Формирование гибкой организационной структуры (на материалах предприятия ООО 'ЗРГО')

Формирование гибкой организационной структуры (на материалах предприятия ООО 'ЗРГО')

КУРСОВАЯ РАБОТА

по управленческим решениям

Тема работы: «Формирование гибкой организационной структуры на материалах предприятия ООО «ЗРГО»»

Содержание

Введение

. Теоретические аспекты формирования организационной структуры управления предприятием

.1 Сущность организационной структуры и принципы ее построения в современных условиях

.2 Типы организационных структур управления

.3 Направления совершенствования организационных структур управления предприятием

2.  Анализ развития и организационной структуры ООО «ЗРГО»

2.1 Общая характеристика предприятия

.2 Анализ основных показателей финансово-хозяйственной деятельности ООО «ЗРГО» за 2006-2008 г.г

.3 Оценка организационной структуры предприятия

3. Совершенствование организационной структуры ООО «ЗРГО»

Заключение

Список использованных источников

Приложение А - Организационная структура ООО «ЗРГО»

Приложение Б - Баланс ООО «ЗРГО» за 2006 год

Приложение В - Баланс ООО «ЗРГО» за 2007 год

Приложение Г - Баланс ООО «ЗРГО» за 2008 год

Приложение Д - Отчет о финансовых результатах за 2006 год

Приложение Е - Отчет о финансовых результатах за 2007 год

Приложение Ж - Отчет о финансовых результатах за 2008 год

Введение

Повышение эффективности работы предприятия в значительной мере определяется организованностью системы управления, зависящей от четкой структуры предприятия и деятельности всех ее элементов в направлении выбранной цели.

Необходимость совершенствования системы управления на современном этапе определяется многими факторами. Это и оптимизация численности аппарата управления, его функций; внедрение автоматизированных систем управления и разработки систем принятия решения.

Стратегия современных предприятий ориентирована на поиск оптимального решения между централизацией и децентрализацией властных функций, что обусловлено необходимостью: оперативно реагировать на изменения во внешней среде; установить рациональные связи между звеньями и структурами управления на всех уровнях, минимизировать число ступеней структуры управления; повысить оперативность принимаемых решений.

С этих позиций структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления.

В современных условиях успех предприятия определяется, прежде всего, рациональной организацией производства продукции, снижением издержек, развитием, т.е. воздействием управления на внутренние факторы производства. На первое место выдвигается проблема гибкости и адаптивности к постоянным изменениям внешней среды, куда входят, прежде всего, организации, которые связаны с данным предприятием в силу выполняемых им целей и задач, социальные факторы и условия, которые, не оказывая прямого воздействия на оперативную деятельность предприятия, предопределяют его стратегически важные решения. Значение факторов внешней среды резко повышается в связи с возрастанием сложности всей системы общественных отношений.

Эволюция системы управления в переходный период направлена на формирование полицентрической системы, базирующейся на функционировании структур, способных к самоуправлению и саморазвитию.

В современных условиях происходит дальнейшее совершенствование управленческой деятельности, вызванное ускоряющимся научно-техническим прогрессом, усложнением проблемы сбыта продукции. Вместе с тем возникла необходимость изучения форм и методов управления на уровне основного хозяйственного звена - предприятия. Использование опыта на отечественных предприятиях - одна из важнейших задач.

Учитывая вышесказанное, можно утверждать, что выбранная нами тема курсовой работы довольно актуальна.

Цель работы состоит в изучении теоретических аспектов формирования организационной структуры и в практическом решении проблемы формирования гибкой организационной структуры современного предприятия.

Для достижения поставленной цели нам предстоит решить ряд задач:

·   систематизировать теоретический материал по формированию организационной структуры управления;

·   рассмотреть типы организационных структур и принципы их построения;

·   проанализировать основные показатели финансово- хозяйственной деятельности ООО «ЗРГО»;

-        оценить организационную структуру предприятия;

-        предложить пути совершенствования организационной структуры предприятия.

Работа выполнялась на материалах завода по ремонту горного оборудования г. Железногорска ( ООО «ЗРГО»).

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

1.1 Сущность организационной структуры и принципы ее построения в современных условиях

Структура управления организацией, или организационная структура управления (ОСУ) - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценке соответствия задачам организаций. [4]

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. ОСУ определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.[11]

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами ОСУ могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы, либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности (рисунок 1).

Существуют два направления специализации элементов ОСУ:

а)       в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.;

б)      исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные связи. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в ОСУ формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней. [6]

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые - это отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации и ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжениями. .[14]

Между всеми выше составляющими ОСУ существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Так, если руководством организации принято решение о введении в ОСУ нового органа, например, отдела маркетинга (функции которого ранее никто не выполнял), нужно одновременно дать ответ на следующие вопросы: какие задачи будет решать новый отдел, кому он будет непосредственно подчинен, какие органы и подразделения организации будут доводить до него необходимую информацию, на каких иерархических уровнях будет представлена новая служба, какими полномочиями наделяются работники нового отдела, какие формы связей должны быть установлены между новым отделом и другими отделами.

Увеличение количества элементов и уровней в ОСУ неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений. Следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации. [8]

На всех уровнях управления уделяют огромное внимание принципам и методам формирования структур, выбору типа или комбинации видов структур. Многосторонность содержания структур управления предопределяет множество принципов их формирования. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом:

-организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям;

-следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию;

-формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними;

-между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом;

-организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения, относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров (рисунок 2).

Рисунок 2 - Принципы формирования ОСУ

Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на ОСУ. [5]

Главный фактор, «задающий» возможные контуры и параметры структуры управления - сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и «плоских», и так далее. Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредотачиваются в руках одного - двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда, и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т.п.), слаженная работа которых требует координации и контроля.[13]

Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами жизненного цикла организации. На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация (если данную фирму приобретает или присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится).

На формирование структуры управления оказывают влияние изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, (концерна, ассоциации и т.п.) происходит перераспределение управленческих функций (часть функций централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы. Если предприятие остается самостоятельным и независимым, но становится частью сетевой организации, объединяющей на временной основе ряд взаимосвязанных предприятий (чаще всего для использования благоприятной ситуации), ему приходится вносить в свою управленческую структуру ряд изменений. Это связано с необходимостью усиления функций координации и адаптации к системам менеджмента других компаний, входящих в сеть. [9]

Важный фактор формирования управленческих структур - уровень развития на предприятии информационной технологии. Общая тенденция к децентрализации «электронного интеллекта», то есть к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровне. Это относится, прежде всего, к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии. [4]

Можно отметить, что современное развитие информационных систем приводит к формированию нового типа предприятий, которые в западной литературе получили название «виртуальных» компаний (организаций). Под ними понимают совокупности независимых (чаще всего небольших по размерам) предприятий, являющихся как бы узлами на информационной сети, обеспечивающей их тесное взаимодействие. Единство и целенаправленность в работе этих фирм достигаются благодаря гибкой электронной связи на базе информационной технологии, которая пронизывает буквально все сферы их деятельности. Поэтому границы между входящими в них организациями становятся «прозрачными», и каждая из них может рассматриваться представителем компании в целом.

1.2Типы организационных структур управления

В современной теории менеджмента выделяются два типа управления организациями: иерархический и органический. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.

Структуры управления на многих современных предприятиях были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале XX века. При этом главное внимание уделялось разделению труда на отдельные функции и соответствию ответственности работников управления предоставляемым полномочиям. В течение многих десятилетий организации создавали так называемые формальные структуры управления, которые получили название иерархических (механистических).

Концепция иерархической структуры была сформулирована немецким социологом Максом Вебером, разработавшим нормативную модель рациональной бюрократии. Она содержала следующие принципиальные положения:

-четкое разделение труда, следствием которого является необходимость использования квалифицированных специалистов по каждой должности;

-иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;

-наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;

-дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои обязанности;

-осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности. Объективный характер управленческих решений выступал в качестве гаранта рациональности такой структуры. [11]

Иерархический тип структуры имеет много разновидностей:

-линейно-функциональная структура ;

· линейно-штабная структура;

· дивизиональная структура( рисунок 3).

Рисунок 3 - Разновидности иерархического типа структуры [11]

Самой распространенной разновидностью иерархического типа структуры является линейно-функциональная организация управления, до сих пор широко используемая во всем мире. Основу линейно-функциональных структур составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы и т.п.). По каждой из них формируется иерархия служб («шахт»), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы аппарата управления организацией оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач.

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. Их достоинства проявляются в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства, а также при хозяйственном механизме затратного типа, когда производство наименее восприимчиво к прогрессу в области науки и техники. [7]

Недостатки линейно-функциональной структуры управления на практике усугубляются за счет таких условий хозяйствования, при которых допускается несоответствие между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней и подразделений; превышаются нормы управляемости, особенно у директоров и их заместителей; формируются нерациональные информационные потоки; чрезмерно централизуется оперативное управление производством; не учитывается специфика работы различных подразделений; отсутствуют необходимые при этом типе структуры нормативные и регламентирующие документы.

Аналогичные характеристики имеет и так называемая линейно-штабная структура управления, также предусматривающая функциональное разделение управленческого труда в штабных службах разных уровней. [7]

Главная задача линейных руководителей здесь - координация действий функциональных служб (звеньев) и направление их в русло общих интересов организации.

Разновидностью иерархического типа организации управления является так называемая дивизиональная структура. В основном по этой модели строят структуру крупнейшие организации, которые в рамках своих гигантских предприятий (корпораций) стали создавать производственные отделения, предоставив им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. В то же время администрация оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т.п.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения. Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев:

1.  по выпускаемой продукции или предоставляемым услугамт(продуктовая специализация);

2. по ориентации на потребителя (потребительская специализация);

3. по обслуживаемым территориям (региональная специализация). Такой подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде. В результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности отделения стали рассматриваться как «центры прибыли», активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы. [12]

В то же время дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т.е. вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, групп и т.п. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете привело к росту затрат на содержание управленческого аппарата. В самих производственных отделениях управление строится по линейно-функциональному типу, на котором представлена типичная для современной крупной компании дивизиональная структура управления. Различные модификации иерархических структур, использовавшихся за рубежом и в нашей стране, не позволяли решать проблемы координации функциональных звеньев по горизонтали, повышения ответственности и расширения полномочий руководителей низовых и средних уровней, освобождения высшего эшелона от оперативного контроля. [4]

Таким образом, механистическая (бюрократическая) структура выступает как жесткая иерархия, как пирамида управления. Механистические структуры функционируют подобно хорошо работающей машине, механизму.

Органические структуры получили свое название по аналогии с деятельностью живой материи, живой клетки. Они являются более гибкими и адаптивными.

Главным свойством структур, известных в практике управления как гибкие, адаптивные или органические, является присущая им способность легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему у правления. [9]

Органическим называется такой тип структуры управления, который характеризуется индивидуальной ответственностью каждого работника за общий результат.

Этот тип структуры отвергает необходимость в детальном разделении труда по видам работ и формирует такие отношения между участниками процесса управления, которые диктуются не структурой, а характером решаемой проблемы. Данные структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий и объединений, целых отраслей и регионов. В основном они формируются на временной основе, т.е. на период реализации проекта, программы, решения проблемы или достижения поставленных целей.

Разновидностями органического типа структуры являются проектные, матричные, программно-целевые, бригадные или комитетные формы организации управления (рисунок 4).

Рисунок 4 - Разновидности органического типа структуры [9]

Проектные структуры формируются при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т.п. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.

Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения - проектной команды, работающей на временной основе. В ее состав обычно включают необходимых специалистов, в том числе и по управлению. В связи с этим большое значение придается умению руководителя сформировать концепцию управления проектом, распределить приоритеты и ресурсы, конструктивно подходить к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность (при контрактной работе -увольняются). Такая структура обладает большой гибкостью, но при наличии нескольких целевых программ или проектов приводит к дроблению ресурсов и заметно усложняет поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала организации как единого целого.[9]

С целью облегчения задач координации в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются так называемые матричные структуры.

Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей.

Управление программами осуществляется специально назначенными руководителями, которые несут ответственность за координацию всех связей по программе и своевременное достижение ее целей. При этом руководители высшего уровня освобождаются от необходимости принимать решения по текущим вопросам. В результате этого на среднем и нижнем уровнях повышается оперативность управления и ответственность за качество исполнения конкретных операций и процедур, т.е. заметно повышается роль руководителей специализированных подразделений в организации работ по четко определенной программе.

При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает не с подчиненными ему непосредственно специалистами, а в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Переход к матричным структурам обычно охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, при этом ее успех в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и могут выступать в проектной группе лидерами. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительные, что говорит об их эффективности. В нашей стране программно-целевые, проектные и матричные структуры были особенно эффективны там, где наряду с новыми формами внедрялись и новые экономические взаимоотношения между подразделениями предприятий, что повышало их заинтересованность в достижении целей программ и проектов. Гибкие организационной структуры «не срабатывают», если без изменения остаются действовавшие раньше системы планирования, контроля, распределения ресурсов, не вводятся новые условия материального стимулирования участников, не меняется стиль руководства и не поддерживается стремление работников к самовыражению и саморазвитию.

Эта связь наглядно прослеживается при анализе использования еще одной разновидности органического типа структур, получившей название бригадной (командной). Ее основу составляет бригадная форма организации труда и производства, давно известная во всем мире, в том числе и в нашей стране. [8]

Переход к бригадным структурам обычно требует значительной подготовки, что, прежде всего, связано с распределением всего персонала по группам (бригадам), число членов в которых невелико (обычно 10-15 человек). Бригаду возглавляет освобожденный руководитель, характер его работы определяется концепцией бригадной работы, в которой поощряется взаимопомощь, взаимозаменяемость, личная ответственность, ориентация на запросы потребителей. Поэтому менеджмент носит характер консультаций и опирается на групповое решение проблем. При этом существенно меняются требования к квалификации работающих: предпочтение отдается людям с универсальными знаниями и навыками, так как только они могут обеспечить взаимозаменяемость и гибкость при смене выполняемых группой заданий. В бригадах значительно расширяются функции труда работников и повышается их квалификация в результате освоения нескольких специальностей и профессий и более полного развития способностей.

Сочетание коллективной и индивидуальной ответственности за качество работы и ее конечный результат резко снижает необходимость в жестком контроле извне и промежуточном учете выработки.[2]

Соответственно этому меняются условия оплаты труда, направленные, прежде всего на стимулирование экономически выгодного сотрудничества и повышение заинтересованности в росте прибылей и доходов. В бригадах вводятся гибкие системы, предусматривающие тесную связь между заработной платой каждого члена бригады и общими результатами (по таким показателям, как, например, прибыль или доходы). Формирование бригад нередко связано с перекомпоновкой оборудования, которое, как правило, закрепляется за бригадой и концентрируется в одном месте на производственной площади, данной группы. Это обеспечивает сокращение времени на транспортировку, снижает запасы материалов и незавершенное производство. Возникающие при этом потери от недоиспользования оборудования компенсируются возможностью апробации новых технологий и выпуска новых видов изделий, предлагаемых и разрабатываемых специалистами группы.

Сравнение иерархического и органического типов структур управления обычно производится по нескольким параметрам.

Органический тип в отличие от иерархического представляет собой децентрализованную организацию управления, для которой характерны: отказ от формализации и бюрократизации процессов и отношений, сокращение числа иерархических уровней, высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом, ориентация культуры взаимоотношений на кооперацию, взаимную информированность (для создания общей системы знаний, помогающей решать проблемы организации быстрее и эффективнее) и самодисциплину. [15]

Необходимо отметить, что органический тип структуры управления находится лишь в начальной стадии своего развития, и в «чистом» виде его используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособиться к динамично меняющейся среде.

В таблице 1 дана сравнительная характеристика двух систем управления на примере линейно-функциональной и программно-целевой структуры.

Таблица 1 - Сравнительная характеристика систем управления [9]

Для усиления функции управления используют группы нововведений, программно-целевой подход, матричные структуры. Но наибольшее внимание заслуживает использование концепции стратегических хозяйственных подразделений организации при проектировании организационных структур управления. Здесь в полной мере реализуются принципы централизации разработки стратегии и децентрализации процесса ее реализации, обеспечение гибкости и адаптивности управления, вовлечение в процесс управления широкого круга менеджеров всех уровней.

Имеющийся опыт говорит о том, что традиционную иерархическую структуру целесообразно использовать в тех организациях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в относительно стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач. [3]

Функциональная структура не подходит для организаций с широкой номенклатурой продукции, действующих в среде с быстро меняющимися потребительскими и технологическими потребностями, а также для организаций, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах. Здесь понадобится более гибкая современная система управления с программно-целевой структурой.

Современными модификациями программно-целевых организационных систем являются венчурные и инновационные. Крупные фирмы интегрируют такие структуры в свой менеджмент. Это наиболее перспективный путь мобильного реагирования на быстро меняющиеся условия рынка. Принципы построения и действия венчурного отдела в фирме те же, что и в самостоятельном венчурном предприятии. Венчурные (инновационные) структуры в крупных фирмах имеют несколько разновидностей в зависимости от значимости разрабатываемых проектов, их целевой направленности и сложности и от степени формализации и самостоятельности деятельности.

1.3 Направления совершенствования организационной структуры управления предприятием

Наиболее распространенными причинами необходимости совершенствования организационной структуры управления предприятием являются неудачи в попытке снижения роста издержек, повышения производительности, расширения всё сужающихся внутренних и внешних рынков или в привлечении новых финансовых ресурсов. Обычно сначала предпринимаются изменения в составе и уровне квалификации работающих, разрабатываются специальные программы. Но очень часто причина неудовлетворительной деятельности предприятия заключается в определённых недостатках организационной структуры управления.

Этими недостатками могут быть:

перегрузка высшего руководства (если меры по изменению методов и процедур управления не позволяют уменьшить нагрузку, не приводят к продолжительному облегчению, то весьма эффективным средством решения этой задачи становится перераспределение прав и функций, корректировки и уточнения в формах организации);

отсутствие ориентации на перспективу(будущее развитие предприятия требует со стороны высших руководителей всё большего внимания стратегическим задачам. В то же время до сих пор многие руководители продолжают уделять основное время оперативным вопросам. Высший руководитель должен осознавать, что его важнейшая обязанность заключается в том, чтобы сделать предприятие способным разработать и реализовать стратегическую программу);

-разногласия по организационным вопросам (каждый опытный руководитель знает, что стабильность в организационной структуре предприятия существует, если есть внутренняя гармония. Когда возникают глубокие и устойчивые разногласия по поводу организационной структуры, единственным выходом является тщательное изучение структуры. Смена руководства часто вызывает решение о реорганизации. Группа, которая придёт на смену, может найти старую форму совершенно не соответствующей её подходу к проблемам предприятия);

- рост масштаба деятельности (в условиях стабильных производственных процессов и сбыте при продолжительном увеличении размера предприятия появляется необходимость к росту масштаба деятельности. Если основная структура остаётся без изменений, то от этого ухудшается функционирование предприятия);

-увеличение разнообразия (расширение номенклатуры выпускаемой продукции или услуг, выход на разнообразные рынки, дополнительное освоение новых производственных процессов вносят совершенно новые моменты в организацию, вплоть до структурных изменений предприятия);

-объединение хозяйствующих субъектов (слияние нескольких предприятий обязательно вносит некоторые изменения в организационную структуру. Проблемы совпадения функций, излишнего персонала, путаница в распределении прав и ответственности требуют немедленного решения, следовательно, следует ожидать крупных структурных перемен);

-изменение технологии управления (научные достижения в области управления начинают оказывать всё большее влияние на организационные структуры и процессы (прогрессивные методы обработки информации). Появляются новые должности, изменяются процессы принятия решений);

влияние технологии производственных процессов (быстрое развитие отраслевых исследований, рост научных учреждений, повсеместное распространение управления проектами, растущая популярность матричных организаций - всё это свидетельствует о распространении влияния точных наук на промышленные организации);

внешняя экономическая обстановка (большинство промышленных предприятий находится в постоянно изменяющемся экономическом окружении. Некоторые изменения совершаются резко, из-за чего нормальное функционирование предприятия внезапно становится неудовлетворительным. Другие изменения, которые происходят медленнее и имеют более фундаментальный характер, вынуждают предприятия переключаться на другие сферы деятельности, а значит, появляется новая организационная структура). [11]

Рисунок 5 - Причины совершенствования организационной структуры

Каждая из отмеченных причин приводит к изменениям структуры и может указывать на необходимость пересмотра главной стратегии предприятия.

Перераспределение задач, прав и ответственности, информационных потоков повышает эффективность организации путём роста производительности и, по крайней мере, временно сдерживает рост издержек, повышает прибыльность. Улучшение организационных форм нередко способствует выработке новых и более совершенных стратегических решений.

Почти на любом крупном предприятии можно найти примеры, когда осуществлению хорошо задуманных стратегических планов мешала организационная структура, которая задерживала их выполнение или отдавала предпочтение решению второстепенных вопросов.

Взаимосвязь стратегии и структуры лежит в основе всех рекомендаций по корректировке и изменению организации управления предприятием.

Как показывает опыт, процесс внесения изменений в организационную структуру управления должен предусматривать:

систематический анализ функционирования организации и её среды с целью выявления проблемных зон. Анализ может базироваться на сравнении конкурирующих или родственных организаций, представляющих иные сферы экономической деятельности;

разработку генерального плана совершенствования организационной структуры;

гарантию того, что программа нововведений содержит максимально простые и конкретные предложения по изменению;

последовательную реализацию планируемых перемен. Введение незначительных изменений имеет большие шансы на успех, чем изменения крупного характера;

поощрение повышения уровня информированности сотрудников, что позволит им лучше оценить свою причастность и, следовательно, усилит их ответственность за намеченные перемены. [11]

Любая перестройка структуры управления предприятия требует оценки, прежде всего с точки зрения достижения поставленных целей. В условиях нормально развивающейся экономики реорганизация направлена чаще всего на то, чтобы путем совершенствования системы управления повысить эффективность работы организации. При этом главными показателями улучшения являются сокращение затрат, рост прибыли, более гибкий стиль управления. Важным критерием оценки организационной структуры управления является ее восприятие людьми, которым предстоит работать в новых условиях.

В кризисный период для организации изменения в структуре управления могут быть направлены на создание условий для выживания за счет более рационального использования ресурсов, снижения затрат и более гибкого приспособления к внешней среде. Вне зависимости от причин обязательно встанет вопрос о расширении полномочий на нижних уровнях иерархии управления и повышения производственно-хозяйственной самостоятельности подразделений, входящих в состав предприятия. [9]

Совершенствование организационной структуры управления приобретает форму поиска альтернативного решения между централизацией и децентрализацией властных функций. Желание найти приемлемое соглашение между централизованным и децентрализованным управлением приводит к необходимости создать такую систему управления, которая характеризуется централизованной разработкой совершенствования предприятия и хозяйственной политики с децентрализованным оперативным управлением.

Связь структуры с ключевыми понятиями управления - его целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, людьми и их полномочиями - свидетельствует о ее огромном влиянии на все стороны работы организации. Стоит отметить, что проектирование организационной структуры на современном этапе таит в себе некоторые сложности - очень сложно учесть все те изменения, которые происходят на предприятии непосредственно после внедрения определенной структуры управления, и носящие не коренной характер. Они, тем не менее, могут влиять на работоспособность и устойчивость всей руководящей структуры, причем, весьма сильно. Важным условием в формировании организационной структуры управления предприятием является выбор оптимальной связи между всеми уровнями управления. Для этого необходимо выбирать из существующих видов структур такую, которая позволила бы предприятию добиваться поставленных целей с оптимальным использованием трудовых, финансовых, материально-технических и технологических ресурсов. [2]

Основными направлениями совершенствования организационных структур управления являются:

- децентрализация производственных и сбытовых операций;

- нововведенческая экономия, поиск новых рынков, диверсификация операций;

систематическое повышение творческой и производственной отдачи персонала;

переход от узкой специализации к интеграции в содержании и характере самой управленческой деятельности, в стиле управления;

превращение пирамидальных ОСУ в плоские с минимальным числом уровней между высшим руководством и непосредственными исполнителями;

отказ от использования административных рычагов координации и контроля (рисунок 6).

Рисунок 6 - Основные направления совершенствования ОСУ [7]

Большинство организаций непрерывно совершенствуют свои организационные структуры. В настоящее время характерно сокращение числа управленческих уровней: переход от 8-12 управленческих уровней к 4-5, т.е. сокращение числа промежуточных звеньев между главным управляющим и сотрудниками.

Подводя итог, следует отметить следующее:

под организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого;

цель организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией задач, проектирование структуры должно базироваться на стратегических целях;

ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами организационной структуры управления могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы , либо органы аппарата управления;

в зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления: линейно-функциональная; дивизиональная ( ориентированная на продукт, потребителя или регион); матричная; программно-целевая структура;

основная проблема совершенствования организационной структуры - это ее гибкость, способность успешно функционировать в динамично изменяющейся среде.

Наилучшей же структурой можно считать ту, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

2. АНАЛИЗ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ООО «ЗРГО»

2.1 Общая характеристика предприятия

Железногорский завод по ремонту горного оборудования (ЗРГО) по своему статусу является обществом с ограниченной ответственностью (ООО).Оно было создано в 1994 году. ООО «ЗРГО» является единственным в Курской области производителем литых заготовок для изготовления апасных частей, используемых при ремонте горного оборудования. Предприятие изготавливает запасные детали к механизмам, задействованным в горнодобывающей промышленности путем их отливки из различного металла и сплавов, получаемых в собственных литейных цехах.

Юридический адрес Общества: 307140, Курская обл., г.Железногорск, Промзона,2.

Общество является юридическим лицом и действует на основании законодательства РФ и Устава.

Согласно Уставу предприятия, ООО «ЗРГО» специализируется на производстве:

·   отливок из серого и высококачественного чугуна;

·   отливок непрерывного литья из серого чугуна диаметром 40-220 мм;

·   отливок непрерывного литья из бронзы диаметром 30-110 мм ;

- полых заготовок с наименьшей толщиной стенок 12 мм и минимальным внутренним диаметром 30 мм;

-   литых чугунных заготовок различной конфигурации массой от 2 до 1000кг.

Все виды деятельности предприятия осуществляются на основании полученных лицензий.

Основные цели ООО «ЗРГО»:

-получение прибыли;

· увеличение доли рынка;

· повышение качества выполняемых работ;

· расширение ассортимента услуг.

ООО «ЗРГО» - промышленное предприятие с большими технико-экономическими возможностями, опытными кадрами, современными технологиями производства. За период своего существования предприятие хорошо зарекомендовало себя как перед партнерами, так и перед заказчиками, и имеет хорошо налаженные связи с поставщиками.

Основными заказчиками предприятия являются ОАО «Михайловский ГОК», ОАО «УЖДТ», ОАО «ЖВРЗ» (г.Железногорск), ОАО «Курский подшипниковый завод» и другие промышленные предприятия Курской области.

Гибкая система цен и тесный контакт со своими заказчиками помогают ООО «ЗРГО» удерживать свою долю рынка.

Поставщиками сырья, в качестве которого выступает стальной лом, металлургический кокс, железистый порошок, окатыши, агломерат, являются местные производственные предприятия, сдающие металлолом, а также ЗАО «Вторсырье» г.Курска.

Основным конкурентом предприятия является ОАО «Липецкий металлургический комбинат».

Относительная доля рынка чугунолитейной продукции у завода велика за счет регионального рынка, на котором он является основным поставщиком. По численности персонала данное предприятие можно считать крупным. Среднесписочная численность промышленно- производственного персонала на 1.01. 08. составляла 830 человек. Миссия предприятия состоит в производстве и реализации литых заготовок для изготовления запасных частей, используемых при ремонте горного оборудования, при ориентации на широкий круг потребителей на внутреннем рынке, а также наиболее полное удовлетворение потребностей заказчиков с учетом интересов учредителей, клиентов и сотрудников предприятия, создание рабочих мест.

Стратегическими целями ООО «ЗРГО» являются:

-занятие прочного места на рынке литья;

-внедрение новых технологий и повышение производительности труда;

-быстрое и качественное исполнение договорных отношений между предприятием и заказчиками;

-повышение квалификации сотрудников.

Высококвалифицированные специалисты вместе с заказчиком анализируют задачи, стоящие перед ним, и предлагают оптимальные технологические решения. Сегодняшнее положение ООО « ЗРГО» и его производственный потенциал позволяют выступать в роли самостоятельного, перспективного участника рынка, открытого для новых инвестиционных проектов. Благодаря финансовым вливаниям и использованию управленческого опыта крупных иностранных фирм, данное предприятие превратилось в одно из самых эффективных и экономически благополучных предприятий Курского региона.

Стратегию развития ООО «ЗРГО» определяет отдел маркетинга, который занимается изучением спроса потребителей, разрабатывает рекомендации для руководства предприятия по совершенствованию товарной, ценовой и распределительной политики.

При планировании расширения и модернизации производства руководство предприятия производит оценку и минимизацию рисков для окружающей среды посредствам проведения экспертизы, постоянно осуществляется работа по утилизации отходов, ведется целенаправленная работа по повышению экологической безопасности производственного процесса, которая обеспечивается посредством соблюдения установленных нормативов и лимитов на образование и размещение отходов линейного производства.

Для сохранения занятой конкурентной позиции на рынке поддерживается современная система управления и высокая мотивация персонала. Руководство ООО «ЗРГО» особое внимание уделяет вопросу обеспеченности предприятия кадрами наиболее важных специальностей, от которых зависит, прежде всего, своевременное и качественное выполнение заказов.

Административно-управленческим персоналом ООО «ЗРГО» регулярно проверяется на соответствие фактический уровень образования каждого работника, изучаются вопросы, связанные с подбором кадров, их подготовкой и повышением квалификации. Предприятие, набирая кадры, в течение двух недель обучает рабочих за свой счет в УКК при ОАО «Михайловский ГОК», так как им приходится работать на сложном оборудовании. Помимо производственных рабочих, обучение проходят и инженерно-технические работники.

На предприятии принимаются меры к тому, чтобы избежать текучесть кадров, обусловленных высокими физическими нагрузками, роста производственного травматизма, прогулов, грубых нарушений дисциплины, которые влияют на снижение норм выработки.

ООО «ЗРГО» в своей деятельности придерживается принципов прозрачности и информационной открытости для внешней среды -инвесторов, партнеров, потребителей, органов исполнительной и представительной власти, а также широкой общественности.

Информирование внешней среды ведется через местные средства массовой информации, а также путем адресных информационных рассылок.

ООО «ЗРГО» активно участвует в социальной жизни города, в его благоустройстве. У предприятия сформировался круг подшефных организаций, которым оказывается помощь. Это детские дома, интернаты, Дом престарелых г. Железногорска и конкретные люди, что повышает имидж предприятия, помогает укреплять связи с общественностью.

2.2 Анализ основных показателей финансово-хозяйственной деятельности ООО «ЗРГО» за 2005-2007 г.г.

Для анализа финансово-хозяйственной деятельности ООО «ЗРГО» в качестве источника информации будем использовать данные бухгалтерской отчетности за 2006- 2008 годы: форма №1 «Бухгалтерский баланс» (Приложение Б, В, Г ) и форма №2 «Отчет о прибылях и убытках» (Приложение Д, Е, Ж ). На основе указанных данных составим таблицу 2, где найдут отражение показатели, характеризующие эффективность хозяйственной деятельности ООО «ЗРГО».

Таблица 2- Анализ эффективности хозяйственной деятельности ООО «ЗРГО»

Анализируя данные таблицы 2, можно отметить динамичный рост в отчетном году таких показателей, как объем товарной продукции, темп роста составил 132%, среднесписочная численность работников, темп роста составил 141%, среднегодовая стоимость основных средств, темп роста по отношению к базовому периоду составил 147%. На протяжении отчетного периода наблюдалось расширение производственной деятельности: в 2006 году на предприятии работало 588 человек, из них 512 были заняты в основном производстве, то в 2007 году среднесписочный состав персоналы вырос до 820 человек, среди них 710 - производственных рабочих. К концу 2008 года на предприятии уже работало 830 человек, из них в производстве были заняты 715 человек. На 3% выросла за этот период фондовооруженность.

Вместе с положительными тенденциями в хозяйственной деятельности предприятия наметились и отрицательные моменты. На 1% уменьшился удельный вес основных производственных рабочих, среднегодовая выработка одного рабочего снизилась на 79 тыс. руб., производительность труда рабочих упала за отчетный период на 5%. Показатели фондоотдачи снизились на 11%, фондоемкость соответственно возросла на 12%. Это также характеризует хозяйственную деятельность ООО «ЗРГО» с отрицательной стороны.

Особенно негативным моментом в хозяйственной деятельности предприятия следует считать резкое снижение рентабельности производства. Если в базовом периоде рентабельность производственной деятельности составляла 40%, то в 2007 году она стала составлять 35%, а к концу отчетного периода вновь снизилась по отношению к предыдущему году на 5%. На снижение рентабельности производственной деятельности ООО «ЗРГО» негативное влияние в первую очередь оказало увеличение такой статьи баланса, как материальные затраты. Если объем товарной продукции увеличился на 32%, то материальные затраты выросли за этот период на 36%.

На рисунке 7 представлена динамика среднегодовой выработки производственных рабочих ООО «ЗРГО».

Для эффективного хозяйствования очень важным моментом является правильное соотношение роста производительности труда и увеличения заработной платы за этот период. В таблице 3 дан анализ роста фонда заработной платы работников ООО «ЗРГО»

Таблица 3- Анализ фонда заработной платы работников ООО «ЗРГО»

Исходя из данных таблицы 3, можно отметить, что фонд заработной платы основных производственных рабочих предприятия изменялся в течение двух лет в связи с ростом среднесписочного состава персонала. Среднесписочный состав работников предприятия вырос за отчетный период на 41% , в то время как фонд оплаты труда рабочих за это время вырос на 58%. Обратим внимание на то, что производительность труда по сравнению с базовым периодом снизилась на 5 %, а заработная плата одного рабочего за этот период выросла на 8%.

При эффективном хозяйствовании темпы роста производительности труда должны превышать темпы роста заработной платы. Эти показатели еще раз подчеркивают, что деятельность анализируемого нами предприятия нельзя назвать высокоэффективным.

О росте заработной платы работников ООО «ЗРГО» за анализируемый период можно судить по рисунку 8.

Рисунок 8- Динамика заработной платы работников ООО «ЗРГО»

Отмечая, что заработная плата работников ООО «ЗРГО» выросла за три отчетных года на 8%, нельзя сказать, что она намного превышает заработную плату рабочих других предприятий горно-металлургической промышленности. Для сравнения возьмем ОАО «МГОК», где средняя заработная плата рабочих составляет 13,5 тыс. руб. Следовательно, причина неэффективности хозяйствования заключается не в высокой заработной плате рабочих, а в низкой производительности труда.

Результаты хозяйственной деятельности непосредственно влияют на финансовый результат работы организации. Основными оценочными показателями финансовой деятельности любого предприятия являются: выручка от продажи товаров или услуг, себестоимость реализации товаров или услуг, рентабельность продаж, рентабельность основной деятельности, чистая прибыль. Формирование чистой прибыли отражается в форме 2 бухгалтерской отчетности «Отчет о прибылях и убытках». Используя имеющиеся отчетные данные, составим таблицу 4.

Таблица 4-Динамика основных показателей финансовой деятельности ООО «ЗРГО»

Анализируя данные таблицы 4, можно сказать, что в течение отчетного периода предприятие все же добилось неплохих результатов. В 2006 году прибыль от продаж составляла 12032 тыс. руб., в 2007 году этот показатель вырос до 13043 тыс. руб., к концу отчетного периода прибыль от продажи составляла 13240 тыс. руб., то есть на 1208 тыс. руб. больше по сравнению с базовым периодом, темп роста 110%.Это очень положительные результаты в финансовой деятельности ООО «ЗРГО».

Теперь сравним рентабельность продаж за этот период. В 2006 году рентабельность продаж составляла 16% , в 2007 году она снизилась на 2% и стала составлять 14 %, в 2008 году рентабельность продаж практически не изменилась и была равна 14%. Если же сравнивать рентабельность относительно базового периода, то она снизилась на 2%.

Снижение рентабельности продаж нельзя оценить положительно, негативное влияние на этот показатель мог оказать рост коммерческих расходов, которые за анализируемый период выросли с 1346 тыс. руб. до 1775 тыс. руб., то есть на 31%.

Следует обратить внимание на структуру прибыли. Ее нельзя назвать удовлетворительной, так как наибольший удельный вес в ней занимают операционные расходы, которые в 2006 году составляли 3903 тыс. руб., в 2007 году они вновь возросли и стали составлять 5112 тыс. руб., а в 2008 году сумма операционных расходов возросла до 5188 тыс. руб., в то время как операционные доходы снизились с 82 тыс. руб. в базовом периоде до 69 тыс. руб. в отчетном периоде. Рост этой статьи связан с тем, что, во-первых, были оплачены услуги кредитных организаций, во-вторых, вырос налог на имущество, увеличилась сумма налога на рекламу в связи с активизацией со стороны предприятия рекламной деятельности. Также негативную тенденцию имел рост внереализационных расходов, темп роста составил 117%. На рост статьи внереализационные расходы отрицательно сказалась дебиторская задолженность, по которой срок исковой давности истек.

Для более объективного мнения о положительных и отрицательных моментах в деятельности ООО «ЗРГО», составим уплотненный баланс предприятия (таблица 5).

Таблица 5- Уплотненный аналитический баланс ООО «ЗРГО»

Анализируя показатели статей баланса, можно отметить в качестве позитивных изменений высокий темп роста не только стоимости имущества предприятия, но и тот факт, что вместе с увеличением баланса увеличивался и собственный капитал предприятия, причем темп роста собственного капитала выше темпов роста других статей, кроме оборотных средств. Если за три года темп роста собственного капитала достиг 150%, он увеличился на 19225 тыс. руб., то оборотные средства выросли за анализируемый период с 25941 тыс. руб. до 38666 тыс. руб., то есть на 12725 тыс. руб., темп роста составил 152%. Это характеризует деятельность предприятия с положительной стороны, так как рост собственных оборотных средств свидетельствует о развитии предприятия, о расширении производственной деятельности. Как положительный момент следует отметить и то, что темп роста материальных запасов, которые являются наименее ликвидными, намного меньше темпа роста других статей баланса. Так темп роста наиболее ликвидных активов за анализируемый период составил 148%, в то время как темп роста материальных запасов - 135%.

В качестве негативных моментов можно отметить достаточно высокий рост дебиторской задолженности: если в базовом периоде показатель этой статьи баланса был равен 15155 тыс. руб., то в 2007 году он увеличился до 20433 тыс. руб., в 2008 году дебиторская задолженность вновь увеличилась и стала составлять 20729 тыс. руб., темп роста относительно базового периода составил 137%. Это говорит о том, что предприятие испытывает значительные проблемы неплатежей за реализованную продукцию и предоставленные услуги., что снижает оборачиваемость оборотного капитала (рисунок 9).

Рисунок 9 - Динамика дебиторской задолженности ООО «ЗРГО»

За анализируемый период значительный рост имели такие статьи, как долгосрочные и краткосрочные обязательства, свидетельствующие о стремлении предприятия увеличить оборотные активы, модернизировать производство, увеличить объем заказов и продаж, открыть новые рабочие места, улучшить свою конкурентную позицию. Однако устойчивая тенденция к росту краткосрочных и долгосрочных обязательств может ослабить финансовую устойчивость предприятия, повысит его финансовую зависимость от кредиторов.

За исследуемый период собственный капитал предприятия в 2006 году составлял 38509 тыс.руб., в то время как внешние обязательства - 43209 тыс. руб. , в 2007 году это соотношение было следующим: собственный капитал -56249 тыс. руб., внешние обязательства - - 62634 тыс. руб., в 2008 году долгосрочные и краткосрочные обязательства в сумме составили 63574 тыс. руб., в то время как величина собственного капитала была равна 57734 тыс. руб. На рисунке 10 представлено соотношение собственного капитала и внешних обязательств в течение исследуемого периода.

Рисунок 10 - Соотношение собственного капитала с внешними обязательствами ООО «ЗРГО» в 2006-2008 г.г.

Сравнивая величину собственных средств с внешними обязательствами, можно сделать вывод, что предприятие как в базом периоде, так и в отчетном нельзя считать абсолютно платежеспособным, потому что его активы меньше внешних обязательств:

тыс.руб. < 43209 тыс.руб. (2006 год)

тыс. руб. < 62634 тыс.руб. (2007 год)

тыс. руб. < 63574 тыс. руб. (2008 год)

Одной из важнейших характеристик устойчивости финансового состояния предприятия, его независимости от заемных средств является коэффициент автономии (Ка), равный отношению собственного капитала к общему итогу баланса. Нормальное ограничение - Ка ≥ 0,5 означает, что все обязательства предприятия могут быть покрыты его собственными средствами. Рост коэффициента автономии свидетельствует об увелечении финансовой независимости предприятия . проследим как изменялся данный показатель в течении отчетного периода:

Ка (2006 г.) = 38509 : 81720 = 0,47

Ка (2007 г.) = 56249 : 119366 = 0,47

Ка (2008 г.) = 57734 : 121156 = 0,48

Если на начало отчетного периода коэффициент автономии был равен 0,47, что ниже нормы, то на конец отчетного периода то этот показатель стал равен 0,48. Увеличение коэффициента автономии говорит об уменьшении к концу отчетного периода финансовой зависимости ООО «ЗРГО» от своих кредиторов и увеличения финансовой устойчивости.

Финансовое положение предприятия находится в непосредственной зависимости от того, насколько быстро средство, вложенные в активы, превращается в реальные деньги.

Ускорение оборачиваемости оборотных средств уменьшает потребность в них. О динамике показателей оборачиваемости активов можно судить по данным таблицы 6.

Таблица 6 - Динамика показателей оборачиваемости активов ООО «ЗРГО»

Как следует из данных таблицы 6, по сравнению с 2006 годом продолжительность оборота текущих активов увеличилась в 2007 - 2008 года на 16 дней, что составило около 12 процентов. Это заметно ухудшает финансовое положение предприятия (средства, вложенные в анализируемом периоде в текущие активы, проходят полный цикл и снова принимают денежную форму на 16 дней медленнее, чем в базовом периоде). Снижение оборачиваемости текущих активов отрицательно характеризует и деловую активность руководителей ООО «ЗРГО». Снижение оборачиваемости активов отрицательно сказывается на платежеспособности предприятия.

Платежеспособность предприятия выражается через ликвидность его баланса. Основная цель оценки ликвидности баланса-установить величину покрытия обязательств предприятия его активами, срок трансформации которых в денежных средствах(ликвидность) соответствует сроку погашения обязательств(срочности возврата).

Чтобы иметь полное представление о финансовом состоянии предприятия, рассчитаем такие показатели, как - коэффициент текущей ликвидности(Ктл):

Ктл=оборотные средства/краткосрочные пассивы

Ктл(2006г)=26081/25587=1,01

Ктл(2007г)=38095/37373=1,01

Ктл(2008г)=38666/37934=1,02

Исходя из того ,что нормативное значение данного коэффициента находится в пределах от 1 до 2,то можно сказать, что коэффициент текущей ликвидности близок к нормативному значению, причем за три анализируемых года он практически не изменился;

-коэффициент быстрой ликвидности (Кбл)       (2)

Кбл = дебиторская задолженность + денежные средства / краткосрочные пассивы

Кбл (2006 г.) = 15155 / 25787 = 0,59

Кбл (2007 г.) = 20433 / 37373 = 0,54

Кбл (2008 г.) = 20729 / 37934 = 0,55

Коэффициент быстрой ликвидности к концу отчетного периода снизился, но он все равно выше нормативного значения (0,2 - 0,4).

Рассмотренные нами коэффициенты финансового положения имеют тенденцию к стабильности, то есть они не имеют резких колебаний и почти не изменяются на протяжении исследуемого периода, что позволяет нам сделать вывод о стабильном положении предприятия на рынке.

Подводя итог хозяйственной деятельности и финансового положения ООО «ЗРГО», можно сказать, что данное предприятие за исследуемый период добилось неплохих результатов, значительно увеличив такие статьи баланса, как стоимость имущества, собственный капитал, оборотные активы. Вместе с тем тревогу вызывает рост дебиторской задолженности, увеличение внешнего долга, снижение коэффициента оборачиваемости оборотных средств, что оказывает отрицательное влияние на платежеспособность предприятия и его финансовую независимость. Особое внимание руководство предприятия должно обратить на негативную тенденцию снижения производительности труда.

2.3 Оценка организационной структуры предприятия

Организационная структура ООО «ЗРГО» относится к линейно-функциональному типу, она дана в приложении (рисунок А). это трехуровневая структура, состоящая из верхнего звена управления (менеджеры высшего уровня), менеджеров среднего уровня и менеджеров первого уровня.

В состав организационной структуры входят 4 основных цеха (цех крупного литья, цех среднего литья, цех мелкого литья и цех плавки) и 6 вспомогательных цехов, обеспечивающих работу основного производства (инструментальный, модельный, ремонтно-механический, шихтовых материалов, транспортный, энергосиловой). Функции управления в цехе выполняет начальник цеха, в подчинении которого находятся рабочие: мастера, формовщики, литейщики, обрубщики, кузнецы, слесари, грузчики, наладчики, операторы и другие.

Общее руководство деятельностью Общества, за исключением решения вопросов, отнесенных к исключительной компетенции общего собрания, осуществляет Генеральный директор предприятия.

Менеджеры высшего уровня, или руководство предприятия, обеспечивают соответствие возможностей предприятия требованиям внешней среды, конкурентные преимущества, разрабатывают стратегию, оценивают перспективу развития как своего предприятия, так и отрасли в целом, стремятся довести цели предприятия до каждого работника и обеспечить его необходимым объемом работ.

При такой структуре управления вся полнота власти принадлежит Генеральному директору. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов, помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений. Функциональные подразделения по структуре управления находятся в подчинении главного линейного руководителя (Генерального директора).

Свои решения они проводят в жизнь через главного руководителя, либо в пределах своих полномочий непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей.

На рисунке 11 представлен состав высшего уровня ООО «ЗРГО»

организационный структура финансовый управление

Рисунок 11 - Руководящее звено ООО «ЗРГО»

Деятельность менеджеров высшего уровня направлена на выработку оптимального пути развития ООО «ЗРГО».

Высшим органам управления предприятия является общее собрание акционеров. Общее собрание устанавливает порядок распределения прибыли, решает вопросы создания и прекращения деятельности обособленных подразделений, рассматривает и разрешает конфликтные ситуации, возникающие между администрацией и трудовым коллективом, а также другие хозяйственно-экономические вопросы, предусмотренные Уставом.

Все вопросы оперативной деятельности решаются Генеральным директором и назначенными им заместителями (главный инженер, технический директор, главный бухгалтер, директор по снабжению, коммерческий директор, директор по персоналу), являющимися руководителями подразделений аппарата управления. Решения по социально-экономическим вопросам деятельности предприятия вырабатываются и принимаются руководством высшего звена с участием трудового коллектива на общем собрании или конференции, которое созывается Генеральным директором не реже одного раза в год.

Генеральный директор представляет ООО «ЗРГО» во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом, заключает договора, издает приказы по предприятию в соответствии с установленными полномочиями.

Первый заместитель генерального директора - главный инженер ООО «ЗРГО» руководит работой технических служб, несет ответственность за выполнение плана, использование новой техники и технологии. Главному инженеру непосредственно подчиняются: отдел главного энергетика, отдел главного механика, конструкторское бюро, отдел охраны труда и безопасности производства.

Технический директор подчиняется непосредственно Генеральному директору и руководит работой производственных цехов (цех плавки, цех крупного литья, цех среднего литья, цех мелкого литья, кузнечный цех, цех шихтовых материалов, инструментальный цех, ремонтно-механический цех).

Функции управления в цехе выполняет начальник цеха, в подчинении которого находятся рабочие: мастера, формовщики, литейщики, обрубщики, кузнецы, слесари, грузчики, наладчики, операторы и другие.

Заместителю Генерального директора по кадрам подчиняется отдел кадров, который осуществляет прием на работу, увольнение работников, обучение и повышение квалификации рабочих и специалистов. Он руководит работой по планированию кадров и экономическому стимулированию, повышению эффективности труда, выявлению и использованию производственных резервов, улучшению организации производства, труда и управления.

Коммерческому директору подчиняется отдел маркетинга. В его сферу деятельности входит долгосрочное, среднесрочное и текущее планирование; разработка годовых, квартальных планов и контроль за их выполнением; всесторонний анализ деятельности предприятия и разработка мероприятий по рекламе, проведение маркетинговых исследований, разработка маркетинговой стратегии, изучение потребительских предпочтений и др.

Главному бухгалтеру непосредственно подчиняется бухгалтерия.

Директору по снабжению подчиняется отдел снабжения, который разрабатывает и осуществляет мероприятия по обеспечению предприятия оборудование, всеми необходимыми материалами, инструментами, сырьем, планирует техническое перевооружение цехов. Кроме этого проводит нормирование расходов электроэнергии, теплоты, воды, топлива; проводит мероприятия по их экономии, использованию вторичных энергоресурсов, разрабатывает технические и организационные мероприятия по повышению надежности и увеличению срока службы энергетического оборудования.

Между всеми производственными подразделениями и отделами существуют вертикальные и горизонтальные связи.

Функции, задачи, права и обязанности, ответственность подразделений изложены в Положениях о подразделении, работников - в должностных инструкциях.

Общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня, по функциональному критерию.

Менеджеры среднего уровня являются посредником между руководством предприятия и менеджерами первого уровня, а также непосредственными исполнителями. Они обеспечивают деятельность предприятия, управляя работой подразделений.

Эффективность работы такой структуры управления зависит от персонального фактора, то есть от начальников отделов и служб и непосредственно работников. На рисунке 12 представлен средний уровень управления ООО «ЗРГО».

Рисунок 12 - Средний уровень управления ООО «ЗРГО»

Для менеджеров среднего уровня управления очень важно то, что они обладают не только техническими способностями, но и социальными, а также и концептуальными. Социальные способности - это умение работать в коллективе, мотивировать работников на выполнение порученных им заданий, координировать отдельных исполнителей. Однако не все менеджеры среднего звена обладают хорошими коммуникативными способностями, которые позволяли бы им эффективно передавать идеи, лежащие в основе стратегии развития предприятия от верхнего управленческого звена к непосредственным исполнителям, то есть первому уровню. На рисунке 13 представлен первый уровень управления.

Рисунок 13 - Первый уровень управления ООО «ЗРГО»

Менеджеры первого уровня имеют четкие цели и задачи. Их работа направлена на достижение оперативных и тактических целей. Они следят, чтобы все работники имели задание на день, на неделю, и были обеспечены необходимыми материалами, инструментами. Если у менеджеров первого уровня возникают проблемы, которые они не могут решить в силу недостатка предоставленных им полномочий, они докладывают об этих проблемах менеджерам среднего уровня.

Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами подразделений.

На предприятии существует система единоначалия, то есть каждый работник имеет только одного непосредственного руководителя.

Являясь бюрократической структурой управления, анализируемая нами структура имеет как положительные стороны, так и недостатки. Положительными сторонами существующей на предприятии структуры управления можно назвать следующие:

- она обеспечивает четкое разделение труда;

-на предприятии существует упорядоченная система правил и стандартов;

- соблюдается иерархическая соподчиненность сотрудников;

- каждый из руководителей курирует свою сторону деятельности

подразделений: производственную, финансовую, сбытовую и т.д.;

-   обеспечивает полную ответственность менеджера за результаты работы его подразделения или участка;

-    дает возможность поддерживать хорошую производственную дисциплину (рисунок 14).

Рисунок 14 - Достоинства существующей организационной структуры управления ООО «ЗРГО».

Вместе с тем следует отметить и недостатки организационной структуры управления ООО «ЗРГО».

Во-первых, ее нельзя назвать простой, четкой и достаточно гибкой, обеспечивающей творческое решение задачи управления. Здесь чрезмерно централизуется оперативное управление производством, очень низко стимулируется инициатива нижнего звена управления.

Во-вторых, такая структура не обладает способностями быстро реагировать на все изменения, происходящие как внутри предприятия, так и во внешней среде. Она мало восприимчива к инновационной деятельности, особенно в вопросах управления персоналом.

В-третьих, снижение производительности труда показывает, что существующая структура управления не в состоянии экономически эффективно использовать персонал предприятия и все имеющиеся ресурсы.

В-четвертых, она не обеспечивает необходимый уровень обмена производственной информацией между руководством разных управленческих звеньев по вертикали, здесь часто формируются нерациональные информационные потоки, организационная структура не создает необходимые условия для свободного и эффективного взаимодействия всех звеньев управления, здесь отсутствуют тесные взаимосвязи между производственными подразделениями и отделами.

В-пятых, имеющаяся структура управления не обеспечивает эффективного процесса принятия управленческих решений, наблюдается перегрузка высшего руководства.

В- шестых, в связи с расширением производственной деятельности и увеличения среднесписочной численности работников предприятия в подчинении отдельных менеджеров среднего и первого уровня находится от 8 и более человек, хотя оптимальное число подчиненных - 5-6 человек. Это вызывает определенный дискомфорт, так как руководители не в состоянии эффективно организовать и проконтролировать работу своего подразделения или участка. На рисунке 15 дан перечень недостатков, отмеченных в организационной структуре управления ООО «ЗРГО».

Рисунок 15 - Недостатки существующей организационной структуры управления ООО «ЗРГО»

Таким Образом, анализ структуры управления показывает, что аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и резко меняющиеся задачи и функции. Положение усугубляется утратой гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за применения формальных правил и процедур. Существенно затрудняется и замедляется при этом передача информации, что сказывается на скорости и своевременности принятия решений. Необходимость согласования действий разных по направлениям функциональных служб и подразделений резко увеличивают объем работы генерального директора и его заместителей. Чтобы устранить перечисленные недостатки, необходимо совершенствовать организационную структуру управления ООО «ЗРГО».

Существующую организационную структуру предприятия нельзя назвать эффективной по нескольким причинам:

во-первых, в течение исследуемого периода на предприятии наблюдается негативная тенденция снижения производительности труда;

во-вторых, снижается оборачиваемость текущих активов, что говорит о неэффективном использовании ресурсов, имеющихся у предприятия;

в-третьих, существующая структура не создает необходимые условия для тесного взаимодействия между производственными подразделениями, поэтому на предприятии возникают производственные конфликты из-за несогласованности действий отдельных служб, что также негативно сказывается на производственных показателях.

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ООО «ЗРГО»

Организационная структура предприятия и ее управление не являются чем-то застывшим, они постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с меняющимися условиями. Но прежде чем наметить пути совершенствования организационной структуры исследуемого нами предприятия, сформулируем цели, которые необходимо достичь, совершенствуя структуру управления:

· повышение эффективности работы предприятия в целом;

· повышение производительности труда работников предприятия;

· сокращение управленческих затрат;

-повышение качества и оперативности принимаемых решений;

· достижение более эффективного взаимодействия с внешней средой;

· улучшение качества выполняемых заказов клиентов;

· вовлечение в процесс управления широкого круга менеджеров всех уровней.

Для осуществления намеченных целей пересмотрим характер соподчиненности между звеньями предприятия. На данную задачу совершенствования организационной структуры управления ООО «ЗРГО» необходимо обратить наибольшее внимание. Именно здесь целесообразно провести кардинальное изменение подчиненности всех звеньев управленческой структуры. Необходимо расширить полномочия на нижних уровнях управления, то есть повысить самостоятельность подразделений, входящих в состав организационной структуры ООО «ЗРГО». Совершенствование организационной структуры управления следует начать с поиска альтернативного решения между централизацией и децентрализацией властных функций, чтобы можно было создать такую систему управления, которая характеризуется централизованной разработкой совершенствования предприятия и хозяйственной политики с децентрализованным оперативным управлением. Это даст возможность в полной мере реализовать принципы централизации разработки стратегии и децентрализации процесса ее реализации, обеспечение гибкости и адаптивности управления путем вовлечение в процесс принятия управленческих решений менеджеров первого уровня, то есть людей, непосредственно реализующих решения высшего руководства.

Следующим шагом на пути совершенствования структуры управления будет перераспределение полномочий заместителей Генерального директора. В существующей структуре управления техническому директору помимо восьми начальников цехов подчиняется лаборатория, главный конструктор, что не соответствует оптимальному количеству подчиненных, которых должно быть 5-6 человек. Целесообразнее переподчинить лабораторию главному инженеру, а главного конструктора переподчинить непосредственно Генеральному директору, то есть перевести его из среднего уровня структуры управления в верхний уровень. Это обусловлено тем, что одной из стратегических целей ООО «ЗРГО» является расширение деятельности конструкторского бюро, которое будет работать над созданием менее материалоемких деталей и узлов машин и горного оборудования, подлежащих ремонту.

Исходя из стратегических целей и программы развития предприятия, главному конструктору помимо конструкторского бюро подчиним информационно-вычислительный центр, который планируется создать к концу 2009 года и сделать самостоятельной производственной единицей. Создание такого центра улучшит информационное обеспечение предприятия, рационализирует информационный поток между подразделениями. Напрямую подчинив главного конструктора Генеральному директору, мы разгрузим работу технического директора и позволим более оперативно решать стратегические вопросы предприятия.

Отдел снабжения, курируемый заместителем Генерального директора по снабжению, в большей степени имеет отношение к маркетинговой деятельности, а поэтому его можно переподчинить коммерческому директору, упростив должность директора по снабжению. Таким образом, будет создана более гибкая структура управления производственным комплексом. Должность заместителя Генерального директора по снабжению сокращается, что даст хороший экономический эффект, потому что минимизация аппарата управления неизбежно ведет к интенсификации его труда, повышению профессионализма, снижению общих затрат на организацию и управление до оптимальных размеров.

Надо отметить тот факт, что изменение организационной структуры управления, ее перестройка на предприятии должна начинаться с высшего уровня управления. Ее инициатором может быть как Генеральный директор, так и его заместители. Задуманные изменения должны тщательно прорабатываться в узком кругу единомышленников, причем можно пригласить высокооплачиваемых специалистов из консультативных фирм по управлению.

В этой связи первостепенная задача руководства предприятия заключается в создании организационной культуры, творческого инновационного климата, стимулирующих работников на нововведения.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Большое внимание было уделено принципам и методам формирования структур, выбору типа и комбинациям видов структур и изучению принципов их построения. Изучение разновидностей типов структур позволило отметить их основные достоинства и недостатки, которые нужно учитывать при совершенствовании организационных структур управления.

Анализ действующей организационной структуры управления ООО «ЗРГО» показал, что данная структура еще далека от совершенства. Здесь чрезмерно централизуется оперативное управление производством, очень низко стимулируется инициатива нижнего звена управления. Такая структура не обладает необходимой гибкостью, способностью быстро реагировать на изменения, происходящие как внутри предприятия, так и во внешней среде. Она мало восприимчива к инновационной деятельности, особенно в вопросах управления персоналом. Существующая структура управления не совсем эффективно использует персонал предприятия и все имеющиеся ресурсы. Анализ показал, что коммуникационные каналы, существующие между подразделениями предприятия, работают не всегда на должном уровне, отсутствуют тесные взаимосвязи между производственными подразделениями и отделами. Имеющаяся структура управления не обеспечивает эффективного процесса принятия управленческих решений, наблюдается перегрузка высшего руководства.

В связи с расширением производственной деятельности руководители не в состоянии эффективно организовать и проконтролировать работу своего подразделения, так как в их подчинении находится большое количество работников, что ухудшает управляемость предприятия и оперативность принятия решений.

Был проведен анализ производственно-хозяйственной деятельности ООО «ЗРГО», который показал, что каждый год на предприятии происходит рост среднесписочного числа работников, продолжает увеличиваться объем выполняемых работ, растет прибыль. Вместе с тем в финансово-хозяйственной деятельности предприятия имеется ряд негативных тенденций: растет дебиторская задолженность, увеличиваются внешние обязательства, снижается производительность труда. Сравнение коэффициентов ликвидности и финансовой независимости показывают, что в финансовом положении предприятия не наблюдается резких изменений и колебаний, следовательно, это дает нам право говорить, что предприятие работает стабильно.

В ходе исследования нами были рассмотрены возможные пути улучшения организационной структуры управления ООО «ЗРГО». Одним из таких путей является осуществление в полной мере принципа централизации разработки стратегии и децентрализации процесса ее реализации, обеспечение гибкости и адаптивности управления путем вовлечение в процесс принятия управленческих решений менеджеров первого уровня. Нами была рассмотрена возможность перераспределения полномочий заместителей Генерального директора, создания информационно-вычислительного центра, подчиненного непосредственно главному конструктору, что улучшит информационное обеспечение принятия управленческих решений.

Разработанные рекомендации будут способствовать совершенствованию организационной структуры управления ООО «ЗРГО».

Список использованных источников

1.  Балабанов И.Т. Риск-менеджмент. - М: Финансы и статистика, 2002.-452с.

2.       Бойдел Т. Как улучшить управление организацией: Пособие для руководителя. - М.: АО «Ассиана», 2003.-287с.

.         З.Волкова К.А. «Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции», Москва, ОАО «Издательство Экономика»», 2002.- 465с.

4. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: "Триада, Лтд", 2004.-510с.

5.       Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. - М.: ИНФРА-М, 2001.-328с.

.         Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 2004.- 320с.

.         Дункан Д.У. Основополагающие идеи в менеджменте: пер. с англ. - М.: Дело,2005.- 450с.

.         Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н. Новгород: НИМБ, 2004.- 385с.

.         Н.Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления.Основы управления персоналом. - М.: Дело, 2004.- 262с.

10. Кабушкин Н.И. СТсновы менеджмента. - М.: Экомпресс, 2000.-510с.

11.     Ладанов И.Ю. Практический менеджмент. - М.: "Ника", 2002.-376с

.         Н.Лэнд П.Э. Менеджмент - искусство управлять: Пер. с англ. - М.: ИНФРА- М, 2004.- 487с.

.         Менеджмент. Учебник для вузов/М.М. Максимцов, А.В. Игнатьева, МА.

.         Комаров и др.; Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2004.- 524с.

.         Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2002.- 685с.

16.    Порншев А.Г., Румянцева З.П., Саломатин Н.А. Управление организацией. -М.: ИНФРА-М, 2001.- 480с.

17.    Русинов Ф.М., Никулин Л.Ф., Фаткин Л.В. Менеджмент и самоменеджмент в системе рыночных отношений, - М.: ИНФРА-М, 2001.-508с.

18.   Управление персоналом организации/Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2000.-342с.

19. Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент. Учебник для вузов. - М.: Банки и биржи, 2000.- 369с.

20.     Ховард К., Короткое Э. Принципы менеджмента: Управление в системе цивилизованного предпринимательства. - М.: ИНФРА-М, 2003.-268с.

.         Экономика предприятия/Под, ред. В.Я. Горфинкеля и В.А. Швандара. - М.: Банки и биржи, 2002.-617с.

Приложение А

Организационная структура ООО «ЗРГО»

Рисунок А - Организационная структура ООО «ЗРГО»

Приложение Б

БУХГАЛТЕРСКИЙ БАЛАНС

за январь-декабрь 2006г. Организация ООО «ЗРГО»

На 01.01. 2007г.

Форма № 1 по ОКУД

Дата (год, месяц, число)

_______________ по ОКПО

по ОКВЭД

по ОКПФ/ОКФС по ОКЕИ

Приложение В

БУХГАЛТЕРСКИЙ БАЛАНС

за январь-декабрь 2007г. Организация ООО «ЗРГО»

На 01.01. 2008г.

Форма № 1 по ОКУД

Дата (год, месяц, число)

_______________ по ОКПО

по ОКВЭД

по ОКПФ/ОКФС по ОКЕИ

Приложение Г

БУХГАЛТЕРСКИЙ БАЛАНС

за январь-декабрь 2008г. Организация ООО «ЗРГО»

На 01.01. 2009г.

Форма № 1 по ОКУД

Дата (год, месяц, число)

_______________ по ОКПО

по ОКВЭД

по ОКПФ/ОКФС по ОКЕИ

Приложение Д

ОТЧЕТ О ПРИБЫЛЯХ И УБЫТКАХ

за январь-декабрь 2006г. Организация ООО «ЗРГО»

Форма № 2 по ОКУД

Дата (год, месяц, число)

_______________ по ОКПО

по ОКВЭД

по ОКПФ/ОКФС по ОКЕИ

Приложение Е

ОТЧЕТ О ПРИБЫЛЯХ И УБЫТКАХ

за январь-декабрь 2007г. Организация ООО «ЗРГО»

Форма № 2 по ОКУД

Дата (год, месяц, число)

_______________ по ОКПО

по ОКВЭД

по ОКПФ/ОКФС по ОКЕИ

Приложение Ж

ОТЧЕТ О ПРИБЫЛЯХ И УБЫТКАХ

за январь-декабрь 2008г. Организация ООО «ЗРГО»

Форма № 2 по ОКУД

Дата (год, месяц, число)

_______________ по ОКПО

по ОКВЭД

по ОКПФ/ОКФС по ОКЕИ