Управленческие решения на ОАО 'Химпром'

Курсовая работа

Управленческие решения на ОАО «Химпром»

Введение

инновационный решение управление

ОАО «Химпром» осуществляет выпуск широкой номенклатуры продукции. В товарный портфель входят:

¾      детали машин;

¾      АБС;

¾      сепараторы;

¾      фенопласт;

¾      полистирол.

Перед руководством стоит задача путем совершенствования товарного портфеля ОАО «Химпром» развить существующие товарные направления.

Для анализа существующего товарного портфеля применим матрицу БКГ. Для расчета темпов прироста рынка для каждого товара применим формулу 1, исходные данные для её расчета представлены в таблице 5 (см. Приложение А):

 (1)

Товарный портфель ОАО «Химпром» не является сбалансированным, хотя три поля из четырех заполнены, но отсутствуют товары, относящиеся к категории «Звезды». В сбалансированном портфеле в квадрате «Звезды» должен находиться хотя бы один товар. ОАО «Химпром» планирует ввести в товарный портфель два новых продукта: продукт 1 - новый материал на основе поликарбоната и пластика АБС и продукт 2 - пленка с термоэффектом.

В организации существуют группы продуктов, которые имеют устойчивые позиции на рынке и не требуют дополнительных вложений (АБС и полистирол). Они дают основную прибыль на развитие перспективных продуктов (детали машин). Так же имеются продукты жизненный цикл, которых подходит к концу (сепараторы и фенопласт), но в данном случае вывод их из товарного портфеля не целесообразен, так как данные продукты являются традиционными для данной организации и на них всё ещё существует спрос, они занимают устойчивые позиции на рынке.

Таким образом, можно сделать вывод о необходимости внесения изменений в товарный портфель организации для повышения эффективности её деятельности. Но в ситуации отсутствуют необходимые данные, которые позволили бы определить положение новых продуктов в товарном портфеле, а так же их влияние на эффективность работы ОАО «Химпром».

Для инновационного проекта имеется более полный объем данных, что позволит оценить не только его эффективность, но и влияние его реализации на деятельность организации. Необходимость данного проекта обусловлена так же высокой долей износа оборудования (см. Таблица 5, Приложение А). В ходе реализации инновационного проекта планируется разработать варианты замены оборудования и провести его модернизацию.

Таким образом, суть ситуации: необходимость развития существующих товарных направлений.

1. Анализ деятельности организации

Анализ текущего состояния финансово-хозяйственной деятельности предприятия:

1.      товарный портфель ОАО «Химпром» является несбалансированным (анализ матрицы БКГ). В товарном портфеле отсутствуют категория наиболее перспективных товаров («Звезды»). Эти товары имеют высокий спрос и лидируют на рынке.

2.      анализ непосредственного окружения ОАО «Химпром» свидетельствует о благоприятном состояние рынка. Основными факторами являются:

¾      отсутствие или невысокая конкуренция на внутреннем рынке. ОАО «Химпром» практически является монополистом по производству АБС;

¾      наличие возможности выхода на внешний рынок с пластиком АБС. Конкуренция высокая, но при этом качество продукции ОАО «Химпром» не уступает качеству аналогичной зарубежной продукции;

¾      основными потребителями продукции ОАО «Химпром» являются предприятия строительной отрасли, автомобилестроения и приборостроения. Существуют около 32 предприятий в разных городах России, которые являются постоянными потребителями продукции ОАО «Химпром».

3.      анализ показателей, характеризующих эффективность производства и реализации продукции:

¾      рентабельность реализованной продукции к затратам на производство. Среднее значение по отрасли для данного показателя составляет в 2010 г. 17%. Резкое повышение показателя рентабельности в 2010 г. в сравнение с 2009 г. (с -1% до 46%), говорит о принятие руководством эффективных мер в области повышения эффективности продаж;

¾      в 2010 г. наблюдается повышение себестоимости реализованной продукции по сравнению с 2009 г. на 202830 руб. Причины повышения себестоимости по данным ситуации установить не возможно;

¾      уровень износа оборудования в 2009 г. вырос на 5% по сравнению с 2008 г., а к 2010 г. на 12% по сравнению с 2009 г. Оборудование с высокой степенью износа работает менее продуктивно. Кроме того, высокий уровень износа оборудования может уменьшить эффективность работы предприятия.

Вывод. Результаты деятельности организации на основании анализа 3 лет работы можно охарактеризовать как удовлетворительные.

Так как начало реализации инновационного проекта планируется на 01.03.2012 г., а имеющиеся данные описывают динамику основных показателей в период 2008-2010 гг. необходимо осуществить прогноз изменения величины основных показателей ОАО «Химпром» (выручка от реализации, себестоимость). С помощью методов статистики, при этом выбираем модель, более точно описывающую существующую динамику показателей. Выбираем модель, имеющую наибольшую величину достоверности аппроксимации (R²).

Выручка от реализации в тыс. руб. Наиболее достоверным является полином 2 степени (R²=1). Существующая динамика показателей описывается уравнением y = 85630x² - 225320x + 3E+06 и отображена на графике (см. Рисунок 2). С помощью данного уравнения можно осуществить прогноз на период 2010-2012 годов. Аналогично для себестоимости продукции, наиболее достоверным является полином 2 степени (R²=1). Существующая динамика показателей описывается уравнением y = 76591x² - 154077x + 3E+06 и графиком, изображенным на рисунке 3.

Динамика показателей выручки от реализации в период 2008-2013 гг.

Динамика показателей себестоимости продукции в период 2008-2013 гг.

Таблица 1 - Прогнозные значения на период 2010-2012 года

Начало периода	Выручка от реализации, тыс. руб.	Себестоимость реализованной продукции, тыс. руб.
2008	2981290	2721960
2009	3012860	2797655
2010	3215690	3026531
2011	3468800	3287610
2012	4014150	3822849
2013	4682469	4511268

Если рассмотреть темп роста показателей, можно отметить, что в период 2011-2012 гг. наблюдается значительный рост обоих показателей, но к 2013 году темп роста себестоимости продукции опережает темп роста выручки. Это может быть связанно с ростом уровня износа оборудования и устаревшей технологией производства.

Но необходимо учитывать, что данные значение являются прогнозными и не учитывают влияние внешних и внутренних факторов.

Из вышеприведенных данных можно осуществить расчет чистой прибыли предприятия (как в предыдущих периодах, так и в прогнозируемых).

Таблица 2 - Расчет чистой прибыли предприятия на период 2007-2012 года

Начало периода	Выручка от реализации, тыс. руб.	Себестоимость реализованной продукции, тыс. руб.	Прибыль от реализации, тыс. руб.	Налог на прибыль (20%)	Чистая прибыль
2008	2981290	2721960	259330	51866	207464
2009	3012860	2797655	215205	43041	172164
2010	3215690	3026531	189159	37831,8	151327,2
2011	3468800	3287610	181190	36238	144952
2012	4014150	3822849	191301	38260,2	153040,8
2013	4682469	4511268	171201	34240,2	136960,8

Из данных таблицы 2 мы видим, что к 2013 г. происходит снижение объемов чистой прибыли ОАО «Химпром». Данное негативное изменение связанно с ростом себестоимости продукции, что говорит о необходимости совершенствования товарного портфеля организации.

2. Формулировка основной проблемы

Из всего вышеизложенного основными причинами необходимости совершенствования товарного портфеля ОАО «Химпром» являются:

¾      несбалансированность товарного портфеля организации;

¾      высокий износ оборудования;

¾      необходимость развития товарных направлений;

¾      возможность применения новых технологий для повышения качества и снижения затрат на производство;

¾      снижение оборачиваемости оборотного капитала, что говорит о снижение спроса на продукцию.

Таким образом, основной проблемой является снижение чистой прибыли предприятия из-за не эффективной политики в области управления товарным ассортиментом ОАО «Химпром».

Основной целью управленческого решения является поиск путей совершенствования товарного портфеля организации.

Для достижения данной цели необходимо проанализировать все возможные пути.

3. Разработка критериев оценки альтернатив

При оценке решений, применяемых для определения источников совершенствования товарного портфеля организации, наибольшую целесообразность применения представляют следующие показатели:

¾      объем средств необходимый для реализации различных вариантов совершенствования товарного портфеля, к_р1=0,3;

¾      период реализации управленческого решения, к_р2=0,3;

¾      риск, связанный с реализацией принятого управленческого решения, к_р3=0,2;

¾      критерии платежеспособности, к_р4=0,2.

Так же необходимо отметить, что если наиболее приемлемым способом совершенствования товарного портфеля станет инновационный проект, для оценки альтернативных вариантов его инвестирования будут использованы следующие показатели:

¾      объем средств необходимый для реализации инновационного проекта, к_р1=0,3;

¾      период кредитования, к_р2=0,3;

¾      объем средств, подлежащих возврату в качестве процентов, к_р3=0,05;

¾      риск, связанный с реализацией принятого управленческого решения, связанного с выбором метода инвестирования, к_р4=0,15;

¾      критерии платежеспособности (возможность ОАО «Химпром» погашать кредит), к_р4=0,2.

Обоснование коэффициента приоритета каждого критерия.

Стоимость и время почти всегда являются одними из основных критериев выбора того или иного решения. Чем меньше средств будет вложено в проект, тем быстрее он окупится и чем меньше времени потребуется для реализации проекта, тем быстрее будут получен результат, но необходимо учитывать, что снижение затрат и времени не должно отрицательно влиять на качество, безопасность самого проекта и результатов его реализации.

Критерии платежеспособности или возможность предприятия погашать кредит так же необходимо учитывать. Если у предприятия нет средств для финансирования проекта, либо для возвращения кредита предназначенного, то реализация данного проекта не целесообразна. В такой ситуации разумно будет отложить его реализацию до момента восстановления платежеспособности организации. Так же при оценке данного критерия необходимо учитывать влияние принятого управленческого решения на платежеспособность организации в будущем.

Риск присутствует всегда и во всех видах деятельности. Эффективной реализации проекта угрожают большое количество рисков, вследствие которых предприятие может понести большие потери материальных и денежных ресурсов. Учет рискованности принимаемого управленческого решения является неотъемлемой частью его оценки. Уровень приемлемого риска зависит от характера лица принимающего решение.

Если организация берет кредит, то она столкнется с тем, что ей придется возвратить кредитору не только сумму кредита, но и объем средств, подлежащих возврату в качестве процентов. И конечно для организации целесообразно выбрать ту форму кредита, которая позволит выплачивать проценты в меньшем объеме.

 

4. Разработка альтернатив

Альтернативные решения:

1.      пассивная стратегия;

2.      реализация первоначального плана инновационного проекта;

.        реализация инновационного проекта, с внесением изменений.

В рамках каждого из альтернативных решений необходимо рассмотреть и выбрать наиболее приемлемый вариант инвестирования:

¾      собственные средства предприятия;

¾      долгосрочный кредит (28% + гарантии, а так же возможность увеличения до 10% исходной ставки);

¾      среднесрочный кредит (ставка 28% годовых);

¾      краткосрочный кредит (ставка 25% годовых);

¾      финансовый лизинг (28% годовых).

Рассмотрим более подробно каждый вариант.

¾      Пассивная стратегия

Суть данного решения состоит в том, что предприятие продолжит свою деятельность без внесения изменений в свой товарный портфель и технологию производства существующей продукции.

При этом у предприятия отсутствует необходимость взятия кредита или использования собственных средств для реализации управленческого решения.

Но необходимо отметить, что при использовании пассивной стратегии основная проблема предприятия не будет решена и, как показывает прогноз, приведенный в Таблице 2, объем чистой прибыли к 2013 году снизится по сравнению с 2012 годом.

¾      Реализация первоначального плана инновационного проекта

В ходе реализации проекта планируется произвести замену оборудования необходимого для производства наиболее перспективных товаров. К таким товарам можно отнести АБС и полистирол в силу следующих обстоятельств:

1. данные продукты занимают стратегически важное значение в товарном портфеле организации («Дойные коровы»). Прибыль от продажи данных товаров направляется на развитие товаров лидирующих на рынке («Звезды»), а так же на внедрение на рынок новых товаров («Дикие кошки»);

2.      высокая доля данных товаров в общей доли рынка предприятия (АБС-75% и полистирол - 45%);

.        наибольший объем производства в общем объем производства предприятия;

.        планируется увеличить долю рынка АБС на 4%, а полистирола на 3%.

Основные характеристики проекта:

¾ длительность реализации проекта составляет 220 дней;

¾      общий объем средств необходимый для реализации проекта составляет 3731 тыс. руб. Общий объем предполагаемого для ввода оборудования 100000 тыс. руб. Итого: 103731 тыс. руб.;

¾  Реализация инновационного проекта, с внесением изменений

В процессе анализа инновационного проекта были выявлены два основных направления его совершенствования, которые позволят повысить его эффективность:

¾  сократить время реализации проекта;

¾      сократить объем средств, необходимых для реализации проекта.

Все необходимые расчеты приведены в Приложение В.

Основные показатели для первого направления совершенствования проекта:

¾  длительность реализации проекта - 150 дней;

¾           средства на реализацию проекта 3331 тыс. руб.;

¾      объем планируемого для ввода оборудования 100000 тыс. руб.;

Итого: 103331 тыс. руб.

Основные показатели для второго направления совершенствования проекта:

¾    длительность реализации проекта - 230 дней;

¾           средства на реализацию проекта 3273,5 тыс. руб.;

¾      стоимость оборудования 100000 тыс. руб. за вычетом средств идущих от продажи демонтированного оборудования (20100 тыс. руб.)

Итого: 83273,5 тыс. руб.

5. Оценка альтернатив

Первым этапом при оценке решений, связанных с совершенствованием товарного портфеля организации является оценка непосредственно самих решений, т.е.:

А1 - пассивная стратегия;

А2 - реализация первоначального плана инновационного проекта;

А3 - реализация инновационного проекта, с внесением изменений, касательно продолжительности проекта;

А4 - реализация инновационного проекта, с внесением изменений, касательно стоимости проекта.

Таблица 3 - Альтернативные варианты совершенствования товарного портфеля организации

		Коэффициент приоритета	Альтернативные варианты решений
			А1	А2	А3	А4
Критерии выбора	объем средств необходимый для реализации управленческого решения	0,3	0 тыс. руб.	103731 тыс. руб.	113331 тыс. руб.	83273,5 тыс. руб.
	период реализации принятого управленческого решения	0,3	0 дней	220 дней	150 дней	230 дней
	риск, связанный с реализацией принятого управленческого решения	0,2	высокий	средний	средний	средний
	критерии платежеспособности	0,2	платеже- способна	платеже- способна	платеже- способна	платеже- способна

Оценка производится по 5-балльной шкале.

Таблица 4 - Оценка альтернативных вариантов повышения эффективности реализации инновационного проекта

		Коэффициент приоритета	Альтернативные варианты решений
			А1	А2	А3	А4
Критерии выбора	объем средств необходимый для реализации управленческого решения	0,3	5	3	2	4
	период реализации принятого управленческого решения	0,3	5	3	4	2
	риск, связанный с реализацией принятого управленческого решения	0,2	1	4	3	5
	критерии платежеспособности	0,2	2	4	3	5

Оценка эффективности альтернативных решений:

Э_А1=5*0,3+5*0,3+0,2*1+0,2*2=3,6

Э_А2=3*0,3+3*0,3+4*0,2+4*0,2=3,4

Э_А3=2*0,3+4*0,3+3*0,2+3*0,2=3,4

Э_А4=4*0,3+2*0,3+0,2*5+0,2*5=3,8

Таким образом, наиболее эффективным можно считать сокращение объема средств необходимого для реализации проекта.

Обоснование оценок.

Критерий 1. Решению А1 была присвоена оценка 5, так как оно не потребует от организации ни каких средств для своей реализации. Решению А2 была присвоена оценка 3, так как его реализация потребует от организации вложения средств в размере 103731 тыс. руб., но при этом решение А3 потребует от организации дополнительных средств в размере 113331 тыс. руб. (оценка 2) Эта сумма является достаточно весомой при условие стремления к низким затратам, а решение А4 позволит сократить объем средств необходимых для реализации первоначального плана проекта на 20457,5 тыс. руб. и составит 83273,5 тыс. руб. Принятие данного решения позволит достичь цели - минимальных затрат средств на реализацию проекта (оценка 4).

Критерий 2. Решению А1 была присвоена оценка 5, так как принятие данного решения не потребует времени, так как не предполагает ни каких действий со стороны организации по совершенствованию товарного портфеля.

Решению А3 была присвоена оценка 4, так как принятие данного решения позволит сократить период реализации первоначального проекта на 70 дней. Это позволит организации сократить простой производства во время установки оборудования и быстрее начать производство продукции, а следовательно и получения прибыли. Принятие данного решения позволит достичь цели - минимальных затрат времени на реализацию проекта.

Решение А2 потребует более длительного периода времени на реализацию (оценка 3). Так как решение А4 потребует дополнительного времени (больше на 10 дней, чем А2) для установки и пуска оборудования, что может повлечь потерю заказов на продукцию компании, данное решение получило оценку 2.

Критерий 3. При оценке данного критерия необходимо учитывать, что чем выше оценка, тем ниже риск.

Решение А1 является наиболее рискованным, так как бездействие может привести к снижению чистой прибыли предприятия и более высоким темпам роста себестоимости продукции, что может сильно повлиять на финансовом состоянии предприятия (оценка 1).

С принятием решения А3 связаны следующие риски:

¾      не соблюдение сроков изготовления оборудования, а так же его установки;

¾      поставка не качественного оборудования;

¾      дополнительные затраты, связанные с сокращением сроков, не учтенные на этапе предварительного анализа.

Всё это может привести к отклонению от первоначальной цели, т.е. минимальных затрат времени на реализацию проекта, а так же потребует дополнительных затрат средств. Данное решение получило оценку 3, так как при грамотном управление возможно избежать или снизить негативное влияние наступления рискового события. При этом данное решение потребует большего объема вложений средств, что повысит его рискованность.

Принятие решение А2, связанно со следующими рисками:

¾      не соблюдение сроков изготовления оборудования;

¾      ошибки при демонтаже оборудования (что снизит стоимость оборудования);

¾      не качественная работа сотрудников и срыв сроков;

¾      возможность потери заказов на продукцию.

Так как принятие данного решения направлено на снижение затрат средств, а все вышеперечисленные риски приводят к дополнительным расходам, а так же потерям времени (при чем необходимо учитывать, что период реализации данного решения дольше на 10 дней, чем первоначально планируемый). Данное решение получило оценку 5, так как при грамотном управление возможно избежать или снизить негативное влияние наступления рискового события. И оно потребует меньших затрат предприятия.

Решение А2 получило оценку 4, так как хотя ему и присущи риски решений А3 и А4, но оно потребует средних по размеру вложений средств.

Критерий 4. Оценка данного критерия основана на прогнозе чистой прибыли в 2012 году (153040,8 тыс. руб.). При этом необходимо учитывать, что данный размер прибыли является прогнозным значением и может превышать, или быть ниже, фактического размера чистой прибыли предприятия в 2012 г.

Хотя Решение А1 не потребует дополнительных вложений средств, но использование пассивной стратегии окажет сильное негативное воздействие на платежеспособность организации в будущем (оценка 1).

Решение А2 потребует средств в размере 103731 тыс. руб. Сравнив данное значение с прогнозируемым размером чистой прибыли (153040,8-103731=49309,8 тыс. руб.) можно сделать вывод о платежеспособности предприятия. Но как уже отмечалось ранее, размер чистой прибыли является прогнозным, и существует риск снижения размера чистой прибыли, что может привести к неплатежеспособности организации. Оценка - 4.

Решение А3 потребует средств в размере 113331 тыс. руб. Сравнив данное значение с прогнозируемым размером чистой прибыли (153040,8-113331=37709,8 тыс. руб.) можно сделать вывод о платежеспособности предприятия. Но как уже отмечалось ранее, размер чистой прибыли является прогнозным, и существует риск снижения размера чистой прибыли, что может привести к неплатежеспособности организации. Оценка - 3.

Решение А4 потребует средств в размере 83273,5 тыс. руб. Сравнив данное значение с прогнозируемым размером чистой прибыли (153040,8-83273,5=69767,3 тыс. руб.) можно сделать вывод о платежеспособности предприятия. Существует риск снижения размера чистой прибыли, что может привести к неплатежеспособности организации, но настолько сильное отклонение фактического размера прибыли от прогнозируемого маловероятно. Оценка - 4.

Так как наиболее эффективным направлением совершенствования товарного портфеля организации и развития её товарных направлений стала реализация инновационного проекта, с внесением изменений, касательно стоимости проекта, то необходимо оценить различные варианты его инвестирования.

Таблица 5 - Альтернативные варианты инвестирования инновационного проекта

		Коэф. приори тета	Альтернативные варианты решений инвестирования
			А4.1	А4.2	А4.3	А4.4	А4.5
Критерии выбора	объем средств необходимый для реализации инновационного проекта	0,3	83273,5 тыс. руб.	104091,87 тыс. руб.	174637,19 тыс. руб.	416775,6 тыс. руб.	183919,52 тыс. руб.
	период кредитования	0,3	выплата производится сразу	1 год	3 года	5 лет	6 лет
	объем средств, подлежащих возврату в качестве процентов	0,05	0	20818,37 тыс. руб.	91363,69 тыс. руб.	333501,5 тыс. руб.	100640,02 тыс. руб.
	риск, связанный с реализацией принятого управленческого решения, связанного с выбором метода инвестирования	0,15	низкий	низкий	средний	низкий	высокий
	критерии платежеспособности	0,2	платеже- способна	платеже- способна	платеже- способна, в первые 2 года	платеже- способна	платеже- Способна, в первые 2 года

Таблица 6 - Оценка альтернативных вариантов инвестирования инновационного проекта

		Коэффициент приоритета	Альтернативные варианты решений инвестирования
			А4.1	А4.2	А4.3	А4.4	А4.5
Критерии выбора	объем средств необходимый для реализации инновационного проекта	0,3	5	4	3	1	2
	период кредитования	0,3	4	4	3	2	1
	объем средств, подлежащих возврату в качестве процентов	0,05	5	1	3	1	2
	риск, связанного с выбором метода инвестирования	0,15	2	1	3	2	4	0,2	4	2	4	1	5

А4.1 - собственные средства;

А4.2 - краткосрочный кредит сроком на 1 год под 25% годовых;

А4.3 - среднесрочный кредит сроком на 3 года под 28% годовых;

А4.4 - долгосрочный кредит сроком на 5 лет под 38% годовых;

А4.5 - финансовый лизинг сроком на 6 лет под 28% годовых.

Оценка эффективности альтернативных решений финансирования проекта:

Э_А4.1=5*0,3+0,3*4+0,05*5+0,15*2+0,2*4=4,05

Э_А4.2=4*0,3+0,3*4+0,05*1+0,15*1+0,2*2=3

Э_А4.3=3*0,3+0,3*3+0,05*3+0,15*3+0,2*4=3,2

Э_А4.4=1*0,3+0,3*2+0,05*1+0,15*2+0,2*1=1,45

Э_А4.5=2*0,3+0,3*1+0,05*2+0,15*4+0,2*5=2,6

Таким образом, наиболее эффективным можно считать финансирование проекта за счет собственных средств предприятия.

Обоснование оценок.

Критерий 1. Баллы были распределены в соответствие с величиной объема средств необходимого для реализации проекта. Оценка альтернативы А4.1 - 5, так как она требует наименьшего объема средств (83273,5 тыс. руб.), альтернативе А4.4 оценка 1, так как она требует наибольшего объема средств (416775,6 тыс. руб.).

Критерий 2. Альтернативы А4.1 и А4.2 получили одинаковый балл - 4, так как они потребуют примерно равных сроков и единовременных выплат средств.

Баллы для оставшихся 3 альтернатив распределялись в соответствие с затратами времени: альтернатива А4.3 получила 3 балла, так как потребует среднее количество времени (3 года), А4.4 получила 2 балла (5 лет) и А4.5 - наибольшее количество времени (6 лет).

Критерий 3. Баллы распределялись следующим образом. Альтернатива А4.1 получила 5 баллов, так как не требует дополнительных затрат в виде суммы процента по кредитам. При осуществление оценки А4.2 (1 балл) было произведено сравнение её условий с условиями осуществления А4.1. В процессе сравнения была выявлена не целесообразность переплаты 20818,37 тыс. руб. (т.е. в А4.2 происходит выплата дополнительных средств, при том что условия аналогичны условиям реализации А4.1). Альтернатива А4.4 получила 1 балл, так как потребует наибольшего объема средств, выплачиваемых в качестве платы за предоставление кредита. А4.3 получила 3 балла, так как потребует средний объем средств, а А4.5 потребует больше средств, чем альтернатива А4.3, но меньше, чем А4.4. Балл - 2.

Критерий 4. Для всех альтернатив присущ риск несовпадения планируемого и фактического объема чистой прибыли. А4.1 получила 2 балл, так как является наиболее рискованным, при этом используются исключительно собственные средства предприятия, но необходимо отметить, что А4.2 требует больший объем средств и выплата производится единовременно, поэтому оценена в 1 балл. А4.3 получила 3 балла, так как в соответствие с планом погашения кредита существует запас средств, позволяющий сделать вывод о платежеспособности организации в период выплаты кредита. А4.4 получила 2 балла, оценить возможность выплаты кредита возможно только в период до 2013 года, дальнейшее прогнозирование характеризуется, возможно, ещё большим отклонением фактического размера прибыли от запланированного. А4.5 получила 4 балла, так как в соответствие с планом выплат лизинговых платежей с каждым годом выплаты снижаются вероятность их выплат организацией высокая.

Критерий 5. Альтернатива А4.1 получила 4 балла, так как в соответствие с прогнозом, чистая прибыль превысит объем средств требуемых организации для реализации проекта на 69767,3 тыс. руб. (153040,8-83273,5=69767,3), но балл снят из-за возможности не совпадения фактической прибыли полученной в 2012 г. организацией с запланированным размером. Альтернатива А4.2 получила 2 балла так как этот вариант потребует 104091,87 тыс. руб., что только на 48948,93 тыс. руб. И не стоит исключать такую большую ошибку в размере планируемой чистой прибыли в 2012 году. Альтернатива А4.3 получила 4 балла так как в соответствие с планом погашения кредита существует запас средств, позволяющий сделать вывод о платежеспособности организации в период выплаты кредита. А4.4 получила 1 балл, оценить возможность выплаты кредита возможно только в период до 2013 года, дальнейшее прогнозирование характеризуется, возможно, ещё большим отклонением фактического размера прибыли от запланированного. А4.5 получила 5 баллов, так как в соответствие с планом выплат лизинговых платежей с каждым годом выплаты снижаются вероятность их выплат организацией высокая.

Таким образом, повысить эффективность реализации инновационного проекта позволит снижение объемов средств необходимых для реализации проекта и финансирование проекта за счет собственных средств организации.

6. Согласование выбранного решения

Принятие данного решение требует согласования его со следующими должностными лицами:

¾      Начальник финансового отдела. Он должен провести работу по оценке финансового состояния предприятия и возможности финансирования проекта из собственных средств ЗАО «Химпром». А так же оценить потери от простоя производства во время переоборудования. Необходимо согласовать план финансирования проекта.

¾      Начальник производства. Необходимо согласовать план реализации проекта, в части касающейся периода остановки производства и установки оборудования.

¾      Партнеры предприятия. Необходимо согласовать план поставок АБС и полистирола, так как из-за приостановки их производства в период проведения демонтажа и установки оборудования возможно перебои с поставкой данных продуктов.

¾      Руководитель предприятия-производителя оборудования. Необходимо согласовать стоимость оборудования, условия обслуживания (гарантийного и послегарантийнова) и другие условия. Результатом станет договор между ЗАО «Химпром» и предприятием-производителем оборудования, который будет подписан после вынесения решения Совета директоров о необходимости реализации проекта.

¾      Руководитель предприятия, которое осуществит закупку демонтированного оборудования. Так как выбранное управленческое решение предусматривает продажу демонтируемого оборудования, то необходимо согласование данного действия с руководством предприятия, которое осуществит закупку демонтированного оборудования путем заключения договора купле-продажи оборудования. В данном договоре будут отражены все условия, связанные с продажей оборудования, а именно стоимость оборудования, условия демонтажа, транспортировки и другие условия. Данный договор так же будет подписан после вынесения решения Совета директоров о необходимости реализации проекта.

¾      Совет директоров (акционеры предприятия). Так как было принято решение финансирования инновационного проекта из собственных средств предприятия, необходимо получить согласие акционеров компании на данное действие. Для этого необходимо созвать собрание, на котором пройдет голосование по поводу принятия данного управленческого решения. Для этого необходимо подготовить план собрания, в котором кратко будет обозначена цель проведения совещания, основные характеристика результатов деятельности предприятия, основные характеристики проекта, краткое обоснование необходимости реализации проекта и принятия управленческого решения, связанного с повышением его эффективности. Так же лицу, проводящему собрание, необходимо подготовить презентацию, которая будет содержать основные характеристики проекта, план мероприятий по реализации проекта, что позволит акционерам наглядно увидеть эффект от реализации проекта.

По результатам общего собрания акционеров будет оформлен протокол, в котором будут отражены основные характеристики проекта, план его реализации и согласие акционеров на их проведение.

Если в ходе Собрания в план реализации проекта были внесены изменения, то необходимо повторить процедуру согласования с теми участниками проекта, которых касаются данные изменения.

Ответственным за подготовку и согласование плана реализации инновационного проекта является заместитель генерального директора по производству. На Собрание акционеров план реализации проекта презентует Генеральный директор.

7. План реализации инновационного проекта

Составление плана реализации принятого управленческого решения (см. таблица 11)

Таблица 7 - План реализации инновационного проекта на ЗАО «Химпром»

Мероприятия	Срок реализации	Исполнители	Лица, контролирующие исполнение	Объем и перечень необходимых документов
Исследование перспективных направлений товарной политики	01.03.2012 г. - 29.03.2012 г.	Специалисты сторонней организации	Начальник отдела маркетинга	Отчет о результатах анализа (разовый)
Оценка состояния производственных мощностей, необходимых для производства товаров и услуг	30.03.2012 г. - 17.04.2012 г.	Начальник производства АБС Начальник производства полистирола	Зам. ген. директора по производству	Отчет о результатах оценки (разовый)
Принятие решения о модернизации или замене оборудования в технологическом процессе	18.04.2012 г.- 27.04.2012 г.	Зам. ген. директора по производству	Генеральный директор	-
Формирование вариантов замены оборудования в технологическом процессе	28.04.2012 г.- 8.05.2012 г.	Начальник производства АБС Начальник производства полистирола	Генеральный директор	Отчет о результатах анализа (от начальников производств) (разовый) Решение Генерального директора о замене оборудования (разовый)
Согласование решения о замене оборудования с: финансовым директором;	Общее время 9.05.2012 г.- 12.05.2012 г.	Зам. ген. директора по производству	Генеральный директор	Результат - План реализации инновационного проекта
начальниками производств АБС и полистирола; партнерами предприятия, руководителем предприятия производителя оборудования, руководителем предприятия закупщика оборудования
Оценка рисков проекта и разработка мероприятий по их минимизации	13.05.2012 г. - 14.05.2012 г.	Риск-менеджер предприятия	Генеральный директор	Отчет о результатах анализа (разовый) План мероприятий по минимизации рисков (разовый)
Согласование плана реализации проекта с Собранием акционеров	15.05.2012 г.	Генеральный директор	-	Протокол Собрания акционеров
Заключение договора купли - продажи оборудования с предприятием-производителем оборудования для производства АБС	16.05.2012 г.	Зам. ген. директора по производству	Генеральный директор	Договор купле-продажи (разовый)
Заключение договора купли - продажи оборудования с предприятием-покупателем демонтируемого оборудования для производству АБС	16.05.2012 г.	Зам. ген. директора по производству	Генеральный директор	Договор купли-продажи (разовый)
Подготовка к установке нового оборудования и демонтаж старого оборудования	5.07.2012 г. - 19.07.2012 г.	Рабочие предприятия	Начальник производства АБС Зам. ген. директора по производству	Акт демонтажа оборудования (разовый)
Поставка нового оборудования	19.07.2012 г.	Предприятие-производитель оборудования	Зам. ген. директора по производству	Акт поставки оборудования (разовый)
Установка оборудования	19.07.2012 г. - 29.07.2012 г.	Специалисты предприятия-производителя оборудования	Начальник производства АБС Зам. ген. директора по производству	Акт установки оборудования (разовый)
Пуско-наладочные работы	29.07.2012 г. - 3.08.2012 г.	Специалисты предприятия-производителя оборудования	Начальник производства АБС Зам. ген. директора по производству	Акт пуска оборудования (разовый)
Оплата нового оборудования	3.08.2012 г.	Финансовый директив	Предприятие-производитель оборудования	Счет-фактура (разовый)
Производство и реализация	3.08.2012 г.	Начальник производства АБС	Генеральный директор	Приказ по предприятию (разовый)
Заключение договора купли - продажи оборудования с предприятием-производителем оборудования для производства полистирола	3.08.2012 г	Зам. ген. директора по производству	Генеральный директор	Договор купле-продажи (разовый)
Заключение договора купли - продажи оборудования с предприятием-покупателем демонтируемого оборудования для производства полистирола	3.08.2012 г	Зам. ген. директора по производству	Генеральный директор	Договор купли-продажи (разовый)
Подготовка к установке нового оборудования и демонтаж старого оборудования	22.08.2012 г. - 6.09.2012 г.	Рабочие предприятия	Начальник производства полистирола Зам. ген. директора по производству	Акт демонтажа оборудования (разовый)
Поставка нового оборудования	6.09.2012 г.	Предприятие-производитель оборудования	Зам. ген. директора по производству	Акт поставки оборудования (разовый)
Установка оборудования	6.08.2012 г. - 6.09.2012 г.	Специалисты предприятия-производителя оборудования	Начальник производства полистирола Зам. ген. директора по производству	Акт установки оборудования (разовый)
Пуско-наладочные работы	7.09.2012 г. - 17.09.2012 г.	Специалисты предприятия-производителя оборудования	Начальник производства полистирола Зам. ген. директора по производству	Акт пуска оборудования (разовый)
Оплата нового оборудования	17.09.2012 г.	Финансовый директор	Предприятие-производитель оборудования	Счет-фактура (разовый)
Производство и реализация	17.09.2012 г.	Начальник производства АБС	Генеральный директор	Приказ по предприятию (разовый)
Предоставление отчета о результатах реализации проекта	17.10.2012 г.	Генеральный директор	Собрание акционеров	Протокол Собрания акционеров

Заключение

Для количественной оценки результатов принятия управленческого решения используем следующие характеристики:

¾      выручка предприятия;

¾      себестоимость продукции;

¾      чистая прибыль.

Для этого используем метод корреляционно-регрессионного анализа.

Предположим, что первоначальный прогноз сбылся и к началу 2012 году в распоряжение предприятия была получена чистая прибыль в размере 153040,8 тыс. руб. Выручка от реализации составила 4014150 тыс. руб., а себестоимость продукции составила 3822849 тыс. руб.

Таблица 8 - Результат принятия управленческого решения

Начало периода	Выручка от реализации, тыс. руб.	Себестоимость реализованной продукции, тыс. руб.	Прибыль от реализации, тыс. руб.	Налог на прибыль (20%)	Чистая прибыль
2011	3468800	3287610	181190	36238	144952
2012	4014150	3822849	191301	38260,2	153040,8
2013	4181093	3955448	225645	45129	180516
2014	4419436	4165282	254154	50830,8	203323,2

По данным таблицы можно сделать вывод, что реализация инновационного проекта позволила снизить темп роста себестоимости продукции, за счет использования технологий, позволяющих снизить затраты ресурсов. Новое оборудование позволило производить больший объем продукции и повысить её качество. В результате увеличилась чистая прибыль предприятия. Это позволит направить её в разработку новых видов продукции и увеличить вложения в продукт - детали машин, что обеспечит их переход в квадрат Звезды матрицы БКГ.

Можно предположить, что новый товарный портфель ЗАО «Химпром» будет выгладить следующим образом:

Так как продукт 1 является видом пластика АБС, новое оборудование позволит занять ему достаточно большую долю в портфеле организации и выведет его в «Звезды». Продукт 2 является совершенно новым для организации и займет небольшую долю в портфеле ЗАО «Химпром» и потребует больших затрат денежных средств, которыми будет располагать организация благодаря реализации инновационного проекта.

Будет сформирован сбалансированный и совершенный товарный портфель.