Формирование структуры управления предприятием
Введение
организационный управление стратегический
Совершенствование стратегии и структуры организации управления производством одна из самых актуальных задач для хозяйствующих субъектов в современных условиях развития рыночных отношений в России. В современных условиях появились одни из основных тенденций и концепций управления, которые предъявляют снова новые требования к организации управления предприятием. Они заключаются в основном в целом в совершенствовании системы управления и в совершенствовании конкретно структуры организации, которая является одной из самых важных ее составляющих.
Каждая организация занимается формированием своего облика, в который может входить особые правила поведения сотрудников, какие то особые качества, производимой продукции или услуг, которые оказывает организация, также организация занимается формированием своей репутации. Все эти признаки и подходы отличают каждую конкретную организацию от других.
Организационная структура управления это одно из основных понятий в менеджменте, которое характеризует цели, функции, процесс управления, работу менеджеров и распределение между ними полномочий.
В организационной структуре управления проходит вся информация и принимаются управленческие решения и в них принимают участия менеджеры все уровней. Данная структура является основой управленческой системы и помогает вовремя и качественно происходить всем происходящим процессам.
Организационная структура управления является совокупностью всех управленческих звеньев, которые осуществляют связь между управляющей системой и управляемой. Все управленческие звенья находятся в строгой соподчиненности.
Можно отметить что, наверно основная часть предприятий в нашей стране нуждается в изменении организационной структуре управления, в ее развитии, нуждается в новых стандартах управления. Этой части предприятий необходим квалифицированный штат менеджеров, которые могли бы определить организационную структуру, показать ее важность и этим достичь нужные цели.
1. Теоретические основы организационной структуры управления предприятием
1.1 Сущность формирования организационной структуры управления предприятием
Понятие организационной структуры управления предприятием появилось в следствии того что организации стали рассматривать как сообщества, которые понимают свои цели, значение, свои какие-то ценности и имеют свое поведение.
Каждая организация имеет свой облик, в основу которого вкладывается стратегия качества продукции, которую производят или услуг, которые оказывают. Также каждая организация создает свои правила поведения и нравственные принципы работников, у каждой организации создается деловая репутация. Главный элемент управления организацией это и есть организационная структура. Организационная структура распределяет цели и задачи управления между подразделениями и работниками всей организации.
Самым важным в изменении организации является понимание роли и структуры организационной структуры для достижения не только краткосрочных и долгосрочных стратегических целей, а также важно уметь правильно выстраивать и формировать ту организационную структуры, которую хотелось бы видеть.
Организационная структура очень важна, поэтому каждый хороший руководитель должен уделять ей достаточно времени. Руководитель постоянно может перестраивать свою организационную структуру, решая при этом, например, кого назначить на ту или иную должность, как правильно назвать должность, какой отдел какие функции будет выполнять и т.д. И при всем этом наверно почти каждый руководитель понимает, что идеально работающей структуры нет.
Каждая организационная структура управления должна быть устойчивой и желательно самообновляться и для этого лучше чтобы в организации было как можно меньше уровней управления.
В процессе формирования организационной структуры управления идет формирование конкретных целей и задач, определяется состав и место подразделений, обеспечение ресурсами, разрабатываются регламентирующие процедуры, документы, положения, которые регулируют все что происходит в организационной системе управления.
Процесс формирования организационной структуры управления можно разделить на три стадии:
непосредственное формирование общей структурной схемы, что имеет очень важное значение, потому что определяются главные характеристики организации и те направления где нужно будет произвести наиболее глубокое проектирование как самой организационной структуры, так и других ее важных частей;
разработка основных подразделений и взаимосвязь между ними. При этом предусматривается реализация организационных решений, распределение задач и взаимосвязь между ними.
регламентация организационной структуры, при ней разрабатываются количественные характеристики аппарата управления и разрабатываются процедуры управленческой деятельности и включают в себя определение проектной численности подразделений, распределение работы между исполнителями, устанавливается ответственность за выполнение работ и т.д.
При всем при этом организационная структура должна соответствовать размерам организации и не должна быть сложнее или проще, чем необходимо. Организация в основном может влиять на организационную структуру увеличением уровней управления. Географическое размещение организаций при сильной изоляции регионов позволяет передавать региональным подразделениям некоторые права при принятии решений, откуда появляются региональные подразделения.
Также отмечается что организационная структура привязана именно к той технологии, которая используется в организации. И при этом организационная структура выстраивается так чтобы можно было проводить технологические обновления.
Организационная структура строится путем выбора ее менеджерами, которые склоняются к выбору традиционных и функциональных форм, потому что они им наиболее понятны. Также на организационную структуру влияет расположение и отношение к работе, которые присутствуют у работников организации. Можно отметить что работники, занимающиеся в творческом направлении выбирают ту структуру, которая дает им больше свободы. А работники классических профессий склоняются к более простым и традиционным организационным структурам. При стабильной внешней среде, без особых изменений могут отлично применяться механические организационные структуры. Но при изменчивой внешней среде организационная структура должна быть гибкой и быстро реагировать на изменения. Очень важно чтобы организационная структура соответствовала выбранной стратегии организации.
Можно сделать вывод, что организационная структура это совокупность связанных между собой элементов, которые вместе обеспечивают работу и развитие организации как единого целого. Организационная структура управления это форма управления, которая выполняет свои функции чтобы достичь намеченные цели.
1.2 Виды организационных структур.
Для того чтобы управление организацией было наиболее эффективным необходимо чтобы ее структура соответствовала и была приспособлена тем целям и задачам, которые есть у предприятия. Организационная структура выявляет и выстраивает взаимоотношения между сотрудниками организации. Она показывает за что ответственен каждый сотрудник. Если все взаимосвязи, которые подразумевает организационная структура применяются правильно, то задачи предприятия будут выполняться правильно и взаимосвязано.
Организационные структуры организаций возможно поделить на типы:
линейная; (Приложение А)
функциональная;
функционально-линейная; (Приложение В)
дивизиональная;
региональная;
матричная.
Линейная организационная структура означает, что распределением поручений может заниматься только кто-то один и это вышестоящая инстанция. Такая структура получается при выстроенном аппарате управления и взаимоподчинении органов. У каждого руководителя свои подчиненные, а у каждого подчиненного свой руководитель. У каждого руководителя своя вышестоящая инстанция и руководители не могут быть связаны друг с другом. У такой структуры свои преимущества, такие как простота в построении, строгое руководство органами управления, управленческие решения принимаются быстро и точно. Но и конечно же есть свои недостатки, такие как возможность затруднения связи между инстанциями, власть сконцентрировано в управленческой верхушке, наибольшая загруженность в среднем уровне управления.
Такая система управления наиболее используется мелкими и средними организациями, у которых несложное производство и нет больших кооперационных связей между предприятиями.
При функциональной организационной структуре управления создаются подразделения, которые выполняют свои конкретные функции (исследования, сбыт, маркетинг и т.д.) на всех уровнях управления. У этой структуры идет выполнение монотонных, повторяющихся задач, которые не требуют быстрого принятия решений. В таких структурах обычно работают высококвалифицированные специалисты, которые выполняют задачи по конкретным видам деятельности. Преимущества данной структуры состоят в том, что сокращено согласование, укреплены вертикальные власти и улучшен контроль за работой нижестоящих уровней, меньше повторяющейся работы, высококвалифицированные специалисты. Ну а к недостаткам можно отнести неоднозначное распределение ответственности, затрудненная коммуникация, долгое принятие решений. При данной структуре возникают конфликты, потому что каждый руководитель свои вопросы ставит на первое место.
Функционально-линейная структура это линейная структура с системой выделения определенных функций. При линейных руководителях создаются подразделения, которые помогают линейному менеджеру выполнять функции управления. Чем больше организация и чем сложнее управляющая структура в ней тем сложнее скоординировать работу функциональных служб и тем сложнее создать большие специальные подразделения с высококвалифицированными специалистами. Преимуществами данной структуры является то, что организация может получить наиболее квалифицированных специалистов, возможность определения места и необходимых ресурсов, стандартизация, формализация и программирование процессов. К недостаткам можно отнести затрудненность в реагировании на какие-либо изменения и затрудненность горизонтального согласования.
Дивизионная структура эта та структура при которой проблемы решаются делением организации на элементы и блоки по видам. Отделения при этом могут быть специализированные и могут быть по рынкам сбыта. Но при этом руководство может не иметь возможность контроля производственно-хозяйственной деятельности отделений и могут возникать информационные проблемы. Поэтому в данных ситуациях руководители вносят изменения в организационную структуру, чтобы отделения подчинялись им в значительной степени. Есть опасность слишком сильного расширения дивизионных фирм, несмотря на то что они могут также внедриться в смежные отрасли.
Матричная структура управления очень отличается от всех остальных и похожа на проектную организацию. При матричной структуре управления коллектив подчиняется не только руководителю организации, но и руководителям функциональных отделов. Преимуществами матричной системы можно отметить то, что здесь руководители не выполняют многое из обязанностей руководителя, а уделяют свое время разработками для дальнейшего развития их компании; у каждого научно-технического специалиста есть свои конкретные цели и работая он получает более высокий статус в междисциплинарной команде, чем среди специалистов в своей области; организации с такими структурами хорошо воспринимаются в НИОКР, потому что большая часть научно-технических специалистов предпочитают работать над конкретными программами; матричные организации могут постепенно переводить проект из НИОКР в производство; затраты времени на планирование и согласование вопросов, обеспечение специализации научно-исследовательских подразделений по отдельным направлениям тематического плана. При этом повышается централизация управления и эффективно применяются сетевые методы в управлении.
Региональная организационная структура имеет большее применение для организаций, которые работают на больших географических зонах и даже не водной стране.
Региональная организационная структура создает новые рабочие места для местного населения, где она применяется и конечно она очень экономически выгодна. Основными преимуществами данной организационной структуры можно назвать экономию средств и большую эффективность работы. При этом сбытовой персонал может больше времени уделять продаже товаров, у них нет необходимости в передвижениях и так же находясь рядом с покупателями можно лучше узнать их потребности и выработать наилучшую рыночную стратегию.
Это, конечно, не полный список типов организационных структур, потому что в каждой организации и тем более стране могут использоваться наиболее эффективно любые другие организационные структуры.
1.3 Проектирование организационных структур предприятия
Организационная структура позволяет предприятию осуществлять свою деятельность и достигать поставленные цели и представляет собой упорядоченность задач, ролей, полномочий и ответственностей. Организационная структура может изменяться и развиваться в зависимости от особенности стратегии предприятия, от внешних факторов. Обширность структур идет от стабильных монолитных образований до динамичных многогранных построений современных организаций.
Разные области деятельности, характер и сложность выпускаемой продукции, размеры и территориальное расположение предприятий создает разнообразие организационных структур. Для того чтобы разработать организационную структуру надо обращать внимание на:
отрасль, к которой принадлежит предприятие, ее особенности и подотрасли;
сложность обрабатываемых продуктов, потому что от нее зависит количество подразделений и их связи;
объем производства, чем больше объемы, тем разветвленнее сеть подразделений;
производственный процесс, уровень его механизации и автоматизации;
отношения предприятия с другими предприятиями, которые занимаются материально-техническим оснащением, предоставляют кредиты и другие;
район и местоположение производства и внешняя среда;
изменение организационных форм, в которых функционирует предприятие.
Кроме всего особое внимание уделяется уровню квалификации и подготовке кадров организации, их способностям, от этого зависит реагирование на прогрессивные нововведения. В большинстве случаев люди не очень хорошо реагируют на изменения, поэтому очень важно подготовить их к неизбежным изменениям в организационной структуре, чтобы они положительно это воспринимали.
Отталкиваясь от всего это видно, что очень важно хорошо разрабатывать проектирование структуры, в ее анализе и определении целей, в выделении организационных подразделений и форм их координации. Есть разные методы разработки организационных структур, например, такие как аналогия, структуризация целей и задач управления, экспертно-аналитическое моделирование и базирующиеся на материалах анализа потоков информации, циркулирующей в системах управления. Использование какого то одного метода невозможно, для достижения гибкой и наиболее приспособленной структуры, поэтому используются сразу несколько методов.
Еще не так давно широко применялся метод аналогии, при котором опыт предприятия с рациональной структурой распространялся на группы аналогичных предприятий отрасли. Группировка предприятий происходит по признакам состава и объема продукции, по типу производства и специфике производственной структуры, по условиям снабжения и сбыта и по численности рабочих. В группе выделяется предприятие, которое является лучшим по организации управления и по конечным результатам деятельности и по нему определяются желательные параметры организационной структуры управления предприятием. Тем самым можно сэкономить на формировании организационной структуры.
Организационные структуры необходимо сопоставлять со стадиями развития организации. Когда происходит стадия зарождения управление в большей степени берет на себя сам руководитель, на стадии роста идет функциональное разделение труда менеджеров, на стадии зрелости преимущественно происходит децентрализация, на стадии спада идет разработка методов по совершенствованию управленческой структуры под потребности производства, на стадии прекращения деятельности идет или полное разрушение структуры или ее реорганизация.
От вовремя и полно выполненных управленческих функций зависит эффективность функционирования структуры управления. Но это не означает что должна выполняться только одна и та же работа. Проектируемая структура должна соответствовать стратегии предприятия. При смене структуры необходимо решать задачи, для решения которых необходимо создавать новые структуры.
Сейчас очень актуально перспективное планирование организационной структуры, проектирование соотношений централизации и децентрализации в управлении. Тут разрабатываются краткосрочные и долгосрочные планы, которые разъясняются схемами и должностными инструкциями. Помимо этого организационные планы предусмотрено пересматривать под изменяющиеся функции, происходит мониторинг информации о функционировании организационной структуры, вырабатывается организационный механизм, который сможет постоянно совершенствовать структуру управления. Материалы проектирования должны обеспечивать соответственность организационной структуры целям и задачам. Для этого необходимо:
устанавливать состав, содержание и объем функций для реализации процесса управления системы;
разработать отношений, которые обеспечивают единство власти, потому что каждый работник должен быть в подчинении у одного руководителя;
создать единую информационную модель движения информационных потоков и документооборота;
составит должностные инструкции для всех работников аппарата управления, в которых указать характер их деятельности и служебное положение каждого;
рассчитать число работников аппарата управления, их квалификацию, распределить этих работников по структурным подразделениям, функциям и по рабочим местам.
Для наилучшего выполнения этой работы необходимы критерии рациональной организационной структуры и необходимы альтернативные решения вопросов проектирования, которые могут при этом возникнуть.
2. Недостатки и пути совершенствования организационной структуры управления
Когда происходит переход малых предприятий к новым формам собственности перед руководителями разных уровней звеньев, которые выдвинуты из общего числа работников специалистов, встает серьезный вопрос в организации управления как в общем так и в организации управления персоналом. Есть много способов решения этих проблем и нельзя выделить какой-то единый, который подошел бы в любом случае, потому что каждая организация является индивидуальной и имеет свои особенности. Когда происходит изменение условий хозяйствования происходит необходимость в совершенствовании системы управления персоналом. Хотя управление предприятием всегда является главным звеном и принимает окончательное решение все же необходимо чтобы рабочие и служащие принимали участие в обсуждении и решении основных вопросов производства, но при это все же они не могли бы иметь определяющего воздействия на принятие решений. Принимая участие в управлении работники чувствуют большую ответственность за свою работу и за качество выпускаемой ими продукции. У них появляется стремление повышать свою квалификацию как профессионально, так и в управленческой деятельности. В современной жизни все быстро изменяется во всех областях, в том числе в технологиях и информатике и поэтому требуется постоянное и непрерывное обучение персонала. Современность требует постоянного обновления технологий, техники, также необходимо внедрять в производство все новые товары, поэтому неизбежно приходиться либо изменять, либо ликвидировать некоторые виды работ. И конечно в связи с этим базовое образование работников не дает гарантии в необходимой квалификации и поэтому квалификацию все время необходимо повышать, проводя обучение сотрудников, что позволит более своевременно реагировать на рыночные изменения и вовремя производить изменения на предприятии. Процесс обучения должен быть постоянным и непрерывным среди всех специалистов.
Организационная структура напрямую зависит от внешней среды и должна соответствовать целям организации, производственным процессам, технологиям, поэтому она не может быть постоянной и требует постоянных изменений. Руководитель должен чувствовать необходимость в реорганизации и всегда должен быть готов к ней. На изменения в управленческой структур, которые связаны с изменением целей, влияют две группы факторов. Первая группа, это те факторы от которых необходимо формировать и удерживать конкурентные преимущества на своих целевых рынках, при этом развивать научно-технические производства и пользоваться результатами для повышения эффективности производства. Вторая группа, которая может быть, это те формы и методы ля совершенствования организации. При таких возможностях можно совершенствовать свою структуру за счет внутренних резервов, в том числе децентрализация, делегирование полномочий на более низкие уровни. При этом линейные структуры становятся более плоские от того что сокращается число уровней управления и параллельно укрепляются функции и сокращаются подразделения на одном иерархическом уровне.
Уточнение функций подразделений, определение прав и обязанностей каждого сотрудника, устранение многоступенчатости, устранение дублирования функций и информационных поток являются главными проблемами при совершенствовании организационной структуры. И главное что нужно сделать для того, чтобы совершенствование организационной структуры было как можно более эффективным здесь является повысить эффективность управления. Организационная структура управления предприятием главным образом необходима для того чтобы устанавливать связи между подразделениями, распределять между подразделениями права и обязанности, реализовывать все необходимые требования для совершенствования организационной структуры. Совершенствование организационной структуры управления превращается в поиск альтернативных решений между централизацией и децентрализацией властных функций.
Термин делегирование используется в теории управления и означает передачу задач и полномочий тому лицу, которое берет на себя ответственность за их выполнение. Перед делегирование ставятся определенные цели, например, такие как разгрузка вышестоящих руководителей, повышение дееспособности нижестоящих звеньев и также добиться большей заинтересованности и вовлеченности работников организации.
Например линейно-штабная организационная структура берет развитие из линейной, при этом она должна убрать недостаток, суть которого в отсутствии звеньев стратегического планирования. Линейно-штабная структура включает в себя специализированные подразделения у которых нет прав в принятии решений и они не руководят какими-либо нижестоящими подразделениями, они только помогают соответствующему руководителю выполнять конкретные функции, и в приоритете стоят функции стратегического планирования и анализа. Если бы не было вот этих моментов, то данную организационную структуру можно было бы отнести к линейной.
Каждый руководитель постоянно должен искать способы для улучшения работы и способы для мотивации работающих у него людей. Необходимо уметь находить самые простые изменения в работе, которые можно было бы привести к стимулированию внутренней мотивации работников и вызвать у работников желание сотрудничать. Работники должны понимать что их навыки и умения необходимы. Необходимо контролировать нагрузку каждого работника и интересоваться их мнением, например чем они хотели бы заняться или что могут предложить изменить. Лучше все таки не использовать какие-то традиционные методы управления персоналом, а совершенствовать их и возможно разрабатывать свои, котрые подходят именно под конкретную организацию
Из всего выше сказанного можно отметить, что при построении трудовых отношений возникает множество проблем, таких как организация трудового процесса, подбор кадров, заработная плата и другие. Иметь высококвалифицированных специалистов еще не все, нужно уметь правильно им управлять и направлять.
Заключение
В современном мире успех организационной структуры все больше зависит от внешних условий, которые очень быстро меняются. Это такие условия как конкуренция, развитие технологий, жесткие требования к управленческому персоналу, большая ответственность руководителей. Без организационной структуры работники не понимают что им необходимо делать, с кем работать, руководители различных подразделений не будут понимать как их работа сочетается с работой других подразделений. Без организационной структуры, а в частности без подготовки должностных обязанностей не могут быть созданы почвы для подготовки основы других работников за место тех, которые продвигаются по службе. Отсюда организация совершенно точно будет подходить к политиканству и фаворитизму при повышениях в должностях и при продвижении по карьерной лестнице.
Руководители должны уделять большое значение и много времени для принципов и методов построения организационной структуры. Придерживаясь оптимальности, оперативности, надежности, экономичности, гибкости, устойчивости организационной структуры управления организация может эффективно и быстро достичь свои цели и выполнить поставленные задачи. Организация должна взаимодействовать с внешней средой, правильно и продуктивно распределять усилия своих работников и этим удовлетворять потребности свих клиентов.
Изучив структуру управления организацией мной были изучены основные понятия и принципы ее построения и были также изучены типы организационных структур управления. Много было уделено внимания принципам и методам формирования организационных структур управления предприятием. Были рассмотрены типы и комбинации этих типов видов структур, а также рассмотрены принципы построения организационных структур организации. При изучении типов организационных структур были их выделены достоинства и недостатки и сделан вывод что их обязательно необходимо учитывать если руководитель хочет усовершенствовать свою организационную структуру управления. Сделан вывод, что нет какой то эффективной организационной структуры, которая беспрекословно могла подойти для любой организации, ведь каждая организация индивидуальна и к каждой необходимо подходить индивидуально при построении организационной структуры управления предприятием.
Список использованных источников
1Травин В.В. Менеджмент персонала предприятия./В.В. Травин. - 4-е изд.-М.:Дело, 2005. - 270 с.
Арсеньев Ю.Н. Управление персоналом. Модели управления/Ю.Н. Арсеньев.-Учебное пособие.-М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 286 с.
Беляцкий Н.П. Управление персоналом/Н.П. Беляцкий.-учебное пособие. - 3-е изд.-Мн.:Экоперспектива, 2005. - 352 с.
Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н., Шестопал Н.Ю. Менеджмент. Гриф МО РФ [Текст]:Учебное пособие - («Высшее образование»)/Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н., Шестопал Н.Ю. - М.:ИНФРА-М, - 2008.-ISBN:978-5-16-003281-8
Белов В.Г. ИСУ (Исследование систем управления) [Текст]:учеб. пособие для вузов/В.Г. Белов, В.Г. Смольков.-М.:Луч, 2009
Волкогонова О.Д. Стратегический менеджмент [Текст]:учебник/О.Д. Волкогонова.-М.:Форум: ИНФРА-М, 2009. (гриф МО)
Гугелев А.В. Инновационный менеджмент [Текст]:учебник / Гугелев А.В.-М.:Дашков и Ко, 2009. (гриф МО)
Макашева З.М. Исследование систем управления [Текст]/З.М. Макашева.-М.:КноРус, 2009. (Гриф УМО вузов России)
Мескон М. Основы менеджмента [Текст]:Пер. с англ. / Майкл Х. Мескон. М. Альберт, Ф. Хедоури; под ред. О.И. Медведя.-М. - :Вильямс, 2007. (гриф МО)
Мишин В.М. Исследование систем управления [Текст]:учеб. пособие/Л.М. Михайлов, В.М. Мишина, А.Я. Сисюк.-М.:ЮНИТИ, 2010 (Гриф МО РФ)