплаты труда определим несколько ступеней,
учитывающих сложность, напряженность и установим диапазон должностных окладов
(«окладных вилок») в размерах, позволяющих обеспечить необходимую мотивацию для
профессионального роста эффективного труда.
При введении новой системы оплаты труда
рассмотрена возможность повышения заработной платы не менее, чем на 10% - 15% с
тем, чтобы обеспечить конкурентоспособность заработной платы работников.
С целью увеличения постоянной составляющей
заработной платы и упрощения ее структуры, в тарифную часть заработной платы и
должностные оклады максимально включены доплаты и надбавки, носящие, постоянный
характер, в том числе; 20-ти % надбавка, вознаграждение за выслугу лет, надбавка
за выполнение работы в пути следования и т.п..
Вознаграждение за выслугу лет как форма
стимулирования приобретаемого сотрудником с годами опыта работы утратила свое
первоначальное значение. Характер шкалы возрастания размеров вознаграждения не
всегда соответствует возрастанию навыков и опыта работы и, соответственно, их
отражению в результатах производственной деятельности. Стаж работы не
свидетельствует об эффективности деятельности работников. Поэтому признано
целесообразным включение вознаграждения за выслугу лет в тариф. Взамен
действующего вознаграждения за выслугу лет разработана более эффективная
система мотивации продолжительности работы в компании, например, годовое
вознаграждение «за преданность компании».
Упорядочена система премирования работников
филиала ООО "Би Эм Си Инжиниринг" в централизованном порядке.
Разработаны рекомендации по премированию работников всех категорий, в том числе
основных производственных групп, установив единый порядок премирования для
работников каждой категории и профессии.
Рассмотрена возможность введения премии по
результатам работы предприятия за год.
В качестве материального стимулирования
разработана система премий для каждого работника и для каждого отдела (табл.
17, 18).
Таблица 17 - Размер увеличения премии для
каждого работника
|
Объем
выполненных работ
|
Размер
увеличения производственной премии, %
|
|
Невыполнение
работы в срок
|
0
|
|
Выполнение
работы в срок
|
5
|
|
Выполнение
работ, превышающие нормы в 0,5 раза
|
10
|
|
Выполнение
работ, превышающие нормы в 1,5 раза
|
15
|
|
Выполнение
работ, превышающие нормы в 2 раза
|
20
|
|
Выполнение
работ, превышающие нормы в 3 раза
|
25
|
Таблица 18 - Размер увеличения премии для
каждого отдела
|
Объем
выполненных работ
|
Размер
увеличения производственной премии, %
|
|
Невыполнение
работы в срок
|
0
|
|
Выполнение
работы в срок
|
2
|
|
Выполнение
работ, превышающие нормы в 0,5 раза
|
5
|
|
Выполнение
работ, превышающие нормы в 1,5 раза
|
10
|
|
Выполнение
работ, превышающие нормы в 2 раза
|
15
|
|
Выполнение
работ, превышающие нормы в 3 раза
|
25
|
Основанием для начисления премии являются данные
статистической, бухгалтерской отчетности и оперативного учета. Премирование
работников за выполнение установленных производственных показателей по
результатам работы за месяц произведено за счет и в пределах «права» по фонду
оплаты труда.
Премия начисляется за выполнение каждого
показателя в отдельности. Общий процент премии определяется по сумме процентов,
начисленных за каждый показатель. Премия начисляется в установленном размере в
процентах к должностному окладу тарифной ставки за фактически отработанное
время с учетом доплат и надбавок.
Работникам, уволившимся по собственному желанию,
ученикам и стажерам всех профессий до сдачи квалификационных экзаменов, премия
не выплачивается.
Работникам, проработавшим неполный месяц в связи
с призывом на службу в Вооруженные силы, переводом на другую работу по
согласованию руководителей, поступлением в учебные заведения, уходом на пенсию,
увольнением по сокращению штатов и по другим уважительным причинам, выплата
премии производится за фактически отработанное время в отчетном периоде.
Работникам за период, в котором было применено
дисциплинарное взыскание за нарушение трудовой дисциплины правил внутреннего
трудового распорядка, за нарушение технологической дисциплины ПТЭ, приказов и
инструкций, премия за основные результаты производственной деятельности может
быть снижена или не выплачивается полностью.
Премия вводится в целях повышения материальной
заинтересованности работников ООО "Би Эм Си Инжиниринг".
Итак, нами была определена количественную эффективность
по формуле:
Эн = Пд - Пб где Пд - достигнутый уровень
выполнения показателя премирования в период оценки эффективности;
Пб - уровень выполнения показателя в базисном
периоде;
Эн - величина изменения показателя в единицах
натурального измерения.
Измерения мы проведем на примере НТЦ
Энерго-Ресурс, которая уже внедрила в свою деятельность мероприятия по
мотивации.
Эн = 2170 - 1609,3= 560,7 тыс. руб.
Качественная эффективности равна результаты,
деленные на затраты.
Эк= Эн = Пд /Пб
Эк = 2170 - 1609,3 = 1,34
.2 Повышение эффективности управления
организацией за счет внедрения электронного документооборота
Всякий аппарат управления реализует свои функции
главным образом посредством создания универсальных и полномочных
организационно-распорядительных документов (ОРД), создаваемых и циркулирующих
вне зависимости от специфики деятельности во всех отраслях управления.
Документирование управленческой деятельности -
это массовая функция, выполняемая, так или иначе, всеми служащими, а также другими
работниками аппарата управления. Качество управленческих документов, являющихся
результатом деятельности органов управления, определяет качество и точность
исполнения документов, соответствие намеченных целей управления полученным
результатам, эффективность управления и другие его качества.
Документирование управленческой деятельности
охватывает все процессы, относящиеся к записи (фиксации) на различных носителях
и оформлению по установленным правилам информации, необходимой для
осуществления управленческих действий.
Состав управленческих документов при этом в
каждом конкретном случае определяется компетенцией и функциями организации,
порядком решения вопросов, объемом и характером взаимосвязей с другими
организациями и закрепляется в табеле документов.
Организационная деятельность любого учреждения
фиксируется в организационно-правовых документах, содержащих правила, нормы,
положения, определяющие статус организации, ее компетенцию, структуру, штатную
численность и должностной состав, функциональное содержание деятельности
организации в целом, ее подразделений и работников, их права, обязанности,
ответственность и другие аспекты.
К организационно-правовым документам ООО
"Би Эм Си Инжиниринг" относятся учредительные документы общества
(устав), положения (о структурных подразделениях), инструкции (инструкция по
пожарной безопасности, инструкция по работе с договорами, должностные
инструкции и др.), правила (правила внутреннего трудового распорядка), штатное
расписание и др.
Учитывая разветвленную организационную структуру
ООО "Би Эм Си Инжиниринг", состав организационно-правовых документов
учреждения достаточно обширен. В связи с этим необходимо дать характеристику
содержания и оформления основных организационно-правовых документов.
Документом, на основании которого действует ООО
"Би Эм Си Инжиниринг", является устав общества. Устав представляет
собой свод правил, регулирующих деятельность общества, его взаимоотношения с
другими организациями и гражданами, права и обязанности общества.
Устав ООО "Би Эм Си Инжиниринг"
оформлен с использованием следующих реквизитов:
наименование организации;
наименование вида документа (УСТАВ);
дата документа;
место составления или издания документа;
гриф утверждения документа;
отметка о регистрации;
текст устава;
подпись.
Текст устава ООО "Би Эм Си Инжиниринг"
включает в себя несколько тематических разделов - «Общие положения», «Цель и
виды деятельности Общества», «Уставной капитал Общества», «Организация
деятельности Общества», «Управление Обществом», «Реорганизация и ликвидация
Общества», «Локальные акты».
В целом устав ООО "Би Эм Си
Инжиниринг" оформлен без нарушений, содержание документа соответствует его
целевому назначению.
В числе организационно-правовых документов,
достаточно часто использующихся в практике управленческой деятельности ООО
"Би Эм Си Инжиниринг", можно выделить инструкции по основным видам
деятельности (инструкция по работе с договорами, инструкция по документированию
работы с персоналом, инструкция по пожарной безопасности) и должностные инструкции.
Инструкция - это правовой акт, утверждаемый или
издаваемый в целях установления правил, регулирующих организационные,
научно-технические, технологические, финансовые и иные специальные стороны
деятельности учреждений, организаций, предприятий (их структурных подразделений
и служб) должностных лиц и граждан.
Необходимо отметить, что основу правильной
организации работы с документами составляет четкое разделение функций и
вытекающих из них обязанностей между работниками предприятия. Точное знание
обязанностей повышает ответственность каждого работника и в тоже время
исключает дублирование операций при работе с документами.
Под объемом документооборота понимается
количество документов, полученных и созданных организацией за определенный
период времени. Показатели объема документооборота используются для определения
технологической оснащенности процессов работы с документами, а также для
анализа различных аспектов управленческой деятельности.
Таблица 19 - Справка об объеме документооборота
за 2011-2013г.г.
|
Документы
|
Год
|
|
2011
|
2012
|
2013
|
|
Входящие
|
1
024
|
1
164
|
1
356
|
|
Исходящие
|
945
|
1011
|
1150
|
|
Внутренние
|
560
|
578
|
603
|
|
Итого
|
2
529
|
2
753
|
3
109
|
Более наглядно объем документооборота показан на
диаграмме ниже.
Рисунок 11- Объем документооборота за
2011-2013г.г.
В результате анализа документооборота ООО
"Би Эм Си Инжиниринг" установлено, что годовой объем документооборота
организации составляет более 8 тыс. документов. Учитывая большой объем
документооборота, для его автоматизации в ООО "Би Эм Си Инжиниринг"
используется АСУД «Делопроизводство», которая установлена на рабочих местах
работников канцелярии.
В документационном обеспечении управленческой
деятельности ООО "Би Эм Си Инжиниринг" можно выделить три группы
документов:
поступающие (входящие);
отправляемые (исходящие);
внутренние.
Документы, поступающие в ООО "Би Эм Си
Инжиниринг", проходят первичную обработку, предварительное рассмотрение,
регистрацию, рассмотрение руководством и доставляются исполнителям.
Первым этапом работы с входящими документами
является их получение и последующая обработка. Корреспонденция, поступающая в
ООО "Би Эм Си Инжиниринг" принимается и обрабатывается работниками
канцелярии, в некоторых случаях - секретарем-референтом.
Получение документов в ООО "Би Эм Си
Инжиниринг" осуществляется средствами почтовой, курьерской и электронной
связи. С помощью почтовой связи в организацию доставляются письменная
корреспонденция в виде простых и регистрируемых писем, почтовых карточек,
бандеролей, а также периодические печатные издания.
По каналам электронной связи в ООО "Би Эм
Си Инжиниринг" поступают телеграммы, факсограммы, телефонограммы.
Регистрация документов - подтверждение факта
создания или получения документа в определенной день путем внесения его в
регистрационную форму с присвоением учетного регистрационного номера и записью
в форму основным сведений о документе, что позволяет создать базу данных о
документах учреждения для последующего контроля за сроками исполнения
документов и справочной работы по ней.
Регистрация преследует три цели:
учет документов;
контроль за их исполнением;
справочная работа по документам.
Регистрации подлежат все документы, требующие
специального учета,
исполнения и использования в справочных целях
независимо от способа получения. Процесс регистрации - это снятие с документа
показателей (реквизитов) для создания базы данных о документах учреждения.
Регистрация документов в АСУД «Делопроизводство»
производится следующим образом: в меню «Документ» необходимо выбрать вкладку
«Регистрация документа». Затем в появившейся экранной форме необходимо выбрать
вид регистрации. Если документ регистрируется впервые - включить флажок -
«первичная регистрация». В этом случае номер документа формируется
автоматически программой, по порядку.
После выбора вида регистрации необходимо указать
вид регистрируемого документа, и затем - внести в открывшиеся поля
соответствующие реквизиты документа.
АСУД «Делопроизводство» обладает технической
возможностью прикрепления к электронной регистрационной карточке электронного
образа документа. Для этого документ надо предварительно сканировать. После
прикрепления электронного образа документа к регистрационной карте необходимо
осуществить операцию сохранения самой регистрационной карты. После этого при
необходимости регистрационную карту можно вывести на печать.
Необходимо отметить, что в ООО "Би Эм Си
Инжиниринг" не все документы подлежат обязательной регистрации. Служебные
письма, присланные для сведения, как правило, содержащие информацию рекламного
характера, а кроме этого, поздравительные письма и приглашения на различные
мероприятия, в организации не регистрируются. Как правило, в таких случаях
категории не регистрируемых документов должны быть определены соответствующим
перечнем документов для того, чтобы случайно не утерять ценную информацию.
Однако в ООО "Би Эм Си Инжиниринг" такой перечень не разработан.
Таким образом, первичная обработка входящих
документов в ООО "Би Эм Си Инжиниринг" заканчивается сортировкой их
на регистрируемые и нерегистрируемые. Нерегистрируемые документы сразу
сортируются по исполнителям или отделам для доставки.
Предварительное рассмотрение и распределение
документов определяет прямоточность их движения и, соответственно, скорость
доставки документа конкретному исполнителю.
Обработка, рассмотрение и передача документов
исполнителям проводятся работниками канцелярии ООО "Би Эм Си
Инжиниринг" преимущественно в день их поступления, или на следующий
рабочий день.
Если документ предназначен к исполнению
нескольким структурным подразделениям или лицам, то с него снимается копия или
устанавливается очередность исполнения.
Доставка входящей корреспонденции в структурные
подразделения осуществляется централизованно работниками канцелярии один раз в
день по графику и по специальным маршрутам. При этом документы заносятся в
разносные книги и сдаются под роспись.
Если речь идет о приеме и обработке документов,
поступивших по каналу электрической связи (телеграммы, телефонограммы,
факсограммы), то этот этап в зависимости от вида документа имеет специфические
особенности. Так, поступившие телеграммы принимаются под роспись работниками
канцелярии с проставлением даты и времени приема, регистрируются, а затем
передаются на рассмотрение руководству.
Текст поступившей телефонограммы печатается
работником канцелярии, ее принявшим, на чистом листе бумаги и оперативно
передается руководителю, которому она адресована.
Поступившие факсограммы учитываются во входящем
журнале без проставления регистрационного штампа, и передаются адресатам в день
их приема, а срочные - немедленно. Письма, полученные по каналу факсимильной
связи с указанием «факс с досылкой», регистрируются в группе входящих писем.
При этом в регистрационно-контрольной форме делается отметка «факс».
Кроме этого, при приеме текстов служебных
документов по каналам факсимильной связи работники канцелярии руководствуются
следующими требованиями:
объем передаваемого документа не должен
превышать 5 листов;
подлежащий передаче документ учитывается в
журнале регистрации исходящей документации;
если в некоторых случаях телеграммы и другие
срочные документы передаются исполнителю по телефону или факсимильному
аппарату, то в последующем осуществляется досылка оригинала документа.
Документы, отправляемые из ООО "Би Эм Си
Инжиниринг", передаются почтовой и электронной связью. Обработка
документов для отправки почтовой связью осуществляются работниками канцелярии
организации в соответствии с «Правилами оказания услуг почтовой связи»,
утвержденными Постановлением Правительства Российской Федерации от 15 апреля
2005 г.№ 221.
Документы, подлежащие отправке, обрабатываются и
отправляются делопроизводителями ООО "Би Эм Си Инжиниринг" в день их
подписания, и, иногда, на следующий рабочий день. Иногда, по указанию руководителя,
подписавшего отправленный документ, осуществляется досылка или замена ранее
разосланного документа.
С помощью средств электронной связи
осуществляется отправка информации из организации в виде факсограмм и
телефонограмм.
Передача телефонограмм осуществляется устно по
каналам телефонной связи под диктовку для записывания получателем.
Подлинники документов, отправляемых из
организации по каналу факсимильной связи, после передачи возвращаются
исполнителям с пометкой о времени отправки. При этом ответственность за
содержание передаваемой информации возлагается на исполнителя, подготовившего
документ к передаче.
Прохождение этапов документооборота внутренними
документами ООО "Би Эм Си Инжиниринг" на этапах их подготовки и
оформления соответствует прохождению отправляемых документах, а на этапе
исполнения - поступающих документов.
Так, после того, как тот или иной внутренний
документ подписан, его копии в обязательном порядке рассылаются в структурные
подразделения организации, в ведении которых находятся рассматриваемые вопросы.
При этом передача документов между структурными подразделениями осуществляется
с соответствующей отметкой в регистрационно-контрольной форме.
Руководители структурных подразделений ООО
"Би Эм Си Инжиниринг" несут ответственность за оперативное
рассмотрение документов, и доведение их до конкретных исполнителей в день
поступления. Также руководители подразделений отвечают за осуществление
контроля за качественным исполнением документов.
При рассмотрении документов, предшествующем исполнению,
руководители подразделений ООО "Би Эм Си Инжиниринг" отдельно
выделяют документы, требующие срочного, оперативного исполнения. Такие
документы передаются исполнителю как можно быстрее.
Исполнение документа в ООО "Би Эм Си
Инжиниринг" предусматривает сбор и обработку исполнителем необходимой
информации, подготовку проекта документа, его оформление, согласование,
представление на подписание (утверждение).
В том случае, если действия по исполнению
документов не требуют составления дополнительных документов, работник ООО
"Би Эм Си Инжиниринг", являющийся исполнителем, может проставлять на
документе (или его копии) отметки, отражающие ход его исполнения. Это может
быть дата получения документа на исполнение, если образовался интервал времени
между поступлением документа в организацию или подразделение и его доставкой
исполнителем, также исполнитель может проставлять на документе даты
промежуточного и окончательного проставления. Однако проставление подобных
отметок на документах в ходе их исполнения в ООО "Би Эм Си
Инжиниринг" не является обязательным.
При наличии ответственного исполнителя все
остальные исполнители несут ответственность за своевременный и качественный
анализ информации и представление ответственному исполнителю в установленные им
сроки необходимых материалов (проектов документов, справок, сведений и т.д.). В
свою очередь, ответственный исполнитель несет персональную ответственность за
полноту и достоверность информации, использованной при подготовке документа.
Для автоматизации этапа исполнения документов и
контроля хода исполнения поручений по ним в подразделениях ООО "Би Эм Си
Инжиниринг" также используется АСУД «Делопроизводство».
Для руководителей структурных подразделений,
секретаря-референта, а также делопроизводителей система предоставляет средства
ввода резолюций (поручений), сроков исполнения, исполнителей, планов
мероприятий, рассылок документов, а также получения информации по исполнению
поручений и планов мероприятий исполнителей, утверждения их отчетов.
Для самих исполнителей АСУД предоставляет
возможность ввода планов мероприятий по их исполнению, отчетов об исполнении,
проектов документов, а также получения информации по исполнению поручений.
Таким образом, этап исполнения документов в ООО
"Би Эм Си Инжиниринг" осуществляется с использованием
автоматизированных технологий.
Этап контроля исполнения документов в ООО
"Би Эм Си Инжиниринг" включает в себя: постановку на контроль,
предварительную проверку и регулирование хода исполнения, учет, обобщение и
анализ результатов исполнения документов, информирование руководителей, снятие
с контроля, направление исполненного документа в дело.
В ООО "Би Эм Си Инжиниринг"
руководители структурных подразделений организуют и осуществляют контроль и
несут личную ответственность за качественное и своевременное исполнение
документов.
При постановке документа на контроль отметка о
контроле на документах в ООО "Би Эм Си Инжиниринг" не проставляется.
Работу по контролю исполнения документов,
поступивших на имя генерального директора общества, а также документов
(приказов, контрольных поручений, протоколов), исходящих от генерального
директора, осуществляет канцелярия ООО "Би Эм Си Инжиниринг".
Контроль за исполнением документов ведется
канцелярией в автоматизированной информационной системе «Делопроизводство» с
распечаткой контрольных карточек «ВНИМАНИЕ! АВТОМАТИЗИРОВАННЫЙ КОНТРОЛЬ».
Таким образом, в организации контроля исполнения
документов в ООО "Би Эм Си Инжиниринг" участвуют: канцелярия,
ответственные исполнители - руководители подразделений.
Документы, поставленные на контроль, передаются
в подразделение-исполнитель, как правило, в тот же день. Руководитель
подразделения при этом обязан оперативно определить ответственного исполнителя.
В день получения документа на исполнение ответственный исполнитель должен
сообщить в канцелярию или секретарю-референту свою должность, фамилию, номер
телефона.
Результат исполнения документа ответственный
исполнитель оперативно сообщает в канцелярию ООО "Би Эм Си
Инжиниринг" исходящий номер, кем дан ответ) для снятия документа с
контроля.
По устным запросам из канцелярии ответственный
исполнитель сообщает текущую информацию о ходе исполнения документа.
Использование системы рассчитано на 5 лет.
Как мы говорили, использование АСУД
«Делопроизводство» позволяет повысить значение показателя удержания прибыльных
клиентов на 5%, снизить издержки на маркетинг и последующую поддержку клиентов
на 10-15%, а также увеличить процент перекрестных продаж, в т.ч. через отдел
поддержки клиентов на 5-10%.
Однако пока у нас нет этих денег. В таком
случае, для внедрения системы предлагается уволить секретаря и 1 менеджера
проектов.
Дело в том, что так как программа автоматически
будет давать доступ одобренным пользователям к необходимым данным, то объем
работы для секретарей сразу же снизится.
Однако нужно не забывать, что люди должны
научиться пользоваться программой. Поэтому в течение полугода раз в неделю в
компании будут устраиваться полуторачасовые тренинги. За это время планируется,
что персонал полностью научится работать с программой.
В деньгах это будет выглядеть так:
Сокращение секретаря и менеджера проектов: 75000
в месяц
Стоимость программы 130 000 руб.
Стоимость тренингов 35000 руб. в месяц.
То есть, как видим, даже без учета выгод от
общения с клиентами и удобства работы с базами данных, через два месяца
программа окупит себя.
Таблица 20 - Плюсы и минусы установки АСУД
«Делопроизводство»
|
Мероприятие
|
Сумма
|
Доход
|
Время
|
|
Установка
CRM
|
130
000
|
|
1ый
месяц
|
|
Наладка
|
2000
|
|
1ый
месяц
|
|
Тренинги
|
35000
|
|
1-2
месяц
|
|
Увольнение
|
|
75000
|
2
месяц
|
|
Итого
|
167000
|
75000
|
2
месяца
|
Более подробно это представлено на рисунке 12.
Рисунок 12 - Доходы и расходы установки
программы CRM
Итак, здесь, как видим, окупаемость наступит на
третий месяц, потому что в первом месяце реализации программы мы только тратим
деньги, во второй-тоже - плюс составит 75000*2=150 000 рублей, а расход 167 000
рублей, отдача начинается только с третьего месяца.
На самом деле с помощью программы мы надеемся
привлечь клиентов на сумму не менее 200 000 рублей в месяц (анализ конкурентов
это показывает), поэтому 200 000 ежемесячно можно прибывать в прибыль.
Рассчитаем эффективность программы.
Качественная эффективности равна результаты,
деленные на затраты.
Эк= Эн = Пд /Пб
Эк =75000/167000=0,5
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
На делопроизводителей ООО "Би Эм Си
Инжиниринг" возлагается ответственность за надлежащий порядок, бережное
хранение, использование всех поступивших в архив документов.
Итак, для выполнения цели исследования был
проведен анализ организации документационного обеспечения управления в ООО
"Би Эм Си Инжиниринг", в ходе которого был выявлен ряд присущих
данному процессу индивидуальных особенностей и характерных недостатков.
В организации применяется автоматизированная
технология всех этапов работы с документами, для чего используется АСУД
«Делопроизводство».
Одним из глобальных недостатков организации
документационного обеспечения управления ООО "Би Эм Си Инжиниринг"
является несформированность внутренней нормативно-правовой базы
документационного обеспечения управления - отсутствие инструкции по
делопроизводству. Кроме этого, не разработана должностная инструкция на
должность секретаря-референта, необходим найм работника на эту специальность.
На основе отсутствия единых правил
документирования и работы с документами в ООО "Би Эм Си Инжиниринг"
наблюдаются и другие, более мелкие недостатки, касающиеся, в основном,
оформления организационно-распорядительных документов, и даже бланков. Что
касается организации документооборота, то существенных недостатков здесь
выявлено не было - работа с документами ведется оперативно, с использованием
автоматизированных технологий.
Окупаемость программы документооборота наступит
на третий месяц, потому что в первом месяце реализации программы мы только
тратим деньги, во второй-тоже - плюс составит 75000*2=150 000 рублей, а расход
167 000 рублей, отдача начинается только с третьего месяца.
На самом деле с помощью программы мы надеемся
привлечь клиентов на сумму не менее 200 000 рублей в месяц (анализ конкурентов
это показывает), поэтому 200 000 ежемесячно можно прибывать в прибыль.
Качественная эффективности равна 0,5. При этом
качественная эффективность премирования, оцененная на примере аналогичной
компании, равна 1,34 .
Из этого делаем вывод, что премирование
эффективнее.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
Acтaшкинa
И., Mишин B. Стадии и этапы исследования систем управления // Библиотека Inven
Tech [Электронный ресурс] URL:http://www.inventech.ru/lib/analis/analis0025/
<http://en-res.ru/asutp/dispetcherizaciya-2/asue.html>
Виньков
А. Машиностроение. 400 крупнейшие компании России. // Эксперт. - 2005. - №38. -
с.
Волков
Д. Л. Показатели результатов деятельности: использование в управлении
стоимостью компании.// Российский журнал менеджмента. - 2005. - №3 (2). - с.
3-42.
Волков
Д. Л. Управление ценностью: показатели и модели оценки.//Российский журнал
менеджмента. - 2005. - № 4 (3). - с. 67-76.
Волков
Л., Сафронов Н. Менеджмент в России не защищает интересы акционеров.
[Электронный ресурс]// Независимая газета от 03.04.2001.// <http://politeconomy.ng.ru/research/2001-04-03/7_management.html>
Газин
Г. Корпоративное управление в России [Электронный ресурс] // Вестник McKinsey.
- 2003. - №3. // http://www.vestnikmckinsey.ru
Галушка
И. Эффективность систем управления // Интернет библиотека онлайн [Электронный
ресурс] URL:http://www.xserver.ru/user/effsu/
Гришанков
Д., Кабалинский Д.. Шесть процентов новой экономики. Эксперт-400 // Эксперт. -
№ 38. - 2004. 87.Долгопятова Т. Г. Собственность и
Делопроизводство
/ Е.Н. Басовская, Т.А. Быкова, Л.М. Вялова, Е.М. Емышева, Т.В. Кузнецова, О.В.
Мосягина, Л.Н. Санкина; под общей ред. Т.В. Кузнецовой. М.: ФОРУМ, 2010. 256 с.
Долгопятова
Т.. Модели и механизмы корпоративного контроля в российской промышленности
(опыт эмпирического исследования).// Вопросы экономики. - 2001. - № 5. - с.
46-60.
Дымшаков
А. Управляя - оценивай: проблема использования методов оценки бизнеса в
России.// Управление компанией. - 2004 г. - №9 - с. 90.Еженедельный
аналитический обзор за 19-23 декабря 2005г. // УК "РегионГазФинанс"
Еленева
Ю.Я. Стоимостной подход как основа современного управления бизнесом // Проблемы
теории и практики управления. - 2002. - № 3.
Ивашковская
И. В., Константинов Г. Н., Филонович С. Р. Становление корпорации в контексте
жизненного цикла организации.// Российский журнал менеджмента. - 2004. - №2
(4). - с. 19-34.
Йенсен
М. К.. - Меклинг У. Х. Теория фирмы: поведение менеджеров, агентские издержки и
структура собственности // Вестник С.Петербургского ун-та. - 2004. - №4. - Сер.
Менеджмент - с. 118-191.
Кашин
С. Стоит ли хорошо стоить? // Секрет фирмы. - 2004. - № 45
Козырь
Ю. Оценка и управление стоимостью компании // Рынок ценных бумаг. - 2000. - №
19. - с. 1-3
Корпоративное
управление - инструмент создания стоимости компании// Сообщение. - 2001. - №11
152
Коупленд
Т., Колер Т., Мурин Дж. Управление стоимостью компании // Вестник McKinsey. -
2002. - №1
Крюкова
Н.П. Документирование управленческой деятельности / Н.П. Крюкова. М.: ИНФРА-М,
2008.С. 166.
Кумз
П., Вонг С. Почему работают кодексы корпоративного управления// Вестник
McKinsey. - 2004. - №2(7)
Кумз
П., Уотсон М. Корпоративное управление: три опроса инвесторов// The McKinsey
Quarterly. - 2000. - № 4
Кумз
П., Уотсон М., Кампос К., Ньюэлл Р., Уилсон Г. Цена корпоративного управления
// Вестник МакКинси. - №1. - 2003
Ла
Порта Р., Лопес-де-Силанес Ф., Шлейфер А.. Корпоративная собственность в
различных странах мира.// Российский журнал менеджмента. - 2005. - № 3 (3). -
с. 97-148.
Лукашов
А. Сравнительные корпоративные финансы и корпоративное управление// Управление
корпоративными финансами. - 2005. - №2-3(8-9). - с.2-11.
Мертенс
А. Стоимость компании в теории и на практике// Финансовый директор. - 2002. - №
5 - с. 82-86
Миркин
Я., С.Лосев: Защита инвесторов: границы возможного и новые идеи. // Рынок
ценных бумаг. - 2000. - № 22. - с.43-47
МС
ИСО 9000-2005. Система менеджмента качества. Общие положения и словарь. - Введ.
2005-09-15. - М. : Интерсертифика, 2005. - 40 с.
Наливайский
В.Ю., Цой Р.А. Оценка влияния корпоративного управления на рыночную стоимость
российских компаний // Вестник Санкт-Петербургского государственного
университета. Серия Менеджмент. - 2006. - №3. - 1,2 п.л. (в т.ч. автора - 0,8
п.л.).
Петухов
Л. Ближе к стандартам // Вестник McKinsey. - 2003. - № 2 (4)
Правила
оказания услуг почтовой связи// утв. Постановлением Правительства Российской Федерации
от 15.04.2005г. № 221 (собрание законодательства Российской Федерации. 2005. №
17. Ст. 1556.
Проблема
выбора, или Как мы ответим на вызов [Электронный ресурс].- Режим доступа: <http://quality.eup.ru/MATERIALY2/problemavybora.htm>
- Загл. с экрана.
Проект
(описание) [Электронный ресурс]. - Режим доступа: <http://ru.wikipedia.org/wiki/>)
- Загл. с экрана.
Проектирование
системы управления [Электронный ресурс]. - режим доступа: <http://www.businessstudio.ru/procedures/business/system_>
managment/ - Загл. с экрана.
Радыгин
А. Корпоративное управление в России: ограничения и перспективы.// Вопросы
экономики. - 2002. - №1. - с. 101-124.
Радыгин
А. Слияния и поглощения в корпоративном секторе. // Вопросы экономики. - 2002.
- №12. - с. 85-109.
Радыгин
А., Архипов С.. Собственность. - корпоративные конфликты и эффективность
(некоторые эмпирические оценки).// Вопросы экономики. - 2000. - №11. - с.
114-133.
Радыгин
А., Энтов Р.. Инфорсмент прав собственности и контрактных обязательств.//
Вопросы экономики. - 2003. - №5. - с. 83-100.
Радыгин
А.. - И.Сидоров Российская корпоративная экономика: сто лет одиночества? //
Вопросы экономики. - 2000. - № 5. - с. 45-61
Радыгин
А.. Собственность и интеграционные процессы в корпоративном секторе (некоторые
новые тенденции).// Вопросыэкономики. - 2001. - №5. - с. 26-45.
Радыгин
А.Д. Корпоративное управление в России: есть ли шанс у инвестора? [Электронный
ресурс] // www.iet.ru/personal/radygin/pressH.doc
Размышления
о процессном подходе [Электронный ресурс]. - Режим доступа: <http://quality.eup.ru/DOCUM4/rpp.htm>
- Загл. с экрана.
Рассказов
С.В., Рассказова А.Н. Стоимостные методы оценки эффективности менеджмента
компании // Финансовый менеджмент. -002. - №3
Рассказова
А.Н. Финансовые аспекты корпоративного управления. Расчет добавленной стоимости
собственного капитала // Финансовый менеджмент. - 2002. - №5
Рассказова
А.Н. Экономическая добавленная стоимость как метод управленческого консалтинга
// Финансовый менеджмент. - 2003. - №2
Самохвалов
В. Как определить ключевые финансовые факторы стоимости? // Управление
компанией - 2004 - № 5 - с.
Свиткин,
М. От менеджмента качества - к качеству менеджмента и бизнеса: миф или
реальность? / М. Свиткин // Стандарты и качество. - 2004. - № 1. - С. 74-79.
Слуцкий
Д. Как посчитать стоимость компании?// Русский фокус. - 2004. - №21. - с.3
Янг
С. Системное управление организацией. Пер. с англ. под ред. С.П. Никанорова,
С.А. Батасова. - М.: Советское радио, 1972. -456с.
Янковая
В.Ф. Система организационно-правовой документации. Виды и разновидности
документов, включаемых в систему./ В.Ф. Янковая // Справочник секретаря и
офис-менеджера. 2011. № 5.