Управління продуктивністю та результативністю операційної діяльності

 

КУРСОВА РОБОТА

на тему «Управління продуктивністю та результативністю операційної діяльності»

Студента ІV курсу

спец. 6601/1, 1 групи

Антипенко Ганни Олександрівни

Науковий керівник

Гарбуз Наталія Анатоліївна

Вступ

Продуктивність та результативність операційної удільності завжди виступали ключовими показниками діяльності операційних систем, саме тому система їхнього управління є критично важливою для діяльності підприємства.

Актуальність обраної теми пов’язана з тим, що управління результативністю операційної діяльності багатозначна категорія, кожна сфера діяльності має свій підхід до вирішення цього завдання. Існує безліч методик виміру та аналізу продуктивності та результативності операційної діяльності, завдання постає в тому, щоб обрати ключові показники, котрі будуть характеризувати окрему операційну систему найповнішим чином.

Проблему управління продуктивністю та результативністю операційної діяльності досліджують як вітчизняні, так і зарубіжні автори: Олексюк, Янголь, Микитенко, Плоткін, Капінос, Гелловей, Чейз, Лі, Долан, Хан, Друкер та інші.

Метою курсової роботи є дослідження поняття ефективності та результативності в контексті операційної системи підприємства.

Завданнями курсової роботи є:

)        Дослідження поняття продуктивності та результативності операційної діяльності

)        Визначення характеристики системи управління операційною діяльністю підприємства

)        Визначення схожих та відмінних рис організації операційною діяльності сфери послуг та виробництва

)        Визначення методики аналізу операційної ефективності та результативності

)        Дослідження концепції ощадливого виробництва як способу підвищення операційної ефективності на підприємстві

Об’єктом дослідження є операційна діяльність підприємства, предметом - управління ефективністю операційної діяльності на підприємстві.

У курсовій роботі використовується науковий метод, задіяні емпіричні та теоретичні знання. Інформаційною базою дослідження виступають праці класиків операційного менеджменту, наукова періодика та річні звіти підприємств.

. Поняття продуктивності та результативності операційної діяльності

Система функціонування підприємства має ряд підсистем, які забезпечують реалізацію завдань та досягнення основної мети його діяльності. Успішне функціонування сучасної організації можливе за умов спеціалізації управлінської діяльності за такими функціональними секторами: фінансовий, інвестиційний, маркетинговий, операційний та управлінський. [1]

На сьогодні серед окреслених секторів менеджменту одне з чільних місць займає операційний менеджмент, що пов’язаний з операційною діяльністю підприємства. Важливість цього напрямку менеджменту обумовлена його відповідальністю за результативність основної діяльності підприємства.

Операційна діяльність - це діяльність, яка здійснюється в рамках операційної системи з метою створення будь-якої корисності шляхом перетворення входів (ресурсів усіх видів) у виходи (готові продукти та послуги). Сутність операційної функції полягає в процесі конверсії (трансформації, перетворення), тобто в послідовній низці подій, у ході яких ресурси перетворюються на готову продукцію чи послуги. [2]

Для більш детального розгляду поняття операційної діяльності, роздивимось два аспекти операційної системи - виробництво та операції. Ці терміни мають багато спільного, але під виробництвом в основному розуміють випуск товарів та переробку сировини. Термін “операції” ширше, він включає в себе не лише виробництво товарів, але і надання послуг. [2]

Виробнича система - це система, що використовує операційні ресурси підприємства для перетворення вхідного фактора виробництва (“входу”) в вибрану нею продукцію чи послугу (“вихід”). [2]

Операційна система - поняття значно ширше, так як носить регулюючий характер з явно вираженими управлінськими функціями. Операційна система створюється та функціонує враховуючи стратегію операційної діяльності, яка в свою чергу, є однією з функціональних стратегій розвитку організації. [2]

Отже, система виробничої діяльності підприємства називається операційною і є центральною ланкою будь-якого підприємства по випуску продукції і наданню послуг. У цій системі, створеній на основі раціонального (вертикального і горизонтального) поділу праці і сполучення в часі і просторі предметів, засобів і самої праці, реалізується операційна функція, тобто сукупність дій по переробці (перетворенню) ресурсів, одержуваних із зовнішнього середовища, і видачі результатів діяльності в зовнішнє середовище.

Операційна система складається з таких підсистем [3, pp. 296-297].

·    управління або планування і контролю (одержує інформацію із зовнішнього і внутрішнього середовище про стан переробної підсистеми і підсистеми забезпечення, обробляє цю інформацію і видає рішення про те. як повинна працювати переробна підсистема):

·        переробної (виконує продуктивну роботу, безпосередньо зв'язану з перетворенням вхідних величин у вихідні результати):

·        забезпечення (не зв'язана безпосередньо з виробництвом виходу, але виконує необхідні функції забезпечення переробної підсистеми).

Переробна підсистема підприємства виконує виробничу роботу, безпосередньо пов'язану із перетворенням вхідних ресурсів у вихідні результати. У процесі функціонування підприємства частина матеріальних і енергетичних ресурсів піддається перетворенню. а частина споживається під час виробничого процесу. Функціонування переробної підсистеми вимагає певних капіталовкладень, регулярного надходження інформації від підсистеми управління про зміни технологій аналогічних виробництв на інших підприємствах, про стан ринку сировини, матеріалів, енергії та кінцевих продуктів, створених переробною підсистемою.

Забезпечувальна підсистема не пов'язана з виробництвом товарів чи послуг, однак забезпечує діяльність переробної. До забезпечувальної підсистеми належать обчислювальний центр, ремонтно-експлуатаційні, транспортні служби, охорона, експедиція, будівельні підрозділи, підрозділи соціально-побутового характеру тощо: її структура залежить від потреб і особливостей операційного процесу, який відбувається у переробній підсистемі. Залежно від специфіки виробництва, певні підрозділи забезпечувальної підсистеми можуть бути елементами переробної.

Підсистема управління (планування і контролю) призначена для забезпечення функціонування переробної та забезпечувальної підсистем. У ній визначають цілі, політику. основні напрямки розвитку операційної системи, планують випуск продукції та необхідні для цього ресурси. Підсистема управління коригує діяльність інших підсистем операційної системи, забезпечує їхнє взаємоузгоджене і ритмічне функціонування. Для цього вона постійно отримує необхідну внутрішню інформацію про стан переробної та забезпечувальної підсистем, наявність сировини, ресурсів тощо. Із зовнішнього середовища в цю підсистему надходить інформація про попит на продукцію, вартість ресурсів, тенденції розвитку-технології, законодавчі та нормативні акти тощо.

Підприємства розрізняються за видами дальності, що входять до операційної функції. Одні виробляють товари і зазвичай є матеріало- і енергоємними, тобто споживають значні обсяги сировини, напівфабрикатів і паливно-енергетичних ресурсів. До таких організацій належать об'єкти будівництва, машинобудівні підприємства, хлібзаводи тощо. Продукція цих підприємств розрахована на масового споживача, як приклад - хлібобулочні вироби.

У той же час, підприємства сфери послуг (консалтингові фірми, перукарні) витрачають незначну кількість вихідних матеріалів та енергії, однак їхні послуги зазвичай є індивідуальними і визначаються вимогами клієнтів.

У сучасній економічній літературі можна зустріти різні погляди щодо ідентифікації операційного менеджменту, кожен з яких певною мірою розкриває зміст цього поняття та відображений у таблиці 1.1.

Таблиця 1.1 Поняття операційного менеджменту

Автори	Визначення
1	2
Підходи авторів, орієнтованих на операційний процес
Й. Завадський	... менеджмент виробничих процесів, які перетворюють сировину на послуги
М. Ханна	... управління процесами трансформації «входів», представлених працею, капіталом і матеріалами, у сукупність продуктів і послуг, які являють цінність для споживачів
В. Стівенсон	... є менеджментом систем або процесів щодо створення товарів і (або) надання послуг
О. Декалюк	... це менеджмент у процесі створення товарів і надання послуг, який здійснюється на рівні операцій, починаючи із забезпечення, організації невиробничої сфери, входами та в процесі їх трансформації у виходи
Чейз Р.	… це діяльність, пов'язана з розробкою, використанням і удосконаленням виробничих систем, на основі яких виробляються основна продукція або послуги компанії.
Федулова	… це система реалізації управлінських рішень щодо розробки, проектування, планування, контролю, забезпечення та організації функціонування виробничих систем підприємства
Пивоваров	… це діяльність з розробки , використання та вдосконалення бізнес-процесів, спрямованих на виробництво основних видів продукції та послуг.
Підходи авторів, орієнтованих на результат операційної діяльності
В. Козловський, Т. Маркіна, В. Макаров	... є діяльністю, яка відноситься до створення товарів і послуг шляхом перетворення входів (необхідних ресурсів усіх видів) у виходи (готові товари, послуги)
Л. Гелловей	... це діяльність, що пов’язана з розробкою, використанням і удосконаленням систем, на основі яких виробляються основна продукція або послуги підприємства
С. Лі	... вивчення концепцій, процедур і технологій, що використовуються менеджерами й адміністраторами, які задіяні в операціях усіх підприємств
Лопатенко	… наука про концепції, методи, процедури, технологію створення та функціонування операційної системи, необхідної для реалізації операційної функції, а також цілеспрямована діяльність з управління операціям придбання необхідних ресурсів, їх трансформації готовий продукт (товар, послугу) з подальшою поставкою його споживачу.

Діяльність операційного менеджменту характеризується поняттями продуктивності, результативності та ефективності. Ці поняття з однієї сторони, схожі за своїм змістом, з іншої, є взаємопов’язаними термінами, котрі в своїй сукупності відображають результати діяльності підприємства та вплив його діяльності на зовнішнє середовище.

У перекладі з латинської поняття «ефект» означає «результат». Термін «ефект» має значення результату, тобто наслідку зміни стану конкретного об’єкта, зумовленої дією різних факторів. Таким чином, виходячи з цього можна виявити часткову взаємозамінність понять «ефект» та «результат». Крім того дефініція «ефект» позначає абсолютну величину вартісних, натуральних чи умовних оцінюваних параметрів дії (процесу, розвитку). Концептуальною відмінністю між поняттями «результат» та «ефект» є його здатність ураховувати за модулем цільову корисність позитивних і негативних ефектів протягом часу. [14]

В свою чергу поняття продуктивності та результативності є майже тотожними, проте визначення продуктивності має більш кількісних характер оцінки діяльності, ніж результативність. А результативність, в свою чергу, стосується загальних показників діяльності.

За причиною схожості даних понять, доцільно буде навести різні підходи до їх визначення, котрі наведені у Таблиці 1.2.

Таблиця 1.2 Підходи до визначення понять ефективності та результативності

Автор	Визначення поняття
	Ефективність	Результативність
Е. Дж. Долан [15]Відбір правильних цілей, на котрих фокусується уся енергія підприємстваДосягнення поставлених цілей з найменшими витратами та помилками
П. Друкер [16]Результат того, що речі створюються правильноРезультат того, що створюються правильні речі
Д. Хан [17]Вміння правильно втілювати запланованеВміння правильно планувати
М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури [18]Внутрішня ефективність, економічність, котра вимірює найкраще використання ресурсівЗовнішня ефективність, котра вимірює досягнення цілей підприємства, яка характеризує не тільки економічність, а й взаємозв’язок з зовнішнім середовищем
А. Д. Шеремет Р. С. Cайфулин [19]Складна категорія, котра характеризується результативністю діяльності підприємства та рентабельністю його капіталу, ресурсів та продукціїВеличина, котра характеризує рівень ділової активності підприємства
Ю. В Перевало, И. Э. Гімаді, В. В. Добродій	Неоднорідне поняття, котре слід розглядати у двох аспектах: результативність та економічність	Міра досягнення основних поставлених цілей, котра характеризується кількісними показниками, які, в свою чергу віддзеркалюють ціль без врахування економічності її втілення
В. В. Ковальов	Відносний показник, який вимірює отриманий ефект з затратами або ресурсами, котрі використовувалися для досягнення цього ефекту	Величина, котра відображає прибутковість, динамічність виконання цілей, ефективність використання економічного потенціалу, стан підприємства на ринку цінних паперів

Більшість досліджених авторів визначають поняття продуктивності як відношення результатів до затрачених зусиль, тобто відношення результатів до витрат. Адаптуючи це поняття до операційної діяльності, можна стверджувати, що продуктивність - це відношення виробленої продукції до витрат на сировину, технологію, енергію, капітал, оплату праці або відношення виробленої продукції до затрат часу та інше.

В організаціях в управлінському процесі використовуються інші специфічні залежності, що показують відношення продуктивності до входів і результатів. Наприклад: прибуток на вкладену гривню; кількість рекламацій на 100 одиниць товару; об'єми продажу на квадратний метр торгової площі.

Підвищення продуктивності відбувається, якщо дотримується будь-яка з наведених нижче умов [22, p. 305]:

·    обсяг продукції зростає, витрати зменшуються

·        обсяг продукції зростає, витрати залишаються незмінними

·        обсяг продукції зростає, витрати теж зростають, але повільнішими темпами

·        обсяг продукції лишається незмінним, витрати скорочуються

·        обсяг продукції скорочується, витрати також скорочуються, але швидшими темпами

Варто зазначити, що сам по собі показник продуктивності не в змозі охарактеризувати діяльність підприємства, цей показник обов’язково повинен мати базу порівняння. Це може буди як і провідне підприємство у обраній галузі, так і показник підприємства, але в динаміці.

У загальному вигляді вимірювання продуктивності зводиться лише до виявлення відношення між обсягом продукції і ресурсними витратами в системі. Є дві основні групи вимірювачів продуктивності. До першої входять статичні коефіцієнти продуктивності. Це вимірювач обсягу продукції, поділений на вимірювач витрат за певний період часу. Другу групу становлять динамічні індекси продуктивності. У своїй суті це даний статичний коефіцієнт продуктивності за певний період, поділений на аналогічний коефіцієнт за якийсь попередній період. У наслідку отримуємо безрозмірний показник, який характеризує зміну продуктивності в часі. [23]

Усередині кожної групи виділяють ще по три типи вимірювачів продуктивності: частковофакторний, багатофакторний і сукупнофакторний. Кожен із цих вимірювачів характеризує відношення обсягу виробленої продукції до витрат, але вони відрізняються тим, скільки елементів витрат враховано у знаменнику. Якщо мова йде лише про один елемент (праця, капітал, енергія, інформація, матеріали), то такий вимірювач називають частковофакторним. Якщо у знаменнику враховують декілька елементів витрат, то такий вимірювач називають багатофакторним. А коли йдеться про всі елементи витрат, то маємо вимірювач сукупнофакторний [23].

На практиці дуже часто зустрічаються хибні погляди щодо розуміння продуктивності, серед цих поглядів можна виокремити дві помилки, про котрі піде мова далі. [24, p. 15]

По-перше, не можна судити про продуктивність тільки на основі збільшення випуску продукції. Цей показник можна збільшити і без зростання продуктивності, якщо, наприклад, непропорційно збільшити витрати виробництва. Крім того, показники зростання виходу продукції, які порівнюються з аналогічними показниками попередніх років, можуть бути вищими внаслідок зростання цін.

По-друге, не можна плутати поняття продуктивності й прибутковості. У реальному житті прибуток може бути одержаний і на основі підвищення цін, навіть у тих випадках, коли продуктивність знизилась. І навпаки, висока продуктивність не завжди супроводжується високою прибутковістю, оскільки саме дешеві товари, а то й навіть із нульовим рівнем рентабельності можуть користуватися високим попитом.

Перелік основних труднощів, які пов'язані з вимірюванням продуктивності, наступний:

·    визначення меж системи для вимірювання її продуктивності;

·        визначення того, що необхідно включити до витрат, а що до результатів;

·        відсутність єдиного визначення продуктивності;

·        технічні проблеми вимірювання, наприклад, зміни асортименту продукції, вплив зростання цін і витрат, тривалість періоду вимірювання;

·        практичне вимірювання продуктивності праці фахівців, службовців, керівників і працівників у сфері послуг;

·        диференціація системи вимірювання для контролю, планування і регулювання (підвищення) продуктивності;

·        інтеграція вимірювання продуктивності з вимірюванням інших показників результативності.

Отже, у даному розділі було визначено поняття операційної діяльності та операційної системи, а також визначено роль останньої в системі управління підприємством. Були наведені підходи до визначення операційного менеджменту з позицій різних авторів.

Узагальнюючи, можна сказати, що операційна підсистема є базисом, на котрому тримається функціонування виробничого підприємства, адже саме вона відповідає за кінцевий продукт, котрий потім буде відображатися у кількісних та якісних результатах діяльності підприємства. За таких умов значно зростає роль операційного менеджменту на підприємстві, котрий відповідає за трансформаційний процес входів операційної системи у виходи.

Результати операційного менеджменту проявляються у поняттях ефективності, результативності та продуктивності. Ці поняття суміжні між собою, проте мають окремі призначення. Загалом, можна стверджувати, що ефективність - це показник того, що підприємство задовольняє вимоги зовнішнього середовища. Поняття продуктивності та результативності схожі за змістом. Продуктивність охоплює кількісний аспект функціонування підприємства і зосереджена оцінці операційної діяльності, тоді як результативність охоплює підприємство загалом, а не тільки виробничий аспект і якісно характеризує результати діяльності.

2. Система управління операційною діяльністю підприємства

Система управління підприємством, в загальному вигляді, включає у себе наступні підсистеми: операційну, маркетингову, фінансову, інноваційну, інвестиційну, збутову, кадрову, інформаційну та ін. [25] Об’єктом операційного менеджменту виступає операційна система.

Елементами операційної діяльності виступають: люди; матеріальні об’єкти, енергія, інформація операційні та управлінські процеси. [22]

Суб’єктами операційного менеджменту є певне коло осіб, які реалізують управлінські цілі [22, p. 95]:

·    вищий управлінський персонал підприємства (директор, заступник директора з виробництва, керівники окремих підрозділів, що мають відношення до операційної діяльності), який є відповідальним за прийняття стратегічних рішень у сфері операційної діяльності;

·        менеджери середніх щаблів управління, які є відповідальними за ефективну реалізацію планів зі створення та перетворень операційної системи;

·        лінійні менеджери підрозділів операційної системи підприємства, які є відповідальними за розроблення й ефективну реалізацію поточних планів операційної діяльності та планів дій з підтримки стабільного функціонування операційної системи;

·        фахівці консалтингових фірм, які залучаються на підприємство на платній основі для розроблення та реалізації планів із підтримки стабільного функціонування операційної системи та її розвитку.

Мета діяльності операційного менеджера організації полягає у забезпеченні досягнення цілей організації, визначених у сфері операцій, шляхом планування, організовування та координування, мотивування й регулювання підготовки, перебігу та результатів операційної діяльності з мінімальними затратами часу, ресурсів і коштів, максимальним рівнем якості та найменшими незручностями для працівників. [22]

Об’єкт і суб’єкт управління операційною діяльністю зв’язані між собою прямими та зворотними зв’язками, завдяки яким і здійснюється управління - управлінські процеси, зорієнтовані на забезпечення успішного досягнення цілей і завдань операційного менеджменту.

Операційний процес являє собою комплекс завершених взаємозв’язаних дій, які в сукупності створюють певну корисність, що має споживацьку цінність для клієнта: це сукупність дій людей, засобів операційної діяльності та природи для перетворення об’єктів операційної діяльності на її кінцеві результати.

У найбільш широкому сенсі операційний процес має на меті вирішення завдань: [22]

·        забезпечення:

·        складування;

·        створення продуктів (виготов-лення продукції, надання послуг, виконання робіт);

·        збуту;

·        навчання персоналу;

·        упровадження нових технологій;

·        управління.

У вузькому сенсі операційний процес розв’язує одне завдання - виготовлення продукції (надання послуг, виконання робіт).

Залежно від характеру впливу, здійснюваного на предмети праці, операційний процес поділяється на такі частинні (специфічні) процеси: [22]

·    технологічний процес - безпосередньо пов’язаний з перетворенням предметів праці на продукти;

·        процес контролю - передбачає виконання контрольно-вимірювальних операцій для досягнення відповідності продукції (послуги) технічним та іншим умовам і вимогам;

·        процес транспортування - включає операції з доставляння заготовок та інструменту до робочого місця, а також із переміщення предметів праці протягом усього виробничого циклу;

·        процес зберігання - включає операції, що здійснюються: 1) до початку технологічного процесу - у зв’язку зі складуванням засобів виробництва, сировини та матеріалів; 2) під час операційної діяльності - у зв’язку зі складуванням і зберіганням запасів незавершеного виробництва: 3) по завершенні технологічного процесу - у зв’язку зі складуванням і зберіганням готової продукції.

Сутність операційного управління виражається в його функціях, тобто у відокремлених один від одного, відносно самостійних видах управлінської діяльності. [22]

Незалежно від типу продукції, що виробляється та характеру самого виробництва будь-який операційний менеджер здійснює такі основні загальні управлінські функції: [22]

·    цілевстановлення - виходячи із загальних цілей підприємства операційні менеджери визначають цілі та завдання операційної діяльності:

·        планування - менеджери розробляють програми, політику, процедури, які допомагатимуть досягти поставлених у сфері операційної діяльності цілей, зокрема здійснюють формування планів операційної діяльності, планують потреби та терміни надходження необхідних ресурсів, займаються розробленням програм упровадження у виробництво нових продуктів, виробничих технологій, методів організації операційної діяльності тощо;

·        організовування та координування - функція «організовування» забезпечує практичну реалізацію прийнятих планів і програм: з нею пов'язані питання розподілу матеріально-технічних, трудових, просторових, енергетичних. інформаційних та інших ресурсів між окремими напрямами операційної діяльності, також у процесі організаційної діяльності забезпечується необхідна узгодженість (тобто здійснюється координування) дій операційних підрозділів та окремих фахівців у реалізації прийнятих планів. Розподіляючи завдання та ресурси поміж окремими виконавцями, групами, відділами та підрозділами операційної системи для виконання планів, а інакше кажучи - займаючись організацією виробничого процесу, менеджери здійснюють формування і розвиток виробничої структури та системи управління виробництвом;

·        мотивування - менеджери керують людьми та стимулюють персонал операційної системи організації до якісного та ефективного виконання поставлених завдань. Ця функція ґрунтується на використанні мотиваційних (як економічних, так і психологічних) регуляторів групової активності й забезпечує вплив на виробничий колектив у формі спонукальних мотивів до ефективної праці, суспільного тиску, колективних і особистих заохочувальних засобів тощо;

·        контролювання та регулювання - менеджери визначають стандарти виконання, проводять нагляд і перевірку відповідності досягнутого рівня виконання поставленим вимогам, здійснюють регулювання процесу, необхідне для того, аби реалізація планів була успішною, а завдання, поставлені перед операційною системою підприємства, вирішувалися якісно і вчасно. Функція «контролювання» передбачає розроблення стандартів для контролю у вигляді чіткої системи кількісних показників, що дають змогу перевірити результативність процесу реалізації вироблених планів і програм або їхніх окремих елементів з тим. щоб своєчасно вжити оперативних заходів з усунення виявлених відхилень та збоїв, тобто відрегулювати характер перебігу процесу.

Окрім загальних управлінських функцій операційним менеджерам доводиться виконувати й специфічні функції, такі як: [22]

·    проектування робіт;

·        нормування витрат ресурсів та часу;

·        облік і аналіз затрат часу та ресурсів;

·        управління якістю та продуктивністю операційної діяльності;

·        управління інформаційними та матеріальними потоками в операційній системі;

·        управління виробничою інфраструктурою тощо.

Управління продуктивністю та результативністю операційної діяльності є однією зі специфічних управлінських функцій операційного менеджера. Управління операційною системою за критерієм продуктивності це процес, який передбачає стратегічне, тактичне й оперативне планування і постійний контроль за реалізацією прийнятих оптимальних рішень відповідно до конкретної ситуації [23]. Для досягнення стабільної високої продуктивності менеджери підприємства повинні постійно розробляти та впроваджувати плани її підвищення. Не маючи конкретних цілей щодо продуктивності, неможливо визначити, чи досягнута продуктивність є високою або низькою. Цілі слугують орієнтирами при вирішенні питання про те, яка праця підвищує загальну продуктивність, а яка заважає її зростанню. Це допомагає працівникам підприємства координувати свої зусилля, що є одним з важливих факторів забезпечення відповідного рівня продуктивності виробництва. Стратегічне планування повинно передбачати систематичний аналіз ринку, конкурентів і пропускної здатності виробничої системи. Перспективні довгострокові стратегічні плани необхідно постійно підкріплювати короткостроковими (тактичними і оперативними) планами, цілями виробничих підрозділів, правилами та нормами Формалізоване планування продуктивності має простежуватися у всьому процесі оперативного управління виробництвом. [2]

Плани розвитку продуктивності одночасно є основою для контролю за нею. Об'єктивна оцінка продуктивності (функція процесу контролю) необхідна для того, щоб можна було переконатися в досягненні поставленої мети і створити справедливу основу для винагороди людей за підвищення продуктивності діяльності. Отже, сутність процесу управління продуктивністю полягає в тому, щоб спонукати до планування продуктивності й забезпечення заходів щодо управління нею за допомогою системи вимірювання продуктивності [23].

Система вимірювання продуктивності на підприємстві вказує керівництву, коли виникає необхідність у плануванні і на якому рівні треба втрутитися. Вона повинна надати інформацію, яка б доповнювала інші системи вимірювання результативності виробничої діяльності. Ця система має вказати, коли й куди необхідно спрямувати зусилля, оскільки сама система не може приймати рішень і недостатня для того, щоб зросла продуктивність. [2]

Процес управління продуктивністю операційної системи складається з таких складових [23]:

·      вимірювання та оцінювання продуктивності;

·        планування контролю і підвищення продуктивності на основі інформації, яку отримують в процесі вимірювання та оцінювання;

·        здійснення заходів контролю та підвищення продуктивності;

·        вимірювання та оцінювання впливу цих заходів.

Наведений концептуальний апарат управління продуктивністю має достатньо загальний характер і може використовуватись для системи будь-якого типу виробничого підприємства або підприємства сфери послуг.

Розглянемо детальніше функції управління продуктивністю. Управління продуктивністю як частка ширшого процесу управління передбачає планування, організацію, керівництво, контроль і регулювання, основою яких є співвідношення кількості продукції, випущеної системою, і витрат на цю продукцію. Воно нерозривно пов'язане з управлінням якістю (процесом забезпечення якості); плануванням виробництва (процесом, який визначає, що має бути зроблено для підвищення ефективності); вимірюванням затрат праці та складанням кошторису витрат (процесом оцінювання економічності); бухгалтерським обліком і фінансовим контролем (процесом оцінювання прибутковості); управлінням кадрами [23].

В умовах ринкової економіки головним завданням управління продуктивністю є забезпечення здатності підприємства до виживання, пристосування до ринкових змін і використання нових можливостей. Ці завдання стоять не тільки перед менеджерами з управління продуктивністю, а й перед усіма іншими менеджерами підприємства. Водночас продуктивність є джерелом всіх економічних результатів, ознакою ж результативності виробництва слугує його продуктивність. Важливим є те, що результативність виробництва не впливає на продуктивність, а навпаки, оскільки результат здебільшого проявляється у зовнішньому середовищі, у споживача під час експлуатації виробу, а продуктивність характеризує внутрішній процес виробництва.

Процес управління продуктивністю полягає в розробці моделі цього процесу для конкретної операційної системи. У Додатку А показана типова модель процесу управління продуктивністю. [23, p. 115]

В даній моделі передбачено такі етапи [23]:

) Вибір операційної системи та чітке визначення її меж.

) Визначення зовнішнього середовища - постачальників і споживачів даної операційної системи. Необхідно також врахувати випадки, коли в деяких системах постачальники та споживачі перебувають усередині самого підприємства.

) З'ясування основної мети операційної системи, яка випливає з процесу стратегічного планування, якщо воно здійснюється.

) Визначення по кожній групі ресурсів (капіталу, праці, матеріалів, енергії, інформації), їх основних підгруп, які буде використовувати операційна система.

) Виявлення основних видів перетворень ресурсів на продукцію або послуги.

) Визначення основних видів продукції (товарів або послуг) операційної системи.

) Формулювання бажаних результатів, які мають бути отримані від реалізації продукції.

) Визначення показників результативності системи, їх пріоритетів. Встановлюється, що означає результативність стосовно обраної системи. Визначаються пріоритети для семи головних критеріїв. Розробляються конкретні вимірювачі для шести показників (у цій процедурі восьмого етапу продуктивність не враховують).

) Встановлення видів і пріоритетів коефіцієнтів чи індексів продуктивності, які, будучи розробленими, обчисленими, проконтрольованими та оціненими, забезпечать менеджера додатковою корисною інформацією про те, наскільки раціонально функціонує чи функціонувала операційна система.

) Надання характеристики процесам оцінювання, регулювання, зворотного зв'язку і планування поліпшення функціонування операційної системи для підвищення її продуктивності та результативності.

За допомогою моделювання процесу управління продуктивністю операційної системи можна реалізувати оптимальні рішення щодо забезпечення високої результативності підприємницької діяльності відповідно до конкретних ситуацій.

Усі управлінські функції не просто складають єдине ціле, вони переплетені одна з одною так, що інколи їх важко розрізнити. Реалізація функцій управління здійснюється за допомогою відповідних методів, тобто способів приведення їх у виконання.

Методи управління - це способи впливу на працівників і виробити колективи в цілому, що забезпечують координування їхньої діяльності в процесі досягнення поставлених цілей. [22]

Усі методи управління операційною діяльністю за складом і характером впливу на об'єкти, якими управляють, поділяють на такі групи:

·    організаційні:

·        адміністративні;

·        економічні:

·        соціально-психологічні.

Організаційні методи управління реалізуються до початку самої діяльності: за ними формуються необхідні для неї умови, тобто вони є пасивними, створюючи базу дія трьох інших груп - активних методів, їхня сутність визначається тим, що до того, як будь-яка діяльність здійснюватиметься, вона має бути правильно організованою: спроектована, спрямована, врегламентована, внормована, забезпечена необхідними інструкціями, що фіксують правила поведінки працівників у стандартних ситуаціях, тощо. Тобто спочатку треба створити операційну систему організації, розподілити працівників по робочих місцях, дати їм завдання, показати, як діяти, а потім вже керувати їхніми поточними діями. [22]

Адміністративні методи засновані на прямому підпорядкуванні колективів нижчих ланок виробництва вищим і проявляються в різноманітних розпорядчих формах: постановах, наказах, розпорядженнях, інструкціях, положеннях. їхня сутність полягає у відкритому примушуванні працівників до тієї чи тієї діяльності. На практиці вони реалізуються у вигляді конкретних безваріантних завдань. які припускають мінімальну самостійність виконавця, в результаті чого всю відповідальність за майбутні результати бере на себе керівник, який віддає розпорядження. [22]

Сутність економічних методів полягає у використанні об'єктивно діючих економічних законів, товарно-грошових відносин та їхніх економічних категорій для опосередкованого впливу на працівників операційної системи організації, для досягнення матеріальної зацікавленості у набутті максимальних результатів з мінімальними витратами. В основі цих методів лежить економічна зацікавленість працівника в результатах своєї праці; ініціатива є вигідною не лише для підприємства, а й для працівника, оскільки своєчасне та якісне виконання завдань винагороджується, передусім грошовими виплатами. [22]

Соціально-психологічні методи зводяться до формування сприятливого морально-психологічного клімату в колективі, що зумовлює більшу віддачу під час виконання завдань за рахунок поліпшення настрою людей. Також вони включають виявлення та розвинення індивідуальних можливостей кожного працівника, що дає змогу забезпечити максимальну самореалізацію особистості у виробничому процесі. [22]

Операційна діяльність прямо та опосередковано впливає на інші сфери функціонування підприємства. Наприклад, від результатів операційної діяльності будуть залежати фінансові показники підприємства, від планів виробництва - кількість робочої сили та її кваліфікаційний рівень, від якості виробленої продукції залежить збутова та маркетингова діяльність (вибір сегменту ринку та цінова політика), від рівня використання виробничих потужностей залежить інноваційна та інвестиційна діяльність. Такі ланцюги впливу можна прослідкувати буквально з кожною сферою діяльності підприємства: від організації інформаційного забезпечення і до кадрової політики організації.

Отже, у другому розділі було визначено елементи, суб’єктів, процес, функції (загальні та специфічні) та методи керівного впливу на операційну діяльність підприємства, а також визначено взаємозв’язок операційної та інших функціональних підсистем підприємства. Акцентувалася увага на системі управління продуктивністю операційної діяльності.

Функціонально операційна діяльність відповідає за процес створення корисності (продукт або послуга) та забезпечує виконання усіх підтримуючих процесів у ході створення продукту (послуги). Операційна діяльність з виробництва продуктів та послуг мають спільні та розбіжні риси, про що піде мова у наступному розділі.

Загалом, можна сказати, що операційна діяльність виступає основоположною у діяльності будь-якого підприємства, адже вона відповідає за кінцевий продукт (послугу), без цього продукту (послуги) не було б і двох інших основних видів діяльності організації - маркетингової та фінансової.

операційний ефективність товар ощадливий

3. Порівняльний аналіз організації операційної діяльності з виробництва товарів та послуг

Почнемо з визначення природи товарів та послуг. Під виробництвом товарів мається на увазі випуск матеріальних цінностей, тоді як послуги - це, зазвичай, виконання операцій з нематеріальним виходом.

Більшість послуг можна віднести до наступних категорій: [26]

·    Освіта (школи, коледжі, університети, курси та інше);

·        Бізнес-послуги (обробка даних, доставка, кадрові, консалтингові агентства та інше);

·        Персональні послуги (пральні, хімчистки, салони краси, послуги садівництва та інше);

·        Медицина (клініки, стоматології та інше);

·        Фінансові послуги (банки, фондові, страхові компанії та інше);

·        Оптова/роздрібна торгівля (одяг, продукти харчування, техніка, канцелярські товари та інше);

·        Державне управління (регіональне, місцеве та інше).

Рис 3.1 Характерні риси сфери виробництва та послуг

На Рис. 3.1 зображені характерні риси виробництва товарів та послуг. Перша характерна риса - це природа кінцевого продукту. З першої риси випливає характеристика другої, тобто можливість зберігання кінцевого продукту. Так, матеріальні продукти можна виробляти, зберігати та транспортувати у відповідності до очікуваного попиту, тоді як послуги не можна завчасно виготовити. Третя відмінність - це рівень контактування з остаточним покупцем. Сервісна діяльність клієнтоорієнтована, тоді як виробники товарів мають низький рівень взаємодії з клієнтами, залишаючи це для посередників та дистриб’юторів, виключення можуть бути для підприємств малого бізнесу та підприємств, котрі виготовляють індивідуальні замовлення.

Ще однією відмінною рисою є швидкість реакції на вимоги ринку. Так, вимоги ринку зі сторони послуг задовольняються набагато швидше, тоді як на виробництво додаткових матеріальних благ у відповідь на підвищення попиту потрібно буде більше часу, адже, крім виробництва товару, його ще потрібно транспортувати до кінцевого споживача. Даний часовий лаг особливо помітний у міжнародному бізнесі.

Виробничі потужності підприємств зазвичай обслуговують регіональні, національні або, навіть, міжнародні ринки. Саме тому виробництво потребує більших площ, вищої автоматизації процесів та більших капіталовкладень. З іншого боку, послуги не можна транспортувати на далекі відстані, цей вид бізнесу часто потребує взаємодії з клієнтом, тому більшість сервісних організації працюють на локальних ринках з високою задіяністю людського капіталу.

Безперечно, операційні системи, що виготовляють матеріальну продукцію, та операційні системи, що надають послуги, значно різняться. Але вони мають і спільні риси: кожна з них потребує розроблення стратегії та планування поточних дій, стимулювання персоналу, управління постачанням матеріально-сировинних ресурсів, організації раціональної експлуатації устаткування, забезпечення стандартів якості, а передусім - задоволення потреб споживачів. [22] До того ж, обидва види операційних систем потребують ефективну організацію та управління операційною діяльністю; повинні мати технологію виробництва продукту/послуги; обидва типи організацій зацікавлені у якості, продуктивності та швидкості роботи; і сервісні, і виробничі операційні менеджери мають приймати рішення щодо місцерозташування та масштабу операційної діяльності; відповідність операційної діяльності зовнішнім умовам також завжди є універсальною проблемою. [26]

Розглянемо більш детально особливості проектування операційної системи у сфері виробництва. Виробництво створює матеріальну цінність і в цьому процесі більше використовуються капітальні вкладення, тому особливу увагу потрібно приділити початковому проектуванню, адже перепроектування виробничих потужносте буде ресурсозатратним та буде потребувати багато часу. Складовими проектування процесів виробничої системи є: [22]

·    вибір варіанта технології, вибір форми організації операційного (виробничого) процесу, вибір методу організації операційної (виробничої) діяльності;

·        розроблення конкретних виробничих операцій у межах вибраної технології;

·        визначення типів і кількості необхідного устаткування та обладнання;

·        вибір варіанта розміщення устаткування, що відповідає вибраній формі та методу організації виробництва;

·        формування маршрутів переміщення предметів пращ по виробничих операціях;

·        установлення режиму роботи операційної системи;

·        визначення кількості, складу та структури необхідного виробничого персоналу, нормування часу роботи;

·        визначення кількості, складу та структури необхідних матеріально-сировинних ресурсів, нормування матеріальних запасів тощо;

·        проектування продуктів;

·        визначення обсягів виробництва продуктів.

Щодо управління результативністю та ефективністю, то у матеріальному виробництві користуються системами управління якістю, котрі включають у себе інструменти ощадливого виробництва, інструменти TQM, «шість сигм», стандартами ISO та інше. Ці інструменти спрямовані на зменшення втрат підприємства шляхом раціональної організації виробництва. Дана організація охоплює усі аспекти діяльності підприємства: від характеру поставок сировини і до зберігання продукції. Концепція управління якістю дозволяє значно підвищити результативність операційної діяльності та знизити витрати виробництва. Управління якістю, звичайно, застосовується і у сфері послуг, проте ефективність буде виявлятися у скороченні часу обслуговування клієнта шляхом автоматизації та обслуговування кваліфікованими робітниками.

Також, з другої половини ХХ століття швидших обертів набуває автоматизація операційної діяльності та, відповідно до цього, створюються автоматизовані системи управління, котрі підвищують результативність. Наприклад, в сфері планування ресурсів виробництва користуються системою MRP II. Основна суть концепції MRP II зводиться до того, що прогнозування, планування і контроль виробництва здійснюється для повного його циклу, починаючи від закупівлі сировини і закінчуючи відвантаженням товару споживачу. У загальному випадку система забезпечує рішення задач планування діяльності підприємства в натуральних одиницях, фінансове планування в грошовому вираженні, моделювання можливостей підприємства. [27]

Іншим видом систем є ERP, котрі націлені на планування ресурсів підприємства в цілому. ERP - системи, орієнтовані на вирішення завдань управління великими корпораціями з територіально розподіленими структурними підрозділами і ресурсами. Функціональні можливості ERP-систем охоплюють всі управлінські аспекти фінансової і господарської діяльності підприємства: планування виробництва і ресурсів (фінансових, людських, матеріальних), управління матеріально-технічним постачанням і збутом, ведення договорів, усі види обліку, управління кадрами, аналіз результатів господарської діяльності та підтримку управлінських рішень. Порівняно з MRP II, системи ERP більше орієнтовані на роботу з фінансовою інформацією. [27]

Концепція CSRP (Customer Synchronized Resources Planning) - планування ресурсів, синхронізованого зі споживачем доповнює попередню концепцію ERP положеннями про необхідність урахування в процесі управління виробництвом вимог замовників щодо якості та складу продукції, а також післяпродажного гарантійного і сервісного обслуговування. Концепція CSRP, таким чином, здійснює інтеграцію замовника у систему управління підприємством. [27]

Приблизно у середині 1990-х років з’являються нові розвинуті системи планування APS (Advanced Planning and Scheduling), у яких розв’язання задач планування базується на застосуванні економіко-математичних методів з поступовим зниженням ролі календарно-планових нормативів. Архітектурно ці системи здебільшого створюються як окремі програмні модулі, що використовуються разом з системами MRPII/ERP. APS-системи утворюють своєрідну інтелектуальну надбудову над ERP, що оптимізує плани виробництва і графіка випуску на основі аналізу ERP-даних з урахуванням технологічних і ресурсних обмежень. [27]

Системи управління ланцюжками поставок SCM (Supply Chain Management) підтримують управління зовнішньою логістикою компанії, об’єднуючи покупців, виробників і постачальників у межах єдиної структури оброблення даних. Концепція SCM зорієнтована на логістичні операції протягом всього життєвого циклу виробу - процесів розробки, виробництва, продажу готових виробів і їх післяпродажного обслуговування. [27]

Розглянемо більш детально особливості проектування операційної системи у сфері послуг. Головною характерною рисою сфери послуг вважається нематеріальна природа результату функціонування, через це якість обслуговування не може бути оцінена потенційним споживачем раніше, ніж послугу буде надано.

Процеси виробництва та споживання у сфері послуг відбуваються синхронно у часі. У будь-якій сфері обслуговування покупець тією чи іншою мірою (виступає безпосереднім учасником операційного процесу. Для сфери послуг також характерний високий ступінь взаємодії зі споживачем. Саме тому встановлювати певні рамкові "правила гри" при наданні сервісу у вигляді стандартів обслуговування. щоб протидіяти проявам непрофесійного і неякісного "виробництва" послуг. Оскільки послуги надаються у присутності клієнта, він миттєво може відкоригувати їх відповідно до своїх потреб, тим більше, що стандарти обслуговування не заперечують "імпровізацію" та індивідуальний підхід до конкретного споживача. [28]

У сфері послуг спостерігається високий ступінь індивідуалізації "продукту", адже часто вимоги клієнтів є унікальними. Це актуалізує суто індивідуальну орієнтацію на конкретного клієнта і найвищу якість сервісу, що забезпечується за допомогою добре навченого персоналу, всеосяжної системи контролю та оцінки сервісних операцій [29].

Для сфери послуг характерні працемісткі операції, які потребують значних фізичних і розумових витрат праці персоналу, який надає послуги. Такі операції важко стандартизувати й автоматизувати, тому їх має виконувати висококваліфікований фронт-лайн (контактний) персонал.

Характерною особливістю операційного процесу у сфері послуг є неритмічність його перебігу та велика залежність від споживчого попиту на послуги. Це відбувається через періодичні спади та наростання активності споживачів упродовж року, місяця, тижня і. навіть, протягом дня. Зазначені коливання мають стохастичний та ймовірнісний характер. Наприклад, невідповідність сезонної пропозиції сезонному попиту на обслуговування може призвести до суттєвих матеріальних збитків та падіння престижу підприємства, що в конкурентному середовищі є значнішою втратою, ніж збитки (матеріальні збитки можна компенсувати з часом, а повернення підприємству іміджу дуже часто вбачається недосяжним завданням, яке потребує неабияких витрат ресурсів та зусиль). У цьому полягає істотна відмінність планування у сфері обслуговування від аналогічного процесу у виробничій сфері, адже виробник продукту відштовхується від наявних потужностей, а "виробник" послуг завжди ризикує не виправдати очікування та плани, отже понести збитки. Операційні менеджери повинні забезпечувати гнучку реакцію, бути чутливими до коливань попиту на послуги та орієнтуватися, в першу чергу, на оперативне управління діяльністю підприємства. [28]

У виробничих системах виробнича потужність виміряється в одиницях продукції (м, шт., умовні банки й т.д.). У сервісних системах виробнича потужність може визначатися кількістю клієнтів, що обслуговують, ліжко-місць, читачів і т.д. За недостатнього планування виробничих потужностей існує загроза створення черг та втрати клієнтів, за надмірного - загроза простоїв та додаткових втрат.

Оптимальний рівень завантаженості потужностей залежить від сфери обслуговування. Так, пункти швидкої допомоги або пожежної частини повинні використовуватися з найменшим ступенем використання, через високу невизначеність їхньої діяльності й велику суспільну значущість. Такі сервісні підприємства як пошта, суспільний транспорт, повинні бути завантажені майже на 100%.

Календарне планування сервісних операцій переважно залежить від споживчого попиту, який дуже динамічно змінюється. Саме тому у сфері обслуговування відсутня можливість створення запасів послуг у періоди низького попиту для їх використання при "піках" попиту. Наприклад, касир супермаркету не може відстрочити обслуговування частини великої черги на годину, коли в нього з’явиться вільний час. [28]

При підборі операційних працівників слід брати до уваги, що вони повинні володіти високорозвиненими комунікаційними навичками та. певною мірою, навичками психоаналізу, що дозволить оцінити психологічний стан клієнта під час обслуговування та налаштуватися на нього індивідуально. [28]

Адекватність операційної стратегії специфічним рисам сфери послуг можна посилити завдяки максимізації участі споживача у "виробництві" послуг (наприклад, шляхом застосування методу самообслуговування у сферах торгівлі та ресторанного обслуговування). [28]

Іншим способом безпосереднього залучення споживача до сервісного операційного процесу може бути заміна людської праці на механізовану або автоматизовану. [28] При цьому слід пам'ятати, що за умов, коли споживач вважає особистий контакт із продавцем важливим елементом обслуговування, повна автоматизація неприйнятна. Тому повністю автоматизований інтерфейс доцільний у тих операційних системах, де пропонується обмежене число варіантів вибору дій. У такому випадку автоматизація операційних систем має цілу низку переваг, а саме: постійність в обслуговуванні. оперативність надання сервісу та більш широку доступність послуги. [28] Прикладами автоматизації операцій у невиробничій сфері є робота банкоматів. торгових, телефонних, фотографічних автоматів тощо.

В управління продуктивністю та результативністю у сфері послуг, як і в матеріальному виробництві, використовують методи ощадливого виробництва (ощадливий офіс, ощадлива пошта, ощадлива лікарня та інше) та існують автоматизовані надбудови, котрі дозволяють контролювати діяльність підприємства.

Однією з найпоширеніших надбудов, котра дозволяє управляти ефективністю операційної діяльності підприємств сфери послуг є системи керування взаємовідносинами з клієнтами CRM (Customer Relationship Management), котрі являють собою набір програмних додатків, що реалізують концепцію і стратегію бізнесу, ядром якої є "клієнто-орієнтований" підхід. Зазвичай CRM розглядають як інструмент маркетингу, проте він грає велику роль і в управління продуктивністю.

За концепцією CRM прибуткові клієнти заслуговують на першочергове й ексклюзивне обслуговування. Компанія повинна підтримувати з клієнтами зворотний зв’язок, зважаючи на їх побажання. Ключовими аспектами концепції CRM є персоналізація взаємовідносин з кожним клієнтом, досягнення прихильного ставлення клієнтів до компанії та її продукції, погляд на процес продажу як на безупинний процес, до якого залучено кожного співробітника компанії. [27]система забезпечує збирання інформації про клієнтів, її зберігання та аналіз, формування висновків на основі цього аналізу і подання їх у зручному вигляді. Система дає змогу співробітникам зручним способом вводити дані про клієнта у базу даних або самому клієнту залишати цю інформацію (наприклад, при роботі з інтернет-магазином). Таким чином до бази даних заносяться відомості про взаємодію клієнта з компанією (інтерес до товарів і послуг, які товари (послуги) купуються, ціна, кількість, мета покупки, вид оплати і т.ін.). Також можуть збиратися і дані про клієнта: вік, сімейний стан та ін. Для підтримки цих даних в актуальному стані вони мають оновлюватись при кожній взаємодії компанії з клієнтом. [27]

Клієнтська база, що містить повну інформацію щодо історії взаємодії з кожним клієнтом, стає важливим активом компанії, який потребує ефективного управління. Завдяки її використанню мінімізується дублювання інформації, координуються зусилля, спрямовані на залучення нових клієнтів і збереження старих. Компанія може застосувати різноманітні методи аналізу сегментації аудиторії, ефективності каналів збуту та рекламних заходів, завантаження сервісної та збутової мережі; моделювання та аналізу системи переваг клієнтів щодо якостей товару, каналів взаємодії і продажу тощо. Взаємодія з клієнтами здійснюється через узгоджений набір процедур, спрямованих на формування у клієнтів загального враження про компанію та її продукт. При цьому під терміном "клієнти" розуміються не лише споживачі, а й партнери компанії, реселлери, постачальники тощо. [27]

Основними функціональними блоками CRM-систем є [27]:

•        SFA (Sales force automation) - автоматизація діяльності торгових представників;

•        MA (Marketing automation) - автоматизація маркетингу;

•        CSS (Customer service and support) - автоматизація служби підтримки та обслуговування клієнтів.

Отже, у третьому розділі було проаналізовано різницю між організаційною діяльністю операційного процесу сфер виробництва та послуг. Було визначено основні характеристики обох типів операційних систем та надано специфічні особливості, котрі впливають на організацію діяльності.

Загалом, головною відмінністю між виробництвом товарів та послуг є природа кінцевого продукту, саме з цієї характеристики і формуються особливості функціонування системи підприємства. Ці системи створюють різні види корисності: матеріальну та невідчутну на дотик. Відповідно, виробництво товарів є капіталомістким, тоді як сфера послуг будує свою діяльність на людському капіталі. Проте, з розвитком технологій, сфера послуг переймає деякі риси системи виробництва. Наприклад, автоматизація, за такого варіанту контакт клієнта з сервісом є мінімальним, такий метод використовується у сфері монотонних операцій (керування банківським рахунком, відстеження посилок, замовлення послуг мобільних операторів).

4. Методика аналізу продуктивності операційної діяльності

Традиційні системи управління продуктивністю та результативністю зосереджені на фінансових показниках(зростання обсягів продажів, доходи до вирахування відсотків і податків, різні варіанти показника прибутку на інвестований капітал, грошовий потік), тобто результативність приймає лише матеріальний характер. Такі системи мають ряд недоліків: недостатній рівень дезагрегації стратегії підприємства на складові її елементи; слабкий зв’язок між стратегією компанії і оперативними бізнес процесами; обмежена концентрація уваги тільки на фінансові вимірювачі діяльності; оцінка діяльності підприємства менеджерами зазвичай є тактичною, а не стратегічною та інше. [30]

Протягом 70-90-х років минулого століття ряд дослідників намагалися вирішити дані недоліки. Вони пропонують оцінити рівень результативності діяльності підприємства за допомогою вибірки ключових показників результативності (КПР) [14]. Ключові показники результативності (КПР) - це кількісні показники успішності діяльності організації з точки зору виконання операційної стратегії та досягнення загальних стратегічних цілей, які можуть бути застосовані безпосередньо до конкретного відділу (або навіть співробітника). У силу зміни поведінки людей, обумовленої оцінкою їхньої діяльності, КПР справляють істотний вплив на реалізацію стратегії. КПР є також сполучними елементами між стратегією і бізнес процесами. [30]

КПР формують збалансовану систему показників, на практиці найчастіше застосовують наступні системи: BalansedScoreCard , ECOGRAI, TOPPSystem, АМВІТЕ та ENAPS. [30]

Моделлю управління, які має величезний вплив на формування саме ключових показників результативності підприємства, є система збалансованих показників (Balanced Scorecard) Каплана і Нортона. Розробники даної концепції рекомендують використовувати не більше 20 ключових показників результативності. Ідея збалансованої системи критеріїв (Balanced Scorecard) відповідає бажанням менеджменту набути зважений набір фінансових і нефінансових показників для внутрішньофірмових управлінських цілей. Дана методика спрямована насамперед на ув’язку показників у грошовому вираженні з операційними вимірювачами таких аспектів діяльності підприємства, як задоволеність клієнта, внутрішньофірмові господарські процеси, інноваційна активність, заходи щодо поліпшення фінансових результатів. [30]

У рамках збалансованої системи необхідно розрізняти показники, які вимірюють досягнуті результати, і показники, які відображають процеси, що сприяють отриманню цих результатів. Обидві категорії показників повинні бути пов’язані одна з одною, так як для досягнення перших (наприклад, певного рівня продуктивності) потрібно реалізувати другі (наприклад, домогтися максимального завантаження потужностей машин та обладнання). На практиці увага менеджерів зазвичай фокусується на показниках першої категорії. Кінцевою метою всіх видів діяльності підприємства є поліпшення виробничих результатів або підвищення його вартості. [30]дозволяє: виявляти основні причини збитків; виявляти тенденції продажів; визначати дефіцит у рамках логістичного ланцюжка; виявляти причинно-наслідкові зв’язки між фінансовими, клієнтськими, виробничими та інноваційними перспективами; кардинально покращувати фінансові показники; сприяти впровадженню програм перетворення підприємств і виявляти чинники, що забезпечують довготривалі конкурентні переваги; економити кошти при кардинальній зміні стратегій у випадку невдало обраних бізнес-цілей; розкласти основну стратегію на тактичні складові і визначити цілі, які не потребують регулярного перегляду; забезпечити узгоджену бізнес-стратегію; зіставити глобальні цілі з поточними завданнями кожного співробітника; звести до мінімуму число непотрібних і марнотратних операцій; сформувати корпоративну стратегію і виявити неефективні ланки. [30]

Серед слабких сторін системи BSC можна назвати відсутність швидких результатів від її впровадження, складність розробки й визначення ваги показників. Однак, як показує практика, впровадження BSC натикається на ще один підводний камінь: необхідність кардинальних змін як в організаційній структурі, так і в карті бізнес-процесів, системі фінансового обліку, інформаційного обміну й інших об’єктах управління, тобто в кількох організаційних моделях організації. [30]передбачає чіткий розподіл й узгодженість цілей, що дає можливість докладно аналізувати результативність і контролювати виконання рішень. Загалом, метод ECOGRAI є методом розробки та впровадження системи показників результативності організацій [31]. Він застосовується переважно у системі управління виробництвом за безпосередньою участю осіб, які приймають рішення. ECOGRAI дозволяє визначити реальні індивідуальні системи вимірювання досягнень з багатокритеріальними показниками результативності для кожного працівника підприємства. [30]

Логіку даного методу розбито на шість етапів: 1) моделювання структури контролю (системи рішень) і керованої структури: бізнес-системи підприємства або окремої досліджуваної області; 2-3) виявлення основних необхідних елементів: узгоджених цілей (показників діяльності) і варіантів рішень, що сприяють досягненню цих показників; 4) визначення фактично досягнутих показників результативності; 5) розробка інформаційної системи для побудови показників результативності, 6) реалізація управління всередині інформаційної системи підприємства. [30]

Ще однією новою методикою вимірювання результативності є TOPP-система, котра являє собою анкету, яка використовується для визначення рівня виконання функцій підприємства у всіх сферах виробництва. ЇЇ поділено на три частини: 1) отримання загального уявлення про підприємство; 2) характеристика системи функціонування підприємства; 3) опис 20-ти конкретних областей діяльності підприємства, які потребують поліпшення (маркетинг, проектування, технологічне планування, розробка продукту, планування та управління виробництвом, виробництво/монтаж, фінансовий менеджмент, управління персоналом, інформаційні технології тощо). [30]

Система TOPP [32] розглядає вимірювання результативності в трьох вимірах. Це: а) результативність - задоволення потреб клієнта, б) ефективність - економічне та оптимальне використання ресурсів підприємства і в) здатність до змін - стратегічне розуміння обробки змін. Певними недоліками TOPP-системи можна вважати її громіздкість і тривалість заповнення.

Прикладом сучасних підходів до визначення результативності господарської діяльності виступає система АМВІТЕ (Advanced Manufacturing Business Implementation Tool for Europe). Основна ідея цього підходу полягає у тому, щоб надати менеджерам середньої ланки методичний інструментарій розуміння та реалізації стратегічних цілей діяльності. У рамках AMBITE для опису підприємства використовується бізнес-модель, утворена з п’яти макросів бізнес-процесів (постачання, виробництво, споживання, організація, маркетинг, планування і контроль), які, у свою чергу орієнтуються на п’ять макропоказників ефективності (час, вартість, якість, гнучкість і навколишнє середовище). На основі даної інтеграції запропоновано використовувати 25 стратегічно важливих управлінських індикаторів результативності для різних типів виробничої діяльності

З практичної точки зору заслуговує на увагу метод ENAPS, створений Європейською мережею навчання результативності. За цією міжнародною методологією використовується три ієрархічні рівні індикаторів для оцінки результативності господарської діяльності компаній: рівень підприємства; рівень бізнес-процесів; функціональний рівень. На кожному з указаних рівнів усі показники результативності визначаються у розрізі восьми груп: облік (13 вимірників), продуктовий розвиток (20 вимірників), маркетинг і продажі (22 показника), планування і виробництво (20 індикаторів), обслуговування клієнтів (8 показників), закупівлі (11 вимірників), персонал (16 показників) та інші індикатори (7 вимірників).

Система ENAPS використовує загальну кількість індикаторів-вимірників результативності господарської діяльності, що сягає 117 аналітичних співвідношень. [14] На відміну від моделі АМВІТЕ дану технологію розрахунків більше зорієнтовано на споживача продукції, максимально повне задоволення його вимог і дотримання вимог збереження довкілля. Функції та процеси, котрі охоплює система ENAPS, зображено на рис. 4.1. Дана схема відома під назвою «Загальні рамки ENAPS».

Рис. 4.1 Загальні рамки ENAPS [30]

Відомими на сьогодні є й інші методики виміру досягнень, такі як Система поліпшення і виміру продуктивності (ProMES), Модель виміру досягнень (Performance Measurement Model), Модель Адамса й Робертса «ЕР2М», Концепція «зацікавлених осіб» (ASC), Квантовий вимір досягнень, Комплексний аналіз даних (DEA), Концепція внутрішнього ринку «Хьюлетт-Паккард» тощо. Звичайно, представлені концепції не являють того різноманіття концепцій, які представлені сьогодні в численних публікаціях у галузевих журналах, проте вже дозволяють провести аналіз критичних сторін концепцій (Додаток Б). Виходячи з представленої матриці можна сказати, що, в принципі, жодна з концепцій повністю не відповідає обраним критеріям, проте використання кожної з них є достатньо обґрунтованим.

Розглянувши системи управління продуктивністю, перейдемо до самих показників. Серед досліджуваних вітчизняних авторів, найповніший перелік показників пропонує Саричев Д. О.

Запропонована система наведена у Табл. 4.1.

Таблиця 4.1 Система показників оцінки ефективності операційної діяльності підприємства за Саричевим Д. О. [33]

1	2	3
Показники ефективності використання активів підприємства	Показники ефективності використання оборотних фондів	• Коефіцієнт оборотності оборотних коштів: • Коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості; • Коефіцієнт оборотності запасів; • Тривалість обороту дебіторської заборгованості; • Тривалість обороту запасів: • Тривалість обороту нормованого значення оборотних коштів: • Показник відносного вивільнення оборотних коштів
	Показники ефективності використання основних фондів	• Фондовіддача активної частини основних фондів; • Фондомісткість чистої продукції; • Рентабельність основних фондів; • ККД; • Енергоефективність; • Амортизаційна віддача; • Коефіцієнт залучення основних фондів до операційного процесу
Показники ефективності використання ресурсів підприємства	Показники ефективності використання ресурсів праці	• Продуктивність праці: • Продуктивність трудових ресурсів; • Рентабельність витрат на персонал: • Трудомісткість продукції; • Фондоозброєність; • Зарплатомісткість продукції; • Відносне вивільнення працівників: • Темп зростання продуктивності праці; • Частка приросту продукції за рахунок зростання продуктивності праці; • Випуск продукції на 1 грн фонду оплата праці; • Коефіцієнт ефективності використання робочого часу; • Економія фонду оплати праці
	Показники ефективності використання матеріальних ресурсів	• Матеріаломісткість продукції за видами матеріальних витрат; • Матеріаловіддача; • Коефіцієнт використання найважливіших видів сировини та матеріалів; • Витрати палива та енергії на 1 грн чистої продукції; • Економія матеріальних витрат та енергії; • Коефіцієнт вилучення корисних компонентів із сировини
Цілеоцінні показники ефективності операційної діяльності підприємства	• Виконання плану з обсягу товарної продукції; • Виконання плану з обсягу реалізованої продукції; • Виконання плану з генерації необхідного обсягу доходу від основної діяльності; • Виконання плану з генерації чистого прибутку’ від основної діяльності; • Коефіцієнт зростання валового прибутку’; • Рівень задоволення потреб ринку (співвідношення обсягу випущеної продукції до ринкової ніші підприємства)
Узагальнюючі показники ефективності операційної (виробничої) діяльності	• Рентабельність операційної діяльності; • Виробництво продукції на одиницю витрат ресурсів; • Витрати на одиницю товарної продукції; • Рентабельність виробництва; • Рентабельність продажів; • Продуктивність операційної системи (співвідношення доходів від операційної діяльності до операційних витрат за період)

Хохлов пропонує метод розрахунку загального показника ефективності, розрахунки котрого базуються на даних балансу та фінансової звітності. [34] Система показників оцінки ефективності операційної діяльності підприємства наведено у Табл. 4.2

Таблиця 4.2 Система показників оцінки ефективності операційної діяльності підприємства (За Хохловим)

Група	Назва показника
1	1) Прибуток від операційної діяльності на 1 грн. доходу (виручки) від реалізації продукції;
	2) Прибуток від операційної діяльності на 1 грн. витрат;
	3) Прибуток від операційної діяльності на 1 грн. на грн. власного капталу;
	4) Прибуток від операційної діяльності на 1 грн. вартості майна;
	5) Прибуток від операційної діяльності на 1 працівника підприємства
2	1) Дохід (виручка) від реалізації продукції у розрахунку на 1 грн. витрат;
	2) Дохід (виручка) від реалізації продукції на 1 грн. власного капіталу;
	3) Дохід (виручка) від реалізації продукції на 1 грн. вартості майна;
	4) Дохід (виручка) від реалізації продукції на 1 працівника підприємства
3	1) Витрати в розрахунку на 1 грн. власного капіталу;
	2) Витрати на 1 грн. вартості майна;
	3) Витрати на 1 працівника підприємства
4	1) Власний капітал в розрахунку на 1 грн. майна;
	2) Власний капітал на 1 працівника підприємства
5	1) Вартість майна у розрахунку на 1 працівника

Використовуючи звітність підприємства можливо виконати комплексний аналіз ефективності операційної діяльності, застосовуючи матричний метод. Перша ітерація передбачає обчислення показників наведених у табл. 4.2, за два досліджуваних періоди.

Друга ітерація - розрахунок індексу зростання (І) кожного показника. Подібна інформація дозволяє побудувати матрицю ефективності господарської діяльності (табл. 4.3).

Таблиця 4.3

Матриця ефективності операційної діяльності підприємства

Індекси показників	1	2	3	4	5	6
1. Прибуток від операційної діяльності	-
2.Дохід від реалізації продукції		-
3.Витрати операційної діяльності			-
4.Власний капітал				-
5.Вартість майна					-
6.Середньооблікова чисельність працівників						-

Третя ітерація передбачає визначення суми індексів зростання показників (Ізаг):

Ізаг = І1 + І2 + ... +Іп                                                                     (1)

Кінцева ітерація - обчислення рівня ефективності операційної діяльності (Реф). Операційна діяльність вважається ефективною, якщо Реф > 1. Практичні розрахунки за даною методикою наведені у Додатку Г на прикладі ПрАТ Швейна фабрика «Бужанка»( за 2012-2013 рр.). [35] [36]

Якщо порівнювати два вищенаведених набори показників, то можна сказати, що система показників оцінки ефективності операційної діяльності підприємства за Саричевим спрямована на всебічну оцінку, що вимагає добре налагодженої системи виміру та реєстрації інформації. Відповідно, даний метод обрахунку є часо- та ресурсозатратним. З іншої сторони, метод Хохлова дозволяє робити оцінку ефективності на основі показників балансу підприємства та розрахувати єдиний інтегрований показник ефективності операційної дяльності, що на практиці є більш ефективно, проте картина ефективності не буде такою повною, як за використання першого методу.

Отже, у четвертому розділі було наведено системи управління продуктивністю та результативністю операційною діяльністю. Також, було наведено систему показників операційної діяльності підприємства та метод визначення операційної ефективності за допомогою матричного аналізу та фінансової звітності підприємства.

Загалом, можна сказати, що оцінка ефективності та результативності операційної діяльності повинна базуватися не тільки на економічних показниках, а також і на показниках, котрі характеризують саму систему. Важливим питанням у цьому напрямку постає визначення кола показників, котрі б змогли найповнішою мірою охарактеризувати діяльність та виміряти її ефективність.

5. Способи підвищення ефективності операційної діяльності

Як показує світовий досвід у сфері вдосконалення управління виробничим процесом, найефективнішим є впровадження декількох концепцій, цілі яких і основні положення одночасно надзвичайно схожі й абсолютно контрастні (табл. 5. 1). Всі концепції пов’язані з упровадженням системи менеджменту якості та ERP-систем.

Табл. 5.1 Основні концепції системи японського менеджменту щодо підвищення ефективності виробничого процесу

Концепція	Характеристика
Ощадливе виробництво (Lean production)	- аналіз дій з позиції створення цінності для споживача - виявлення прихованих втрат виробництва - орієнтація на скорочення часу виконання замовлення - значний набір інструментів підвищення ефективності виробництва
Система Кайдзен і виробнича система Toyota (TPS)	- філософія неперервного вдосконалення підприємства - залучення до процесу покращення працівників всіх рівнів - організація неперервного подання ідей щодо поліпшення
Теорія обмежень (ТОС)	- концентрація ресурсів підприємства на усуненні обмежень, які перешкоджають повній реалізації його потенціалу - дозволяє вивчити найефективніші важелі підвищення ефективності
Шість сигм	- інструменти для досягнення необхідного рівня якості - структурований і систематичний процес створення інфраструктури впровадження

Ефективність впровадження цих концепцій у діяльність підприємства підтверджується досягненням таких результатів: скорочення часу виконання замовлення; підвищення продуктивності; зниження статті “Витрати” за рахунок ліквідації втрат; зменшення втрат від браку; скорочення простоїв обладнання; вирівнювання виробничого потоку; зниження рівня запасів тощо. Обов’язковим при цьому є залучення якомога більшої кількості працівників до процесу неперервного покращення технології виробництва та постійне навчання персоналу. [38]

Уважне вивчення інших концепцій, які використовуються в побудові ефективного менеджменту, таких як BSC (система збалансованих показників), ABC (облік, оснований на процесному підході), BPR (реінжиніринг бізнес-процесів), Agile Manufacturing System (система виробництва, що миттєво реагує), Synchronous Manufacturing System (система синхронного виробництва), свідчить про те, що вони менш ефективно втілюють ті самі ідеї [39]. Тобто це лише системи, що полегшують перехід від централізованого жорсткого управління бізнесом до бізнесу, основаного на залученні працівників і переважанні горизонтальних підходів до управління над вертикальними. З цього погляду і різні класичні варіанти MRP та ERP також забезпечують підтримку менш ефективних концепцій бізнесу. На зміну їм приходять різні варіанти реалізації Кайдзен, одним з найважливіших компонентів якого є Lean Production.

В контексті розгляду теми ефективного виробничого та управлінського процесів на особливу увагу заслуговує концепція ощадливого виробництва (Lean Production). У концепції ощадливого виробництва ключовим терміном є японський термін “муда” (англ. muda). Муда означає втрати, необгрунтовані витрати та будь-які процеси у діяльності підприємства, які споживають ресурси, не надаючи ніякої цінності продукту або послузі.

Таїті Оно виділив такі види втрат [40]:

- втрати внаслідок перевиробництва;

  втрати через надлишкові запаси;

  втрати через брак;

  втрати через виконання зайвих операцій та обробки;

  втрати через простій та очікування;

  втрати при транспортуванні;

  втрати через нераціональне використання ресурсів.

Таїті Оно вважав, що виробнича система Toyota спирається на систему “витягування” і “точно в строк” (Just In Time). Але, крім цих підходів, існує цілий ряд інструментів, якими оперує концепція ощадливого виробництва:

·    система 5S (sort, set in order, shine, standardise, sustain) поєднує п’ять принципів, кожний з яких починається з букви “С” - сортувати; створити своє місце; тримати в чистоті; стандартизувати; дотримуватися, удосконалювати;

·        система ТРМ (Total Productive Maintenance) - сукупність ідеології, методів та інструментів, які спрямовані на підтримання постійної працездатності обладнання для забезпечення безперервності виробничих процесів;

·        система SMED (Sungle-Minute Exchange of Dies) - тобто швидке переналагодження, переоснащення обладнання;

·        кайдзен - безперервне покращення процесів виробництва, надання послуг, допоміжних бізнес- процесів, управління, тобто всіх аспектів життя компанії;

·        гемба кайдзен - безперервне вдосконалення на місці, де формується продукція чи послуги;

·        система захисту від помилок - створюється такий технічний або програмний засіб, який би попереджував споживача про помилку. Наприклад, sim-карта має з одного боку зрізаний кут, тому кожна людина знає, якою стороною вставити карту;

·        система “витягування”, або канбан, - забезпечує неперервний матеріальний потік;

·        система “точно в строк” - політика, що забезпечує потік матеріалів, товарів, послуг у той момент, коли вони потрібні.

Практика свідчить, що радикальні зміни бізнес-процесів на підприємстві з використанням інструментів ощадливого виробництва забезпечують [38]:

- скорочення втрат у виробництві до 75 %;

  зниження виробничих витрат до 40 %;

  скорочення циклу виконання замовлення до 50 %;

  зниження витрат трудомісткості та втрат праці до 45 %;

  скорочення запасів до 80 %;

  збільшення обсягів виробництва до 50 %.

Так, прикладом може бути досвід вітчизняної корпорації “Артеріум”, де продуктивність роботи персоналу зросла майже вдвічі завдяки політиці соціальної відповідальності, підвищено ефективність використання існуючих потужностей та досягнуто зниження позапланових простоїв, зменшення споживання природного газу на 15 % порівняно з попереднім роком [38]. Всього цього корпорація досягла після впровадження в дію концепції ощадливого виробництва. Основні джерела зростання ефективності виробничого процесу такі:

·      усунення операцій, які не створюють цінності для споживача, проведення “штурм-проривів” на виробничих ділянках;

·      зниження виробничих витрат за рахунок ліквідації всіх втрат у виробничому процесі;

·        збільшення гнучкості виробництва завдяки впровадженню системи швидкого переналагоджування SMED;

·      скорочення технологічних та аварійних простоїв обладнання у разі впровадження системи обслуговування обладнання TPM;

·      вирівнювання виробничих потоків і зниження обсягів партії продукції, що обробляється;

·        скорочення запасів із застосуванням системи “витягування” продукції з попередньої операції [38].

Українські підприємства повільно, але цілеспрямовано йдуть до ощадливості. Цьому сприяють різні умови та обставини:

По-перше - це багаторічна практика діяльності планової економіки в умовах постійної боротьби за економію ресурсів;

По-друге - приватна власність на засоби виробництва за ринкових умов господарювання вимагає максимально раціонального використання ресурсів;

По-третє - ринкові умови змушують діяти підприємства таким чином, щоб економити ресурси та запобігати втратам.

В Україні ОВ впроваджують такі компанії, як: холдингова компанія «АвтоКрАЗ», ПАТ «Гідросила», завод «Червона Зірка», ПАТ «Луганськтепловоз», холдинг «Агро-Союз», корпорація «Артеріум» та деякі інші. [41]

Ощадливе виробництво було запроваджене на ПАТ «Дім марочних коньяків «Таврія» (ДМКТ), де акцент був зроблений на усунення усіх видів виробничих втрат та підвищення рівня виробничої безпеки.

Підприємство постійно поступово впроваджує «ощадливе виробництво», реалізуючи кайдзен-ідеї, спрямовані на спрощення процесів, поліпшення організації робочих місць і зниження втрат у роботі. У 2012 році сумарний ефект від пропозицій, впроваджених з подачі співробітників ДМКТ. склав близько 5 млн грн / рік, а в 2013 році вже 11,6 млн грн / рік [42].

При впровадженні ощадливого виробництва на підприємстві основною ціллю була визначена оптимізація основного і допоміжного виробництв. Щоб оптимізувати основне виробництво, було здійснено реконструкцію усього ланцюга конвеєрів, застосовано саморозкладні гофрокоробки і організовано осередки збірки по ходу процесу. Введення подібних заходів дозволило вибудувати одиничний потік створення цінності, істотно мінімізувати втрати і спростити процес.

Наслідком цього стала реорганізація виробничої структури: створено цех сервісного обслуговування. який об’єднав ділянку ремонту та обслуговування обладнання, ділянку ремонту та обслуговування інженерних мереж і електрокарну ділянку [42].

Щодо скорочення втрат, то підприємству вдалось скоротити витрати на закупівлю товаро-матеріальнпх цінностей, комплектуючих, а також вивільнити трудові ресурси, які виявились зайвими після вибудовування виробничих процесів без втрат. Ці працівники були застосовані для збільшення обсягів випуску існуючої продукції та розвитку нових напрямків діяльності.

Також у рамках концепції ОВ на підприємстві було впроваджено систему «5S», що проявилась у проведені інвентаризації, за якої все обладнання, яке було незадіяне чи мало дефекти було або списано, або відремонтовано.

Менеджери ОВ організовують адресне зберігання готової продукції та відвантаження за системою FIFO, що теж позитивно впливає на зниження рівня травматизму [43].

Пріоритетними напрямками в подальшому впровадженні ощадливого виробництва ПАТ «Дім марочних коньяків «Таврія» було обрано формування постійно діючих кайдзен-команд, подальше впровадження системи 5S, розвиток системи подачі пропозицій співробітниками, а також дотримання філософії виявлення та мінімізації втрат, шляхом постійного аналізу усього потоку створення цінності.

Ще одним прикладом успішного впровадження ОВ є досвід міжнародної вертикально інтегрованої гірничо-металургійної групи «Метінвест» (штаб-квартира - Україна, м. Донецьк), яка розробила програму «Ощадливе підприємство» з метою мінімізації виробничих втрат і підвищення ефективності роботи підприємств. Економічний ефект від її реалізації за дев’ять місяців 2014 року склав 134 млн грн [44].

Значною мірою такий ефект був досягнутий налагодженням системи подачі пропозицій. З початку року працівники «Метінвесту» подали 25 тис. нових пропозицій у рамках програми «Бережливе підприємство», з них впроваджено близько 17 тис., що на 14 % більше, ніж за аналогічний період 2013-го. Автори реалізованих ідей отримали сукупну винагороду в розмірі 5,5 млн грн. Ініціативи в основному стосувалися зниження витрати природного газу та електроенергії, продовження терміну служби устаткування, скорочення витрат на логістику, а також підвищення якості продукції та обслуговування клієнтів. Зокрема, пропозиція гірничого інженера Північного ГЗК щодо скорочення витрат на транспортування гірничої маси дозволить заощадити понад 2 млн грн на рік. Пропозиція команди механіків ЦГЗК з удосконалення конструкції конвеєрних роликів дозволяє продовжити термін їх служби з 1 до 6 місяців і заощадити близько 2 млн. грн. на рік [44].

Імплементація ОВ здійснюється з 2010 року на всіх виробничих активах групи «Метінвест». Зокрема, на Харцизькому трубному заводі, програма розпочалася із застосування інструментів «5S», TPM (total productive maintenance - загальне обслуговування обладнання) і SMED (single-minute exchange of dies - швидке переналагодження). Крім цього, на підприємстві впроваджена візуалізація, система подачі пропозицій, створені команди безперервного вдосконалювання.

За час реалізації концепції ОВ на ХТЗ було досягнуто позитивних результатів практично в усіх сферах діяльності заводу:

•        підвищилася культура виробництва;

•        удосконалюються робочі місця й система обслуговування устаткування;

•        було візуалізовано виробничі показники;

•        збільшується працездатність устаткування [44].

Практичний досвід впровадження концепції ощадливого виробництва свідчить про можливість та доцільність використання окремих інструментів для розробки індивідуальної системи підвищення ефективності підприємства, застосування яких, безперечно, має переваги над “сліпим” копіюванням методики загалом (Таблиця 5. 2).

Табл. 5.2 Практичні аспекти впровадження концепції ощадливого виробництва

Проблема	Рішення	Результат
Значні запаси, тривалий цикл виконання замовлення, високий рівень дефектів, втрати	Програма впровадження ощадливого виробництва	↑ Ефективність ↑ Швидкість ↓ Запаси ↓ Терміни поставки
Незадовільні показники процесу, наявність прихованих втрат	Бліц-кайдзен конкретного процесу	↑ Цільовий показник ↓ Втрати
Процес або продукт надто складний, надто дорогий або надто повільний	Радикальні зміни процесу для забезпечення швидкого створення цінності з меншими втратами (kaikaku)	↓ Втрати ↓ Витрати ↓ Швидкість
Невідомі причини існуючих проблем, відсутність розуміння їх вирішення	Діагностика підприємства для виявлення основних проблем і їх причин, визначення подальших дій	ü Усвідомлення проблеми ü Усвідомлення причин ü Подальші дії
Стратегія покращення існує, але її реалізація невдала, зміни неефективні або відбуваються надто повільно	Програма з управління змінами для впровадження покращень або реалізації нової стратегії	↑ Зміни ↑ Результати ü Досягнення цілей
Неефективні робочі місця, незадовільний рівень організації виробництва	Створення ефективних робочих місць і виробничих ділянок для покращення виробничих і офісних процесів	↑ Стабільність ↑ Дисципліна ↑ Прозорість ↓ Втрати
Втрати виробничої потужності внаслідок частих простоїв, високі витрати на обслуговування та ремонт обладнання	Впровадження системи TPM для підтримки його в належному стані і зниження витрат обслуговування	↓ Простої ↓ Витрати ↑ Продуктивність
Негнучкі процеси і виробництво великі партіями, що погіршує реакцію на запити споживача	Впровадження принципів “витягування” на виробництві та швидкого переналагоджування обладнання	↓ Обсяг партій ↓ Запаси ↑ Швидкість ↑ Гнучкість
Нестабільні, непередбачувані результати роботи, ускладнено управління процесами	Впровадження інструментів циклу SDCA для стабілізації та стандартизації процесів	↑ Стабільність ↑ Керованість ↑ Ефективність ↑ Швидкість
Працівникам не вистачає навичок та знань для вдосконалення бізнес-процесів на підприємстві	Програми навчання концепції ощадливого виробництва	↑ Знання ↑ Мотивація ↑ Показники ↓ Втрати

Впроваджуючи у дію концепцію ощадливого виробництва, часто підприємства допускають типові помилки. Основною помилкою зазвичай є технологічний підхід до розуміння поліпшення роботи підприємства. Але технологічний підхід означає впровадження в дію сучасного обладнання без підтримки його з боку управлінської ланки, тобто підходи до управління трудовими ресурсами залишаються без змін. Тому керівництву слід уникати такого погляду на концепцію та застосовувати управлінський підхід, який розглядає процес оптимізації виробництва як пошук “слабких місць”, а пізніше вже впровадження відповідних технологій відповідно до виниклої потреби. Також типовими помилками є нерозуміння ролі керівництва у впровадженні системи ощадливого виробництва, недостатня гнучкість такої системи, зміна робочих місць без зміни звичок, збір даних, але без їх подальшого використання, постійний аналіз ситуації, замість постійних покращень.

Концепція ощадливого виробництва знайшла продовження не лише у високотехнологічних галузях промисловості, а й в інших сферах - від виробництва і роздрібної торгівлі до державних організацій (табл. 3).

Табл. 5.3 Приклади застосування концепції ощадливого виробництва

Ощадлива пошта	Суть цієї технології полягає у тому, щоб стандартизувати всі пропоновані послуги для підвищення продуктивності праці, прискорення поштових пересилань та значної економії часу. Для цього у поштовому відомстві Данії було введено “карти поточного створення їхньої цінності”, а також розроблено і впроваджено ефективну систему мотивації працівників.
Ощадливий офіс	Застосування концепції ощадливого виробництва дозволяє підтримувати порядок в офісі, збільшити продуктивність праці, підвищити швидкість обробки замовлень і задоволеність клієнтів.
Ощадлива логістика	Поєднання Іеап-технології та концепцій логістики привело до утворення системи “витягування”, за якої запаси поповнюються частково невеликими партіями у разі потреби.
Ощадливість в медицині	Суть такого впровадження полягає у обслуговуванні пацієнтів у потрібному місці й у потрібний час. Медичне устаткування повинне розташовуватись так, щоб не треба було витрачати час на перехід чи переїзд в інший корпус.

Отже, у п’ятому розділі було описано концепцію ощадливого виробництва, котра спрямована на усунення зайвих втрат операційної діяльності, що, в свою чергу, підвищує ефективність та результативність операційної діяльності. Було описано основні види втрат та її основні інструменти. Також, було розглянуто приклади українських підприємств, котрі впровадили концепцію.

Загалом, концепція ощадливого виробництва є найефективнішим варіантом організації операційної діяльності, вона універсальна (є навіть видозміна - ощадливий офіс, пошта, логістика та інші) і індивідуальна водночас. Принципи концепції можна використати на будь-якому підприємстві, проте треба враховувати особливості його діяльності, а не просто скористатися бенчмаркінгом вдалого прикладу.

Висновки

Перший розділ курсової роботи був присвячений розкриттю поняття продуктивності та результативності операційної діяльності. В даному контексті операційна діяльність виступає одним з функціональних напрямків діяльності підприємства, а показники результативності та продуктивності характеризують ефект від її функціонування. За операційну діяльністю на підприємстві відповідає операційна система (підсистеми управління, забезпечення та переробки). Показник продуктивності характеризує діяльність операційної системи як відношення результатів до витрат. Сам по собі показник продуктивності не в змозі охарактеризувати операційну діяльність - повинна бути база порівняння (минулий період, планові показники, інші підприємства).

Другий розділ розкриває концепцію системи управління операційної діяльності на підприємстві. Операційна система є однією з трьох основоположних систем діяльності підприємства (фінансова, маркетингова, операційна). Функціонально операційна діяльність відповідає за процес створення корисності (продукт або послуга) та забезпечує виконання усіх підтримуючих процесів у ході створення продукту (послуги). Таким чином, операційна діяльність виступає основоположною у діяльності будь-якого підприємства, адже вона відповідає за кінцевий продукт (послугу), без цього продукту (послуги) не було б і двох інших основних видів діяльності організації.

Управління операційною діяльністю включає у себе елементи управління ресурним забезпеченням, складуванням, транспортуванням та технологічним процесом. Крім зальних функцій управління, менеджери з операційного менеджменту виконують ще й специфічні: проектування робіт, нормування витрат ресурсів та часу, облік і аналіз затрат часу та ресурсів, управління якістю та продуктивністю тощо. Управління продуктивністю та результативністю є однією зі специфічних функцій управління операційного менеджера.

Третій розділ присвячений аналізу організації операційної діяльності сфери виробництва та послуг. Головною відмінністю в цьому питанні виступає природа кінцевого продукту (матеріальні цінності та невідчутні на дотик послуги). Відповідно до природи про продукту діяльності формуються специфічні особливості, котрі визначають відмінності у проектуванні операційних системи цих двох типів. Характерними рисами виробництва виступають: матеріальний кінцевий продукт, можливість зберігання кінцевого продукту, низький рівень взаємодії з кінцевим споживачем, довга реакція на зміни ринку, капіталомісткість виробництва, лесть виміру та порівняння якості, діяльність на ринках будь-якого масштабу. Тоді, як характерними рисами послуг є : невідчутність кінцевого продукту, неможливість зберігання та транспортування виходів операційної діяльності, високий рівень взаємодії з клієнтом, швидка реакція на попит, працемісткість виробництва, складне вимірювання та порівняння якості наданих послуг, функціонування, переважно, на місцевих ринках.

Четвертий розділ присвячений розкриттю питання методики аналізу продуктивності та ефективності операційної діяльності. Було визначено, що традиційні системи управління продуктивністю були зациклені на фінансових показниках, тому було запропоновано Ряд систем управління продуктивністю, котрі нівелюють недоліки традиційної. Ці системи базуються на ключових показника результативності та кожна має свою цільову спрямованість. Також, було наведено підходи до оцінки результативності серед вітчизняних авторів, зокрема розглядалася комплексна система показників та матричний метод аналізу.

У сучасних умовах господарювання необхідно, щоб показники результативності враховували всі релевантні параметри як внутрішнього, так і зовнішнього середовища підприємства. Для оцінки внеску в результативність окремих елементів підприємства, а також для оцінки ефективності проведених в організації заходів необхідно володіти відповідним набором ключових показників результативності. Найбільш значущі результати в області аналізу результативності роботи компанії приносить використання численних методик її оцінки.

П’ятий розділ присвячений проблемі підвищення ефективності операційної діяльності, зокрема розглядається концепція ощадливого виробництва, котра спрямована на усунення всіх видів втрат діяльності. Зокрема, це втрати через перевиробництво, очікування, зайве транспортування, зайву обробку, зайві запаси, непотрібні переміщення, дефекти, нереалізований творчий потенціал співробітників, втрати пов’язані з управлінням, технологією виробництва та розташуванням.

Розглядаються методи та інструменти ощадливого виробництва, зокрема 5s, кайдзен, точно-в-строк, smed, канбан та інші. Описано алгоритм впровадження системи ОВ.

Теоретична основа дає підґрунтя для оцінки рівня використання концепції ощадливості на вітчизняних підприємстваї. Зокрема, дану концепцію використовують «АвтоКраз», «Гідросила», «Червона зірка», «Агро-Союз», «Артеріум», «Метінвест» та інші.

Загалом, питання управління результативністю операційної діяльності і досі залишається актуальним, особливо для вітчизняних підприємств, адже на багатьох з них користуються традиційною методикою аналізу показників (фінансовий аспект), а це не відображає результативність повною мірою, тому потрібно і надалі розвивати науку у цьому напрямку задля створення систем управління результативністю з врахуванням особливостей національної операційної бази.

Додатки

Додаток А

Типова модель процесу управління продуктивністю

Додаток Б

Матриця порівнянь концепцій вимірювання результативності

Додаток В

Порівняльна характеристика концепцій вимірювання результативності

Система показників	Коротка характеристика	Застосування
BalansedScoreCard	Зважений набір фінансових та нефінансових показників результат-тивності. Показники розподіляються за 4 групами: фінанси, клієнти, бізнес-процеси, персонал. Широко використовуються стратегічні карти.	Дозволяє виявити основні причини збитків, тенденції продажів, дефіцит в рамках логістичного ланцюжка, причинно-наслідкові зв’язки між 4 групами. Виявляє чинники конкурентних переваг, дозволяє економно змінювати бізнес-стратегії, декомпонує основну стратегію на складові, зіставляє глобальні та поточні цілі кожного співробітника. Проте, наявна відсутність швидких результатів, а також є фактор складності розробки та оцінки ваги показників.
ECOGRAI	Методика передбачає чіткий розподіл та узгодженість цілей. Застосовується в системі управління виробництвом. Широко використовуються такі інструменти, як регістри активності, розподіл діаграм, узгоджені панелі та листи специфікацій. Методика включає три рівноправні елементи: цілі, показники результативності та вибір рішень.	Дозволяє визначити реальні індивідуальні системи вимірювання досягнень з багатокритеріальними показниками ефективності для кожного працівника підприємства.
TOPPSystem	Анкета для визначення рівня виконання функцій підприємства у сфері виробництва. Вимірювання результативності розглядається в 3 вимірах: результативність, ефективність та здатність до змін	Використовується задля визначення ефективності функціонування виробництва. Є досить інформативною, проте доволі часозатраною системою оцінки. Анкета сягає 60 сторінок (20 питань на кожній) та заповнюється 20 незалежними працівниками за 20 специфічними напрямки вдоскона-лення системи виробництва.
АМВІТЕ	Методичний інструментарій розуміння та реалізації стратегічних цілей. Використовується бізнес модель з 5 макросів: постачання, виробництво, споживання, організація, маркетинг, планування та контроль. Макроси орієнтуються на 5 макропоказників ефективності: час, вартість, якість, гнучкість, навколишнє середовище.	Також використовується декомпозиція цілей, піхід є універсальним та може застосовуватися на підприємстві будь-якого розміру та спрямування. Проте, через дуже глибоку декомпозицію цілей, загальні індикатори в аспекті порівняння з іншими підприємствами будуть неінформативними, адже чим більше розбиваються загальні цілі, тим більш індивідуальний характер носить агрегований показник. Виходить, що при порівнянні між підприємствами будуть співставлятися фактично різні за змістом агреговані дані.
ENAPS	Показники розподіляються за трьома рівнями: рівень підприємства, рівень бізнес процесів та функціональний рівень. На кожному рівні визначаються показники: обліку, продуктового розвитку, маркетингу та продажів, планування та виробництва, обслуговування клієнтів, закупівель, персоналу та інші індикатори. Зорієнтована на споживача продукції	Як і АМВІТЕ використовує значну кількість показників, проте зорієнтована на споживача продукції та задоволення його вимог, а також на збереження довкілля. Дозволяє в рамках системи порівнювати власне місце в європейському рейтингу підприємств. Система комбінує головні переваги попередніх систем: велика кількість значущих показників, як в TOPPSystem та декомпозиція цілей, як в АМВІТЕ

Додаток Г

Використовуючи звітність підприємства можливо виконати комплексний аналіз ефективності операційної діяльності, застосовуючи метод парних порівнянь за ітераціями. Перша ітерація передбачає обчислення індексів показників ефективності операційної діяльності підприємства за два досліджуваних періоди. Для прикладу було обрано одне з підприємства легкої промисловості Вінницької області - ПрАТ Швейна фабрика «Бужанка» (табл. 1).

Табл. 1. Показники ефективності операційної діяльності підприємства ПрАТ Швейна фабрика «Бужанка» в 2012-2013 рр.

Показники	2012 р.	2013 р.	Індекси
1. Прибуток від операційної діяльності	(13,9)	(191,3)	13,8
2. Дохід від реалізації продукції	495,2	155,7	0,31
3. Витрати операційної діяльності	167,6	150,8	0,90
4. Власний капітал	(3,3)	(195,0)	59,1
5. Вартість майна	486,7	403,1	0,83
6. Середньооблікова чисельність працівників	10	10	1

Друга ітерація - розрахунок індексу зміни (І) кожного показника. Подібна інформація дозволяє побудувати матрицю індексів ефективності господарської діяльності підприємства (табл. 2). Матриці є інструментом опрацювання інформації, яку використовує керуюча система підприємства. Матричні методи можуть виступати як в ролі окремих повноцінних засобів опрацювання інформації з ціллю прийняття управлінських рішень, так і в ролі елемента інформаційної системи управління економічним розвитком підприємства. Третя ітерація передбачає визначення суми індексів зміни показників (Із):

Ізаг = І1 + І2 + ... +Іn                                                                     (1)

Одержана сума характеризуватиме узагальнений індекс ефективності управління формуванням доходів з операційної діяльності підприємства.

Четверта ітерація - обчислення вагомості досліджуваних показників (ώi). Відношення сукупного індексу відповідного показника до узагальненого індексу ефективності характеризує його вагомість. Число на перетині рядків і стовпчиків являє собою частку випадкової переваги одного показника над іншим. Таким чином, найбільший вплив на формування доходів з операційної діяльності ПрАТ Швейна фабрика «Бужанка» має власний капітал, для якого ώi = 0,786.

Табл. 2. Матриця індексів ефективності операційної діяльності підприємства ПрАТ Швейна фабрика «Бужанка» за 2012-2013 рр.

Індекси показників	1	2	3	4	5	6	Сукупний індекс	ώi
1. Прибуток від операційної діяльності	-	44,5	15,3	0,23	16,7	13,8	90,53	0,182
2. Дохід від реалізації продукції	0,02	-	0,34	0,005	0,37	0,31	1,045	0,002
3. Витрати операційної діяльності	0,07	2,9	-	0,02	1,08	0,9	4,97	0,010
4. Власний капітал	4,3	190,7	65,7	-	71,2	59,1	391	0,786
5. Вартість майна	0,06	2,7	0,92	0,01	-	0,83	4,52	0,009
6. Середньооблікова чисельність працівників	0,07	3,2	1,11	0,02	1,2	-	5,6	0,011
Узагальнений індекс ефективності (Ізаг)							497,67	1

Кінцева ітерація - обчислення рівня ефективності операційної діяльності. В процесі оцінки ефективності формування доходів з операційної діяльності підприємства ці доходи як результат цієї діяльності можуть бути співвіднесені як із певною сумою поточних витрат з цієї діяльності (повною собівартістю реалізованої продукції), так і з використаними окремими видами ресурсів.

Було виділено показники, яким має надаватись пріоритетне значення в процесі оцінки ефективності управління формуванням доходів з операційної діяльності підприємств.

В групі показників, що оцінюють доходи як результат операційної діяльності, головним показником ми обраємо коефіцієнт валової доходності поточних витрат (КВДпв):

,                                                                                (2)

де ВДрп - сума валового доходу з реалізації основної товарної продукції підприємства у відповідному періоді, тис. грн.

ПСрп - сума повної собівартості реалізованої основної товарної продукції підприємства у відповідному періоді, тис. грн.

З одного боку цей показник найбільш комплексно охоплює сформований дохід підприємства, а з іншого - дає найбільш інтегровану оцінку витрат ресурсів (поточних витрат), що були задіяні для його формування.

В групі показників, що оцінюють дохід як фінансовий ресурс (фінансовий базис) формування інших фінансових результатів операційної діяльності, головним показником обраємо коефіцієнт загальної прибутковості валового доходу підприємства (КЗПвд):

                                                                                  (3)

де ВПод - сума валового прибутку (прибутку до оподаткування) з операційної діяльності підприємства; тис. грн.

ВДод - сума валового доходу з операційної діяльності підприємства; тис. грн.

З одного боку, отримання передбаченого прибутку є основною метою управління формуванням доходів з операційної діяльності підприємства, а з другого - валовий прибуток найбільш комплексно характеризує цей вид фінансового результату з операційної діяльності.

Розрахунок обраних показників за даними звітності ПрАТ Швейна фабрика «Бужанка» свідчить про погіршення рівня ефективності операційної діяльності в 2012-2013 рр.: 1) коефіцієнт валової доходності поточних витрат в 2012 р. складав 1,35 і в 2013 р. знизився до рівня 0,8; 2) коефіцієнт загальної прибутковості валового доходу підприємства має відповідно по рокам негативні значення (-0,02) і (-1,2). Так, діяльність підприємства має бути скерована на отримання максимального прибутку в майбутньому. Ці показники можуть бути використані як критерії для цільового управління формуванням доходів з операційної діяльності підприємств легкої промисловості.