язків несе дисциплінарну, адміністративну та кримінальну відповідальність відповідно до законодавства України.
Існуюча організаційна структура підприємства в цілому достатньо ефективна, окремі керівники мають можливість контролювати безпосередньо виконання доручених завдань, одночасно здійснюючи зворотній зв'язок. Цікавою є практика безпосереднього прямого підпорядкування служби охорони керівнику підприємства, що виключає злочинну змову керівників нищих структурних підрозділів. Широкий спектр функцій, які виконують працівники організації, компенсується їх невеликою трудомісткістю. Тому можна стверджувати, що організаційна структура підприємства є оптимальною і достатньо ефективною в існуючих умовах господарювання.
. Управління матеріально-технічною підсистемою
Аналіз стану та визначення основних напрямів розвитку матеріально-технічної бази підприємства.
Для здійснення аналізу стану матеріально-технічної бази Товариства побудуємо таблицю 1. Для її побудови використаємо Баланс, Звіт про фінансові результати, Звіт про наявність та рух основних засобів, амортизацію (знос) за аналізовані періоди.
Таблиця 1 Динаміка показників руху та стану основних фондів
Показники201020112012Темп росту,% до 2011р.Темп росту,% до 2012р.Вартість основних засобів на початок періоду, тис. грн.719573547451102,2101,3Вартість основних засобів на кінець періоду, тис. грн.734574517809101,4104,8Вартість введених протягом року основних засобів, тис. грн.2279739742,7409,2Вартість виведених протягом року основних засобів, тис. грн.68-39--Сума нарахованого зносу, тис. грн.27325925294,997,3Коефіцієнт зносу основних засобів0,550,520,510,950,98Коефіцієнт придатності основних засобів0,450,480,49106,7102,1Коефіцієнт оновлення основних засобів0,030,010,0533,3500Коефіцієнт вибуття основних засобів0,01-0,005--Коефіцієнт приросту основних засобів1,59-3,58--
Вартість необоротних активів в 2012 році становила 7809 тис. грн., що на 454 тис. грн. більше ніж у 2010 році. Знос основних засобів є високим і у 2012 році становив 51%. Позитивним є зростання коефіцієнта приросту основних засобів, зріст якого відбувся через введення основних засобів у 2012 році на суму 397 тис. грн.
Динаміка показників руху основних фондів є позитивна. Стан основних фондів не задовільний, але враховуючи позитивну динаміку руху основних фондів, можна стверджувати, що в найближчі роки їх якісний стан покращиться. Для визначення показників ефективності використання основних засобів побудуємо таблицю 2.
Таблиця 2 Аналіз показників ефективності використання основних фондів
Показники2010 р.2011 р.ВідхиленняТемпи росту, %Обсяг товарної продукції, тис. грн.127953282,4-9512,625,7Середньорічна вартість основних фондів, тис. грн.3993,353978,75-14,699,6Середньорічна вартість виробничого обладнання, тис. грн.5565604100,7Питома вага активної частини у вартості основних фондів, %1134121076106,7Середньооблікова чисельність, осіб33341103Валовий прибутку, тис. грн.656,5519,5-1370,79Фондомісткість, тис. грн.0,311,210,9390,3Фондовіддача, тис. грн.3,20,83-2,3725,9Фондоозброєність, тис. грн.121,01117,02-3,9996,7Машиновіддача, тис. грн.0,040,170,13425Технічна озброєність, тис. грн.|0,090,370,284,1Рентабельність основних фондів, %1613381,25
Показники ефективності використання основних засобів залежать в основному від обсягу товарної продукції. Зменшення її обсягу на 74,3% у 2011 р. як наслідок призвело до зменшення рентабельності основних фондів на 3%, фондовіддача зменшилась майже на 26%. Фондоозброєність праці досить висока на підприємстві і склала 117,02 тис. грн. у 2011 р., що викликане високою вартістю основних фондів, левова частка яких складає будівлі і споруди.
Склад необоротних активів наведений у таблиці 3.
Таблиця 3 Склад необоротних активів
Показник2011р.2012 р.2013 р.ЗмінаВсього основних засобів, тис. грн.735478097451102 Будинки, споруди та передавальні пристрої, тис. грн.62436599631774Машини та обладнання, тис. грн.5535605563Транспортні засоби, тис. грн.49959452122Інструменти, прилади, інвентар, тис. грн.5456573
Склад необоротних активів відповідає діяльності підприємства, враховуючи, що частину прибутку воно отримує від такого виду діяльності як складування.
Постійне зростання усіх видів основних засобів свідчить про стабільність підприємства і зростаючий потенціал. Динаміку зростання даних показників спонукає зростаючий попит на продукцію, що виготовляє підприємство, послуги, що воно надає.
Характеристика стану та розвитку матеріально - технічної бази дає можливість стверджувати, що міцна база забезпечує конкурентоспроможність підприємства і створює можливості для подальшого різностороннього розвитку.
4. Управління виробничо-технологічною підсистемою (операційна, маркетингова, комерційна, збутова діяльність)
Управління операційною діяльністю підприємства
Операційна діяльність - це основна діяльність підприємства, а також інші види діяльності, які не є інвестиційною чи фінансовою діяльністю.
Характер операційної діяльності визначається, перш за все специфікою галузі економіки, до якої воно належить. Основу операційної діяльності більшості підприємств складає виробничо-комерційна або торгова діяльність, яка доповнюється здійснюваною ними інвестиційною і фінансовою діяльністю.
Операційна діяльність підприємства складається з ряду послідовно здійснюваних етапів, характер яких визначається галузевими особливостями.
Загальна чисельність працівників за період з 2012 по 2013 рік зросла на 1 чоловік, загалом такий ріст відбувся саме за рахунок робітників, що були прийняті на роботу. Якщо ж говорити про вікову структуру на підприємстві, то основну частину складають працівники від 35 до 50 років - це основна робоча сила даного товариства. Другими за чисельністю являються працівники від 15 до 34 років і за 2013 рік їхня кількість зменшилась на 10 працівників. В загальному можна сказати, що колектив з такою віковою структурою є досить дієздатним і спроможним реагувати на зміни. Мається на увазі, що зумовлюється передача досвіду і певних нюансів роботи більш молодим працівникам.
Що ж стосується кваліфікаційного рівня, то тут спостерігається позитивна тенденція до збільшення чисельності працівників з неповною та базовою вищою освітою порівняно з 2012 роком на 5 чоловік.
Якщо ж проаналізувати статеву структуру, то вона на боці чоловіків, їх чисельність більша на 39 осіб і така тенденція спостерігалася і раніше. Причиною цьому є галузева приналежність і особливості досліджуваного товариства.
Маркетингова діяльність на підприємстві являє собою систему з 3- х елементів: організаційно - управлінського, дослідницького та контрольного.
Функції: збір, обробка та зберігання інформації, підготовка даних для прийняття управлінських рішень, формування попиту і стимулювання збуту продукції.
Маркетингові функції на підприємстві виконує менеджер по збуту, комерційний директор та сам генеральний директор. Основні функції маркетингу можна виділити, як:
аналіз та прогнозування ринку збуту;
аналіз конкуренції, попиту, цінової політики в галузі;
оцінка конкурентоспроможності продукції;
обґрунтування та проведення рекламних заходів.
Управління діяльністю на підприємстві розділяється на 3 рівні: стратегічний, тактичний та оперативний. Вид стратегії, тактики та оперативні рішення розробляються менеджером по збуту і затверджуються генеральним директором.
Стратегію маркетингової діяльності ТОВ «ДЦ Україна» є завоювання лідируючих позицій на ринку постачання побутової хімії та косметики, довіри споживачів.
Вивчення попиту на товари здійснюється шляхом його аналізу на ринку міста і регіону. Аналіз ринкових можливостей підприємства , дослідження попиту та товари в різний період часу дає можливість визначити сезонний товар і на основі цього максимізувати прибутку. Роблячи ставку на визначені види товарів в певний сезон підприємство найменше ризикує заморозити оборотні кошти.
Отже, виходячи з аналізу маркетингової діяльності підприємства, можна сказати на сьогоднішній день роль маркетингової діяльності значно зросла а конкурентоспроможність товару підприємства на внутрішньому ринку досить висока.
На підприємствах роздрібної торгівлі комерційні операції мають свою специфіку, що особливо стосується операцій, наступних за оптовими закупівлями товарів, управління товарними запасами та управління асортиментом товарів. Свою специфіку має і рекламно-інформаційна діяльність, послуги підприємств роздрібної торгівлі.
Оскільки в роздрібній торговельній мережі завершується процес доведення товарів від виробництва до споживача, то комерційна діяльність, пов'язана з роздрібним продажем товарів, є найбільш відповідальною, тому що на цьому етапі доводиться мати справу з кінцевим споживачем товару. Тому дуже важливо не тільки запропонувати роздрібному покупцеві широкий вибір високоякісних товарів, великий перелік послуг, але і використовувати при цьому сучасні, зручні для покупця методи продажу, прогресивні системи розрахунку за покупки і т.д.
Продукція компанії «Watsons» продається у роздрібних магазинах. Оскільки компанія є всесвітньо відомою та має дуже високий рейтинг та пізнаваний імідж, продавати продукцію цієї торгової марки є дуже престижно.
У великих торгових мережах представлений практично повний асортимент компанії «Watsons». Чим більший за розміром магазин тим більшу кількість товарних позицій він закуповує у виробника.
Основними пропозиціями щодо поліпшення комерційної роботи компанії «Watsons». з роздрібного продажу є:
- рекламування менш відомих товарів компанії «Watsons»
- рекламування в місцях продажу за допомогою плакатів, вивісок, телереклами
- введення продажу продукції методом вендингу.
5. Управління соціально-психологічною підсистемою підприємства
Будь-яка організація (підприємство) як соціально-економічне утворення становить складну систему взаємодії людей, яка включає різноманітні відносини, переконання, ідеали, цінності, настанови, риси характеру і ставлення до самих себе, колег по роботі та організації в цілому. Між людьми можуть скластися відносини кооперації (співробітництва), конкуренції, взаємодопомоги, протидії. Тому від особистостей і настанов менеджерів, а також від їх здатності розуміти відмінності між працівниками багато в чому залежать атмосфера в колективі, мотивація, моральний стан і результативність працівників, оскільки люди - одночасно найбільш цінний ресурс організації та джерело деяких найскладніших її проблем.
Сукупність усіх складових процесів управління і керівництва, пов'язаних з людськими відносинами і вирішенням проблем, що виникають між людьми в організації, становить її соціально-психологічну підсистему, яка у свою чергу включає такі підсистеми, як "людина - техніка (технологія)", "людина - колектив", "людина - людина".
Є три основні (базисні) складові лідерства (керівництва), що стосуються вирішення людських проблем в організації:
установлення діагнозу, або вміння роздивитися ситуацію, на яку менеджер намагається вплинути;
уміння адаптувати свою поведінку та інші ресурси, що є в розпорядженні менеджера, для вирішення всього необхідного кола питань у конкретній ситуації;
уміння спілкуватися так, щоб інші люди (працівники) змогли зрозуміти і прийняти позицію керівника. Отже, менеджер має бути здатним проникати в таємницю індивідуальних відмінностей поведінки в ситуації на цей час і в майбутньому. Для цього він повинен володіти інформацією про те, як індивіди і групи поводяться в організаціях, тобто знати принципи специфічної галузі знань, що отримала назву "організаційна поведінка".
В процесі виконання трудових функцій персоналом в організації менеджерами вивчаються, враховуються, контролюються щодо функціонування колективів
- групові норми: традиції, настрої, звичаї і правила поведінки особистості і групи в процесі праці: у відношенні до роботи, до оточуючих людей;
- груповий конформізм як механізм підпорядкування особи тиску з боку групи і в той же час впровадження у свідомість індивіда групових норм поведінки - або позитивної, або негативної;
- психологічна сумісність як схильність (свідома чи несвідома) до взаємодії з певною особою чи групою;
- стан і перспективи розвитку керівництва і лідерства в групах, колективах, коли менеджери виступають елементами стратегічного управління, наділеними адміністративними нормами, а лідер - як елемент соціально-психологічної структури групи, який домінує в ній на основі цього авторитету;
- групові рішення як метод вибору лінії поведінки і дій, прийнятних для більшості персоналу і які в перспективі можуть стати груповими нормами знову ж таки позитивної або негативної спрямованості;
- групова психотерапія як механізм зняття особистісної психологічної напруги за рахунок співпереживання, підтримки словом і ділом, особливо тих, хто емоційно нестійкий або меланхолічно закритий в своїх переживаннях, хоча і ті й інші є цінними працівниками в організації.
Розглянемо також наявність та ефективність використання трудових ресурсів на ТОВ «ДЦ Україна». Трудові ресурси - це населення у працездатному віці, особи пенсійного віку та підлітки до 16 років, які за станом фізичного та психологічного здоровя можуть брати участь у процесі виробництва.
Таблиця 4 Динаміка наявності і використання трудових ресурсів підприємства ТОВ «ДЦ Україна».
Показники 2011 2012 2013 2013/2011,%Середньорічна чисельність працівників,чол..878387100
Проаналізувавши дані Таблиці 1.1 можна стверджувати, що середньорічна чисельність працівників всього по господарству з 2011 до 2013 року не змінилася. У 2013 р. простежується тенденція до збільшення кількості працівників.
На даному підприємстві керівництво в різний спосіб застосовує свої знання про поведінку людей в організаціях, допомагає в усвідомленні працівником свого внеску в спільну справу, забезпечення можливостей для вирішення проблем і навчання на успіхах та невдачах. У процесі взаємодії з працівниками в організації керівники мають на увазі те, що поведінка людей, незважаючи на всю різноманітність її індивідуальних виявів, усе ж характеризується деякими загальними властивостями і закономірностями.
. Управління фінансово-економічною підсистемою
Обєктами фінансового менеджменту є фінанси підприємств та його фінансова діяльність, тобто економічні відносини, які опосередковані грошовим обігом, зміною розміру і складу власного та позикового капіталу підприємства. Матеріальною основою фінансового менеджменту є грошові потоки підприємства, які втілюються в реальному грошовому обігу, викликаному рухом вартості. Слід підкреслити, що фінансовий менеджмент є невідємною складовою загального менеджменту підприємства, займає в ньому центральне місце. Адже, фінансовий менеджмент дозволяє більш ефективно вирішувати виробничі (програма виробництва і збуту, якість виробничих, матеріальних, фінансових ресурсів, місце розміщення виробництва, його потужність), економічні (структура доходів та витрат, прибуток, рентабельність, дивіденди), фінансові цілі (платоспроможність, ліквідність, фінансова стійкість, інвестування, фінансування, фінансова структура) господарюючого субєкта. Крім того, фінансовий менеджмент дозволяє виявляти й аналізувати взаємозвязки між цілями підприємства та координувати їх.
Для оцінки ефективності виробництва та реалізації продукції на підприємстві побудуємо таблицю з основними показниками ефективності.
Таблиця 5 Показники ефективності виробництва в ТОВ «ДЦ Україна»
Показник 2011 р.2012 р.2013 р.Дохід від реалізації продукції, тис. грн..10288,2 13264,3 13889 Повна собівартість реалізованої продукції, тис. грн..9616,80 10121,80 12051,20 Рівень рентабельності, % 23,83 17,31 17,10
Проаналізувавши дані таблиці можна зробити наступні висновки. З 2011 по 2013 роки дохід від реалізації зріс, проте і повна собівартість продукції також збільшилася. Рівень рентабельності підприємства значно зменшився через значне зростання витрат.
Основою функціонування сільськогосподарського, як і будь-якого іншого, підприємства є наявність і використання основних виробничих фондів.
Основні фонди - це частина виробничих фондів, які беруть участь у виробничому процесі протягом тривалих виробничих циклів при цьому не втрачають свою речову форму, а свою вартість на створювану продукцію переносять частково у вигляді амортизаційних відрахувань.
Ефективність використання основних фондів характеризують такі показники:
Фондозабезпеченість - це обсяг основних фондів, який припадає на 100 га сільськогосподарських угідь.
Фондоозброєність - це ступінь озброєності основних фондів на одного середньорічного працівника.
Фондовіддача - це відношення вартості валової продукції до обсягу основних виробничих фондів, що характеризує ефективність вкладених коштів. Фондомісткість - це відношення обсягу основних виробничих фондів до вартості валової продукції (зворотний показник фондовіддачі).
Таблиця 6 Забезпеченість основними виробничими фондами та ефективність їх використання в господарстві ТОВ «ДЦ Україна»
Показники2011201220132013/2011, % Середньорічна вартість основних виробничих фондів, тис. грн..215940144353,5 201,64 Вартість валової продукції (у порівнянних цінах 2006 р.), тис. грн.. 8315,98 6674,64 5962,26 71,70 Середньорічна чисельність працівників,чол.87,00 83,00 87,00 100,00 Фондозабезпеченість, тис. грн.. 67,11 109,31 106,49 158,68 Фондоозброєність, тис. грн.. 24,82 48,36 50,04 201,64 Фондовіддача, грн.. 3,85 1,66 1,37 35,56 Фондомісткість, грн.. 0,26 0,60 0,73 281,25 Норма прибутку, % 9,74 28,50 16,01 Х
Проаналізувавши таблицю, можна стверджувати, що фондозабезпеченість у 2013 р. порівняно з 2011 р. збільшилась у більш ніж у 2 рази, а саме на 58,68% і становила 67,11 тис. грн., та 106,49 тис. грн. відповідно, фондоозброєність також збільшилась, а саме - на 101,64%, і становила 50,04тис. грн. у 2013 р.. Це пояснюється зростанням вартості основних виробничих фондів з 2011 до 2013 року вдвічі. Фондовіддача у 2011 р. показує, що 1,37 грн. вартості валової продукції припадає на 1 грн. основних виробничих фондів, що на 64,44% менше, ніж у 2011 р., тому, що вартість валової продукції зменшилася на 18,3% у 2013р.. Фондомісткість характеризує, що у 2013 р. 0,73грн., вартості основних фондів припадає на 1 грн. вартості валової продукції, цей показник з 2008 року зріс на 181,25%. Норма прибутку у 2013 р. становить 16,01%, а у 2011 р. норма прибутку становила 9,74%, що говорить про чітку тенденцію до зростання прибутку.
7. Управління зовнішньоекономічною діяльністю підприємства
Кожне підприємство, що функціонує в умовах ринкової економіки, самостійно визначає стратегію свого розвитку на підставі існуючого навколишнього оточення. Воно складається із підприємств (постачальників сировини, споживачів продукції й послуг, конкурентів); банків, що дають кредити; державних і міжнародних організацій, що сприяють підприємництву, а також фізичних осіб відповідно до їх потреб, доходів та інших інтересів.
Зовнішньоекономічна діяльність (ЗЕД) - це діяльність суб'єктів господарської діяльності України (частіше підприємств) та іноземних суб'єктів господарської діяльності, яка заснована на взаємовідносинах і здійснюється на території України або за її межами. ЗЕД відтворюється через зовнішньоекономічні зв'язки суб'єктів господарювання.
Основні принципи, які стимулюють розвиток зовнішньоекономічних зв'язків:
) відмінності в сировинних ресурсах;
) нерівномірність економічного розвитку різних країн світу;
) відмінності в людських ресурсах;
) нерівномірність розміщення фінансових ресурсів;
) характер політичних відносин;
) різний рівень науково-технічного розвитку;
) специфіка географічного положення, природних і кліматичних умов.
До видів ЗЕД, які здійснюються в Україні, відносяться:
. Експорт та імпорт товарів, капіталів та робочої сили. Експорт - це продаж товарів України суб'єктами ЗЕД з вивезенням або без вивезення через митний кордон України. Імпорт - це купівля українськими суб'єктами ЗЕД в іноземній валюті товарів із ввезенням або без ввезення їх на територію України. 2. Надання суб'єктами ЗЕД послуг іноземним суб'єктам господарської діяльності і навпаки (експорт та імпорт послуг).
. Наукова та науково-технічно-виробнича, та навчальна кооперація з іноземними суб'єктами господарської діяльності, навчання та підготовка спеціалістів.
. Міжнародні фінансові операції з цінними паперами.
. Спільна підприємницька діяльність - передбачає створення спільних підприємств різних видів і форм власності, як на території України так і за її межами.
. Підприємницька діяльність пов'язана з наданням ліцензії, торгових марок з боку іноземних суб'єктів господарської діяльності.
. Валютні операції.
. Орендні операції між суб'єктами ЗЕД (в тому числі лізингові операції).
. Робота на контрактній основі фізичних осіб України з юридичними особами господарської діяльності, як за межами України так і на її території.
Дане підприємство ТОВ «ДЦ Україна» на даний момент має вихід на зовнішній ринок та здійснює зовнішньоекономічні діяльності, завдяки дбалого керівництва підприємством.
. Управління стратегічним розвитком організації та її конкурентоспроможністю
Для визначення стратегічних позицій стратегічних зон господарювання підприємства скористаємося інструментарієм матриці Мак-Кінсі. Для спрощення побудови даної матриці заповнимо таблицю 7.
Таблиця 7 Показники привабливості та конкурентоспроможності підприємства
ПоказникиКоеф. вагомостіРангСклад.ПакуванняОптова торгівляПакув.1. Привабливість ринку: Місткість ринку0,30,130,15555Темп росту ринку0,250,250,1423Рівень конкуренції0,30,30,25443Технологічна укомплектованість0,1 0,1 0,1 232Схильність до інфляції0,050,050,41342. Конкурентоспроможність:Ринкова частка0,150,150,1435Якість товару0,150,150,35542Темп росту ринкової частки0,10,20,15245Імідж0,250,150,1343Сукупні витрати0,20,250,1454Ефективність реклами0,150,10,2444
Показники привабливості ринку та конкурентоспроможності підприємства,які визначаються шляхом множення коефіцієнтів вагомості на вагу критерії оцінки (рангу), наведені у таблиці 8.
Таблиця 8
ПоказникиСкладуванняПакуванняОптова торгівля1. Привабливість ринку:Місткість ринку1,51,50,75Темп росту ринку10,50,3Рівень конкуренції1,21,20,75 Технологічна укомплектованість0,20,3 0,2 Схильність до інфляції0,050,151,6 Разом3,553,653,6 2. Конкурентоспроможність Ринкова частка0,60,450,5 Якість товару0,750,60,7 Темп росту ринкової частки0,20,80,75 Імідж0,750,60,3 Сукупні витрати0,81,250,4 Ефективність реклами0,60,40,8 Разом3,374,13,45
Необхідні коефіцієнти визначаються експертом(практикантом) і не мають ймовірнісний характер. Очевидно, що для підприємства, яке займається торгівлею косметичними товарами та туалетними при належностями найважливішим фактором конкурентоспроможності є реалізація продукції, одночасно на регіональному ринку підприємство має конкурентів, чим не убезпечує себе від додаткових витрат на підвищення конкурентоспроможності та привабливості продукції.
Підприємство займає вигідну позицію на ринку у своєму сегменті. Здійснюючи розробку стратегічних альтернатив розвитку підприємства необхідно розробляти новий вид продукту(послуги) на даному сегменті, це дозволяє зробити положення фірми на ринку і дасть змогу максимізувати прибуток у довгостроковому періоді.
Для підприємства доцільно обрати маркетингову стратегію зростання. Оскільки маркетингові стратегії зростання розробляються для підприємств, які діють на перспективних ринках збуту, мають певні конкурентні переваги і в змозі ефективно використати необхідні фактори успіху.
Існує три основні види маркетингових стратегій зростання: стратегія інтенсивного зростання; стратегія інтегративного зростання; стратегія диверсифікаційного зростання.
Для нашого підприємства, найкраще б було обрати стратегію інтенсивного зростання. Оскільки дана стратегія передбачає такі стратегії, як стратегія глибокого проникнення на ринок, стратегія розвитку ринку, стратегія розвитку товару. Стратегія глибокого проникнення на ринок збільшення обсягів збуту та ринкової частки даного підприємства без зміни його товарного-ринкових відносин. Дану стратегію можна реалізувати за допомогою такого напряму, як залучення до товарів нашої організації нових споживачів на існуючому ринку збуту. Стратегія розвитку ринку означає адаптацію існуючих товарів чи послуг даної фірми до нових ринків збуту. Ця стратегія може бути реалізована через залучення нових сегментів ринку до існуючого товару чи послуги ( щоб послуги і товари даної фірми стали доступнішими більшій кількості споживачів ), а також шляхом виходу на нові територіальні ринки збуту з існуючим товаром чи новим ( заснувати філію ).
. Управління інноваційною діяльністю
Ринкові умови господарювання висувають високі вимоги до рівня конкурентоспроможності продукції. Ці вимоги на сучасному етапі розвитку суспільного виробництва в значній мірі визначаються характеристиками економічності, надійності. Тому для інноваційного менеджменту характерна цілеспрямованість в процесі прийняття рішень, що організаційно і економічно забезпечать конкурентоспроможність продукції. Інновація - це використання результатів наукових досліджень і розробок, що направлені на вдосконалення процесів діяльності виробництва та інших сфер діяльності суспільства. Специфіка торгового бізнесу полягає в пошуку нових шляхів і методів збуту продукції, орієнтації на потреби і смаки споживачів. Методологія прийняття рішень при цьому базується на інтелектуальному продукті еволюції системи знань науки управління про методи впливу на людей в процесі інноваційної діяльності.
Основними причинами виникнення та поширення нововведень в області нових методів управління діяльністю на ТОВ «ДЦ Україна» є конкурентна боротьба на ринку, бажання одержати конкурентні переваги і максимізувати прибуток, попит споживача, підвищення технічного потенціалу, пошук вирішення проблем, що виникають під час діяльності, бажання поліпшити свою майстерність в майбутній діяльності, підтримка та підвищення престижу підприємства, реалізація знань, інтуїтивне відчуття нового, поради консультантів, наукові відкриття та винахідництво. Широкого застосування в процесі ведення торгового бізнесу набула саме маркетингова інноваційна діяльність.
. Розробка пропозицій щодо удосконалення діяльності підприємства
Виходячи з наданого аналізу діяльності ТОВ «ДЦ Україна», підприємство функціонує досить успішно, але деякі недоліки все ж є. Так, наприклад,що стосується персоналу, необхідно:
відпрацювати схему оформлення пакету документів для тих співробітників, що мають виходити на пенсію;
запровадити неекономічні методи стимулювання працівників;
- змінити систему оплати праці, адже відсутній комплекс компенсаційних виплат (премій, доплат та надбавок).
Щодо маркетингової діяльності:
- розробити комплекс заходів щодо позиціонування продукції та підприємства в цілому для громадськості та ринку;
проаналізувати етапи життєвого циклу товарів, згідно з результатами аналізу впровадити гнучку цінову стратегію;
- подбати про стимулювання продажів, в т.ч. за допомогою введення дисконтної системи;
розробити комплекс показників, за допомогою яких оцінювалася б маркетингова діяльність підприємства.
Щодо організації діяльності підприємства, ефективне ведення бізнесу ще не є запорукою майбутніх успіхів. Пропоную розглянути асортимент продукції, що виготовляє підприємство, та розширити його.
Щодо управління персоналом вважаю за доцільне ввести додаткову штатну одиницю «менеджер з персоналу». Цей працівник не лише займатиметься питаннями кадрового обліку (що має розвантажити головного бухгалтера, вивільнити йому час на виконання інших обовязків), а й перейматиметься питаннями мотивації та стимулювання праці, атестації працівників та їх робочих місць, створення та закріплення корпоративної культури на фірмі.
Щодо управлінської діяльності необхідно подбати про введення системи контролю за всіма сферами функціонування підприємства, адже зараз він майже відсутній. Контролювати необхідно не лише виробничий процес, коректне користування обладнанням, але й дотримання співробітниками вироблених на підприємстві правил внутрішнього трудового розпорядку та посадових інструкцій, техніки безпеки та правил охорони праці. Окрім відділу виробництва, більш ніде на підприємстві не розроблені чіткі показники діяльності працівників (відсутні певні норми та нормативи). Це не лише ускладнює контроль,а й відповідно заважає ефективно регулювати функціонування всіх ланок діяльності підприємства. Щодо наявної організаційної структури управління, вважаю доцільним залишити апарат управління незмінним, а фахівця на посаді «Інженер-технолог» перевести до відділу виробництва, а менеджера зі збуту, менеджера з постачання, менеджера з кадрів, бухгалтера та юриста обєднати в організаційний відділ, адже це буде не лише логічно (саме ці фахівці організовують діяльність підприємства в цілому),а й доцільно з погляду організації їх власної роботи (діяльність відділу буде регламентуватися положенням про структурний підрозділ, всі внутрішні питання вирішуватимуться не через звертання до директора підприємства, а за допомогою та під керівництвом начальника відділу, ймовірно головного бухгалтера).
Висновки
стратегічний організаційний робочий керівник
У ході проходження комплексної практики було вивчено як організація функціонує на ринку, взаємодіє з постачальниками, споживачами, конкурентами, функції маркетологів на підприємстві, методичні підходи до дослідження конкурентів, досліджено особливості споживачів організації та їх класифікація. У цілому в організації склався сприятливий клімат роботи персоналу, всі працівники працюють як одна команда, за час проходження практики не було відмічено конфліктних ситуацій між працівниками.
У період проходження виробничої практики для підприємства ТОВ«ДЦ Україна» вивчені основні методи щодо організації виробництва та реалізації продукції шляхом вивчення звітних даних, і нормативних матеріалів.
Управління підприємством будується за принципом підпорядкування нижчестоящих ланок вищим. Управління маркетингом здійснюється шляхом вивчення ринків збуту, попиту й пропозиції продукції, вивченням каналів товароруху, підприємство здійснює цільової маркетинг.
Обсяг випуску продукції стає більше, проте 2013 року структура балансу є задовільною.
ТОВ «ДЦ Україна» є одним з лідерів ринку побутової хімії та косметики в Україні. Основною діяльністю організації продаж якісних товарів і надання повязаних з цим послуг. Мета підприємства - отримання прибутку та задоволення потреб і бажань споживачів.
Список літератури
1. Закон України Про підприємництво в Україні від 7 лютого 1991 р. №698-ХІІ.
. Господарський кодекс України: прийнятий 16 січня 2003 р. - К.: Істина, 2003. - 208 с.
3. Закон України Про підприємства в Україні від 27 березня 1991 року № 887-ХІІ.
. Білоус О.Г. Менеджмент: конкурентоздатність і ефективність / О.Г. Білоус, Є. Г. Панченко - К., 1992. - 155 с.
.Балабанов И.Т. Основи финасового менеджмента. Как управлять капиталом / И.Т Балабанов - М., Финансы и статистика, 2004. - 336с.
6. Азоева В.П. Управление организацией: учебник / Под ред. В.П. Азоева. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 669 с.
. Бланк І.О., Гуляєва Н.М. Інвестиційний менеджмент: Підручник. - К.: Київ. нац. торг. - екон. ун-т, 2003. - 398 с.
.Бухало С.М. Организация, планирование и управление деятельностью промышленного предприятия / Под ред. С.М. Бухало. - К.: Вища школа, 2006.
. Василенко В.А. Виробничий (операційний) менеджмент. /В.А. Василенко, Т.І. Ткаченко - К.: ЦУЛ, 2003. - 532 с.
. Воробьев Л.А. Основы управления производством. - Минск: НПЖ Финансы, учет, аудит, 2006. - 195 с.
11. Блейк Р.Р., Научные методы управлення. / Р.Р. Блейк, Д.С. Моутон Киев: Наукова думка, 2000. - 316 с.
12. Жолонський Є. Фінансово-економічний аналіз бізнесу промислових компаній. - Х.: Фактор,2007. -320 с.
. Курочкин А.С. Организация управления предприятием: Учебник. - К.: МАУП, 2005.